人力资源管理具体案例

人力资源管理具体案例（共8篇）

人力资源管理具体案例 篇1

某公司物流信息系统建设案例分析

某公司物流信息系统建设案例分析

经济与管理学院08商务08060715李梦梅

为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，某公司采用了SAP公

司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经过近

两年的实施，该公司的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将该

公司的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地

推动了该公司电子商务的发展。

该公司实施信息化管理的目的主要有以下两个方面

(1)现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而该公司物流信息化建设

需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。

(2)该公司物流上需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能

给予的增值服务，使该公司顺利从企业物流向物流企业转变。

该公司采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。

1.ERP系统

该公司采用ERP系统，该系统实施后打破了原有的“信息孤岛”，使信息同

步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来

订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP

后订单不但1天内完成“客户—商流——工厂计划——仓库——采购——供应

商”的过程，而且准确率极高。

另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而

财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出

来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

2.BBP系统

某公司物流信息系统建设分析 1

BBP系统(原材料网上采购系统)主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。

(1)通过该平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息

(2)对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为该公司与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。

实施和完善后的该公司物流管理系统，以订单信息流为中心，将全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络联系在了一起。整个系统围绕订单信息流这一中心，将该公司遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

经验总结

(1)该公司选择了SAP/R3成熟的ERP系统，而不是请软件公司根据该公司物流的现状进行开发，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。

(2)让工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。

该公司物流所有信息化的建设都是对于系统流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，所以应用面涉及该公司物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常巨大。该公司物流的信息化建设一直是部门亲自在现场发现问题，亲自推动，保证了信息化实施的效果。

(3)培训工作同步进行，保证信息系统的实施效果。

由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机操作，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员均是挑战。在实施ERP信息系统时，该公司物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考

试通过后才能获得上岗证书。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识、业务操作指导书与对操作的问题进行答疑，这些均保证了信息化使用的效果。

(4)该系统“通过业务流程的再造，建立现代物流”以及利用MYSAP.COM协同化电子商务解决方案，成功地将本的电子商务平台扩展到客户和供货商在内的整个供应链管理，有效地提高了采购效率，大大降低了供应链的成本。

(5)该系统是为订单采购设计的，其结果使采购成本降低，库存资金周转从30天降低到12天，呆滞物资降低73.8%，库存面积减少50%，节约资金7亿元，同比减少67%。整合了2336家供货商，优化为840家，提高了国际化大集团组成的供货商的比例。

(6)系统是在基于SAP系统基础上开发而成的，所开发的ERP和BBP(基于协同电子商务解决方案)具有典型的企业标准化的特征，开发的系统覆盖了集团原材料的集中采购、库存和立体仓库的管理、19个事业部的生产计划、事业部原料配送、成品下线的原料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，建立了该公司的内部标准供应链。

目前该公司已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。100%的采购订单由网上下达，提高了劳动效率，以信息代替库存商品。该公司的物流系统不仅实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

人力资源管理具体案例 篇2

1 L公司应收账款管理的现状

L公司是一家于2014年底在新三板上市的国有控股企业, 此公司的主营业务是广告服务、网络技术增值服务和销售电视机, 其中广告服务业是于2014年已经全部实行营改增的业务, 原先的营业税率是5%, 而营改增后的一般纳税人增值税率为6%, 因此它更加注重对合同销售额和现金流量回收的程度。L公司没在新三板上市之前, 公司对财务部极其不重视, 只有国资委委派过来的一名总账会计和一名出纳来负责财务的所有工作。为了达到新三板上市的财务要求, L公司才于上市之前成立一个小型的财务部门。

以2015年12月31日的数据为基础, 其中应收账款余额在100万元以上的有7个, 余额所占比重为58%;在50-100万元的有25个, 余额所占比重为17%;在10-50万元的有64个, 余额所占比重为15%;在1-10万元的有75个, 余额所占比重为6%;1万元以下的有147个, 余额所占比重为4%。

从表1看出L公司的中小客户虽然产生的经济收益相对大客户来说较少, 但是数量众多, 交易很频繁, 这就导致L公司的经济业务量交易笔数较多, 较易产生人为的差错, 再加上中小企业的财务规章制度不是很规范, 比较容易产生坏账, 故而对这类客户的应收账款管理务必需要很好的风险管控机制。

2 L公司应收账款管理具体案例的分析

由于L公司2014年底在新三板上市, 十分看重公司经济效益的增长目标。L公司的应收账款规模在逐年增长, 中小客户数量在逐年较多, 再加上L公司的财务部目前并没有独立的信用审核部门, 这些因素交织在一起将会给L公司的应收账款管理带来不小的挑战。下面从两个具体案例出发, 来揭示L公司应收账款的管理所存在的问题。

案例一:在应收账款管理的事前阶段, L公司没有设置独立的信用评审机构, 没有专职的信用合规人员对客户的资信做详细的尽职调查, 更缺少科学的信用销售的审批流程, 光凭经营管理人员现有的主观经验来对客户的信用等级进行评定。譬如L公司能对某广告公司幕后的客户做详细的资质调查, 就会发现这其实是一家“P2P+微商平台”的江苏互联网公司。2015年9月曾发生12家私募公司集体失联的事件已经将P2P公司的经营状况亮起了红灯, 那么L公司就会十分慎重地对待此份广告服务合同了。由此可见, 因为事前缺乏详细的客户资信审批流程, 导致与其进行交易的部分中小型客户的信用资质备受质疑, 所以增加了企业应收账款的坏账损失风险。这类小客户通常在没有收到销售发票时不做应付账款的挂账处理, 而是要等到收到票据后再做业务处理, 如果L公司的业务经办人员没有及时与这类客户取得联系, 则会导致销售发票不能按时传递给客户, 时间一长便会发生票据的遗失, 导致双方对账出现差异, 更有赖账的小公司谎称通过现金支付了货款。另外, L公司的重点客户群体是一些政府、学校等机关事业单位, 由于这些客户的审批支付流程较为复杂, 致使支付货款的时间上跨度很长, 甚至有些需要国库集中支付但因为政府财政预算比较紧张等缘故, 导致一直迟迟不肯支付货款。

案例二:L公司内部控制流程不到位, 缺少专职的仓库管理人员, 而将电视机的进货和销售全部交予销售业务人员去管理。由于销售人员在日常管理的过程中并没有详细登记每台电视机的入库和出库信息, 引发后期与供应商结算代销货款时没有充分的对账原始凭据, 只能凭借供应商申报的销售数量作为L公司实际的出库数量, 若中途发生销货折让或退回的特殊业务, L公司的销售人员自己也是一笔糊涂账, 牵连到财务部门也无法正确将电视机的收入与成本相配比。由此可见, L公司的应收账款内部控制管理流程存在一定的缺陷。

3 L公司应收账款管理具体案例的改进建议

针对案例一的情形, 应当发挥出经营管理、销售管理和财务管理部门的协同效应。经营管理部门根据客户的销售额、付款情况、淡旺季需求等参考指标来制定客户的信用政策, 一般说来信用期限不超过60天, 每周追踪客户的资信情况, 并及时将客户的资信情况反馈给销售业务部门和财务管理部门。对于经常超过信用期限支付货款的客户按照ABC客户划分原则来进行客户信用等级的归类, 对其中欠款情节严重的客户应采取停止信用政策的授予措施。L公司应当创建良好的赊销申报审核制度, 设计一式四联的赊销申请单, 该赊销申请单应当写明赊销的客户单位名称、法人代表、开户行名称和账号、客户业务代表、经营地址、联系电话、送货日期、商品名称、规格、数量、单价、总金额、公司业务经办人员和其直属主管、授予客户的赊销金额、信用期限和担保抵押物, 这四联分别交予客户、公司业务直属主管、公司业务经办人和经营管理部门留存。经营管理部门应当按照信用政策来履行审查监督的职责, 在对客户信用资质做了尽职调查之后, 授予客户合理的赊销金额和信用期限, 并在赊销申请单上签署意见, 并报企业法定代表人签字后方可生效。填写赊销申请单的业务经办人员及其直接主管应当对此笔应收账款进行动态的跟踪管理, 并在经营管理部门的监督条件下, 按照合同的预定时间和信用期限收回货款。财务管理部门在开具发票后, 应当对信誉度不高的公司开具收到发票的收条, 或者在发票背面注明“给付发票时款项未支付”并由客户签字确认后拍照留档备查。对于政府事业单位客观存在的支付审批程序, L公司的销售经办人员应与此类客户提前沟通好收取货款的时间节点, 以便在合同中约定时间节点收取货款。

对于案例二的情况, L公司自主研发了OA系统、CRM系统、进销出入库系统和开票系统相联通的控制平台软件。采购和销售人员可以在CRM系统中分别录入购买和销售合同的详细信息, L公司应当配备不接触销售业务的人员对仓库进行定期库存盘点的管理, 仓管人员能在库存系统中录入出入库货物的数量。财务管理部门在做电视机采购入库之时就得要求仓库管理员提供入库单, 采购人员提供采购电视机的付款合同和对应进货的增值税专用发票后, 财务才能据此付款做账。销售人员若需要提前开票则可以在OA系统中提出申请, 每套系统中都设置了审批工作流。财务人员可以实时察看库存系统来了解库存货物的入库和出库的数量, 并在开票的时候系统会自动校验是否满足开票的条件, 另外财务还需要仓库人员提供出库单, 销售人员需要递交双方已盖过章的纸质销售合同后, 才能开具销售电视机的发票, 并在财务管理软件中确认已实现的主营业务收入, 并根据当时的入库单、采购合同和进货发票结转相应的营业成本。若发生退货时, 财务管理部门要求销售业务人员必须提供客户的退货说明以及仓库管理人员的再次入库单后做出相应业务的处理。如果发生销售折让时, 财务管理部依据对方客户开具的销售折让情况说明表来开具红字发票冲回部分的销售收入。因为人民法院保护民事权利的诉讼时效期间一般为两年, 所以L公司的财务软件里会对赊销逾期账龄即将超过两年的应收账款进行系统预警提示。通常赊销逾期账龄超过一年以上的应收账款, L公司会通过书面催收函进行催收, 让对方客户签字确认盖章, 这样应收账款的诉讼时效就不会受到两年期限的限制。

摘要：随着商品经济的快速发展, 企业常采用赊销的手段来抢占市场的份额, 这就会引发在财务报表中销售收入和利润总额上涨的光鲜外表下, 却隐藏着按照合同预计的时间段可能无法收回货款的潜在危机。应收账款逾期超过两年以上, 将得不到法律诉讼的保护权, 由此可见, 加强应收账款的管理对企业未来经济利益的发展至关重要。为此, 通过对L公司应收账款管理两个具体案例的研究分析, 从客户信用管理和内部控制的角度针对性地提出改进建议。

关键词：应收账款管理,信用,风险,内部控制

参考文献

[1]简建辉, 何平林, 许翡.基于A公司的应收账款管理案例研究[J].中国总会计师, 2008, (1) :76-77.

[2]李会萍.我国上市公司应收账款管理的探讨[J].贵州大学学报 (社会科学版) , 2011, (2) :55-59.

人力资源管理具体案例 篇3

0.前言

本文由一起事故的产生延伸开来，经过分析得出电力安全管理的必要性，并给出了堵塞漏洞、杜绝侥幸心理的建议。

1.事故案例简述

2005年10月某电厂3台60万千瓦机组同时掉闸，甩负荷163万千瓦，导致主网频率由50.02赫兹最低降至49.84赫兹。事故发生后，网调及时启动事故处理应急预案，调起备用机组，迅速将主网频率恢复正常，未造成对社会的拉路限电。

经过专家组详细调查，现已查明，造成此次事故的直接原因是电厂检修人员处理综合水泵房开关柜信号故障时，误将交流电源接至直流负极，造成交流系统与网控直流系统的混接，从而引发了此次机组全停事故。

2.事故原因分析与所暴露的问题

2.1原因分析

（1）维护人员工作没有携带端子排接线图，对端子排上的接线方式不清楚，危险点分析不足、无票作业，凭主观想象，随意动手接线，是造成此次事故的直接原因。

（2）技术组专家通过对机组跳闸的各开关动作状态及相关情况进行综合分析，初步推断为直流系统混入交流电所致。经在网控5052开关和5032开关进行验证试验。试验结果与事故状态的开关动作情况相一致。确定了交流串入直流系统是造成此次事故的直接（技术）原因。

2.2事故定位

一起因维护人员作业随意性大、擅自扩大工作范围，危险点分析不足，误将交流电接入机组保护直流系统，造成运行中的三台机组、500kV两台联络变压器全部跳闸的重大设备事故。

2.3所暴露的问题

2.3.1轻视《安规》，没有把其当做工作守则严格执行

尽管《安规》中血的教训不是发生在自己单位，但是它的借鉴意义却非常重要，是所有电力单位都要严格执行的规定。安规确立的重要意义在于所有职工形成良好的安全思想意识，在此基础上养成良好的生产习惯。维护人员所暴露的专业知识的欠缺和天马行空式的工作习惯都是其日常工作的缩影。这样长此以往的话，违章操作、违规行为就相当容易发生了。现场的复杂情况如果没有良好的工作习惯，很容易成为事故频发的场所，诸如维修人员修理前的填票、需要停电作业的未执行挂地线操作等等，均可能酿制重大安全事故。

2.3.2未能坚持抓住安全思想的学习，安全职责不能落实

电力企业所指定的一系列安全生产制度，不是用来讲空话给别人看的，是用来自己以身作则的条款。企业的安全制度明确了安全生产职责，但实际效果却不明显。以该事故为例，化学人员对维护人员的违规要求很合理，在考虑全局利益的基础上应制止维护人员继续作业，安全责任落到维护人员上，暴露出其安全意识的极度欠缺；维护人员作为专业人员，对电力安全生产没有真正做到心中有数，未能够熟练掌握必要的安全规程制度，直接导致了事故的发生。

2.3.3安全监督不严，一些使用中的安全工器具质量堪忧，存在安全隐患

此次事故中的安全仪器涉及万用表，关键问题在于维护人员的误判，但这个万用表的质量却不能忽视，万用表作为电厂的基础安全工具，质量有必要放在重要的位置，定期检查更换，对于质量堪忧的安全工具，即使对于训练有素的维护人员，也有可能做出误判，酿成事故。以小见大地看，现场容易有安全隐患的工具，如承重的安全绳、登高作业器具等，都需做到定期检测，对于报废管理要有明确的规章制度，不可仅仅依据外观而忽略检查工作。

3.由事故案例给出电力企业安全生产的几点建议

3.1狠抓思想意识，深入认识安全生产的重要意义

电力企业安全生产需要一套行之有效、全面落实的安全制度规范，首要的是思想上的规范。思想上的重视看似老生常谈，实则效果不佳，厂内不能单单做好表面工作，平时一定要有相应的奖惩措施，譬如开展习惯性反违章活动，从领导层到基层班组人员都要充分学习安全生产的必要性，领导干部以身作则，带动基层人员积极响应，这样安全生产的高度与效果就会显而易见。该事故是重大事故，原因是操作人员简单的操作失误，但深层原因却在于其安全意识的严重欠缺，有了这样血的教训，相信历史不会重演，然而重大的意义在于，其他电力企业以此为鉴，真正学到安全意识的重要思想。

3.2完善管理机制，加强安全监督

从事故反思，企业的核心之一就是不断完善的管理机制，一定是企业造就个人，企业要建立持续改进机制，突出抓好安全性评价动态管理。首先是加强基础管理，这是完善管理机制的第一步。对于事故的教训是，各单位、部门再次检查安全生产责任制是否完善、每一项工作、每台设备是否都已明确到人，尤其公用外围系统化学、输煤、除灰、水厂等系统的管理，避免存在死角。针对事故原因，要加强检修电源的使用和管理。在保护室、电子间、控制盘、保护柜等处接用临时工作电源时必须经公司审批措施到位后方可使用。在上述区域任何施工用电一律从试验电源插座取用，工作票上要注明电源取自何处。第二要落实各级安全生产责任制，加强监督考核，完善约束机制。监督考核方面，将考核指标与各部门、各班组和个人的经济利益直接挂钩，真正使安全管理工作形成全方位、全员化、全程管理安全保证的新格局。公司各部门加强对外委单位（包括短期的小型检修、施工、长期的检修维护、运行支持）的全过程管理，对外委单位安全及技术资质、对其作业的安全措施、人员的安全技术水平进行严格审查，进行必要的安全教育培训并要求其考试合格后上岗。各部门严格履行本部门、本岗位在外委单位安全管理的职责。不能以包代管，以问代考。对其安全及技术资质一定要进行严格审查，并进行必要的安全教育培训及考核。同时对于每一项外包工程作业，必须派出专职的安全监护人员，全程参与其作业过程。

3.3认真落实安全培训工作，提高全员安全管理素质

安全培训不同于安全教育，是按具体的工作要求塑造员工的行为方式，以减少员工不安全的可能行为方式类别，是将安全教育转化成投资行为之后的形式；也是使生产者工作行为规范化、科学化的训练过程。就目前来说，这两项工作在企业安全教育培训中还没有明确的区别。我国电力企业安全培训还带有普遍程度的盲目性质。由于企业对安全投资本身认识不深，企业安全培训投入严重不足。如何使企业有限的安全投资取得最大程度安全培训效果，加强企业安全教育培训的需求分析和效果评估是解决问题的关键。企业只有通过加强安全生产教育培训力度，来提高人的安全意识，增强工作人员的安全素质，使人人都懂得安全、会安全，才能确保安全生产。事故提醒我们，要严格履行两票管理规定，杜绝人员违章，从危险预想、写票、审票、布置安全措施、工作票（操作票）执行等各环节严格把关，严禁以各种施工通知、文件、措施来代替必要的工作票制度，严禁任何人员无票作业或擅自扩大工作范围。对五防闭锁装置进行一次逻辑疏理，发现问题及时整改。

3.4加强现场工具的安全质量管理

人力资源管理管理案例(作业). 篇4

第一章 绪论（4学时）

【主要内容】

理论教学内容（4学时）

一、人力资源的内涵与特性 1.人力资源的内涵

2.人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系 3.人力资源的特性

二、人力资源开发与管理的内涵

1.人力资源开发的定义 2.人力资源开发的目标与层次 3.人力资源管理的内涵

三、人力资源管理的几种观点 1.系统观 2.权变观 3.工具观 4.成本效益观

四、人力资源管理的发展 1.古典管理学派 2.行为科学学派 3.现代管理学派 4.传统人事管理阶段 5.人力资源管理阶段 6.战略性人力资源管理阶段 【目的要求】：

通过本章的学习，了解人力资源管理与开发的背景和人力资源管理的理论基础和发展历程，了解人力资源管理的发展历程；理解人力资源管理与开发的基本内涵、企业战略与人力资源的战略关系以及人力资源的管理观点；掌握人力资源管理的基本概念和特性。

【重点与难点】

1.人力资源管理的基本概念和特性 2.人力资源管理与开发的基本内涵 3.企业战略与人力资源的战略关系 4.人力资源的管理观点 【作业与思考】

1.什么是人力资源？人力资源具有哪些特性？

2.什么是人力资源开发和人力资源管理？两者之间有何区别和联系？ 3.根据人力资源的特点，谈谈为什么人力资源能够被无止境地开发。4.企业战略与人力资源管理的关系？ 案例讨论1：王经理的为难事

王谨是20世纪80年代中期毕业于国内知名大学管理学院的大学生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到销售部任经理，他提倡“柔性化管理”和对员工进行“感情投资”。他认为作为一名管理者，对企业的管理权力，切忌滥用，尤其是惩罚权。虽然必要的纪律是不可取消的，但是为了达到教育的目的。他认为必须信任员工，相信他们的自觉性，这才是管理行为的出发点。

他到销售部任经理后，有两位员工打电话来请病假，假期满了，上班后才补交了医院病休证明。正当王经理因没有时间去关心一下优秀部属的病情（其中一位是销售部家电柜柜长，销售业绩突出）而感到后悔时，他收到人力资源部的报告，有人想人力资源部揭发该部门请假的两名职工时会同其他朋友出去旅游，还附有照片（照片上有日期）。人力资源部请示说，这是欺骗组织的行为，应该给予矿工处理，并给予警告处分。

王经理听了之后没有马上表态，他说：“待我好好想想再做决定”。

请帮助王经理做些分析，并提出处理意见。

案例讨论2：人事处长的困惑

A公司是一家20世纪60年代年产120万吨钢材，拥有3万名员工的国有大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，员工收入明显增加。但随着中国加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层通过分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人未尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业员工总人数降至2.5万人。面对5000人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。

经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为达到5000人的减员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。

生产部经理说，第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业的大学生以及有5～10年以上工作经验的工程师，刚毕业的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映；从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境发挥自己所学，没想到自己辛苦工作拿的工资与成天闲聊的技校生没多大区别，真没劲。离职的工程师说，都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了，一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗？该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批？

技术部经理也反映说自己部门里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。

市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，资金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

对此，公司经理要求人事部经理作出局面解释，并制定有效的措施。讨论：请帮助人事部经理做些分析，并提出具体处理意见。

案例讨论3： M公司的人力资源管理

M公司是一家中等规模的私有企业，约有员工2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力较好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、奋斗”的企业文化。

M公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是1名人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入M公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。

鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭个人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的”。

人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。前任主管高林之所以晋升，并非由于他的工作经验有多么丰富，业绩有多么出色，仅仅是因为他拿到了企业管理的硕士学位。人事部的4名主管，1位原先是图书馆管理员，1位是办公室秘书，另外两名主管虽然有人事工作经验，但却都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。

公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通，而且，人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。

比如，鲍尔的前任（高林）在担任人事部经理的时候，3年内员工工资涨幅不大。鉴于员工不满情绪日益高涨，高林向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。

鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一样。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。

正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能呢？换言之，M公司如何进行人力资源管理呢？

人力资源管理案例分析 篇5

——以Google和富士康为例

12级经管法 范宁宁 1211853

一、Google公司人力资源管理的特点及分析

如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。

（一）Google公司人力资源管理与核心能力

美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。

Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。

（二）Google公司人力资源战略规划

首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

（三）Google公司职位分享与职位评价

职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。

职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。

（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。

有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。

而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：

1、薪酬与绩效挂钩。

2、合理的薪酬层次。

3、平衡好薪酬结构。

4、激励性质的员工福利的设置。

5、注重员工奖励。

6、适当的给予员工“隐性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”

公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”

（六）Google公司人力资源外包

人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。

总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。

二、富士康公司人力资源管理的特点及分析

（一）“金字塔型”人力资源组织结构

富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。

（二）员工职责范围

（1）公司的中高级管理者

中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。

（3）底层员工

严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。

（三）薪酬结构和激励机制

为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。

（1）公司的中高级管理者

富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。

（3）底层员工

富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。

（四）富士康管理现状分析及存在的问题

富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。

高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。

郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。

随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：

1、招聘制度不完善

员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。

（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。

（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。

（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。

（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。

2、绩效管理体制不科学

绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：

（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。

（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：

1、招募成本和综合培训成本共计4000元；

2、违约损失5000；

3、从事代理费按每年1200计算。

二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

3、薪酬体系不合理

薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。

（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）

（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。

（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。

4、缺乏人性化管理

据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。

人力资源管理案例9 篇6

李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。”

李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50％，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。

总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要,争取收回这些欠款。根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自是山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，但最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。

李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。

人力资源管理具体案例 篇7

人力资源管理是指为了完成企业管理工作和总体目标, 影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。人力资源管理的内容具体包括从员工进入本组织、管理组织内员工关系到员工中止服务为止的一系列管理系统。通过这一系列管理活动, 人力资源管理期望达成以下目标:雇主从人力资源生产潜力的充分发挥中获得最大可能的利益;员工通过劳动从企业组织中获得预期的物质和心理两方面的最大回报;通过员工与雇主的良好互动关系, 形成企业长期的顾客满意最大化。

房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点, 而且房地产企业的经营活动大部分是第三产业的经济活动, 职工队伍主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。当前, 房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题。

1. 人力资源管理的观念滞后

有的房地产企业在机构设置上仍保留着“人事部”, 仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能;有的企业虽在名称上已改为“人力资源部”, 但就其职能、发挥的作用而言, 与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。

2. 管理思路和手段相对落后

有相当数量的房地企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制, 尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制, 还属“对立式管理”, 缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

3. 人力资源结构不尽完善

有相当数量的房地产企业的人才队伍在专业结构、知识结构、年龄结构等方面与企业发展要求尚存一定差距, 员工队伍总体素质较低, 尤其缺少投资策划分析、营销策划、法律、资本运作、证券管理、研发等方面的高级管理人才。

4. 原有考核体系的缺陷

许多房地产企业实行每年一次的年终考核, 这种考核过于简单, 年底每人一份工作总结, 交给主管领导评价后, 就存入档案;考核期限过长, 无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈;考核指标主观性强, 不能全面、真实地衡量被考评人的业绩、能力和工作态度;考核结果基本没有和其他指标挂钩。这样也就必然带来如下后果:考核成为“走过场”, 无法有效地把员工的绩效优劣区分开来;无法给绩效优异者提供更多的机会, 也无法淘汰和鞭策不合格的员工。长此下去, 员工的敬业精神弱化, 容易形成不良的内部气氛;无法通过考核结果决定薪酬, 不能对绩优员工进行充分激励;无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。

二、改进房地产企业人力资源管理的几点建议

房地产企业人力资源管理主要涉及四个方面内容:选人、育人、用人、留人。其管理职能主要体现在员工的招聘、录用、培训、选拔、考核与升迁、劳动报酬和劳动激励上。为了使人尽其才、事得其人、人事相宜, 从而实现组织的目标, 应做到以下几点:

1. 彻底转变观念, 树立“以人为本”的管理理念

房地产企业的管理者要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理, 使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;使员工实现“要我干”到“我要干”的转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变, 达到吸引人才和留住人才的目的。

2. 改革企业用工制度, 为优秀人才脱颖而出创造条件

房地产企业要彻底改革用工制度, 实行全员竞争上岗, 建立员工能进能出的机制;彻底改革人事制度, 各级管理人员实行公开竞聘、择优聘用、定期考核、优胜劣汰, 建立管理人员能上能下的机制;彻底改革收入分配制度, 员工的经济收入同企业经济效益挂钩, 建立员工收入能增能减的机制。通过改革, 在企业中营造“尊重知识、尊重人才”的工作环境, 真正为优秀人才施展才能提供空间、搭建平台, 实现企业与员工共同发展。

3. 建立和完善科学的人力资源管理制度, 打造公平、积极、良好的工作环境

房地产企业要吸引和留住人才, 管理者需要具有“以人为本”的管理理念和科学的用人机制。同时, 还需要有一整套完善、科学的管理制度来具体体现先进的人力资源管理理念, 起到吸纳、安抚和稳定人才的作用。这些制度主要包括:不拘一格、公平竞争的用人制度, 凭业绩、能力及岗位重要性决定收入水平的薪水酬金制度和科学、适用的员工绩效考核制度, 满足员工职业发展计划的培训制度及员工晋升制度等。企业在充分为员工发展创造良好环境的同时, 辅之以合理适宜的管理制度, 对员工流动加以管理和控制, 也是吸纳和留住人才的重要手段之一。

4. 为员工搭建职业发展平台, 提供学习和自我发展的机会

在实际管理过程中, 要注意为员工创造具有挑战性的工作机会, 给每一名员工提供发展空间, 使员工具有工作成就感。对于企业各种空缺岗位人员的选拔, 先从企业内部着手, 让每位员工都感到有实现个人发展的空间和机制。同时, 要结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯, 为其设计培训和开发的系统计划, 提供员工开发技能和自我管理的机会。

5. 加强企业“凝聚工程”建设, 培育企业文化凝聚力

房地产企业的管理者要充分发挥企业文化的凝聚功能, 通过企业文化建设起到稳定员工的作用。要建立企业与员工互动相依的关系。使企业的管理者与员工在和谐的工作氛围中为企业的发展而勤奋工作。要将企业文化灌输于管理之中, 融入于员工的心中, 变为员工工作的动力和自觉的行动。管理者要做到真正地关心员工、尊重员工、体察和了解员工的需求, 使企业管理者和员工凝聚在一起, 融合在一起。

参考文献

[1].朱丹.人力资源管理教程.上海财经大学出版社.2003

[2].秦玮林泽炎.现代人力资源管理.中国人事出版社.2002

做好厌学学生转变的具体案例 篇8

关键词：厌学;分析;对策

金×是一名二年级的学生，父母平时做生意比较忙，无暇照看孩子，金×就由爷爷奶奶看管。在家中，他是最小的孩子，备受宠爱，也因此造就了他任性的性格。自上一年级起，就表现出自由散漫、自我约束能力差等特点，加之父母没有时间关心他的学习，这个孩子学习兴趣不高，习惯也特别差，经常忘记带学习用具，写作业拖拉，甚至因不愿受学校纪律约束而几次逃学，成绩差的程度自然不是一般，总之，厌学情绪特别严重，任课老师为这样的学生很是头疼。究竟是“扶”还是“放”？一贯的职业道德告诉我，不能让他成为班里的掉队学生，尽管“扶”他是一条艰辛的道路，既然为人师，就只能尽师命，作为班主任，我别无选择！

针对金×的厌学现象，首先从家长入手。我及时和金×家长进行了沟通，让家长认识到教育子女学习的意义和责任，争取到他们的支持，使其在家中做好配合工作，帮助孩子做好学习习惯的培养。

另外，在课堂上和课余时间，我特意用心地观察金×，这孩子虽然习惯不好，但也不算是个特别笨的学生，记忆力也不是很差。发现了这些优点，我决定以此为突破口。每次上课提问，我都不会漏掉金×，有时特别简单的、甚至是重复性的问题我都会叫他回答，当他回答正确的时候我就当着全班同学的面表扬他，慢慢地他也开始学会用心地听课，课堂自我管理能力明显强多了。改变写作业拖拉这一现状是个漫长的过程，经过观察分析我发现他每次完不成作业主要是因为写字太慢始终赶不上别人，丧失了信心，就一拖再拖。为了让他有信心，我将作业量缩到金×能完成的程度。经过一段时间的努力，他终于不再拖欠作业，写作业速度提高了不少。在后来的考试中，成绩还进步了不少。学习上有了信心，对学习不再排斥，也就没有了逃学现象，金×终于由一个厌学学生变成了一个爱学习的学生。

一、案例分析

金×的厌学主要是因为家长的不重视让他没有学习的动力，没有养成好的习惯，当处处不如别人、甚至达不到要求的时候就有了逃避的心理，既然直接原因在于家长的态度不端正，教师就应同家长取得联系，全面分析学生的学习情况，给他们指出由于家庭的原因而导致孩子厌学的情况，晓之以理，动之以情，力求引起家长的重视和警惕。

当然，最重要的是教师要更好地改进自己的教学方式，从学生的根本需求出发，找出最能让学生接受的教学方法，这样学生有了学习乐趣，就会化作动力，也就不会有厌学情绪存在了。

二、对策建议

1.营造和谐氛围，让学生融入课堂

如果课堂氛围不够和谐，学生感受不到学习的乐趣，体会不到丝毫的满足感，仅仅是抱着接受知识的态度，那么时间长了自然会有厌学情绪。因此，教师要善于创造一种氛围，让不爱学习的学生始终有一种被重视感，当学生处于一种高昂的情绪状态之中，就会对学习内容产生深厚的兴趣。

2.建立融洽的师生关系，让学生接受老师

如果学生讨厌某一老师的话，也就会讨厌这位老师所教的课程。教师要时刻了解学生的情感需要并给予满足，及时疏导学生偏差的心理，让学生解除对教师的戒备心理，信任教师，这样就乐于接受教师的教诲，对教师所教授的课程也就有了兴趣。

3.用情感激励，增强学生学习的信心

对于那些不爱学习的学生，教师更应该给予他们鼓励与支持，激发他们的自信心，从而获得学习的动力。因此，教师在平时应寻找他们身上的闪光点，并给予肯定，让他们有成功感与自豪感，这样不但拉近了与教师的距离，更让他们有了学习的动力，自然也就不存在厌学现象了。

4.与家长沟通，做到家校联合

学生的厌学情绪有一半的原因来自于家庭，由于父母的长期放纵，使学生接受不了学校的纪律约束，从而产生逃学的念头，因此，教师要与家长进行及时的沟通，使家长配合学校的教育工作，在家中为学生提供一个良好的学习环境，这样学生就不会感觉到在家与在校有太大的差距，也就不会排斥学校这个大环境，更不会有厌学逃学的现象了。