食品企业危机管理研究

食品企业危机管理研究（共12篇）

食品企业危机管理研究 篇1

近几年, 我国食品企业危机事件可谓是接二连三, 一系列事件使国内消费者对食品安全的信任度一度降低, 也让食品行业陷入了举步维艰的境地。食品企业危机, 尤其是食品企业的产品危机, 有其自身的特点:事件一旦爆发, 对消费者的影响就已经形成, 不仅会影响到消费者的身心健康, 还有可能演化为社会性的恐慌, 从而对社会的稳定产生不利影响。因此, 如何规范食品企业的管理运作来化解食品行业面临的信誉危机;如何开展危机管理以重新树立食品企业的良好形象是食品企业危机管理的核心和关键。

一、食品企业危机产生的原因

食品企业危机发生的原因主要归结为3个方面:

1. 食品行业发展方面的原因

首先是食品行业本身存在的问题。从行业整体来看, 食品行业主要存在三个问题:一是在食品生产环节, 存在着许多食品企业生产环境不符合相关卫生安全标准的要求、产品质量管理不严格、生产监测制度不健全等问题。二是我国食品企业大多数为中小企业, 自主创新能力薄弱, 可持续发展的基础较差。三是从布局来看, 食品行业有待全行业统筹协调、和谐发展。其次是食品行业市场竞争存在的问题, 表现在竞争无序, 企业营销能力差等方面。

2. 食品企业经营面临的问题

主要表现在以下两个方面:首先是企业经营过程中信用制度缺失。表现在企业利用食品的“经验产品”, 甚至是“后经验产品”的特点, 欺骗消费者, 对消费者身心造成伤害。其次食品企业生产特点是导致食品企业危机事件频繁发生的原因。食品企业生产特点有:一是食品企业生产与农牧渔业生产关系密切。因而容易令食品企业陷入食品原料危机。二是食品企业生产的时效性与季节性。容易让食品企业产生短期逐利行为进而产生危害消费者健康的行为。三是食品企业生产规划有很大的可塑性, 极容易导致行业内的恶性竞争。

3. 食品安全问题备受关注

食品安全是指食品中不应包含有可能损害或威胁人体健康的有毒、有害物质或不安全因素, 不可导致消费者急性、慢性中毒或感染疾病, 不能产生危机消费者及其后代健康的隐患。食品安全问题关系到人民群众的身体健康和生命安全, 也关系到社会安定团结的局面。因此, 食品安全问题在受到消费者广泛关注的同时, 也引起了政府的高度重视。

二、食品企业危机的主要类型

通过研究分析近几年食品企业最经常发生的危机事件, 食品企业危机事件的主要类型包括:

1. 行业危机

概括来说, 食品企业所面对的行业危机主要是由于某一食品门类中出现了影响较广泛的危机事件, 从而导致处于同一食品门类内的企业都受到牵连的危机。以“阜阳劣质奶粉事件”为代表, 相关部门在打击非法生产经营劣质奶粉企业的同时, 正规乳品生产企业也受到牵连, 首当其冲的是“南山奶粉”和“三鹿乳业”, 并进而引发了全乳品行业的信誉危机。

2. 产品危机

具体来讲产品危机可以分为产品质量危机和原料安全 (或产地安全) 危机, 是由于产品本身存在质量问题或存在有损消费者身体健康因素的危机。表现在企业在产品质量或功能上与消费者产生纠纷, 甚至造成消费者的重大损失, 进而消费者提出巨额赔偿, 甚至企业被责令停产的事件, 这类危机是食品企业最经常遇到的, 也是对食品企业打击最大, 对消费者影响最大, 对社会危害最大, 最受政府相关部门关注的危机。

3. 品牌株连危机

品牌株连危机主要是由于众多食品企业共用一个原产地区域品牌, 个别企业的经营危机会引发其他相关企业的信誉危机。品牌株连危机发生的根源是所有共享原产地区域品牌资源的企业同时使用该品牌, 却不用对共享品牌尽义务, 所有企业各自为政, 品牌建设和管理、问题管理、危机处理都具有分散性的特点。

4. 销售渠道危机

食品在由食品企业流向消费者的销售过程中, 因为销售商的原因也会引发企业危机事件。一种情况是由经销商的窜货行为引起的, 表现在经销商以低价出售过期或即将过期的食品, 这样做不仅会对消费者的健康造成不利影响, 还会损害到食品企业的形象。另一种情况是销售渠道上经销商的恶意竞争导致的危机事件, 以河南“豫花”毒面粉事件为例, 驰名品牌“豫花”面粉在湖北黄石遭遇查封就是由于经销商之间的恶性竞争, 肆意诽谤造成的。

三、食品企业危机管理策略

食品企业所面对的危机事件中, 既有国内企业所共同面临的问题, 又有食品企业所特有的问题, 在进行危机管理工作时, 应尽量考虑到食品企业自身的特点, 有计划、有步骤地开展相关工作。食品企业危机管理应考虑按以下步骤展开:

1. 制定危机管理计划

食品企业危机管理计划的内容包括:

(1) 对食品企业可能发生的危机事件进行分类, 并依据危险程度定出危机应对的级别。针对食品行业的特殊性, 分析食品行业的危机类型及其产生的原因、可能导致危机事件的潜在因素等, 便于以后有针对性地进行危机处理。

(2) 制定危机预防方案。在明确了食品企业可能发生的危机类型之后, 就在企业日常经营过程中有步骤地开展危机预防工作。同时评估各种类型危机重复发生的可能性和条件, 在工作中尽可能降低危机发生的几率。

(3) 制定应对每一类型危机的具体策略。本着“一切从最坏处着想, 向最好处努力”的指导思想, 确定对每一项潜在危机企业所应做出的具体反应。

(4) 建立危机预控评估体系。通过企业日常工作的检查监督, 对企业所制定的一系列危机防范措施的贯彻落实情况进行评估, 以保证企业全体人员时刻保持危机防范意识, 以对人民生命安全负责的态度, 严谨执行各项管理计划。

(5) 加强危机演练工作。危机演练要强调上至企业高层, 下至普通员工全员参与, 并侧重于对企业员工进行危机意识、危机知识的培训。危机演练的目的除了使企业成员熟悉既有的应对策略外, 最主要的是通过演练的过程培养成员分析问题的能力和独立判断问题的能力。企业通过定期或不定期的确定危机演练的主题, 进行危机处理模拟训练, 不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力, 还可以检测危机管理计划是否充实、可行。

(6) 撰写危机管理计划书面方案。将前面所述及的工作逐一写成文字, 一方面有利于查询, 另一方面也有利于及时对照, 改进工作。书面方案在撰写时, 一般只要定出计划的框架即可, 以便保证计划本身的灵活性。

2. 建立危机预警系统

食品企业所面临的危机并非是完全不可预知的。依据长期经营管理的经验, 采用科学的方法和手段, 是完全能够对企业经营过程中可能发生的许多危机做出成功预警的。

食品企业危机预警方法之一是采用可量化的预警指标, 即根据食品企业危机表现形式及其后果 (如表所示) , 采用对一些“关键值”取样测量的方法, 来反映企业运行是否安全, 是否存在潜在的危机。

3. 食品企业危机处理步骤

食品企业危机处理是指食品企业在制定周密的危机应对策略以消除企业内外潜在危机因素的前提下, 在危机爆发时进行积极的内外沟通, 有效地处理与各种公众的关系, 获得理解与支持, 进而圆满解决危机, 维护企业形象的系统的、综合的管理过程。

食品企业在危机预警系统发挥作用的基础之上, 危机处理应大致按照以下步骤开展工作: (如图所示)

四、食品企业危机处理中要注意的问题

1. 掌握危机沟通的原则

危机沟通中一定要讲求原则, 信息发布的出发点应该是从公众的需求出发, 尤其是当有消费者人身安全受到损害时, 一定要首先承担起一定的责任。相信消费者是在有选择的使用本企业产品, 是出于对本企业的信任而使用的, 购买本身就意味着对企业的支持。危机传播过程应从以下几个方面来做:

第一, 对危机事件严重程度进行界定, 如实告知事件的真相和企业处理问题的措施。

第二, 迅速搜集相关信息, 准备好有关危机事件的新闻稿以及背景材料, 及时回答公众关心的问题。

第三, 召开新闻发布会, 视信息传播程度, 确定所邀请的新闻媒体的级别。

当前由于网络的发达, 危机事件可能在第一时间就已经被全国公众所关注, 尤其是有一定知名度的大企业。在新闻发布会中, 企业对待不同的媒体应一视同仁, 不应厚此薄彼。新闻发布会的主持人可以是公司的公关部经理, 发言人则是公司高层管理人员, 与此同时, 公司还要邀请公正、权威的机构或人士、公司的技术人员、公司的相关负责人参加。如就有关食品工艺方面问题的回答, 不妨请公司的生产技术人员出面解释, 也许他并不擅长言谈, 但他所提供的信息却具有足够的说服力。

第四, 公司要始终以一种声音来讲话, 讲求信息口径的一致。不管是谁发布信息, 都要考虑到公众的心理感受, 强调富于人情味的沟通。适当运用非正式沟通手段, 因为消费者也许并不需要官腔味极浓的“告消费者书”, 一个郑重的握手或一句感人至深的问候有时就足以打动消费者的心。

第五, 及时向有关方面通报危机处理的进程和结果, 以稳定人心。

2. 掌控食品召回工作

在发生食品安全危机时, 企业将问题食品放在市场中, 对消费者的健康和企业的品牌都会造成破坏。所以从 (1) 保护消费者健康、避免问题扩大, (2) 尽可能减少各种商业破坏, 保护企业声誉, (3) 尽快恢复业务, (4) 确保企业符和相关法规的要求, (5) 保持与消费者、主管部门、经销商之间良好关系等方面出发, 企业应及时实施产品召回。食品召回是一个非常复杂而且成本很高的活动, 必须做好充分的准备, 并制定相应的工作步骤。食品召回工作大致分为四步, 即预防、有所准备、执行和回到市场。具体工作包括对相关人员进行培训, 确保他们了解并知道产品召回的程序;将召回的产品放到一个安全而且专门的地点, 防止召回产品再次销售;保证产品的可追溯性, 如上游原材料和下游运输与销售过程的相关材料要保存3个月以上。还要注意食品召回过程中, 不要简单地指责他人, 如原料供应商。

3. 重塑良好的企业形象

危机过后, 企业一般需要一段时间来消化危机带来的、短时间无法消除的多方面损失, 如恢复企业形象, 挽回公众的信心。企业针对形象受损程度和内容主动开展活动, 继续保持与公众的密切联系, 借助专题公关活动, 主动创造良好的公关氛围, 进一步提高企业的认知度、美誉度和和谐度。对于食品企业来说, 新的食品包装的推出, 新的销售渠道的采用, 新的原料基地的建设等, 都会引来公众的关注, 这样一方面强化了企业宣传的重点, 另一方面也起到了扭转媒体方向和稀释前期不利报道的作用。只有当企业的形象重新建立起来时, 企业危机才算完全过去, 企业才算真正地转危为安, 危机事件管理工作才能划上完美的句号。

摘要：论文从近几年食品企业危机现状出发, 提出了危机产生的原因, 食品企业危机事件的类型, 以及面对危机事件, 食品企业应从事前、事中和事后管理三个方面开展危机管理工作。

关键词：食品企业,危机,危机管理

参考文献

[1]龙艺鑫刘洁:金华火腿的品牌株连危机.市场营销, 2004, 1:58-59

[2] (英) 迈克尔.里杰斯特著:危机公关.陈向阳, 陈宁译.上海:复旦大学出版社, 1995

[3] (英) 罗伯特.希斯著.危机管理.王成, 宋炳辉, 金瑛译.北京:中信出版社, 2001

[4]马兴胜主编.食品工业企业管理.北京:中国轻工业出版社, 2003

[5]刘洋:目前我国食品安全存在的主要问题及对策: (硕士学位论文) .长春, 吉林大学, 2005

食品企业危机管理研究 篇2

文／杨铁光

企业的任何经营活动都在获得收益的同时，而存在着风险，世界上没有只有收益而没有任何风险的经营活动。物业管理企业一向被认为是一个低风险的行业，但实际情况并非如此。物业管理随时都面对风险，在具体的管理和经营活动中，一旦出现失误或未能及时控制，风险就会转化成为危机。因此，分析研究物业管理危机的状态，把握物业管理危机的防范与处理，具有重要的理论和实践意义。

一、研究危机管理的目的通过对物业管理行业危机管理的研究，明确物业管理行业危机管理的状态、征兆和有效解决的办法，从而使物业管理员工进一步树立危机意识、责任意识、大局意识和发展意识，在具体的管理和服务中，掌握危机管理的专业知识，掌握危机变化的第一手材料，掌握危机发生的各类信息，掌握危机处理的各种预案和措施，从而控制危机、处理危机、化解危机、转危为机，*高效的危机管理团队，把危机消灭于萌芽状态，使物业管理企业走上和谐发展的轨道。

二、危机管理的意义

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理，公共关系等各行各业。危机管理学认为，那些能够预防的“危机”，在一般情况下，都只能称之为“问题”，是属于各级组织常规管理中的问题，而只有那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成重大危害的意外事故，才算得上是真正的危机。

物业管理行业随时随地都面对危机，主要内容有①保安：如物业内发生爆炸、抢劫、偷盗、冲突、袭击等。②意外：如物业内发生火警、水浸、倒塌、雷击、大风、暴雨、法律纠纷等引致人身财产重大损失的意外事件。③故障：如供电、供水、供气、供暖、电梯服务等发生故障。④疏忽：为疏忽或恶意破坏如放置炸弹、输入电脑病毒等。⑤其它：如非典型肺炎、禽流感、有害气体中毒、重大食物中毒、不明原因群体性疾病和恐怖袭击等等。

三、危机产生的征兆

危机在发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。一般来说，物业管理企业危机在出现前，会发出以下几种危机信号：①企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。②企业被媒体频繁做负面报道。③企业高层管理人员和技术人员大量流失。④物业综合服务满意率连续下降。⑤企业连续发不出工资、奖金。⑥企业连续5年以上亏损。⑦业主接二连三上访投诉。⑧物业管理市场逐步缩小。

四、危机的意识

物业管理企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机，就如每日的潮汐一样平凡，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等，不一而足，这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围；不断激发企业团队精神，形成利益共同体，以防止危机会随时爆发为出发点，并为此而形成强大的反危机力量，使企业渡过难关。

五、构建灵敏的危机预警系统

所谓灵敏的危机预警系统，就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时对企业潜在的危机因素，以及危机的前兆和危机动向进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

英国著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐，防范未然，建立一套规范、全面的危机预警系统是必要的。①是物业管理公司成立危机管理小组，成员包括公司高层领导及财务资产部、劳动人事部、物业管理部、经营计划部、安全质量环保部、党群工作部等等，确立预防和处理危机的职责、程序和方案，危机发生时，有人就危机处理给予全面的工作指导和咨询。②是制定危机管理制度和计划。包括及时准确地收集整理和报告可疑危机。为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效的传播渠道。对应急小分队人员进行特殊训练演习。③是建立处理危机的联络网。物业管理企业根据自身可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立良好的联系，形成一种能够相互及时联系的网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：业主大会、业主委员会、传媒、医院、消防、公安、城管、工商、税务、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的理解和帮助，在危机发生时就可以快速获得支援，从而顺利渡过难关。

六、危机的处理策略

危机产生后，处理危机是一个综合性、多元化的复杂问题，物管企业在进行危机处理时，必须要积极应对，科学组织，妥善处理，透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利，转“危”为“机”。主要把握好以下几点：①是保持清醒，以静制动。危机会使人处于焦躁或恐惧之中，令人心神不安。物管企业领导在处理中应保持清醒，以“冷”对“热”，以“静”制“动”，镇定自若，以减轻员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。②是统一思想，形成共识。在企业内部迅速统一思想，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。③是谨慎决策，快速出击。由于危机瞬息万变，即使信息匮乏，危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。物管企业必须在第一时间快速做出决策，系统部署，行动果决，控制事态，化解危机。④是利用资源，借助外力。当危机来临，物管企业切不可把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和上级主管部门、业主委员会、同行业企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。⑤是标本兼治，清除危机。要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。⑥是顾全大局，承担责任。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于顾全大局，承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应该首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执己见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。以上六个方面的工作是物管企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定经济和声誉上的损失。

七、变危机为转机

危机既是危险也是转机，企业不能因为有危机而害怕危机，而是应该在反危机中通过总结经验教训和锻炼队伍而提升自己，并通过反危机而寻找新的机会来发展自己，从而将反危机作为自己的一个新起点。出现危机本身并不是好事，最好不要出现危机，但这是不可能的。物业管理行业时时刻刻都面对危机，因而企业应该将坏事变好事，也就是通过危机提升自己。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是业主的一点点宽容，只要抓住了它们，危机就会有“枯木逢春”的转机，甚至可能是成功的契机。怎样才能因势利导，变危机为转机？主要抓住如下几个方面。①是认真总结出现危机的原因和反危机的经验及教训，为企业再次反危机提供良好的思路及体制上的基础，使企业形成反危机的经验和教训积累。②是充分认识自身的缺陷，因为企业的缺陷在危机中全面暴露，实际上，企业认识自我往往并不是在胜利的时候，而是在困难的时候，因而危机往往会使企业提升自己有了明确的方向。③是重组团队，因为危机见人心，危机见真情，大浪淘沙往往发生在危机的时候，因而危机会使企业管理团队及员工队伍发生重组，这种重组往往有利于企业管理团队和员工队伍的锻炼和提升，有利于企业凝聚力的形成，有利于物业服务水平的提高。④是全面展示自己，因为危机为企业向社会和业主展示自己、让其业主充分认识自己提供了良好机遇，因而在反危机中企业的责任心、真诚和能力，都会充分显示出来，从而给社会、业主留下深刻的印象，这就为企业发展提供了良好的基础，危机也就成了转机。

当前，随着我国加入wto，物业管理市场化进程进一步加快，市场竞争越来越激烈，变数越来越多，业主维权意识越来越强，以及物业管理行业逐步走向成熟，危机管理也必将成为物业管理行业一个新的潮流。

内容摘要：培育物业服务企业的危机管理能力对其发展具有非常重要的现实指导意义。本文探讨了研究物业服务企业危机管理能力培育问题的必要性，以及如何培育提升物业服务企业的危机管理能力。

关键词：物业服务企业 危机管理能力 培育

为使物业服务企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，树立危机意识，防患于未然，培育物业企业的危机管理能力对物业企业的发展具有非常重要的现实指导意义。

物业服务企业危机管理理论

（一）危机及危机管理

“危机”一词最早源自希腊语“krisis”，意思是鉴定或判定。后来随着社会的发展与变革，该词被广泛地应用到政治、社会、经济等众多领域。关于危机的定义，国内外学者由于其研究角度的不同提出了不同的观点。结合各位专家学者对危机概念的观点，根据企业的特点笔者认为可以将危机定义为：危机是指企业面对的各种可以预见或不可以预见的、显在或潜在的外部突发事件或某种经营管理隐患。

所谓危机管理指的是组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害甚至将危机转化为机会。危机管理作为一门新兴的重要管理学科，在我国的研究起步较晚，现在仍处于初级阶段。我国对危机管理的系统研究始于20世纪90年代，很多学者从不同的领域、以不同的方式、不同的方法对危机管理进行了研究，但是这些研究都仅局限于企业的财务危机、安全事故危机等方面，都是集中在如何更有效地应对危机、进行危机管理上，专门结合某一行业的特点并对该行业的危机管理能力进行研究的并不多，尤其是针对物业管理这样一个新兴行业的危机管理研究尚处于起步阶段。

（二）物业服务企业的危机管理能力概念

物业服务是物业服务企业受业主或使用人委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。

结合物业服务企业的特点，笔者将物业服务企业的危机管理能力定义为物业服务企业在运营中，通过树立危机意识，对企业可能存在的危机进行预防，并建立相应的危机应对机制，对即将发生或已经发生的危机进行处理，维护企业形象，最大程度地减少危机带来的损失的独特运营能力。

物业服务企业危机管理能力培育的必要性

在物业服务过程中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业服务企业树立良好的企业形象以及创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业企业的可持续发展，同时也给物业公司和业主带来了巨大的经济损失或精神损失。

物业服务企业发展中存在的问题和矛盾要求物业服务企业必须培育和提升企业的危机管理能力。物业服务行业在快速发展的过程中，也暴露出一系列的问题和矛盾：物业服务市场的不规范、物业法规的不完善、物业服务专业人才的匮乏、物业服务企业管理规模小；市场化程度不高； 物业管理经费不足；行业公信受到质疑； 相关主体矛盾频发等。物业管理企业将面临着生存和发展的严峻考验。因此，为使物业企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对各种可能发生的危机，最大程度的减少危机带来的损失，物业服务企业必须培育物业企业的危机管理能力。物业服务的特征决定物业企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理于服务之中”，物业管理工作的重点是为业主提供各种服务。然而在物业管理发展过程中，因行业整体不受重视，社会和企业内部都将物业服务行业定位在较低的层次上，造成了物业服务行业缺乏良好的人才培养机制和引进机制，员工素质低下使企业的服务质量不能满足业主需要。同时，由于物业管理企业缺乏创新能力,随着人们生活水平的提高,物业管理企业很难满足业主的高标准服务要求。这往往成了业主与物业企业之间纠纷的焦点。

激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力。物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是这些物业管理企业力争更多的楼盘，不断对外扩张，更加剧市场的竞争。所以面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅要通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业服务企业具有危机意识、危机处理、变危机为机会等一系列危机管理能力。

所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业企业亟待解决的热点问题。

物业企业培育和提升危机管理能力的途径

（一）树立正确的危机管理意识

危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。物业服务企业应该明白自己处于一个激烈的市场竞争之中，每一项经营活动又都是对收益与风险的选择，再加之企业必然要同上级部门、宏观经济等各种社会主体及社会活动发生必然的内在联系，因而各种必然的和偶然的因素都有可能引发企业的危机。企业的危机发生频率增高，这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、社会关系的危机、物业服务的危机等。这也就决定了物业管理员工必须具有强烈的危机意识，对危机保持高度的警惕性。企业进行危机管理首先应树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，服务有危机。要对广大员工进行危机意识教育和培训，使员工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，不断增强员工的危机感、责任感和使命感，不断激发企业团队精神，形成利益共同体以防止危机会随时爆发为出发点并为此而形成强大的反危机能力，使企业渡过难关。

（二）构建危机管理体系

英国著名危机管理专家迈克尔•里杰斯特说过，预防是解决突发事件的最好方法。危机管理的最终目的是避免危机发生，虽然危机具有突发性和不可预见性的特点，但任何客观事物都有产生、发展的一般规律，防微杜渐、防范未然建立一套规范、全面的危机管理体系是必要的。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业危机管理能力的实现。如果企业运行过程中执行不力，则直接影响和制约了企业危机管理能力的增强，因此，明确危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，强化管理机制是企业危机管理实现的关键。

（三）持续进行物业服务企业危机管理能力的培育

危机管理不是一朝一夕的事。危机本身具有动态性，物业企业应根据危机的动态性和企业的生命周期性进行动态的可持续的危机管理。企业在不同的发展阶段，通常都容易产生不同或相同的企业危机，伴随企业成长的企业危机表现出阶段性的危机征兆特征。危机管理应贯穿物业企业的始终，持续地开展危机管理工作。对于企业在各个不同阶段出现的危机，企业只有及时采取有效的处理措施，顺利度过自身成长中各个阶段的企业危机，才能有长远的发展。因此，实施可持续发展的企业危机管理是竞争全球化的市场环境对现代企业提出的较高要求，也是现代企业的管理者不得不面对的现实战略问题，物业管理企业必须培育自己可持续地进行危机管理能力。

参考文献： 1.吴中学.论新时期物业管理的创新与发展[J].中国市场，2006 2.陈之平.中国物业管理业需要大思维[J].现代物业，2006

物业管理中的危机公关

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。

文/郑明龙

在商业物业的物业管理服务中，常常存在一些不确定的因素，危机事件时有发生。这些危机事件的发生严重影响了物业管理企业树立良好的企业形象，创建和保持自己的企业品牌，严重制约了物业管理企业的可持续发展，同时也给物业管理公司和业主带来了巨大的经济或精神损失。所以，无论是对于要求物业保值增值的业主，还是对于保本微利的物业管理企业来说，如何正确识别、防范、处理物业管理服务过程中存在的物业管理风险和危机，已成为物业管理企业当前一个亟待解决的热点问题。

物业管理危机的特征

物业管理危机的发生具有偶然性，其发生的时间、地点以及具体表现形式都是随机的，不确定的。危机的不确定性包括时间、地点不确定，性质、危害不确定，而这些不确定性又源自于人们对风险认识的有限性和对风险管理、控制的难度等。物业管理人员对自然和非自然的一些因素由于客观上的认识不足，所以无法事先做出准确判断和充分准备。

突发性是危机的首要特征，在物业管理中这一特性主要体现在突发危机事件上。蔓延性特征则使物业管理中出现的危机事件在非常短的时间内成为国内大小媒体关注的焦点。危害性对于房地产、物业管理企业也不例外。

目前物业管理企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机，尤其是企业品牌的诚信危机。在纠纷不断的物业管理行业中，此类危机是枚不胜举，诸如保安打人事件，业主维权事件等，这些事件一经披露便引来口诛笔伐，各媒体争相报道，使企业出现形象危机和声誉危机。这些矛盾和冲突的存在，严重影响了企业和客户关系的和谐发展，也为客户关系管理危机埋下了隐患。

危机公关的意义

危机管理的成败直接关系到企业的生死存亡，如何预防和处理危机，这种能力已经成为各级组织及领导人必需掌握的技能。

在实际工作中，物业管理企业的危机管理大体上分为危机预防、危机处理和危机后期三个阶段：在危机预防阶段，企业主要应当做好以下几方面工作：第一，牢固树立危机意识，把危机意识落实在日常的管理工作中，形成一种警觉意识；第二，针对本企业可能面临的危机进行事前评估，尽可能做到有备无患；第三，设立危机对策制度，这是提高危机处理效率，减少损失的最有效途径和拟订企业风险回避的基本策略。

对于危机处理，物业管理企业应当建立快速危机处理机制，包括定期分析机制、人员责任落实机制、各类险情紧急处理预案、通信联络等，做到各类风险发生时按预案进行，有条不紊、不打乱仗。在危机将要出现时，管理者要能及时识别、及时应对，做到尽早发现端倪，尽早发出预警，尽早排解险情，尽早弥补险情造成的损失。还要做好善后工作，进行总结检查，吸取教训。在危机发生后，要快速解决，并注意引导舆论，寻找源头，分析信息，确定对策，组织力量，落实预案。

在危机后期，物业管理企业要学会从危机中吸取教训或获得利益。物业管理企业在处理危机时不仅要敢于直接面对危机本身及危机所带来的后果，采取正确的措施，消除危机带来的负面影响，从而使企业逐步恢复发展活力，化险为夷；而且要学会在危机排解后吸取教训，举一反三，化解同类险情。

物业管理风险回避与危机管理案例实操

课题大纲

—— 实战性物业管理培训专家 汪英武

【课程背景】 物业管理是保本微利的行业，经不起任何的风吹雨打，抗风险能力弱 然而，物业管理却是一个准公共性的服务行业，涉及产权多元化、人员成分复杂化 在物业管理服务过程中，风险却无处不在，危机四伏„„ 在物业辖区内，业主家被盗，物业公司该怎么办？ 业主生命财产受到侵害，我们该怎么处理？ 业主车辆被盗，我们该怎么面对？ 儿童从没有安装防盗网的阳台坠落，业主是否可以追究物业公司责任？ 在物业公共区域，物业公司遇到公共责任事故，我们该怎么处理？ 大厦出现消防责任事故，我们是否可以免责？ 工业区出现设备故障导致厂家生产损失，我们是否应该赔偿？ 物业服务合同到期，业主委员会以种种理由不续签合同，我们的服务是否还能继续？ 业主以开发商签署的前期物业合同价格过高不缴物业费，我们是否可以追缴？ 面对种种物业管理风险和危机，物业管理企业该怎么应对和回避？

【课程收益】 1.学员可以与老师一起共同分析和探讨物业管理行业存在的14种典型风险案例； 2.学员可以深刻掌握日常工作中存在的典型物业管理风险回避办法与措施，并从危机中获得收益； 3.老师将用SWOT架构与学员一起全面分析物业管理企业在经营和管理中存在的内外部风险与危机； 4.使学员深入了解物业管理风险的鉴别能力，准确地对风险进行评估、分析并作出及时反应措施； 5.全面分析物业管理风险与危机管理十大步骤，独立完成物业管理风险管理报告的编写与实施方案，6.学员将获得全套完整的《物业管理风险回避与危机管理案例实操》课件，以便课后复习； 7.学员将赴香港考察，学习“他山之石”。

【对象】

1、物业管理企业董事长、总经理、副总经理等中高层管理人员；

2、物业管理企业项目经理、管理处主任等项目执行管理人员；

3、物业管理项目客户主管、品质主管、保安主管等一线管理服务人员；

4、房地产企业客户关系和售后服务管理人员；管理咨询或顾问服务公司负责人；

【课程内容】

一、导言：风起云涌、危机四伏的物业管理行业 1.深圳XX小区业主惨遭灭门事件 2.江苏XX花园儿童落井身亡事件 3.惠州XX大厦保安打死业主事件； 4.长沙XX物业公司主动退出项目事件 5.广州XX山庄新旧物业公司对持事件 6.北京XX家园停车收费纠纷事件

二、认识和了解物业管理风险与危机 1.风险与危机的关系，危险与危机的依存关系 2.风险的三要素： 风险因素风险事故风险损失 3.危机的四大特征:意外威胁紧急阶段 4.物业管理行业为什么要讲风险回避与危机管理 案例分析：从日本福岛核事故看物业风险管理

三、物业管理中的14种典型风险与案例实操 1.治安风险：人身财产损害大，最难防范的风险； 2.车辆管理风险：移动性最强、金额最大的风险； 3.消防责任风险：时时警惕、重于泰山的风险； 4.设备管理风险：运行故障、停止供应带来风险； 5.公共区域责任风险：管理不到位，造成的风险； 6.雇主责任风险：最难预料与最难控制的风险 7.服务合同风险：法律性最强和充满陷阱的风险 8.物业收费风险：纠纷最多的风险 9.建筑物业责任风险：规则与秩序的监护风险 10.自然灾害风险：不可预计的自然灾害风险； 11.公共环境卫生风险：影响面最大的风险 12.事件危机：群体性疾病和恐怖袭击风险； 13.企业决策风险：定位不准带来盲目扩张风险 14.服务产品不准确：没有核心竞争力的风险

四、物业管理风险回避与危机管理的十大步骤 1树立全员风险意识 案例分析：树立物业管理风险意识的六个措施

2、建立物业管理风险责任 案例分析：物业管理目标责任书的风险条款制订

3、成立风险管理部门 案例分析：物业企业风险管理部门的架构与职责

4、将风险纳入管理体系 案例分析：将风险纳入管理体制的四个措施

5、建立物业管理风险告知机制，降低风险责任 案例分析：风险告知机制的司法解释

6、建立物业管理风险评估机制，未雨绸缪 案例分析：物业管理风险评估报告的编写和执行

7、推行物业管理风险转嫁机制，分散风险 案例分析：物业管理风险转嫁的三种机制

8、实施风险预警和紧急预案，防范于未然 案例分析：建立风险预警和紧急预案的九个措施

9、启动物业危机处理步骤，将损失降到最低 案例分析：物业管理危机处理的九个步骤

10、物业管理危机评估，从危机中获利 案例分析：物业管理风险报告的编写和执行

企业危机管理问题研究 篇3

【关键词】企业成长；危机管理；企业战略

1.危机和危机管理

1.1何谓企业危机

企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。

如果说“企业危机”一词对大多数企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对“消费者问题”、“政府禁令”、“罢工”、“商业窃秘”、“行政监管”和“新闻曝光”等一定不会陌生。事实上，上述这些词汇就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。中国企业现在正在经受着这些问题的折磨，其中部分企业更是因此一蹶不振甚至退出市场。

1.2企业危机产生的背景

经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们的服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能构成对企业的批评。这种关注压力的存在，构成了企业危机产生的强大背景力量。

2.企业发展周期各阶段的危机管理

企业的发展周期是指企业从开创到衰退直至死亡的整个时间间隔。在这个时间间隔内，企业发展呈现出先趋于繁荣然后趋于衰弱的规律。

2.1成长期

企业安全度过婴儿期，就将继续发展，一般会较快地步入成长期。

2.1.1成长期企业存在的危机

①缺乏一种战略性思维。

企业经营占有率是企业高层领导人在现代市场经营观点的指导下，为构建和维持持久的竞争优势，通过对外部环境和内部环境的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是企业经营思想、经营方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。其目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会，取得动态平衡 。企业创建初期往往是近乎疯狂的利润导向，然后是确立销售导向，将资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品、某一行业领域。企业的行事原则是想方设法“榨干”机会，其典型的心态是“要是有机会赚大钱，那就赶快行动吧！”成长期的企业容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，重视短期计划带来的立杆见影的效果，单纯地认为尽可能增大销售量、增加利润是积累资本的有效途径，这样容易产生许多短期性的行为，专注于追逐眼前机会，从而做出许多不理性的决策，尽管某些决策短期内可能使企业获得不菲的收入，但从长期来看，必将是弊大于利，不但影响企业的长远发展，也将影响企业的社会形象。

②多元化陷阱。

首先说进攻型动机诱使的多元化。在某领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时它们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫及怕被人视为保守的心理，使他们果断的将大量经营资源投向新的领域。

再说防御型动机诱使的多元化经营。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的，多元化经营与风险的减低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。

2.1.2解决问题的措施及对策

（1）企业应该树立长远的战略眼光，不能仅仅注重眼前利益。企业应该综合分析企业外部环境和内部条件，从而制定出适合自身发展的战略。

（2）能否成功的实施多元化战略，标志着一个企业管理上的成熟度，复杂的多元化战略不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。实施多元化战略需要分析以下四大因素： ①主业产品市场的集中度。②主业市场不确定性。③企业内未利用资源的利用度。④企业规模大小。

这四个因素的综合分析可以帮助企业较为科学地策划到多元化的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。

2.2成熟期

企业在婴儿期获得了生命，那是一种实际意义上的诞生，在成长期长大，确立了在市场上的地位。坚持过成长期后，企业就会进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节—成熟期。

2.2.1成熟期企业存在的危机

①企业控制权的争夺。

企业开始迈入成熟期，一切步入正轨，企业的前景越来越被看好，这个时候，企业内部的居功情绪开始增长，不少人，特别是高层管理人员开始争夺企业的控制权。除此之外，外部新进管理人员与创业者之间对控制权的争夺也会导致矛盾。

②企业文化的重塑。

随着时间推移，为了弥补创业者的不足，新的职业型经理可能会变得重视制度、政策或者行政管理等，此时，新的企业文化的形成必然会对旧的企业文化产生强烈冲击，创业者会感到威胁，原来的企业员工更是会感到不可接受，于是冲突的结果使走马灯似的经理更换成为现实。

2.2.2解决问题的措施及对策

企业顺利进入高增长的成熟期，实属来之不易，如何应对企业在这一时期遭遇的危机就成为重中之重。

①随着所有权和经营权的分离，企业的控制权掌握在谁手中越来越成为众人瞩目的一大焦点，由此展开的一场企业控制权的争夺也给企业带来了许多不必要的中伤。针对这种现象，企业应该建立起一套比较完善的权力监督机制，这样的一套权力监督机制应该包括员工的委任、解聘，员工权力的界定以及相应的奖惩制度等。还需建立自我调节与反馈机制，完善企业治理结构，加强企业员工内部与外部社会的监督，使组织的一切活动尽量透明化，以接受广泛的监督。

②重塑企业文化，对于企业高层来说有几项使命：一是重塑企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。二是高层要完成企业战略性思考—企业要向何处去，产业要向哪个方向升级，核心能力是什么，关键业务领域是什么，未来的商业运作模式是什么，三是高层要成为企业文化的忠实追随者，企业文化要由企业高层来传播，这样易形成一种氛围。

3.结论

食品企业危机管理研究 篇4

关键词：食品危机,危机管理,危机管理系统

2011年3月15日, 我国的国家级媒体中央电视台《每周质量报告》报道了河南双汇集团济源公司收购屠宰喂养瘦肉精的“健美猪”的事件。后经调查, 是由于双汇济源公司采购了注射“瘦肉精”的生猪作为生产原料, 随后双汇集团发表致歉声明同时责令济源工厂停工自查, 召回济源双汇在市场上流通的产品, 在抽样的46个样品中, 其中有6个被检出“瘦肉精”。双汇集团紧急召开全国经销商视频会议, 以应对出现的下架危机, 安抚处境非常艰难的供应商销售商。集团71岁的董事长万隆鞠躬道歉, 并透露称双汇因“瘦肉精”事件直接经济上损失超121亿。

一、双汇集团存在的问题

双汇集团作为肉联第一品牌, 未能承担相应的社会责任。国家农业部规定“瘦肉精”是禁用药品, 因其是对人体有害的常见物质, 然而双汇作为全国数一数二的食品大企业竟然不设置检验瘦肉精的程序, 不经检测的原料也如此不负责任“放心”的投入了生产。事情发生后, 万人大会中万隆没有把消费者的利益放在首位, 转而向媒体大篇章的叙说双汇损失了121个亿, 集团万隆董事长不关心消费者的身体健康, 却只在乎双汇集团的盈利情况, 极大地伤害了消费者的利益。同时, 万隆先生公开指出, 生猪养殖过程中一直存在着不规范经营的现象, 双汇只是在替整个行业代过而已, 逃脱企业应尽的责任。由此可见, 双汇集团缺乏社会责任感和食品企业应有的担当。

双汇集团缺乏危机意识。双汇宣称“十八道检验, 十八道放心”, 但是全员没有意识到有一场危机正潜伏在企业当中, 最后陷入“瘦肉精事件”。显然双汇集团缺乏“生于忧患, 死于安乐”的危机意识, 缺乏应对危机的一整套管理体系和方法, 没有危机应急机制, 缺乏应对危机系统的培训和演练。如危机发生过程中, 双汇禁止员工接受采访, 接受采访的职工却轻描淡写“销售受了一点点影响”。万隆在接受媒体采访时, 把责任推给养殖业, 称“源头不在双汇, 而是养殖问题”。采购时, 采购经理一人做出决策, 与供应商搞个人合作关系, 其他采购人员未能严格检测;生产时, 也未意识到瘦肉精会导致消费者恶心、呕吐, 甚至死亡。由此可见, 双汇集团的危机意识非常淡薄。

双汇集团没有对重大风险建立预警机制。其实早在2002年瘦肉精就已经被国家农业部作为禁用药品, 禁止将其添加在饲料和动物饮用水中, 然而双汇集团并没有对其重视, 在采购生产环节做严格的质量把关。而雨润集团在2009年就曾发生过“瘦肉精门”事件, 双汇集团在2010年至2011年3月份之前, 就已经出现过3例“瘦肉精”事件, 但是集团并没有将此事作为重要事项对待, 认为只是个例, 不会出现大的危机。号称有“18道检验”过程的双汇集团此次竟然又被瘦肉精击中, 以至于出现大的公共危机给企业造成了巨大的损失, 都是由于预警机制的欠缺所造成的。

二、双汇集团应对“瘦肉精事件”的举措

针对双汇集团“瘦肉精事件”产生的原因, 以下从五个方面对双汇集团的内部控制进行了分析并提出相应的解决措施, 从而完善集团的危机管理制度, 以期对双汇集团甚至对类似的食品生产企业有所帮助, 以达到保证产品治理的目的。

(一) 勇于承担社会责任, 做有担当的企业

作为全国知名的食品企业, 必须拥有完善的责任机制。这是塑造企业文化的基石。只有要有完善的责任机制, 才能让员工有冲劲, 才能让消费者相信双汇集团的食品是安全的, 才能放心食用。同时消只有知道双汇集团有应对危机的方法并且有承担的实力和意愿, 在广大的销售市场上, 消费者才会更倾向于消费双汇集团的产品, 才能提高企业的盈利。

(二) 完善双汇集团的公司治理结构

首先, 企业应该制定严格规范的内部控制制度。制度是企业生产运营的保障, 是企业长远发展的良药。必须用制度管理人, 而不是让人管理制度, 保证企业内部各种机制的正常运行而。企业一把手在企业的发展过程中特别是企业建立与成长的初期起着决定性的作用, 但是要想保持企业的长远发展, 企业的一把手要摆在自己的位置, 严格遵守企业的规章制度办事, 用制度管人, 用制度用人, 为企业的价值最大化放弃一言堂带来的优越感。其次, 公司内部员工也要清楚仰慕和盲目崇拜的界限, 什么是必须坚信的把握事物发展的“度”。同时应该保证公司内所设的股东会、董事会、监事会和经理层等机构发挥应有的作用, 充分发挥这些机构的职能, 明确机构的职责, 展开民主决策, 避免一言堂现象, 形成有效的公司治理结构。

(三) 进行机构设置, 明确权责分配

针对此类问题, 首先集团内部需要进一步加强对企业质监部门的控制。把控产品质量, 对于食品企业而言, 质量是企业的生命线, 是企业生存发展的根本。多设置一道或几道质检部门负责质量检查工作, 或者比定期的更换质检员, 但同时也要对质监部门进行定期考核, 防止舞弊行为。其次, 企业可以提高自身的透明度, 让广大的媒体、非政府组织了解企业更多信息, 能够有效的对企业实施监督, 这样就能企业在发展过程中更加重视产品的质量问题, 无形的增加了企业的紧迫感, 责任感。最有效的方法是建立一个有效的多层次的质量监督体系, 这个体系要以企业的行踪监管为基础, 广大人民群众的舆论监督为补充, 国家颁布的相关法律法规为后盾, 以此形成多层次的坚实的体系, 努力提高企业产品质量。

(四) 强化内部审计部门的监督作用

首先对内部审计部门的工作进行具体规定, 明确审计部门的职责, 保证内部审计部门人员具有相应的职业素质和职业操守。防止出现内部审计工作不履行行为;要对内部审计部门的工作进行定期考核, 对考核的指标进行定量化与定性化结合的方式, 监督内部审计人员的工作;对相关人员的工作实行奖惩制度, 提高内部审计人员工作的积极性和警惕性, 保障企业内部运营顺利。

(五) 建立重大事件的风险预警机制

为了减少不必要的损失, 企业还应该在需要的环节上建立必要的预警机制, 不仅是瘦肉精, 对于其他很多可能给企业带来经营风险的相关指标也要引起足够的重视, 对这些指标设置一个科学的区域, 防止类似状况的再次出现, 降低企业运营风险。其次, 企业对于这些指标超过限度还要有一定的应急措施, 确保将影响和损失降到最低。

参考文献

[1]田婧.从双汇“瘦肉精”事件看中国的食品安全[J].现代商业, 2011, (9) :32-45.

[2]张玉波.危机管理智囊[M].北京:机械工业出版社, 2004.112-118.

[3]刘伟.食品企业危机管理浅析[J].企业管理, 2008, (05) :11-17.

[4]吕余玲.从三鹿奶粉看企业社会责任承担[J].企业研究, 2008, (10) :14-20.

[5]张增.我国食品企业危机管理现状及对策建议[J].产业与科技论坛, 2011, (6) :32-37.

[6]梁会军.浅谈企业危机管理及其预警机制[J].时代金融, 2012. (8) :24-26.

食品企业危机管理研究 篇5

一、实习目的

根据教学大纲的要求，综合运用所学经济、管理、统计等课程的理论知识，到昆明市各企业行业进行资料搜集、并参与工作，把收集到的资料与自己大学中所学相结合，找到一个适合企业发展，对企业形象危机可行的预警机制的管理。同时也使自己能将这几年所学基本理论知识应用于实践中，学会应用理论知识分析和解决问题，综合运用知识的能力，动手的能力，培养自己的创新意识和创新能力。

二、实习时间

2009年12月1日到2010年2月25日

三、实习地点

云南省昆明市

四、实习单位和部门

昆明市对企业形象管理进行调查

五、实习内容

1.收集与毕业论文相关的资料，为完成毕业论文打下基础。

2.将所学业理论知识用于实践中，通过实习获取的知识。学习实际工作经验，掌握工作技能，提高工作能力。

3．根据所收集的资料对企业形象危机管理进行分析，得出初步的结论，为以后的论文作好准备。

4．撰写毕业实习报告。

六、研究方法

1.对课题研究所在地进行问卷调查，了解企业形象管理发展情况，分析形象危机管理存在的问题，得出解决的相关方法。

2.通过对课题研究企业形象危机管理的相关统计，收集相关资料，其中包括各企业对形象危机管理的认识情况资料，当前发展状况，以及一些相关的书籍，网上查阅数据资料，设计形象问卷调查等进行分析研究。

七、结果和分析

通过实地考察收集资料，查阅文献、报刊、杂志、书籍等把收集到的资料与自己所学知识相结合，研究、分析企业形象危机管理现状以及存在的一些问题，在企业形象危机管理的预警机制中，各个预警系统都显得尤为重要，任何一个系统预警的失误都会导致整个预警系统的决策错误。在各个预警系统中，预警指标的挑选也要很谨慎，预警指标的灵敏程度直接关系到预警警报的可靠程度，所以在预警指标体系中，每个环节都需要做到一丝不苟，微小的细节错误都会造成预警体系的失误。在危机预警体系的构建中，也相应的指出了其存在的相关问题和这些问题产生的原因，以及解决这些问题的方案。

八、结论

企业形象危机造成社会公众对企业品牌产生信任危机，使企业形象乃至企业本身信誉受损，进而危及企业形象甚至是企业生存的危机状态。企业危机是指威胁企业生存与发展的危险事件，而企业危机预警是根据企业危机前兆，查找导致前兆的根源，控制危险事态的进一步发展或将危险事件扼杀于萌芽状态，以减少危机的发生或降低危机危害程度的过程。企业危机预警的目的是减少危机的发生或降低危机的破坏程度，实现企业的持续经营。所以构建有效、灵敏的企业形象危机预警系统对企业的发展起着尤为重要的作用，在企业危机来临时，充分利用危机处理系统最小的降低损失甚至使危机消失，做哈皮企业的可持续经营。

九、企业形象危机预警系统的对策建议

1、认清企业形象危机的概念和原因

企业形象危机是指由于企业自身、竞争对手、顾客或其他外部环境等因素的突变，以及由于品牌运营或营销管理的失常，而对企业的整体形象造成不良影响。从企业层面来说，企业形象危机的形成主要有以下几个方面的原因：企业缺乏形象危机意识、产品质量存在缺陷、经营管理不善、自身沟通机制不够健全等；从行业层面来看，企业形象危机的形成原因主要包括因同行竞争、特别是排他性恶意竞争引发的企业的品牌危机以及由于行业危机引发的企业品牌危机；从环境层面来看，企业形象危机的形成原因主要包括政府政策环境和市场大环境的变化这两方面。

2、建立企业形象预警机制的必要性

随着世界经济一体化步伐的加快，我国社会主义市场经济体系的逐步建立和完善，企业所面对的国内外竞争日趋激烈，面临的内外部环境更加复杂，有效的预测并规避所面临的风险成为众多企业在竞争中脱颖而出的制胜法宝。如何适应环境的变化，提高抗风险能力成为摆在企业管理者面前的一个现实而严峻的问题，传统的管理理论和方法遇到了挑战，要想在竞争中立于不败之地，就要不断进行管理创新。在这种形势下，预警管理作为一种解决上述问题的创新理论，它的重要性日益突现出来。对于现在企业危机的研究，大多数的切入点是企业财务危机的研究，而在企业形象对消费者的影响的深入性来看，我认为企业形象危机的预警机制构建的重要性显得尤为突出。

3、企业形象危机管理系统的构建

目前在对企业形象危机管理的调查研究中，企业形象危机的预警系统作为企业形象危机管理系统中的子系统，是对预警对象、预警范围中的预警指标这一关键因素进行分析，从而获取预警信息，以便评估信息，评价危机严重程度，决定是否发出危机警报，进行危机预处理。企业形象危机的预警系统包括信息收集子系统、信息分析和评估子系统、形象危机预测子系统、形象危机预报子系统和形象危机预处理子系统五个子系统。

4、企业形象危机预警指标体系

预警指标体系是指把各项预警指标组织起来，形成一定的系统，共同反映企业形象的危机状态。预警指标体系的建立关键在于预警指标的选择。预警指标要具有灵敏性、概括性，才能使指标体系正确、迅速、全面地反映企业各个方面的危机隐患，从指标的变动情况可以推断企业形象是否处于危机状态。企业形象危机各种警兆只有经过警情指标来加以量化、说明与解释，才能得到科学、全面的反映。在企业的不同层次、不同角度设置预警指标监测防范体系，一旦发生“病情”，决策者可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施。各个行业和企业要根据企业自身的特点和财务状况，产品特征等制定符合自身企业的危机预警指标，预警指标的权重等也应根据本企业的具体情况进行变化。

5、预警机制中存在的问题

企业危机预警系统失灵或错误预警：企业形象危机预警系统由信息收集子系统、信息分析和评估子系统、形象危机预测子系统、形象危机预报子系统和形象危机预处理子系统五个子系统组成，任何一个环节出错都会导致危机预警系统的失灵，即或者没有对危机进行预警，或者警报子系统没有及时发出危机信息；企业对危机警报反应迟钝 ：企业形象危机预警过程中存在的更为常见的问题是企业对危机警报反应迟钝，即企业自身对危机预警系统所预警的危机信号并不敏感，责任主要在于企业的决策部门，甚至是企业的最高管理者，要么自我感觉良好，要么置若罔闻。这是与企业起初建立危机管理预警系统的初衷相违背的，当危机预警系统运行良好，警报子系统所发出警报准确无误时，企业将面临危机的挑战，可能已经在一定程度上造成了企业某些方面的困境，此时企业往往处于亡羊补牢的境况，处理不当将会导致企业的元气大伤甚至是衰败倒闭。

6、企业完善危机预警的相关对策

企业的预警机制存在问题，会严重影响企业的发展，因此不但要设计企业形象危机系统，还要对其在使用中不断的完善。第一，要完善企业危机预警系统的设计与维护。要解决企业形象危机预警系统失灵的问题，必须完善危机预警系统的设计和维护。第二，构建企业形象危机预警文化。当今竞争日益白热化的市场环境，使得企业越来越重视其自身的可持续发展，也就必然要提高对企业对企业形象危机预警管理的认识，企业形象危机预警系统的建立就是这种认识的较好体现，树立积极的企业危机观念。第三，根除传统官僚文化的影响。官僚文化引致的官僚作风实际上增加了企业运作的交易成本，包括对企业危机预警系统的影响，必须予以根除。第四，加强企业形象危机预警管理。加强对危机预警系统的管理是一个至关重要的环节，更是一个容易忽略的环节。企业须将其已经建立的危机管理机构细分为危机预警管理机构和危机管理机构，前者专门对危机预警系统的运行过程进行管理，这样充分利用危机预警系统的预警，使企业对危机预警系统的反应更加灵敏，使企业更好的发展。

十、实习总结

食品企业危机公关的成与败 篇6

事件主角：肯德基

发生时间：2010年4月

危机根源：企业信誉

危机类型：诚信危机

事件重放：

2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效）到店购买时，突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但各门店给出的拒绝理由并不一致。

由于对电子优惠券的真假争执不下，部分门店店员和消费者发生了长时间的争执状况。全国各地肯德基餐厅出现了滞留大量“讨说法”的消费者的情况。消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。

4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。

随后，肯德基“秒杀门”愈演愈烈，一面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停，不断传来消费者起诉肯德基的传闻；另一面是肯德基大叔发声明道歉，但却对优惠券的真假讳莫如深。一场企业与消费者之间的角力由此展开。

6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。

危机案例评点与分析：

肯德基“秒杀门”事件本身以及之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。

在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基—许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。

本人在拙著《网络危机管理：web2.0时代的企业危机解决之道》一书中也指出，随着网络web2.0环境的到来，我们迎来了一个“大众麦克风”的时代：在这种新传播环境中，每一个人都是媒体，每一个人都是传播者，每一个人都是舆论影响者—网络舆论已经成为企业危机的放大器和触发器。在网络的推动作用下，来自于网络的民意会发挥巨大的影响作用，缺乏对网络舆论的监测和引导管理，是此次“秒杀门”事件愈演愈烈的原因之一。

当网民的肆意攻击成为一种全民娱乐时，企业再高明的危机管理策略都是苍白无效的。在大众麦克风时代，再小的网络舆论批评都可能掀起一场巨大的风波。

中国媒体环境特别是网络媒体正在走向全面的开放，网络媒体在传播正面信息的同时，也在成为谣言、谎言、恶意攻击的温床，而出于自身提升关注力的原因，网络媒体对于离奇的、负面的、爆炸性的信息具有更高的偏好度，同时也默许网民借助其网络平台进行类似信息的传播，以达到吸引关注度的目的。在某个角度上，网络媒体时时刻刻都是酝酿企业危机事件的重要源头—当其一个人拥有太高的自由度以及很低的约束力时，一切的操守与道德都容易走样。当企业发生危机时，权力无边的网络媒体自然成为煽风点火、推波助澜的重点原因。在肯德基秒杀门事件发生之后，至少已有十多家有影响力的网络媒体专门推出了肯德基的危机盘点专题。

一条个人式的批评帖子为何会给企业引发巨大危机？一件貌似简单的危机事件为何在网络发酵之后最终演变成企业无法收拾的危机困境？危机的“蝴蝶效应”是如何形成的？这其中很重要的原因就在于中国式企业危机的形成有两方面深刻的基因：一是不受约束的网络环境，二是法不责众的网民心理。

造成危机“蝴蝶效应”的另一个重要原因则在于中国网民的从众与蒙面狂欢心理—中国已经是世界上网民最多的国家，同时也是网民平均年龄最年轻的国家之一，自由无边的网络环境为众多年轻人提供了一个肆意表达、发泄情绪、攻击他人的最好场地。所以，当某家企业发生了危机事件时，相当于为网民们提供了一个有针对性的攻击枪靶，众人蒙面而上，群殴而退，最终只留下伤痕屡屡的企业收拾一地鸡毛—肯德基作为行业的领导者以及美资背景的企业，更容易成为网民群殴的对象。

没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段也是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里—“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理时应该看到的原则。

蒙牛诽谤圣元“激素门”事件

事件主角：蒙牛奶业，圣元奶粉

发生时间：2010年8月

危机根源：食品安全质量问题

危机类型：企业信誉危机

事件重放：

2010年发生的“奶粉疑致婴儿性早熟”报道再次引发人们对食品安全的高度关注，各界对奶粉是否会导致婴儿“性早熟”众说纷纭。8月5日，《健康时报》报道了“武汉3名女婴性早熟”的病例。据报道称，2010年7月，武汉市儿童医院诊断当时15个月大的女婴“检查双乳大，外阴充血，建议停服奶粉”，在这一诊断过程经电视台播出后，3家父母不约而同地将怀疑的目光投向了孩子一直食用的圣元奶粉。而在此事件曝光后，江西、山东、广东也爆出3起类似病例。消息一起，圣元即受到社会各方的质疑和指责。

事件被披露后，部分消费者致电圣元公司，要求公司召回所售商品并对此事件给出合理解释。对此，圣元营养食品有限公司在其官网上发布一封长达700余字的“致媒体的公开信”，坚称“公司生产销售的产品不存在添加任何”激素“等违规物质的行为。同时希望政府职能部门尽快公布检测结果。”

随后，湖北省食品安全监管领导小组办公室组织相关职能部门，抽取该品牌的样品进行实验室检测，并组织医学临床专家对涉及的女婴进行临床会诊，同时开展流行病学调查，分析女婴患病与食用奶粉之间的关联。

8月8日，圣元发声明称婴儿奶粉未添加激素，并委托著名国际和国内律师事务所对最先刊播此事的两家媒体提起上诉。8月15日，卫生部发布声明，湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关。从“激素门”事发到圣元企业公开澄清事件，前后仅10天左右，此次圣元事件被及时澄清，具有一定的意义。

事隔2个月，圣元奶粉已淡出了人们的视线，然而最近爆出一个新闻：曾轰动一时的“圣元奶粉性早熟”事件是有预谋、有步骤的被策划事件，而事件的幕后策划是蒙牛集团，这马上引起了媒体再度关注。

危机案例评点与分析：

在“激素门”事件发生后，圣元采取了一系列的危机公关手段，表现得比较积极和主动，在一定程度上，圣元的危机公关手段在引导舆论、控制危机进一步发展方面有明显的作用。就在8月15日，圣元集团董事长张亮在其官方网站发布致消费者署名日期为8月12日的公开信，向消费者道歉。

除了主动的道歉，在这次奶粉危机事件中，圣元公司还运用一系列公关活动对舆论进行了引导，比如对公众进行信息公开，对有关疑问进行疏导，并借助权威信息改变舆论以上策略取得了一定成功；以真诚的态度向公众道歉，对权威信息发布者的感谢以及针对性早熟患儿的慈善捐赠也从另一方面化解了舆论。

另外，圣元危机值得一提的是，圣元加大了网络广告投放规模，主要投放重心在于被曝产品质量问题后的危机公关。为了维护品牌形象，圣元通过新浪、搜狐、MSN等多个网站，突出宣传奶爸奶妈圣元青岛之旅、圣元奶粉菏泽爱心捐赠、圣元新闻发布会等事件，以期达到事件解疑、重塑企业形象的目的。

必须注意到的是，如今网络以及媒体的助力和煽风点火很快使事件成为热点群众事件。一个敏感话题加上网络，甚至一个足够煽情的标题加上网络，就可以在网络上形成迅速的燎原之势，引发一发不可收拾的负面后果。负面的新闻事件，特别是公众敏感度比较高的负面新闻事件，例如食品安全、儿童问题、房价问题、拆迁问题等等，传播绝对是爆炸式的。这时，尽管企业努力进行危机处理和公关，仍然无济于事，待政府职能部门出来进行正面回应时，为时已晚，况且政府职能部门的公信力亦无法说服市场和消费者。这也是为什么圣元一系列的危机公关手段最后没有取得最优的成效的重要原因之一。

尽管圣元在处理此次危机事件上有一些出彩的地方，但必须承认的是这一事件对于圣元企业和品牌来说是灾难性的，尽管最终测试效果证实圣元奶粉是安全的，但是圣元也失去了极大的市场份额，想要在短期内恢复到事件前的营销水平基本不能够。这一事件不但给圣元奶粉造成损失，更给整个中国奶粉行业带来影响，使得本来就气息微弱的中国奶业市场雪上加霜，助长洋奶粉进一步抢滩中国市场，而中国婴幼儿奶粉的民族品牌也将因此受到冲击。

真功夫“排骨门”事件

事件主角：真功夫

发生时间：2010年7月

危机根源：食品安全问题

危机类型：诚信危机

事件过程：

2010年7月16日，真功夫“排骨门”内部会议资料曝光。这些内部会议资料显示，从2008年到2009年10月，因为进口排骨价格低于国内市场价格，真功夫排骨分别由“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”从美国和丹麦进口。

“3月22日排骨质量问题报告”中称，从丹麦进口的排骨发现有残留的胶线，“残留胶线具有非常高的韧性，加工过程中难以切断”。“0714进口排骨使用以来存在问题汇总”中则称，虹信和俭美分别从2008年8月27日和2008年9月23日开始输送美国717排骨，在排骨中先后发现了铁圈、绿色胶线、铁丝；2009年1月19日和2009年1月23日两公司开始供货丹麦排骨，在排骨中发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味。更为严重的是“20090416发现供应商虹信提供的入境货物检验检疫证明存在作假现象”。

报道一出，真功夫进口排骨的质量问题引发全国媒体关注。真功夫进口排骨安全与否，演变成了一场“排骨门”。真功夫“香汁排骨饭”的质量问题成为各方讨论的焦点和热点。

真功夫相关负责人表示，餐饮企业在原料采购过程中遇到一些有质量缺陷的原料不可避免，但有问题的原料在每次检验发现后全部销毁，绝对不会流入下一道生产环节。

真功夫同时表示，自2010年1月份起，已正式终止了与虹信、俭美的采购合同。目前80%都是国内采购，已与雨润、双汇、金锣有长期的合作合同，与中粮、新尚食等都有合作，能够保证货源供应。

危机案例评点与分析：

真功夫的此次事件，引发了行业名企的信用危机。作为本土快餐行业之翘楚，真功夫陷入“排骨门”风波，一方面引发消费者对食品安全的担忧，使得公众对于长期以来困扰着中国企业的食品质量更加质疑；另一方面，真功夫此次危机事件也引起全社会的深思：名牌企业卷入质量安全危机漩涡，反映了我们的市场诚信、商业伦理还距离甚远。

真功夫的“排骨门”事件以及其危机应对手段给我们一个启示：对待消费者，我们不要想着如何去欺瞒和蒙骗，而是应该保持坦诚的态度和遵循真诚沟通的原则。无论是接受记者面对面的采访，还是发给各大媒体的新闻通稿，真功夫方面一再强调，问题排骨绝对没有送进门店，被消费者食用。

为撇清和这两家问题排骨供应商的关系，真功夫在向各大媒体提供的新闻通稿中称2010年1月份已正式结束与这两家供应商合作关系。在另一份新闻通稿中，更是自相矛盾。资料显示，在4月29日的紧急采购委员会上，真功夫对虹信和俭美关于进口排骨检疫证明的缺失及涉嫌制假，提出了处理意见。

现代企业危机管理研究 篇7

关键词：危机,企业形象,现代企业

1 引言

现代企业组织在经营的过程中往往会遇到企业组织形象受损、企业美誉度大幅度下降的问题。这些问题可能给企业带来重大的经济损失, 甚至导致企业的破产。因此深刻领会企业危机管理的真谛, 掌握危机管理的基本方法、及时调整企业战略可以帮助企业摆脱公关危机所带来的威胁就变得尤为重要。

三鹿集团由于奶粉事件而破产, 让我们进一步的认识到企业是可能由于公关危机事件而死掉的。长久以来人们都有一个误区, 那就是:组织形象是一种储备, 储备的越多企业往往在危机来临的时候就可以损失形象而度过难关, 知名企业往往不会由于一两件危机事件而被公众抛弃。但是, 我认为, 越是知名企业, 越容易由于企业形象危机而被市场淘汰。

在公共关系学里, 经常会用组织形象四象限图来研究组织形象如图1:

我们可以看到在途中企业处于B区域为最佳。此时企业的知名度最高, 美誉度也是最高。而当企业处于D区域为最差, 此时企业美誉度最差, 但是知名度却很高, 属于臭名昭著的地步。但是如果我们仔细研究会发现, 当企业处于B区域时, 也就是高知名度、高美誉度的区域, 企业如果经营不慎, 突发事件导致企业美誉度下降, 那么企业的高知名度对于企业就变成了灾难。企业形象直接由B变成了D。比如康师傅的水源危机, 由于消费者质疑康师傅的包装上所写的选用优质水源, 而康师傅有无法解释优质水源的来历, 导致企业的诚信问题被媒体所关注。最终由于企业的高知名度而形成企业的诚信危机。

因此, 现代企业一定要重视危机管理, 同时越是知名企业越要把危机意识作为经营哲学中重要的一环。

2 危机管理相关理论

2.1 危机管理的概念

企业公关危机管理其实有广义和狭义之分。

狭义的危机管理主要是指当企业面临生死存亡的紧要关头, 如何利用企业自身原有的影响力, 发挥公共关系人员的能动性, 帮助企业渡过难关, 重新塑造形象。而广义的公关危机管理则是指企业的公共关系人员在危机意识的指导下, 根据危机管理计划, 对可能发生或已经发生的公关危机事件进行有效的预测、监督、控制、协调处理的全过程。我们可以看到狭义的公关危机管理其实仅仅包括了控制和协调处理两个部分。

2.2 危机管理的流程

这样我们发现, 危机处理应该遵循着预测、监督、控制、协调处理这个程序。我们把这四个过程分为两个部分: (1) 预测、监督 (危机发生前) ; (2) 控制、协调 (危机发生后) 。

但是其实很多做营销的人都认为危机管理就是在企业经营过程中出现危机事件后进行介入, 帮助企业摆脱危机, 重塑形象。但是三鹿事件告诉我们如果一个企业的公共关系部门仅仅是在危机出现后才介入干预的话, 往往效果很差, 甚至企业也会陷入破产的境地。

3 危机管理的方法

3.1 案例分析

那么, 如何科学的进行危机管理呢?先讲述一个故事。先秦道家及兵家著作《鹖冠子·世贤第十六》中有“魏文王问扁鹊”的故事:

卓襄王曰:“愿闻其数。” (庞) 暖曰:“王独不闻魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善, 中兄次之, 扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神, 未有形而除之, 故名不出于家。中兄治病, 其在毫毛, 故名不出于闾。若扁鹊者, 镵血脉, 投毒药, 副肌肤, 闲而名出闻于诸侯’”。

翻译成白话文就是:卓襄王说:“希望能听听您的教诲。”庞暖说:“大王难道没有听说过魏文侯问扁鹊的事吗?魏文侯曾经问名医扁鹊:‘你们家兄弟三人都精于医术, 到底哪一位医术最高呢?’扁鹊答说:‘我大哥医术最高, 二哥排第二, 我最差。’魏文侯又问:‘那么能不能说说原因呢 (为什么你最出名) ’扁鹊回答说:‘我大哥治病着重于人的神情, 在病灶还没有形成的时候就把病除去了。由于人们不知道他能在事先就铲除病因, 因此他的名气仅限于我们家里, 无法传出去。我二哥给人治病, 在病情初起之时就把人治好了。因此人们以为他只能治治一般轻微的小病, 而他的名气也只限于本乡邻里之间。像我扁鹊这样治病, 在经脉上穿上针管来放血、用上苦口的汤药、拿草药在皮肤上热敷等, 是治病于病情危重的时候, 人们都看到起死回生, 所以以为我的医术高明, 名气因此响遍全国’”。

这个故事告诉我们一个道理:万事在于预防。要善于见微知著、防患未然, 如果只是在“病情”显露时再“下猛药”、“动手术”, 即便治好了也会元气大伤、寿命打折。企业管理也是如此, 危机管理的重点就应该放在预防和监督上, 要建立起完善的危机预警系统。

3.2 危机预防系统的构建

(1) 组建公关危机管理小组。

众多成功企业的经验告诉我们, 成立危机小组是企业对违纪进行科学预测与决策、防止危机最终发生的最有效途径。

小组的成员主要有企业决策人、公共关系主管、生产、质量监督检验人员、市场营销人员、人力资源部门主管、企业法律顾问、企业宣传部门、企业客服人员。

小组的主要作用在于建立公共关系危机信息管理系统、快速准确搜集企业内外部各种不利信息;全面、准确筛选信息, 对可能发生的危机进行分级别预测;及时报告企业决策层, 督导相关企业部门解决问题。

(2) 对危机进行预测。

企业同时还应当对危机的发生进行预测。包括预测危机发生的概率, 危机发生的规模;同时还要对危机进行分级。

①轻微级:

企业由于人力不可抗拒的原因而导致消费者利益和企业利益受损。比如地震、火灾或洪水等;

②一般级:

由于企业自身原因导致消费者利益受损。比如产品或者服务的质量问题导致媒体;

③重大级:

由于企业的自身原因导致消费者利益受到巨大损失。比如由于产品或者服务的重大质量问题导致消费者死亡。

(3) 进行模拟危机训练。

模拟危及演练可以帮助企业树立危机意识、及早做好危机的应对工作、培养危机管理小组应对危机的能力。其主要步骤包括:

①组织专人对近期发生的相关企业危机时间进行搜集, 编辑成册、或者在企业的内部刊物上进行刊登;

②聘请公共关系专家对企业的相关人员进行培训, 帮助其树立危机意识;

③在相关专家的指导下进行模拟危机实战演练, 帮助相关人员熟悉危机处理流程。

4 结论

在现代的信息社会里, 企业尤其是知名企业越来越多的受到社会的关注, 如何降低企业的经营风险, 防止企业出现危机事件, 需要我们更多的关注危机管理, 真正做到早发现、早预防、早处理, 把危机扼杀在萌芽状态中。

参考文献

现代企业危机管理研究 篇8

1 国内研究情况

1.1 企业社会责任的发展

企业社会责任概念在上世纪20年代, 随着资本的不断扩展而引起一系列社会矛盾, 诸如贫富分化、社会穷困, 特别是劳工问题和劳资冲突等被提出。在上个世纪80年代, 由于经济全球化推进所造成的以劳工问题为中心的新的社会经济问题引发了全球性的社会运动而重提企业社会责任。

Buchholz对于社会责任的理论和实践问题的研究指出:第一, 在处理社会责任问题时, 企业应如何配置资源、使用资源;第二, 企业如何有责任心地作出对社会有益的决策。

Wartick和Cochran认为社会责任由社会决定, 企业面临经济责任、公众责任和社会响应等方面的挑战。企业的职责是:第一, 识别和分析与企业责任有关的社会期望变化;第二, 对社会变化的响应提出全面解决问题的方法;第三, 对相关的社会问题作出恰当的响应。

1.2 企业危机管理

Barton在企业层面对危机的概念进行阐述, 认为危机是重大的、不可预测的并有着潜在负面结果的事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

管理学家和企业家为破解企业危机提出了许多建设性的方法和技巧, 美国危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是: (1) 危机的避免; (2) 危机管理的准备; (3) 危机的确认; (4) 危机的控制; (5) 危机的解决; (6) 从危机中获利。“PPRR”模式把危机管理分为四个阶段:危机前的预防、危机前的准备、危机爆发时的应对和危机结束期的恢复。

在我国有一些学者认为:在危机发生时, 企业必须要有具体的应对行为, 包括建立应变总部, 制定应急计划等。危机意识淡薄与危机信息预警系统不健全, 导致反应迟钝且缺乏有效的沟通机制是导致危机的主要原因。

2 什么是危机管理

在商战中风险几乎无处不在, 无时不有。当今市场竞争加剧, 企业发展面临空前挑战。若企业对风险把握稍有不慎, 就会引起决策失误, 便有可能引发在商战中风险, 无时不有巨大的企业危机, 带来灾难性后果。

危机管理就是要在偶然性中发现必然性, 在危机中发现有利因素, 把握危机发生的规律性, 掌握处理危机的方法与艺术, 尽力避免危机所造成的危害和损失, 并且能够缓解矛盾, 变害为利, 推动企业的健康发展。比如:美国“911”事件, 如果美国联邦调查局在恐怖分子还没有劫机时, 就已破获恐怖分子的阴谋, 并绳之以法, 在灾难还没有发生, 就被遏制这才叫做危机管理。

3 企业危机管理的必然性

古希腊哲学家讲过, 人类的一半活动是在危机中度过的。危机的出现, 是任何一个企业都无法避免的。《财富》的500强企业中80%的CEO认为, 现代企业界无法面对的危机, 就如同死亡一般, 几乎是不可避免的事情, 有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转, 而危机困扰公司的时间平均历时8周年。

企业危机爆发后随着时间的流逝而不断变化扩展, 如果不能及时控制则有可能使一个微小的危机发展成为危及企业生存的重大危机。

4 企业如何有效的进行危机管理

现代企业离不开危机管理, 没有危机感才是企业最大的危机。对于企业来说, 没有危机意识, 单纯的“硬性危机防御体系”是无力的, 超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。一般情况下, 根据危机的生命周期和发展过程, 可以把危机管理分为三个阶段:危机前管理、危机中管理、危机后管理。同时, 在危机管理的每个阶段都要根据危机的发展情况进行信息的记录和反馈。

4.1 危机前管理

在危机预防中, “病原”的发现和根除是非常关键的。发现和根除“病原”, 能成功避免危机, 这涉及对组织管理模式的挑战。比如在2008年震惊中外的三鹿奶粉事件, 以至于导致了整个奶粉行业的空前危机, 往饲料中加三氯氰胺成了奶粉行业的“潜规则”, 奶粉企业不是不能检测出来, 只是被“潜规则”所麻痹;也不是没有发现可能导致企业危机的潜在因素, 但是没有承担责任, 结果为了赚钱而不惜危害婴儿。反之如果有的企业把这危机的苗头消灭掉, 那么将给自己带来更大的机会。

“凡事预则立, 不预则废”, 企业要想有较强的“免疫力”, 就必须加强危机的预防。预防是企业危机管理的重要组成部分。建立危机管理机制, 将危机隐患消灭于萌芽状态。由于企业所面临的环境在不断变化, 致使企业在经营过程中出现问题, 种种问题的累积就会导致企业经营或生存危机。“冰冻三尺, 非一日之寒”讲的就是这个道理。任何危机的发生都有一定的征兆, 对企业危机进行管理, 就是要建立一套规范、完善的危机管理机制和预警系统, 有效地侦测、识别这种征兆, 采取措施进行积极稳妥的处理。

根据需要企业可以调整组织结构, 建立危机管理中心。它是灵活多变的组织形式, 高层以危机管理委员会的形式存在, 由最高领导者担当委员会主席, 并从各个职能部门抽取核心的管理骨干担当委员。危机工作小组的目的在于有系统、有计划地收集危机信息、处理危机因素, 使危机防患于未然。比如:麦当劳就有一支危机管理队伍, 责任就是应对重大的危机。这支队伍是由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。在这个团队中分工明确, 要求快速、专业、有效的处理危机, 这样危机处理的好, 危机就会变成生机, 问题得到解决, 并且也会得到顾客的认可。

4.2 危机中管理

这个阶段主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。在危机管理中千万不要忽视媒体的作用。成立危机公关小组, 危机产生后不能回避, 要大胆地面对, 尽快成立危机公关小组, 对危机进行有条不紊的管理;媒体分析, 公关小组必须把危机按其对企业潜在的危害程度及损失大小进行分析、处理、汇总, 比较哪一类危机会导致媒体关注, 采取相应的策略;选择新闻发言人, 危机发生之时如果媒体采访企业的人越多越容易出现口径不一, 所以迅速选好新闻发言人, 有助于统一对外口径, 避免危机进一步恶化;发布公开信, 避免星星之火成为燎原之势;召开新闻发布会, 既要充分准备, 又要及时反应, 避免给谣言可乘之机。

在企业内部与员工的沟通。在企业的所有内外部公众中, 员工是最复杂也是最敏感的。他们关心自己的工作、前途, 进而关心企业的前途和命运。与员工沟通的首要工作是稳定军心, 以免耽误了危机以外的领域的正常工作。

危机管理的外部沟通更为复杂和难以控制, 在信息技术高度发达的现代社会中, 媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲的效应。危机管理者必须认识到在公众面前怎样进行有效交流。毕竟, 外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后, 外部沟通的对象主要是:消费者、社会公众、经销商、政府部门、竞争者、权威机构。

4.3 危机后管理

当危机基本恢复以后, 企业往往认为已经为危机耗费了太多的精力, 不想再为危机耗费更多的力气, 然而, 危机对企业造成的损失是巨大的, 企业有必要好好总结, 吸取经验和教训。此外, 危机管理评价是指当对危机的处理暂时完成后, 还需要进一步消除社会影响, 重塑企业形象, 并且认真总结在危机发生时期处理的方式、方法的合理性和有效性, 为以后的危机管理提供借鉴。

所以说企业面临危机是常态, 企业能够坚强的活下来并壮大起来需要很多因素, 但是其中重要的一点就是对危机进行有效的管理。所以任正非的那句“冬天一定会来的, 谁有棉衣, 谁就能活下来”很经典。

参考文献

企业市场营销危机管理研究 篇9

因此企业在自身的高速发展中要紧紧跟随世界领域内的高效的进步发展, 以对企业危机的发生进行有效的规避。同时企业自身在开展管理时要充分结合市场方面的实际需求, 使得企业在当今竞争激烈的社会中能够有立足之地。

1 市场营销和企业危机管理方面的具体涵义

要想将企业在世界范围内的竞争实力逐步增强, 将其危机进行及时地化解, 则需要对市场营销以及企业危机管理方面的具体涵义进行实际分析, 以增强其应对能力以及竞争实力, 推动自身的经济发展和国家整体经济的全面化发展。

1.1 简析市场营销内涵

市场学以及市场行销、行销学方面的市场营销的其他名称, 主要简称为“营销”。但是在国家范围内对市场营销方面的概念认知的理解有着方方面面的差异性, 在这其中有一认可程度为最高的说法, 即市场营销中主要是将企业价值方面的理念对企业客户进行最直接化的传递, 同时实效性最高;同时企业在创造相关产品时要和客户进行细心全面的交流, 同时其沟通手段一定要科学合理, 使得产品方面的价值理念对客户进行高效的传递, 客户可以获取自身的合法权益。

在另一方面, 企业方面要充分地结合客户对产品的购买以及使用状况进行切实的调查研究, 以将自身的战略发展措施进行科学合理地改进。

1.2 简析企业危机管理方面的内涵

在危机对企业造成了一定程度的损失和长期存在的潜在危机的同时, 能够及时有效地针对这一方面进行最大化的缓解, 并且科学高效地控制管理事情的发展趋势, 同时其管理方式可以有效地对企业危机进行高效的预防以及控制管理, 是企业危机管理的本质性涵义。另一方面企业危机管理方面也存在着关键意义的内容, 其中有对相关危机预警信号的成分认知、针对企业中一切潜在危险进行高效的评估、有效地预防潜在的危险转变为真实性质的危机、在对危机发生时进行实质性的确认、将企业危机中的控制实效性进行高效的评价以及对企业危机方面的有效隔离等都是其内容中的关键措施所在。

在飞速发展的市场经济需求下, 企业为了紧追其脚步就必须要对自身的发展战略措施进行相关的改革创新。因此企业危机的有效管理模式要将自身的发展战略进行科学的调整, 并且采取及时有效的措施和手段对其中潜在的危机进行预防。因此企业自身的发展策略要充分地和危机的管理模式进行高效的结合运用, 只有这样才能够在经济市场的激烈氛围中使得企业能够稳定地进步发展, 同时还可以有效地将企业中潜在的危机进行预防以及消除, 最大程度地降低其风险程度。

2 市场营销危机方面

因为在企业经营管理方面的进程中, 没有全面掌握其市场信息, 并且在进行判断的过程中难免会发生失误状况。因而企业在制定相关的营销策略时就难免会出现纰漏, 从而企业和市场的发展出现了脱离轨道的现象, 会造成产品方面的滞销, 更有甚者会损害到企业自身的品牌形象。因此市场营销危机方面的主要内容就在于当企业遇到危机时所进行的及时有效地处理。

在企业的市场营销危机方面主要划分成为了六个主要内容。

第一, 产品危机方面。因为在企业自身的生产营销管理方面和产品的实际设计研发等方方面面的因素, 会使得其产品不能对其市场发展需求进行全面系统的满足, 同时对企业客户的合法权益进行了损害, 这些因素都能够将产品危机进行引发。

第二, 信用危机方面。企业客户在对相关的产品进行购买的同时, 会对产品方面的品牌形象以及企业的品牌形象方面进行充分地考虑。所以在某种程度上, 产品品牌形象和企业品牌形象能够对相关的产品销售起到推动的作用, 是企业在自身的发展过程中宝贵的资产。因此产品质量以及相关的服务和质量方面都对企业的自身发展有着举足轻重的影响作用, 容易使得企业陷入到纠纷之中, 使得企业的品牌形象受到严重的损害, 在这种背景之下的企业客户难免会对企业中的相关品牌产品产生负面的抵触以及排斥心理, 从而引发企业的管理危机。

第三, 合作危机方面。在现阶段的经济体系环境影响下, 任何企业在发展进程中都离不开合作伙伴的帮助, 企业在竞争过程中可以充分结合上游方面的物资供应商以及下游方面的产品销售方等都是其关键的竞争手段, 这些因素也都可以成为企业合作危机中的潜在风险。

第四, 财务危机方面。企业在经营过程中的相关决策一旦出现失误, 容易导致资金回收缓慢以及资金方面的严重耗费, 同时包括银行的实际贷款方面的实际调整, 这些因素都会导致企业深陷资金的短缺以及流动的困难, 都使得企业在发展进程中的各方面需求都很难得到充分的满足, 使得企业面临大大小小不同程度的危机, 甚至于会导致企业的系统发生瘫痪的现象。

第五, 人力资源的危机方面。充分优良的人力资源管理机制是一个企业得以进步发展的重要因素, 企业只有制定相关的处理措施对工作人员的敬业精神以及责任意识进行充分的提升, 这样企业才有良好的发展前景。但是如果反其道而行之, 其优秀的专业人才就会得不到才能的发挥, 从而企业在发展过程中无法及时更新其时代性优势, 甚至会使得企业在日趋激烈的竞争形势下逐渐走向一发不可收拾的境地。

第六, 突发危机方面。生产方面的事故、经济危机方面以及在大自然影响下的各种地震、台风、海啸等各因素都是突发危机的主要状况, 这些状况都是极其不可控制的因素, 在这种情况下, 企业所发生的危机其后果都是极其严重的。

从企业自身的发展视角来具体研究会发现, 企业的内部原因以及外部原因等是企业市场营销危机的主要因素。主要在于企业内部的组织形式以及企业的相关文化等不够深入, 因此企业要充分对自身的实际问题进行充分反思, 并且要结合外部环境的实际变化而进行科学合理的解决, 从而推动企业的科学发展。

3 市场营销中的企业经营管理模式

要想针对当前的现状进行科学合理的改善, 一定要遵守相应的发展原则。

3.1 所需遵守的原则方面

在市场营销中企业危机管理的基础之上, 要对其相应的发展原则进行全面的遵守, 从而推动企业的飞速发展。

第一, 诚信原则方面。企业在对其危机管理模式进行具体的应用过程中, 要将真心诚意的态度和以人为本的理念进行全面的贯彻, 在企业的发展过程中充分考虑到客户的相关权益, 将企业自身的品牌形象进行全面的巩固强化, 从而获得企业客户的大力支持。

第二, 快速反应原则方面。当市场营销产生相应的危机时, 企业要及时有效地做出解决措施, 并且能够积极地针对危机的产生本源和形势进行全面地解析, 并且充分结合这些因素展开战略措施的具体制定, 这样不仅能够获取企业客户的全面信任, 还可以最大程度地降低市场的营销危机。

第三, 沟通原则方面。在相应的企业危机出现之后, 企业需要及时有效地和相应的合作伙伴以及机构展开有意义的沟通交流, 尽快进行及时高效的处理, 积极自觉地将自身的责任进行承担, 并且通过其他相应的机构对潜在的危险进行预防和消除。

第四, 系统化原则方面。企业在自身的发展过程中要全面贯彻未雨绸缪的思维模式, 并且将相应的企业危机的处理部门进行具体的构建, 使得在危机出现的同时, 能够及时有效地采取方案对其进行处理, 将自身面对企业危机的处理能力进行逐步提升。

3.2 企业市场营销的危机管理体系

首先要对企业市场营销危机中的危机预警子系统产生相应的认知识别。要在企业出现危机状况的同时, 针对危机进行具体实际的判断, 并且要将相关的危机预警进行整合。结合实际的危机发生情况进行全面地分析探究, 指导企业市场营销危机的有效化解。

其次要在合理的危机中的管理子系统进行相应地建立。在此过程中要结合提前制定的相关战略措施对危机进行解决, 在企业危机的处理过程中要充分地对危机的处理方式以及战略措施进行实际的考量, 充分结合集体中的各方面积极因素, 来将危机进行转化。

最后要对危机发生后的恢复子系统进行建立。其中对危机发生的相关因素进行归纳, 将企业方面的营销策略进行充分地改革创新, 将企业危机进行有效地规避。充分结合已经发生的教训进行全面地归纳并且将相关的战略措施进行有效地调节, 使得工作人员能够重新充满斗志地投身于为企业奉献的工作过程中去。

4 针对市场营销危机管理方面提出的高效策略

综合前文所述的各方面内容, 对相关的策略进行高效地制定。

4.1 对相关的市场营销危机管理体系进行相关的构建

企业应该全面结合自身实际的发展情况和对潜在危机的相关预测等制定相关的市场营销危机管理体系, 并且对其进行构建, 从而使得企业在面临危机时处理水平能够得到巩固并得以提升。

4.2 树立相应的危机意识

企业在自身的发展过程中要充分建立危机意识, 要对相应的规划进行全面系统的制定。从而使得工作人员的防患意识也能得到提升, 处理危机的水平也能提升。

5 结语

综上所述, 不难发现市场营销的企业危机管理模式要对根本性质的原则进行严格的遵守, 并且将制定相关的科学战略措施, 从而推动我国企业的健康发展。

参考文献

[1]张周国.加强企业市场营销危机管理的改进策略研究[J].中国商贸, 2013 (26) .

[2]刘艳梅.企业市场营销危机管理策略研究[J].统计与管理, 2015 (3) .

基于企业危机管理的理论研究 篇10

1.企业危机管理的界定

企业危机管理是指企业为了应对各种危机情境所进行的信息收集分析、计划措施制订、问题决策处理、自我总结评价、管理动态调整的全过程。

2.企业实施危机管理的重要性

(1) 及时有效的危机管理可以控制事态发展, 降低损失程度。

危机处理最直接也是最根本的目的就是减少组织的损失, 包括财产损失、信誉损失、形象损失、发展机遇损失等多方面。及时的去处理危机能迅速控制事态的发展, 引导公众的看法将组织的损失减少到最低限度。

(2) 及时有效的危机管理可以使组织形象得到升级, 获得良好的社会效益。

组织形象是企业的一种无形资产。每一个组织都极力塑造组织形象的美好, 这不是一朝一夕就能完成的工程, 需要平时一点一滴的积累, 循序渐进。企业在面临重大事件时处理得当会使组织形象得以提升, 起到“画龙点睛”的作用, 如果处理不善则会使苦心经营的组织形象毁于一旦, 从此一蹶不振。

(3) 及时有效的危机管理可以适时化解危机, 变危机为契机。

成功的组织和失败的组织之间的差别并不是在于是否出现了组织的危机事件, 而是在于出现危机后所采取的截然不同的处理方法, 成功的企业可以借助于危机事件创造有利的经营因素和条件, 适时化解危机。“危机”两字, 着力在“机”字, 能够转“危”为“机”, 力挽狂澜, 扭转局面, 在逆境中变劣势为优势, 才是真本事。

二、企业危机产生的原因

1.主观因素引发的危机

服务质量差遭到投诉后引起公众关注, 设备重大故障或出现安全事故等素质危机;投资失误, 企业高层人士集体跳槽, 大范围劳资纠纷等经营危机;融资无着导致资金链断裂的信贷危机;不履行合同, 出现违法违规行为等商誉危机。比如, 80年代末90年代初靠“汉卡”淘得第一桶金的“巨人”投资房地产后, 由于严重缺乏行业经验、融资能力, 企业很快因“失血”而负债累累。

2.客观因素引发的危机

战争和自然灾害 (如SARS疫情、水灾、火灾) , 遭受外来恶意破坏或恐怖袭击, 限制性政策法规出台, 行业门槛的提高, 市场的恶性竞争和恶意侵权等等。

3.公众误解引发的危机

这种危机多半是因为企业忽视公共关系, 在敏感问题上信息失传、失真, 公众不明真相, 而导致谣言四起、负面舆论泛滥, 甚至发生严重行为冲突;企业对突发危机处理不当, 或是舆论引导者的煽动, 也会在公众中产生不利的舆论冲击。

三、构建我国企业的危机管理系统

法国管理学家费尧曾说过, “管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程”。危机管理也是这样, 它的过程是消除企业危机因素的系列活动, 主要包括三个方面, 即危机的预防、危机的处理、危机的总结。

1.危机的预防

危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。要预防危机应从以下几方面入手:

第一, 树立正确的危机意识。在企业生产经营中, 要时刻把与公众沟通放在首位, 与社会各界经常联系, 保持良好关系, 企业内部双向沟通顺畅, 消除危机隐患。企业的全体员工, 都应“居安思危”, 将危机的预防作为日常工作的组成部分。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力, 有效地防止危机产生, 即使危机产生了, 也会把损失降到最低程度。

第二, 制订危机处理计划。首先成立危机管理小组, 同时要根据危机发生的可能性, 事先制订出防范和处理危机的计划。一般包括主导计划或原则、不同管理层次的部门行动计划两部分内容, 危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数, 一旦发生危机, 可以根据计划从容决策和行动, 掌握主动权, 对危机迅速作出反应。

第三, 建立危机预警系统:现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统, 不是孤立的封闭体系, 预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统, 随时收集产品的反馈信息, 一旦出现问题立即跟踪调查加以解决。

第四, 引入危机管理框架结构。这种危机管理框架结构, 不管应付何种类型、规模与性质的危机, 都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。它主要由三部分组成:第一部分是信息系统, 主要负责对外工作, 由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成;第二部分是决策系统, 决策系统由危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作, 他必须有足够的权威进行决策, 一般由首席危机管理者, 如公司的经营决策层担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限;第三部分是运作系统, 运作系统由部门联络部和实战部组成, 其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门, 是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带, 而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。

2.危机的处理

虽然危机管理的重点是预防危机, 预防危机的措施也可以做得相当周密, 但是危机诱因的复杂和多变, 危机仍是防不胜防, 任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此, 危机管理的另一项职能就是处理已经发生的危机, 把危机损失和影响减少到最低程度。危机处理过程中要注意以下事项:

(1) 以最快的速度启动危机处理计划, 如果初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。由于危机的产生具有突变性和紧迫性, 任何防范措施也无法做到万无一失, 因此应针对具体问题, 随时修正和充实危机处理对策。

(2) 应把公众的利益放在首位。企业要想取得长远利益, 应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益, 企业发生事故必然会给公众造成一定的损失, 危机处理人员在同公众接触中, 要站在公众的立场上表示同情和安慰, 拿出实际行动表明公司解决危机的诚意, 尽量为受到危机影响的公众弥补损失, 这样有利于维护企业的形象。

(3) 开辟高效的信息传播渠道。危机发生后, 应尽快调查事情原因, 弄清真相, 尽可能地把完整情况告诉新闻媒体, 避免公众的各种无端猜疑。企业应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况, 公司目前和未来的应对措施等内容, 信息应具体、准确。随时接受媒体和有关公众的访问, 以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

(4) 选择适当的危机处理策略:如危机终止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。发生危机时, 应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内, 避免殃及其他非相关生产经营部门;根据危机发展趋势, 主动承担危机造成的损失, 如停止销售, 收回产品, 关闭有关工厂、部门等;利用正面材料, 冲淡危机的负面影响, 如通过新闻界传达企业对危机后果的关切, 采取的措施等, 随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

3.危机的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1) 调查分析。

对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统地调查分析。

(2) 评价。

对危机管理工作进行全面的评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价, 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3) 修正。

对危机涉及的各种问题综合归类, 分别提出修正措施, 改进企业的经营管理工作, 并责成有关部门逐项落实, 完善危机管理内容, 并以此教育员工, 警示同行。

(4) 前瞻。

危机并不等同于企业失败, 危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力, 驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新, 最终实现企业的腾飞与发展。

四、对于我国企业危机管理的启示

危机管理制度的建立对于我国的企业来说, 它是一项长期的、复杂的、影响深远的系统工程, 需要企业内外的共同努力。

第一, 完善市场体系, 健全法制法规, 构筑良好的企业危机管理外部环境。

完善的市场体系必须结构合理, 生产要素都进入市场自由流动, 市场统一开放, 市场竞争充分而规范, 市场信号完善而准确, 政府宏观调控政策、调控手段规范、透明, 确立公平、公正、公开的竞争规则, 为及时准确地预测危机、解决危机创造良好的外部环境。

第二, 建立快捷、高效的危机管理组织机制。

解决危机, 要求人们迅速决策、快速行动。为此, 组织机构必须精简、协调, 规章齐全, 职责明确;应增设危机管理部门, 调查预测企业危机, 制定危机管理目标方案, 审查各部门危机目标执行情况, 增强组织预防、处理危机的能力。

第三, 认真履行社会责任, 建立良好的公众关系。

企业不是生存在真空中, 它的健康发展有赖于良好的公众关系。所以企业经营者必须本着诚信原则履行社会责任, 加强与外界的沟通, 树立良好的企业形象, 争取广大公众的信任与支持。良好的公众关系对于有效地进行危机管理、转化危机具有十分重要的意义。

第四, 培养具有危机意识的企业文化。

危机文化可以激发企业全员的工作主动性、责任感。人的智慧高于一切, 员工的积极主动参与, 以企业发展为己任, 危机预防的有效性毫无疑问将会大大提高。

摘要：企业处在复杂多变的市场经济活动中, 总会面临这样那样的危机。如何应对危机, 变危机为转机, 让企业在危机中求生存和发展, 是企业管理者应思考的问题。

关键词：企业危机,危机管理,构建,启示

参考文献

[1][美]罗伯特.希斯.危机管理[M].王成, 宋炳辉, 金瑛, 译.北京, 中信出版社, 2001.

[2]粟玉香.公共关系学[M].大连:东北财经大学出版社, 2001.

[3]朱延智.企业危机管理[M].北京:中国纺织出版社, 2003.

[4]张玉波.企业如何避开危机的暗礁[EB/OL].中国文化传播信息网, http://www.ccdy.cn/2004.

食品企业危机管理研究 篇11

关键词：危机；煤炭企业；财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1000—8136(2009)29—0061—02

1加强现金集中管理

现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。由于金融危机的影响，煤炭企业的现金管理显得尤为重要。

1.1加强集团分公司现金管理。统一调配

为防止资金的体外循环，加强对资金的管理，应采取一系列加强现金管理的措施。可以借鉴的现金管理制度，包括：对自己的分公司实行严格的预算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行账户的管理：“收支两条线”，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资金则由集团总部统一审核和安排等。

1.2加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转

可通过加强应收账款、应付账款的管理：加强其他应收款和其他应付款的管理；加强预收账款、预付账款的管理；加强存货的管理；严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏账的比例；同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金等措施，来达到企业减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间的目的。

1.3委托信誉较好、规模较大的专业机构理财

虽然新的委托理财管理办法出台以后，委托理财不能向过去一样承诺保底收益，但与企业直接参与二级市场投资相比，委托专业机构进行委托理财，仍是风险较小的一种选择。

2推行全面预算管理

全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分。面对金融危机的影响，在山西省国新能源发展集团有限公司内部实行全面预算管理可以提高管理效率，优化资源配置，实现企业的整体战略目标，是防范金融危机的有效财务手段。

2.1预算编制

(1)编制年度预算责任书。在集团公司总部及各个子公司范围内，根据年度内各项可预见的经营活动和工作任务，指导和约束预算编制，确定企业年度预算目标，编制详尽的年度全面预算任务书，并将各个子公司全面预算任务书上报集团公司总部，便于统一管理。

(2)细化预算。一是对物的细化预算，即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整，体现可控性原则；二是对人的细化预算，对该集团公司总部及各级子公司都要将各级责任部门、责任人和每个员工的责任目标具体分化。

2.2预算执行

所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务，各预算责任单位严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权，对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时，如预算费用节余，不得违反经济活动的常规性，用尽预算。建立预算重大差异汇报制度。各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异，及时向上级预算管理部门汇报。

2.3预算调整

集团公司总部及各级子公司的年度预算目标一般情况下不调整。当年度经营目标发生变化需要调整时，全面预算管理办公室编制调整方案，同时预算责任部门重新编制预算。上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时，在不影响总预算目标的前提下进行调整。

2.4预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时，所有预算指标全部进行量化，每月由相应的考评责任部门提交考评结果。

3建立财务危机预警指标体系

企业财务危机预警指标体系是企业财务危机一旦发生对企业的发展将造成致命的打击前，可通过指标分析给企业发出预先警告，以便企业能及早采取措施防范危机的财务分析系统。

3.1确立财务分析指标体系，建立长期财务预警系统

从根本上讲，企业发生风险是由于举债导致的。因此，要权衡举债经营的财务风险来确定债务比率，应将负债经营资产收益率与债务资本成本率进行对比，只有前者大于后者，才能保证本息到期归还，实现财务杠杆收益。

3.2结合实际采取适当的风险策略

在建立了风险预警指标体系后，对风险信号如煤炭产品积压、质量下降、应收账款增大、成本上升等现象，要根据其形成原因及过程，制定相应的风险管理策略，降低危害程度。市场经济中，利用财务杠杆作用筹集资金进行负债经营是企业发展的有效途径。

3.3加强财务活动的风险管理

加强财务活动的风险管理，可以分别从筹资、投资、资金回收和收益分配4个环节来进行：控制筹资风险；既要敢于进行风险投资，又要克服冒险主义，尽可能避免或降低投资风险；加强应收账款管理；要注意留存收益与分配股息之间的比例关系。

食品企业危机管理研究 篇12

一、金融危机对企业资金管理的影响

1、市场需求萎缩, 企业库存增加

金融危机引发的全球经济增速放缓, 投资者信心不足, 一方面造成企业投资不足, 生产资料需求降低, 企业效益下降, 另一方面是消费者储蓄动机加大, 减少了个人消费。这造成了整个市场的市场需求大幅萎缩, 企业销售不畅, 企业库存积压, 同时由于市场价格加速下行, 导致企业经营风险陡增, 资金周转速度缓慢, 资金链不能有效运行, 也从不同程度上影响了企业的经营业绩。

2、企业间接融资难

根据《证券市场周刊》测算, 在本次金融危机中我国有些金融机构海外投资出现了亏损, 其中中行亏损额最大, 约为38.5亿元。建行、工行、交行、招行及中信银行依次亏损5.76亿元、1.20亿元、2.52亿元、1.03亿元、0.19亿元。这些巨额的损失使各大商业银行在今后的发展中提高了自身经营的谨慎性, 一方面严格规范和执行借贷标准, 加强内部控制制度建设, 提高自身管理能力;另一方面, 虽然2009年我国实施积极宽松的货币政策, 增加信贷规模和货币投放量, 同时根据近日中国人民银行公布数据显示, 新增贷款逐步回升, 但是受金融危机持续升温、企业市场化经营形势恶化的影响, 银行惜贷现象依旧, 短期内难以见效, 企业融资前景不容乐观, 金融危机环境下企业资金紧张的矛盾还将继续。

3、企业通过直接融资获得资金更加困难

受金融危机的影响, 我国股票市场受到冲击, 导致了上证指数从2007年10月份的6124点暴跌至1638点, 虽然2009年上证指数在回升, 但是一直在3000点左右徘徊。金融危机打击了投资者的信心并在金融市场产生了示范效应。这使我国企业发行股票或者债券进行融资更加困难, 企业通过直接融资缓解企业营运资金的渠道受阻。

4、金融危机引发了企业资金链断裂危机

所谓资金链, 是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。资金链犹如一个企业的血脉, 其循环过程可以简短的表述为:现金-资产-现金。企业要生存发展, 就必须保持这个循环良性运转。当企业在资产难以变现或根本没有资产可以变现的情况下, 由于现金流通不畅或没有可支配现金不能偿付到期债务, 由此引发资金链断裂的危机。由于当前企业出现了直接融资、间接融资难, 产品需求下降以及企业内部经营管理方面的原因造成企业资金链断裂。

二、金融危机背景下企业资金管理存在的问题

1、资金管理意识淡薄, 管理体系不健全

一些企业领导资金管理意识淡薄和没有资金时间价值观念。企业有钱时, 不知如何规划使用, 没有钱时就发愁, 没有一种长期预算资金管理意识。在资金的整个循环过程中缺乏科学性和统一协调性, 财务管理工作中没有充分考虑时间价值问题。现金流量是企业筹资、用资的关键。资金管理主要包括:余额管理和资金流量管理。一些企业对资金管理认识不到位, 片面性追求产量和产值。尤其是在当前金融危机背景下, 企业应对产品开发和未来风险进行合理评估和日常监控, 避免产品占用大量资金和投资于风险大的项目。

2、资金管理模式不适应企业实际, 资金供需冲突大

有些企业没有建立完善的资金管理模式, 有的建立了, 但是不适应企业的实际。一般来说, 资金管理模式分为两种:资金集中管理模式和分散模式。而企业一般分为单一企业和集团式企业。企业应根据实际情况建立适合企业资金管理的资金管理模式。一般来说集中式的资金管理对资金的集中控制和统一调配有利, 但不利于发挥成员企业或分公司的积极性。成员企业或分公司在资金上过分依赖企业集团, 若配套措施不到位, 可能影响资金的周转速度, 影响其对市场的应变能力。分散式的资金管理, 有利于调动成员企业或分公司的积极性, 但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。由于集中式和分散式固有的不足, 企业应有着重, 结合两者模式的优点, 根据企业的实际动态的混合的选用。我国企业的资金管理模式不科学, 如有的集团公司内部还没有成立资金中心, 没有运行资金集中管理机制;子公司多数没有大局意识和全盘观念, 反映在资金日常管理上是五花八门、各自为政、存贷双高, 出现了一些真空地带。

3、资金管理手段落后, 资金成本高, 使用效益低下

随着各个企业的迅速发展, 跨区域经营的企业越来越多, 这就出现如何对企业资金进行控制管理的问题。有的企业由于资金管理手段落后, 资金控制能力不足, 使得资金使用效益低下, 在企业经营过程中付出了沉重的代价。尤其是大型集团公司由于成员企业众多, 地域分布广泛, 资金管理失控, 监控缺乏手段, 资金使用率低。其突出表现是:由于企业集团缺少统一资金管理系统, 各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息, 难于有效监督, 风险较大;由于缺少资金统一管理和规划使用, 有的企业资金出现缺口, 只能向银行贷款, 而有的企业资金富余, 却无法给缺少资金的企业使用, 只能向银行贷款, 增加企业的财务费用, 这导致了整个企业集团的资金成本上升, 资源浪费和资金使用效益低下。这些问题严重制约了企业的健康发展, 在当前这种形势下, 甚至有可能威胁到企业的生存。

4、资金风险管理不足, 引发严重财务风险

当前形势下, 企业系统和非系统风险较大。而有些企业对资金风险管理没有引起足够的重视, 主要表现在财务制度不健全, 账户管理混乱, 资金调拨不按流程和权限办理, 造成企业资金的损失, 违规对外担保或连环担保, 给企业带来不必要的经济责任和法律责任, 从而导致企业深陷担保诉讼泥潭。

三、金融危机中加强企业资金管理的措施

在金融危机背景下, 企业面对新的威胁和挑战, 可以探索资金管理新的思路, 本文认为可以采取以下几种措施加强企业资金管理以面对金融危机的挑战。

1、增强企业资金管理意识

首先, 企业应树立资金进行统一管理的观念, 不管是单一企业还是集团企业, 在当前形势下, 要对资金进行统一管理, 规划使用。其次, 树立现金流量的观念, 在财务管理的具体工作中, 为管理人员提供现金流量的信息, 除年终提供的现金流量表之外, 在日常工作中可根据不同情况, 编制现金流量计划, 以及短期现金流量预测报告和长期现金流量报告。要加强现金流量的控制和分析, 严格控制现金流入和流出, 保证企业始终具备支付能力和偿债能力。最后, 提高企业资金管理的风险意识, 要充分估计各个项目风险, 谨慎投入资金。

2、实施企业资金的集中管理, 全面提升企业资金管理水平

在当前形势下, 不管是单一企业还是集团企业, 资金集中管理是发展的必然趋势。实施企业资金集中管理, 对于企业的生存与发展具有重要作用。它有助于企业完善整体资金链, 实现整体利益的最大化, 有利于集中进行战略方向的调整, 有效地降低企业控制成本, 提高企业整体信用等级, 降低财务成本, 优化资金管理体系, 提高资金的使用效率。目前, 一旦企业进行资金集中管理, 企业可以按照自身需求对各个子账户的资金进行相应地归集, 加强内部资金的整合和统筹管理, 实现内部资金的相互平衡, 提高资金的使用效益。

3、积极利用计算机技术, 保证资金管理

随着计算机信息技术的发展, 企业在实施资金的集中管理和监控中可以大力应用计算机技术。在企业中大力利用新的资金管理手段和模式, 而计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体, 也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。其次, 借助ERP系统的优势, 提升企业资金管理效率。ERP系统简化了采购、销售与财务之间的流程过程, 充分利用财务与其他业务之间数据信息的互通, 提高管理效率, 使资金管理贯穿于整个企业业务流程的每个环节, 对企业各个环节进行实时监控, 有效发挥财务监管机制。

4、加强内控管理和积极开展内部审计, 强化财务监督

首先, 加强内部管理, 对合同事前审批、事中执行、事后评价, 进行严格地监控与分析。增强风险防范意识, 建立风险预警机制。对经营业务的采购、销售、库存等各风险节点资金使用情况进行认真梳理, 实时监控可能发生的风险, 有效应对, 将风险控制在最低。其次, 积极开展内部审计, 前移监督关口。企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节, 是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。健全内部审计监督考核制度, 保证企业财务信息的真实可靠。变过去的“事后监督”为事前、事中监督和适时监督, 围绕企业的发展目标和年度预算, 对公司资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控, 定期检查, 及时反馈, 防微杜渐, 确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。通过以上两方面的努力保证企业资金安全和完整。

5、拓宽企业融资渠道

有条件的企业积极取得政府和金融机构的支持, 获得资金支持。同时企业应根据自身的实际情况, 积极拓展融资渠道。在内源融资方面可以实施员工持股计划、预收账款融资、质押应收账款融资、专利权质押融资以及产权交易等内源性融资方式。在外源融资方面, 除了依赖传统外部资金支持, 如银行存款、风险基金、发行债券或企业上市等, 努力寻求企业间金融互助合作, 有条件的企业可以考虑风险投资、融资租赁和股权融资等创新型的融资方式。

摘要：随着金融危机的蔓延, 它已经开始影响到我国实体经济, 有些企业的资金链出现了危机。在这种形势下, 加强企业的资金管理对于实现企业的经营目标、加快资金周转、降低资金成本、控制资金风险、提高资金使用效益具有重要意义。本文在分析金融危机对我国企业资金管理的影响和当前我国企业资金管理存在问题的基础上, 提出了一些加强企业资金管理的措施, 希望能够给一些企业渡过金融危机提供帮助。

关键词：金融危机,企业,资金管理,融资

参考文献

[1]钱明霞、李淑兰、曲建龙:浅谈化解资金链断裂危机的融资方法[J].中国农业会计, 2009 (3) .

[2]岑家文:企业资金管理的现时思考[J].中国粮食经济, 2002 (12) .

[3]李强:论企业加强资金管理之对策[J].当代经济, 2008 (9) .