现代企业采购成本管理的重要性

现代企业采购成本管理的重要性（共9篇）

现代企业采购成本管理的重要性 篇1

现代企业采购成本控制的重要性

专业 ：物流管理 班级 ：1003班 姓名 ：纪耀华 学号 ：2010112863

现代企业采购成本控制的重要性

摘要：

成本管理是企业日常管理工作的中心工作之一，也是实现效益的重要手段，在生产经营过程中有着相当重要的作用。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。在市场经济不断发展的今天，现代企业制度也在逐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被广大管理者所重视。本文主要从采购成本管理中存在的一些问题入手，就这些问题产生的原因进行了思考和分析，使现代企业更加注重成本管理。

关键词： 采购现状 重要性 成本控制 对策 ABC分析

（一）采购发展现状

经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。

在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。

采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企 业的竞争力发挥了重要作用。

由此，我们不能再如以往那样认为采购是相对独立的面向物料的业务活动，而应将采购放入企业整个系统运作的过程中来思考。并且更进一步关心与供应商关系的发展，将供应商亦作为企业的一项战略资源，制定采购过程新的策略，将采购过程集成于企业的各个业务过程中进行思考，获得整体过程效益最优化。采购活动是企业降低成本、获取利润的“第三源泉”，采购的战略地位己经不可忽视。

（二）供应链环境下采购管理的重要性

采购是将物资从资源市场的供应商手中，通过商流和物流过程转移到用户手中的过程。采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，作为供应链管理的重要环节尤其是始端环节，采购管理具有十分重要的作用。

1、供应链环境下

采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在增加生产率，降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。、采购供应物的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏 企业能不能生产出合格的产品，保证产品的质量，很大程度上取决于所采购原材料的质量。原材料质量不好必然容易导致产品质量出问题，进一步导致成品返工、退货等种种情况，在供应链的环境下，这些问题导致的供应链不顺畅和整体利益的损失的情况更为严重。

3、物资采购与管理直接影响到成本和利润的升降

采购成本是产品成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管 理费用等。采购成本过高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须采用先进的采购手段，通过规范采购管理，整合供应链资源，在保证供应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益和竟争力。

总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切措施以降低成本，提高利润。企业日益认识到了采购的重要性，采购通过自身的革新，已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。

（三）对采购活动的战略地位研究

著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高利润率是企业的第二利润源。现在，随着竟争的逐渐加剧，同时由于客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间已经越来越小了。采购活动的战略地位从 80 年代后期才被国内外企业充分认识，以前采购活动只被认为是补充库存的一种途径，低于安全库存就采购，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等。而现在采购活动的战略地位被逐渐认识，认为是企业的“第三利润源”。因此，企业要在竞争中保持有利的位置，获取超额利润，就必须开发企业的第三利润源，即加强采购管理，降低采购成本来实现利润增加。

（四）企业采购成本控制方法

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到 50%以上，因此控制好材料成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

（1）建立、完善采购制度，作好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:

1、建立严格的采购制度

建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度

对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在己归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要指定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

3、建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能 超过档案中价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季或半年进行一次。

4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩

财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。

（2）降低采购成本的有效方法

1、集中采购——扩大采购规模优势

通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施, 海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进, 就使得海尔 集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

2、寻求替代——合理优化资源配置

当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。

3、联合采购——中小企业联合抵御风险项目经理圈子

集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模, 根本不可能实现集中。在采购价格问题上, 小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下, 中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

4、第三方采购——国内企业尚未接受

顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织, 直接采购成本降低了15%以上，Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而,国内企业 对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟, 彼此之间的利益很难长时间维持。

（五）控制采购成本的ABC分析法研究

一般来说，企业的物资种类繁多、价格不等、数量不均，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，因此，对所有品种均给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用，应对物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分析法的基本思想。

1、ABC分析法是20/80原理的一种应用。

20/80 原理指出存在着重要的“少数”-20 和不重要的“多数”-80。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”—花 80%的时间与精力在最重要的20%上，将得到 80%的回报；而在另外的80%上，只需花费20%的精力，即能得到不错的结果。

2、ABC分析法是将手头的库存按货币占用量分为三类。为了确定ABC分析法所需要的货币量，将每个品种库存的需求量与每件库存的成本相乘。A 级是货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的 15%，但用于它们的库存成本却占到总数的70%-80%.B 级是货币量中等的库存，这些品种占全部库存的 30%，占总价值的 15%-25%。那些货币量较低的为C级库存品种，它们只占全部货币量的 5%，但却占库存总数的55%。

3、任何采购物品可区分为ABC三类不同部分:

A 类物品。高值—其价值占总采购总值70%-80%的相对 少数物品，通常为物品的15%-20%。

B 类物品。中值—其总值占采购总值的15%-20%，物品数居中，通常为物品的30%-40%。

C 类物品。低值—其采购总值几乎可以忽略不计，占5%-10%，是物品的大多数，通常占60%-70%。

因此，利用ABC分析法可以保证确定更好的预测、现场控制、供应商的信赖度以及减少安全库存和库存投资。通过将物料分级，采购经理就能为每一级的物料品种制定不同的策略，实施不同的控制。

（六）结论

企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。

采购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。由过去企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式，被客户和供应商之间协作降低成本（双赢）的方式所代替。寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。

现代企业采购成本管理的重要性 篇2

绩效考核是绩效管理的关键环节, 绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的方法, 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系, 并将其贯彻实施, 才能确保绩效考核的实效性, 否则无论绩效考核体系设计得多么的完美, 如果不付诸实践, 只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文, 不起任何作用。

另外, 绩效考核是与组织的战略目标相连的, 它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

一.采购考核的目的

完善的采购绩效考核系统, 更应是一种验证采购活动和采购战略是否与组织战略相一致的方法, 不能只用来监控采购部门业务的操作。采购的绩效考核标准应与公司的业务目标一致, 公司应通过考核评价系统和反馈系统形成适合公司发展的采购方案和采购战略。

二.采购绩效评估指标体系

1. 采购绩效的评估

要想了解采购工作的绩效, 进而对采购过程进行控制, 就必须先了解从哪些方面去衡量绩效。采购工作的原则是以最少的资源消耗实现预定的采购目标, 因而衡量其绩效可以从采购效果和采购效率两个方面着手。其中, 采购效果对应采购工作范围各个环节的运作状况, 而采购效率对应采购部门的工作能力。

(1) 采购效果

采购效果是通过采购流程各个环节的工作能够实现预定目标的程度。

(1) 货物价格与成本

采购价格与成本这个衡量尺度主要涉及两个方面:

采购价格/成本控制。

采购成本降低。

(2) 采购货物质量

(3) 采购物流

这里的采购物流是指采购货物的订货、交货、库存控制等方面的工作。具体说来包括以下活动:

及时、准确的订货控制;

供应商供货可靠性控制;

交货与库存控制。

(2) 采购效率

采购效率是指为了实现预定的采购目标, 控制计划消耗和实际消耗之间的关系, 它直接决定于采购工作的能力。这就与为实现采购目标所需的资源及相关的采购活动有关, 并涉及采购工作组织和管理的各个方面, 组织和管理越规范, 资源的功能发挥得越充分, 采购目标的实现就越有效率。实现采购目标所需的资源包括:

(1) 采购人员。

(2) 采购管理。

(3) 采购程序。

(4) 采购信息系统。

2.采购绩效指标

(1) 价格与成本指标

采购的价格与成本指标包括控制性指标和参考性指标。控制性指标是指展示采购改进过程及成果的指标, 包括采购降价比率、平均付款周期、本地化比率等。

参考性指标是计算采购相关指标的基础, 是展示采购规模、了解采购人员及供应商工作量的指标, 同时也是采购过程进行控制的依据和出发点。

主要包括单个采购人员年采购额、年人均采购额、年采购总额、供应商年平均采购额、各供应商年采购额、各采购物品年度采购基价及年平均采购基价等。

(2) 质量指标

质量指标主要衡量供应商所提供的产品的质量情况及供应商的整体质量水平, 包括产品质量水平和供应商质量体系两个方面:

(1) 产品质量水平 (来料质量水平)

(2) 供应商质量体系

(3) 采购物流指标

采购物流指标主要用来衡量采购物流各环节的工作情况, 包括以下四个方面的指标:

(1) 涉及订货工作的指标, 包括平均订货时间、平均订货规模、最小订货数量、订单变化的接受率、季节性变化接受率、平均订单确认时间等。

(2) 涉及供应商供货的指标, 包括供应商供货可靠性、已交货数量/未交货数量、实行“JIT”的供应商数目与比例、供应商采用MRP (物料需求计划) 或ERP (企业资源计划) 等系统的程度等。

(3) 涉及交货与货物接收的指标, 包括准时交货率、首次交样周期、正常交货周期、交货频率、交货的准确率、平均交货运输时间、在途存货总量、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、平均退货或补货时间等。

(4) 涉及库存与周转的指标, 包括原材料库存量、库存周期、存货周转率等。

(4) 采购效率指标

采购效率指标是涉及采购组织与管理, 与采购能力相关的指标。

(1) 采购部门人员。主要包括采购部门人数、各项工作分工人数、采购人员年龄、工作年数、受教育程度、平均培训时间、培训计划与实施情况、人才流失率等。

(2) 采购管理。主要包括采购人员时间结构 (在办公室处理事务时间、在外访问供应商时间等及各项时间的比例) 、采购部门人员的考勤、采购部门人员的薪酬制度等, 还包括供应商管理的各项指标。

三.考核系统的开发

企业应开发一个数据库, 用来收集考核所需要的数据。而数据库建成之后的维护也至关重要, 需要投入很多精力。毕竟只有有效分析和整理已经收集到的数据, 才能从中得到准确的信息, 最终用于企业的考核和绩效评估。

四.奖酬反馈体系

1.对于组织内员工的奖酬激励

公司为了使员工行为与采购目标相一致, 促进采购目标的顺利达成, 必须需要恰当的奖酬体系来鼓励员工发展。应有的主要奖酬手段包括:

(1) 员工荣誉激励;

(2) 给予员工更高的薪金或更丰富的福利待遇;

(3) 给予员工更大的决策权;

(4) 让员工有机会职务提升;

(5) 让员工持有本公司的一定股份。

2. 对于供应商的激励措施

制订有效的供应商激励体制, 以使供应商在与公司的长期的合作中保持一定的积极性, 使整个供应链的运作更加顺畅, 最终实现共赢的目标。一般而言, 公司可以采用如下几种激励模式:

(1) 订单激励:给予年度优秀的供应商更大的订单比例和订货批量;

(2) 价格激励:给予供应商相应的价格奖励;

(3) 信息激励:提高和优秀供应商的信息共享程度, 增强双方的合作的透明度, 通过信息共享的提高, 促使双方合作更加顺畅并降低运作成本;

(4) 商誉激励:商誉是是一个企业的无形资产, 是其它企业对公司的评价和公司在公众中的声誉。商誉能反应企业的社会地位。对于优秀的供应商, 公司可以给予肯定及适当的宣传, 这样有助于其提高市场竞争力, 从而增加利润;

(5) 新产品/新技术的共同开发:通过与供应商共同开发新产品/新技术, 可以提高产品开发效率, 缩短开发周期, 使双方配合更紧密, 有利于更好的开拓市场, 降低研发成本。

(6) 淘汰激励:优胜劣汰, 为供应商树立一种危机激励机制, 可使供应商能够跟上企业的迅猛发展并且使供应链的竞争达到较高的水平。

现代企业采购成本管理的重要性 篇3

论人力资源管理在现代企业管理中的重要性 作者：张永卫

来源：《科技创新导报》2012年第13期

摘 要:随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此,人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。下面我们就企业中人力资源管理的重要性、人力资源管理中存在的问题以及应对策略等几个问题进行讨论。

关键词:资源管理激励措施

中图分类号:G2 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)05(a)-0215-0

1现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。1 人力资源管理对企业发展的重要性

人力资源管理是人与事的最佳结合,是开发人的潜力,创造财富的原动力,在现代企业管理中起着举足轻重的作用。

当前世界经济呈现全球化趋势,全球性企业越来越多的出现在我们的视野,企业在国际范围内竞争日趋激烈。但最终必然是人力资源能力的竞争,是人才数量和质量的竞争,也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势,将直接关系到企业的成败。当前我国企业人力资源管理方面存在的问题及原因

我国人力资源非常丰富,这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富,但是我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距、存在较多的问题。

2.1 用人机制不健全

(1)管理体制不顺,还存在有传统的管理模式

在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,被定位为后勤服务部门。

(2)观念落后,对人才认识不足

虽然近年来企业对人才的重视力度与过去相比有所加大,但企业对人才关键作用的认识仍不足。人才是未来经济竞争的关键,谁掌握了关键人才,谁就占领了竞争制高点,而我国企业对人才争夺战反应如此冷漠,对人才国际化感觉如此迟钝,实在堪忧。观念上的落后,导致行动上的迟缓,当国外企业开始大肆争夺我国人才时,我们的企业又惊慌又惧怕,在具体准备上又很不足。因此,人才观念落后是我国企业存在的关键问题。

2.2 激励机制及薪酬设计不合理

中小企业领导人员的收入分配与企业的规模、效益没有必然联系,各企业领导人员自定自己的收入分配办法,收入没有以资产经营和企业效益的考核为依据,出现了行业之间、行业内部差距过大与企业内部拉不开差距并存的现象,甚至出现了敢拿的多拿,不敢拿的少拿,亏损的不比盈利的少拿的现象,企业领导人员的收入分配管理处于基本失控状态;大中型企业虽然在激励机制方面进行了不少探索,但整体上办法不多,力度不足。企业经营管理者、企业中层管理人员、科技人员和全体员工的激励方式比较单一。解决企业中人力资源管理的相关措施

3.1 建设规范化的企业用人机制

充分认识用人观念的重要性,只有在思想观念上重视,才能从具体行动上体现,当今科技、经济发展一日千里,谁拥有人才优势,谁就能抢占经济发展的制高点。社会对人才的多样性、适应性需求日益增强,尤其是随着知识经济时代的到来,世界范围的竞争日益明显地表现为知识的竞争、人才的竞争,人的知识和技能已成为决定企业市场竞争力和经济效益的关键性因素。

3.2 改变传统的管理模式,创造新型的人力资源管理模式

随着企业基础管理模式的深刻变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

3.3 给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中,福利,始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境,是每个人都梦寐以求的,也是促使员工积极工作的条件之一。

3.4 制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

同时人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。

3.5 热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。理解是人天生就具有的一种欲望,人一旦得到理解,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面入手,一是关心员工的家庭,一是关心员工本身。

我们要谨记:尊重和欣赏你的员工,可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言,如果你的真诚地赞美第一个员工,那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。我对人力资源管理提出的几点建议

(1)首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念,将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。

(2)在激烈竞争的现代企业中,企业如果没有创新,就很难发展,即使生存也会面临危机。在管理上也是如此,企业通过不断地自我否定、自我超越,不断地扬弃来提高管理水平,提高人力资源的利用效率。

(3)人力资源管理要与企业的经济效益挂钩,建立多种形式的系统化的激励机制,重视精神激励。

①目标设定方面不仅要体现企业目标的要求,还必须要满足职工个人发展的需求。

②物质鼓励是基础,但不是万能的,精神鼓励是根本,二者的完美结合才能使企业真正留住人才。

(4)我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。

企业只要不断加强人力资源的培训开发,提升人力资源的价值;构筑人力资源的坚实基础,支撑人力资源的整体运作;创新人力资源管理的技术系统,支持人力资源管理的发展;营造宽松的人文环境,增强企业的凝聚力;完善人力资源管理的激励约束机制,推动员工和企业不断迈上新台阶, 企业的核心竞争力就会不断提高,企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

现代企业采购成本管理的重要性 篇4

引言

在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。

1房地产公司薪酬管理的现状分析

上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。

1.1公司薪酬体系的优点

（1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。

(2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。

(3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。

1.2公司薪酬体系的缺陷

从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。

(1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。

(2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。

(3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。

(4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一

些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。

2公司薪酬制度存在问题的分析

（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。

（2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。

现代企业采购成本管理的重要性 篇5

一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式

沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的

根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。

2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：

如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$17.95，在沃尔玛只卖$13.47，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$17.95，在沃尔玛卖$11.88，便宜34%；一种通常卖$59.95的剪草机，在沃尔玛只卖$37.77，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$10.80，沃尔玛只要$5.97。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。

那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢？ 一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；

二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承诺。而且，沃尔玛通过直接与供应商签订协议，与本土供应商确立长期采购关系，并积极帮助供应商改善管理，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环，保证了自身对产品质量的需求。另一方面，这种合作关系可以让P&G更加高效的管理存货，简化生产程序，降低商业成本，并使沃尔玛能够自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。其次，为实现“天天平价”这一承诺，沃尔玛严格按照办公费用只占营业额2%的要求，节约开支，降低成本，并本着“薄利多销”的原则。如：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。也正因为沃尔玛这种先进的采购管理思想，它才会从一个美国中部的偏远地区的小商店发展成为今天这个世界上最大的商品零售企业的沃尔玛，在整个零售业中脱颖而出。3.采购的信息化管理

沃尔玛拥有先进的信息化管理水平，它利用信息化技术完成其对供应链各个环节的数据信息的整理、分析并为最终的决策，实现了采购的及时性，从而大大缩短了交货期，降低库存，并以最低的成本实现对商品的采购，而且其迅速的管理反应机制也使沃尔玛的“缺货”现象得到缓解。也正是这种信息化的管理使沃尔玛达到了“零库存”、“零缺货”的要求。沃尔玛在整个零售业中的优秀的采购管理模式，可谓是独树一帜，也正因为如此，它的营业收入才会逐年递增，同时，其在市场上也有着较高的占有率，成为了世界上最大的商品零售企业。

沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，被称为“沃尔玛现象”，无可厚非，其成功与上述的新型的采购管理模式有着不可分割的关系。

通过沃尔玛的采购管理模式，我们可以看到，现在的采购管理在供应链管理乃至整个企业管理中已占据了举足轻重的地位，采购可谓是整个经营过程中的关键，因此，采购管理是企业提升市场竞争力的基本条件。

现代企业采购成本管理的重要性 篇6

随着经济全球化的加速发展，在信息技术的推动下，现代企业的采购管理发生了巨大的变化，对传统的资源配置方式、产业的组织形式和竞争模式都产生重要和深刻的影响。主要体现在以下几个方面：

（一）现代采购管理已发展成为对外部资源的管理。

准时化思想出现后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。现代采购管理的特点就是实施有效的外部资源管理，做到对外部需求的及时响应和实时控制。这种实时的外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。在生产控制中，采用基于订单流的准时化生产模式，使企业的业务流程朝着精细化努力，即实现生产过程的“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。

（二）现代采购管理基于需求和订单产生。

在现代的采购模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。

（三）现代采购管理建立在与供应商形成战略协作伙伴关系之上，并实现信息共享、资源共享、责任共担、利益共享。

基于战略伙伴关系的采购方式为解决全局性、战略性的供应链问题创造了条件。供应方与需求方可以共享库存数据，采购的决策过程变得透明，减少了需求信息的失真现象。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了因信息不对称决策可能造成的成本损失。战略协作伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购提供了条件。

（四）多种电子化订货的方式被广泛利用。

利用电话传真、EDI、电子邮件等进行电子化订货的方法已经被广泛利用。新生的电子订货系统(EOS)，能通过计算机通信网络连接的方式将资料传送至总公司、批发商、商品供货商或制造商处，能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，涵盖整个物流，在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。

二、现代企业采购管理对企业财务管理的影响

（一）现代企业财务管理系统实施柔性化的弹性管理趋势。

首先，现代企业采购管理的柔性和对需求快速响应的能力，使企业财务管理中纵向式组织机构已经无法适应企业采购管理需求，纵向式组织机构向横向式组织结构的转变已是大势所趋。柔性财务管理模式对企业经营提出更高要求，要求企业具备更加灵敏的市场需求反应能力，要求企业内部信息处于高效率流动状态，要求企业内部各个部门之间合作更加协调、高效。其次，企业财务管理的职能逐步由传统的业务处理与控制向决策支持与战略发展转变，财务战略在企业整体战略中的重要地位日益凸显。企业应逐步适应竞争形势及市场环境变化，以企业发展战略为促进目标，评估长期战略决策、寻求更多的融资渠道、管控企业流动资金、平衡企业管理者与股东之间的利益关系等。财务管理职能的转变应从企业实际出发，在企业制度、软硬件建设上作出更多努力。此外，在预算管理上，选取科学的预算编制方法。现代企业制度下，弹性预算适用于企业财务管理过程中所有预算领域，比如编制利润弹性预算、收入弹性预算及各种费用弹性预算等，并且弹性预算又能依循环境的变化，对企业各种生产经营活动及财务管理活动进行有效的规划和协调。弹性预算对一系列可能的业务量水平加以编制，有效扩大了预算使用范围，也大大体现出企业财务管理的柔性所在，有利于外部环境向推动企业发展的方向前进，在采购预算中应积极应用。

（二）财务管理精细化，实施科学有效的采购环节成本管理。

财务管理的内容主要是如何筹集、使用和分配资金，使有限的资金发挥最大的效用。采购过程不仅包括物流、人流、信息流，还包括资金流。在实际中，资金流是一个非常重要的因素，如果一个企业的资金链发生断裂，那么很有可能给企业带来巨大的损失，同时也会给供应链上的节点企业带来较大的影响和风险。因此，财务管理在整个采购管理过程中的作用是显而易见的。同时，采购的有效管理会对一个企业的财务状况产生根本性的影响。通过有效的采购管理，管理者可以降低原材料成本和生产成本。因此，企业财务管理应主动参与到采购结算货币的选择、采购付款条件的确定、采购库存的管理、采购风险的控制、采购成本的计算分析等采购管理过程中。实施精细化财务管理，是通过合理优化财务管理的手段、拓展财务管理的领域、深化财务管理的内容，把精细化财务管理融合到企业采购环节，以精细化财务管理为核心带动企业管理水平的总体提高。精细化财务管理对每一项具体的业务、每一个岗位，都会建立起一套与之相应的工作规范和工作流程，把精细化财务管理的触角延伸到企业采购领域，并且通过行使财务的监督职能，拓宽财务管理与服务职能，实现财务管理“无死角”，挖掘财务管理活动的潜在价值。通过精细化财务管理，将财务管理技术运用到采购环节成本管理中去。采购成本管理要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化、建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低;以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，以缩短提前期、减少物料库存。

（三）充分利用现代信息技术和现代管理技术的强大威力，使财务管理向包括采购环节的生产经营综合管理体制、制造与管理一体化的高度集成方向发展。

利用新的信息技术进行财务管理是区别于传统财务管理的一种方法，是对传统财务管理方式的创新。企业财务管理信息化是一项系统工程，涉及到企业战略目标确立、财务管理信息化系统构建、业务流程再造、管理模式调整、组织架构改革等复杂过程，需要企业的各级管理层转变观念，只有实现财务管理方式的转变和创新，才能更好地实现计算机财务管理的内容。借助信息技术，利用信息资源，及时将资本市场、产品市场、供求情况、顾客信息、政策法规的信息进行收集和整理，通过计算机的多模型模拟，进行敏感分析，及时调控经营风险，完善投资决策，是计算机财务管理条件下企业面临的重要课题之一。此外，企业还可以利用互联网降低采购成本。

（四）财务管理应更加强调全盘考虑，注重系统内部各个要素的优化整合。

企业采购成本的有效控制与管理 篇7

一、影响采购成本的因素

为了探究企业采购成本的控制和管理的有效策略，降低企业的生产成本，改善企业经营管理水平，实现企业的经济效益的最大化，在明晰企业采购成本的内涵的基础上，必须探究分析和全面考虑影响采购成本的因素。采购成本具有动态性和多样性的特征，所以影响采购成本的因素也是多样的和复杂的，对采购成本造成影响的主要有以下几个因素：

首先，构成企业的产品成本和采购成本中的主要部分的是原材料和其他物资的采购价格。采购价格随时间变化、政策环境和供需情况等发生波动，在很大程度上决定了采购成本的高低。

其次，采购策略对于采购成本的高低起着十分重要的作用。采购策略是在综合考虑采购种类、数量、价格和时间等诸多影响采购成本的基础上采取的采购方案和规划。具备预见性和灵活性的采购策略，可以避免物资及成本的浪费进而节约企业的采购成本。

再次，采购人员的素质在很大程度上直接决定着企业的采购策略。人的参与是影响采购成本的最大变量，采购成本的控制和管理需要具备综合素质和专业技能的`采购人员。

最后，采购数量、物资的运送方式和储备方式也在一定程度上影响着采购价格，进而对采购成本产生影响。物资的采购数量在一定程度上影响物资的采购价格，进而影响采购成本的高低，通常而言，采购数量越大，单位成本价格就越低。

二、采购成本的有效控制与管理策略

(一)建立完善的采购制度

采购活动是企业采购部门和外部供应商联系的纽带，而且采购工作涉及的范围比较广，因此企业需要制定严格完备的采购制度和采购体系，以规范企业的采购活动，提高采购的效率，为采购部门的采购行为提供指导和规则。

首先，完善的采购制度需对物资采购的申请、物资采购的批准主体、物资采购的具体流程、相关部门的责任等内容做出具体明确的规定，为采购部门的活动提供明确的依据，规范采购从业人员的采购行为，避免出现企业内各部门互相推诿的问题。

其次，企业内部应建立采购价格档案和价格评价系统。作为对采购成本影响最大的因素，采购价格的评价是实现采购成本有效控制和管理的前提，企业内部采购部门需要将所有采购信息进行整理并予以记录，形成专门针对采购物资的价格档案，为以后的采购活动提供价格对比依据，为未来的采购活动提供参考和借鉴。

同时，对于重点材料的采购价格，有必要建立专门机构，专门负责收集物资影响价格变动的信息和资讯，并对其予以分析和评价，再构建配套的价格评价体系。

最后，企业内部应建立供应商档案并予以管理和更新，为了提高企业采购的质量及效率，降低企业的生产成本，企业有必要对满足企业特定条件并经严格审查的供应商的地址、联系方式和交易方式等具体信息予以记录，建立完善的信息档案，这样有利于实现企业与供应商之间的沟通联系，有助于企业控制采购成本，同时还必须对已建立的供应商档案进行定期或不定期审查、评价和更新，以便于供应商的筛选，以保证供应商能够满足企业的成本控制标准。

(二)降低物资采购的价格

在影响采购成本的众多因素中，采购价格对采购成本的影响最大，因此降低采购物资价格对于实现采购成本的有效控制和管理有十分显著的作用。首先，为降低采购物资的价格，需要对特定物资和原材料的采购市场进行调查，并收集物资价格变动的相关信息，进而在采购活动中充分把握价格变动的时机，只有在对采购市场的充分调查以及对价格资讯进行收集分析的基础上，才能充分了解特定原材料的市场状况和价格走势，才能更好的把握价格变化的特定时机，使自身处于有利地位，获得价格优势。

其次，交易方式在一定程度上影响着采购成本的控制和管理，如果企业的储备资金较充足，可以选择现金交易或货到付款的方式付款方式，以降低物资的采购价格。

最后，与企业内部采购部门直接联系的供应商对于物资采购成本也产生着重要的影响。为降低物资的采购价格，可以通过招标的竞争方式，扩大选择范围，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制， 从而使公司在采购价格谈判中处于有利地位。企业也可以选择有良好信誉的供应商并与其签订长期采购协议，这样不仅可以最大程度上保证采购物资的质量，而且可以获得更多采购价格的优惠。为了节省企业资本，降低采购成本，企业可以直接与原材料的制造商联系，这样不仅可以省去供应商的中间环节和获得价格优势，而且可以享受更好的售后服务。

(三)提高采购人员的素质

采购人员是整个采购系统中最大的变量，因此，采购人员素质对于企业采购活动的正常运作和采购成本的有效控制和管理有十分重要的作用。但是，我国企业的采购人员大多数是具备一定的采购经验，但是未接受国专业化的教育，没有坚实的专业基础知识和相关的专业背景，个别采购人员甚至违背职业伦理，损害企业的经济效益。部分企业也在一定程度上忽视了对采购人员的定期培训和交流学习。针对企业采购人员在采购工作中出现的诸多问题，企业应提高采购人员的从业资格，引进和吸引更多具备采购专业知识背景的人才，以为企业采购工作的更好开展和企业未来发展储备更多的高素质专业人才。

现代企业采购成本管理的重要性 篇8

摘要：采购成本高低直接影响着企业的开支和利润，企业要获得良好发展，必须对采购成本进行有效管控。但是目前我国企业仍然沿用传统采购成本管控方式，导致采购成本远高于发达国家。本文对采购成本进行了全面分析，指出传统采购成本存在的弊端，并提出了有效的改进方式。关键词：采购成本，管控，物流

企业要想得到更好发展，管理水平是重中之重。企业管理的一个重要方面就是进行成本的管控，其中采购成本管控是中心。但是目前我国企业对物流成本和采购成本的管控却很不力。

1，采购和采购成本 1.1概念定义及内涵

采购是指企业从供货渠道获得需要的一定数量和质量的资源，并将其存放到合适的地点。对这个概念的理解有广狭两个方面，从狭义上讲，企业的采购是指企业为了生产而进行原材料采购的过程，从广义上来讲，企业的采购是指企业提高采购过程来获取企业生产所必需的原料和相关服务的过程。与此相对应，采购成本的定义也有广狭之分，狭义上来讲是企业获得生产所需的原材料的成本，广义上来讲，则是指企业在获得原料和服务的整个过程中所支出的财力、物力、人力的总和。

采购成本的管控是企业进行成本控制时最重要的部分，在企业发展整体战略目标的指导下，通过对采购成本进行管控，可以有效起到降低成本的作用，对企业的发展和整体竞争力有着良性影响。在对采购成本进行管控时，企业要对一切耗费进行严格计算，并对存在的问题进行监督和调节，及时纠正出现的偏差，最终达到采购成本降低的目的。

1.2传统采购成本控制方式及当前我国企业采购成本控制中存在的问题 我国企业采购成本控制方式与西方发达国家有一定差距，是因为采用的采购成本控制方式比较落后，因此必须采用更先进的现代采购成本控制方式。

传统的采购成本控制方式主要有这么几种类型：比价采购成本控制方式、订货批量法控制方式、对供应商进行招标的采购成本控制方式、改善运输条件的采购成本控制方式等。这些方式各自存在着弊端，很难达到控制采购成本和企业中成本的目的，也不利于企业利润的提高。除此之外，企业在采购成本管控中还存在其它一些突出问题，下面进行具体分析。

1.2.1企业核算制度存在缺陷

目前我国企业的财务核算制度中普遍都未设立单独的项目来反映物流成本，仅仅是记录下采购成本而已，这导致企业难以对各种物流费用进行全面准确的计算和分析。现在企业核算时，物流成本并非单独列出，而是散见于“财务费用”“材料采购费用”、“管理费用”等环节里面，也不进行单独核算。其弊端是企业管理人员不能很好地确认和分配物流和采购的每一个环节所需要的费用，因而也难以对企业物流成本和采购成本进行精确计算，因而也无法对采购成本进行有效的管理控，结果造成企业成本增加和利润降低。

1.2.2缺对采购成本的综合管控能力缺乏

目前企业对采购成本的管控大多取决于采购人员从相关部门和高层管理人员那里得到指示，只对这两者汇报相关数据，而不是向生产部门和销售部门提供确切的、完整的数据和相关资料，这使得企业无法从全面生产和供应链的角度对采购进行把握，一旦出现问题，只能依赖管理部门的指示，生产和销售部门无法给出相关建议，企业也很难做出有效的降低采购成本的措施。

1.2.3企业信息技术落后

我国传统的采购模式以购买、运输、装卸和养护为重点，对商品配送和流通加工重视程度不够。而采购贯穿生产的所有环节，企业内部管理、企业信息化、物流信息搜集、运输方式改进等也与企业采购成本有直接关系。但是目前我国大部分企业依然采用人工来完成购买和运输过程，电子化和信息化的程度非常低，信息加工和处理手段落后，不能对企业采购的每个环节进行有效监督和分析，无形中加剧了采购成本。

1.2.4我国运输和物流成本较高

我国的运输和物流成本远远高于发达国家，这是由于我国运输业和物流业基础设施落后造成的。我国交通基础设施的完善程度不够，而且缺乏现代运输和配送方面的网络技术，与美国相比，我国货运空载率过半，仓储量则是美国的5倍以上，这造成我国多数企业存货成本高、库存量大和货物周转周期长，这大大增加了企业成本。

2，利用现代管理模式来对企业采购成本进行管控的具体措施 2.1准确进行成本预估与采购成本预算

企业必须提高对成本管控的重视程度，要从预算做起。在立项阶段，就应该对采购的成本进行预估和预算。为做到这一点，企业应该对会计制度进行改革，设立单独的项目来反映物流成本，并为会计部门提供准确、全面的以往采购和物流数据，发表会计核算人员对物流和采购的各个环节进行精确计算，在此基础上根据具体的采购项目制定合理的预算额。

2.1合理选择供货商

供货商的选择是采购管理的一个重要环节，合适的供货商可以减少货物周转的周期，并降低成本，因此供货商的选择极为重要。企业在选择供货商时应该坚持三个原则：数量合理、公平竞争、公开招标。数量合理，实质上也就是供货份额的分担问题。对采购方来说，单一货源会增加原料供应的风险，也无法对供货商进行压价，难以控制采购成本。因此企业应极力避免单一供货商，尽可能选择更多供货商来分担货源。公平竞争，就是为所有符合条件的供货商提供均等的机会，这和公开招标密不可分，一般企业在选择供货商时都是面向市场招标，对于企业来说，公平竞争和公开招标就是让所有供货商在机会均等的情况下进行竞争来压价，使采购企业在保证货物质量的情况下选择最低价格，这样不仅可以降低采购成本，也有利于提高采购质量。

2.3充分利用外部采购环境

主要是对第三方物流的利用，这是指利用企业外部的分销公司、运输公司、仓储方或第三方货运人来执行本企业的物流管理。好处是第三方物流服务的专业人员和技术优势可以使企业降低运输成本，从而达到降低采购成本、提高采购质量的目的。因此对第三方物流的利用，是目前很多世界一流企业在采购方面采用的模式，但这种模式我国企业应用还比较少。

2.4利用更先进的现代采购模式

传统采购模式的弊端我们已经很清楚了，为从根本上提高企业采购质量必须采取更先进的现代采购模式。具体来说，就是采用战略采购模式，加快采购模式创新和完善采购信息化建设。企业要根据具体采购目标，综合利用企业资源，寻找集中于分散采购的最佳结合，并应该借鉴发达国家相关经验，进行采购模式的创新。同时也要加强采购方面的信息化建设，必须建立现代信息系统，与供货企业进行及时充分的交流，了解对方的供货数量和质量，并对信息加以分析，合理选择适合的供货商。

3，结语

我国企业采购成本控制总体而言与西方发达国家有一定差距，这极大地增加了我国企业的采购成本和总体成本，降低了企业效益。为改善这种情况，企业应该进行更科学的采购成本管控，改进采购模式，真正实现采购成本的降低。

参考文献：

现代企业采购成本管理的重要性 篇9

一、国内企业采购管理中存在的问题

1、长期供应商缺乏关系管理

很多企业在处理长期供应商的问题上, 均存在着缺乏关系管理的弊端。在采购中, 往往只是一味的压价、比价和谈判, 缺少建立合作伙伴的具体关系转变, 更谈不上转变到双赢机制上来了。在这一观念的指导下, 采购成为了一手交钱一手交货的“一次性”交易, 货款两清之后便可以各自走人, 难以成为正规军, 更像是散兵游勇。造成的后果就是没有售后服务的保障, 一旦发生问题, 很难第一时间找到责任人。在市场经济条件之下, 一味地追求自身利益, 长期下去, 也会搞坏自身名声, 堵住寻找合作伙伴的道路。

2、尚未将采购管理上升到战略高度

目前, 国内的企业除了不够重视采购管理之外, 还尚未将其上升到战略的高度, 没有将采购管理和对合作伙伴的正确评估作为企业战略整体中的一个部分。大多数的企业管理者认为, 花钱少的采购就是好的, 采购往往只是采购部门的一件小事, 不会影响到公司其他例如钻完井、勘探、开发、生产、运营、销售、市场、研发等重要工作, 对于他们来讲, 公司的低成本运作和更好空间的发展才是最关心的。

3、零散的采购策略

在很多企业中, 都存在着零散的采购政策, 往往忽略了企业整体利益的最大化。在大型企业集团中, 最初的采购也多是由专职的采购部门来统一执行采购计划, 等到企业壮大了, 下面的很多子公司就开展自行进行采购了。尤其是在一些实行全面经营核算的大型集团公司里面, 很多子公司往往不满意统一的采购, 纷纷实行自行采购。针对这种情况, 很多管理者认为, 形成相互之间的制约是好事, 其实, 分散的采购实际上分散了大采购量所带来的售后和价格优势, 影响到了整体最大化的利益, 这一结果不仅增加了人力成本、浪费了资源, 还给企业的发展带来了不利的影响。

4、采购计划不明确

很多的企业, 往往在采购之前尚未形成明确的采购计划, 缺少对自身采购诉求的分析以及对于现有供应商的培养。在采购上存在着很大的随意性, 没有制定最为基本的计划, 部门之间也缺少必要的衔接和沟通, 急性的采购及无计划性的采购居多, 造成的结果就是在采购部门在没有做好市场调查的情况下就匆忙的买东西, 以至于管理者根本就不知道采购部门忙碌的每天都在干什么。

5、缺少采购及评估的科学分析

多数企业缺少科学有效的信息平台, 科学的分析和决策采购评估和跟踪。结合企业自身的特点和利益, 什么样的采购是符合的?什么样的价格是合理的?在采购行业的大阴影下, 怎样才能够更好更有效的实施检查监督?这些问题均是困扰企业管理者的难题。究其原因, 就是没有找到一个有效的科学合理的手段和工具去分析、评估、跟踪从而做出正确科学的决策。也就是说, 大多数企业在采购管理中普遍存在着短期、零散、被动的特点, 致使采购缺少一定的预见性、策略性、计划性和整体性等等一系列的问题。

二、建设现代企业采购管理体系

要想从根本上解决企业采购存在的问题, 使其整体上的管理水平上一个台阶, 就要建立现代化的科学的采购管理体系。同时, 作为现代采购管理体系的构建系统, 强调的就是要将其上升到战略性的一个高度, 即纳入处于供应链上游的供应商为采购管理的范畴之内, 建立战略管理新观念, 降低整体成本, 涵盖整个采购流程, 实现采购活动的全程管理。

1、供应商分类

大型企业拥有数量众多的供应商是常见的事情, 但是其中的问题就是如何管理这些供应商。对于这些供应商而言, 企业是否与每一个供应商都要保持战略合作伙伴的关系, 共担风险、共享信息、共同获利, 以期最终实现互利共赢。这一问题需要从以下几个方面来分析:首先, 企业需要耗费一定的资源来建立、维护和运作供应链;其次就是建立供应链关系, 主要是为了降低企业的成本, 提高企业竞争力。因此, 企业在选择合作伙伴的时候, 其衡量标准就是看供应商能否起到这一作用。一般来讲, 只有少数的供应商能够做到这一点, 所以在构建采购体系的过程中, 企业针对不同的供应商应建立不同的协作关系。对于不同的供应商, 按照其重要性的不同, 可分为非关键合作伙伴、重点合作伙伴、良好合作伙伴以及战略性合作伙伴等几种。

2、供应商的差别化管理

(1) 非关键合作伙伴

非关键合作伙伴指的是在企业的供应网络中, 没有较强的竞争力, 且在供应市场上占据多数, 多提供的产品在企业的发展和增值中所起到的作用不大, 这些供应商被看做是企业的非关键合作伙伴。对于企业来讲, 与非关键合作伙伴之间进行的也只是短期的交易, 因此, 更好的处理方式就是下放这些供应商的管理决策权到部门或者是各子公司。

(2) 重点合作伙伴

重点合作伙伴指的是具有一定竞争力度, 在企业的管理和经营过程中起到一定作用的供应商。这些供应商之间的特点就是数量众多, 相互之间的竞争异常的激烈。在企业的发展过程中, 企业的采购难点和重点均在这些企业上面。因此, 企业应通过采用多轮谈判的方式来降低其采购成本, 集中采购。

(3) 良好合作伙伴

良好合作伙伴指的是在供应市场上的数量不多, 竞争力较强, 在企业的发展和增值过程中所起的作用不大。企业往往以招标的方式来选择那些竞争力强的供应商, 以便签订长期采购合同, 确保供应、物价和质量的稳定。

(4) 战略性合作伙伴

战略性合作伙伴指的是能够与企业结成战略联盟的供应商, 不仅能够降低成本和提高企业竞争力度, 同时还能够与企业实现资源共享, 达到双赢的目标。但是, 在这一过程中, 为了避免过分地依赖于部分供应商, 企业应在保持这一战略关系的同时, 适时引入占采购量15%一20%的竞争, 通过招标来实现。

三、资金部结存资金的运用控制

在企业内部, 资金部是管理资金的机构, 其职责主要是来负责企业内部所属的各公司之间的资金融通。企业集团有权利对于各子公司等分支机构的资金进行统一的调度和分配, 但是, 反过来, 各子公司和各分支机构之间则不允许进行资金之间的私自调度。

1、内部透支

内部透支指的是在企业内部之间存在的在结算方式上的一种融资方式。资金部可以运用集团的名义在银行来开设总账户, 同时设置分账户给中心内部的各个单位。在保证银行总账户下的资金部不被透支的前提下, 经过银行的批准, 允许分账户之间实现透支。虽然这一融资方式受到了资金部的严格控制, 一般来讲, 透支只允许出现在集团内部实现资金融通, 目的是降低财务风险, 减少集团间的贷款规模。

2、内部资金拆借

内部拆借指的是在企业集团内部之间存在的有偿使用资金的情况。在企业内部单位的经营中, 由于资金的短期缺乏, 出现了短期性、临时性的资金周转不灵, 则由下属企业进行申报, 财务部门则根据资金部资金的实际情况来签署意见并同时报给公司领导进行审批。这一做法, 不仅一定程度上发挥了结算中心在处理闲置资金方面的优势作用, 增加了利息收入;同时还能帮助企业发展生产, 解决实际存在的短期困难, 避免银行贷款存在的繁缛的手续。另一个实际情况就是, 各企业集团由于自身发展的不平衡, 在偿还能力上, 内部借款能力有强有弱。为了规避这种潜存的还贷风险, 防止内部借款存在的拖欠不还、短借长占的不良现象发生, 企业财务中心应采取以下措施来适当规避:

(1) 资金部在借款之前, 就要做好投资项目的相关论证工作, 对于手头上现有的借款部门的上报材料, 要仔细核对其真实性和可行性, 审查之后才能予以放款;

(2) 企业集团可以根据内部单位的实际情况, 例如信用状况、经济实力、偿还能力和财务状况等相关的指标, 对于这些指标进行综合性的科学评判, 在企业内部各单位之间制定相应的评定信用等级。

(3) 企业在放款时, 应着重控制借款的限额, 也就是在原则上来讲, 借款的最高限额不能高于相关的规定, 否则可以不予办理。

(4) 在责任人所承担的责任上, 借款部门的负责人应对借款负责, 在借款到期之日应归还所借款项;对于借款的还款期限, 应短于该单位的责任承包期, 在这一承包期所要上交的利润要全数完成, 所借的款项也要按期还清。对于在这一期间所造成的损失, 或者是尚未还清的债务, 责任人应将个人财产予以抵押, 做出相应的偿还, 否则企业集团总部应给予相应的处分。

3、对外投资管理

在不违反国家政策法规的前提下, 企业集团可以利用资金部的现有资金沉淀, 参与一定的市场买卖, 例如国债回购、证券市场股票买卖、外汇理财等多种投资形式, 以此来盘活现有的存量资金。但在有些企业中, 对于这一集中起来的资金缺乏较为合理的控制和调配, 以至于造成重大的失误性投资。应采取如下控制措施:

(1) 在资金量的投放上, 应予以严格的控制, 以此来保证资金部在资金上的周转, 应主要参与一些具有“短、平、快”特点的投资项目, 一旦项目进入尾声或者是结束, 资金部就应尽快敦促资金进行及时性的划回。

(2) 在制度上予以规范, 建立起来有效的对外投资决策程序, 实行投资决策上的责任制, 采用相对稳健的原则, 组织专门的人员或者是团队进行行情分析和市场研究, 反复论证投资项目;在论证项目的过程中, 还可以委托专家团队或者是转接机构来进行协助理财。

(3) 对于投资项目, 应及时做好相应的辅助工作, 还要保留其最为原始的凭证。投资全过程, 作为组织人员均要全程跟踪考核, 并评价和管理资金的使用效益, 对于在这一过程中所造成的过错损失, 应依法追究责任人的相关责任。

四、资金部外部的资金筹措管理

1、强化整体性的资金筹措运作能力, 在企业下属公司急需

资金的时候, 应及时通过集团资金部来和银行打交道, 不要形成多头向银行借钱的形式, 以这一形式来争取得到商业银行的综合性的整体授信, 同时按照这一政策, 享受国家相关政策, 减少财务费用。

2、针对企业发展所需要的资金量, 同时结合在资金部的

存量资金, 在加上合理性的确定外部筹资量, 做出综合性的分析, 既要选择一条最佳的筹资方式, 又要防止因筹资不足而影响到企业的生产经营, 从而造成资金之间的闲置和浪费, 以最小的代价获取生产经营活动所需要的资金, 同时, 资金部还要综合分析管理筹资风险, 对于企业的偿债和盈利能力进行分析, 预估企业的成长性和资本结构, 充分估计出来可能存在着的支付性风险。

五、结语

采购管理体系的构建和优化, 不仅能够降低企业的生产成本, 减少可能存在的风险, 同时还关系着企业产品和服务的质量, 制约着企业的生存和发展。因此, 建立现代企业采购管理体系, 形成科学合理的采购管理程序, 实现企业经济效益的最大化。

摘要：现代物流管理体系中, 一个重要的组成部分就是采购管理, 其作用的重要性直接关系到企业的正常运转。因此, 要想降低企业的生产经营成本, 就要建立科学合理的采购管理体系, 以此保证产品和服务的质量, 尽量给企业带来更多更大的利润空间和经济效益。

关键词：现代企业,采购管理,体系建设

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