人力资源管理案例——松下招聘

人力资源管理案例——松下招聘（通用8篇）

人力资源管理案例——松下招聘 篇1

1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？

松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。

优点和缺点

自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。让面试官不知真假。

团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少

模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。但是做花费的时间过长。

2．为什么松下公司要采取这些方法?

松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面 试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。员工永远不是忽视上下的相互沟通，相互沟通能互相学习，互相弥补自身的不足，同时可以是所有人上下一心，齐心协力，树立一个共同的目标去实现目标。

3、松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的素质？

通过对案例的阅读，在面试的整个过程中都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展。

首先在第一环节中，自我介绍并不是单纯的只是为了让考官认识求职者，更是让竞争的这些求职人员相互了解。正所谓知己知彼，百战不怠，因为在被正式录取后，竞争是无法避免的，所以任何一个员工应具备观察的能力，清楚自身处境，从而作出相应的应对措施。这一思想也贯穿了整个面试之中。在方案介绍环节，当一组队长口述其方案时，另一对人竟事不关己，豪不关心。而考官所问的问题正是想提醒候选人关注对手的方案是多么重要的事，因为对比，才会更好了解自

己的不足，同时更可以向别人学习他们好的方法。同时，考官在面试过程中更是不只一次提醒大家对周围环境观察的重视。考官曾在黑板上写到“资源是有限的，资源是无限的”，暗示着我们应该通过对有限资源的观察来使其发挥无限的作用。

松下公司也很看重人员的创新能力。首先考官的提问和面试方式本身就突破常规，打破了求职者事先的安排，此次是面试更是团队之间的合作。创新的精神有助于企业更好的开拓市场，发觉潜在的客户。

人员的综合分析能力也很重要。考官在面试后期间断无奈的说“我尽力了”。在整个面试过程中，候选人未能对主考官所做的面试环节和问题没有作出很好的理解和判断，导致错失了很多被挖掘其才能的良机。比如在产品销售阶段，两组人选同样商品是必然存在竞争的。然而，他们都对考官中途所发布的信息无动于衷。这也证明候选人缺乏一种对当前环境信息的一种应有的敏锐度。

4、从松下公司的招聘过程中，你有哪些启示？

了解企业文化，如果面试人员都知道松下企业理念里“与世界环境共存”这一条，就不会忽视主考的写下的：“资源是有限的，资源是无限的。”也就不会出现没人注意到椅子腿边的纸团。

我觉得松下的面试极其人性化，它要求的不仅是一个人才，在更多的方面它想要寻找的是一个“人”，一个能关注经济、社会、环境的人，个人道德与职业素养兼有的人。从这一点上我为日企的文化折服！

任何一个公司所策划的面试必然是与其公司文化是分不开的，我认为

在面试以前，应该对所要参与招聘的那家公司的文化有所了解，对其主考官也应有一定的了解。

更为重要的是应当在平时就训练自己的观察力，提高对周围环境变化的敏锐度，以变更好的处理所面临的问题。综合的分析力也不是一时可以练就的，在平时就，就应时关注周围发生的事，多联系分析力。

对于应聘而言，除了要有过硬的专业知识，丰富的实践经验，临场应变的能力显得尤为重要。在日后的工作中，有可能遇到突发事件，所以公司在人员招聘时往往是会考虑这一问题的。

因而面试，不仅是对专业的考核，更是对我们自身能力的一种考核，是需要长期加以训练的。而受益的也不是仅对于一场面试，更有益于以后的生活和工作。

成绩：

人力资源管理期末考核作业

姓名：

专业：市场营销学号：200816012211

班级：

2011年5月

人力资源管理案例——松下招聘 篇2

关键词：医院,人力资源,招聘管理,现状,对策

目前我国医疗单位的专业医护人员,呈现出日益流动的局面,医务人员的离职概率与从前相比也有了很大程度的提升。这就对医院的人力资源管理工作有了更高的要求,需要医院重视人力资源的招聘管理,并且不断补充人力资源,促进医院的长久进步和发展。

一、医院人力资源招聘管理的现状与问题

(一)招聘计划亟待完善

根据目前我国大多数医院在人力资源招聘管理方面存在的问题与现状进行分析,其首先存在的问题就是招聘计划亟待完善。大部分医院在进行人力资源管理的过程中,都是等到职位出现空缺,才意识到应该进行人员招聘,从未有过人员储备的意识。其次,许多医院招聘计划不够完善,是因为其本身缺乏相应的岗位职位说明书,这就会直接导致医院自身对想要招聘的职位任职要求感到困惑与模糊,进而使得招聘活动难以顺利进行和开展。再次,医院人力资源部门开展的招聘计划以及招聘信息的发布、招聘测试的开展,都是由人力资源一个部门在负责,这就会导致一些科室在招聘过程中,只注重对应聘者能力的考察,从而忽视了各个科室在医院人力资源管理过程中的重要性,医院的人力资源部门和各个部门之间难以实现真正的对接与组合,就会使得招聘计划本身陷入困境。

(二)招聘信息渠道单一

当前医院人力资源招聘管理之所以受到阻碍,首先很大一部分原因是因为医院受到了传统招聘理念的束缚,从而导致医院相关部门所发出的招聘信息很少能够伴随着医院的进步与技术的革新而发生变化。即便已经有一些医院开始选用网络等途径进行信息招聘,可是其重心依旧停留在传统招聘层面之上,从而导致网络发布招聘信息只是流于形式。其次,还受到医学专业学科的局限性与特殊性要求,使得医院在招聘过程中,其面对的群体主要是各大医学类院校。这就会使得一些医院的招聘信息直接依托于传统医学类院校进行,这也会导致信息渠道格外单一且片面。最后,医学院的学生在毕业之后,获取招聘信息往往处于一种相对被动的局面,所以其本身对招聘信息渠道的了解也不够深入,往往只会选择自己投简历的形式获取信息,故而这也必然造成医院通过其他途径发布的招聘信息难以奏效。

(三)医院招聘测试方式与方法具有局限性

目前大多数医院选择的招聘测试方式具有局限性和落后性,许多的招聘者还过于依赖传统招聘测试形式,所以招聘测试的内容与方法都无法适应当前的医院用人需求。一般而言,医院的招聘流程就是通过面试对应聘者的基础信息进行了解,并且通过简单聊天分析应聘者的个人性格、品质、基础价值取向和职业道德素养。除了面试之外,就会选择传统的笔试方法,对应聘者的医学理论知识和实际操作技能进行考查,最终判定应聘者是否满足医院的用人需求。这样的测试方式过于传统和老旧,无法满足当前医院用人要求,也无法判断实际的人才实践操作水平。故而其严重限制了医院对新技术应用与学习程度的考查,不利于当前医院人力资源招聘活动的开展。

(四)招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大

医院所发布的招聘信息与应聘者的实际期望差距较大,是当前医院人力资源招聘过程中经常面对的一个问题。究其原因,主要有以下两点:

其一,大部分医院所发布的招聘信息内容,都是从自身岗位的要求以及医院对人才的需求角度出发,所以往往在招聘信息中公布的内容都是基本的工作要求、入职要求、单位情况等。而这些往往并不是应聘者最想了解的,应聘者渴望获得的信息难以在招聘信息中体现出来,必然会造成信息的不对称。

其二,因为医院属于国家,是典型的事业单位性质,因此在薪金待遇方面,都是按照国家规定对员工进行发放,与传统的企业单位有很大差别。故而应聘者难以在招聘信息当中搜索到关于薪金和福利待遇的相关信息,从而在入职之后,很容易出现招聘信息内容与自身期望值差距较大的现象。

二、医院人力资源招聘管理的具体对策

(一)对招聘工作进行合理设计与规划

针对前文提到的医院人力资源招聘管理普遍存在的问题,要想彻底改善医院人力资源招聘管理的现状,首先需要对医院招聘管理工作进行合理地设计与规划。要建立起医院的基础人力资源规划与年度招聘计划,同时不断完善各个岗位的职位说明书。在开展人力资源招聘工作的时候,不应该只是派人力资源一个部门进行招聘,而是应该与各个科室和部门共同配合,从而制定出最为合理与科学的人力资源招聘计划。一般而言,医院的人力资源招聘管理工作可以从以下几个方面入手:

第一,根据人员退休以及可能存在离职等现象判断医院在未来的发展过程中,是否会发生人员的变动,从而制定出相应的人力资源招聘规定,进而通过其指导整个招聘工作的顺利开展。

第二,在开展招聘工作之前,务必对需要招聘的职位进行深入分析,且对每一职位的具体任职要求进行明晰。通过岗位说明书的形式对岗位职责进行规范,并且以岗位说明书作为医院进行招聘工作的指导。

第三,一旦有部门或者科室出现了职位空缺,那么将要第一时间上报到医院的人力资源管理部门。而人力资源管理部门也需要与相关的领导和各科室的负责人探讨,最终决定出需要招聘的人员数量以及对人员的具体任职要求。通过各个部门的合理商讨,制定出最为科学的招聘计划。

第四,招聘人员的素质也应该不断提升。医院的人力资源管理部门应该配备高水平且具有极强沟通能力的招聘人员,这样才能对工作的招聘工作上心、对应聘者热心、对工作了解且被同事信任。通过自身较高的思想素质与外在表现,将医院的风貌与特点展现出来,从而更好地吸引应聘者前来工作。

(二)对招聘信息发布渠道进行完善

医院在传统的招聘信息发布渠道基础之上还应该不断进行完善,这样才能满足应聘者对招聘信息的获取要求。通过尝试其他招聘信息发布渠道,比如利用网络信息量大以及传播速度较快等特点,对医院招聘信息进行发布,更能确保应聘者在最大程度上获取招聘信息,且使得招聘信息科学可靠。

除此之外,利用网络对招聘信息进行宣传,还可以在发布信息的同时对医院形象与具体概况进行宣传,如医院的科室特点、特色服务、组织结构、服务理念、管理方法等,这些都会为应聘者提供更多的信息获取渠道,从而让应聘者对医院有更为充分的理解。

另外,医院还可以专门建立应聘者的信息数据库,这是典型的优化招聘管理工作的手段。因为大多数医学类院校的毕业生都会选择投递简历的方式找工作,可是传统的简历筛选也不利于人力资源部门的工作开展,会耗费大量的人力与时间。故而在医院内部建立起相应的应聘者信息数据库,则可以为投递简历者提供一个信息集合平台,然后利用计算机对建立进行逐一筛选,减轻了医院人力资源管理部门人员的工作压力同时也确保了在最大程度上对人才的保留。

(三)采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道

采用网络招聘测试的形式,实际上是对传统测试形式的创新,也更有利于测试应聘者的整体素养。传统的测试形式过于单一,并且无法对应聘者进行综合考量。所以需要在其基础之上,利用网络对应聘者进行考查。比如可以通过网络答题的形式,增加心理测试内容,从而使得应聘者可以将自己内心最真实的想法表达出来,也进一步了解了应聘者的综合素养与心理素质。这样的测试方式既节省了招聘测试的时间,也将传统招聘测试的效率进行了提升,简化了传统测试的环节,对应聘者有了更为全面的认识,进而使得考评更加客观。有效避免了在实际的考查过程中,考官与应聘者存在感情因素而出现的虚假行为,保证了考核的公平公正性。

三、结束语

现代医院在开展人力资源招聘的过程中,应该格外重视招聘途径的拓宽、招聘信息的发布、招聘理念的革新以及招聘方法的创新。只有医院领导、人力资源部门以及各个科室通力合作,才能共同制定出最符合医院实际情况的人力资源招聘计划,从而确保医院可以做好充足的人力资源储备,并且不断提升医院的入职人员素质与水平。

参考文献

[1]葛祥东,袁蕙芸.医院人力资源招聘管理现状分析[J].解放军医院管理杂志,2009

[2]陈六玉,赵泽洪.西部大中型民营企业人力资源招聘管理现状评析[J].未来与发展,2007

[3]李海亮,周峰,李吉瑞.医院人力资源招聘管理现状与对策[J].人才资源开发,2015

松下人力资源管理的成功之道 篇3

永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。根据《财富》杂志的报道，美国中小企业的平均寿命不足7年，大型企业的寿命不足40年；而在中国，中小企业的寿命仅为2.5年，集团企业的寿命也只有7～8年。人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过企业变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于1918年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。

日本松下电器公司成立于1918年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500强企业行列。

松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的企业文化功不可没。在1932年5月5日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年”，并定下了松下250年的长远规划，确定以后每年的5月5日为公司的创业纪念日。从此，坚持公司经营理念的观念深入人心。松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”。在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神”，主要内容是：

产业报国精神；

光明正大精神；

友好一致精神；

奋斗向上精神；

礼节和谦让精神；

适应和同化精神；

感谢报恩精神。

公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。

松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出，“适当”这两个字很重要。松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。另一个是职业精神，松下注重培养员工的职业精神。所谓职业精神，就是遇到问题能够秉公处理，不因各种关系或利益而影响问题的处理方式。比如，松下公司对于员工推荐自己朋友来公司工作持谨慎态度，因为松下认为，如果在工作中过分顾及朋友之道，一旦发生意见对立，本该严肃处理的事情则变得难以处理，这样会涣散人心，影响士气。

在公司经营理念和人才理念的指导下，松下电器的人才管理对其百年发展所作的贡献何在呢？本文认为，培养优秀人才和在变革中建立有效的人力资源制度是松下人力资源管理的精华所在。

注重培训，人才为先

松下公司认为，优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，而需要自己培养。因此，公司十分重视对职工的教育。经过多年的发展，松下公司建立了完善的培训制度，不断提高职工的素质和能力。

松下公司具有完善的职业培训体系。松下的职工教育从职工加入公司就已开始。凡是新招聘的职工，都要参加8个月的“实习培训”才能分配到岗位上。对于已有工作经验的职工，公司建立了“社内留学制度”，即：技术人员可以自己提出申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识，一般公司会根据发展需要，有限批准急需专业的人才去学习。此外，公司还建立了“海外留学制度”，即：公司会定期选派技术人员、管理人员到国外学习，在欧美各国和中国都有松下派送的留学生。为保证公司经常性的培训能够有效展开，松下总公司设有“教育培训中心”，其下属有8个研修所和一个高等职业学校。松下每个研修所分工不同，其中，中央社员研修所主要负责培训主任、课长、部长等公司领导层；制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人；营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所负责培训在国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；松下电器高等职业学校负责培训新招聘的高中毕业生和青年职工。这样，在一套完整的制度和机构保障下，松下电器的培训体系既可以广泛覆盖公司员工，又具有一定针对性，有助于提高培训效果。

值得注意的是，松下公司的培训内容不仅包括专业能力的培训，也包括对员工人格的塑造。从“松下精神”的七条内涵可以看出，松下注重对员工的精神教育。因为松下公司认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼，缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良影响。作为一个百年公司，松下执着于对质量的要求和对品牌的维护，体现在员工人格的塑造上，就是鼓励员工通过自身努力和相互学习养成正确的价值判断。此外，松下公司还会定期组织员工参加公司早会，强化员工对“松下精神”的认同。

松下公司一贯注重人才培养，通过完善的培训体系，培养了一批批的适应公司发展需要、人格完善、忠诚度高的员工，为公司发展提供了有力的人才支持和重要保障。

“命知元年”

常言道，唯一不变的是变化。如果说松下公司完善的培训体系为公司提供了大量的优秀人才，那么，在公司面临每次变革的时候，人力资源管理制度的适时调整则保证了人才能够持续有效发挥才能、保持良好的绩效。赢在转折点，或许是这个百年公司得以发展至今的秘诀之一。

在20世纪90年代以前，松下公司在日本企业普遍实行“终身雇佣制”的雇佣习惯和重视组织忠诚度的企业文化背景下，松下公司的人力资源管理的基本特征是员工终生雇佣和带有浓厚年功色彩的薪酬制度，员工工资基本是随着工龄的增长而增长。

但是，自进入20个世纪80年代以后，国际竞争愈加激烈，日本经济增长放缓，松下公司也面临着巨大的经营压力。同时，松下的高龄员工比例逐步增大，工资总额难以支持原有的薪酬体系的上涨压力，造成松下的员工效率低下、人浮于事。

面对人力资源管理的困境，松下电器从1994年开始对公司人力资源管理体制进行改革，到20世纪90年代末期，确立了公司新的人力资源管理体制。这一体制是在应对社会环境的变化和市场激烈的竞争中建立的，更加强调顾客导向，鼓励员工充分发挥其职业能力为社会和公司作贡献。在理念上，虽然保持了原来的重视实力的原则，但是从对能力与成果综合评价转变到更加重视成果评价；另一个改变是，从鼓励员工一生为松下集团贡献自己的力量的做法，转变为鼓励员工以自己为主体来规划自己的职业生涯。在制度层面，改革突出体现在两个方面：

雇佣制度的改革。松下公司在将长期雇佣作为基本理念的同时，为了适应外部环境的变化，逐渐增加了雇佣弹性，如结合员工个人职业生涯计划增加员工可选择的职业路径，引入了帮助50岁以上的管理层员工再就业制度；对于企业在一定阶段所需要的流动性人才，采取了与企业外部人才签订定期合同的方式。雇佣制度的改革在降低企业用工成本以及满足企业对人才的需求方面起到了积极作用。

薪酬制度的改革。原有的薪酬制度基本是以职工年功长短为基础，职工工资随着工龄增加而增长。改革后更重视成果导向，对于管理层，逐步确立了在考评其经营贡献基础上的年薪制度，这一制度完全不考虑年龄等个人因素。对普通的研究开发员工，也不再受制于年功限制，导入了按成绩确定奖金的特殊成果奖金制度。薪酬制度的改革有助于激励员工发挥能力，满足了公司在市场竞争中保持优秀业绩的要求，有助于公司业绩的提高。

松下公司重视人才培养，因为其充分认识到自己培养人才忠诚度更高并且更容易适应企业。松下的培训体系为公司提供了充分的人才保障。同时，松下公司积极应对变革，根据具体环境，建立有效的人力资源管理制度，建立有助于人才发挥才能的机制，保持了企业持续发展。

人力资源管理案例——松下招聘 篇4

无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究

文献综述

摘要：对于小企业来说，人员招聘在其经营中，比大企业更为重要。因为中小企业的事业发展，正是建立在人与人之间的密切配合上。本文通过一定的数据资料和文献，对无锡策源置业顾问有限公司人员招聘现状进行分析，以期从现状中找出规律与问题，用以研究中小企业人员招聘的趋势，并提出相应对策，为中小企业在制定人力资源规划与招聘策略时提供一定的信息，从而改变其以往在招聘上的不足，根据中小企业目前招聘的新走向和其企业情况，选择对企业来说最佳的人才获取渠道，提高人员招聘的有效性，制定出更适合自己企业发展的人员招聘方案。而且对我们应届毕业生来说，了解企业的招聘现状和趋势，可在求职中作出更好的“战略部署”，对就业形势做到心中有数，了解社会需求，才能成为真正满足企业所需的人才。因此，只有了解和掌握中小企业人员招聘的特点，才能有效地吸引和留住人才；只有能有效地吸引和留住人才，知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展，推动远宏制衣有限公司公司的健康、快速、持续发展。

关键词: 无锡策源

人员招聘 问题 对策

一、研究背景

20世纪70年代，“小的就是美的”理论出现，在世界范围内，中小企业发展越来越受重视。改革开放以来，我国的中小企业发展非常迅速，克服了自身基础薄弱和不足等劣势，逐渐在我国国民经济中占有十分重要的地位。中小企业在资源配置优化、扩大就业、经济效益提高、维护供需平衡和稳定社会等方面的发挥着大企业无可比拟的重要作用。

据中国行业研究网发布的信息显示: 随着2013年宏观经济逐渐复苏，我国中小企业发展将明显受益于宏观经济回暖，有望实现恢复性增长。而进入2013年，相关政策仍以引导促进民营经济和民营企业加快转变发展方式为主线，政策面上相对宽松。截至2013年9月底，全国实有个体工商户4311.57万户，比上年同期增长8.20%，资金数额2.29万亿元，同比增长21.89%；农民专业合作社91.06万户，无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

增长40.72%，出资总额1.69万亿元，增长66.90%。

而在2013年8月31日，在西北大学举行的“中小企业发展解困论坛”上，陕西永秀经济管理研究院院长白永秀教授提出，中小企业的发展不但可以解决就业问题、积累财富、推动民主，还能推动社会发展，培育文化。但由于社会对中小企业的认识和关注度不够，中小企业发展环境不够理想，再加上中小企业自身在管理、人才、品牌、资金上的制约，使中小企业面临着难以解决困难和问题。其中小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，很多中小企业面临着招贤难的问题，人才流动频繁，招贤难，流失快。

在知识经济时代，企业之间的竞争根本是人才的竞争。不管企业的所有制性质如何，要搞好企业的生产经营管理，取得良好的经济效益，最根本的因素在于人。企业的人力资源管理是其生存与发展的重要保障，人员招聘则是企业人力资源管理的前提和基础，是企业实现其绩效和目标的重要保证。吸引、选择和保留高素质人才是企业生存和发展的关键。人才是企业发展的动力，是企业的未来。招聘工作作为人力资源获取的第一环节，人才的入口，决定着未来企业发展的顺畅程度，以及企业文化的形成和巩固，是企业遴选人才的关键步骤。人员招聘是通过各种信息途径寻找和确定企业的工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业筛选需要的过成（邓亦云，2003，9）。在企业人力资源管理工作中，人员招聘一直是人力资源管理的重要内容，招聘工作一直是一项难度很大的工作，吸引到好的人才，企业就获得了持续发展的动力和源泉；而一旦招错了人，将会给后续的人力资源管理带来一系列的困难，影响企业发展。

随着社会主义市场经济的不断深入发展，中小企业在我国国民经济中发挥着重要的作用。但是，中小企业如何在招聘中吸引人才，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻挑战。好的人才在中小企业工作，会觉得工作乏味，薪资待遇满足不了自己的期望；无才无德的人在中小企业工作，只为混饭吃，得过且过，因此，研究中小企业人员招聘的现状和存在的问题及对策，可以为中小企业在招聘时提供参考，吸引和招聘合适人才，降低招聘成本，提高招聘绩效。本人以在远宏制衣有限责任公司实习的经历为契机通过对河南商丘夏邑县南环经济开发区中小企业人员招聘问题进行调查研究，希望能够通过自己的写作使自己在人员招聘管理领域有更多的知识强化与巩固，同时能够为远宏 无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

制衣有限责任公司人员招聘管理体系尽一份绵薄之力。

此外，对中小企业的招聘现状进行调查，分析中小企业招聘新动态，也是广大求职者或应届毕业生在求职前除了对自身情况做合理评估外不可或缺的一步，如此我们才能制定出周密的“战略部署”，保证求职成功。所谓“知己知彼，百战不殆”，对于应届毕业生而言，了解企业的招聘现状和趋势也是非常重要的。

二、国内外有关人才招聘的研究情况

针对目前中小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，很多中小企业面临的招贤难，人才流动频繁，流失快的人力资源问题，企业应建立起有效的人力资源招聘体系，应聘者也应根据招聘趋势来采取相应的措施，来适应社会和经济的发展。这些都说明了对人员招聘的现状及趋势调查分析的重要性。对于人员招聘与选拔，国内、外学者也有着很多相似或完全不同的观点。

1、国内人员招聘管理主要观点

邓亦云在《人力资源万事通》一书中认为，人员招聘是通过各种信息途径寻找和确定企业的工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业筛选需要的过成。各个企业存在通用的人力资源招聘机制：

一、在企业内部招聘，包括查看员工档案记录、内部发出招聘信息；

二、从社会上招聘，包括媒介广告、人才市场、中介机构、猎头公司、教育学院、网络招聘。而人力资源招聘工作基本内容则有：

1、招聘决策，2、工作分析，3、预测所需员工数量，4、制定招聘简章，5、发布招聘信息，6、进入招聘程序（初审、复审、面试、考试、评价、通知录用，办理报到、进入试用程序）。

在徐成德、闻国编著的《小企业管理手册》中，从我国国情出发，针对中小企业在组建自己的员工队伍时的问提，提出小企业招聘的六个步骤:

1、制定招聘计划，确定招聘的人数、对象范围、对应聘人员要求、待遇等；

2、接待应聘者来信来访和报名登记；

3、动机分析（分析应聘者动机）；

4、考试筛选；

5、面试筛选，确定人选，办理各种手续。针对家族式中小企业也提出人员招聘与任用的原则为任人唯贤（品德、才能），“泾渭分明”（内外标准一致），当然，属于亲友之情的事要另行处理，不可与“内外”之间关系混为一谈，以免伤害企业内部团结。

而在王改弟、牛建高主编的《中小企业人力资源管理》则提出员工招聘程序为公告、考试、面谈、训练、考评和正式任命。也提出员工招聘原则为标准化、无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

职能相称、扬长避短、使用与培养相结合。

严红、李青在《小企业经营管理宝典》中也提出小企业人力资源计划分为长期（5年以上）、中期（1-5年）和计划，中长期计划是指导，计划是执行计划。他们把人员招聘与选拔分为四个步骤：确定企业的用人要求，吸引人们来应聘，从应聘者中选拔员工，选拔效果评估。

浙江传媒学院周悦娜在《当前企业招聘工作现状研究》一文中认为，我国企业招聘工作存在着诸多问题。比如，人才概念模糊，招聘前期工作准备不足，招聘实施过程不合理，忽视求职者价值观，面试缺乏合理性，忽视企业文化理念和市场宣传，缺乏适当的成本预算和效率度量。

除此之外，刘一凡，边文霞等许多学者也提出了关于中小企业人员招聘的方法和渠道。

2、国外关于人员招聘管理的主要观点

美国克林·盖尔克西在《家族企业的繁衍—家庭企业的生命周期》中提出，世界范围80﹪的企业是家族企业，而中小企业绝大部分由家庭企业发展而来，提出了促进家庭企业发展壮大的的用人原则：用人不疑、任人唯贤、正确处理亲友与员工的关系等。

英国大卫·厄温在《MANAGING AND EMPLOYING PEOPLE》(员工聘用与管理，熊金才译，汕头大学出版社，2004，40-51。)中提出，企业招聘员工可通过广告、网络、发布内部招聘信息、校园招聘等。

美国凯文·Ｃ·克林维克斯在《现代企业招聘实务／招兵买马》（孟家等译）中认为，企业应该重视职位描述和工作分析，对招聘过程中的制定招聘计划、审查申请书、筛选个人简历、面试、测试的进行详细解说和提出相关建议。

日本古川英夫在《小企业发展靠经理—经理事务83问》中强调了招聘管理人员的素质对人员招聘有效性有重大影响，提出“正式员工越多越好吗？”等研究课题，对我国小企业人力资源管理具有重要的借鉴意义。

三、总结

通过前面的分析，我们对人才流失问题有了一个较好的认识。人才流失对于企业而言，具有极大的危害，因此，必须强化人才队伍的稳定。学者们关于如何维护人才队伍稳定，提出了很多有价值的建议和意见。但是纵观目前的研究，大多数研究都是从一个宏观的层面对人才流失问题进行研究，缺乏针对微观的具体 无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述 的企业进行研究。为此，在未来有必要强化具体企业的研究，以进一步丰富本研究的有关内容。

对于小企业来说，人员招聘在其经营中，比大企业更为重要。因为中小企业的事业发展，正是建立在人与人之间的密切配合上。本文通过一定的数据资料和文献，对无锡策源置业顾问有限公司人员招聘现状进行分析，以期从现状中找出规律与问题，用以研究中小企业人员招聘的趋势，并提出相应对策，为中小企业在制定人力资源规划与招聘策略时提供一定的信息，从而改变其以往在招聘上的不足，根据中小企业目前招聘的新走向和其企业情况，选择对企业来说最佳的人才获取渠道，提高人员招聘的有效性，制定出更适合自己企业发展的人员招聘方案。而且对我们应届毕业生来说，了解企业的招聘现状和趋势，可在求职中作出更好的“战略部署”，对就业形势做到心中有数，了解社会需求，才能成为真正满足企业所需的人才。因此，只有了解和掌握中小企业人员招聘的特点，才能有效地吸引和留住人才；只有能有效地吸引和留住人才，知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展，推动远宏制衣有限公司公司的健康、快速、持续发展。无锡策源置业顾问有限公司人员招聘研究 文献综述

参考文献

人力资源管理中的招聘问题 篇5

【摘要】：当21世纪人才最贵成为一句老生常谈的时候，没有人可以否认知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。而在供职于房地产行业中多年经历中，我更是认识到谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就赢得了企业发展的先机。特别是现阶段，房产市场的不稳定，公司各项工作的开展都在面临极其严峻的挑战。如果没有一支稳定的职工队伍，最终会导致企业成长的停滞，甚至面临淘汰。本文将从某房产公司（以下称A公司）实际运营的角度，对人力资源管理中的招聘问题进行分析，并提出解决方案。

在公司的人力资源管理体系中，人才招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。人才招聘是人力资源管理工作的开始，是补充员工的主渠道，更是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一。

因此，人才招聘质量的好坏直接影响着企业人力资源的质量和企业发展目标的实现。针对企业发展的现状，发现人才招聘的问题，进而提出解决问题的方法，是每个管理者的自我要求和追求。

一、A公司背景阐述

A公司为民营合资房地产开发企业，独立运营，由集团公司统筹，下属有商业、物业等子公司。在行业内具备一定知名度，有众多成功案例。现开发项目位于中国中东部山区某地级市中心，该市人口约150万，市中心人口17万，旅游资源丰富，以旅游服务业与轻工业为主，毗邻长三角经济圈。

开发项目包含物业类型较多，有房产开发、酒店、商业、物业、服务性业态等。人才需求呈现范围广，人数多，专业性强的特点。

二、A公司在人才招聘方面的现状

1、A公司在人才招聘方面所使用的途径

（1）、人才市场招聘。这种招聘好处就在于企业可以和应聘人员进行面对面的交流，效果比较明显，缺点是受应聘人员素质和数量的限制，很难在一场招聘会上就招到合适的人选。

（2）、网络招聘。这种招聘主要是选择一些好的人才网站以开通会员的方式，发布招聘信息，或者通过搜索缩小招聘人员的范围，取得应聘人员的联系方式通知应聘，这种方式的好处是前期的效果突出，能找到的合适应聘者得信息比较多，缺点是人员投入比较大，后续性不好。

（3）、报刊广告招聘。这种方式虽然效果也值得肯定，缺点是对于企业来说周期短，投入大。

（4）、校园招聘。这类招聘所面对的人群均是应届毕业生。虽然可塑性和可发展的空间很大，但是没有实际工作经验，对职业的定位还是不够成熟，心态不够稳定，往往是离职率最高的。

（5）、熟人介绍，职工引荐。这种方式事实证明人员的稳定性是最好的，而且也能最大限度的节省企业招聘开支，但是根据目前的情况，人员推荐会给组织的管理带来一些负面的影响如裙带关系，新进员工主动性差等。

（6）、集团公司的调动。一般面向核心岗位，调动者一般为外地员工，特点为具备核心技术，中层骨干。集团调动的缺点也显而易见：调动者一般不愿长时间留在项目公司。

2、A公司当前人才招聘的困难

（1）、当前的六大招聘途径均受到同一个因素的严重制约——地域限制。所处城市的特点：发展阶段较低；规划为旅游城市，非人口密集型城市；非交通枢纽城市；存在收入与消费水平倒挂现象等，致使A公司需要投入更大的力量才能招聘到合适人才，或者根本难以招聘到合适人才。

（2）、市场环境的影响。作为房地产开发公司，面临楼市调控使得人才资源在面临变动时更加谨慎；而新闻媒体对于“楼市严寒”的渲染，也使得新晋择业人，对于房地产的前景更加犹豫。

（3）、人才管理制度的建设任重道远。A公司当前的人力资源管理团队相对薄弱，在具备专业性的同时，团队成员的缺乏成为亟待解决的问题之一。

（4）、招聘工作未能形成科学的计划体系。A公司作为房地产开发企业，其工程的发展不断要求工作岗位的调整。在无丰富经验的前提下，人力资源管理工作只能在摸索中前进。

三、A公司人才招聘问题解决建议

1、消除区域限制，优化招聘渠道

（1）、人才市场的招聘渠道，不应仅限于本地。可根据不同岗位的要求，利用品牌价值的吸引力，以及毗邻经济发达地区的优势，在人才密集型城市开展人才招聘活动。

（2）、网络招聘的限制因素在于信息的对外传递效果和简历投递量。建议增加网络招聘渠道，在利用本地网络的基础上，增加品牌招聘网络的渠道。同时，更为重要的是建立有效的人才库——能将接收的所有简历进行合理分类，在出现合适岗位时第一时间反馈给岗位需

求者，从而实现在同等投入下，人力资源的更充分利用。

（3）、报刊广告的招聘主要依托人才密集型城市的人口基数，实现信息的传递。对于A公司来说，可操作性不强，不建议使用。

（4）、校园招聘应更加注重本地院校的合作，同时要加强人才的把控。可通过与高等院校建立人才培养合作，为校方推荐应届毕业生提供一定的岗位实习机会，从而更好地实现岗位人才的双向选择。

（5）、对于职员介绍、推荐的方式，应该予以完善。作为人力资源工作的管理者，应该加强对被推荐人的审核，并要求一视同仁地考察。

（6）、对于集团调动的核心岗位人员，应该在福利待遇、发展平台等方面给予一定优待。以更好的发展方向，吸引这部分员工，使得他们在工作中处于重要地位。而在人才管理流程中，对人才的培养起到模范作用。

2、加强人才招聘工作的内外环境建设

首先，人力资源管理团队是企业管理者实施人才决策的执行者和主要信息反馈渠道，其重要性不言而喻。完善人力资源管理团队，就是完善人才管理工作的内部环境。

其次，人才招聘是人力资源工作的一个环节，与之息息相关的薪资福利和培训则是补充外部环境不足的重要手段。A公司在目前房产调控期对于人才吸引的薄弱环节，一方面要通过提升需求岗位的福利待遇来加强吸引力，另一方面则是要通过高品质的员工培训来加强对公司的认同感，归属感。

3、加强人力资源管理团队的提升，建立人力资源管理体系 首先，企业的人力资源管理团队必须配备具有专业的人力资源知

识的人员，对整个招聘的流程要制定完整的规划。杜绝出现管理者的人才招聘抉择实施不力，操作程序混乱等情况。

其次，依托团队成员的高素质，高职业素养建立从管理者到执行者的有效人力资源管理体系。这样的体系特征是：有效贯彻实施企业管理者的人才决策；实施过程规范，有力体现企业形象；人才招聘结果满意，为公司招揽人才。

4、梳理并完善人才招聘流程，规划明确的人才招聘方案

在进行人才招聘之初，各部门根据工作计划提出用人需求，由部门经理提起人力资源需求，明确岗位职责和人员资格要求、到岗人数、时间等具体招聘意见。接着，人力资源管理团队与用人部门交流、确定并明确岗位职责和人员资格要求、到岗人数、时间，以及直线部门参加面试方式和日程安排，并提供所需的技能培训，职位预算薪金。提出招聘计划前应先排除其他填补岗位空缺的可能，如工作职责调整、临时代替、内部招聘等，并评估其他填补方式需要的代价和结果。

人力资源管理团队则应做好人才招聘总结工作，根据往年招聘结果、企业整体人力资源战略和部门用人申请，编写招聘计划。而招聘计划的准确性，还有赖于人力资源管理团队与每个部门的有效接触、沟通，从公司发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样。细化到对人力资源具体的需求，则基于人力资源管理团队对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。

【结束语】

A公司作为房地产大军中的一员，如何在激烈的竞争中，在严峻的市场环境下发展，人才招聘必然是企业工作中至关重要的一环。员

人力资源管理中的招聘问题探究 篇6

人才招聘是公司通过网络、电视媒体、报刊杂志,人才市场等信息途径寻找适合公司,并且找寻特定工作人才的过程。企业员工是企业发展的基础,只有打下了良好的基础,企业才能够朝向更加稳固的方向发展。招聘方式的好坏直接影响到公司的发展,好的招聘方式和方法可以为公司招募具有优秀品质、良好工作能力的人才,可以提高公司的核心竞争力。但是我国企业在人员招聘过程中,存在着或多或少的问题,在一定程度上制约了企业的发展。

一、企业人员招聘的现状

1、招聘方式被动

企业对于人才的招聘方式过于被动。首先,对于中小型企业来进行分析。这些企业缺乏与大型企业竞争人才的信心,它们通常会通过各种渠道发布招聘信息,然后坐等人才找上门来。并且这些企业在招聘应届毕业生时,往往会放弃最优秀的几所学校,避免与大型企业发生竞争。这样造成的结果是人才流失,招聘到的人员能力比较平庸,制约企业发展。然后,对于大型企业来说,某些企业过于自信,而丧失了主动招募和争取人才的想法,造成了人才招聘的局限性。总之,企业这种被动的招聘态度是不正确的。

2、对应聘人员的筛选过于草率

由于社会竞争加剧,企业岗位与应聘人数严重失衡,几乎每一个工作岗位都有多人竞争,所以企业的招聘工作是非常繁重的。于是,招聘人员在初次筛选应聘者的过程中,采取的措施是非常草率的。大多数情况下,招聘人员初次筛选的是应聘者的书面简历,但是书面简历存在着诸多局限性:书面简历不能全面表现应聘人员的能力和个性;书面简历中内容的真实性无法及时考证。所以,若招聘企业继续沿用此招聘方式,将有很大可能造成人才流失,降低人才招聘的效果。

3、招聘方式单一

我国企业单位普遍存在着一种问题:企业的招聘方式单一,招聘效果不佳。企业的招聘方式通常分为初选、笔试、面试等方面。初选就是对于书面简历进行检测,主要考察应聘者学历、工作经验、获奖状况等方面内容,考察内容较空乏。笔试则是考察应聘者的专业知识,由于考试时间受限,考察的内容不够全面,考试成绩不具有代表性。面试则包括较多的内容,比如说仪表印象、谈吐、答辩、面谈等方式,考察应聘者的应变能力。但是,这些考察方式都存在着一些问题,那就是难以将理论联系实际,真实考察应聘者的工作能力和团队合作能力。

4、招聘人员工作时缺乏专业性

招聘人员对于招聘工作起到了决定性的作用。首先,招聘人员对于招聘结果有很大的决策作用。招聘人员在招聘的过程中,有很多想法和决策过于主观,而造成缺乏客观、准确的判断,结果招聘的人员是不适合企业发展的,为企业带来损失。其次,招聘人员是企业的门面,招聘人员的素质或多或少代表企业的素质。有很多招聘人员在招聘时对自己的要求过低,不注重自己在仪表、礼仪、谈吐等方面的表现,而给应聘者留下了不良的印象,最终让优秀的应聘者放弃该企业,造成人才流失。

二、改善企业人员招聘问题的解决发法和具体措施

1、采取主动的招聘方式

企业单位要改善人员招聘问题,就必须首先采取主动的招聘方式,只有主动出击,企业才能招聘到最适合企业发展的人才。首先,企业可以提高在网络、报刊、电视等信息渠道方面的宣传力度。例如:企业可以将企业内部的工作情况拍成宣传片,在网络、电视上播放,增强人才对于该企业的认知程度,让人才有选择该企业的意向;企业高层可以通过采访等方式,对企业进行宣传,并且要表现出企业对于人才的需求程度。然后,企业对于应届毕业生的招聘也应该更加主动。企业在大学内部,应该加大对企业的宣传力度,增强企业在学生心目中的知名度,并且可以适当安排学生去公司进行参观学生,激起他们的参与欲望。于是,在企业进行正式招聘时,很多优秀的应届毕业生会根据自身的情况,选择该企业。最后,企业可以根据自身的情况,制作详细的企业说明书,说明书既要包含企业的详细介绍,也要包含招聘职位的具体说明,让应聘者能够最快、最全面的了解该企业,提高企业在应聘者心中的专业程度。

2、改善初次筛选的方式

因为传统招聘中,初次筛选方式过于草率,所以企业必须要改善初次筛选的方式。首先,书面简历的内容过于片面,所以要引进更加立体化的简历制作方式。比如说,招聘单位可以要求应聘者将简历制作成视频形式,让应聘者自己介绍简历中的内容。这种方式,既可以考察面试者的表达能力,又可以通过直观的图像展现其仪表,更加深入地考察应聘者。然后,可以安排专业的工作人员,与应聘者进行简短的网上视频通话,招聘者可以事先安排几个问题,用来考察应聘者得语言表达能力和应变能力,让招聘者能够初步了解应聘者的性格特征和做事态度。这样既可以节约招聘成本,还可以极大程度上提高招聘的效率,真正达到初次筛选的目的。最后,将每个应聘者的视频简历和视频通话记录汇总,并且统一播放,让招聘小组的所有成员共同筛选,避免个人选择造成的主观性,防止人才流失。

3、多元化招聘方式

招聘的方式需要更加多元化,才能全方位地考察应聘者的做事能力。首先,企业单位可以对初步筛选的应聘者进行心理测试。通过心理测试,可以初步考察应聘者的心理状况,了解应聘者的性格。心理测试的内容,应该聘请专业的心理医生,根据招聘岗位的实际情况制定出心理测试系统,对应聘者进行专业的心理测试。然后,可以保留传统的面试步骤,采取答辩、面谈等方式,考察面试者的应变能力。最后,需要加入情景模拟的模式。具体做法是,招聘岗位需要做什么工作就让应聘者模拟进行什么工作。例如,公司需要招聘助理,那就将合格的应聘者分到不同领导的手下,让应聘者做一天的助理工作,一天工作过后,对应聘者进行评分、汇总讨论,最终决定招聘结果,找到最适合该工作岗位的员工。

4、让招聘人员专业化

前面提过,企业负责招聘的人员,不仅对招聘结果起决定作用,而且是企业对外的门面。所以,要让招聘工作顺利进行,就必须对负责招聘的人员进行专业的培训,并且对他们要进行严格的考核制度。对招聘人员的培训,首先需要集体培训他们的招聘技巧,让他们懂得问问题的方法,准确衡量出应聘者的能力,尽量避免招聘时主观因素的影响。然后,在招聘工作进行之前,要通过开会讨论的形式,让招聘人员能够清楚了解到企业需要招聘何种人才,这种人才需要具有哪种能力。这种做法,为招聘打下良好的基础。其次,需要对招聘人员进行礼仪培训。礼仪培训可以让招聘者以最专业的形态面对应聘者,给应聘者留下专业的形象,提升企业在他们心中的地位。最后,应该制定对招聘人员的考核制度。这种考核制度要对招聘人员的着装、自身素质、招聘结果进行评定。要求招聘人员注重仪表,在着装和说话方式方面给应聘者留下良好的印象。在招聘过后,对于新加入的职员要进行跟踪调查,对他们今后的表现进行评估。

三、总结

人力资源管理案例——松下招聘 篇7

一、PDCA的含义

PDCA循环是由美国统计学家戴明博士 (W. Edwards Deming) 提出来的, 是英文Plan、Do、Check和Action的缩写, 其含义是指计划、实施、检查、改善。P (Plan) 代表根据任务和目标的要求, 为提供结果建立必要的目标和行动计划;D (Do) 代表执行, 实施行动计划;C (Check) 代表检查评估, 检查计划实施的结果与目标是否一致;A (Action) 代表反馈和改善, 对检查评估结果进行处理, 将好的做法、行之有效的措施加以固化, 并纳入工作标准和管理制度, 对工作中的教训进行总结, 对存在问题分析原因、思考对策并纳入下一次PDCA循环里进行改善。

在PDCA管理活动中, 工作都是根据这样一个个计划、实施、检查、改善的过程来进行的, 这样的管理是一个不断循环的过程, 一个循环的结束刚好是另一个循环的开始。

二、基于PDCA的招聘管理体系

(一) P (plan) 阶段

凡事预则立, 不预则废。招聘工作计划阶段主要包括制订人员需求计划和制订招聘实施计划。

1.制订人员需求计划。人力资源管理系统作为组织发展战略支持系统的重要组成部分, 需要在各个环节与组织战略紧密结合, 并选择适合的工作实施策略。招聘工作要在岗位素质模型的基础上, 将组织文化、核心能力贯穿于招聘活动中, 因此, 制订人员需求计划时, 首先要根据组织的发展目标对人才队伍建设的要求, 对现有人力资源的数量、质量、结构进行盘点, 并梳理上级管理部门招聘政策和本单位人力资源管理规章制度对招聘工作的要求。其次, 根据业务重点和难点, 对专门人才的需求进行调研和分析, 通过岗位职责或业务整合、培训、激励等方式充分挖掘现有人才资源潜能, 人尽其才, 才尽其用, 最大限度地发挥现有人才资源的作用。最后, 将确实无法满足的用人需求, 列入年度人员招聘计划, 并明确招聘人才类别 (一般人才、高层次人才) 、招聘渠道 (校园招聘、社会招聘、内部招聘、调动、猎聘等) 、拟聘岗位、人数、条件 (年龄、学历、 职称、资格证书、科研、项目或工作经历等) 。

2.制订招聘实施计划。根据人员需求计划, 按照既定的招聘渠道, 制订详细的实施计划。实施计划一般由以下内容构成。报名及缴费:报名表的设计、报考方式、缴费标准及缴费平台、报名时间及地点。资格审查:审查的标准和审查的时间及地点。笔试和面试:开考比例、考试范围、出题方案、考官的组成、考试时间、地点、笔试及面试计分方法及淘汰方式、成绩公布。体检:体检标准、费用、体检地点。考核:考核项目、考核标准。公示:公示范围、公示项目、公示未通过者的处理方式。录用及报到:报到提交资料、报到时间及报到后工作安排。纪律监督:监督机构联系方式、联系人、回避政策、 违纪处理原则。

(二) D (do) 阶段

有了好的计划, 还得在实施阶段保质保量地完成, 确保不走样、不变质。招聘工作的实施, 就是紧紧围绕招聘目标, 根据P阶段制订的实施计划, 按照既定的工作标准、规范程序和时间节点执行各项工作内容。

以面试的组织实施为例。第一, 按照笔试成绩和既定的淘汰方式 (如逐轮淘汰、综合淘汰等) , 确定面试入围人员名单。第二, 根据招聘岗位的专业特点和业务特点, 确定面试范围, 选择面试方式 (如行为面试、压力面试、情景面试、公文筐、非结构化面试、结构化面试、无领导小组讨论等) , 并设计面试环节。第三, 委托专家命制试题, 并根据面试人数印制题本。第四, 制订测评标准, 并印制评分表。第五, 确定面试时间及面试场地, 布置考场。第六, 通知面试人员面试时间、地点和需携带的资格审查资料 (可与二、三、四项同步进行) 。第七, 选择考官, 组织考官培训, 明确考官职责和纪律要求, 让考官了解招聘岗位要求和测评标准。第八, 面试实施。第九, 根据计分方法 (如平均分法、体育计分法等) 统计面试成绩。第十, 按既定的计分方式折算总成绩后, 向考生 (或社会) 公布。

(三) C (Check) 阶段

检查, 即是对标工作目标和工作标准, 看是否执行到位、是否达到预期效果, 评估差距, C阶段涵盖在招聘活动的各个环节, 用数据和事实来验证计划、方案、措施是否科学可行。招聘工作检查主要有三个方面:第一, 通过录用人员数量与质量匹配检查, 评估招聘条件设置的有效性、招聘信息是否宣传到目标人群、提供的待遇和工作条件是否具有外部竞争力等;第二, 通过招聘方法的成效检查, 评估招聘程序设计的公平公正性、面试题目的针对性和保密性、测评标准的有效性以及面试方式选择的合理性等;第三, 招聘成本效益检查, 评估招聘宣传费、场地费、人工工资、差旅费及录用安置费用, 如果招聘总费用与实际招聘人数之比小, 则招聘成本低, 比值大则招聘成本高。通过以上数据和事实的形式来分析检查, 可以反映出整个招聘管理体系的科学性和完整性, 可以看出招聘活动是否存在问题以及问题出在什么地方。

(四) A (Action) 阶段

反馈、改善阶段是总结经验、肯定成绩、纠正错误的阶段。推动PDCA循环, 关键在于此阶段。在这个阶段, 要将好的做法、行之有效的措施加以固化, 并纳入工作标准和管理制度, 实现工作质量的螺旋式提升。对于存在的问题, 认真总结经验教训, 从制度设计上、 流程管理上避免问题的再现, 并转到下一个PDCA循环中加以改进。比如对于招聘渠道的分析, 可以总结出:校园招聘的费用虽然低廉, 但人员职业化水平偏低, 离职率较高, 需接受完整培训, 所以适合中低端岗位;内部招聘能提升员工士气、招聘费用少且磨合成本低, 但人员选择面窄, 且不利于思维创新;猎头公司通过他们所掌握的人才信息, 能快速找到所需人才, 但成本高、风险大。有了相关经验, 在制订计划时就可以根据实际情况有的放失。

三、基于PDCA的招聘工作特点

运用PDCA的思想管理招聘工作, 可以使工作更加条理化、系统化和科学化, 具有如下特点。

1.大环套小环。招聘工作的各个环节都是围绕招聘目标来开展的, 在计划的编制、信息的发布、报名、考试等各个环节都可以用PDCA的方式来进行管理, 大环套小环、小环保大环、推动大循环, 彼此协同, 互相促进。

2.持续改进、螺旋式上升。组织的招聘工作几乎年年都有, 招聘循环一次, 经验总结便多一次, 相比上一轮PDCA, 质量也将不断上升一层, 未解决的问题再进入下一个循环, 再运转、再提高。

四、结语

运用PDCA的管理方式开展招聘工作, 能够实现招聘工作的闭环管理和持续改进, 达到提升招聘效果和效率的目标。值得注意的是, PDCA的精髓在于持续不断改善, 运用PDCA循环, 要克服惯性思维, 当相关条件发生变化时, 要根据实际情况进行变通, 而不是硬套现有流程。

参考文献

[1]葛清芳.浅析PDCA循环在医院人力资源管理中的应用[J].人力资源管理, 2014 (11) :192-194.

松下的内部创业管理 篇8

23年前，美国学者吉福特•平肖详细考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践，提出了“内部创新者”的概念。1990年后，美国很多大企业开始此方面的尝试。不久，日本松下、富士通，中国台湾的宏 ，也开始了推行内部创业。2000年以后，中国大陆以华为公司为首的一批企业也加入到这方面的实践。

作为内部创新典范的松下电器公司无疑是这方面的先行者和受益者。为了给企业发展注入更多的活力，松下从2000年底就开始建立起鼓励员工创业的支援和激励机制，公司为此设立了金额高达100亿日元的创业基金，专门用于培养创业人才，力图通过这一措施，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，同时也为企业开拓更广泛的事业领域，为松下今后的发展夯实基础，增添活力。

创业基金培养“内部创新者”

“2000年底，当我听说松下用来支援员工创业的‘Panasonic Spin Up Fund’（PSUF：松下创业基金）已开始启动时，要不要申请，我还真犹豫了好一阵子。”依靠PSUF成功创业并已是“松下员工学习系统”社长的大山章博直率地吐露了当时的心情。在这之前，他在松下电器的人才开发公司任职，主要从事松下员工的内部进修工作。根据多年的工作经验，他断定随着信息技术的发展，面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大。但原有的工作岗位局限于公司内部的服务性质，不能向外自由拓展。

正当大山先生想着“要是能够把自己多年累积的知识本领拿到市场上实现价值就好了”的时候，松下推出了PSUF实施制度。在松下的人才开发公司也能够做自己喜欢的事情，要不要冒险另外创建一个培训公司？大山先生犹豫了一段时间。促使他下决心冒险一试的是PSUF周到的员工创业支援制度。

支持：百亿基金提供长期呵护

确实，与其他公司类似的制度相比，松下为鼓励员工独立创业提供了十分优厚的条件。

松下从一开始就拿出了100亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业。在这基础上，松下提出在未来的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

在这方面，松下吸取了日本其他大企业的教训。日本曾有许多建立鼓励员工创业制度的企业，当在公司内征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦遇到挫折便失去扶持热情，最后不了了之。而松下建立鼓励员工独立创业制度的根本宗旨，在于激发有创业志向的员工的创业热情，为松下本身的发展注入活力。“设立100亿日元的基金，全心全意地鼓励员工创业，是社长的真情实意打消了我的顾虑。”大山先生忆及当时报名时自己的心情说。

准备：半年培训吸纳各方养分

松下公司除了设立创业基金以示支持，还为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我真的能成为企业家吗”这一顾虑。松下员工如果有创业的意愿，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人，要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点进修包括了经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为时一个月的名为“Brush-Up”创业计划修炼作业。其实在学习“顶尖MBA训练”课程期间，晚上就已开始进行“Brush-Up”的活动，所以，完善创业计划的时间实际上要花费一个半月。

为培养出出色的创业家，松下公司还注意利用社会的专业力量。从报名员工的资格审查到“顶尖MBA训练”、“Brush-up”活动，整个过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。

成果：创业果实利益共享

松下公司规定，对于员工创建的独立企业，本人的出资比例可在30%以下，松下公司出资在51%以上。以后如果事业进展顺利，可通过股票上市或者从松下公司购回股份获得回报。而且，从新公司建立后的5年内，根据事业的成果，创业者还可获得松下公司的特别奖金。因此，如果从一开始事业发展就很顺利的话，员工创业家可以有双重的获利。

后路：安全网还原员工身份

为彻底解除有创业意向员工的后顾之忧，使他们能将自己优秀的创业计划变成现实，松下公司还建立了一个“安全网”。通过审查，并被认可创业的员工，创建新公司以后，可以仍是松下公司员工的身份，领取基本工资等待遇都不变，当然，也可以辞职后成为合同员工（企业家员工）。选择合同员工后，5年后根据事业的发展情况，如果本人提出希望，仍可恢复成为松下公司的正式员工，这就为创业的员工万一失败留下了退路——大不了今后仍是一个松下的普通员工。

上面提到的大山先生现在事业搞得颇为红火，他正致力于用于高速宽带互动性网络学习教材的软件制作和销售推广，他说：“创业的感觉真好，我现在每天都过得很充实，当然要让新公司成功的压力也是不小的，但我有成功的信心，它肯定会一天比一天强。”

与大山一起创业的另两名松下员工是创办数字影像制作公司“革新映画”的石井英范先生和创办为设于室外或商店内的影像显示终端提供信息发送服务的“PDC”公司的菅原淳之先生。

石井先生的经历颇有点传奇色彩。他在16岁时就被作为日本奥运游泳选手培养对象送到美国训练，并连续7年保持100米自由泳日本纪录。大学毕业回国后进入JVC公司，参加过美国好莱坞电影的摄制工作。以后由于JVC公司的影像制作事业不断萎缩，他才转而投身松下电器公司。但没多久松下公司也将收购来的美国MCA股份卖掉了，再加上游戏机“3DO”事业连连受挫，松下开始谨慎对待软件事业。到现在，事实上“软件事业”一词在松下内部已成了人人忌讳提起的“禁语”。其结果是，石井先生所在部门只能接到制作费仅两三千万日元的业务订单，而且都只是摄影业务。他进公司时想好的雄心勃勃的计划只能束之高阁。

“我需要百分之百全身心投入影像软件的制作。”对于无法施展拳脚的石井来说，松下公司推出的PSUF无疑是“雪中送炭”。

菅原淳之在申请PSUF之前，也是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。

“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影像信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力。随着高速宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件进一步完善，这个市场稍具专业知识的明眼人一看就能发现。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。

创新人才激发企业活力

从松下的第一批创业员工的创业动机中，我们不难发现松下公司在其经营中其实是存在着许多问题的。如何在经济不景气中让被称为已“沉滞呆重”的组织恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个有效的途径。当然不能是一个、两个，而是需要大量的创新人才。毫无疑问，有创业志向的员工不断地提出他们的创业设想，公司内部的那种只顾及脸面，拘泥于传统工作方式的企业风气就会得到彻底的改变。

正是基于这种思想，松下公司才会提出这么多让其他公司看来简直要宠坏员工的各种鼓励内部创业的优厚待遇，由此我们也明白松下公司推出PSUF的苦心所在。如果松下提出的鼓励创业条件同其他企业不相上下的话，像石井、菅原这样的员工也许仍会响应，但如果是像大山这样地位的人就未必会“脱颖而出”。也就是说，松下公司的决策层心里很清楚，如果没有周全、优厚的鼓励创业机制，就无法让众多有创新思想的人才脱离松下电器公司这个像“温吞水”似的舒适环境。

瑞士洛桑管理学院（IMD）科技管理专业教授乔治•豪尔曾把“内部创业”概括为“利用大公司的资金和资源，鼓励员工进行创业的一种活动”。他认为，内部创业最终的目标是为了给公司创造更多的价值，包括：如果内部创业成功，风险投资能带来收益；鼓励一种尊重企业家精神的创新文化；利用新技术制造一批新公司，成为母公司有用的窗口；创造一种灵活积极的企业形象，吸引投资者，提高股价等。

松下公司之所以为创业的员工创造这样优厚的条件，就是为了向公司员工透出一个信息：勇于向新事物挑战的人比安于现状的人更能得到公司的器重。从公司为走出松下自主创业的员工准备的“安全网”的背后，似乎也可以看到松下更深层次的用意，即培育具有勇于向新事物挑战的开拓性人才，并尽可能地留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人才。■

[编辑 陈 艾]