人力资源管理的经典案例

人力资源管理的经典案例（通用10篇）

人力资源管理的经典案例 篇1

人力资源管理工作分析的经典案例有哪些？ [企业管理 管理 ] 收藏 转发至天涯微博

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wuyu11162009-11-12 20:57:37RT

最佳答案

lily16882009-11-13 21:25:2

3问题的提出:

CN公司是一家国有大型建筑企业，承建了一大批省市及国家重点工程。今年三月，公司中标国家在浙江一重点工程，为了保证施工进度及质量要求，在施工地成立一项目部，隶属总部，直接负责工程的建设。

项目部运行三个月来，出现职责不清、工作权限不明确、部门间工作相互推委等现象。为了改变这一状况，项目部决定对各个部门关键岗位进行一次工作分析，人力资源部经理要我负责此项工作的组织策划等工作，接过任务的我，经过片刻的混顿后，做下来开始清理思路。打开Microsoft word，输入为什么要做此次工作分析？（确定工作分析目的）；哪些人来完成这项工作？（确定工作分析团队）；采用什么方法获取相关信息……随着输入速度的不断加快，我心里有底了！知道怎么开展此项工作！

问题的解决

中国有句古话：“凡是预则立，不预则废”。做任何事情，如果要想取得成功就必须做好计划，否则往往会失败。工作分析活动同样如此，为了保证整个活动顺利开展，制定出周密的计划是前提。一般来说，工作分析流程分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。

（一）准备阶段

1.确定工作分析目的。通过对项目部发展战略、组织结构和组织流程的深入分析，结合实际情况，此次工作分析的首要目的就是将企业的职能分解到各项工作，明确企业中各项工作的纵向和横向的关联关系。即明确工作职责、工作权限和工作关系等方面。

2.确定工作分析团队。工作分析由于涉及面大、内容多且需要专门的技术，所以在组织开展工作分析活动之前要先成立工作分析团队。此次工作分析团队由以下人员组成：一是项目组长由公司高层领导常务副总担任，二是项目执行组长由人力资源部经理担任，三是工作分析人员，主要由人力资源管理部门专业人员和熟悉部门情况的各部门经理助理组成。

3.确定团队成员分工。组长主要负责工作分析的各项支持工作。副组长负责编写本工作团队工作分析的工作计划，督导项目团队成员的工作。工作分析人员主要是收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络和确认工作；资料回收后的汇总工作；工作说明书的编写工作。

4.讨论确定需要工作分析的岗位。当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间，同时成本会增加。在这种情况下，我们选择典型（关键）的岗位工作进行分析。

5.争取公司高层和全体员工的理解和支持，培训团队成员。工作分析不是由人力资源管理部门单独完成，也不是人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。如果这样，就使得工作说明书是质量无法得到保证，也很难在实践中进行运用。因此，工作分析活动需要上至组织的高层下到每位员工的理解、支持和参与。针对这一些特点，为了保证此次工作的顺利开展，我们做了大量前期准备工作，在组织高层方面，因为他们时间紧，工作忙，经常出差，不便于集中学习讨论，我们特意制作了PPT，介绍此次工作分析在公司战略等方面的积极作用；同时我们召集所有相关人员召开工作分析说明大会，就工作分析的目的、作用及各级主管应配合的工作等方面做积极的沟通。

（二）调查阶段

1.确定工作分析方法。工作分析方法可分为定量的方法和定性的方法定性的主要有问卷法、观察法、面谈法、现有资料法和写实法等。定量的方法主要有职位分析问卷法、职能工作分析法、弗莱希曼工作分析系统发等。组织在开展工作分析活动时，要根据实际情况进行选择。由于此次工作分析周期较短，费用较为紧张，同时不能影响被调查者的正常工作，所以我们采取以职位分析问卷法和现有资料法为住，辅以面谈法、工作日志法和观察法等。

2.设计调查问卷。要求结构清晰，针对性强，内容详实等。

（三）分析阶段

1.核对所得资料。通过各种方法收集的有关工作的信息，必须同工作任职者、任职者的主管和人力资源部门的人员的共同进行审查、核对和确认。经过这样的过程，第一，可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使工作信息更为准确和完善。第二，由于工作任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要使用者，请他们来审查和确认这些信息，有助于他们对工作分析结的理解和认可，为今后使用奠定基础。第三，收集工作信息的人员有是实

际上并没有从事过所分析的工作，因此对工作中的一些实际问题和标准并不是很了解，而这些方面，恰恰工作任职者和任职者的上级主管更有发言权。第四，让工作任职者和任职者上级共同对工作信息提出意见，也有利于发现他们对工作的一些不一致的看法，使他们有一次沟通的机会，以便协调一致，为今后更好的开展工作。

2.提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和总结出编写工作说明书需要的材料和要素。在分析过程中，要创造性地揭示出有关工作和任职者的关键信息。

（四）完成阶段

1.草拟工作说明书。根据分析阶段归纳和总结出的编写工作说明书所需要的材料和要素，草拟工作说明书。工作说明书内容应包括：该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等；该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?

2.讨论验证工作说明书。召集整个调查中涉及的管理人员和任职人员，讨论由工作分析人员编制的工作说明书，将工作说明书初稿复印分发给他们，要求对其中每一句话、每一个词语进行斟酌、论证，发现问题并修改。

3.修改定稿。通过多次反馈、修改，最后确定详细的工作说明书，经工作任职者、任职者的主管和人力资源部门负责人签字盖章认可后，进行归档保存并输入公司人力资源管理信息系统。

结束语

在现实中，我们经常发现这样一种现象，有些组织尽管进行了工作分析活动，编写了工作说明书，但却束之高阁，使之成为文件柜里的摆设，更不用说将工作分析的结果和招聘、培训和考核等人力资源管理工作相结合加以应用。这种“雷声大、雨点小”、为了工作分析而工作分析的形式主义做法会直接影响到员工的行为，使员工感觉不到进行工作分析之后带来的相应变化和改进，也就很难在今后的工作中再度配合人力资源部门的工作。所以我们在实践中不仅要注重工作说明书的应用，而且要及时地对工作说明书进行修正。任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题及时修正。工作分析今后也会更具有灵活性、创新

性，只有这样，工作分析才能保持其活力，也才能够适应今后组织弹性化发展趋势的要求。

人力资源管理案例分析

标签：隋纯东 似水 人事部 国企 效益

回答：1浏览：3254提问时间：2008-06-11 13:18

中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈

去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东, 瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。

我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。

国企该如何留住核心员工

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识。于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。

人事部是干什么的这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实, 细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢? 关键是我们没有利用好住房这一优势。有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。

人事经理如何做人事

我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。

问题：1 结合案例阐述传统的人事管理与现代人力资源管理的区别；结合案例阐述现代人力资源管理的职能。

人力资源管理的经典案例 篇2

1. 案例教学法是重要的教学手段之一

案例教学法是高等教育中的一种重要方法, 鲜明的目的性、灵活的启发性以及高度的仿真性是案例教学所具备的特点, 其特别有助于将来的人力资源管理者对于认识、分析、处理问题能力的训练, 培训学生采集信息、编辑信息、提炼信息的才能, 可以激发学生的思维活动, 使学生经过自身的努力寻找到处理问题的方法, 从而造就素质高能力强符合市场需要的实用型人才。

2. 采用实际案例来开展《人力资源管理》的教育活动, 可以激发学生们的积极主动性, 提升学生辨析和处理实际问题的才能

《人力资源管理》课程内容与真实工作关联紧密, 人力资源管理的最强特征就是实践性, 采用实例教学, 就是教师在教学过程中选择工作生活中经典案例, 针对性的根据相关理论, 让学生各抒己见, 充分研究, 积极讨论, 最后老师结合学生们的剖析过程及结论, 得出相关的实用的精辟的理论观点。既能够使学生们深入理解理论知识与实际案例之间的关系, 又能够行之有效地提高学生们探究管理学知识的积极性和主动性, 提升了学生剖析问题和处理问题的能力。大部分案例都来源于具体实践中人力资源管理过程当中的, 并且没有千篇一律的答案, 能够充分地扩展学生们进行开放式思考和讨论的空间。

3. 真实案例教学活动的独特方式, 很大程度上提升了教学质量

立足人才养成终极目标的定位, 明确设置《人力资源管理》教学活动的方向, 经过开展真实案例教学活动, 既能够巩固专业知识, 又能确保知识体系的完整认知和实际应用, 管理案例的教学能够很好的祛除局促环境的制约, 采用理论与实际相结合的启发式教学方法, 能够激发学生的自主学习能力, 提高了教学质量。

二、案例教学在《人力资源管理》教学中的详细运用

在《人力资源管理》案例教学活动过程当中, 教师在对案例教学活动的组织引导方面是教学成败的关键, 学生是案例教学活动的主体和参与者, 案例教学是经过对某个具体教学情境的描述, 指引学生对某些特殊情况进行讨论研究的一种教学方法。

1. 准确把握好教师在教学过程的定位

为了获得更好的教学效果, 教师要从各种相关的材料中认真选取, 精心设计出合适的案例, 选择案例一定需要符合教学目标的要求, 选择的案例要与教学内容相关, 对于所教学生的不同阶段, 在日常教学活动中, 对于具体案例选取不能太难, 既要保护学生的积极性, 又要对知识点有一定的难度;由于具有很强的综合性是人力资源管理的特点, 所涉及的内容和知识又比较多, 而实际教学过程又必须逐步递进, 不可能在不同内容之间进行大量重叠, 在选用案例时应当由浅入深, 由专题逐步过渡到综合型案例。即教师应当好主讲人, 又决不能充当评判者。而且在后期教学过程中, 更应该多教学综合性的案例, 这种较综合的全面案例在实际工作中出现的几率较大, 可以更好的提升学生的管理方法, 培养在实际工作中的应对能力。

2. 教师应做好教学前准备

老师在做好案例计划之后, 进一步筹划案例教学活动的实践方式, 以具体的教学目标为依据。首先是准备案例的教学内容, 即要对案例的实际情况清楚了解, 又要透彻剖析相关信息, 关键是掌握案例的背景;二是准备教学活动中的重点、难点, 从学生的消化能力出发, 依据教学活动的最终目标, 明确教学重点和难点, 在非常有限的教学时间里准确抓住重点, 力求突破难点;三是准备案例教学活动的实践流程, 包含课后作业, 时间管理计划、提问的具体名单、课程的指引与结束。

3. 案例教学环节的精妙策划, 学生参与的指引技巧

确定具体课程案例之后, 立足教学终极目标, 精心组织案例探讨的整个过程。 (1) 要擅长于掌握教学节奏的快慢:教师应把握教学的整体进程, 应具备洞察学生意见和见解的素质, 要悉心观察学生的思想转变和心理变化, 要合理地对教学节奏进行微调, 做到松紧自如。善于阶段性进行总结, 明确要点和重点, 及时检查认同程度, 把握好学习的进度。 (2) 需具有相当的课堂交流能力:在整个案例教学活动中, 教师必须善于运用各种交流技巧, 使学生的专注力转向对案例的分析, 教师需要通过多种巧妙的发问, 诱发学生自身展开内部剖析和讨论, 将某些重要的有创新有建设性的发言引向更深层次的探讨, 抓住那些关系到案例核心的不同意见引入研讨, 最大限度地尊重学生的分析意见, 循序渐进的提问, 层层深入。老师要明确的指引关键信息、重要内容和流程, 要善于应付冷场局面, 也要及时有技巧的阻止背离正题的局面, 给予学生的发言尽量多的赞许和褒奖, 老师在最终时刻再进行点评和归纳概括, 才能营造出既和谐又有利于推进案例讨论进程的教学氛围, 更完整充分地达到案例教学活动的目标。 (3) 应激励、指引学生们积极融合到案例教学当中来:在整个案例教学过程中, 学生是主角, 是实施剖析材料、寻找答案活动的主体;强调学生注重课前准备和课后思考, 确定案例时间管理方案, 明确提前准备的目的和思考的方向, 推行行之有效的案例学习方法与程序, 作为案例分析讨论的主角, 学生应做好充分的准备, 包括自己对案例分析的角度, 案例分析的一般技巧和过程、案例学习过程中的疑惑, 关键问题的确定等等, 最终选出解决问题的有效方案。

参考文献

[1]郑燕群.推广本科案例教学, 提高教学质量[J].经济师, 2007 (3) .

人力资源管理的经典案例 篇3

关键词：人力资源管理；案例教学；作用；实施；完善

案例教学是在学生掌握了有关基本知识和分析技术的基础上，在教师的精心策划和指导下，根据教学目的和教学内容的要求，运用典型案例分析和解决某一具体问题，培养学生正确的管理理念、工作作风、沟通能力和协作精神的教学方法。案例教学法最早可以追溯到古希腊、罗马时代，但作为一种真正的教学方法，其形成和运用却发生在1910年美国哈佛大学的法学院和医学院。在社会飞速发展的今天，全球市场日益形成，市场竞争日趋白热化，知识、人才的价值和作用日益显现，企业对人才的知识应用能力、反应能力以及决策能力都提出了更高要求。在这种背景下，案例教学作为一种行之有效的教学模式，越来越受到我国教育工作者的青睐。

案例教学在《人力资源管理》课程中的作用

《人力资源管理》课程的性质及内容作为工商管理专业的核心课程，《人力资源管理》课程通过对企业人力资源开发与管理的基本理论和方法的介绍，帮助学生全面了解和掌握企业人力资源管理工作的主要内容和手段。该课程是一门实践性很强的课程，企业对人的管理是最为复杂和棘手的问题，受很多心理的、情感的、环境的因素的影响。而我们的学生，尤其是没有工作经历的本科生，对书本上抽象的理论不能很好地把握与理解。因此，运用案例教学法可以很好地帮助学生理解和学习这门课程。

案例教学在《人力资源管理》课程教学中的重要作用首先，案例教学有利于改革传统的以教师和教材为中心的填鸭式教学方式，可以很好地发挥学生的自主学习潜能，引导学生运用理论知识较好地解决实际问题。其次，案例教学有利于提高学生分析问题和解决实际问题的能力。案例教学是一种动态的、开放的教学方式。在案例教学中，学生处于特定的情境中，在信息不充分的条件下对复杂多变的形势独立做出判断和决策，可充分锻炼学生综合运用各种理论知识、经验分析和解决问题的能力。再次，案例教学可促使学生学会学习。在传统教学方式中，学生获得的是背诵、机械记忆、按标准答案答题的知识。而案例教学告诉学生，答案不是唯一的，而是开放的、发展的。教师可通过有意识的引导，让学生自己查阅资料。学生通过分析和判断，积极寻找多种答案，获得自主学习的方法，使学生学会学习成为现实。最后，案例教学可促使学生学会沟通与合作。在案例教学过程中，通常要经过小组讨论、大组合作，采取“头脑风暴法”进行思维的撞击。在合作中互相沟通，在沟通中增进合作，可以为学生应对即将面临的职场竞争打下良好的基础。

案例教学在《人力资源管理》课程中的具体实施

案例教学的层次在《人力资源管理》课程的案例教学设计中，主要有三个层面的案例设计。首先是微观层面，在讲课过程中，对于重要的知识点或者是有些章节的引入，可以采用小案例让学生进行思考，以便更好地掌握相关的知识点，这种案例通常不需要进行小组讨论。中观层面的案例设计是针对某一个或几个相关的章节讲授结束之后所设计的案例。这种案例通常需要学生事先阅读，结合所学知识进行小组讨论，提交小组的案例分析结果。最后是宏观层面的案例，安排在整个课程结束之后，要求学生将所学知识融会贯通，进行综合分析的案例。

案例教学的实施《人力资源管理》课程的案例教学实施主要包含以下几方面：首先需要选择合适的案例。所谓合适的案例是指案例要有针对性，背景内容清楚明了，同时案例应该难度适宜。准备好案例以后，可先交给学生进行阅读和准备。教师将相关知识点或相关章节的内容讲解后，组织学生进行案例讨论。通常将学生划分成几个案例讨论小组进行案例讨论，引导和鼓励学生积极参与小组的讨论并发言。讨论的思路一般可按照以下几个步骤进行：对案例事实和背景做出提要；陈述核心问题；分析限制因素；集思广益，提出变通的解决办法；找出最好的办法并说明理由。在经过规定时间的充分讨论后，要求学生将讨论结果写成书面的案例分析报告提交，同时要求按小组进行案例分析结果的陈述，最后由教师进行案例分析的综合点评。

解决《人力资源管理》课程案例教学中存在问题的措施

笔者通过从事人力资源管理课程案例教学的体会和思考，发现目前《人力资源管理》课程的案例教学还存在一些问题，具体分析及完善措施如下：

案例的选择案例质量的好坏直接影响案例教学的效果。有关人力资源管理的案例虽然较多，但是随着我国企业在人力资源管理理念和方法上的快速发展，很多案例已不能跟上时代的发展，缺乏时效性和针对性。有些案例仅仅来源于报纸或报告文学素材，没有从专业的角度进行撰写和审视，有些案例缺乏翔实的数据和清晰的背景资料说明，容易让学生产生歧义，不能达到预期的案例教学效果。教师在案例选择中应遵循几个原则：一是案例要有针对性，有具体的教学目标，有一个或几个理论点相对应。第二，案例要有时效性、典型性且难易适中，需要学生经过深入讨论才能得到答案。第三，案例需要有翔实丰富的企业数据资料，这就需要教师经常深入企业进行调研，获取第一手资料，并尽可能亲自撰写案例，确保案例背景资料的完整，具有可模拟性。只有教师对案例认真筛选和精心准备，后续的案例教学才能顺利实施。

学生参与案例讨论的积极性案例教学强调教师和学生的互动，任何一方没有进入角色都不能保证案例教学的有效实施。由于目前的工商管理专业本科生缺乏相关的实际工作经验，对于书本上的有关管理理论感觉比较抽象，认为没有什么实际的作用，导致部分学生在案例教学过程中尤其是案例讨论中表现不积极，很少发言或根本不发言，这当中不排除学生的性格原因，但更为重要的原因却在于学习兴趣不浓。因此，在案例教学中如何调动学生的学习积极性是值得关注的一个问题。在调动学生参与案例讨论的积极性方面，可以从以下几方面进行改善：（1）在学生进行案例讨论的环节中，教师不能对学生放任自由，而应主动参与学生的讨论，鼓励和督促学生积极发言，通过提问引导学生思考和表达自己的观点。一般在教师的鼓励和要求下，即使非常内向的学生也还是愿意发言的。（2）在听取学生发表意见时，教师不要轻易否定学生的观点，以免挫伤学生参与案例讨论的积极性。（3）在课堂上适时表扬一些表现积极的学生会起到很好的激励作用。（4）在课程评价中设置一定比例的课堂表现分数，并告诉学生每次在案例讨论中的表现将直接影响到最终的课程成绩。通过以上方式，学生参与案例教学的积极性会大大提高。

教师的角色扮演教师在案例教学中同样面臨考验，很多失败的案例教学责任并不在于学生，而在于教师未能很好地扮演自己的角色。在案例教学中，教师通常所扮演的角色应该是“导游”、“导演”和“导师”。作为“导游”，教师要引导学生学习和掌握相关的理论知识点；作为“导演”，教师要为学生提供良好的“剧本”，即案例，引导学生进行案例讨论；作为导师，在学生的“表演”结束之后，要进行深入思考，做出合理的评价。教师应该对整个案例教学的节奏和进程进行把握，避免被学生所控制，在学生的“表演”偏离主题时，教师要适时提醒学生注意突出“剧本”的主题。教师还要合理挑选和搭配“演员”，保证课堂气氛的活跃，调动学生的情绪。以上对教师角色的要求，需要从事案例教学的教师不论从专业知识水平、职业素质还是个人人格魅力方面都要认真学习，不断提高。

案例点评的艺术性在案例讨论后，学生总是非常关心教师的态度和评价，得到教师肯定的小组会欢呼雀跃，反之则垂头丧气。其实学生的表现非常正常，他们认为案例讨论就像解数学题一样，结果非对即错。教师在进行案例教学之前就应该明确告诉学生，案例分析不能简单地注重结果，而更应关注过程。案例分析没有标准答案，没有固定模式，没有统一的结果，但可以有多种方式，关键是分析解决问题的思路和过程。教师看重的是学生在分析案例时是否找到了问题的关键所在，是否采用了正确的方法来解决问题。因此，教师在案例点评中可综合评价学生在主要问题分析、决策方案选择、逻辑分析能力、语言表达能力、创新能力等方面的表现，语言力求中肯并具有艺术性。

案例教学资源的限制对于北大、清华管理类学生的一项调查显示，EMBA学生中的71.2%，MBA学生中的68.6%，本科生中的59.0%认为案例教学非常重要，而期望案例教学学时占总学时30%以上的比例分别为98%、92%和82%，同时，调查显示，实际案例教学的比重与学生的要求还有很大的差距，由于受到传统教学方式以及有限教学资源的限制，学生对案例教学的满意度并不高。《人力资源管理》课程的案例教学面临着同样的问题。首先，在学时分配方面，本课程的学时数通常为40学时，在如此有限的时间内既要完成既定的教学内容，又要兼顾相应的案例，讨论是非常困难的。其次，在学生人数的控制方面，目前本科生上课的人数一般较多，大多是合班上课，进行案例教学时很难保证学生都能参与到讨论中来，同时由于空间的限制，学生没有良好的讨论环境，难以保证案例教学的质量。针对以上问题，建议实施案例教学的学校或学院改革现有的教学模式，为教师提供良好的案例教学资源，例如提供良好的师资培训、建设教学案例库、提供专门的案例讨论教室等，便于学生进行圆桌讨论，确保案例教学的有效实施。同时，针对学时有限的问题，教师在教学中应鼓励学生采取自主学习的方式，在课前自学有关章节的理论知识，阅读相关案例，以便争取充足的课堂时间进行案例教学。

综上所述，《人力资源管理》课程的案例教学法是一种行之有效的教学方式，案例教学无论对学生理论知识的学习还是对教师专业素质的提高都有很大的帮助。尽管该教学方法目前还存在一些问题，但必将随着教学实践的发展而不断完善。

参考文献：

[1]张丽华.管理案例教学法[M].大连：大连理工大学出版社，2000.

[2]胡冬鸣.论案例教学艺术[J].中国职业技术教育，2000，（12）.

[3]徐美银.企业管理学案例教学研究[J].中国教育与经济论坛，2004，（5）.

[5]陳杰.经济管理类课程案例教学研究[J].大连教育学院学报，2005，（2）.

作者简介：

人力资源管理的经典案例 篇4

【经典案例】搭建人力资源管理体系案例分析

引言：

在中国经济高速发展的过程中，不少企业的业务大量增加，需要的技术员工数量也随之增加，然而企业业务蓬勃发展的同时，员工激励方式的欠缺和落后使得企业随时都可能失去自身的核心人才。那么企业该运用怎样的员工激励方式对人才进行激励和保留，是每一个企业管理人员亟待解决的问题。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某企业设计的员工激励方式，并多渠道保留人才的案例项目纪实。

【客户评价】人力资源对于不断要求创新的网络游戏行业来说是最重要的资产，华恒智信帮助我们建立的多个保留人才的渠道，对企业做好人才的选育用留非常有指导意义，非常感谢华恒智信。

——某网游企业人力资源总监

【客户行业】网游行业 【问题类型】人才保留 【客户背景及现状分析】

A公司成立于2008年，主要从事网络游戏的开发。公司现在的组织架构相对简单。董事会下设总经理，设置CTO，再下设是策划主管、美工主管、程序主管、人资主管与市场主管。公司目前规模100余人，其中的核心团队成员都

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

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是网游行业的元老级人物，都曾在行业内一线网络游戏公司工作过，公司研发实力比较雄厚。

随着公司业务的发展，以及风投资金的注入，按照常理来说，公司领导本该认为公司前景一片大好，然而在这个时候，公司领导却忧心忡忡地找到了专业的管理咨询团队，认为公司当前存在的人力资源管理问题，成为公司向前发展的一大隐患。

据公司领导反映，因为公司刚刚从企业的创业期中走出来，在组建了核心团队之后，人力资源体系并没有相应的搭建起来，这给企业留下了不小的隐患。目前，企业除了核心团队以外，大部分的技术员工是低层次的，导致技术中层短缺，为项目的开展带来了阻碍。同行企业又不断提高工资水平“抢人”，更是给公司带来更大的压力。公司领导表示，希望能够搭建起人力资源管理的体系，同时能够吸引和留住人才，在“人”的竞争中脱颖而出。【华恒智信问题分析】

经过对B公司情况的详细了解和分析，华恒智信专家团队发现在A公司的人力资源管理中存在以下两方面的问题：

1、公司管理层以技术人员为主，缺乏专业管理经验，人力资源体系缺失。

从公司目前的情况来看，公司领导层技术背景浓厚，缺乏专业的管理经验。网络游戏行业是典型的技术密集型行业，在企业的初创期，这些技术性人才为企业在业务上的冲刺贡献了力量，做出了贡献，但是随着企业的发展，逐渐走向成熟期时，领导层缺少专业管理经验，人力资源体系缺失的问题就逐渐暴露出来了，并将会制约到企业的进一步发展，这个时候寻求专业的管理咨询团队进行诊断是十分有必要的。

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

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2、没有建立起一套适应行业特点和公司自身特点的选育用留机制。

网络游戏行业是典型的技术密集型行业，人才是企业生存发展最重要的基石，所以人才的供给、稳定及提升成了人资工作的重头戏。目前，国内游戏产业的发展相对滞后，特别是在人才的培养上滞后。为了保证企业的有效发展，一些大的有经济实力的公司，不惜大打人才战，为了能够找到、留住优秀的人才，不断提高薪资水平。像A公司这样刚刚走出初创期，实力相对较弱的公司做起来就尤为被动，因此，必须要从该公司自身的特点出发建立起相应的人才选育用留机制，确保公司发展过程中人才不掉队。

3、激励手段单一，激励有效性差。

网游行业员工多属于知识型员工，其自主性强、有较高的自我价值实现价值和相对较为强烈的成就感，因此，对知识型员工的激励需要结合知识型员工的特点实施有效的激励手段。目前，该公司主要还是以“薪酬”为主要激励手段，欠缺晋升、培训等其他激励方式，激励有效性不高。【华恒智信解决方案】

针对A公司人力资源体系缺失、技术中层短缺、员工流失率高的问题，华恒智信顾问专家团队认为可以从以下几个方面入手来解决问题：

1、构建完善的企业人力资源体系。

企业在不同的发展阶段所面对的工作重点是不一样的。在企业的初创期，依赖一批有技术优势有热情有干劲的核心人员研发出具有竞争力的产品，拓展业务渠道，初步建立起企业的盈利模式。但企业逐步走出初创期时，以前所忽视的一些问题就会暴露出来，如企业的人力资源体系问题。人力资源体系的缺失，会阻碍企业的进一步发展，因此，在不同的阶段企业需要调整自身工作的重点，通过

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

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制度、机制的建设，一方面将企业自身发展过程中的好经验固化下来，另一方面通过科学专业化的设计将外部的优秀经验引入企业。

2、完善企业人才结构，重视后备人才发掘，构建企业的人才库。网络游戏行业人才供给难度较大，同时游戏企业的考核基本上是基于项目制设计的考核，在运作上带有一定的短期倾向，这都给企业的人力资源管理带来了困难。企业一方面应努力寻找外源，对基层员工的需求可以通过与各类院校定制培养，同时联系劳务市场，形成长期合作关系；另一方面，对于技术中层，应多渠道收集相关人才信息，维持良好关系，在急需的时候确保补充及时，同时，应重视后备人才发掘并投入资源予以培养，可以任用年轻员工担任关键岗位，在实践中培养出自己的技术队伍，构建起企业的人才库。

3、多种激励方式设计留住员工

网游企业面对人才的紧缺普遍采用高薪资的方式，对于实力相对较弱的企业，一味提高薪资并不合适。应该设计多种激励方式激励员工，除了薪资以外，还可以从管理和发展空间等方面提升对员工的吸引力，同时将短期激励与中长期激励相结合，如除了现金收入回报，可以设立一些住房或轿车基金、期权方案，对绩效表现优秀、服务年限长的员工进行激励，在员工和企业之间建立相对持久的经济契约关系。

人力资源管理的经典案例 篇5

A．人力资源管理项目

一、LCC公司管理现状

（一）有战略设想，却无战略规划

企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。

几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有“狼来了”的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工“心中的太阳”，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。

（二）重视人才，却忽视人才机制的建立

LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。“小企业做事，大企业做人”，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。“未有梧桐树，难引金凤凰”，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。

（三）专业意识强，但管理意识弱

LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。

（四）可以出让股份，却无社会保险。

LCC公司对人才的激励敢于大动作，有魄力，老板可让出股份，实行合伙人制，并明确表示未来的方向是走股份化，全员股份制，这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人才需求的深入分析，根据不同层次的员工的不同需求，应有相应的激励措施及方法，对大多数员工而言，他们的眼光不可能看得太远，俗

话说“二鸟在林，不如一鸟在手”。在社会保障方面公司无行动，社会福利未有保障，连基本的法律要求都不能满足，更远更大的利益对多数人而言就显得有些“远水解不了近渴”之感觉。薪水高于同行，极具竞争力，这是必要条件，但社会福利体现的是对人的关怀，是充要条件的一部分。薪酬、福利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程，企业应根据员工的需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足，基本的低层次需求没有满足，而给他更高层次的满足是本末倒置。

（五）注重人才引进，忽略人才开发

在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足，注重了人力资源的使用却又不重视人力资源的开发与培养。一般而言，在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但到了发展阶段不培养人才，不进行人力资源开发，人才的成本就会过重，从激励方面而言，在知识型企业员工水平、能力有无提升的可能，亦是知识性员工考虑的主要问题之一，LCC公司成立八年来（2000年10月之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源管理方面专职工作人员，这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。LCC公司究竟需求什么样的人才，LCC公司的人才选拔有何特点，没有职务规范，如何培训，怎样考评？

这种现状与老板的理想是不相衬的。人力资源开发是从人才的吸纳开始，经过培训、职业发展、计划等一系列工作，最后形成人才开发体系。

（六）工作联系密切，但缺乏思想交流

其实这属于企业文化的范畴。首先从LCC公司的办公环境来看就非常不利于沟通，小房间，分为四个楼层，连传递信息都不方便，更谈不上沟通了。其次是部门内部因工作关系，不同职责的人员有较多联系，而超出工作范围，几乎没有什么联系，只注重了工作上的协调，忽略了人们思想上的交流，尽管有局域网信息平台，但如果公司不指导员工交流思想、沟通感情，是难以造就卓越团队精神的。科技的东西不能完全代替人性化的东西。再次是员工们因专业所限常常局限于专业范围内交流，不善于或不愿意与非专业人员交流，比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造成工作上的不能顺利完成。由于信息流不畅，员工交流不够，就难以发掘集体智慧，就不能形成LCC人的特色。企业要靠事业留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不够。

泰勒公司结合LCC公司决策者超前的管理理念及管理层务实的管理精神，采用系统的理论方法，以人力资源为基础，以项目管理为目标辅导LCC公司建立科学，实用、有效的管理体系，理顺工作流程，健全管理规章，加强沟通协调，展开交流培训，将企业理念，战略设想融入日常的管理运作之中，最终达到增强企业竞争实力的目标。

二、人力资源管理对策

面绩效管理案例人力资源管理论文 篇6

20xx年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。

具体方法如下：

第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系

第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。

第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。

第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的`客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。

7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。

人力资源管理的经典案例 篇7

一、案例教学法在高职人力资源管理教学中存在的问题

实践教学是高职教育的重要教学环节, 是培养社会应用型技能人才的关键。人力资源管理专业的主要内容包括人力资源规划、工作分析、员工招聘与使用、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理等。这些内容紧贴人力资源管理的实际, 实践性非常突出。这就要求该专业注重实践环节、注重学生能力与素质的培养。案例教学法因其具有很强的针对性、实践性、开放性和师生互动性, 是管理专业中广泛应用的较为成功的一种教学方法。但是由于高职教育尚处于发展阶段, 就目前人力资源管理专业的教学实践而言, 案例教学存在着一些较为突出的问题。

1. 案例缺少科学性和针对性。

现行高职教材中大部分案例均采用“拿来主义”———把本科教材的案例原封不动地搬过来, 而本科教材又是照搬国外原版教材或翻译参考书上的案例。这样一来, 难免会由于层次差异、文化差异等原因而出现“水土不服”, 导致案例教学法的实际效果大打折扣。由于案例缺乏科学性和针对性, 为应付教学, 教师个人往往自己搜集案例使用, 导致许多案例仅仅来源于报刊报道, 东拼西凑, 而没有深入调研开发。

2. 案例使用缺乏实践性基础。

一方面, 目前高职院校管理类教师大部分没有在企业从事过管理工作, 对于案例涉及的情境、环节和条件把握不足, 因而在引导学生进行案例学习的过程中, 难以提出有创建性和操作性的指导意见, 导致案例教学变成了套用教材的“验证”式教学方式, 违背了案例教学的真正用意。另一方面, 高职学生大都是高中毕业直接进入学校学习的, 对于企业没有感性认识, 因而很难从企业的客观实际出发来考虑问题, 更惶论提出切合实际的解决问题的办法。案例使用缺乏实践性基础, 变成了概念、原理等概括性知识的阐释和套用, 对于学生发现问题、解决问题和进行创新思考等能力的培养都很不利。

3. 专业分割产生的问题。

鉴于人力资源管理专业自身的特点, 人力资源管理案例必然涉及人、财、物几方面的协调和配合。而我国目前大多数高职院校人力资源管理专业课程的设置, 都或多或少存在着专业分割, 对于人力资源管理专业课程过于偏重, 而对于其他相关管理专业课程要么不作设置, 要么设置不科学, 导致学生在进行案例分析时, 分析问题片面, 处理问题生硬, 因而对培养满足企业需要的应用型人才极为不利。

二、提升案例教学效果的途径

人力资源管理作为管理类专业中操作性较强、就业前景看好的一个专业, 其案例教学法无疑是实现理论与实践相结合、培养学生操作技能, 提升学生分析和解决问题能力的有效途径。因此, 我们必须考虑如何改善案例教学方法和手段, 使人力资源管理高职专业案例教学工作更切合专业特点、切合企业实际需要。我认为, 人力资源管理高职专业案例教学可以通过下列途径来提升案例教学效果。

1. 给予专业案例教学充分的重视和支持。

人力资源管理专业本身是操作性和实用性很强的专业, 因此, 开设该专业的高职院校从保证教育质量、保证专业建设角度出发, 应予以人力资源管理高职专业案例教学充分的重视和资源支持, 应划拨相应经费、配备资深师资、加大投入力度, 从而保证教育质量。

2. 多途径解决案例编写和完善问题。

案例的编写和完善仍然是案例教学的基础。鉴于目前管理类人力资源管理案例数量不足、真实反映企业实际的案例缺乏, 开设人力资源管理高职专业的高职院校应考虑广开途径来解决这一问题。通过企业实践来编写和完善案例是解决这一问题的有效途径之一。高职院校应该鼓励教师深入企业实践, 通过师生的企业实践活动, 力争达到进入一个企业实践、完成一个案例编写、解决一个企业问题的目标。同时吸引企业参与到案例库建设过程中来, 分享经验、共同进步, 从而创作出更具针对性的教学案例, 不断充实人力资源管理教学案例库。此外还可考虑与管理咨询公司合作, 如此一方面可解决学生的实习见习问题, 另一方面可通过产学结合, 加强咨询方案的普适性方法的提炼。

3. 吸纳社会力量弥补师资力量不足。

对人力资源管理专业的教学, 除专业教师外, 还应该考虑更多地吸纳社会力量参与到教学环节中来, 比如聘请企业人力资源总监、人力资源经理和人力资源部长作为指导老师来共同进行专业教学工作, 解决教学过程中师生双方都缺乏企业运营实践导致的纸上谈兵的问题。

4. 合理设置专业课程。

人力资源管理专业是管理类专业的一个方向, 因此在课程设置上, 要充分考虑其在企业经营管理中的综合性, 增设管理类、经济类的基础课程, 如开设西方经济学、财务管理学基础、统计学、市场营销学等, 以实现本专业学生理论知识的宽基础, 提高学生综合分析问题解决问题的能力, 真正实现学生与企业的零距离对接。

5. 精心设计教学环节。

人力资源管理的经典案例 篇8

关键词：预设；生成；数学本质；教学资源

在课堂之中，教师往往期待与课堂“预设”相匹配的学生回答，然而，在真实的课堂之中，却总是“生成”教师意想不到的答案。这些生成需要如何处理呢？是考虑课堂时间让学生马上坐下呢？还是在出现不同的答案的时候给学生几分钟时间，让学生去讲讲自己是怎么想呢？结合案例，我们思考一下如何合理有效地发挥课堂“生成”资源的正能量，进而帮助学生可持续发展。

一、观念上：理解“生成”，厘清“生成”的重要性

《义务教育数学课程标准（2011年版）》中指出教学中应当注意“预设”与“生成”的关系。实施教学方案，把“预设”转化为实际的教学活动，在这个过程中，师生双方的互动往往会“生成”一些新的教学资源，这就需要教师能够及时把握，因势利导，适时调整预案，使教学活动收到更好的效果。

从学习心理学的角度分析，学生成长的过程是基于自己原有的生活经验和认知结构，故在课堂上，意外的“生成”便是学生已有的认知结构与新内容相碰撞的地方，此时，“生成”如果被很好地引导，那么学生将能更好地理解所学内容，故处理好课程的“生成”很重要。

从课堂教学的角度分析，意外的“生成”既有可能成为课堂上的败笔，又有可能成为课堂上的亮点，其关键在于能否抓住数学本质，让“生成”资源更具有教育意义。

二、教学中：识别“生成”，加深学生对概念的理解

在课堂教学过程中，“生成”蕴藏在学生的动手操作、回答和练习中，细心留意学生的反馈，可以发现很多“生成”，顺势而导可以加深学生对于所学概念的理解。

案例一：A教师执教《快乐的动物》（倍的初步认识）教学时，采用“情境引入—动手探知—游戏巩固—故事拓展”的教学流程，清晰地帮助学生建立倍的数学模型，课堂气氛活动，学生整体反应很好，然而当最后一个环节举例应用时，意外发生了。

师：“请小朋友自己举例说说谁是谁的几倍。”

生1：小白兔有9只，小狗有3只，小白兔的数量是小狗的3倍。师：回答得很好！还有哪位小朋友可以举例说明？生2：橡皮有11块，铅笔有3只，橡皮的数量是铅笔的……（学生突然发现不行，迟疑中在思考）师：“好！你再坐下想想！”（此时老师有点紧张，不知道怎么处理，赶紧让学生坐下，可是这名学生却好像突然明白怎么回事的，却没机会说了，其他一部分小朋友好像也明白他怎么想的）

案例改进：生2的回答显然与教师的“预设”不一致，但“橡皮有11块，铅笔有3只，橡皮的数量是铅笔的……”这个“生成”是很具有教育意义的，有利于加深学生对于“倍的理解”。学生举出的11和3显然不是整数倍的关系，那么可以追问学生：“橡皮再加几块就是铅笔的4倍了。”同时借助画一画、圈一圈的方式帮助学生理解，学生很快能想到，橡皮再加1块就可以了，因为12÷3=4。这样后面学生再举例的时候就会借助画一画、圈一圈或除法算式来验证自己举出的数值能否满足整数倍的关系，促进学生对倍的进一步认识。

三、行为上：读懂“生成”，给学生解释的时间和空间

每个看似突兀的“生成”，背后都有学生的想法，读取“生成”时，给学生解释的时间和空间，可以发现学生的创新之处或错误点，对其他学生也有启发之用。

案例二：B教师执教《分数的认识》时，通过“猜一猜—认一认—做一做—说一说—思维拓展”来引导学生认识分数，在思维拓展时意外发生了。

做一做：一个图形的■是 ，请画出这个图形。

教师提示学生将答案画在方格纸上，经过学生的不断尝试，产生了图1中多样化的答案，此时，有一位学生兴奋地举起了小手，激动地展示自己不一样的答案。（如图2）。

■

图1 图2

师：她画的是（16份）太多了，同学们都是以方格纸上的一个小正方形为■来画的，你这个不对！

生1失落地充满不解地回到了座位上。

案例改进：此环节很好地达到教学目标，让学生感受到同样是■，但整体有可能不同，充分理解■的意义，同时也发散了学生的思维，但仔细观察图2，此图形由里外两个正方形构成，外面的大正方形是4×4=16的正方形，里面的小正方形是2×2=4的正方形，即里面的小正方形占到了整个图形的四分之一，这是正确的，而且这个图形也很具有创新性，是一个轴对称图形，很有美感。如果教师能够给学生一点时间让学生去讲讲她是怎样想的，通过他的讲解可以补全学生思维中漏洞，也可以展示学生思维的闪光点。

参考文献：

吴正宪.吴正宪与小学数学[M].北京师范大学出版社，2006.

人力资源管理案例分析 篇9

案例１：这家企业为什么留不住人？（１）该企业在激励方面存在哪些主要问题？（２）应该如何解决？

问题（1）解析：该企业在激励方面存在的主要问题有：

（1）、公司内部管理上存在问题，员工们分有三六九等，薪酬结构不合理，工作上缺少激情；

（2）“红包事件”使得分配不透明，加大了员工间的相互猜疑，大大挫伤员工积极性，不利于公司的稳定发展；

（3）、公司机构设置不合理，分工不明确，责任落实不到位，使工作效率降低、公司效率降低；

（4）考评标准不统一，各自为政，考评混乱。问题2）解析：

解决办法：取消员工间不同身份，增强收入分配的透明度，积极完善企业的机构设置，明确员工职责，科学合理分工，考评标准统一，从而对员工有效的考核，做到有说服力、公平、合理，减少、避免矛盾产生。

……………………………………………………………………… 案例２：白秦铭的跳槽

（１）、薪酬形式有哪些？什么是固定工资制、佣金制，各有什么优缺点？（２）、你认为该企业应采取什么样的改进措施，才能留住像白秦铭这样、业绩突出的销售人员？ 问题（1）解析：

（1）薪酬形式：计时薪酬、计效薪酬、业绩薪酬、利润挂钩薪酬等；（2）、固定工资：是指在即定的时间内为员工发放固定的薪资。

优势：可以培养出员工较高的忠诚度，员工具有安全感、稳定感。

劣势：是收入与业绩无关，不利于提高销售额，并且打击高绩效的员工。

（3）、佣金制：指的是根据销售人员的销售结果来确定报酬。

优势：是能够最大限度的激励雇员，并吸引那些高绩效的销售人员，此外可以降低企业的固定成本。

劣势：忠实度不高，没有稳定性、安全感。问题（2）解析：

（1）改进企业薪酬制度；

（2）改善员工的福利待遇，带薪休假、组织参加活动等；

（3）多给予其职位晋升、培训等机会，进行激励；

……………………………………………………………………………

案例３：黄博士被“炒”记

（1）、三家企业的人力资源部主要犯了哪些错误?（2）、如果您是这三家企业的人力资源主管，将如何避免上述错误?（3）、黄博士在择业过程中犯了哪些错误？

（4）、黄博士的错误对应聘者有何启示？

问题（1）解析：三家企业在用人上没有量体裁衣、人尽其才。第一家企业主要犯了“只想对上面有个交代”，让黄博士来装门面的错误，没有考虑企业需用什么样的人才。

第二家企业主要犯了：没有对黄博士进行岗前培训，在其对企业没有了解的情况下，直接让黄博士写企划书，把博士看成了万能的错误，没有量体裁衣。

第三家企业主要错在：缺乏与员工沟通，没有真正将黄博士用在该用的岗位，造成学非所用。

问题（2）解析：避免上述错误出现重现可以采取以下措施：首先规范企业选任程序，规范制度；其次做好用工计划，了解所招之人的长处，再次积极作好岗前培训，做到应知应会，给予其合适的岗位。问题（3）解析：没有正确的分析自己，也没给自己合理的定位，缺少沟通，并且缺乏积极主动性。

人力资源管理成功案例 篇10

1、历史背景

GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。

2、GE的价值观

在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。

3、GE的使命、战略

GE的使命为：imagination at work。(梦想成就未来。)

GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

二、GE组织结构的演变

1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。

2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。

3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。

4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。

(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理”是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。

(2.)以业务重组为重心。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。

(3.)无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。“无边界行动”使GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。

三、GE人力资源管理

(1)GE的招聘。GE在甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位专业技能;二是个人价值观与GE价值观要相吻合。如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合呢?主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时，把GE价值观作为宣传中重要的一部分，让受众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性。GE非常重视校园招聘，它建立了一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE的价值观，介绍业务集团的情况，展示在GE的发展前景，以及他们需要哪些人才。另外，GE也组织在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。每年，GE在一些大学开展实习活动，并且根据实际需要，设计一些实习项目，组织优秀的学生到GE实习。

招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。

GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。

1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。

2、Measure(测量)， 专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。

3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。

4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。

5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。

如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。

(2)GE的培训。GE领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。

基础培训：基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。新雇员入职培训让新雇员了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好雇员的标准，以及GE的宏观管理体系。入职培训的重要内容之一是让新雇员了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的一点。

专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。

(3)GE的考核。考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核相结合，信息的及时反馈，考核与雇员的利益紧密联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。在考核过程中，信息及时反馈很关键，雇员表现好时要及时给予表扬，在表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有评价都是根据平时表现，不仅有说服力，而且工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

(通用的年终考核共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现以及取得的成绩，对照GE的价值观、技能要求等，确定哪方面是自己的强项，哪些方面还有不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;第四张是经理评价，经理参考前三张雇员的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与雇员沟通，取得一致的意见。如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。)

考核结果的应用：

1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;

2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再不合格，雇员必须走人;

3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;

4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。

业绩评估：20%;70%;10%。

(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。

其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。在薪酬福利体系里面，对于企业中、高层管理人员，则是通过健全的股票期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的，也不是能够轻易而举兑现的。比如，GE向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。但是，他要想获得这笔奖励，就必须带领GE在未来的5年内实现现金流和股东回报率目标。

GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。

在构建薪酬福利体系时，一个基本原则就是：“薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。”具体原则是：不要把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚地理解薪酬制度;不能想给什么就给什么，试一试不用金钱的激励方法：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。

四、GE人资管理特色

1、GE公司选择接班人的程序

(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。

(2.)接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。

(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。

(4.)筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。第一步是约3年后将候选人缩减为8人。在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。

(5.)继续考察。董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。

(6.)选出接班人。召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。

2、GE的培训中心

人才摇篮克罗顿维尔。为了保证企业长盛不衰，永保活力，GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高达10亿美元。

在克罗顿维尔中心，“行动学习”教学方式是一大特色。它要求学员面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、改革或计划方向进展情况，如质量管理或全球化问题。同时，培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题，并供大家研讨。每一次课程之后，学员们的一些意见和建议会被采纳，并被落实到企业下一步行动中去。

其另一大特色就是拥有众多兼职教师。这些教师全部来自公司的各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。

在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门职责，也是企业领导者要抓的重要工作。除亲自授课外，公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。

五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合

越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS(HR Shared Service Centre——共享服务中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。

1、理念的转变：HRSS是个独立运营体，运营HRSS中心要当作一个公司来经营。

2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，HRSS的组织结构有三部分，HR Business Partner(HR业务伙伴)，Center of Expertise(HR顾问专家)，HR Shared Services Center(HR服务中心)。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至Center of Expertise中的专家团队;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询;HR 服务中心负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。

3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。