现代企业的成本管理

现代企业的成本管理（精选12篇）

现代企业的成本管理 篇1

当前企业生产和经营的过程中非常重要的一个目的就是要不断的提升自身所获得的经济效益, 所以在企业发展的过程中, 一定要采取有效的措施不断的完善成本管理工作, 在很长一段时间以来, 我国的很多企业在发展的过程中都没有非常科学的成本管理观念, 即使有成本管理的环节, 大多数也是关注降低能耗和成本, 比较重视的是成本核算工作, 但是对支出和所获价值之间的关系并不重视, 在当前的发展趋势下, 传统的成本管理模式无法充分的满足企业发展的实际需求。

1 现代企业成本管理的变革趋势

1.1 管理重点从降低成本转向了成本和效益的最佳组合, 提升了企业的软实力

在以往的计划经济影响下, 产品在生产的过程中主要采取的是统购统销的政策, 企业的产出和收入之间长期处于平衡的状态, 所以在企业生产的过程中, 如果可以降低成本投入, 就可以十分有效的提升企业所获得的经济效益。企业在发展的过程中也一定会将成本管理中的核心放在降低成本投入方面, 这样就会出现企业为了更好的降低成本, 而对管理成本比较忽视的问题。当前我国市场经济的发展水平在不断的提升, 当前主要是买方市场, 企业在发展的过程中如果想要获得更高的利润, 就不能仅仅将目光放在降低生产成本上面, 还要对产品在市场当中所体现的效益加以重视。为了更好的适应这种市场环境的变化, 在市场发展中长久的获得竞争的优势, 在实际的工作中一定要采取有效的措施不断的增强企业自身的发展优势, 这也成为了企业发展中必须要重视的一项问题。所以现代企业成本管理的内容已经不仅仅是降低成本这样简单, 它主要是从投入成本和经济效益对比方面来寻找使得成本投入达到最小化的有效途径。现代企业在管理工作当中也必须要将工作的重点放在经营战略层面, 在采取成本控制措施的时候一定要充分的考虑到效益分析的具体情况对其加以控制。

1.2 成本管理的范围在不断的拓宽, 有利于企业既定目标的实现

当前我国社会经济发展环境有了非常显著的变化, 高新技术以及管理理念也在不断的发展和更新, 成本管理所波及的范围也越来越广。现代企业成本管理的过程中, 其范围主要有生产领域、流通领域、研究、设计等领域的成本进行有效的控制, 在这一过程中要借助成本管理对企业的成本投入进行严格的控制, 此外, 在成本管理的过程中一定要充分的使用相关的技术。此外, 现代科学的发展速度明显加快, 多种科学都相互渗透也相互影响, 因此在这一过程中也出现了交叉式的发展, 比如在计算机集成制造系统运行的过程中, 对生产进行有效的控制, 在生产当中也可以更加全面的对整个过程加以管理以及作业成本法的推广和应用等等。这些因素都使得与之相关的科学得到了更加广泛的应用, 从而使得成本和技术结合的更加紧密, 一方面, 成本管理的范围得到了很大的拓展, 同时也为企业降低成本提供了一个全新的方法。

2 现代企业成本管理的变革观念

当前市场经济发展的过程中, 企业之间的竞争呈现出了日益白热化的趋势, 成本的管理观念采取何种方式进行调整和转变才能更好的顺应当今市场的发展需要成为了企业发展中一个十分关键的问题。企业在这一过程中必须要树立正确科学的成本管理观念, 在企业经营和管理的过程中, 将成本管理工作当成是一个不可分割的组成部分, 在管理的过程中更加强调全局和整体的概念, 对企业发展过程中的成本管理对象、内容和方法予以科学和详细的分析和探讨。

2.1 成本管理的范围应该更广

为了能够有效的提升企业在市场上的竞争实力, 陈本管理过程中除了要涉及到产品生产过程还要涉及到产品的市场分析和技术发展趋势等等, 产品自身的设计和使用维护等也应该予以全面的考虑。在成本管理的过程中一定要按照成本管理过程中提出的相关要求去控制, 这样也就可以对于产品相关的各种成本如:技术成本、生产成本、库存成本及销售成本予以充分的控制。在企业对这些项目进行控制的过程中, 应该执行更加严格的标准, 同时还要采取更加科学合理的手段对其加强管理, 这样才能使企业在市场竞争中更好的体现呢出自身的优势, 从而也推动了企业的健康发展。

2.2 成本管理的内涵从物质产品转移到非物质产品

当前, 我国的市场经济发展水平有了非常显著的提升, 非物质产品商品化的趋势愈加明显, 在这样的情况下, 成本管理也从以往的物质化产品的成本管理转换到了非物质化的成本管理当中, 比如说人力资源成本、服务成本和产权成本等等, 这种发展趋势需要企业在生产和经营的过程中不断的提升自身的经营效益, 也需要企业在发展中在服务、管理和人员上加以重视, 增强自身的实力。

2.3 企业成本管理的重心逐渐从内部转移到外部, 重视外部成本管理

在市场经济条件下, 企业管理的重心由企业内部转向外部, 由重生产管理转向重经营决策管理, 研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容, 如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本等等。在企业成本管理中, 重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析, 可以避免决策失误给企业带来的巨大损失, 为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

3 现代企业成本管理的变革表现

3.1 成本管理手段的提升

传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束, 以实现预定的成本控制目标, 是基于实时实地控制的管理思想。现代企业成本管理必须从战略的高度来加强成本管理。从目前的成本管理手段来看, 无论是早期的标准成本控制、预算控制, 还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析, 乃至现在的全面质量管理和责任会计等, 它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理, 所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的, 并没有考虑战略管理的信息濡要。因此, 依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

战略成本管理要求管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料, 帮助管理者形成和评价企业战略, 从而创造竞争优势, 以达到企业有效地适应外部持续变化环境目的。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个, 即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析包括企业内部价值链分析、竟争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。战略定位分析, 是将成本管理同具体的战略相结合, 体现出战略成本管理应有的管理效果。成本动因分析是在价值链分析和战略定位分析的基础上, 为了进一步明确成本管理的重点, 要找出成本的驱动因素, 以便对症下药, 保证成本管理战略的有效性。成本动因分析, 能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来, 同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素, 可以更好地实现战略成本管理的目标。

3.2 成本分析的全面性

成本分析是成本管理的一个重要环节, 但很多企业的成本分析只局限于事后的产品成本报表分析, 反映产品成本计划的执行或完成情况。这种分析对绩效评估是有用的。但是进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划 (或目标) 成本的差异以评估绩效, 更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果, 以便更好地进行成本控制。

3.3 成本管理范围的拓展

传统成本管理只关注企业内部的生产经营过程, 只注重生产过程中生产成本的管理, 忽视产品的研发、设计、试制及售后服务等过程中的成本管理, 对于企业外部的价值链更是视而不见。然而, 随着科学技术的进步和市场环境的变化, 生产成本在企业总费用中的比重将呈下降趋势, 而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动引起的成本将不断上升, 其数额甚至远远超过生产成本。因此, 为使企业产品在市场上具有强大竞争力, 成本管理就不能再局限于对产品的生产过程的成本控制, 而应该重视对流通领域成本的控制, 对研究、开发和设计过程的成本控制。不仅应重视内部价值链成本管理, 还要重视行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。行业价值链成本管理就是企业对所处的行业价值链进行分析, 明确自身所在行业价值链中的位置, 了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态, 探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。竞争对手价值链的成本管理就是通过对竞争对手价值链的分析, 测算出竞争对手的成本水平、成本结构和成本支出情况, 与企业产品成本进行比较, 揭示出决定竞争优势的差异所在。基于价值链的成本管理使企业从新的视野寻找降低成本、提高效益的途径。

结束语

在企业发展的过程中, 管理是十分关键的一项工作, 企业要想更好的顺应激烈的市场竞争, 促进企业的健康发展, 就一定要对传统的成本管理模式进行改进和创新, 使其能够充分的满足当今时代的发展需求, 只有这样, 才能更好的保证企业自身长期立于不败之地, 提升企业管理的现代化水平, 将成本和效益之间的关系调整到最佳模式。

摘要：当前在现代企业发展的过程中, 企业最重要的目的就是要在最大程度上实现经济效益, 在企业经营的过程中要更好的提升自身的经济效益, 就一定要对传统的成本管理模式予以适当的调整, 在成本管理的过程中应该更加的主动, 此外, 企业在发展的过程中也必须要树立正确的成本管理理念, 同时还要将企业成本管理工作当做是一个重要的工作来对待, 在这一过程中要对局部和整体进行高度的统一, 本文主要分析了现代企业成本管理的变革, 以供参考和借鉴。

关键词：现代企业,成本管理,变革

参考文献

[1]张殿国.现代企业成本管理探讨[J].现代商贸工业, 2010 (2) .

[2]杨晟.浅析现代企业的成本管理[J].科学咨询 (决策管理) , 2010 (1) .

现代企业的成本管理 篇2

内容摘要：市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。

关键词：成本管理;成本领先;战略管理

随着我国加入WTO，中国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本管理，强调现代成本管理观念。

我国企业成本管理的现状

企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥;以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡;企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差;财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。

传统成本管理存在的主要问题

成本管理范畴过窄

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

成本管理观念落后

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的`降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

现代成本管理的立足点

现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理，可以概括现代成本管理的立足点如下：

立足于长远的战略目标

现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

立足于总体发展战略

现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

立足于外部环境

在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

运用现代成本管理的现实意义

成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制;不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径

现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

树立现代成本意识，运用成本――效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。其表现为，一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识;另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。

在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考资料：

1.陈胜群。《企业成本管理战略》[M].立信会计出版社，

2.夏宽云。《战略成本管理》[M].立信会计出版社，2000

3.陈洁。“试论企业全面成本管理”[J].《上海财税》(1)

现代企业战略成本管理的探讨 篇3

成本管理是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力。随着企业经营环境的急剧变化，战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系，为成本管理提供了新的思路与方法，相比传统成本管理具有很强的优越性。

一、战略成本管理的内涵和特点

（一）战略成本管理的涵义

战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展程度不一样，对战略成本管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是与战略管理的理论与方法体系相匹配的。当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统的成本管理也应该向战略成本管理转变，将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。可以说，战略成本管理的核心是成本优势。

（二）战略成本管理的特点

适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，主要有以下几方面特征。

1.长期性

战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，它立足于企业长远的战略目标，是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以，战略成本管理超过了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取到较长时期的竞争优势，并随着企业长期发展战略的改变而改变。

2.外延性

战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。

3.全局性

战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析，不仅注重产品生产阶段，同时也关注产品生命周期中的其他阶段；同时，它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。

4.动态性

战略成本管理服务于企业竞争战略，重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业，其成本管理必然有差异，需要根据内外环境变化作出战略调整，那么成本管理工作必然也要作出相应改变，即保持了动态变化特征。

二、实施战略成本管理的作用和方法

（一）实施战略成本管理的作用

1.有助于突破传统成本管理理念

传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为经营者服务。

2.有助于企业保持长期竞争优势

战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策，它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中，从源头上控制成本的发生，最终实现低成本、高效率的运营，始终保持企业的竞争优势。

3.有助于企业适应外部环境的变化

战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究，重视掌握竞争对手（包括成本信息）的一切信息，从而使企业可以能动地适应环境的变化，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。

（二）战略成本管理的分析方法

1.价值链分析

价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等分析，了解企业内部和竞争对手的价值链，洞察全局，来评判企业现行战略成本的竞争状况，以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动，以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。

2.战略定位分析

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略，已成为竞争战略的经典理论：成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略。

3.成本动因分析

成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、现代企业实施战略成本管理的途径

近年来，在英美日等发达国家，战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。但是，目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。我国企业还需要在以下方面进一步完善。

（一）正确认识战略成本管理观念

从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性，这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径，对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念，让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念，真正意识到战略成本管理的必要性和优越性，积极参与实施，从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

（二）引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，以获得信息技术和组织保证

信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

（三）完善战略成本管理的信息技术支持系统

战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大，而且需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中，企业必须拓展信息来源渠道，运用先进的信息技术，通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

现代企业的成本管理 篇4

一、现代企业信息成本的形成

(一) 信息成本的产生源于现代企业的效益追求和价值驱动

信息化是现代企业的发展方向。对企业而言, 信息的真正价值在于能够为企业, 尤其是为企业领导者提供决策的依据, 在于服务符合企业效益目标的确立与调整的要求。换言之, 信息是在对效益目标起导向作用的过程中形成其特有价值、发挥其特有的价值功能、实现其价值增值效果的。因此, 企业的效益目标成为信息作用的方向和信息成本发生的根源所在。信息成本的产生目的是为了追求效益, 其形成动因是信息价值。企业通过信息价值的创造, 实现信息成本的补偿, 最终获得信息收益。

(二) 信息成本的指向是减少经营决策的不定性

企业在生产经营过程中面临着诸多不确定性因素。在正常情况下, 即使信息的作用方向是正确的, 是合乎企业效益目标要求的, 但是由于信息长度不够, 没有足够的信息, 则不仅不能产生信息效益, 而且迫使企业必须为此付出在信息收集、加工、储存、传输、管理等方面的成本。

(三) 信息压缩是导致信息成本的主要因素

信息压缩是指交易活动中的信息不对称, 一方掌握了与交易有关的更多的信息, 而另一方要想获得此信息要花费一定的代价, 因此, 拥有较多信息的一方会产生机会主义倾向。信息不对称是著名经济学家阿克勒夫于1970年提出的, 他认为:“市场上买卖双方各自掌握的信息是有差异的, 通常卖方拥有较完全的信息, 而买方拥有不完全的信息。”即, 市场活动的参与人对市场特定交易信息的拥有是不相等的, 某些参与人比另一些参与人拥有更多的信息, 而且双方都不知道这种信息分布状态。其实在任何市场中都存在信息不对称现象, 只是由于计算机技术、现代通讯技术、信息技术高速发展, 信息成倍增长, 才使信息不对称现象更加明显。因此, 信息拥有劣势一方为了提高工作效率和减少决策的风险, 就要想方设法去搜索和获取信息, 减少信息的不对称, 这不仅需要花费时间和精力, 还要因借助各种手段而花费财力, 付出越多, 信息成本就越高。

(四) 现代企业信息技术水平对信息成本起决定性作用

信息的发现、认识与使用对信息技术的开发与应用存在高度的依赖性。由技术手段引起的不同的信息获取途径与加工方法对信息成本的大小及构成有决定性影响, 而信息成本的变化反过来又以利益调整机制推动信息技术手段的进步与信息特征的改进。目前, 企业信息搜寻或采集的技术手段已经由人工方式和人与企业内部网结合的方式转变为Internet方式。随着Internet以及基于Internet的信息检索工具的企业应用, 随着电子商务活动的进一步开展和网上电子公告牌的开通, 企业更容易获得信息, 获取的信息也明显增多, 信息市场的价格离散程度大大降低, 信息成本因此发生了根本的变化。

二、现代企业信息成本管理中的问题

(一) 信息与信息成本的边界

信息是一个内容丰富、运用普遍、含义又相当模糊的概念, 要对信息一词作出确切的定义是很困难的。另一方面, 信息概念广泛地渗透到各门学科之中, 人们可以根据各学科自身的特点为信息作出各种各样的定义。因此, 在各个不同的领域, 站在不同的角度, 众多学者对信息都有不同的定义。比如, 描述类比性的信息定义, 非决定论的统计概率类信息定义, 物理类定义, “属概念+种差”式的实质定义, 数学类定义, 生物类定义等。但无论从哪个角度、采用何种方法进行定义, 作为能够体现信息本质概念的信息定义应具有以下两个基本条件: (1) 它应从哲学意义上明确回答:信息既不是物质也不是能量, 信息究竟是什么; (2) 它应该涵盖一切具体领域中各种有关信息定义和概念的内涵, 即具有普适性。

信息成本的定义如同信息的定义一样存在多样性, 有的从市场交易角度看, 有的从企业性质看, 有的从企业管理看, 有的从信息技术看, 还有的从宏观制度上看等。认识现代企业信息成本, 需要首先认识现代企业。按制度经济学的观点, 企业是市场机制的替代。如果以某一个企业为对象, 则它是一个组织, 这个组织内包含有物质、信息和能源三大要素, 并产生和形成了“三流”, 即实物流、价值流和信息流。因此, 与信息、信息流相关的信息成本是企业管理的对象之一。“管理就是决策”, 从企业内部看, 信息成本是指企业在管理过程中, 为了减少决策结果的不确定性, 收集、加工、储存、传递、利用信息中付出的代价, 或由于信息不完全产生的决策损失和纠正支出。包括:企业为收集、加工、储存、传递、利用信息购买的设备、购建的设施和相关人员的工资福利支出, 由于信息错误或不完全形成的损失, 以及纠正决策失误、改选决策方案的支出, 等等。这些成本的发生是因为信息而在人和物上产生的支出或机会成本。

(二) 信息成本的计量

信息的特点决定了信息成本对企业管理活动的影响是通过信息“渗透”后起作用的。因此, 信息在影响管理的同时, 信息成本也由于管理而产生了, 这种“无声、无形”的渗透使得信息成本在归集时难以计量。并且, 信息成本中的信息失真成本大部分是机会成本, 机会成本的计量也是一个难点。

可以看出, 信息成本既包括实际的成本费用支出或损失, 也包括发生的机会成本, 其中还存在大量隐性成本, 这既不容易察觉, 更不容易量化。而且, 通过目前企业会计系统核算信息成本还存在很多问题, 如信息成本计量方法, 信息成本与其他有关成本的区分, 信息成本账务处理等。因此, 企业信息成本的计量成为现代企业信息成本管理的“瓶颈”之一。

(三) 信息成本管理的方法与模式

信息成本不同于企业生产中的生产成本、管理中的管理费用、营销中的销售费用和与资金相关的财务费用, 但在现代企业中它们又包含了部分信息成本, 如企业购买材料过程中采购员为收集材料信息而出差所发生的费用计入存货成本中, 财会部门进行日常账务处理形成会计信息而发生的工资、福利费用计入管理费用, 为扩大产品销售和提高产品知名度而在各种媒体上投放广告、传递信息而发生的费用计入产品销售费用, 在向银行等金融机构筹资的决策中因收集信息使借款利息减少部分降低了财务费用。

信息成本有别于其他成本费用源于信息成本的特性。阿罗认为信息成本有以下几个特点:第一, 信息成本部分地属于资本成本, 且属于典型的不可逆投资;第二, 在不同领域、不同行业中的信息成本各不相同;第三, 信息成本与信息的使用规模无关;第四, 信息成本的转嫁性。实质上, 除这4个特性外, 信息成本还有区域性、价值驱动性和技术依赖性等3个特点。这些特点决定了信息成本的管理方法与模式不同于其他成本。但目前对信息成本管理的研究很少, 因此, 无论在理论上还是实践中都尚未形成一系列科学的管理方法和管理模式。

三、信息成本管理策略

(一) 科学构建信息系统

信息系统是将信息从信息源传递给有关用户的, 由人员、过程、数据等组成的职能系统, 或者说是人们为了采集、处理、储存、传递、交流信息而建立的一种人造系统。从信息系统的性质看, 首先, 信息系统是人造系统, 是人们为了利用信息而建造起来的系统;其次, 信息系统具有开放性;第三, 信息系统具有动态性;第四, 信息系统是多目标系统;第五, 信息系统技术含量高。信息系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成, 使成本的静态管理向动态管理迈进。因此, 现代企业的信息成本管理, 应以构建科学的信息系统为前提。构建科学的信息系统要求:

1. 企业重视系统的生存环境——大环境 (政府主流经济制度及社会氛围) 和小环境 (企业内部管理制度、企业文化及其氛围) 。

国家宏观调控制度、信息法规制定的大环境对企业发展至关重要。20世纪50年代以来亚洲主流的政府主导型的市场经济 (亚太模式) , 在加快资本的原始积累, 促进市场体制的形成, 保护幼稚工业, 保证潜在比较优势的发挥中的确起到了重要作用。

当然, 企业在大的生存环境中要灵活变通, 需要投入专门的人力、财力对国家方针、政策进行研究, 预测其未来的趋势。大环境固然重要, 小环境亦需重视。内因是事物变化的根本。“不以规矩, 无以成方圆”, 企业管理制度 (包括信息制度) 可从根本上强制保证企业活动的有序进行。企业文化则是企业这个系统形成的群体意识和因此产生的群体行为规范, 是一种具有企业特色的共同价值观。它可以直接影响员工的性格、心理和行为, 通过整体的价值认同来引导员工为企业的效益目标而努力, 可以以各种方式来沟通员工的思想感情、信念、作风、情操, 培养其团队意识, 从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力, 发挥出整体效益。

2. 与企业发展效益目标一致。

实际上, 无论是信息系统各方面协调资本投入, 还是信息制度成本的投入, 都可以归入对信息系统的投入, 其最终目标是要筛选出与企业发展效益目标一致的信息, 消除企业在决策过程、生产过程以及营销过程中的不确定性与盲点, 达到增加企业效益的目标。

3. 是建立在信息的经济基础之上的, 即企业的信息经济性。

离开了这一点, 其他一切都无从谈起。因此, 企业应力求实现信息经济性。其一, 应根据全球信息网络互联条件下的企业效益目标, 重整企业信息流, 使企业信息流按照企业的效益目标与价值目标进行调整。其二, 在新的企业信息流确立后, 还要建立一整套保证其与经济效益目标始终大体上同向同步的创新保障系统与监督实施系统。最后, 要加强企业对有关信息财产权的制度建设。创造出一个从高到低, 所有员工自觉将所处信息流位置与企业整体效益保持一致的环境氛围。

(二) 改进落后的管理技术, 采取成本责任流管理模式

组织的一切经营活动和一切控制措施都是为了目标的实现。成本责任流是责任成本控制的最新理论, 它以动态管理为指导思想, 结合现代集成制造系统等先进制造技术, 力求建立基于信息系统支持的成本控制体系, 以满足企业信息成本管理的要求。

成本责任流管理模式是从强化人员责任管理入手, 以信息技术支持为依托, 以实现企业生产经营计划为目标, 建立全员、全面、全过程的成本控制。建立这种管理模式, 关键之处是正确甄别和确定具体详细的成本责任。广义的成本责任是指企业内部各个层次的管理部门, 根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任。狭义的成本责任是指各责任部门进行经济活动之后, 因主观或客观原因发生的非正常性的成本偏离。成本责任是一系列的可评价可度量的经济指标, 通过对企业各部门费用支出的精确计量以及考核, 从而实现目标利润, 保证整个企业目标的最终实现。例如企业管理中产生的信息成本预算是企业总体控制目标, 而其中具体成本计算和责任被转移到各个部门甚至各个不同的岗位, 个人就成为成本责任人。确定责任成本的过程, 就是对具体成本进行划分, 从而最终落实到个人。通过企业员工的共同努力, 完成自己负责的责任, 使信息资源得到充分运用, 规避行为风险和管理风险, 企业才会具有竞争力。在信息成本责任制定过程中, 可以参照同行业的历史资料, 采用标准成本制、责任成本制或者目标成本制的管理模式。标准成本是在提高效益和尽量消灭浪费下计算出的预算指标, 它是企业在正常稳定的经营条件下争取达到的目标成本。目标成本指的是从企业目标体系中抽取信息成本目标, 围绕该目标开展信息成本管理和其他管理活动, 达到控制各项支出的目的。成本责任清晰明确各部门员工的主观能动性, 能真正实现信息成本的节约, 增强企业的市场竞争力。

(三) 以计算机信息集成为基础, 有效实施动态管理

进入信息时代, 动态管理成为新的理念。计算机集成制造系统通常强调物流、信息流和资金流的集成, 这3种流在本质上强调的是其流动的准确性。计算机信息集成是在上述诸流的集成和流动的运动过程中, 对其正确性实现的保证。它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业员工和组织的管理集成于一体而形成的。信息成本的产生、识别与计量建立在物流、信息流、资金流的集成基础之上, 动态管理思想与现代管理需要不谋而合。实际上, 很多现代化企业中, 采用“倒推”方法确定目标成本, 有助于开发新产品和分解、降低成本, 提高产品的市场竞争力与市场占有率。只有结合新的理念和先进企业的经验, 创立具有中国企业特色的信息成本管理模式, 才能加快产品的国际化步伐。实际上, 各部门及作业单元的信息责任成本随着作业单元而流动, 而且以累积成本的形式存在于下游各作业单元, 即责任成本存在流动和传递现象, 通过上下游作业单元间成本责任的传递机制, 信息成本流随产品的市场过程而流动起来, 并且最终体现在产品成本中, 各作业单元之间由此连接成一个整体。

参考文献

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[5]李志军.企业信息成本的科学控制[J].科技情报开发与经济, 2006, (6) :188-189.

现代企业的管理沟通 篇5

机制3班朱良飞1022318

摘要:现代企业必须不断提升管理水平，把握管理沟通目标、信息源、信息、听众、背景、媒介、反馈这“七要素”是其重要前提；要充分发挥管理沟通的“听、说、读、写”以打牢基础，而引进善“望”、广“闻”、勤“问”、深“切”构成管理沟通的“八字诀”是其主要关键。相互整合将有效优化管理沟通，促进管理沟通现代化。

[关键词] 管理沟通；七要素；八字诀

一、把握管理沟通“七要素”是提高管理水平的前提

1.把握目标。确定沟通目标的意义在于：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。针对沟通前众多的信息，沟通者必须组织一个清晰的概念传达给受众，才能实现有效沟通。这个清晰概念的组织包括：确定目标、明确观点、安排具体内容。沟通目标不仅要按指导性和咨询性策略进行，还要明确总体目标、行动目标和沟通目标。既要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系，又要明确主导目标，善于在主导目标的规范下，考虑如何把对方的目标进行整合，确定最后的行动目标和沟通目标。

2.分析信息源。在沟通中，信息源即信息的发送者、沟通主体、沟通者，即：分析谁发起这个沟通的行为。在沟通分析过程中，沟通主体关键要明确三个问题：我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?沟通主体分析是解决“我是谁”以及“我在什么地方”这两个问题。沟通主体分析“我是谁”的过程，就是自我认知的过程；而分析“我在什么地方”的过程，就是自我定位的过程，这两个过程就是确定可信度的过程。而解决好信息源的问题，则是沟通主体建立可信度和确定沟通目标的过程。因此，信息源始发沟通过程，确定沟通对象，选择沟通目的。

3.组织信息。为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受，策略性地组织信息是至关重要。即重要内容应放在开场白还是置于结尾需要仔细斟酌。如果在开头就阐述重点，称为直切主题。由于直接切入主题能更快、更容易地为听众所接受，故在商务场合中应尽可能多地采用。如果在结尾说明重点，则称为间接进入主题，即采用循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法，以缓解具有排斥心态者的抵触情绪，并激发他们的兴趣，进而转变其态度。为此，要善于运用信息策略。信息策略是管理沟通的第三个重要环节，成功的沟通者在每次沟通发生之前，首先要考虑如何完善沟通的信息结构。信息策略的制定，关键在于解决好怎样强调信息、如何组织好信息这两个问题。

4.了解听众、服务听众。成功的管理沟通是听众导向的沟通。在沟通前应该了解听众背景：他们是谁?他们了解什么?他们对什么感兴趣?怎样激励他们?做好这四点主要是在与听众沟通前要认真预测听众是积极的还是被动的?是主要听众还是次要听众?他们对于沟通的主题了解什么?他们需要哪些新信息?听众对所提供信息感兴趣的程度?如果听众对沟通主题兴趣浓厚，就可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众，就应该设法激发他们的热情，征求意见并诱导他们参与讨论。沟通客体分析是成功管理沟通的出发点。要善于运用沟通客体策略，重视伦理道德在管理沟通中的作用。

5.沟通背景(环境)分析。现代企业优化管理沟通，必须重视环境分析，建立环境分析机制，既要经常分析内部环境，又要分析外部环境，因人因事因时因地而异。

6.优选媒介(渠道)。沟通总是通过一定的媒介包括口头、书面和非语言而完成的。渠道是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。一般来说，口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通，沟通内容具有一定的伸缩性，无需严格记录，沟通形式活泼，富有感情色彩。书面沟通渠道主要用于要求严谨，需要记录备案的沟通。无论是口头沟通还是书面沟通，都可以作

为正式和非正式的沟通渠道。在选择沟通渠道时要因时因地因人制宜，根据当时当地的具体情况来正确选择恰当的沟通渠道。在当今信息经济时代，电子信息通道出现了多样化，如现在已经被企业利用的管理沟通电子渠道有：电子数据库、电子数据交换、个人电子邮件、组群电子邮件、可视电子会议、手机及电脑与网络共同传递的电子短信息、企业内联网、企业独立网站、企业互联网、企业电子刊物等一些新渠道。从理论上讲，管理沟通应该比以前有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。

7.重视反馈。完整无缺的沟通过程，必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。没有反馈的沟通过程，容易出现沟通失误或失败。为了检验信息沟通的效果，即接受者是否正确、完美、及时地接受并理解了所需要传达的信息，反馈是必不可少和至关重要的。如果发送者想要沟通成功，要求接受者及时进行反馈是必要的。当发送者发现传达的信息没有被理解，就应进行第二次甚至更多次地传送。同样地，如果接受者发现发送者收到自己的反馈后，再发送回来的信息表明理解有误，则在调整了理解之后，有必要进行第二次或第三次反馈，直到确认自己对信息的理解准确无误为止。

二、打牢管理沟通的基础：听、说、读、写

管理者作为个体，要实现管理沟通优化，要特别重视打牢沟通技能的基础，提升管理沟通的效果和效率，根据不同的对象，采取不同的口头与笔头方式，熟练驾驭笔头和口头技能，以提升沟通效率与效能。可以说，听、说、读、写是管理者必备的基础技能，而在沟通过程中的听、说、读、写的重要性分别比例为：听40%、说35%、读16%和写9%。

1.善听。“倾听则明，偏信则暗”。倾听是管理者必备的素质之一。成功的管理者大多是善于倾听的人。为了使倾听有效，管理者应该有意识地克服倾听障碍，掌握下面的倾听技巧：一要身心投入。集中精力、集中思想、积极思考、保持开放姿势是有效倾听的重要保证。二要换位思考，以增强相互理解。三要沉默是金。静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝，反客为主，喋喋不休。四要听其言观其行。不仅非语言信息较可靠，而且言行一致更关键。五要适当记录。有效反馈是有效倾听的体现，管理者通过倾听获得大量信息，并及时作出反馈，这对于激发员工的工作热情，提升工作绩效具有重要作用。

2.能说。包括面谈与演讲技能。现代人都要学会沟通、表达和当众讲话(公众演讲)。“能说会道”更能适应各种各样的人际交往，更适应各行各业迅猛发展的需要。面谈是人际沟通的重要形式，是管理沟通发生的交流方式。提升面谈水平，要制定面谈计划、确立面谈目的、追求信息共享、安排面谈结构和环境，以增进关系。同时，用5W2H方式准备问题，即为什么谈(why)、与谁面谈(who)、何时、何地谈(when及 where)。谈什么(what)、怎样谈(how to)、谈的深度与广度(how much)。要做好演讲，明确演讲目的，用5W2H法做好演讲准备，设计好演讲的语言结构，包括开场白、主体观点的阐述、结尾，把握演讲的心理技能，巧妙运用演讲的非语言技巧。要讲究说的艺术，要以理义感人，注重伦理道德，说话恰到好处，恰如其分，切忌巧言令色、强词夺理、冗词赘句。必要时，应运用游说进行说服，善于潜移默化。

3.巧读。作为一个管理者，每天要阅读的信息很多，如：报告、合同、会议资料、公司文件以及网上信息等，阅读后再传达给员工。管理者在管理沟通中掌握读的技巧是十分重要的。阅读是语言交际能力的一种体现。从形式上看，阅读似乎是一种单向的言语交际活动，实质上它是作者与读者双方参与的言语交际活动。管理者在阅读中要进行互动式的阅读，即在阅读中要善于总结、提问、阐述(澄清短文或字词的意思)以及预测(预测下文的内容)。信息时代对传统的阅读方式提出了挑战，面对日渐繁多的信息，我们却没有足够的时间细读我们想接收的每一件事物。因此，要善于略读。略读则跳过某些阅读者完全了解的段落，从而有效利用时间。要主动阅读，越主动地阅读，效果就越好。擅写。笔头沟通不仅是一种传统的沟通形式，也是现代企业最可靠的沟通方式。“口说无凭，落笔为准”。在现代企业的商务活动中，商务函件、协议、单据、申请报告等都要以笔头纪录方式加以认同。笔头沟通信息易纪录并永久保存，信息传递方式快捷并可特别关注细节，能精确用词并使相关受众能得到真实的信息。一要善于运用不同的沟通方式，发挥纸张、传真(Fax)、电子邮件(E-mail)、电子会议系统(EMS)的不同作用。二要按受众导向的文字组织原则进行并根据受众特点来组织文字信息。三要提升笔头沟通的语言组织技能。把握笔头沟通的语言逻辑的最高层次、中间层次、基础层次，善于运用演绎、归纳等推理方式以增强文章的说服力。四要重视笔头沟通的写作全过程，包括收集材料、组织观点、提供材料、起草文稿和修改文稿。五要把握写作特点，要简明扼要、重点突出、言简意赅，并使读者乐在其中；明确写作目的，按不同受众选好风格、渠道偏好及不同的沟通方式；把握好写作的换位思考。

三、管理沟通的换位思考：望、闻、问、切

一般说来，管理沟通大都从沟通主体着眼，探索人际沟通、组织沟通的技能、包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判技巧以及冲突管理与沟通技能等，这是管理沟通的基础，是管理沟通的根本和关键所在。笔者认为，为了优化管理沟通，发展管理沟通的换位思考，有效引进中医的望、闻、问、切，善于从医生对病人的探询、沟通诊断的角度以对受众进行进一步的观察、了解，深入地、全面地通过对受众的调查、研究、分析，以提出解决问题的方案，促进管理沟通更臻完善，是十分有益的。

1.善“望”。医生对就诊病人的“望”，是用其工作经验、医学学识、社会阅历对病人的观察，观察就诊者的脸色、舌苔、年龄、病态或姿态，从其表面进行初步观察，进而结合看病人病历、倾听病人的倾诉，有一个初步的判断。现代企业的管理沟通引进“望”，既要站在信息发布者的角度，观察受众的表情、心态、谈吐、言行，以窥测其愿望、需求、爱好，又要善于从受众的角度进行换位思考，观察信息发布者的目的、态度、信息可信度、对受众的尊重度等，以便从两个角度、各个方面来优化管理沟通。相互交往，不仅要看对方的表情、着装、气质、风度，还要看其眼神，透视对方眼睛后面的神情，能入木三分而一叶知秋。进而，受众对信息发布者表达其希望、渴望、盼望、愿望；信息发布者则应深入了解受众的各种愿望与要求并尽力满足。这种从观察的“望”发展到了解对方的各种要求的“望”，是管理沟通理念提升及运作的进一步完善。

2.广“闻”。医生的“闻”在于听诊，认真倾听患者说话的声音、咳嗽、喘息、谈吐，进而“嗅”患者的气味、体味等，以综合感受来自患者的信息，“望”“闻”结合，进一步分析、观察其病情、病源，做到心中有数。现代管理引进“闻”，既要与前面的“听”相结合，善倾听，切忌只听而不闻；更要善妙听，听出对方弦外之音，看对方欲言却止而听出其半句话；“望”“闻”结合，不仅听其言，更要观其行，“耳闻不如一见”，能洞察出“闻所未闻”的稀罕信息；“闻”“嗅”结合，更应提高管理者的经济嗅觉、文化嗅觉、政治嗅觉。

3.勤“问”。“问”是医护工作的重点。不仅要问现在的病情、病状，还要问病史、药物过敏史、就诊史等。亲切、自然、美好、关怀的语言，会消除患者的顾虑并给患者带来亲切感，增加信任度。语言交流是管理沟通的主要方式之一，管理者要勤“问”，善于向不同的对象在不同的时间、地点、场合致以亲切的问好、问候、问安，应问寒问暖、问长问短以表达关心致意；还要善“问”，善提问题，善有水平的提问题，无论是问津、问难，都要恰到好处，把握分寸，切忌问道于盲；要做到“不耻下问”。回答问题既要对受众一视同仁，问候、答问都要在语言、表情、态度、动作中表达亲切的关怀，又要诚信，知之为知之，不知为不知，“问”与“答”是双向交流，双向交流要力争“双赢”，以诚信、诚实、诚恳追求管理沟通优化。

4.深“切”。“切”在医疗中既是深入调研、全面分析的过程，又是诊断处方的过程。既要在望、闻、问的基础上进行手诊、切脉、听胸部腹部及进行必要的化验、医疗器械检查，更好综合分析、全面诊断，还要掌握一些边缘科学知识、如心理学、行为医学，用以分析患者就诊的心理变化，以进行更好的行为护理及对症下药。现代企业管理沟通引进“切”的理念与

技能，将实现管理沟通现代化的飞跃。“切”意味着“接”的艺术，亲切地接待、接见，深入地接近、接触，诚恳地接受、接应、接头，是优化管理沟通不可或缺的；对管理沟通相关的事、物、人过程等，要善于“切”磋，切磋琢磨可提高管理沟通水平及深度、广度。管理者才能更全面地思考、探索、逻辑推理，以提升管理沟通水平。“切”要做到深切，多用心思考。良好的沟通，不仅优化不同主体之间信息正确的传递，使组织的正常活动得以维系，也促进人们之间的关系融洽，使组织获得超越职能的凝聚力。良好的沟通既要善于将管理沟通“七要素”与“八字诀”优化组合，使之在沟通过程中最大程度地满足沟通的主体、客体、信息传递媒介及提高编码系统的效率、效应的需要，又要善于换位思考，从对方角度、从医生治病诊断的角度出发考虑沟通问题，促进沟通更完善、完美，促进管理沟通现代化是十分必要的。

参考文献：

现代商业企业的成本管理之我见 篇6

关键词：商业企业；成本；管理控制

随着我国加入世贸组织以来，我国的现代商业企业进入快速发展的时代，与此同时大量的外资进入中国，并在国内进行迅速的扩张与发展，企业之间的竞争也愈来愈激烈。在经济全球化、强竞争、多元化的商业环境中，我国企业若想在其中占有一席之地就必须发挥自己独有的优势，逐步稳健的提高企业的市场竞争力，降低经营商品的经营成本，加强企业成本管理的水平、观念与思路，以实现企业的战略式发展。

一、目前商业企业成本管理的现状

现阶段大多数商业企业的成本管理模式是用企业所经营商品的成本节约与否来评估的，这样的评估模式只是从片面的角度出发，单单的考虑以降低商品成本甚至是规避某些费用来达到降低成本的目的。从过去狭隘商品成本管理的本质来看，企业将商品成本管理的目的无外乎为总结为“减少支出、降低成本”，这样的商品成本管理存在着诸多的问题与漏洞：

1.企业的成本管理观念落后

企业的成本管理观念落后，普遍表现为大多数的企业比较看重其内部的控制，反而忽视了企业的经营管理。所谓的商业企业成本，就是企业从其商品采购到最终销售出去所发生的所有费用，这其中还包括商品的售后服务所发生的费用。就目前阶段企业的这方面而言，企业的商品成本管理大多将商品的流通看作中心，看重商品流通成本的管理，却忽略了企业内部其他非流通部门对成本费用的影响、商业企业外部的价值链、企业商品所占市场地位的成本管理、商品宣传尤其是大量的广告费用管理等管理项目。这些管理项目上的缺失与漏洞都会影响到企业的效益，阻碍企业经济的发展。

2.企业的成本管理措施滞后

企业的成本管理的措施滞后，这其中包括企业对于其所经营产品成本的预测、经营产品成本的决策等内容，甚至有些企业就没有对其经营商品进行成本的预测。就目前阶段企业的这方面而言，大多数企业的商品成本管理系统是为企业的进货计价和企业的收入效益服务的，普遍看重财务账面上的管理，而且一般以“事后算账”的形式，忽略实物的管理，经营控制的水平有待于大步调的提高。企业的这种成本管理与经营控制，极容易出现账实不符、账面成本缺失、报表过于形式化等不良现象。与此同时，多数企业的动态成本管理经验极度缺乏，缺少其经营产品的市场调研，尚未实施科学化的生产管理、成本管理。

3.企业商品的成品信息与成本管理不协调

企业商品的成品信息与成本管理不协调主要表现在企业商品的成品信息不能满足企业商品成本管理的需要，并且个别企业缺乏现代化的管理手段。对于现在高速发展的经济和科学技术，企业应该不仅重视经济的发展，还应该给予科学技术在企业建立现代化的信息管理系统上足够的发展空间与支持。在新形势下，企业的成本管理必将朝着复杂化、多元化、国际化的方向逐步发展，而目前现代化的科学技术以及管理手段在企业的经营控制、成本管理上的应用还是不尽人意。除此之外，企业管理人员素质的提高对于企业经营控制与成本管理水平的提高也是必须的。

二、新形势下商业企业成本管理与控制的观念及思路

1.企业应树立成本效益的观念

众所周知，市场经济下的企业群体追求的是企业各自的经营效益，商业企业也应该建立其经营产品的成本效益。与企业经济效益不同的是，企业商品的成本利益是企业成本管理由传统走向现代的体现，过去节约、节省的成本管理理念早已不适合现在的经济环境。现代企业的成本管理所进行的一切活动都应遵循着成本效益这一观念，这样才能使企业所进行的投入更加的有必要、更加的合理，才能使投入创造更多的回报，也就是企业的经营效益。这里所说的成本效益并不是一味的降低成本的支出，而是综合的探索寻找最合适的成本支出比例。

2.企业应树立系统的成本管理观念

企业应树立系统的成本管理观念，指的是企业应该将企业本身的商品成本管理看作一项系统的工程，进行整体式、全局式的综合化管理。企业树立系统的成本管理观念极具必要性：其一，系统的成本管理观念提高了企业的商品在市场上的竞争力，扩大了成本管理的视野，进而使商品充分满足市场的需求；其二，系统的成本管理观念是适应市场非物质产品逐渐商品化的理念产物，提升了成本管理的内涵与应用；其三，系统的成本管理观念极大减少了决策失误为企业带来的巨大损失，为商业企业最优经济利益的获得打下了基础。

3.企业应树立并注重以人为本的成本管理观念

企业的经营效益是企业与员工共同努力创造的，以人为本观念的核心就是关心与尊重企业的员工，实施民主化的管理，这样才能充分调动员工生产劳动的积极性，才能促进企业和员工的全面发展。以人为本的观念还体现在企业对与消费者、对合作伙伴的重视上，消费者以及企业的合作伙伴对于商业企业的发展也是至关重要的，广泛的消费人群才是刺激商品更新发展的动力，良好的合作伙伴关系才能使商业企业的发展充满生机与活力。

三、结语

现代商业企业成本管理对于企业的经营发展有着不可言喻的作用。现代商业企业成本管理可以单独的作为一个企业发展的系统工程项目，在逐渐提高管理人员职业素质的同时进行必要的、科学的、有效的管理，进而逐步实现企业的发展、经济的发展、社会的发展。

参考文献：

[1]肖炳峰：浅析商业企业成本控制研究[J].中国商贸，2009，（13）：51.

[2]段 蓉：商业企业成本管理控制研究[J].会计师，2010，（07）：64.

对现代企业成本管理问题的探讨 篇7

从我国企业发展的战略需要出发, 我们在学习国外先进经验和方法的同时, 务必要结合本土的成功经验, 发展一套适合我国企业的成本管理体系, 从而以最优的成本, 最高的资源利用率, 取得最大的经济效益, 来提高我国企业在国际市场上的的核心竞争力。因此, 任何企业都应实施有效的成本管理。

一、现代企业成本管理中存在的问题

1. 成本意识淡薄、成本管理观念落后。

成本管理是一个系统性的问题。在传统的成本管理理念中, 其主要目的是降低成本, 基本手段是节约。以现代成本管理的理念, 这就显得消极与低层次。在今天市场经济的环境下, 现代企业的成本管理绝非简单地降低成本, 而是以宏观的眼光, 放眼企业整个生产经营的价值链, 优化资源配置, 资本产出, 达到整个成本管理过程高度集成化。

然而目前, 我国一些企业的管理者在实施成本管理的过程中, 缺少系统的管理思想。他们常常认为自己只要保质、保量按期完成任务即可, 完全没有认识到成本是反映一个企业生产技术、管理质量最直接的综合指标。他们对于成本管理不予以重视, 更不用说通过灵活地运用成本管理来管理企业。

多数人也会有这样一种观念, 那就是成本管理是会计领域的概念和问题, 隶属于财务部门, 与自己的日常工作没有多大关系。诚然企业财务部门对成本管理的理解相对较明确, 但其主要职责只是停留于日常企业成本核算上, 并没有形成诸如风险价值、机会成本、知识资本等财务管理观念, 这是当下亟需转变的!

2. 成本管理范畴狭隘、核算方法陈旧。

成本管理的基础性工作至关重要。如若其做不到位, 往往会给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难, 如:缺乏真实、可靠的基础数据, 从而导致企业做出不当或错误的决策。

目前我国众多企业只是从自身经济利益角度出发进行成本管理, 将企业独立于其他关联方之外, 没有正确认识到企业外部价值链的重要性, 没能全面开发企业竞争优势, 没有形成科学、系统的企业成本管理体系, 这是企业管理决策的严重失误。因为企业不可能独立于任何关联企业而存在, 关联企业中的任何一方出了差错, 都会影响到企业产业链的连贯性, 以致于企业管理中断, 造成浪费而抬高成本。

虽然有部分企业进行了先进成本管理方法的试点, 并取得了不错的成绩, 但纵观全局, 成本管理方法还是略显陈旧, 已明显不能适应新的经济环境的要求。在大量企业中, 对成本管理与控制还是依赖于会计账本和报表, 而财务人员对成本的核算和统筹是一种事后行为, 并不具有前瞻性, 无法对企业的发展提供更直接有力的数据支持。

而且截止到目前, 据不完全统计, 国内外共有成本管理方法和工具三十多种, 如:ABC作业成本法、CMS成本管理体系、TCM全面成本管理等等, 这些管理方法都有其各自的意义和作用。但我国企业应用或有针对性地应用这些方法的却很少, 绝大多数企业仍然延续传统的成本核算方法, 如:品种法、分批法、分步法、分类法。虽然传统成本核算方法简便易操作, 但财务人员有必要不断更新自身知识库, 以适应企业多样化需求。

3. 成本管理制度缺失、人为操纵成本信息现象严重。

成本管理制度是企业有序运营的保障工具之一, 是为企业服务的。企业成本管理制度是一个动态的管理流程, 在发展的不同阶段应有与之相适应的各种管理制度。优秀的成本管理制度, 必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。现阶段, 部分企业没有明确的制度、流程保障, 使得企业的财务管理并不规范化、专业化, 职责也不够明确, 这使得企业成本没有得到有效利用, 管理的效果大打折扣。

此外, 一些控股公司上层为了顾及各种关系, 将企业生产用原材料的供应给关联方或关系户做, 而不是通过公开公平的招投标来选择供应商。如此得来的价格往往高出市场价, 其后果就是导致成本管理的不科学, 企业资产的流失, 股东权益受损。还有的企业, 人为操纵成本是为了操纵利润, 逃避税费。生产成本在产成品与在产品之间的分配直接影响到期末的利润。期末在产品成本分配多, 则期末利润高;产成品分配多, 则期末利润低, 这是很多企业惯用的盈余管理的手段。

4. 企业机构设置臃肿、人浮于事。

企业机构设置的是否合理, 对于一个企业的发展和生存起着至关重要的作用。对于员工来说, 在一个机构设置良好的企业中工作, 能保持较高的效率, 并且能充分显示其才能。适当的企业机构设置可以使企业的各项业务活动更顺利地进行, 可以减少矛盾与摩擦, 避免不必要且无休止的协调。同时能保证整个组织分工明确, 职责清晰, 避免出现责任问题相互推诿。

然而, 机构设置过于臃肿, 除了会导致企业管理的协调成本过高外, 还会导致企业管理复杂化, 为企业带来一定的低效率成本。人力资源的严重浪费, 会导致人浮于事, 这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加, 信息传递时间延长, 不必要的停留环节则相应增多, 在一定程度上导致了信息的损耗和失真, 造成信息反馈难度的增加。这就使企业决策失误的可能性增加, 企业管理的失误成本也随之增加。企业经济损失或人力资源严重浪费, 在一定程度上导致企业竞争力的下降。

二、现代企业成本管理问题的对策分析

1. 树立正确的成本管理观念。

首先, 在学术理论层面, 需要各大高校、学者推进成本会计研究。目前, 我国学者们研究的方向主要为:一是追踪欧美成本会计发展的历程, 应用于我国的企业;二是深入调研实践, 向本土成功企业调研, 了解其成功经验, 总结出具有共性的可推广的方法。在理论研究方面, 要注重做好学术界、实务界的联系沟通工作。

其次, 在企业层面, 要注重学习新的、前沿的成本管理理论与方法。

最后, 在推进成本管理发展的过程中, 需要政府、社会的鼓励与支持。

2. 建立健全相关法律制度。

人为操纵成本的现象, 是市场经济下的一颗毒瘤。国家应制定相关法律制度, 严惩人为操纵成本的现象。应该以法律法规的形式将其列为公司内部控制的内容, 建立健全企业内部监督制度。

对于采购人员收回扣现象, 从供应商的角度, 这其实也是一种“囚徒困境”的博弈, 供应商其实谁都不想给回扣, 但是, 如果你不给, 别人给了, 订单就被他接去了, 所以大家就都给。破解这种“囚徒困境”, 那就要靠法律制度的规范, 靠相关行业自律组织, 行业协会制定相关的行业准则来予以规范或禁止。同时, 还要靠企业内部规章制度和内部控制的健全和完善。

笔者认为, 禁止收受回扣现象, 首先要从源头抓起。我们可以这样分析, 之所以会出现“回扣”, 无非是, 供应商想要订单, 采购人员想要回报, 两种需求一拍即合, “回扣”应运而生。所以可以从供应商和采购人员两方面入手。对于供应商, 企业可以建立起一套供应商评价体系, 对于各个供应商的供货能力、原材料质量、报价各方面进行评价。评价标准可以仿效西方, 由行业协会制定权威评价标准。此外, 企业也可以和供应商签订类似“廉政保证书”的协议, 以双方协议的方式规定一些约束性条款, 并定下违反条款的处罚性措施, 有长远目光的供应商应该会遵守协议条款。

其次, 对于采购人员, 那就要注重培养其职业道德与职业素养。现代企业打造自身企业文化, 就要让员工都认同, 形成员工对企业的归属感, 使员工将企业文化作为自身的价值观。根据马斯洛的需求层次理论, 人只有满足了低层次的需求, 即生理上、安全上、情感和归属的需求, 才会去追求高层次的需求, 即尊重的需求, 自我实现的需求。所以, 首先在薪资福利上要合理, 其次, 培养采购人员的成就感, 引导他们合理规划自己未来发展的方向、树立事业上的目标。

最后, 应当将禁止采购人员收回扣现象纳入到企业内部审计的内容中。在内部审计的过程中要注重方式与方法的探索。有一位内审人员分享了他的经验, 前些年该内审人员经手了一个案子, 其专门在异地注册了一个“皮包”公司, 然后以皮包公司的名义, 分别向公司现有供应商询价。在同供应商谈判的过程中, 不断向供应商施压要求降价并索要回扣, 例如问供应商:“你给了某公司 (即该内审人员的公司) 采购多少多少回扣, 为何不能给我?”最终结果是有三家供应商业务承认给了公司采购经理回扣, 全部供应商都同意给回扣, 并且用皮包公司名义谈下来的采购价, 比公司采购价普遍低10%—20%。在此过程中进行了全程录音, 文件来往加盖公章。正所谓“要想套住狐狸, 就要比狐狸还要狡猾”。

3. 改革机构设置、力求责任到人。

我国企业应积极推进机构设置改革, 减少不必要的分工。原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分, 也有不适应的部分, 企业必须对此进行认真的研究, 并加以改进。并在此基础上, 分析自身的竞争优势, 确定企业的核心任务, 撤销与此不相关的环节, 减少不必要的层级。科学地设计和建设企业的信息渠道, 使其在到达必要环节的同时减少不必要的停滞, 保证信息技术的通畅和有效。

与此同时, 明确各项成本经济责任制, 努力在企业内部建立起一个科学、合理的成本管理系统。在日常成本管理中, 积极运用社会心理学、组织行为学的研究成果, 努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛 (A·Maslow) 提出的人类基本需求层次理论, 人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求, 即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励, 不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制, 实现自主管理, 既是一种代价最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。

三、结论

我国目前正处于经济发展转型变革期, 企业要想在波涛汹涌的经济大潮中谋得一席之地, 就必须在成本管理上下功夫。我国广大企业应该加强成本管理的意识, 树立起科学的成本管理观念, 正视自己在成本管理、成本控制方面的问题与不足, 研究之, 解决之;积极学习新的成本核算方法, 成本控制理论, 做到与时俱进。

另外, 对于企业内部存在的一些人为影响成本管理科学化的问题, 应当从加强内部控制, 完善企业规章制度方面着手, 朝着企业管理民主化、科学化的目标努力。

摘要：成本管理, 作为现代企业管理的一个分支, 是现代企业制度下生产经营管理的一个重要方面, 其目的是为了最大化和最高效率利用组织资源。在新的时代背景下, 企业成本管理水平的高低对企业的发展有着重要的意义。企业要获得竞争优势, 应树立正确的成本管理理念, 运用科学的成本管理方法。成本是一个企业经营管理水平的最好体现, 怎样将每一分钱花得恰到好处, 将企业的每一种资源用到最需要的地方, 是我国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。

关键词：成本管理,作业成本法,战略成本管理

参考文献

[2]崔红.现代企业成本管理若干问题的探讨[J].现代企业文化, 2011 (10) [2]崔红.现代企业成本管理若干问题的探讨[J].现代企业文化, 2011 (10)

[3]崔黎莉.S关于企业成本管理与控制的思考[J].经营管理, 2012[3]崔黎莉.S关于企业成本管理与控制的思考[J].经营管理, 2012

现代企业成本管理创新的探讨 篇8

一、加强成本信息化, 是现代化企业成本管理的需要

利用信息管理手段已成为现代成本管理的一种必然发展趋势。它将大大加快信息反馈速度, 增强了业务处理能力, 对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算, 有效地实施成本控制, 全面地考核、分析成本, 都有重要意义。例如世界上最大的零售企业沃尔玛百货有限公司, 在短短的几十年由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业, 主要是因为沃尔玛建立起复杂的物流信息系统。早在20世纪80年代就花费上亿美元, 建立起商用卫星系统, 来完成大规模的商品采购、运输、存储、物流等成本管理工作, 降低了企业成本, 最终带来了巨大的经济效益。

二、革新落后的成本核算方法, 引进先进的成本核算制度

关于企业产品成本核算的制度, 可以追溯到上世纪80年代的《会计法》、《国营企业成本管理条例》、《国营企业会计制度》。为了与之配合, 《国营工业企业成本核算办法》于1986年出台, 距今已二十五年了!当代产业技术革命飞速发展, 许多概念均已发生天翻地覆的变化, 随着全球性采购活动的日益增加, 仓储和运输等成本不断加大, 而我国的新会计科目仍未单独列出, 其核算散落在销售费用、管理费用以及产品的制造成本中, 从而对仓储、运输等成本难以进行汇总计算。并且没有把各产品物流活动的差异考虑在内, 由此导致传统方法提供的物流成本信息失真, 许多物流活动产生的费用处于失控状态, 相同行业或类似的企业之间的真实成本水平无法比较, 无法正确评估企业的经营绩效。

我国企业的生产大部分属于粗放式生产, 对消费个性的重视不够, 缺乏产品的创新能力, 相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用品种法和分步法, 采用分批法的企业不足6%, 而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式, 因为购买者的偏好并非完全相同, 随着生产的发展, 购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品, 厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下, 一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。

我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验, 产生了许多成本管理方法, 如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分级管理、班组经济核算、实行成本否决的目标成本管理, 把企业管理成本的重点从以内部生产为中心, 延伸到对供、产、销全过程的控制。西方成本管理会计也产生了许多先进的成本管理方法, 如标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此, 企业应结合自身的具体情况认真研究, 有些方法可以直接引进, 有些方法应加以改革和完善, 有些方法只能在少数具备条件的企业采用, 或局部吸收其方法。总之, 企业应借鉴国内外的先进经验, 结合企业自身的具体情况, 创造出符合企业的成本管理方法。

三、建立全面预算管理体系, 提升成本管理水平

通过全面预算管理, 可以提升企业战略管理能力, 有效地实现对各个成本中心业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本, 企业应建立事前计划、事中控制和事后分析的管理模式, 有效地提高了成本管理水平。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面:成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划;汇总各部门成本控制工作计划, 确认各部门成本控制人员;制定成本管理员工作职责及工作流程, 对各部门成本控制员进行业务指导;制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法;定期举行成本控制工作会议, 协调各项成本控制工作等。

四、加强人力资源管理, 强化人力资本控制

科学技术是第一生产力, 而在生产力这一系统中, 人是决定性因素。企业有效地培养人才、引进人才、留住人才是降低企业人力资源成本的重要手段。企业效益与人员工资的比率最能反映企业人力资源成本的高低。一是企业可通过提高员工的劳动技能及文化素养, 增加工效比, 也能增强员工的归属感及工作积极性创造性。据日本研究, 工人教育水平每提高一个等级, 技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%, 而科技人员的建议一般能降低成本10～15%, 特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术, 可降低成本高达30%以上。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、限制性股票等股权激励措施, 鼓励经营者长期得为企业创造经济效益。

五、树立企业成本管理的系统观念, 培养全员成本管理意识。

一方面, 企业成本管理不能局限于产品的生产过程, 而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析, 以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。另一方面, 随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化。与此相适应, 企业成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本, 等等。面对不断出现的新形势新问题, 老的成本管理模式已不能适应现代化成本管理的需要, 必须推陈出新与国际接轨, 才能使我国企业在国际竞争中取得有利地位。

摘要：我国加入WTO以后, 多个行业遭受了境外反倾销调查, 背负了沉重的反倾销税。始于2008年席卷全球的金融危机愈演愈烈, 全球制造业PMI指数持续走低, 面对双重压力使我们的企业面临着前所未有的挑战。在这样的大环境下, 企业如何增强成本管理信息化, 采用何种成本核算模式进行有效的成本管理等, 成为企业界及学术界研究的重要课题。

关键词：成本管理,创新,成本,控制

参考文献

[1].王炳荣加强成本管理, 降低成本费用经济师, 2006, (3)

现代企业的成本管理 篇9

一、施工企业成本与责任成本概念

实际操作中,懂成本的管理者对这一公式并不陌生“利润=收入一费用”,它明示了两点:(1)在收入一定情况下,增加利润的途径显然在“费用”上,只要尽可能减少费用开支,才能使利润最大化,这便是成本管理问题。(2)在费用一定的情况下,如何增加收入实现获利的目标,有三个因素:产量,销量,单价。对于产量不可能无限增加,销量也不可能100%售出,价格受市场的影响不会随意涨跌,因此实现利润的最大化重在对费用的控制,由此看来成本管理已成为各企业之间竞争的秘密武器,在市场公允价格下,努力降低成本才是企业获取效益的源泉。讲到成本,不免要对成本有所了解,从广义讲,成本是指为生产一定产品而发生的各种生产耗费的货币表现,它包括产品生产中耗费的活化劳动和物化劳动的价值。在不同行业其具体内涵又不同,施工企业成本主要是指为生产一定的建筑产品而耗费的生产资料的价值和劳动者在进行建筑安装工程施工中所消耗的人工费价值,通称为工程结算成本。由于施工企业不同于一般的工业企业,其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等,从这一点来看施工企业所生产出的产品与国民基础设施息息相关,建造时间长,价值大,成本的投入也非常大,其中直接成本——材料费、人工费、机械使用费占到了工程成本的85%,自然也就成为成本控制的重点,开源节流是创效的核心。从管理角度讲责任成本是指在施工生产过程中,按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地说,就是按照“谁负责,谁承担”的原则,把可控成本归集到负责控制成本的责任中心帐户上,一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本,整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成项目总的责任成本。由此成本与责任成本是有区别的,明确了二者的内涵才能有的放矢进行成本管理。

二、施工企业成本管理现状及成本失控的原因

面对目前“僧多粥少”的建筑市场,越来越多的管理者已意识到成本管理的重要性,也在不断加强成本管理,但现状如何?首先,基层单位都存在这样的现象,单位领导抓管理、抓经营、抓成本,财务人员抓成本,其他人员漠不关心,认为那是领导的事、财务人员的事,与己无关。其次,成本控制指标的下达、分析、考核没有一套科学完整的体系,职工在成本控制中因为成本控制指标下达的不合理(如:下达的成本控制指标中含有不可控成本)或者因为是分析、考核指标的不合理(如:应当从数量方面考核,却从金额方面考核等)尽管做了大量的工作,尽到了自己的努力,却得不到合理的评价与领导的认可,这样严重挫伤了职工成本控制参与的积极性。在成本实施过程中这些种种表现最终导致了成本失控。当事前、事中或事后三阶段中的任何一环出现了不能被控制程序及时发现,有效阻止及处理的重大偏差,从而影响到成本控制目标的实现时就称为成本失控。成本控制运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际发生的成本和成本限额比较,衡量经济活动的成绩和效果,并进行成本差异分析,找出产生差异的原因。成本控制有广义和狭义之分,广义的控制包括事前控制,事中控制和事后控制,本文所涉及的是广义成本控制,既包括目标成本的制订,预算的下达,差异的计算,又包括事后的汇总,成本的计算和绩效考核。而在实施过程中成本失控主要体现在:

1.内部控制机制的不健全。一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统,包括为保证正常经营所采取的一系列必要的管理措施。成本管理作为其一,并不是孤立存在的,它与财务管理、预算管理、物资管理、技术管理等管理组成有机整体,彼此相辅相成。市场经济在我国建立的时间还不长,同许多国有企业一样一些旧观念、旧的思维模式仍然存在于施工企业中,在改革过程中产权关系尚未完全明晰,部门与部门之间责权不明确,相互推诿,内牵制度没有充分发挥其职能。

2.认识不清,成本意识淡薄。成本管理不是强制性的,它依赖于企业领导的足够重视和支持以及全体人员的积极参与。计划经济体制下“上传下达的红头文件”起了举足轻重的作用,而现在企业以市场为导向,在向市场经济转轨过程中,很多管理者们茫然不知所措,对成本管理只知大概,片面强调施工产值,重指标、重计划,却不管为这些产值发生了多少成本。收入多固然是好的,但是成本的增长率高于收入的增长率,那么对企业来讲其管理是失败的。此外,对成本认识的误区还表现为成本管理是领导、各部门主管的事与己无关,职工的思想观念尚未完全转变,使得成本管理成为个人行为。

3.成本管理普及方法失当。成本管理需要普及,最终要形成“人人懂成本,人人会算成本”的格局。但从目前来看其方法欠缺,片面追求推广应用的进度,不与自身实际相结合,生搬硬套,盲目推行与先试点再推行的原则相违背,影响了成本管理的质量和效果。

4.核算虚假、乱挤摊成本。成本核算虚假造成成本信息失真,乱挤摊成本造成利润不实,使成本考核失去意义,该少摊的费用多摊,该多摊的费用又少摊,成本核算成了数字游戏,虚假信息为决策带来滞障,其带来的后果更是不言而喻。

纵深分析不难发现成本失控的原因在于:(1)成本前馈失控,即成本失控发生在事前阶段。若在确定目标成本,建立标准成本和预算时,欠缺周密的分析或指标未能层层合理分解到各责任中心,会给成本控制及业绩考核设下障碍,从而不能配合企业的总目标和全盘计划圆满实现。(2)成本过程失控,即成本失控发生在事中阶段。正常情况下,执行过程的控制应当有专人进行实地观察,对成本的形成和偏离成本预算的差异及其原因进行日常的揭示,及时进行信息反馈并采取措施加以改进。否则过程失控发生;再理想的计划与预算也会夭折,事后分析与考核也将缺少依据。(3)成本后馈失控,即成本失控发生在事后阶段。后馈失控经常发生,但往往容易被管理者发现,预算执行之后一般都会产生差异,若差异不能正确处理可能导致成本失真,若考核不严,则约束机制和激励机制便形同虚设,而欠缺认真的分析,成本水平将会滞步不前。

三、降低成本,加强成本管理的对策

成本管理是管理会计的重要组成部分,它与责任会计相辅相成。在现代成本管理中更强调人员对成本的管理和控制决策,行为学说表现得非常突出。其对策有:

1.提高成本意识和成本效益观念。成本意识是现代成本管理中最基本的立足点。在市场经济体制下企业改革已逐步由粗放型向集约型转变,即管理的细化。一个企业的管理者若不懂成本,其管理是毫无效果的。所谓的成本意识还有另外一层意思就是不受“成本无法再降低”的传统思模式的束缚,充分认识到成本的降低是无穷的,无穷尽降低成本必须依靠一整套的有力组织措施,表现为:一是降低成本的工作从管理部门扩展到技术、调度、物资、计划、安全等部门,形成全员式降低成本的格局;二是在成本管理方案的优化上,所讲的战略布局具有长期性“战略成本意识”。

此外,要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”,简言之“为省钱而花钱”。为了以后长期、大量支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用,即所讲的机会成本。在施工企业中机械使用费所占额度也较大,如对机械设备的维修、改良,特别是使用寿命已很长,使用率已远远低于正常水平,功能已老化的设备,是继续使用?还是彻底一次性投入重置一台新的设备?这样便形成了两种方案。一些管理者认为前者一次性支付货币较少,企业还能承担这笔支出就继续使用,等设备出故障再说。而另外一些管理者认为后一种方案将老化的设备报废处置,再一次性购入新的,虽说这时需要付出很大一笔开支,但目前的支出会从以后的设备所带来的收入中弥补,选择前者放弃后者所带来的机会成本会大于选择后者放弃前者所带来机会成本,也就是后者造成的损失小于前者。所以“成本效益”讲求成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和改进方式而降低成本开支。

2.重点加强成本管理的事中过程控制。成本管理是一种动态管理,于成本预测、决策、核算、分析、考核一体,事前预测、决策确定成本的盈亏临界点(保本点)、目标利润、编制成本计划,选定先进可行的施工方案,这些都是成本管理的基点,它们的合理与否都必须以事中的控制来体现。项目一旦中标,首先要择优选聘好的项目经理,切实把政治素质好、懂技术、会管理、善经营、富有开拓精神的人才选拔到项目经理岗位上来。其次是明确项目经理的职责,必须注意发挥本项目的整体管理功能,确保项目管理目标的实现。项目管理不强求统一、固定的管理模式,应以充分发挥项目部整体效能,取得最佳经济效益为原则组建项目部。在有关部门的会同下理清投标时报价内容和技术交底工作,项目成员在项目经理的主持下开展各项相关工作,并保持相对的稳定,这是项目取得良好经营效果的前提和首要的一点。

成本过程控制的目的,就是运用科学的方法将工程成本控制在目标成本的范围内,并努力实现相应的责任利润。如前所述工程成本中材料费、人工费、机械使用费占到了工程成本的85%以上,其中材料费却达70%左右,具有较大的节约潜力,往往因其他费用如:间接费用的超支所影响的损失会靠材料的节约来弥补。因此对材料的管理、控制是重点之一。施工企业的材料主要分为主要材料(如钢材、水泥、木材等)和其他材料(如一些地材砂、石、砖等),主要材料占到多数,材料采购、库存、发料三个环节是控制的强点。材料采购行之有效的方法是政府采购,它可带来直接经济效益,根据工程数量来确定采购量,这样避免了因大批量采购而发生大量的采购费以及入库后的保管费,若遇到不可抗拒的因素其带来的损失更为惨重。“零库存”为目前许多企业所青睐。市场经济下市场价格围绕价值上下波动,过早采购倒置因市场的波动带来材料损失。所以根据施工方案和生产进度分次购料能大大降低材料库存占用费、保管费。如果不以施工进度进行采购,盲目购料,采购成本则会大大上涨。在对外发料上进行限额发料和“三级发料”。限额发料要确定发料的数量,根据计划成本以及技术人员的实际测算来确定,“三级发料”则是由看守材料人员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量、验收;再由施工队清点确定并签字,这样不会盲目发料造成材料发的过多,用的却少的现象发生,明确各方的责任。

2.积极推行责任会计。现代企业制度下要求企业建立“产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理”的体制。责任会计正是应对了这一要求,其定义为各个责任中心为主体,以责、权、利相统一的机制为基础,通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部严密的控制体系,建立责任会计有利于加强对企业经营活动的控制和经济责任制的贯彻。其核心在一个“责”字,责任的体现在于各责任中心划分,凡能划清责任,又能进行单独核算的内部单位可以确定为一个单位,即一个责任中心。施工企业因其体制的特点,直接从事生产的基层单位分散在全国各地,属于管理层次较多的企业,实行责任会计是非常必要的,工程公司可根据本公司利润目标分解到各个项目,项目再进行分解,使得”千金重担人人挑,人人肩上有指标”,充分调动广大职工的积极性和主观能动性。此外,责任会计要求对一时难以分清责任的成本费用应及时仲裁分解,不允许出现无核算对象的非可控成本费用,这样乱挤摊成本,核算不实,使得信息失真的现象便得到很好的扼制。

3.以内部审计作助手,充分发挥其监督评价职能。内部审计是加强企业内部控制制度重要手段,成本管理也是内部控制制度内容之一。通过内部审计可以监督成本管理的可靠与否,监督成本信息是否真实,在西方发达国家将内部审计作为企业的“咨询顾问”或是“管理顾问”足以说明内部审计的重要性。以内部审计对成本管理的效果进行评价,进行激效考核,并确定所制定的成本管理方法得当否,挖掘出成本管理好的典型并将之推广,以提高成本管理的水平与质量,使之成为成本管理的参谋和助手。

成本问题贯穿施工生产的全过程,成本管理是其核心内容,各级管理者要以追求企业总体经济效益为宗旨,以压缩成本开支为第一手段,着眼未来,统帅全局,实施各项管理。此外,由于经济体制的纵深方向发展,市场经济瞬息万变,成本管理也正处于不断摸索阶段,企业应根据自身实际及时改进成本管理方式,努力为企业服务。

摘要：伴随着日益白热化的市场竞争,企业利润空间的急剧缩小,整个社会进入“微利时代”,企业与企业的之间的竞争实质上是成本竞争。文章论述了施工企业中成本管理的现状及产生成本失控的原因,并结合实例加以论证,为施工企业在竞争激烈的市场经济下寻找提高企业经济效益、降低消耗、节约资源的有效途径。

关键词：施工企业,成本,成本控制,成本管理

参考文献

[1]余绪缨.管理会计.辽宁人民出版社,1996

[2]宋斌.运用成本细分量化法,把住责任成本控制关.财务与会计,2002(1)

[3]孟焰.管理会计理论框架研究..东北财经大学出版社,2007

论现代企业的危机管理 篇10

美国公共关系协会 (Public Relations Society of America) 将危机定义为对组织正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意, 而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面, 对公司业务产生极为不利的影响。这里的危机不仅仅指企业面向公众或顾客发生的重大事故, 而是指包括客观和主观因素以及不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上, 包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。在通常的情况下, 企业危机具有四个特点:突发性、严重危害性、难以预测性和舆论关注性。正是由于这些特点, 使得危机管理十分重要。

危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理正如奥斯本 (Osborne) 和盖布勒 (Gabler) 所说的:“使用少量钱预防, 而不是花大量钱治疗。”危机管理的目的是变危机为机遇, 使企业越过陷阱进入新的发展期。

二、国外主要的危机管理理论

1、公共关系理论

主要从行政管理和公共关系的角度研究政府和决策者管理危机的方法。著名公共关系学教授詹姆士·格鲁宁 (Jams E·Grunig) 将公共关系定义为:具备管理、沟通、组织、面对公众、全球化运作等功能, 主动影响公众, 为组织与公众建立良好关系, 协助组织更有效运作。如1981年美国联邦政府印刷局出版了众议院能源与商务委员会的报告《未来战略:预测明天的危机》, 研究了能源政策与经济稳定、社会安定、环境政策以及政府危机管理等问题。同年, 美国储蓄机构营销学会的传媒关系专家小组出版了《危机状态下的传媒关系管理》, 研究了储蓄与贷款、家庭危机管理、危机公共关系、广告在化解危机中的作用等问题。公共关系理论主要侧重在危机发生后维持良好的组织与公众关系, 树立企业的积极形象, 有效化解组织与公众之间可能发生的冲突等。与危机管理相关的职能有环境监测、危机公关和关系管理, 即与相关利益集团保持长期的、平等的、互利的双边关系、改善企业的经营环境和舆论环境。

2、危机处理理论

危机处理主要指事件发生后的一些技术性的决策和措施, 例如管理者选择正确的决策, 人员的调配, 善后的处理等等。格雷厄姆·阿利森 (Graham T.Allison) 将危机处理看成是决策论的一个分支, 在《决策的实质》中提到了危机与决策的关系以及决策的模式。杰弗里·史密斯 (R.Jeffrey Smith) 借助心理学的相关理论, 在《压力下的危机处理》中提出紧张情境下个人的心理危机处理。危机处理的作用是:在最短的时间之内, 以适当的成本解决危机, 与媒体进行有效沟通, 与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通, 控制事态的恶性发展势态, 保护企业自身的合法利益。

这方面的研究主要是迈克尔·查尔斯 (Michael T.Charles) 在《危机管理:案例研究》中将危机管理分为四个阶段, 即事件爆发前的舒缓期 (Mitigation Phase) 、事件爆发前的准备期 (Preparedness Phase) 、事件爆发中的反应期 (Response Phase) 、事件爆发后的恢复期 (Recovery Phase) , 并以案例研究的方法探讨了如何进行危机管理的问题。

3、危机管理理论

现在, 危机理论发展到了全面的、系统的危机管理阶段。西蒙·布思 (Simon A.Booth) 在《危机管理战略:现代企业的竞争与变化》中提出新的竞争环境下企业的危机管理问题。企业要有效应对来自企业内外部环境变化引起的威胁, 就要建立一个危机决策体系, 从企业组织结构到内控制度以及企业的组织文化都要做出相应改变。因而, 全面的危机管理从时间上可分为三个阶段:事前的防范、事中的控制以及事后的恢复。

4、业务持续管理 (BCM) 理论

是当今国外企业危机管理的一种新模式。业务持续管理 (Business Continuity Management, 以下简称BCM) 与传统的危机应对策略不同, 作为欧美国家企业经营管理的一环, 主要关注在企业日益依赖于信息技术的背景下, 如何使现代企业在灾难事故发生时依然保障业务的持续运行, 其目的是最终实现政府部门和企业事业的稳定和可持续发展。“9·11”事件发生后, 英国、美国、澳大利亚、新加坡等国加快了对BCM研究与实证分析的步伐, 出台了一系列有关BCM的国家标准规范。其中具有代表性的是:英国业务持续协会于2002年制定的《业务持续管理:行为规范》;美国国家消防协会出台的《灾害事故/应急管理及业务持续计划标准2004年版》;2005年, 新加坡政府贸易产业省“标准、生产力与创新局”颁布的《技术参考 (TR19) 》等。

三、我国企业危机管理现状和存在的主要问题

1、危机管理意识淡薄

理论是行动的先导, 科学的危机管理离不开危机管理理论的指导。即使在我国经济体制转型、西方先进的企业危机管理理论相继被介绍到中国的大背景下, 依然有不少企业对危机管理的理论指导重视不够。《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行“2005企业危机管理调查”结果表明, 四成人不懂危机管理, 四成人没有危机概念。对企业危机管理的重要性认识不足, 一方面表示要建立和完善企业危机管理机制, 另一方面却又轻视企业危机管理理论的指导作用。不愿学习西方先进的危机管理理念, 过分相信企业家个人的经验和直觉, 这种危机理论指导的欠缺, 直接导致了企业危机管理观念和方法的落伍, 一再步入企业危机管理误区。

2、没有建立系统化的危机管理运作体系

对于企业来说, 危机管理迫在眉睫, 它不再仅仅局限于处理突发性事件, 而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么, 如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过, 管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程。在进行危机管理时必须系统运作, 绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质, 创造性地解决问题, 化害为利。

3、缺乏专业的危机信息管理人才

当前, 我国的危机管理特别是危机信息管理尚处于起步阶段, 缺乏经过严格教育、培训的专业危机信息管理人才, 普遍存在信息人员不懂管理, 管理人员不懂技术的状况。危机管理还是依靠在实践中摸索出经验的非专业人士来执行, 容易造成危机管理的主观随意性和非专业性。没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队, 管理人员的信息管理理念不深入, 信息方法匮乏, 信息管理手段不够成熟、信息管理水平较低。

4、社会责任感不强, 公关理念空白

责任是处理危机的第一要义。很多危机在开始的时候并不严重, 但由于公司对待公关危机的态度和处理事情的方法使得危机越陷越深。企业对于与媒体的关系缺乏足够的重视, 当企业处于公关危机状态时, 要么消极被动地应对媒体的报道, 要么就是对于媒体不利企业的报道采取过激反应, 导致与媒体关系紧张等问题, 最终使得公司付出惨重的代价。

四、危机管理的基本思路

1、危机预防

企业危机事前预防胜于事后处理。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。大量事实证明, 相当多数的企业都曾遇过危机的困扰, 而对危机作了预防的企业所遭受的损失相对要小, 因此, 预防危机十分必要。

(1) 树立危机忧患意识。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工:我们的公司离破产永远只差十二个月。

(2) 健全危机预警系统。危机预警系统就是通过对危机风险源、危机征兆进行不间断地监测, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时向组织发出警报, 提醒组织对危机采取行动, 在危机之前就缩小其损失范围和爆发规模的一套系统。完善的危机预警机制可以提高企业抵御风险的能力, 促使企业从容应对即将到来的风险, 甚至避免风险的发生。危机预警系统主要包括危机监测、危机信息的甄别和风险评估、危机预控三方面的内容。

(3) 建立危机管理体系。管理体系包括信息系统、决策系统和运作系统三部分。信息系统主要负责收集信息、整合信息、对外信息的传递。通过对所收集的信息进行整理, 分析危机给企业和社会、大众造成的影响, 为控制危机恶化减少企业损失和应对公众、媒体提出建议, 汇总信息及时向企业高层报告以供决策者做出正确、客观的决策。决策系统由拥有足够的权威危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作。一般由公司的经营决策层担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须被授予较大的权限。运作系统是企业内部的正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带, 主要负责受危机影响的部门与不受影响的部门之间的指令和信息传达。及时将危机管理者的决策和计划演变成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理体系将每一部门的工作和目标清楚地限定出来, 不论应对何种类型、规模与性质的危机, 都将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开, 减少了误解和对抗, 降低了对企业信誉所造成的恶劣后果。

2、危机化解

(1) 以最快的速度启动危机应对系统。从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。在危机发生时, 企业应该以最快的速度设立危机处理机构, 分析危机产生的原因及其影响程度, 调集训练有素的专业人员, 配备必要的危机处理设备或工具, 同时通过媒体把危机的真相公诸于众, 防止事态恶化。在进行危机管理时必须系统运作, 稳固根本, 以免顾此失彼。

(2) 勇于承担责任, 坚持公众利益至上。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件, 企业都应当主动承担责任, 积极处理。危机事件发生后, 企业如果以真诚负责的态度面对公众与媒体, 及时与公众和媒体沟通, 这样大众对事件的看法会友好得多, 更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

(3) 建立有效的信息传播系统, 注重危机公关。当社会的信息渠道复杂多样, 对于同一危机事件的传播可能在内容上产生很大的差异, 危机消息一旦出现, 伴随着大众媒体的介入, 会立即引起社会公众的广泛关注。

3、危机后的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。企业危机过后, 在带来巨大损失的同时也给企业带来深刻的教训。在这一阶段, 调查危机产生的原因, 评估危机后果, 认真总结经验和教训, 然后针对性地完善企业危机应对策略, 对消除危机后果, 恢复企业的正常运营、重塑企业形象都有十分重要的意义。在危机总结中, 企业还会发现一些未能发现的长处, 或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或进一步强化。因此, 企业在危机管理过程中, 要通过危机处理来积累各种经验, 要善于从危机管理中找到走向成功的通道。

参考文献

[1]Graham T Allison, Philip Zelikow.Essence of Decision:Explaining the Cuban Missile Crisis.Boston:Little Brown, 1971.

[2]R Jeffrey Smith.Crisis Management under Strain.Science, 1984; (8) .

[3]Simon A Booth.Crisis Management Strategy:Competitionand Change in Mod2 ern Enterprises.London:T.J.Press Ltd, 1993.

[4]Robert Heath.Dealing with the Complete Crisis——TheCrisis Management Shell Structure.Safety Science, 1998.

[5]章钢, 谢阳群.危机信息管理研究综述.情报杂志.2006, (8) .

浅谈现代企业的资金管理 篇11

摘 要 随着现代企业的发展壮大，资金的安全对企业的重要性日益增强。因此，加强对企业资金的管理，控制企业资金风险在现代企业的管理当中发挥着越来越重要的作用。本文通过介绍现代企业资金管理存在的主要风险，提出了改善资金管理风险控制的措施，希望对提高企业的资金管理水平有所帮助。

关键词 企业 资金 管理

一、引言

资金对于一个企业而言，是其谋求生存与长远发展的根本保证，也是企业日常进行生产经营活动所必须的血液。如果企业因为内部管理不善而引起资金的短缺，可能会使得企业面临着极高的融资风险和利率风险，进而导致企业的资金链断裂而出现重大的财务危机，甚至使企业面临破产的情况。因此，改进和完善企业对于资金的管理措施，控制企业资金的风险，才能够保证企业在竞争激烈的市场环境下提高资金的安全性和效益性，帮助企业争取更大的生存空间和保持竞争优势，为企业的战略发展打下坚实而稳固的资金基础。

二、现代企业资金管理存在的主要风险

（一）企业的资本结构不合理。企业资金来源分为权益性的资金和负债性的资金。目前在我国，企业的资金更多的是通过银行等金融机构取得债务型的资金，这样企业的资产负债率就会过高，造成企业资本结构的不合理；同时，企业资金的使用成本也较高，企业背负着沉重的财务负担，需要在资金管理中经常面临着到期偿还本息的压力，时刻考验着企业的偿付能力，导致企业资金风险的产生。

（二）企业资金管理缺乏科学有效的控制制度。企业为了确保资金的安全往往会设置一些职责分离的制度，比如采购资金的申请、审批与复核需要不同级别的人员来执行，保管现金的出纳人员不能够进行会计账务的处理等等，但是这些做法都只是资金管理中的一小部分，并没有一个完善的控制制度来进行有效的资金管理。同时，科学的资金管理控制制度必须要通过相关的负责人进行严格执行才能够保证其有效地发挥作用，在经济活动中许多企业往往过分强调效率优先而忽略了程序和制度的重要性，这样很容易被一些为了谋求自身利益的个人或小团体有机可乘，通过造假或者合谋钻了企业资金管理控制制度中的空子，使得企业遭受重大的损失。

（三）企业的资金使用效率低下。目前许多企业都直接或间接涉及到多个行业和领域，有些企业可能直接涉及多个行业，有些企业则是通过控制子公司的方式涉及多个领域，在这种涉及多行业或领域的情况下，企业普遍采取资金集中管理的模式，但是由于每个行业都有自身的行业特点和特殊性，在资金的需求、筹集、使用和回收等方面都有较大的差异，这样就会使得企业在进行资金的集中管理时融资和投资决策的困难性变大，并可能与内部资金的使用需求发生冲突，占用较多的流动资金，资金周转和回收缓慢，降低企业短期支付能力和长期的偿付能力，导致企业资金使用效率的低下，不利于企业对资金使用和管理。

二、改善企业资金管理风险的控制措施

企业资金管理的风险是客观存在的，只要企业进行生产经营，就必然会产生不确定性的风险。但是为了加强企业资金安全的管理，企业能够通过改善控制措施来规避或者降低资金风险，改变资金管理传统重核算轻管理的观念和进一步强化风险意识，对各类风险加以科学的预测、识别和应对，以确保企业资金运动的安全性和稳定性。为实现企业资金管理的安全和效益，可以通过以下的措施来改善企业对资金管理风险的控制。

（一）优化企业的资本结构。在进行融资决策的时候，要充分考虑企业资本的结构，根据企业自身和行业的特点来优化企业的资本构成。由于负债资金具有财务杠杆的效应，因此如何通过适度的负债来有效发挥财务杠杆的作用，提高企业的资本利用效率从而增加企业收益是企业首先需要考虑的重要问题。如果资产负债率过高，也就是企业更多地通过银行等金融机构获得负债性的资金，那么意味着企业要支付更多的财务费用和承担更大的财务风险，在企业长期获利能力一般的情况下，企业陷入重大的财务危机的风险非常大；如果资产负债率过低，企业更多的资金是来源于权益市场，虽然降低了企业的财务费用，但是企业的综合资金成本会增大，而且过低的负债水平往往不能够满足企业日常生产经营和进行业务扩展的需要，不利于企业扩大规模和长远的发展。当投资收益率大于负债利率时，财务杠杆能够发生积极的效应，为企业带来更多的额外收益；当投资收益率小于负债利率时，财务杠杆则会发生消极的作用，降低企业的收益。那么，企业通过合理分析、预测行业和项目的投资收益率，比较投资收益率与负债利率的大小，从而进行融资和投资的决策，减少决策的随意性，不仅能够有效发挥财务杠杆作用为企业带来更多的收益，同时还能够有效地控制资金风险，使企业的资本结构更加合理。

（二）完善企业资金风险控制制度。想要在日常的生产经营等经济活动当中控制资金风险，企业需要采取相应的措施来制定和完善企业资金控制制度。需要建立的资金控制制度主要有：一是企业资金的授权和审批制度。在企业使用资金时，应当根据宏观的市场环境和自身的实际情况来设立资金分级的授权和审批标准，依照审定的资金额度和范围对资金进行使用管理，并对资金的使用情况进行及时的跟踪和反馈以确保资金的安全和高效使用；二是内部资金集中管理调拨控制。企业根据各个子公司或者部门对资金的需求采取集中管理模式，统一由集团总部或企业总部根据需求进行筹集资金以优化企业资本结构和降低融资成本，再将资金通过调拨分配给各个子公司或部门，并对资金使用情况实行记录和控制；三是不相容的职责分离的资金管理模式。资金的授权审批需要不同的部门和不同级别的人员进行，高层管理人员不能滥用职权而凌驾于内部控制制度之上，必须严格执行相关的分离制度，才能确保企业资金的安全和减少资金管理的风险。

（三）树立企业资金的风险管理意识，加强企业融资和投资管理。企业的高层管理人员和财务人员应当对国际市场的变化和国家经济政策保持高度的关注，增加对宏观环境变化的预见性，合理预测和判断汇率、利率等变动趋势，通过客观的市场调研结果来为企业制定资金的需求和投放，树立和强化企业资金的风险管理意识，减少由于宏观环境变化等影响因素而带来的资金操作风险。同时，企业应当通过较为科学的方法和依据来作出更为精准的预算，根据预算来作出与企业自身所处行业和所处发展阶段相适应的融资和投资决策：首先应当加强对确立内部融资和外部融资的比例和规模的管理，在保证企业充分运用财务杠杆的前提下尽可能采用内部融资以降低融资成本；其次应加强对应收款项的回收管理，有利于企业资金的快速回笼和制定更合理的信用政策，提高企业资金的流动性和安全性；再次还应加强对资金投放的管理，确定收益合理和企业能力所及的项目，减少投资高风险的领域或项目，通过合理的投资决策来稳定企业的收益并减少闲置资金以大幅提高企业资金的使用效率。

（四）建立企业资金风险预测机制。为了更好地抵御企业资金所面临的各种风险，除了在企业的管理人员和财务人员当中树立风险管理的观念之外，建立和完善风险预警机制也是必不可少的重要方面。从企业资金的提供、调拨、分发到周转、回收等各个步骤都需要建立一套科学的资金风险预警和监测指标体系，根据资金安全系数、资金使用效率以及债务风险的水平与同行业进行横向对比，以及与自身的历史同期进行纵向对比，从而判断资金风险的高低。通过重视风险发生可能性较高的重要领域和项目，分析异常变动的指标，采取重点跟踪和监控，时刻关注企业的资产负债水平，及时预测风险并发出预警信号，预判可能出现的资金风险并作出应对方案，减少由于风险发生而造成的损失。

总之，在市场竞争不断加强和经济改革不断深入的今天，企业为了获得进一步的发展，就必须充分利用自身的资源和树立风险管理意识来提高企业资金管理的水平，通过不断查找和发现资金风险管理中各个重要环节出现的问题，从而建立和完善有效的资金风险管理控制制度，不断探索资金风险管理中的新理念和新方法，实现企业的持续和长远发展。

参考文献：

[1]董利群.企业的资金风险管理分析及控制对策.财经.2011（11）.

[2]张大华.浅谈企业资金管理的措施.中国市场.2010（52）.

谈现代企业的人本管理 篇12

1 企业对人的认识以及相应管理思路发展的过程

对企业中人的认识的不同,决定了对人采取何种管理的模式。在企业管理的实践中,人具有管理的出发者和管理的接受者双重身份,管理成果的实现与管理的出发者和接受管理的人有着极为密切的关系。企业里的人,思想、心理、行为都受到当时企业环境的制约和影响。因此,判断企业中人的价值,并由此决定对人进行怎样的管理,贯穿于整个企业管理发展史,并引发了一场管理创新。

1.1 受雇人

在资本主义初期,工人是受雇用的会说话的工具,资本家采用残酷的手段来约束工人,增加劳动强度,不改善工作环境,延长劳动时间,少给工资,并实施严厉的惩罚手段。在资本家的眼里,企业里的工人是受雇人,全是一些好逸恶劳、毫无责任心的懒人。这种极端的看法忽视了工人的利益和其他追求,工人工作的积极性和创造性被抹杀。

1.2 经济人

19纪末20世纪初,企业界开始接受科学管理说中关于工人是“经济人”的假设,意识到工人生产积极性对生产效率的重要影响。“经济人”假设利用人的经济动机来引导和管理人们的行为,对人的行为采取了一种疏导的方式,这的确是企业管理的一大进步。然而,对工人采取经济的激励手段并非是企业家的良心发现,它完全是从企业家和工人双方的个人利益出发,为提高效率和改善管理而采取的方法。

1.3 社会人

20世纪30年代的“霍桑实验”纠正了企业家对员工们“不过是一个经济动物”的偏见,认为企业的员工不单纯是个“经济人”,而是一个社会存在的“社会人”。按照社会人的假设,“社会人”不仅要求在社会上寻求较好的收入和生活水准,而且作为人,他们还有七情六欲,还需求得到友谊、安定、归属感和尊重。根据这一思路,“社会人”假设提出了新的对人的管理方案,其特点是:管理人员要有人际关系处理技能;让职工参与决策,上下沟通;提案制度;面谈制度。“社会人”假设及其管理方案的提出,是企业对人的价值的重新评估,对人的看法更接近于人的本性。

1.4 管理人

企业中的任何一名员工,其在管理过程中都具有双重身份。如一名操作工,一方面他接收来自其他各方面的指令、监督和控制,保持行为与其他各方的一致性,因而是一个被管理者;另一方面,他在面对自己的工作领域,在操作机器和工具进行生产或服务的时候是主动的实施者,是一个狭义的管理者。管理就是决策,管理的一切活动都可以归结为决策活动。因此,既然企业中的员工都在做决策,则他们都应当是管理的出发者,是“管理人”。管理人假设的管理思路和管理方式要求管理者适当地分权,让每个人在他所获得的授权范围内独立自主和创造性工作、决策,发挥每个人的最大潜能,并从中塑造人本身。“管理人”假设的提出,是企业对人的管理、人的价值的一种更为全面的认识。

2 人本管理的概念

人本管理是指以人的全面的、自在的发展为核心,创造相应的环境、条件和工作任务,以个人自我管理为基础,以企业共同愿景为引导的一整套管理模式。所谓人的全面的、自在的发展,包括人的素质全面提高和人的解放2个方面内容。作为社会的经济组织,企业在追求自己的功利目标时,应该为本企业的职工创造全面发展的条件与空间,这不仅是对职工的一种培养和提高,也是对社会的一种贡献。

企业创造相应的环境和条件,包括设定工作岗位和任务,为职工的全面发展提供帮助,这是人本管理的重要方面。例如,在岗位工作任务完成方面更多地让职工自我管理,这对企业工作效率提高很有帮助,同时也符合推动职工全面发展的要求。这样设置就是为职工创造全面发展的环境及条件。

个人的自我管理是人本管理的本质特征。人在管理过程中是管理的接受者,其发展受制于企业的制度、生产过程、技术条件、薪酬。当人能够决定自己的发展时,位于企业中的人在工作中就应该自我管理,根据企业总目标管理好企业给定的工作岗位上的工作任务,在工作中获得真正的享受。

自我管理必须有个引导,否则个人的自我管理可能会导致组织内目标的冲突。因此,个人的自我管理是建立在企业职工有共同愿景基础之上的,惟有这么一个共同愿景存在,职工才能在自我管理时有方向、接受一定的约束、获得内在的激励力量。

3 人本管理的核心内容

人本管理的核心是通过自我管理来使职工驾驭自己,发展自己,进而达到全面的、自在的发展。现代企业创设自己的人本管理,要创造一个良好的环境,以便企业职工在完成企业既定目标的要求下能够自主开展工作,进行自我管理。

3.1 人本管理对人的假设

人本管理的核心是人能够自我有效地管理,因此,人本管理实际假设人是追求“自我实现”的社会人。这一假设与心理学家马斯洛的“需要层次论”相符。“需要层次论”认为,人的行为动机首先是来自基本的需要,如果基本的需要得到满足,则会激发更高层次的需要,然后产生自我实现的需要,即在工作上能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。

3.2 自我管理的前提

自我管理的一个重要前提是企业组织授权,即企业在给职工工作任务时给职工完成工作任务的相应权力,职工可以在权力范围内自主管理,较好地完成任务。如果企业未授权给职工,职工任何的自我运作、管理可能被视为违规,并要承担相应责任。从表面上来看,企业授权是一项简单的事情,但事实上,执行授权也存在基本前提条件。

(1)统一的价值观。统一的价值观与共同愿景给了每位职工一个自我判断的基准,一个自我管理的方向,保证职工在各自岗位上自我管理后不会出现内部混乱现象。

(2)信息共享。如果职工不知道企业的整体状况和信息,有可能导致自我管理失去作出正确判断的依据,无法有效决定如何使自己的工作更有效地与他人的工作相配合。因此,现代企业需要建立完备的信息库,并向所有职工公开,这样才能保证自我管理成功。

(3)教育培训。自我管理的人必须要有坚强的信心和精神,有相应的能力和素质,但并不是所有的职工都具备这些素质,即便企业给了职工自我管理的空间,他们也不能驾驭自己。因此,在授权之前对职工进行教育培训,让他们有自我管理的认识和能力,这是自我管理的重要前提之一。

3.3 自我管理的形式

自我管理在现代企业中有2种形式,一是个人的自我管理,二是团队的自我管理。个人自我管理是个人自我实现愿望的一种方式,需要在一定的个人素质以及相应的物质环境下才能有效开展。在现实条件下,当工作作为一种谋生手段时,个人自我管理的基点是员工把他们应做的工作当作自己追求的一个事业来看待。团队自我管理是企业中工作团队的成员在没有指定的团队领导人条件下自己管理团队的工作,进行自我协调,共同决定团队的方向、途径,各自为完成团队的任务尽心尽力。团队的自我管理不仅需要每个成员有良好的素质和责任感,更需要一种团队精神,以凝聚人心。

3.4 自我管理在现代企业中的尝试

现代企业要做到完全让员工自我管理,在目前条件下是不可能实现的,但可以逐步地、有序地、大胆地尝试让员工自我管理。

(1)给员工一个领域。现代企业管理者通过适当分权给予自我管理的员工一个想象的空间、领域,其基本的约束仅仅是目标约束,员工采用什么方式方法去完成目标,则任由其去创造、选择。

(2)参与领导。参与领导的目的在于唤起每个员工的集体意识和努力。让员工参与企业的领导工作,参与决策,采取集体讨论、集体决定的方法,员工会感到自己在企业中的价值,在自己的领域内能创造性地工作,而且更会了解如何有效协调配合,融洽员工之间的关系。

(3)工作内容丰富化。由于现代企业采取规模化生产,专业化分工很细,流水线很多。随着人们生活、教育水平的提高,自我实现的需要逐渐强烈,员工对专业化分工、流水线等工作方式感到简单和枯燥,工作积极性也因此降低。要有效解决这一问题,就要实施工作内容丰富化变革。工作内容丰富化是指工作内容的水平式扩大和垂直式扩大。前者是重新设计工作内容或把分工细致的作业归并成自主完成的作业单位,明确责任或在单纯化的作业中加入有变化的因素。后者是扩大员工的工作内容,让员工也承担计划、调节和控制等过去一直认为是管理人员固有的职能,员工自己当“领导”。

4 人本管理中对人的管理

企业中的员工均能够实现自我管理,就是一种对人的管理。以下讨论的是如何帮助或引导企业中的人成为能够自我管理的人,从此实施真正的人本管理。

4.1 塑造人的价值观

由于人的思想认识水平、价值观对人的心理状态、行为均有引导、强化和约束等作用,因此,塑造一个能够自我管理的人,首先要塑造拥有此种价值观的人,提高其思想认识和思辨能力。

塑造人的价值观最基本的方法是教育。当人们正处于思想空白的时候,强制性的教育对形成相应的价值观有很大好处。日本一些优秀企业每天都会让员工在上班前大声地背诵公司信条、观念、行为准则,表面上这是一种形式,一开始许多员工也无法接受。但久而久之,这些东西就成为他们自发语言,判断事物的依据。这样的价值观的建立除了依靠教育之外,也依赖于企业形成相应的文化氛围,企业用文化的功效把企业所提倡的价值观、道德标准浸润到每个员工工作生活的周围,使之不知不觉接受这种文化,接受这种价值观。我们常常可以看到从某些优秀大公司出来的员工,其思维方式、言谈举止的确不同寻常,显示出一种优秀的判断力和品质。企业文化是采用一种渐进式的、潜移默化的方式塑造人们的价值观,提高人们的素质,因此效果显现较慢,但易使人们在不知不觉中塑造自己的价值观。

4.2 培养健康的心理状态

能够自我管理的人一定要有健康的心理、正常的智力、稳定的情绪,能掌握良好行为反应的程度,经受得起大起大落的心理考验,始终有着对信念的执著追求。因此,能够自我管理的人在塑造其价值观的同时,要拥有健康心理。

4.2.1 塑造自信心

一个能够自我管理的人一定具有坚强的自信心。自信心不是凭空产生的,其根源于人们的学识、过去的工作经验、工作能力和良好的心理素质。因此,塑造员工的自信心,要从提高他们学识水平、工作能力和技能水平等方面着手,从工作中逐步培养其自信心。这样建立起的自信心,才是持久的真正的自信。

4.2.2 自我心理调节

自我心理调节是指人们在自己的心理受到内外条件的刺激发生异乎寻常的变化时,自己进行适当的治疗调节,使之恢复到原来的心理平衡、情绪安定愉快的位置。因此,企业必须教会或培养员工自我调节心理状态的方法,使之能保持稳定的、积极向上的、愉快的情绪和心态。

4.2.3 行为引导

对企业员工进行的自我管理行为发展的引导应该从以下3个方面进行。

(1)价值体系变换。由于人的价值体系主要起着对个人需要、内外诱因、目标价值、行为方式等作出一定判断和选择的作用,因此,人的价值体系的完整与否,对人的行为有重要影响。变换人的价值体系,使之树立自我管理的价值观念,从广义上说这是引导人们行为的重要方式之一。

(2)给予合适的内外刺激。所谓合适的内外刺激是指给予人适当的能够激发其自我管理的条件、变化、任务、工作等。例如,给员工一个工作领域,同时授权员工,这便是一种内部环境变化给员工自主管理的一个激励。又如,用精神、思想等改变员工的内在需要,或某一个强制刺激使之觉醒,使之开始采取自我管理的行为。诱导性的刺激是一种良好的引导方式,能够使人们在不知不觉中使自己的行为规范化、有序化、有效化。

(3)目标激励。所谓目标就是未来时期预定达到的结果。在各种活动,每个人都有自己的目标体系。人总是在这个目标体系中根据目标的价值以及现实作出比较判断,最后作出行为选择。目标也是一种行为引导的重要方式,合适的目标能够诱发人的动机,引导人们的行为方式。笔者认为,现代企业可以运用目标管理的方式来逐步引导员工学会自我管理。当然,设定什么样的目标,目标可实现程度如何,将影响着引导员工行为的效果,这方面具有极大的创新空间。

参考文献

[1]任晓燕．试论现代企业人本管理[J]．商场现代化，2008(18)．

[2]吕艺高．浅谈企业的人本管理[J]．中国人力资源开发，2008 (4)．