现代企业成本控制

现代企业成本控制（共11篇）

现代企业成本控制 篇1

成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法, 预定成本限额, 按限额开支成本和费用, 以实际成本和成本限额比较, 衡量经营活动的成绩和效果, 并以例外管理原则纠正不利差异, 以提高工作效率, 实现以至超过预期的成本限额。在现代市场经济中, 企业作为竞争主体, 组织建立起一个良好的成本管理体系来实施成本管理、成本核算、提高企业全体员工的成本意识、有效地控制浪费、降低成本、节省资源, 对提升企业的市场竞争力、实现利润最大化有着极为重要的意义。

一、企业成本控制应遵循主要原则

(一) 成本效益原则

企业要盈利, 在其推行成本控制措施后所获得的收益就要大于其所消耗的成本。任何工作都要讲究效益原则, 虽然在采取成本控制的措施时, 必然要花费一定的人力、物力、财力等这些代价, 但是这种代价不应当超过所获得的收益。

(二) 政策性原则

每个企业在进行各自的成本控制时, 要正确处理好国家、企业和个人三者之间的关系, 要做到把国家利益放在第一位, 还要认真贯彻和执行党的路线、方针、政策, 遵守国家的法律、法规和各项规章制度。

(三) 因地制宜的原则

由于各个企业的具体情况都不一样, 因此在实施各自的成本管理时要具体情况具体分析, 成本控制必须适合本企业的特点、部门和岗位设置, 不宜照搬别人的做法。

(四) 全面控制的原则

成本控制要全面, 成本控制涉及到企业整个生产经营的过程, 因此, 要对成本形成的全过程进行细致的管理, 对企业生产经营全过程所耗费的全部成本进行严格的限制和监督, 建立起一个严格的成本全过程控制系统。

(五) 责权利相结合原则

为达到一定的目的就要花费一定的成本, 把事情做正确了就是战略成本, 把正确的事做正确是执行成本。在企业里, 发生任何活动都会有成本产生, 在企业内部, 成本控制要明确责任, 同时对成本的控制者给予充分授权, 并做到奖罚分明。

(六) 全员参与原则

成本控制要全体职工共同参与, 它不仅仅是管理者的工作, 同时各个作业者也对其有着很大的影响, 因此, 企业要向全体员工进行成本控制意识的宣传教育, 定期开展培训工作, 培养全体职员的成本控制意识, 这样才能更好的实现企业的成本控制。

二、我国现代企业成本控制存在的主要不足

(一) 成本控制观念落后

传统的成本控制主要是以节约为手段, 而未能深入到整个生产过程以及企业的所有部门和各个生产作业环节, 这种观念会挫伤企业向前发展的积极性, 从而也会影响到企业整体长远目标的实现。

(二) 企业人员成本意识淡薄

在企业中, 很多作业人员把成本管理看作是由少数管理人员和财务人员进行的, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 把各个车间、部门、职工只看作为生产者, 这种淡薄的成本意识会严重影响到企业成本控制的效果。

(三) 企业空白区域成本耗费大

现代企业组织结构中存在着许多空白区域, 导致部门与部门之间的沟通困难, 几个部门想共同合作去做成一件事, 就需要跨越这些部门与部门之间的空白区域, 这时在空白区域内产生的沟通成本如金钱、时间等的花费巨大。

(四) 成本控制缺乏驱动因素分析

由于对成本认识不足, 概念狭隘, 认为成本管理是将那些固定成本简单的进行短期处理, 这种落后的思想容易将大量具有重要战略意义的信息掩盖住, 从而造成企业许多活动的绩效难以实现。

(五) 成本控制方法与手段落后

一些企业成本管理的观念和手段仍处于落后状态, 依旧采用的是传统的成本核算方法, 以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算, 成本管理的方式、方法处于较为混乱的状态, 没有真正形成科学的成本管理体系, 不利于企业成本的宏观调控, 不能适应新的经济环境的要求。

三、企业加强成本控制的对策

(一) 转变成本控制观念, 树立成本控制效益思想

在现代市场经济条件下, 企业管理的首要目标是要追求效益最大化, 即要盈利, 所以在企业成本管理工作中也应实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变, 树立起成本效益的观念。现代企业的经营要以市场需求作为企业管理的导向, 要提高自己的产品质量、追求服务做到更好、经得起市场考验, 这样才有利于实现企业利润的最大化。成本效益观念是要从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性, 在保证产品质量和服务质量的前提下, 尽可能的以最小成本来摄取尽可能多的经济利润。或者是如果企业近期成本的增加能提高企业产品在市场上的竞争力, 并最终能为企业带来更大更多的经济效益, 那么这种成本增加也是符合成本效益观念的。成本效益观念是企业一切成本管理活动的支配思想。

(二) 注重培养与提高员工的成本意识

职工的工作态度、综合素质、集体意识、成本管理意识、责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等, 都会影响到企业成本的高低。因此, 要对企业的全体员工进行培训和教育, 加强对成本控制的宣传, 使得他们能够充分认识到企业成本降低的无穷潜力, 带动全体员工共同参与到成本控制的过程中。

(三) 责任明确到部门, 加强各部门间的沟通

企业内各部门的员工之间要认识到他们存在着共同利益, 要加强彼此的沟通, 保证充分的信息交流, 在各部门进行合作时能充分发挥各自的效用, 提高各自的工作效率, 这样就有利于整体效益的提高, 同时也有利于企业整体的成本控制。例如某生产轨道车的企业在将成本控制具体到各个部门时应做到: (1) 市场营销部门要做到:预算所需销售成本, 建立包括客户更改的配置、客户增加或减少的配置等销售清单, 并报财务资产部备案, 将预算成本与实际成本进行对比分析, 找出差异的原因, 进而控制实际成本;将售后服务登记、考核体系, 追究质量事故责任人做好完善;努力使合同的签订意见达成一致, 最终形成实际的销售合同。 (2) 工程技术部门应做到:制定合理规范的车间作业流程、根据作业量配置各项作业的人员、根据工时定额确定时间节点, 并对各车间执行情况负责检查考核。 (3) 技术中心部门应做到:制定并跟踪考核技术实施计划进度表, 并做好对比分析和总结。为了避免陈旧的技术目录影响物资采购、生产制造装配而增加成本, 因此要设专人深入生产现场, 负责协调处理技术目录的更新工作。 (4) 基建设备部门应做到:了解各车间设备的功率、开工状况、使用时间、使用效率, 是否可以处理长期不用的设备, 是否可以优化使用设备的效率, 加快购进急需的设备。企业设备折旧费需要优化, 它是固定成本的一大块。 (5) 物流部门应做到:对外寻找和开发好的供应商, 购货时要货比三家, 以保证采购到物美价廉的购件;对内库房要严格执行存货管理流程, 规范发料环节, 严格补料手续。 (6) 财务资产部门应做到:做好价格及合同的审核工作, 在确保质量的前提下降低采购成本。做好费用预算来控制各单位费用。与质量安全部一起协助物流部、生产计划部做好对不合格产品的索赔工作;与市场营销部一起做好每台车的成本预算工作, 将成本预算与实际成本进行对比, 找出差异及产生差异的原因。

(四) 运用多动因理论加强成本控制的分析与研究

战略成本管理要求企业要对战略环境做出分析, 找出可能的有利因素和不利因素, 从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理, 在此基础上对各成本动因进行选择和分析, 以做出战略规划。战略成本动因分析实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化, 这要切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中去。在以后的生产经营中, 应充分发挥和利用有利的战略成本动因, 控制或降低不利的战略成本动因的影响。

(五) 转变发展思路, 重视科学技术创新

企业成本控制应由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变, 要树立正确的成本控制观念, 一切成本控制活动应以成本效益观念作为支配思想, 从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性和合理性。企业应当在保证质量和服务的前提下, 努力以尽可能少的成本付出, 创造尽可能多的使用价值, 为企业争取更多的经济效益。企业应从自身生产经营管理的需要出发, 具体情况具体分析, 制定切实可行的计划来进行技术改造和设备更新, 攻克关键生产领域的技术, 充分发挥新技术在成本控制中的作用, 用科技力量解决成本的问题。

四、结论

当前, 随着经济全球化和一体化的进一步加剧, 企业所面临的挑战将更加严峻, 要想实现企业利润最大化, 获得盈利, 并在竞争中处于优势地位, 就要做好对企业的管理, 做好对企业的财务管理, 其中成本控制对于企业的财务管理来说是极为重要的一点, 因此, 企业做好自身的成本控制显得尤为重要。各个企业要认真遵守成本控制过程中的各项原则, 并看到各自现存的问题, 同时认真改进, 这是企业更好更快发展的前提。

参考文献

[1]周惠生:《浅谈企业成本控制》, 《.煤炭科技》2001年第4期。

[2]孙再凌:《浅析现代企业成本控制》, 《内蒙古财经学院学报》2005第2期。

现代企业成本控制 篇2

在日趋激烈的市场竞争环境下，企业竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，及提高劳动生产率的第二源泉，转向高效控制物流系统成本的第三源泉上来。近年来，随着国际、国内物流形式的高度发展，企业物流成本也一直居高不下，人们对加强物流成本控制的呼声越来越强烈。零库存、低耗费、及时准确送达目的地成了企业共同追求的目标，流通成本控制问题也成为了各行各业

共同关注的话题。本文通过对现代企业物流成本控制在环境、财务核算、管理结构与机制以及具体成本费用控制方面现状的分析，最终提出相应的解决措施，这对改进企业成本管理水平具有十分重要的意义。

一、现代企业物流成本控制现状分析

（一）环境不稳定给物流成本控制带来影响在企业经营活动中，物流渗透到企业的各项经营活动中。而企业的各项生产实践活动，总是在一定的环境下进行的，它也将必然会影响企业的物流成本。一是物流外包环境的影响。在物流高度化的今天，社会专业化分工也越来越细，使得企业供应、销售过程中所需的原材料以及最终产品大部分要依靠物流外包机构来实现中转流通。然而我国第三方物流的发展目前还处于起步阶段，缺乏统一的管理。第三方物流市场价格的随意性、波动性，加大了企业内部的物流成本预测的难度，直接影响企业的盈利水平和财务状况；另外不少企业也存在“从价”盲目寻求第三方物流公司的情况，甚少考虑物流合作方所提供的服务能否真正满足企业自身的需要，不能准确地全方位考虑企业自身的物流成本水平；还有目前大部分第三方物流公司推出的物流服务也不够全面，比如：车辆运送没有实施GPR的全程追踪，生产企业难以了解运输车辆和运送物品的在途情况。二是企业内部物流环境影响。企业的产品是影响物流成本的首要因素，直接影响着物流成本的高低。目前企业的自营物流因缺乏先进的一体化生产线、物流管理理念和专业性人才以及厚实的物流支撑的金融体系，而导致物流设施设备严重短缺、物流运作不具标准性、物流技术落后或是只盲目追求高技术加大了不必要的物流成本、物流各活动之间的协作性差。这些不利因素也会增长产品的生产周期，加大产品的成本，削减企业的竞争力。

三是供需链上、下游市场环境的影响。从供应链来看，由于企业处于波动的采购环境，这就要求财务人员把较多的资金投于原材料的保险储备上。部分企业缺少市场调查的环节，没有货比三家，择优购料；不了解供应商的情况就大量盲目地购买，将造成采购环节的物流成本的不必要的浪费；也相应的增加了材料库存的占用资金。从需求链来看，由于物流信息不能实现“共享”，企业没有及时的市场需求反馈，盲目地组织生产，不光会增加物流成本，也会给企业的经营带来严重的影响。再则，供需链合作伙伴的选择

和合作关系的保持，对于现代企业控制物流成本也是非常重要的。供需链成本得不到优化，上、中、下游不能建立战略联盟关系，企业缺乏对客户或供应商成本构成因素的认识，也势必会增加生产企

业的物流成本。

（二）物流成本财务核算存在制度缺陷目前，我国现行企业会计核算制度没有单独考虑到物流成本的问题。物流成本的计算范围过大，使得企业物流成本核算中核算对象、核算范围不明。通常的财务处理，是将物流成本的各个项目分散到了企业成本核算的不同会计账户中。所以，从现行的会计系统中根本无法直接得到各个物流成本项目的金额。基于这些现象，将导致实际的物流成本大大高于了账

面所反映的数量，造成物流成本信息失真，企业的一些物流费用无法计量，将造成企业管理人员根本无法获取企业物流成本的真实数据，也就无法对物流成本进行有效的控制，无法对

物流成本进行考核分析和管理。

（三）企业物流管理结构与机制不完善物流成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过采购、生产、销售、回收组织和物流实施过程来实现。成本管理的主体是管理组织和直接从事物

流活动的人员，而不仅仅是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到物流成本管理就想到这是财务部门和采购部门管的事情，组织机构的设置表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职、唯独没有了物流成本管理责任；有些企业将物流部设在生产部下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好的将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。

（四）物流成本费用控制不力目前，企业普遍存在材料费用超支、人工费用大量流失、机械设备费和活动经费达不到预想的效果、委托物流费无法控制等情况，使得物流成本失控。企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径就是进行成本控制。企业管理者除了对企业的物流总成本进行分析外还要分项对物流成本进行控制，考核产品流通成本的计划情况，指出成本节约（或超支）的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，从而挖掘企业内部降低物流成本的潜力。

二、现代企业物流成本控制改进措施

（一）熟悉环境变动以减少对物流成本控制的影响在物流外包上，物流管理人员有必要经常关注第三方物流市场价格的变动，并积累系统的、详细的市场信息。最好与专业物流公司建立长期的、双赢的战略合作关系，将非核心业务的物流活动以合同的方式分项委托于专业的物流公司，在低成本高效益地完成非核业务的同时，进一步集中精力发展其核心竞争力，从而保证企业的市场竞争优势，获取最低成本化的高质量物流服务。在企业内部物流环境下，企业应根据自身的特点引进物流技术与物流管理复合性人才，实施物流规划：通过设计产品物流流程图，合理选择物流方案，建立物流信息平台追踪管理，运用先进技术如线性规划、非线性规划、系统分析技术、储存理论等实现运输优化、配送优化和储存优化。针对采购和销售环境，应通过资质考核与招标的方式选择供应商和销售商，与他们成为利益共同体，通过共享信息来相互协调企业的上下游客户及所有利益相关人。再将资金流与信息流综合成一条较为完整的企业价值链。要多方搜集上下游客户信息，并根据不同客户的需求制定“一对一”计划，将自己的企业资源计划（ERP）和供应链管理系统与上下游客户的ERP系统进行集成，建立物流信息化网络，拥有企业自己的数据库资源，及时处理订单，确保交货日期。

（二）建立适宜的物流成本财务核算制度首先，针对现行会计制度在物流项目设立方面存有的缺陷，企业应根据自身所涉及的物流活动分类编制物流成本的科目，而不是直接将物流成本的各个项目分散到企业成本核算的不同会计账户中。可以设置这样一个表格对各个项目进行统计，并采用当前比较流行的作业成本法进行物流成本核算。

（三）完善企业内部组织结构与机制从当前企业经营管理的现状和需求看，应注意和重视综合性职能机构的建立。企业应积极建立脊椎组织机构模型，该模型能调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，以便为下一步的物流流程设计、绩效考核激励体系打下基础。良好的组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也能够最大限度地减少员工在事务性工作上所消耗的精力。企业必须组建一个多功能的物流管理团队，该团队帮助构建和执行企业的物流策略，引导企业整合参与物流运作的内部物流组织，使产品能快速到达客户手中。该团队人员来源于库存管理、物流（内部、外部）、客户服务、销售和市场（敏感行业）以及信息系统。同时，企业应当建立物流成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理物流成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

（四）着力于物流成本费用控制一是材料费用的控制。材料在价格方面的超支，主要是由于：发生远距运输增加费用；没有经济合理地组织材料运输，发生多次中转费用等造成的物流成本的增加，可采取价格控制的措施，例如实行买价控制，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，物流技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，以降低成本；还可以考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。在材料管理方面，应检查材料采购计划是否由物流技术或预算人员编制，材料耗用是否按计划实行；材料是否因仓储不当而造成损耗量大、材料入库、出库手续是否齐全，是否存在材料领用手续不全，造成库存材料账面不实；是否存有赊欠材料不及时挂账的情况，将赊欠材料不入库而直接进入现场使用，造成材料成本失真等情况。

二是人工费用的控制。物流人工费用的超支，主要是由于实际用工数超过预算，所以我们要从用工数量上加以严格控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制物流成本的目的。例如：采用派工单的形式对那些无法零星用工的费用进行计价，具体做法是，由预算人员或派工人员根据定额或以往经验，定出派工天数，完工后还要由派工人员签字确认，最后由物流经理签字。这样就避免了派工无验收、无领导签字、不严谨的状态所造成大量的人工费的流失，大大降低了零星用工天数，也充分调动了物流工人的积极性，可以以最快的速度完成派工单上的工作。同时要以劳动生产率为中心制定人事政策，与物流从业人员签定定额承包合同，采用供应自动化管理，以此来形成用工规范并降低用工数量。三是机械设备费用与活动经费的控制。机械费用的控制，是与物流活动程度的提高，物流工时的高速运行紧密联系的。使用本企业的物流设备，则应结合产品特点和物流方案，合理选择设备的型号规格和种类，尽量减少消耗的台班量，根据需要合理安排机械，减少机械使用成本。

同时，加强设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用机械设备的闲置。而活动经费方面，房产税、土地使用税等税费、保险费、企业内部利息，是依据企业自身的固定的土地等资源占有和整个金融体系的资金流动而产生的物流成本，是无法实施控制的。相对于其他，如差旅费、会议费、交际费、教育费等，可以通过事前的物流成本计划，实行定额分配。财务人员也必须严格审查事后的相关原始证据，以避免有关人员以其他活动所开具的发票来抵消此项任务的开销。四是委托物流费用的控制。有效控制委托物流费的方法，可以包括以下几种：其一，是指定一个物流外包最低价，将货源信息分发给不同的第三方物流公司，以类似于“竞标”的方法选择要价最低，服务水平能达到自己所需的物流机构；其二，是熟悉物流市场行情的变动，分派一个物流专员执行物流市场资料的统计，以积累一定的行业环境知识；其三，是因物流合作关系具有短期的变动性，企业最好是针对物流环节选择所需的多家机构，而不是忠于一家物流企业的服务；其四，是企业应该抓合同环节，确定有利于节约委托费的合同价格，将需求重点盯在产品的安全性上，必要时实施外包环节的追踪管理。同时还必须加强外包业务计划的管理，尽量减少物流环节，合理安排，尽快退场。

参考文献：

［1］桂良军：《供需链成本管理研究》，中国经济出版社2006年

版。

［2］陈平、杜夏：《企业物流成本项目的会计核算分析》，《现代

商贸工业》2007年第6期。

［3］范兴美：《代制造企业生产物流成本管理研究》，《改革与战

现代企业物流成本控制探讨 篇3

关键词：物流；物流成本；成本控制

中图分类号：F253.7文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）22-0041-01

1物流成本控制的涵义

企业物流成本是指企业完成进行采购、生产、销售等与物流相关的仓储、运输、信息、管理成本在内各种活动所需的费用。物流成本的控制，是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额进行比较，纠正存在的差异，以期用最小的投入来获得最大的利润，最终提高企业的经济效益。

2加强我国企业物流成本控制的对策

企业应根据自身的实际情况选择合理的物流成本管理方法和成本控制的措施。一是要制定控制目标，着眼于投入产出的关系及对企业整体的带动性。二是实施物流系统的具体成本控制，可按照不同的对象进行。例如以仓储、运输、信息、管理等物流功能作为控制对象，通过对各项物流活动功能进行技术改善和有效管理，从而降低其所消耗的物流成本费用。

2.1物流仓储成本控制

①优化仓库布局，减少库存点，库存的高效运作。建立大规模的物流中心,把零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是优化仓储布局的一个重要表现。合理规划库存效率，最大限度地利用有效的储存面积和空间，提高单位面积的储存量和面积利用率。仓储业务管理必须要是懂专业知识的人员，对仓库中设施设备的定期维修和检查，以缩减仓储成本的。

②优化库存量，降低货物库存，提高库存周转率。优化库存量必须减少产品库存量、成本的资金占有压力，针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放，达到实物保管保持在最佳状态，通过市场预测与订单处理，保证正常生产和供应，如，采用物料需求计划，制造资源计划以及准时制生产和供应系统等来合理地确定原材料，在产品，半成品和产成品等每个环节最佳的库存量，实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存，减少物料的库存积压与报废、贬值风险，提高库存周转率，合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。

③建立信息库，加强仓库内部管理，降低日常开支。建立完整的商品信息库，运用信息库所储存的资料，配合企业市场活动，分别加以搜集、筛选、整理、编集形成仓库内部管理档案，合理有序的地堆放和储存货物，以节约保管费用，提高仓库与仓储设备的利用率，掌握好储存额的变动情况，充分发挥仓库使用效能。通过信息处理，合理设计事务流程，以减少重复劳动，提高数据管理的效率，控制了成本，降低日常开支。

2.2物流运输成本控制

①加强物流运输成本的预算和管理。树立现代物流管理理念，加强预算管理，设置相应的会计科目、凭证和账簿，实行定额和目标分解，实现责、权、利结合，加强成本核算和考核管理。引进先进的物流运输管理方法，结合企业实际，寻找改善运输管理，降低运输成本的最佳途径。健全物流管理体制，建立物流运输管理专职部门，实现物流管理的专门化。

②合理选择运输工具，减少运输环节。运输是物流过程中的一个主要环节，加快运输速度，减少货物损耗，需要与仓储运输业密切合作，以缩短货物在库、在途时间，降低物流成本。运输工具的选择应考虑经济性、迅速性、安全性、便利性、时效性。在组织运输时，采用零担凑整、集装箱、捎脚回空运输等方法，扩大每次运输批量，减少运输次数。尽可能采取直达运输，减少二次运输，更要消除相向运输等不合理现象。

2.3物流信息成本控制

①利用现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。充分利用互联网和物流信息系统完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到终端客户的所有中间过程服务，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面通过网络进行传输信息，使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的收益，充分应对可能发生的需求，调整不同企业的经营行为和计划，有效地控制无效物流成本的发生，从根本上实现物流成本的降低，充分体现出物流的利润源。

②更新观念加强现代物流企业的人才培养。物流信息化和标准化的不断推进和思想观念的更新，改变了以往的工作流程和工作模式。人是企业的第一资源，打造一支一流的物流人才队伍，按照物流发展趋势需要分层次建设物流人才队伍，既要有基层的物流操作人员，也要有负责各流程之间的组织协调工作的人员。还要有高级管理人才，能通过现代物流的管理理念和手段，协助企业管理者降低物流成本，有效提高物流运行效率、切实增强客户对现代企业物流的满意度，从整体上控制物流成本。

2.4物流管理成本控制

物流管理的本质要求就是求实效，以最少的消耗，实现最优的服务，达到最佳的经济效益，提高物流经济效益的关键，就是搞好管理，可以实现合理运输，使中间装卸搬运、储存费用降低，损失减少；可以协调好物流各部门、各环节以及劳动者之间的关系，从而提高物流活动个经济利益。企业为了赢得竞争主动权，就必须树立物流成本的系统管理观念，关注自身的核心能力，拥有比竞争对手更低的成本，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，在成本管理中，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，提高成本效益。

企业不但要提高高层管理者及财务人员的物流成本控制意识，还要注重培养和提升中层管理者及员工的物流成本控制意识。首先，组织学习先进物流成本控制理论和方法，组织开展本企业的物流成本控制调研活动，让企业员工有能力实施物流成本控制活动； 再次，要把企业物流成本控制与每一位员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，充分调动全体人员控制物流成本的自觉性和创造性，增强全员、全方位、全过程物流成本控制能力。

总之，物流成本控制是全面、系统的工程，要建立全新的控制思想，必须寻找加大利润，降低成本的有效途径，消除“物流冰山”，开发利用有很大潜力的利润源泉，才能获得较好的经济效益。

参考文献：

[1] 傅桂林.物流成本管理[M].北京:中国物资出版社,2004.

现代企业成本控制探讨 篇4

现代企业主要特征是所用权与经营权相分离。为保证我国现代企业制度产权清晰、权责分明、政企分开、科学管理的实现, 其主要目标是企业在依法经营前提下, 最求投资者资产达到最大的保值和增值能力, 要求经营者创造出所经营资产最大获利能力。在社会主义市场经济条件下, 企业之间竞争优势的日趋激烈, 企业以低成本战略取得产品竞争优势, 使成为企业在竞争中提高获利能力的关键。企业要取得成本优势, 必须强化成本控制工作。

1 建立健全责任成本控制系统

责任成本控制系统是为实现企业成本预算目标, 在企业内部划分若干成本中心, 将企业成本预算指标分解落实到个成本中心, 编制各成本中心责任成本预算, 对各成本中心责任预算执行过程进行分析控制, 对责任预算执行结果进行考评与奖惩。

1.1 成本中心的划分

成本中心是指企业内部对成本附有责任的单位。他应以企业内部自治机构为基础, 结合所处那里层次高低、责权范围大小划分, 如企业分总公司、分公司 (或分厂) 、车间、工段和班组五级管理层次, 那么, 总公司为一级成本中心, 分公司 (或分厂) 为二级成本中心, 车间为三级成本中心, 工段为四级成本中心, 班组为五级成本中心。

1.2 责任成本预算的编制

责任成本是各成本中心的可控成本。成本可控与不可控是相对而言的, 较低层级成本中心的不可控成本往往是较高层级成本中心的可控成本, 就整个企业来说, 所有成本都视为可控成本。因此, 在编制各成本中心责任成本预算时, 应以编制企业总预算 (包括产品生产成本、管理费用和财务费用预算, 以及销售费用预算) 为基础。成本总预算应由企业预算委员会根据企业发展规划和预算年度生产经营活动安排, 拟定出预算年度成本总预算, 再以成本中心为对象, 将成本总预算指标层层分解, 初步确定各成本中心责任成本预算 (既包括本中心自身的可控成本预算, 也包括所属下一级成本中心的责任成本预算) , 并下达各成本中心讨论。各成本中心按照各自生产经营特点, 对预算委员会下达的责任成本预算提出修改建议, 上报预算委员会。预算委员会经过审核, 再与各成本中心反复协商, 最终确定各成本中心责任成本预算, 并下达执行。为确保责任预算权威性和有效性, 预算委员会还应与各成本中心负责人签订成本责任书。

1.3 责任成本的控制、考评与奖罚

为保证责任预算的完成, 各成本中心应对责任预算执行过程中有关成本数据进行收集、传递、记录、计算和汇总, 将当期发生的实际成本与责任成本预算对比, 找出成本差异, 分析成本差异, 使责任成本得到有效控制。

对责任成本预算执行结果, 要编制月度责任成本报告, 从最基层成本中心开始, 逐级向上汇编, 直到最高层成本中心。每一级责任成本报告既包括成本中心自身的可控成本报告。也包括下一级成本中心转来的责任成本报告, 在责任成本报告中, 应揭示当月各项责任成本预算数、实际数和差异数, 分析当月责任成本节约或超支的具体原因, 并归属经济责任, 对各成本中心业绩作出客观、公正的评价。

为调动各成本中心的积极性和主动性, 应建立相应的激励机制, 对完成责任成本预算好的给予一定奖励, 对完成责任预算差的给予合理的惩罚, 做到惩罚当月兑现, 张榜公布, 接受群众监督。

以上责任成本控制系统中有关责、权、利关系和要求等内容, 应通过制度形式固定下来, 建立起责任成本控制制度, 以便在实际工作中有章可循。责任成本控制制度和贯彻执行必须在企业高层管理者高度重视下, 依靠企业内部管理人员和全体员工共同努力。因此, 在责任成本控制时, 不能只根据实际成本与责任成本预算差异原因分析, 消极地限制人们的行为, 更重要的是充分发挥人们的主观能动性。为此企业应加强员工培训, 不断提高他们的技术文化和职业道德修养, 使他们牢固树立强烈的成本责任意识, 能够自觉遵守, 模范执行责任成本控制制度。

2 与责任成本控制有关几个问题

2.1 成本与收益问题

上述责任成本控制是以企业内部各成本中心为主体, 对各成本中心责任成本实施有效控制, 起到节约成本、增加收益的作用。但建立责任成本控制系统需要投入一定的人力、物力和财力, 会增加少量的管理费用, 如果以整个企业为主体进行成本控制, 也必须权衡所投入成本和预期产出收益。当某些成本增加也会增加企业收益时, 就不能单纯考虑成本发生额大小。比如企业进行自主创新或引进先进技术、设备项目, 从短期来看, 是需要付出较大的成本, 但在今后若干年使用过程中, 则可缩短产品生产周期, 增加产品产量, 提高产品质量, 增加企业收益。再如, 企业增加广告费、展销费等销售费用项目, 就会扩大产品销售量, 增加销售收入等等。只要增加的收益超过其增加的成本, 增加成本项目也是可行的。当然, 对增加的成本也应进行责任成本控制, 力求使增加的成本降低到最小限度。

2.2环境成本控制问题

近年来, 国家为保证企业可持续协调发展, 制订了许多环境保护方案, 提出了一些约束性污染控制指标。于是对环境成本控制问题研究刻不容缓。所谓环境成本是指企业为预防和治理环境污染而发生的各种成本, 以及由此而承担的各种损失。最主要包括环保产品科研、环保设备构建、使用绿色材料、采用环保生产工艺、为减少或消除废水、废气、废渣排放和废弃物回收再利用所发生的成本, 以及应造成环境污染所支付的违规罚金等。

对环境成本控制时应首先制定企业各项环境成本标准, 然后收集、记录、计算各项环境成本实际发生数据, 再将实际与标准环境成本指标对比, 找出成本偏差, 并分析环境成本偏差形成原因, 采取有效措施加以改进, 使环境成本得以有效控制。

总之, 随着我国市场经济的发展, 现代企业经营环境日益复杂, 成本控制在企业管理中地位与作用也日益突出, 只要从本企业生产经营实际出发, 建立、健全行之有效的责任成本控制制度, 就会使企业成本控制水平上一个新台阶。

摘要：针对目前我国企业成本控制中存在的问题和产生问题的主要原因, 提出现代企业应建立健全责任成本控制系统及其他有关责任控制的对策和措施。

关键词：责任成本,责任成本控制系统,环境成本,环境成本控制

参考文献

[1]王满, 贺鹏.神东煤炭公司四级成本管理体系的实施[J].财务与会计, 2009, (7) .

[2]姚靠华, 张红艳.企业环境成本控制探析[J].财务与会计, 2009, (11) .

论现代企业制度下的成本控制 篇5

1成本控制基本内容

什么是成本控制?成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。

2成本控制的意义

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有以下重要的意义：(1)成本控制是企业增加盈余、提高效益的有效途径。(2)成本管理与控制为企业抵御内外压力，求得生存提供了有力保障。(3)成本管理与控制是企业发展的基础。

二、企业成本控制的组织体系及基本原则

1成本控制组织体系及其内容

企业的成本控制体系主要有企业成本控制组织管理系统、企业成本信息统计与分析系统、企业目标成本考核制度和企业奖惩兑现制度四项内容。建立有效的成本控制体系才能实施成本的管理与控制，为企业缓解市场竞争压力，求得生存发展提供保障。

(1)企业成本控制组织管理系统。成本控制系统必须有相应的组织管理系统并与企业的组织架构相适应，即企业预算可按企业组织架构进行成本预算目标分解，分解后由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本预算完成及控制情况，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。

(2)企业成本信息统计与分析系统。成本控制的另一个组成部分是企业成本信息统计与分析系统，也是责任会计的统计与分析系统。责任会计的统计与分析系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

(3)企业目标成本考核制度。目标成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。

(4)企业奖惩兑现制度。企业奖惩兑现制度是成本控制系统有效运行的重要保证。责任中心的负责人往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。

2成本控制基本原则

成本控制在现代企业制度中占有极其重要的地位，因此在实际工作中的成本控制应当遵循以下原则：

(1)管理出效益原则。企业进行成本控制管理是为了增加企业效益，因此成本控制带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的成本，这就是成本控制的管理出效益的原则。

(2)适合企业具体情况的原则。在进行成本控制时，还需要遵循适合企业具体情况的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。

(3)领导重视与全员参与的原则。在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

三、现行成本控制实务中存在的问题

1制度不完备，执行不到位

在现代企业管理中，都可以认识到成本控制的重要性，虽然建立的部分制度，但由于制度不完备，例如：只有考核，没有奖惩等情况，造成成本控制指标得不到落实。

2预算下达不及时，目标不明确

成本控制中使用预算管理是很重要的手段，但由于一般企业是在年终决算完以后，才根据上午情况总结制定第二年的预算管理指标，造成到每年的3、4月份才能把当年的成本控制指标下达到各生产单位，造成每年第一个季度成本失控，各生产单位没有明确的工作目标。

3原材料成本无法有效控制

由于部分财务人员对企业的生产工艺不了解，企业在没有材料使用定额的情况下，就会出现材料成本中存在浪费，材料控制指标不合理等情况。

四、解决成本控制实务中问题应采取的措施

1建立健全各项成本控制制度

要搞好成本控制，首要问题就是建立健全各项制度，及时下达预算指标，使各生产单位明确任务，具体生产人员明确工作目标，从而产生激励作用。要加大指标的考核、奖惩力度，这样可以为指标完成以有力的保证。

2及时下达预算，奠定成本控制的基础

目前的企业已经逐步认识到预算指标及时下达的必要性，因此在每年的4季度对当年的生产经营情况进行总结，同时对第二年的生产经营情况进行预测，以保证在第二年的元月份将各考核指标下达到各单位。

3加强采购控制，降低材料成本

财务人员要加强对企业生产工艺的了解，对成本控制下达指标打下基础。对于材料的采购与使用，应从以下方面控制：

依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格；如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。

五、结束语

浅议现代企业成本控制 篇6

一、现代企业成本控制中存在的主要缺陷

1. 对现代企业成本控制的认识上存在缺陷

在现代企业成本控制和管理过程中, 不论是企业的管理层还是执行层, 对成本控制的认识都存在一定的误区, 具体表现在两个方面。一方面, 多数企业对于成本控制范围往往还停留在产品生产过程中, 这就造成成本控制重视生产流程的设计, 成本控制的划分和成本控制目标的制定是在生产流程设计的基础上进行, 而复合型业务的成本控制和管理根据不能实现。另一方面, 企业管理层认识不足, 未把成本控制放在企业管理的战略高度, 把企业成本控制片面理解成会计部门和生产部门的事情, 更有甚者仅局限在生产产品的成本控制。现代企业的成本控制应是全方位和全过程的成本控制, 它不仅涉及会计部门和生产部门, 还涉及到企业决策机构、监督部门和后勤服务部门等企业内全部部门。

2. 对现代企业成本控制的执行上存在缺陷

为加强对成本控制力度, 通常企业管理层会分部门下达责任成本控制目标, 并在成本控制过程中进行考核, 这能够使企业各部门认识到成本控制的重要性, 促进其加强成本控制工作, 但往往也会导致各部门各自为政, 研发部门以产品为成本控制导向却忽略了原材料和市场的因素、物资部门以原材料为成本控制导向却忽视了产品性能和市场因素、销售部门以市场为成本控制导向却忽略了产品用途和原材料因素, 使成本控制工作缺乏协调性与统一性, 这就在无形中增加了企业内部各部门间的内耗, 从而使整个企业的总体成本无谓地增加并最终影响企业利润最大化的实现。

二、加强和改善企业成本控制的几点建议

1. 增强企业成本控制的战略意识

在我国目前的市场经济环境中, 企业的一切生产和经营活动都必须以市场为导向。任何企业都要适应战略管理的需要是现代企业管理制度的要求, 因此要想使成本控制水平从根本上得到提高就必须由传统成本管理向战略成本管理转变。首先, 作为成本控制主体, 企业应该加强对成本控制的宣传教育工作, 建立健全积极身上的企业成本控制文化, 使企业全体员工都要树立强烈的成本控制意识, 认识到成本控制在企业发展和利润提高中发挥的重要作用, 从而理解降低成本的意义, 并在实际工作中自觉的做到降耗增收、提高效益。其次, 要对企业生产成本占总成本的比重进行统计与分析, 明确成本控制的重点并制定相应措施, 从根本上抓住重点成本控制项目进行全方位和全过程的控制, 使企业全体员工对责任成本控制目标都有清晰和明确的了解, 从而使全体员工都能够切实感受到自己的成本控制责任。

2. 加强成本控制中的沟通合作, 达到各部门协调统一

为强化成本控制工作效果, 企业应成立由管理层和各相关管理部门人员组成的成本管理机构, 企业各部门对产品上下游关联部门的成本控制的要求都可以通过成本管理机构进行沟通、协调, 避免各自为政的管理模式, 达到各部门的协调统一。成本控制机构必须从全部生产周期去整体考虑, 在生产时应做到充分的自我分析, 找到存在不足的环节与不必要的流程, 并进行改进与整合, 这不仅能减少人力和物力的投入, 还能减少成本开支, 使成本得到充分利用。在新产品的开发过程中, 必须从筹备阶段就听取营销部门的意见和建议, 还要让财务部门参与进来不断地做好成本效益的分析工作, 逐步整合工作流程, 使产品的功能和性能在研发过程中得到充分的完善, 进而在新产品上市后能够经得住市场的考验。

3. 建立成本控制信息反馈系统和激励机制

企业内部各部门的成本目标制定后, 如何才能监督和检查各项成本目标的执行情况, 这就需要建立一套企业成本控制信息反馈系统。企业要在生产经营的各个环节和各项成本建立健全严格的内部控制制度和内部牵制流程, 将成本分析作为核心, 建立切实可行的成本信息反馈系统, 向企业管理层及生产经营相关环节和部门提供实际成本状况及其与目标成本偏离情况的信息。此外, 还需要建立一套完整的内部激励机制, 并将激励机制与成本控制情况挂钩。为保证企业内部成本控制体系能够有效运转, 使成本管理的责任机制和控制机制落到实处, 必须把成本控制反馈信息的考核与企业的经济责任制紧密结合, 使成本管理责任和管理者和职工的个人利益挂起钩来。对完成了成本控制目标的人员, 要按照贡献大小进行奖励;对没完成成本控制目标的人员, 要采取不升值或者不能晋升工资等措施。当然, 激励不应局限于金钱激励, 还可以是精神激励、派送培训学习等。

摘要：在国民经济迅速发展的当今社会, 国际化的经济竞争也愈演愈烈。对于企业来讲, 要想在激烈的经济竞争中获得生存和发展, 进行高效的成本控制是极其重要和关键的。本文通过对目前现代企业进行成本控制过程中存在的主要缺陷进行重点分析, 然后就现代企业如何加强和改善成本控制提出了几点建议。

关键词：成本控制,缺陷,建议

参考文献

[1]钱慧.我国企业成本控制中存在的问题及其对策分析[J].产业与科技论坛, 2010 (10) .

[2]戴树平.论企业成本管理的创新[J].北京市经济管理干部学院学报, 2009 (04) .

现代企业成本控制机制研究 篇7

一、传统成本控制特征描述

传统成本控制的最显著特征是不具嵌入性的结构化方法论,表现为抓住某一或某些模块而充分利用管理工具以求最大限度地降低成本耗费,然而没有基于全局视野的管理工具的极端使用反而可能会增大企业成本耗费。比如,传统意义上的原材料存货控制的核心是最大限度的降低库存量,然而,绝对追求原材料存货最低是否为成本控制的最佳选择?像通货膨胀期间在排除原材料存货套期保值安排情况下,原材料存货的最佳存量是在该存货现货未来价格上涨风险规避与贬值风险间的对比,即通货膨胀会引起未来存货现货价格上涨,现时现价多备库存会规避价格上涨带来的损失,但保留库存也存在贬值风险,特别是易损产品和流行货品。显然,超越传统思维的原材料存货控制的基础是建立供应链上的风险共担机制。

割裂地看待成本而未将其嵌入企业整体经营策略的最直接后果是传统成本控制方法间的“零和”博弈性。区别于市场组织,企业组织还被视为官僚行政管理体制,其内部是由一系列职能部门构成的,不同职能部门有着各自功能定位并由此导致差异化的行为后果,因此也就存在不同的成本概念,所有管理者在成本本质、运行机制及其对业绩影响等方面必须达成共识是必需的,企业不同职能部门的成本责任同成本在企业中的自然形成状态相匹配,而成本自然形成状态就是描述企业资源投入到结果产出全过程中的价值牺牲或代价。然而,这种成本自然形成状态的描述基本上是不能实现的,原因在于:

其一,传统财务会计无法完全反映企业真实成本水平,也就是有效的成本容量,即必然的成本投入而排除那些大量维持性被迫成本支出,如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。这就表明成本控制水平的评价并不是会计准则所能完全体现的,因为成本控制内涵与会计准则成本概念是不安全对称的。即使是会计核算方法的任何变更都会导致成本在数据上的升降,比如由原先采用的传统品种法转为作业成本法,但成本数据变化并不必然意味着成本控制水平的变化,因为从逻辑上讲在一定时间内总成本是不会变的。另外,由于会计准则精于将分散的能够用货币计量的业务活动以特有的语言方式加以汇总描述,而货币计量以外的内容就被会计核算排除,然而,生产能力、经营战略、技术进步和市场竞争等又都是成本控制的主要影响因素。

其二,传统企业观念没有理清流程与成本决定之间的内在逻辑关系。企业风险很大程度来源于企业内部沟通不畅,传统企业行政化管理体系的特点是借助于多职能部门统筹运作,然而专业化的组织结构将企业整体流程分割而无序,原本的按照劳动分工理论而形成的企业管理职能部门发展至今已经不再是企业经营活动流程的自然结果,而是反向的由管理职能部门的存在及权力配置界定的“人为”流程。绩效主义的盛行很容易导致以满足自我需求为导向的成本分类与标准成本结构,而对企业整体来讲则是无法确定企业应追求的真实成本水平,也就是说不建立基于流程的组织体系以彻底改变企业运营模式,企业成本控制就是在玩数字游戏。成本控制观念必须由机械的构成要素控制转变为基于有机的能力要素的提升。

二、利润观念与成本控制语境演进

亚德里安·斯莱沃斯基在其《发现利润区》中将企业的盈利模式概括为22种,并提出企业只有有效组合或更新盈利模式才能获得高额利润。按其见解,企业要保护自己的盈利就需要建立一系列的战略控制手段,包括品牌、专利、版权、两年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链等。可以认为有多少种方法赚取利润就会有多少种方法定义利润,而作为利润形成的抵扣的成本也相应地具有了多样化的形态。像低成本竞争优势的财务结果是低回报,而高成本却也意味着可能的高回报,这在于成本概念之外系统竞争优势的构建。

(一)利润观念与成本控制语境

基于利润角度的认识差异,观念上利润可以划分为如下五种形态,每种形态都对应着相应的成本概念以及其背后的支撑性知识体系,换言之,成本控制语境就包括了具有递进性的五层面内容。

1.传统会计利润计量模式下成本绝对下降控制与利润额相对上升之间的相对分析,这构成了传统成本控制的最基本语境,也就形成了成本控制的技术观。也就是说,成本控制观念单纯地界定在传统财务会计理论上的收支配比,而割裂了利润表与资产负债表的内在逻辑,即企业成本在资产负债表角度又表现为资产形成价值,进而对企业预期效益产生影响,因为企业利润终究主要源于资产运作效率。当成本发生与资产形成有内在的对称关系时,简单的成本绝对额下降极有可能伴随着资产质量的下降进而降低企业未来的盈利能力。

2.传统利润观念由单一企业主体扩充到供应链管理,整体供应链上各相关利益者在合作博弈基础上实行分享利润制,成本由原先的企业内部的环节耗费逐步外推到价值增值行为,成本发生的驱动因素开始注重因果关联性,基本特点或操作表现为围绕供应链的变化的分工与整合。也就是说,供应链管理使成本成为了利益相关企业间的资源配置后果的评价性指标,绝对的基于单一企业主体的成本边界被打破,成本一定程度上成为了保证供应链上利益相关企业间利益均衡的机制。

3.供应链与需求链的对接并以后者为起点导致市场倒推成本标准的机制形成,这就是通常所言的依据顾客导向建立合适的衡量标准,这可以称为基于需求链买方价值实现的消费利润观念。现阶段及可预期的未来市场供需模式的显著特征是难预见的突变。一定程度上讲,固有模式的供应链还表现为较高刚性特征而少柔性并很难预见,而需求链则更是表现出多样化、隐性及较强的外部性。事实上,企业供应链管理创新与需求链多样性的同步是最基本而有效的避险方式。

4.顾客导向往往具有较强的不确定性,而且过于追随顾客需求则导致价值创造的停滞和不必要的成本增加。现在的顾客变得越来越有市场控制力了,技术使得顾客能在全球范围内找到最适用和最廉价的产品,因此,顾客对单一品牌的忠诚度是很难控制的,面对这样的不确定性,企业及其联盟创造一种新的生活方式引导或创造客户则是最佳选择。这可以称为新兴利润观念,在演绎消费者体验与精神的同时又引领潮流,这也是企业最高境界与最有效的避险方式。

5.针对竞争对手的成本行为而采取竞争策略的后果就是恶性同质竞争,竞争的最高境界是远离竞争,要从成本控制模式中发现竞争要素新组合方式以实现创新。这就需要企业重新进行价值定位,在量化的基础上用流程创新作为新竞争基础。显然,创新并不简单地意味着产品开发,它是企业综合行为的结果,比如低端破坏性创新与高端全新产品创新就是差异化的两种创新表现。

当然,并不是说上述五个层次是完全的单独存在而且具有清晰边界的类别,因为递进性本身就意味着一种语境向另一种语境变迁的过程中不会是完全的一步到位,而是向更高层次语境的递进程度与其自身初始状态到其稳定状态的距离大致成正比。

(二)现代企业成本控制机制构建的整体框架

利润观念描述了成本控制语境特征,至今中国制造业仍然具有整体优势,已经具备了实现先进生产方式的基础,但挑战也是巨大的。《财富》杂志2006年11月封面赫然印着“越南制造”的标题,此前也能见到大量关于印度要大力发展制造业的报道。应对无外乎宏观层面与微观层面的策略,基本思路应该遵循了如下分析步骤:1.分析全球化时代产品、技术与服务等竞争要素同质化(趋同性)状况以寻找可能的竞争突破口。2.分析并认识企业原先竞争模式的劣势并确定可供选择的独特的竞争要素组合以确定新的竞争优势。3.解放企业传统的利益关系而代之以新型的价值增值因果关系利益体,使利益体对成本达成共识以在更广泛的范围内建立企业结构性成本概念,尤其是在结构性成本概念形成过程中要构建合理的不同利益体间的定价机制。4.深刻挖掘由利益关系演化的外在表现为结构性成本的新型价值增值因果关系利益体背后的文化内在品质,也就是说将传统观念上的“科学制造”演进为“和谐制造”及“价值创造”。5.新型价值增值因果关系利益体背后的文化内在品质更直接地体现为整体价值增值过程中的制度安排。

从理论与实践角度看,成本控制机制取决于中粮集团董事长宁高宁所言的在产业链全球化的过程中,最为关键的是“是你组织别人的资源达到自己发展的目的,还是你扮演一个被别人组织去达到别人目标的角色”。也就是说,在现今的竞争态势下,成本与利润的关系取决于在整体价值链上扮演的是被组织者还时组织者。

三、现代成本控制系统建构的产品成本核算制度

产品成本核算自身演进过程的内在逻辑体现着现代成本控制系统的现实实施机制,企业成本核算制度设计应体现出与现代成本控制机制的对称性。

1. 传统产品成本核算是以单纯核算对象的物理

形态为起点的,这从最为基础的品种法的适用范围及其特点就可以看出,即产品实物的形成过程就是全部的财务资金的转化,人的工资成本仅仅是部分资金的耗费而已,企业的员工个体被简单的货币计量而“物化”了,本身变得没有特定意义。

2. 由单纯综合性物理形态逐渐向综合物理形态

的具体可细化来进行核算,比如分批法与分步法的本质在于将最终完工产品总成本这一综合信息在加工或制造过程中分环节体现成本信息,目的是实现加工对象的实物变化与其成本信息同步一致的对称反映,只是这种对称反映仍然为物质形态至上。

3. 作业成本核算制度的出现初步突破了“物对

人的包围”,将实物结果背后人的动因一定程度地体现出来。作业概念的提出又极大地从生产视角推动了对企业本质的特定理解,实物成本信息与作用于其中的人力成本信息初步对称化,但仍然是不完全的。因为我们现阶段所言的作业还是基于间接费用配置的部分作业而不是全部作业。如果将整体核算制度扩展至全部作业,则需要对旧有组织进行彻底重组与再造而完全使作业成为企业运作的基本运行单元,这显然具有极大的不确定性。

4. 时间驱动作业成本核算尝试着将市场化动态

变量引入作业概念,使成本信息的决策相关性更强。由于基于成本信息的决策相关性包括多层面涵义,如参与生产人员的工资成本表面上体现为货币资金的耗费,但其深层次涵义却在于员工个体的行为表达。也就是说,成本核算方式开始引入市场化的综合替代变量进入作业,尽量使企业成果产出最大限度表达出相应的有机构成状况。

5. 资产配置效率取决于执行者或作业者的行

为,因而必须探索资产配置与员工行为之间的组合关系,是以实物的使用价值变化来标准化人的行为,让员工改变自身融入到商业组织的协同效益创造中来,还是部分标准化流程管理,让员工保持必要的自由来对接流程,当然,员工自由并不是简单的放任而是由市场表现作为衡量结果来引导过程的相对灵活与创新。完全的基于实物资产的对员工个体的规制与完全的基于员工个体的自由都只是组合关系的两种极端情形。

6. 伴随产品社会性程度的加深,产品所承载的

责任开始由单一的满足人们某种实用价值逐步发展至某些“特性”消费,比如环境保护。人们对自身生存环境的关注及担忧推动着作为资源转化结果的产品的社会评价性,并以这样的社会评价性反向引导资源耗费保持在合理水平上。

7. 伴随资源由狭义的自然矿产资源扩展至社会

资源,比如商业信用及企业的关系网络等,成本信息结构由此需相应扩展。企业资源投入与成果产出的内涵都在同步扩展,并在两者之间建立起反映关系。这种反映关系存在两种基本方式:其一就是传统产品成本核算制度所遵循的费用对象化至产品;其二是以一定的管理标准划分资源投入与成果产出间转化过程中的边界。

8. 企业资源投入与成果产出间的系统化对称反

映并不意味着存在完全清晰边界的诸多子系统,而是面对企业运营环境要求的权变性加工方式的多样化,它并未脱离成本概念的本原内涵,并且多样化加工方式之间保持着内在的逻辑一致性。也就是说,加工方式之间具有叠加性,它们共同构成了企业整体系统转化效率问题。

9. 系统化对称的最佳实现方式就是按照各自的

因果关系价值链以设计相应的核算子系统,这些核算子系统表现为一系列流程,它们完成着相应的成本信息含量并能总括反映企业投入产出价值链系统效率。

1 0. 以系统化对称而生成的信息作为成本控制

水平的评价基础,这样就实现了成本控制效果由环节经管理行为直至制度安排的整体性,就是通常我们所说的新商业模式创造。也就是说必须将成本控制纳入商业模式创新的总体战略安排中。

也就是说,成本核算、成本控制与成本分析三位一体的实现是企业生产方式再造、成本流程设计与最佳成本控制方式选择的整体性制度安排。

四、现实成本控制类型及特定含义

如果从企业性质角度考虑成本控制,可分为:(1)以我国民营制造企业为代表的苦干型成本控制;(2)以我国垄断型国有企业为代表的保守型成本控制;(3)以在我国有制造基地的跨国企业集团为代表的激进型成本控制三类。三种类型间的关系取决于三类代表性企业背后资本力量间的规则框架:国有资本享有法律上的特权地位,这也使得国有企业基本上都控制所处产业链的上游;民营资本形成的中下游民营企业为上游国有企业创造市场需求,但在这里却不是一般意义上的需求决定供给,是供给决定着需求;相对于一般民营资本,外资资本也享有一定的特权地位,并且有些还是借嫁接改造国有资本之名而获得特殊收益,比如以廉价价格获得土地,可以不执行或折扣地执行已经制定的劳动法、环境法等。

不同类型的资本间的差异性决定了它们所形成的企业的增值机制的差异,这也就决定了利润模式的选择。2007年中国前500强企业中,69.8%为国有企业,其利润占88%的,资产占94%,税收占92.7%。可是,这些国有企业的资产回报率只有1.4%,与500强中外商投资企业的8.5%及私营企业的6.1%差距很大。同时,不同类型利润模式的终极综合影响就是社会成本水平问题。大型国有企业在中国经济和资本市场目前所占的主导地位不可避免地扭曲了市场价格及资本配置效率。这些大型国企及其主管部门相互间的利益冲突也使得中国宏观经济政策的制定更加复杂。

在相同性质企业中从企业管控的角度看,完全集权企业组织成本控制方式是基于企业价值实现的成本逐层分解,完全分权企业组织成本控制方式是基于企业价值实现的成本竞争机制。而即使在具有相同管控模式的企业中,具体成本控制方法的选择也受管理层偏好等影响。比如2002年可以称得上全球经济动荡、投资衰退、管理层遭受各方面质疑的一年,企业管理当局摆脱困境的首选是最佳的管理工具的使用,但令人惊奇的是,尽管存在控制费用的压力,企业管理当局在总体上仍然倾向于选择增长而不是成本削减的管理工具,而在选择增加企业耗费水平的管理工具时需要大量现金投入的管理工具被尽量少的使用,这种行为方式很可能与企业管理当局偏好于掌控最大化自由现金流以保持对企业的控制权相关。

成本控制必须注重成本发生的真实动因以及动因背后的内在逻辑,必须避免技术性成本控制方法的采用对制度性成本控制整体效果目标的冲击或阻碍。上面的论述也告诉我们不同的企业机制有着不同的成本生成机制,进而有着不同的成本控制模式。对比美国、日本与中国的成本控制思想不难看出,具体控制方法与工具伴随着全球化资本流动而趋同,然而同一方法或工具在三个国家却有着不同的控制效果。

企业制度效应决定了成本控制方法体系的选择,成本控制效果取决于影响其成本投入结构的宽泛的背景因素;不同企业组织结构决定着企业成本结构,因此,任何期望不改变企业组织现存状态的成本控制都有必要进一步改进。正如有实证文献在研究企业资本结构与企业产品竞争市场的关系,它们表明企业的表明层次是生产资料的集合体,深层次在于作为一种管理的组织,而其最根本之处更在于特定所有权结构下的契约安排。

五、一个结论

上述四个方面的论述虽然不是现代企业成本控制机制的全部,但是从四个关键方面对其进行了勾勒,并以此得出对成本控制的新认识,即利润是基于权责发生制基础上的收入与费用配比结果,成本费用额与利润额间简单线性负相关性成为了传统成本控制方法的基本理念,然而,系统成本控制观念却将利润额与成本费用额间的“战争”拉至更广阔的复杂因果性维度,成本被界定为一系列行为的后果,不惜一切代价绝对地削减成本费用额以保持一定利润水平的做法可能同时在降低企业竞争力。必须认识到成本控制不仅是系统性结构化方法论,更是深层次的制度安排及其背后的文化。

参考文献

[1]亚德里安.斯莱沃斯基.发现利润区[M].中信出版社.2007(10)

[2]宁高宁.为什么[M].机械工业出版社.2007(1)

现代企业全面成本控制初探 篇8

一、战略上:应用控制论进行全过程成本控制,形成循环式的成本控制体系

控制论是研究控制的时间状态、 功能结构、 行为方式及控制实施过程的变化趋势及客观规律的科学。 全过程成本控制是以控制论为依据, 广泛利用大量的内外部经济信息, 从战略成本的高度, 对传统的生产过程进行控制, 向前延伸到引入该产品开发的筹划过程, 向后扩展到售后用户的使用过程, 直到产品废弃处置过程和环境保护过 程耗费的产品 寿命周期成 本, 还有其他影响利润的期间费用支出, 都作为广延的成本控制对象进行全过程的控制。

企业成本形成过程是一个连续不断地单向时间序列, 具有单向性和不可逆转性。费用在发生前是可控的,费用在发生后是不可控的。所以,对被控系统的未来经济活动进行预先控制称为前馈控制, 对按预先制定的成本目标实施的经济活动进行监督限制的现场控制称为事中控制, 对已发生的经济活动进行事后反映分析, 为前馈控制决策提供会计信息称为反馈控制。 前馈控制是以企业的生存、 盈利和发展为决策原则, 着眼于市场激烈竞争的趋势和人们快速增长的物质和文化的需求,以消费者为导向,不断提高科技含量和勇于创新为前提, 对内部反馈和外部收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用,研究市场经济变化趋势和企业生产经营环境状况, 制定最优成本控制目标, 超前把握将来的发展趋势, 以求在市场竞争中取得长期持久的竞争优势, 引导企业走向成本最低化、利润最大化、质量最优化。 尽管前馈控制在全过程控制中占支配地位, 但事中控制是前馈控制的具体实施 行为和对前 馈预见性的检 验, 并能及时发现和纠正实施前馈目标的偏差, 反馈控制是通过信息反馈对事中控制进行行动调节, 保证过程控制的稳定和为前馈提供借鉴信息。 控制过程是呈螺旋状的再生产过程, 反馈控制及时把实施过程中的大量信息传输给决策层, 使他们及时做出调整、优化目标和约束行为的决策。随着再生产的不断运行, 全过程成本控制形成循环式的成本控制体系。 由于全过程控制时间效应所限, 必须注重发挥主导作用的控制过程, 既要对前馈控制进行重点成本控制, 但也不能忽视其他过程的控制, 还要狠抓全过程成本控制, 以保证全过程控制的全面有序运行。在市场经济环境下,由于系统内外部环境的不断变化, 经常使系统有序的经济行为和战略目标被无规则的随机事项所破坏, 造成过程控制受控量的实际值偏离目标值的现象。 根据耗散论理论, 为保证过程控制有序高效地运行, 需要应用先进的科学技术方法,通过不断地收集、加工、利用和研究内外部的相关信息, 揭示全过程控制中经济现象向稳定有序转化的条件、特点及其运动变化,并及时对受控量的目标值进行纠正或调整,适应内外部环境和条件的变化, 在不断地与外界交换物质、 能量和信息的过程中,及时做出科学决策,推动经济活动按正常轨迹规范运行, 使控制过程不断在耗散中处于进取状态。

二、组织上:应用系统论进行全系统成本控制,形成垂直式的成本控制体系

系统论是研究系统的组织结构、 功能特征、行为模式及系统运行过程的变化趋势及客观规律的科学。 全系统成本控制 是依据系统论 组织结构 层次原理,注重解决目标成本前导性与组织机构滞后性的矛盾,调整企业组织机构,适应战略性成本控制的要求,向扁平化管理转变。 把组织作为一个不同层次,由许多子系统形成的成本控制系统。 决策层采用行为科学理论以及人性化的全员参与方法,将总目标转 换为组织各层 次各部门各 成员的控制目标。 通过全员性的自我管理、自我控制、自我评核,借以激发全体成员的责任心和荣誉感,充分发挥各子系统的潜在能力。 按照经济责任的管理要求, 在决策者领导下,组成以财会部门为主,与采购、营销、生产技术、研究开发各职能部门组成的成本控制中心 ,构成决策层 、管理层和作业层纵向垂直逐级控制体系,使具体的成本 目标层层逐 级分解细化 落实到各职能部门 、车间 、班组和个人,同时,各职能部门还担负着“承上启下”的作用 ,既要执行决策 层下达的目标控制指令,又要按职能归口对车间进行指导监督和控制,把层层控制对象都 作为一个相对 独立的开放 性的子系统,使他们都处在有序的受控状态。 根据系统对象的可控空间和可控功能,通过总目标的分解落实和实施,协调整体与局 部、局部与局部 之间的经济关系,使人财物高效综合利用,产供销有机协 作配合 ,有效地发挥系统整体控制功能。 任何事物都存在着矛盾,这些矛盾发展是不平衡的,各层次的子系统对实现总目标处在不同地位和发挥着不同作用,由于全系统控制空间地位所限,必须注重发挥决定性作用的控制源,既要突出对关键子系统进行重点成本控制,但也不能忽视其他子系统的控制,狠抓全系统成本控制,以保证全系统控制的协调有 序运行 。 在市场经济 环境下 , 由于系统内外 部环境的不 断变化,经常使系统有序的协调关系和相互制约作用受到扰动,稳定的责权利结合机制和管理秩序,被不确定的随机因素所破坏,造成系统控制稳定功能结构发生失衡的混乱现象。 根据协同论理论,为保证系统控制有序高效地运行,需要建立各层次相互衔接的核算和分析制度,相互制约的考核标准和激励机制,产生具有一定功能和有序的自组织机构,利用内外部有关信息,揭示全系统控制中组织结构向协同有序转化的条件、特点及其变化规律, 并及时调整系统内在机制,以达到各责任层次职责分明、协调的最优运行状态,有效地组织系统内部的人才流、 物资流和资金流的运转,充分发挥系统的相互协同作用。

三、战术上:应用信息论进行全方位成本控制,形成网络式的成本控制体系

论现代企业成本控制及其特点 篇9

一、现代成本的含义

1. 成本的含义变得更为宽泛

现代成本的概念, 既包括产品的制造成本 (中游) , 还包括产品的开发设计成本 (上游) , 同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本 (下游) 的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地, 对于成本控制, 就要控制这三个环节所发生的所有成本。

2. 成本节省到成本避免

成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力, 认为事前预防重于事后调整, 避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段, 通过重组生产流程, 来避免不必要的生产环节, 达到成本控制的目的, 是一种高级的战略上的变革。

3. 成本控制的范围扩展到整个企业

现代成本不仅仅只是会计部门和生产部门的事情, 而是扩展到整个企业。要对成本进行有效的控制, 要求企业各个部门必须密切协调、上下互动、全员参与才能完成。

二、有效控制现代成本的保障措施

1. 建立重大决策责任追究制度。

企业许多重大决策会对成本产生重大影响, 为避免盲目决策和不计经济后果的错误决策, 对于工程项目、新产品的批量生产、大批量货物采购等容易对成本产生重大影响的决策, 企业应该建立重大决策责任追究制。对于明显决策失误, 使决策付诸实施以后的实际成本远远超过预期成本的, 或者远远脱离预期目标的, 应该追究决策责任人的责任, 并给予必要的惩处。重大决策责任追究制的目的不在于惩处, 而在于警示决策者在进行重大决策时应该进行包括成本在内的可行性研究, 充分考虑决策结果对成本的影响。

2. 建立成本指标归口分级管理制度。

成本指标归口分级管理是通过明确各级单位对成本指标的管理权限和责任, 将成本指标分解落实到各级单位进行管理和控制的成本管理方式。实行成本指标归口分级管理要求按统一领导分级管理原则进行。企业要将与成本有关的各项指标按照指标的性质和有关部门的职责权限分解下达给各级部门, 分级负责, 归口管理。如生产计划部门负责归口产品产量、品种、出产期等;物资供应部门负责归口材料物资的采购成本、材料物资的质量、存货数量、存货储存成本、库存物资的安全完整等。生产部门负责材料的消耗指标和材料利用率指标、设备的安全运转、安全生产、合理用工等;技术、设计、工艺部门负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本, 以及技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标;劳动工资部门负责归口工资、劳动生产率、工时利用率等指标;质量管理部门负责归口废品率、废品损失限额以及检验费等指标等等。强化成本控制是全企业各部门、各环节共同的任务, 通过成本指标归口分级管理, 可以将各方面的积极性调动起来, 将各方面的作用发挥出来。

3. 建立多层责任成本控制体系。

责任成本控制制度是在分权管理条件下为加强成本管理、落实成本责任、进行成本考核, 实行责、权、利相结合的一种成本管理方式。实施责任成本控制制度可以增强职工的成本意识, 调动职工降低成本的参与意识, 充分发挥不同层次责任成本中心具有不同控制能力的优势。实践证明, 责任成本控制对成本控制发挥重大作用。因此, 企业应根据内部组织结构、生产经营活动的特点、内部业务的流程等情况划分确定责任成本中心, 建立多层次的成本控制责任体系, 将各部门、各环节、班组等建成控制成本的责任主体, 使成本控制建立在责任控制基础之上。

4. 利用业务控制制度强化成本控制。

成本发生于各项业务活动的实施过程之中, 企业成本水平高低受企业各项业务活动和业务环节的共同影响, 如采购合同的审批与签订、材料的验收、仓储保管和进出、产品生产工艺流程、生产调度、产品质量检验、设备操作规程、设备的修理维护、设备的更新改造、新产品开发、新技术、新材料、新工艺的应用, 以及职工培训、劳动考勤等诸方面的活动和因素都会对成本发生影响, 都需要通过制度加以规范。因此, 成本控制制度要对企业所有业务内容和业务领域中与成本相关的活动进行规范和约束, 在形式上必须适应业务活动的特点, 采取业务控制制度的形式, 对各项业务的发生过程和方式发挥作用。如材料验收与收发制度, 在直观上表现为材料的实物控制制度, 而其实质是为了保证材料质量、防止材料损失浪费;设备操作规程规范、设备操作的程序、使用条件及注意事项等, 其目的是为了保护设备与人身安全, 保证生产程序的顺利进行, 而实质上是为了避免设备与人身事故, 减少企业不必要的损失, 包括减少不必要的停工损失、废品损失、生产能力率低下造成的损失等。这些形式上的业务控制制度是成本控制制度的重要组成部分。可以说, 企业大多数的成本控制制度可以看作是各项业务制度的延伸, 成本控制制度必须融入到企业各项业务控制制度之中, 利用业务控制制度强化成本控制。

5. 建立成本控制激励制度。

现代企业成本管理研究 篇10

【关键词】企业；成本管理；意义；传统成本；战略成本

市场经济条件下企业竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本管理，因为成本管理是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。

一、加强成本管理的重要意义

（1）成本管理是改善企业经营管理的重要环节。提高现有企业的生产水平，发挥现有企业的作用不但要有先进的技术，还必须有一套科学的管理方法。工业企业管理的范围极为广泛，其中成本管理是一个重要的环节。产品成本的高低，质量的优劣，同企业自身利益更是息息相关。（2）成本管理是经济与技术相结合的具体应用。企业要降低成本必须以不影响质量为前提；要提高质量也必须以不断增加或少增加成本为目标。通过加强成本管理，把生产、技术、供销、财务等部门协调起来，把经济上的合理性同技术上的先进性结合起来考虑，正确处理好两者之间的关系，经济效果就更为显著。

二、传统成本管理所取得的成功经验及表现

（1）成本计划。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。成本计划具有广泛而坚实的群众基础。（2）成本控制（即成本日常管理），针对不同的成本项目采取了各种控制方法，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。（3）成本计算。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题；创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来，而且本步聚的产品成本水平，还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析，做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。（4）成本分析。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。（5）成本分级管理。创造了成本指标分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又实现了发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起了巨大的推动作用。但是，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。企业在优胜劣汰的市场经营环境中，如何实现企业良性循环，成本这个影响企业效益的重要因素，越来越引起了企业管理者的重视。在新的历史时期应对成本管理加以拓展。

三、传统成本管理向战略成本管理的职能转变

传统成本管理的成本意识主要是机械地降低成本费用，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。这一管理思想在企业成本管理中发挥了一定的积极作用。然而在目前激烈竞争的市场经济条件下，现代成本管理中的成本意识，包括了更深的涵义。现代成本管理认为，成本管理的对象不是成本费用项目，而是管理者的成本责任。成本责任是与人相关的，只有负有成本责任的管理者，认真负责地控制各种费用开支和资源消耗，企业的成本费用才能达到有效的控制。现代成本管理认为企业成本管理的主体是企业和各级管理者，乃至全员。也就是说，企业成本的发生与各阶层、各部门、各员工的活动密切相关，他们都应对其职责范围内的成本负有管理与控制的责任。成本意识是一种高度的责任感。成本费用管理控制的好坏，很大程度上取决于管理者本身的责任感。责任感的养成，不能单纯靠教育，也不单靠制度，要从企业的体制和机制入手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。

四、成本管理职能转变的有效方法

1.由传统向战略拓展。当前，传统成本控制手段已面临现今社會经济的严峻挑战，应由传统向战略拓展。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析：（1）价值链分析，就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的实现成本最低化。（2）战略定位，是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。（3）成本动因分析，成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。

2.战略成本管理方法。（1）价值链分析法：价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。（2）产品生命周期成本法：从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段：一是产品研究和初始设计；二是产品开发和测试；三是生产；四是销售；五是顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。（3）目标成本规划法：目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。（4）竞争对手成本分析法和标率制度：这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。

浅析现代企业加强成本控制管理 篇11

关键词：企业,成本,控制管理

1 企业成本控制原则

1.1 全面管理原则

企业经济效益考核指标以成本控制为核心, 它与成本形成的部门、班组, 以及每个职工息息相关。企业如何控制并降低成本需要全员共同努力, 每个部门、每个人以降控成本为己任, 真正建立全员降控成本机制。另外, 企业成本发生在生产过程中, 从原材料投入开始到产品完工都要有成本控制的意识。在生产准备阶段, 做好成本预测, 在生产实施过程中, 做好成本规划与目标, 采取有效技术经济手段, 降控过程成本, 在产品完工入库后, 要做好成本的核算分析, 使生产自始自终处于有效的控制之中。

1.2 目标管理原则

企业应遵循目标管理原则, 按照计划、实施、检查、处理等基本环节实施目标成本控制, 目标设定应客观实际具体, 可实施性强。建立成本责任制, 从技术层面具有可控可监督性。目标考核应及时全面, 过程中及时纠正偏差。

1.3 责权利统一原则

责权利相统一是成本控制的基本保证, 企业的各级领导、管理人员和员工都是成本降控责任人, 在规定的权利范围内, 决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少。企业要对成本控制业绩进行定期检查和考评, 并将考评结果与收入相关联。只有责权利统一, 才能使成本控制真正落实到实处。

1.4 节约原则

节约人财物支出是提高经济效益的核心, 也是成本控制的基本原则。企业要执行成本费用开支标准和有关财务制度, 对成本费用的支出进行监督和限制。是要采取预防成本失控的技术组织措施, 制止可能发生的浪费。

2 树立现代成本管理观念

2.1 树立有效成本观念

有效成本是相对于无效成本而言的, 只有有效成本才是对企业具有实际意义的成本。例如, 企业在员工培训中下大力气和提高企业员工素质, 企业应以“成本优势”标准衡量, 从长远出发, 吸引, 并用好人, 用对人, 将目标放远, 放宽。

2.2 树立未来成本观念

经济活动中不仅要节约当期成本, 更要牢固树立“可持续发展”的观念, 注重当前行为对今后成本的影响, 坚决杜绝企业领导者的短期行为。

2.3 树立社会成本观念

在企业的发展过程中要避免对他人、行业、社会造成不应有的成本转嫁, 企业在生产经营活动中必须树立社会成本观念, 在决策中充分考虑企业行为的社会影响。有关部门在项目审核上, 企业监督管理上应合理科学地估计社会成本。

2.4 树立成本效益观念

经济效益是企业管理追求的首要目标, 企业的成本管理也应与企业的整体经济效益直接联系。企业的管理活动应从成本效益原则出发, 努力以尽可能少的成本付出创造尽可能多的使用价值, 为企业获取更多的经济效益。现代企业不能因单纯为降低成本而管理成本而陷入滞后状态, 不能将成本管理简单地看做降低成本。

3 制定科学的成本战略

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的成本管理模式。是企业成本管理与企业营销战略相结合的产物。在成本管理中引入战略成本管理思想, 它主要是从战略的角度研究影响成本的全方位、全过程、以及进一步寻求降低成本的途径。现代企业所处的经济环境发生了很大的变化, 产品的大量生产使需求达到饱和时出现了多样化的趋势, 顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求。面对激烈的行业竞争, 企业开始重视制定竞争战略, 并随时根据客户需求与竞争者情况的变动作出相应调整, 这样就进入了战略成本管理阶段。

4 扩展成本管理的范畴

工业企业的目标成本可分解为物资进货成本, 制造成本, 管理成本, 资金使用成本, 质量成本, 市场成本。

4.1 强化采购成本管理

工业企业原材料占总成本比重一般超过50%以上, 控制原材料的采购价格对成本控制意义较大。企业应对重要材料采购实行公开招投采购制度, 有效降低采购成本。对采购量大的原材料, 要采用经济批量采购, 以达到最小金额占用量。广泛市场调研, 询价, 比价, 在保证质量的前提下采购物美价廉的原材料。强化入库验收, 对不合格材料拒绝入库。

4.2 突出存货管理和费用管理

建立存货的明细记录档案, 对日常的存货入库、发出、使用等加强管理, 建立追溯卡, 并采用以人员为对象统计成本, 由过去的单纯管理存货改为管理成本, 这样即可以责任到位, 又可以极大提高人力效益。杜绝材料的消费和损失, 提高存货的价值和使用效率。

4.3 将成本控制范围扩大到整个企业

在市场经济环境下, 企业的一切生产经营活动都要以市场为导向, 产品的成本只有接受市场的检验并低于市场的价格, 成本所代表的效率才能转化为效益, 相应地节约企业成本应贯穿产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。首先, 对产品进行事先控制。成本的事前控制是成本管理的重中之重。在控制的方法上首先要对各种设计方案进行技术上的可行性评估、评价、筛选出具有可行性的设计方案, 进而对设计的边际贡献通过差量分析法, 相关损益分析法等选择边际贡献最大的方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发, 设计好的产品。应当从企业和用户的最大价值出发, 以最低的成本实现产品的必要功能。其次, 完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分, 敏感系数较高, 因此要努力降低材料的采购成本。一要建立一支高素质的采购队伍, 设立专门机构对采购价格进行审核。制定计划价格, 将实际价格与计划价格进行对比分析, 以考核采购人员的工作成效。二要努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下控制材料的采购批量, 合理地分期, 分批采购。