新非人力资源经理的人力资源管理答案

2024-06-26

新非人力资源经理的人力资源管理答案（共12篇）

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇1

学习课程：新非人力资源经理的人力资源管理

单选题

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：回答：正确

1.A 直接领导 2.B 直线经理 3.C 总经理或董事会 4.D 公司老板

2.做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：1.A 老虎型 2.B 熊猫型 3.C 猫头鹰型 4.D 孔雀型

3.在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的：回答：正确

1.A 杰克.韦尔奇 2.B 瑞格尔曼 3.C 格鲁夫 4.D 德鲁克

4.个性特质中的E指的是：回答：正确

1.A 精细规则特质 2.B 亲和步调特质 3.C 支配推动特质 4.D 沟通感染特质

5.首次在管理实践当中提出目标管理MBA的是：回答：正确

1.A 格鲁夫 2.B 德鲁克

回答：正确 3.C 4.D 杰克.韦尔奇李嘉诚

6.公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利益激励资格激励授权激励名誉激励

7.日本企业文化强调的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅团队精神安人协调

8.行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 微软华硕 IBM 苹果

9.角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D A S K P

10.对新员工入职培训中的提其能指的是：回答：正确

1.A 2.B 规范员工行为

让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间 3.C 4.D 让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11.在职培训中的教指的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 现身学法学以致用教练潜能解析关键

12.美国企业文化强调的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅团队精神安人协调

13.下面提出需求层次理论的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 德鲁克格鲁夫马斯洛瑞格尔曼

14.团队合作精神最好的员工类型是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 老虎型熊猫型猫头鹰型孔雀型

15.在职培训中的练指的是：回答：正确

1.A 2.B 现身学法学以致用 3.C 4.D 教练潜能解析关键

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇2

绩效管理在人力资源管理中有着举足轻重的地位, 科学合理的绩效管理体系能够激发员工动力, 改进工作方式, 提高员工绩效, 促使员工和企业稳步快速发展。但就目前而言, 电力企业中绩效管理还存在着流于形式、科学性不强、系统性不强、简单进行绩效考核等问题, 使得绩效管理未发挥其激励和提升作用, 阻碍了绩效管理的良性循环。针对这些问题, 根据供电企业绩效管理实际情况, 探讨构建“三位一体”绩效管理体系, 采用PDCA闭环管理实施绩效管理, 不断提高绩效管理的科学性、系统性, 充分发挥绩效管理在企业管理中的关键作用。

2 搭建“人力资源部+直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系

电力企业规模较大, 人力资源部门很难靠一己之力完成绩效管理。而“直线经理”———部门主任对员工情况比较熟悉了解, 应当成为绩效管理的主力军。“直线经理”在组织中起着承上启下的桥梁作用, 他们既要理解上层绩效管理意图和政策, 保证组织目标得以实现, 又要分解目标, 保证下属能够充分理解个人关键任务。作为国企, 绩效管理的实现还必须得到高层领导的支持, 同时也必须得到作为绩效考核主体的员工的支持、理解及参与, 因此搭建“人力资源部+直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系非常有必要。

电力企业领导是绩效管理的推动者和支持者。领导的重视和支持能够统一人力资源部门和直线经理思想, 保证绩效管理计划得以顺利实施。领导者在绩效管理中应当承担的职责有: (1) 召集人力资源部门和各“直线经理”共同研讨制定符合企业实际的绩效管理方案。 (2) 主持召开绩效管理实施动员、绩效管理协同配合等会议, 让下级中层干部了解领导意图, 并高度重视绩效管理工作。 (3) 每年安排时间主持修订绩效管理制度, 保证绩效管理体系得到不管改进和完善。

人力资源部门是绩效管理的组织者和顾问。作为绩效管理的主导者、推进者、监测者, 人力资源部门必须构建符合企业实际的绩效管理体系、管理标准, 与直线经理密切配合、协同合作, 保证绩效管理整个过程顺利进行。具体来说, 人力资源部的职责有: (1) 熟练掌握绩效管理的工具方法, 同直线经理研究讨论, 制定科学有效的绩效管理标准及流程。 (2) 进行内部宣传和培训, 保证企业自上而下对绩效管理的理念、方法都持认同理解态度。 (3) 在绩效管理过程中组织直线经理制定绩效目标、督促其与员工进行绩效沟通、推动绩效管理的各环节顺利进行。

直线经理———各部门主任, 是绩效管理的执行者和反馈者。直线经理在绩效管理中起着承上启下的作用, 他们执行绩效考核制度, 指导员工进行绩效改进, 并将遇到的问题反馈给人力资源部。具体来说有以下几点: (1) 组织部门员工编写岗位说明, 明确各自工作职责。 (2) 与员工保持持续不断的绩效沟通, 给予绩效指导, 纠正工作偏差。 (3) 记录员工业绩表现, 客观公正对员工进行绩效考核。 (4) 与员工进行平等、有效的绩效面谈, 帮助员工制定业绩改进计划, 并给予必须的支持。 (5) 保持同人力资源部的沟通反馈, 保证绩效计划顺利实施。

员工是绩效管理的主体和参与者, 绩效管理的最终目的是帮助员工实现个人的成长和发展, 不断提高工作绩效。员工在绩效管理中应当积极主动参与其中, 配合部门领导制定适合实际的岗位说明书, 主动同领导沟通绩效困难寻求支持, 全力以赴完成绩效目标, 不断改进工作方式方法提高绩效。

综上所述, 电力企业高层领导、人力资源部、直线经理、员工在绩效管理中都扮演着不同的角色, 只有这四个主体能够明确自身职责、协同配合, 构建起“四位一体”的绩效管理体系, 才能保证绩效管理起到促进组织和个人共同发展的作用。

3 采用“PDCA”绩效管理流程

目前, 电力企业在绩效管理中最大的误区便是将其简单等同于“绩效考核”, 导致绩效管理表面化、形式化。只有完善绩效管理流程, 构建一个动态循环体系, 才能保证绩效管理发挥实效。我们可以将目前电力企业推行的“PDCA”闭环管理方法应用于绩效管理过程。

3.1 P:绩效计划制定

绩效计划制定是绩效管理的起点。在这一阶段, 人力资源部门要召集各直线经理召开相关会议, 明确绩效管理目标, 分解公司下发各项绩效指标, 并就搜集工作分析资料做相关部署。之后, 直线经理在各部门内做好宣传培训工作, 与员工积极沟通, 明确各自岗位职责和责任, 根据岗位说明书、部门计划、创先指标等相关文件, 明确员工本人的工作任务、指标值、所占权重、完成期限等, 通过反复沟通协商, 最终确定个人绩效计划, 签订绩效合约。

3.2 B:绩效沟通及辅导

绩效沟通及辅导是绩效管理的重要环节, 帮助辅导的过程贯穿始终, 能够改善工作行为, 真正帮助员工提高绩效。这个过程中, 人力资源部的职责是督促直线经理对员工进行持续的观测和辅导。直线经理应观测、跟踪、指导员工绩效实施过程, 必要时做好绩效观测记录, 对于发现的问题通过正式或非正式的方式与其沟通, 通过恰当的方式, 帮助员工纠正偏差, 改进工作方法, 提高工作绩效。员工个人也应当持续对自己的工作绩效进行自测, 遇到困难和问题时及时同直线经理汇报沟通, 探讨问题, 寻找解决问题的办法。

3.3 C:绩效考核

绩效考核即根据绩效计划所签订的绩效合约, 对员工的绩效情况做一个总结评价。绩效考核的结果一般会用于奖金分配、晋升参考等关系员工切身利益的事务上, 因此员工对这一环节特别重视, 这就势必要保证绩效考核结果被员工所接受、认同, 并且对评价结果和过程要有客观公正的依据及说明。人力资源部门在这一环节要注意提前对直线经理进行培训, 减少和避免考评中的各种主观意识影响 (如晕轮效应、首因效应) ;教授考核工具和系统的使用方法和判别标准, 保证考核时能够客观公正;公布绩效考核结果, 处理员工绩效申诉。直线经理则应在部门内召开绩效考核部署会议, 将绩效考核标准、工具向员工进行解释说明, 获得员工的认同和配合, 以公正理性的态度开展绩效考核工作, 向员工反馈绩效考核结果, 并做好解释说明工作。

3.4 D:绩效结果应用、反馈及改进

如何应用绩效结果, 体现绩效管理的激励作用尤为重要。人力资源部门应将绩效结果直接应用于奖金分配、人员调配中, 另外可间接应用于招聘、培训开发等环节, 采用正激励和负激励相结合的方式来激发员工动力。绩效反馈及改进是一个绩效管理过程的终点也是下一个绩效管理的起点, 绩效管理的最终目的并不是为了考核, 而是要不断提高员工和组织绩效。直线经理在考评后, 根据员工表现, 通过恰当沟通平台, 与员工进行绩效面谈, 通过开诚布公、公开透明的沟通, 充分倾听下属意见, 提出自己的见解, 表扬其优点提出其不足, 在友好平等的沟通中帮助其制定绩效改进计划, 鼓励员工在接下来工作中不断改进工作方式方法, 解决工作中的问题, 提升绩效水平。

参考文献

[1]江娜娜.浅谈直线经理在绩效管理中的地位[J].管理荟萃, 2013, (8) .

[2]冯晨晖.直线经理的人力资源管理[J].经营管理, 2013, (3) .

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇3

关键词：衡润公司；人力资源管理；胜任特征

引言：在全球化的趋势越来越明显，市场需求更加多变的环境下，如何在现代化的企业竞争中崭露头角、抢占先机是至关重要的。管理学大师德鲁克认为：“管理需要做的就是充分开发人力资源”。由此可见，一个企业只有市场上占有人才优势，就获得更强的竞争力。

珠海市衡润投资管理有限公司自成立以来先后为房地产开发、能源、高科技产业、国内贸易领域数百家中小企业提供中短期资金融通服务。而项目经理作为衡润投资管理有限公司的项目承担者，直接与客户进行沟通，负责从财务、业务方面对项目的可行性进行评估，并跟进项目的实施进度管控，承担着较高的项目风险，因此项目经理对投资管理公司的作用而言极其重要。然而，由于金融行业起步较晚，金融人才规模小，随着金融市场的规模的不断扩大，人才缺乏的情况越来越明显。如何招募及培养优秀的项目经理成为衡润公司的人力资源工作的难点。

一、衡润公司项目经理的人力资源管理现状及问题

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。（2）基于胜任特征的项目经理培训。基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。培训工作具体开展如表1。

（3）基于胜任特征的绩效管理。衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。（4）基于胜任特征的薪酬管理。基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质；可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。

参考文献：

[1] 郭立章，浅析项目经理应具备几种素质[J]，科技咨询导报，2007（17）

[2] 陈小芳，俞家文，企业战略决策过程中的信息搜集[J]，经营战略，2007（9）

[3]李丹福等，关于组织中冲突管理的问题[M]，《华东经济管理》，1995（l）

[4] 邱益中，原葆民，论企业组织冲突对企业发展的影响，《南京农业大学学报》，1996（19）

[5] 董晓梅，企业组织内部冲突管理研究[D]，万方数据，2002

[6] 张建华，现代项目管理对项目经理的个人素质要求，2007（7）

[7] 张桂山，试论项目管理中项目经理的素质[M]，建筑管理现代化，2006（4）页

[8] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型.机械工业出版社，2005

非人力资源经理的人力资源管理篇4

开课信息: 开课日期（天数）2014/9/19-20上课地区广东-广州市课程编号：KC7355 费用 4280

更多: 无

招生对象

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企业非人力资源部门的主管、经理，以及其他各类团队的领导者、管理人员

【主办单位】中国电子标准协会培训中心

此课程每月在上海、苏州、北京、广州及深圳等地匀有公开课程安排，有需要可以联系我们确认最新计划。

【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司

课程内容

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课程背景

人力资源管理不仅是人力资源部的工作；更是各个职能部门经理的工作!

在选人、用人、育人、留人各个方面，直线经理都承担了举足轻重的作用。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。他们需要直接参与到人力资源管理的各个环节，即从岗位设置、招聘到绩效评估、培训和发展的整个过程。

然而，专业的人力资源管理理论已经发展的非常完善，但是用于指导直线经理做好人力资源管理工作的技术和理论少之又少，不成体系，因此企业无法对直线经理的人力资源管理工作提出统一和明确的要求，管理效果也因人而异，良莠不齐。

因此，“非人力资源经理的人力资源管理”课程应运而生，本课程就是为了培养有效管人的能力而设计的，将传授人力资源日常的工作理念,技巧和工具，从而有效地提高各管理者的人员管理能力。通过展示，案例分析，角色扮演和交流等方法的学习，使管理者们更加明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作，从而提高大家用人力资源的工具和理念来提高自

己领导能力的目的！

课程对象

企业非人力资源部门的主管、经理，以及其他各类团队的领导者、管理人员

课程目标

系统性的了解人力资源管理的体系

明确各部门管理者在人力资源工作中的角色和定位

掌握人力资源管理的关键技能，包括招聘、激励、面试、薪酬、绩效管理与员工关系与管理等

课程内容

第一部分：管理者的角色与任务

讨论：不重视人力资源的恶果

管理者的五大职责

人力资源工作是谁的责任？

人力资源是干什么的？

第二部分：激励与留人

第一章：激励

激励与半粒花生米

留人计划 1:8:1

用什么东西来留人

第二章：薪酬

薪酬原则

该付给他们多少钱？

工资与奖金

第三章：员工培养

培训需求是谁的需求

管理者能为培训做哪些工作

第四章：员工关系 EEO

员工关系的要点

第三部分：绩效管理

什么是绩效

绩效管理的目的如何有效量化

练习：为明年订绩效目标

经理需做的准备

绩效评估主要内容

讨论：要不要批评

怎样处理绩效不好的员工

场景模拟：绩效辅导

三种要注意的评估倾向

强制分布

角色扮演：绩效面谈

第四部分：招聘面试

什么是招聘

什么是面试

三大核心能力与结构面试法

工具：结构面试问卷

行为描述式面试技巧

传统的面试问题有哪些

行为描述式的面试技巧有哪些好处

应怎样保证问题有用练习：换个问法

怎样追问

问题参考

怎样制作行为描述的问卷

假设性问题

练习：做问卷及角色扮演

将每两人分为一组：一个面试者，和一个应聘者。每个小组成员将为对方设计一个结构性问卷，并尝试不同角色

角色扮演

课程回顾与总结

讲师介绍

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张志强老师

教育及资格认证：

通用管理能力高级培训师；人力资源高级顾问；曾接受美国、法国的人力资源管理专业培训；曾接受问题解决与决策机构（KT）的专业培训

讲师经历及专长：

张老师曾任法国达能集团(Danone Groupe)中国乳业人力资源总监；曾任美资德尔福派克(Delphi Packard)电气公司人力资源经理

张老师擅长的领域包括人力资源管理（招聘与选才、薪酬设计、培训体系建立、TTT、绩效管理）；职业技能（沟通技能、团队建设、教教练技术、问题分析与解决、时间管理、非人力资源的人力资源管理）„„

培训客户及培训风格：

张老师曾培训过众多知名企业，包括：空中客车、通用磨坊、SMC、握奇数据、IBM、飞利浦电器、泰科电子、TCL集团、美的集团、西门子、施耐德配电电器、UTstarcom、中兴科技、方正宽带、中化国际、欧莱雅、雅芳、三九制药、达能饼干、深圳达能益力、生力啤酒、大亚湾核电站、中国移动等知名企业

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇5

● 课程背景

21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢？非也。本课程将充分告之非HR经理们如何管人用人？如何培育人？如何激励人？在工作中承担哪些HR管理职能？如何运用HR管理技巧？以成为卓越的职业经理人！

● 课程目标

A培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；

B提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；

C使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃。

● 授课对象

A企业非HR经理、主管。

B有志提升HR专业技能者。

● 授课方式

采用双向交流，互动式教学，实战案例分析解说，情境模拟等多种形式。使学员获得全新的HR观念与正确、专业的HR知识技能。

第一部分：什么是人力资源管理，与部门经理有何关系

部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能

人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色

 人力资源管理与人事管理的区别

现代企业人力资源管理如何为企业战略服务，人力资源管理在企业中的角色定位

 人力资源管理与部门业务管理之间的关系

第二部分：部门经理如何为下属确定工作职责

搜集和整理下属工作职责信息的方法

为下属描述岗位职责的八个要点 

描述岗位职位应遵循的基本原则

工作说明书在日常部门管理工作中的运用

如何明确任职者资格

描述下属职责的100个动词与练习

第三部分：部门经理如何在面试中识别人才（选人）

选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?

部门经理作为面试考官，应该具备的素质要求，面试场所布置艺术

如何在面试中建立良好氛围的三招

部门经理在面试开始时要做的六件事

了解人才招聘的主要渠道，各种渠道有哪些不同的优缺点?

人才招聘面试、评价、录用的流程认知

如何与应聘者就工资“侃价”

招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工

招聘中常见误区及避免方法

资格审查法•经历评价法•笔迹分析法•心理测试法•情景模拟法部门经理如何科学地对应聘者的对“工作能力”进行考评

如何推进面试深度?如何观察与鉴别真伪?如何攻破“阵脚”?

面试中非语言信息的获得与分析，如何改善面试技巧?

结构化面试问话大纲的制定方法、老师示范，学员分组作业。如何通过应聘者的经历分析应聘者

招聘面试模拟训练

第四部分：部门经理如何用薪酬激励下属（激励人）

公司薪酬体系设计的基本思路

部门员工“薪酬公平性”对部门管理的戏剧化影响（案例）

下属员工对薪酬在意哪三个方面

部门经理如何参与协助人事部为一种岗位和员工确立薪资水平部门经理如何对下属进行业绩调薪和晋升调薪

部门经理如何给下属按业绩和岗位重要性分配奖金

四种衡量岗位价值方法

第五部分：部门经理如何考核和调动下属（用人）

部门经理为什么要了解绩效考核

什么是绩效管理，它与绩效考核有何不同

绩效考核的三大目的，公司为什么要进行绩效管理与考核，其重要性绩效管理在人力资源管理中的地位与作用

绩效考核与人力资源管理其它模块的切合部门经理要掌握的绩效考核流程

部门经理与人事部门在考核中的不同角色分工

什么是KPI，KPI的价值

KPI指标如何提炼？

如何把公司的战略转化为可考核的KPI指标

部门经理如何运用“平衡计分卡”全面考核部门和下属

平衡计分卡四类考核指标样例

部门经理如何为下属设定任务和选择目标

如何对目标和任务进行分解，如何实现公司到部门到个人的目标分解SMART原则认知

部门经理如何考核不好量化的岗位：行为瞄定等级评价法BARS行为观察量表法BOS

在业绩考核中，如何对能力态度素质考核

如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩

第六部分：部门经理如何辅导和培养下属（育人）

绩效评估、绩效辅导

工作辅导与如何激励

纠正员工行为的best原则

如何制作绩效改进计划

如何做绩效面谈（精彩有趣演练）

第七部分：部门经理如何用职业生涯规划如何留住企业优秀员工（留人）认识生命周期与个人职业生涯与人的需求满足关系

员工跳槽的主要原因分析

遇上员工跳槽的主要对策

部门经理减少员工非正常流动的有效策略

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇6

第一期培训心得体会

昭通交通运输集团生安部 –杨晓丹

此次参加昭通交通运输集团公司2012-2013年第一期培训课程，使我学习到了从不同角度思考问题，改变思维模式，学习了管理者的角色定位，什么是领导力，人人力资源管理的重要性及核心内容，管理者的人力资源管理任务及如何运用人力资源管理技术提升管理水平等知识。

此次培训让我感觉非常难得，非常荣幸。首先，如此大规模的组织集团公司干部、业务骨干、新进大学生集中培训学习是我进入公司以来的第一次，历史上是从未有过的。学习人员在排除一切干扰的环境下，认认真真的聆听老师讲解每一堂课，这样的学习机会真的非常难得！

其次，老师的授课风格令所有的学员精神为之一振。学员们时而侧目聆听，时而锁眉沉思、时而会意一笑、时而点头赞许。相对枯燥的课程，一经老师传神生动的讲解、入木三分的剖析，立刻让人恍然大悟、拍案叫绝！精彩的讲课，让学员们“坐了下来”，更是“听了进去”，并有畅快淋漓，意犹未尽之意，我相信，很多学员一定与我心生同感，我能有幸参加，感到非常荣幸！

总之，通过这次培训学习，我感到受益非浅，即有理论

知识上的提高，又有思想上的改变，吸收了新的知识，开阔了自己的眼界，这些都将会是我一生受益的宝贵财富。

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇7

基于胜任素质的人才甄选即根据已经建立的胜任素质模型对候选人所具备的胜任素质进行测量和评估。它能够更好地切合组织的战略目标,并能稳定地提高组织的绩效预期[1]。

人才甄选不仅仅是候选人单方面胜任素质的比较,而是多方面的综合评价过程。它是一种决策过程,包括多方面的决策标准,而这些标准的内容有些是模糊和主观的,具有一定的不确定性。如何科学、合理地测量和评价候选人的胜任素质状况,是人才甄选的难点和关键。为建立科学的测量方法,需要在人才选拔过程中考虑胜任素质评价的不精确性,即模糊性。

2 基于胜任素质的人才甄选过程中的模糊因素分析

(1)胜任素质的模糊性。胜任素质一般分为两类:门槛类胜任素质(Threshold Competency)和区辨类胜任素质(Differentiating Competency)。前者容易通过量化指标加以测量,而后者能把表现优异者与平平者区别开[1]。但区辨类胜任素质评价时很大程度上依赖于人们的主观判断,而主观判断常常自觉或不自觉地采用模糊判断。

(2)胜任素质评分具有模糊性。胜任素质评分由评价者通过主观判断而定,具有模糊性。

(3)评价结果具有模糊性。由于各个评价者对胜任素质认可程度的差异,所以评价结果不应是一个唯一确定的量,而应是一个模糊量。

(4)评价过程具有模糊性。评价是对各评价者的评分值进行综合分析,得到各个候选人的综合评分值的过程。由于胜任素质评分值以及评价结果均是模糊的量,评价过程采用模糊的方法才能得出比较客观的结果。

根据评价中各种因素的模糊性,本文建立了有别于传统评议方法的实用多因素、多准则模糊决策模型,以求得决策最优解,保证综合评定最优的候选人入选。

3 多准则模糊决策模型的构建

以人力资源经理选拔为例,基于胜任素质的人才甄选多准则模糊决策的数学模型建立及评价过程如下[2]:

(1)首先组成因素集F={Fi},i=1,2,3…,I。

根据国际人力资源管理研究院编委会编著的《人力资源经理胜任素质模型》一书中提出的人力资源经理胜任素质模型,组成以下因素集F如表1所示[1]。

(2)建立决策准则集。在人才甄选过程中,评价者要根据企业实际要求,规定两种极端情况,即理想准则和不满意准则,然后在这两者之间,建立若干个折衷准则,得到了决策准则集:C={Cj},j=1,2,…,J。

(3)建立评价集、定义相应评价函数。由决策准则集得评价集A={Ak},k=1,2,…5,并定义其评价函数Ak(v)分别为:A1—强,且A1(v)=v;A2—更强,且A2(v)=v3/2;A3—非常强,且A3(v)=v2;A4—理想,且A4(v)=1,v=10,v≠≠1;A5—不强,且A5(v)=1-v。其中v∈V,V={vl}={0,0.1,0.2,…,0.9,1},l=1,2,3,…,11。

(4)本文取J=7建立评价准则,并描述如下[3]:

C1:若候选人的F1、F5和F6这3个胜任素质同时突出,则胜任力强,即A1;

C2:若候选人的F3、F5和F6这3个胜任素质同时突出,则认为胜任力强,即A1;

C3:若候选人同时满足C1和C2条件,则认为胜任力更强,即A2;

C4:其候选人除满足C3外,F2的行为特征也突出,则认为胜任力非常强,即A3;

C5:若对于C4,除F2行为特征不明显外,候选人的F4行为特征突出,则也认为胜任力非常强,即A3;

C6:若候选人6个行为特征都突出,则认为胜任力是理想的,即A4;

C7:若候选人F1行为特征弱,或无F3行为特征,又缺乏F5行为特征,或F6行为特征很弱,则认为胜任力不强,即A5(此处,H2为语气集中化算子“很”)。

(5)建立模糊关系矩阵,进行模糊似然推理。以候选人的全体为论域U={um},m=1,2,…,M,根据评价者对候选人单因素评价结果,得到从F到U的模拟关系矩阵:R=(rim)=[R1R2…Rm]T。

输入R值,根据决策准则进行运算,得到U上的决策准则模糊子集Cj,并做如下模糊似然推理:若x=C1=R1∩R5∩R6,则y=A1;若x=C2=R∩R5∩R6,则y=A1;若x=C3=R1∩R3∩R5∩R6,则y=A2;若x=C4=R1∩R2∩R3∩R5∩R6,则y=A3;若x=C5=R1∩R2c∩R3∩R4∩R5∩R6,则y=A3;若x=C6=R1∩R2∩R3∩R4∩R5∩R6,则y=A4;若x=C7=R1c∪(R3c∩R5c)∪H2R6c,则y=A5(此处,H2为语气集中化算子“很”)。

由此得到7个从U到V上的模糊关系矩阵为

其中dj(m,l)=1∧[1-Cj(um)+Ak(ν1)];

(6)对已建准则进行综合,得到多准则模糊决策矩阵为

其中:Em是论域V上的一个模糊子集,它表示对候选人um的满意程度。

为了分别求出M个候选人总的满意程度,定义

式中:α为截集的水平;Ea,m为Em的α截集;Zn(α)∈Ea,m;Na=|Eα,m|为有限集Ea,m的势。

最后得到满意度为

(7)挑选M个候选人中满意度最大者,即为最佳人选。

4 算例分析

某单位公开招聘人力资源经理,有五位候选人(u1,u2,u3,u4,u5),招聘小组按照胜任素质模型对其进行评价,得到如下的从F到U的模拟关系矩阵。

根据模型分析过程,计算可得到G(E1)=0.875 5,G(E2)=0.833 3,G(E3)=0.806 7,G(E4)=0.778 9,G(E5)=0.951 7,所以最佳候选人为u5,依次为u1,u2,u3,u4。

5 结语

基于胜任素质的人才甄选克服了以往招聘与甄选过程的种种弊端和问题,提高了对既定职位候选人的未来绩效预测的准确性,但在评价过程中存在一系列的模糊因素,多准则模糊决策理论消除了这些模糊性,保证了人才甄选的客观性。多准则模糊决策方法输入仅为单因素评价组成的矩阵R,而对“人”的单因素评价总可以做到比较切合实际。因此,这样的人才甄选决策是客观的。它不至于过多地受到决策者主观意志的影响,避免了主观随意性,增强了科学性。

摘要：如何科学合理地进行人才甄选,一直都是企业关注的焦点。首先分析基于胜任素质的人才甄选过程中的模糊因素,然后构建多准则模糊决策的数学模型。多准则模糊决策克服了基于胜任素质的人才甄选过程中的一系列模糊因素,保证了决策的客观性和准确性。

关键词：胜任素质,甄选,多准则模糊决策

参考文献

[1]国际人力资源管理研究院编委会.人力资源经理胜任素质模型[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2]冯保成.模糊数学实用集萃[M].北京:中国建筑工业出版社,1991.

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇8

关键词：人力资源经理胜任力评价

一、人力资源经理胜任力分析

“胜任力”这一概念最早由哈弗大学教授戴维·麦克利兰在1973年提出，其主要是指把某一工作中具有成就的人与普通者进行区分的深层次概念，其可以是动机、态度、特性、自我形象或是价值观、在某领域的知识、技能以及认知等任何可被准确测量的，同时能够区分优秀与一般的概念特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

当前，如何评价人力资源经理胜任力是各行业所关注的焦点，也是众多企业需要解决的难题。人力资源经理这一职位的胜任力评价结果的作用：对人力资源经理这一职位人员的选择与培训依据；制定人资经理的培养政策与举措的依据；为人资经理自我发展提供一些依据。当前，关于胜任力的研究大多都会涉及到人资经理的胜任力，但其中有成果的并不多见。

二、建立人资经理胜任力评价指标体系

人资经理其主要工作职责主要包括有对工作的分析、人才的选拔、薪酬体系的设计等等。为了详细反映人资经理应具有跟职责适应的胜任力，文章运用主客观评价招标开展综合评价工作。其中，主管与客观之间的指标评价区别在于信息来源。其中主观评价是为相关专家开展评价工作给出评价意见所制定的，这种评价信息直接反映了专家主观程度；而客观评价是为了所评价的对象情况而进行设定的，评价的信息在一定程度上反映出了客观程度。

（一）主观评价的指标

主观评价指标其中包括有，知识结构和教育背景C1、个人的诚信C2、文化管理能力C3、管理变革的能力C4、知识经营的能力C5、传导人资管理实践能力C6等六个评价指标。这六个评价指标中，知识结构和教育的背景所指的是人资经理职位、知识水平以及知识结构的匹配性。而个人诚信所指的是于工作期间具有成功职业记录。例如成功设计并推广了公司绩效管理的方案等。文化管理能力所指的主要是在企业中，重视对企业各项管理制度的制定以及执行，并完善企业各项管理制度等。管理变革指的是积极参与到企业的创新和变革活动中，可以快速理解重要环节与推动的程序等。

（二）客观评价的指标

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇9

2015年4月23、24两日本人参加由集团人力资源部组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的两天天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向。下面谈一下我的体会：

对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。

人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。

我们最为管理者如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。

过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇10

A、新角色之一：HR管理技术专家

“栽下梧桐树，引来金凤凰”。许多企业家抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好“梧桐树”。而要建立起让人才“进得来、留得住、用得好”的良性机制，人力资源经理的角色十分重要。我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。

B、新角色之二：员工精神的激励者

现在企业的流行语是“以人为本”，许多企业都把这四个字写进文化手册或张挂在墙上，但真正把握“以人为本”内涵者并不多。我们要求企业的HR经理对此不仅要有深刻理解，而且要在具体工作中实践这一理念。企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲倦之前设置一道“防火墙”，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。

C、新角色之三：持续变革的推动者

在市场经济环境下，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年老店基业常青，惟有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队是一个高绩效的学习型组织，而在这个组织中，企业人力资源管理者要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业学习型组织中的引导者和优秀的老师，编写教材，组织教学，引导员工积极参与新知识的学习和研讨。

D、新角色之四：企业的战略伙伴

长期以来大多数企业的HR经理人同普通员工一样，一直是用打工心态来面对工作、面

对企业高层领导的。在目前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴这样的位置, 这就要求HR经理人要能高瞻远瞩，能够从宏观的战略高度去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的重要意见和建议。

综上所述，对人力资源管理者的角色重新定位，无疑对企业HR经理人个人综合素质提出了更为严格的要求，如思想品德修养、性格心理素质、知识结构层次、专业技术水平、宏观战略能力、语言文字能力、沟通协调能力乃至体能健康状况等方面。我们热切希望广大HR经理人能认清当前形势，增强危机意识，全方位提升自己的素质、能力和本领结构，以适应新角色的要求，从而在激烈的人力资源竞争中永远处于优势地位，使自己的人生在未来的职业生涯中放射出绚丽多彩的光华，为你所服务的企业贡献出应有的聪明才智，实现个人的成长与企业的发展能够同步和双赢！

利润中心，HR部门的新角色

为什么是利润中心?

传统的观点认为，人事部门是企业的成本中心。人事部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。

而今，这种观点已经落伍。

著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自于人力资源的投资。

根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、难以交易的特定的资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。

可以说，从传统的成本中心向利润中心的转变是区分人事管理和人力资源管理的分水岭。

HR如何创造价值？

在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提

高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。

HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。

新角色，HR如何重新定位？

HR部门要成为企业的利润中心，人力资源管理者在企业中必须扮演一个伙伴的角色。所谓伙伴就是与企业共同成长，参与决策的过程。也就是说，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，脑海中对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施进行变革，而非被动地听命行事。

除了传统的行政专家的角色，人力资源管理者更重要的是担当以下的三个角色:战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者。

新经济下人力资源管理者的角色=战略伙伴+员工的领头人+变革的推进者+行政专家

人力资源的战略角色主要集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇11

关键词森林经理；森林资源监测；作用；建议

中图分类号S7文献标识码A文章编号1673-9671-(2011)021-0099-01

1森林经理与森林资源监测

1）森林经理。所谓森林经理是指根据森林永续利用的原则，对森林资源进行详细调查和规划设计，制定森林经营方案。其主要目的是为了合理组织森林经营，通过森林资源清查和各种社会、经济、自然条件的调查研究，编制以森林永续利用为核心的森林经营方案，并通过不断检查、修订和调整，以达到森林经营目的。

2）森林资源监测。森林资源监测是对森林资源的数量、质量、空间分布及其利用状况进行定期定位的分析、观测和评价等工作。为满足制定林业方针、政策、规划设计，以及考核各级领导任期目标责任制的要求，实现现代森林经理的目标。当前，森林资源监测应该承担如下主要任务：

第一，已正常开展的工作：①全国森林资源连续清查（一类调查）。要求每5年进行1次全国森林资源连续清查复查工作；②以县（含国营林业局、场）为单位的森林经理调查（二类调查）。要求每个经理期（10年）进行1次森林经理调查；③局部范围内以满足作业设计、资产化管理等需要的详细的森林资源调查（三类调查）。要求根据具体情况进行调查；④全国人工造林、更新实绩核查和成林检查验收。每年1次抽样调查；⑤全国森林采伐限额执行情况核查。每年1次抽样调查；⑥全国征、占用林地调查。每年1次抽样调查。

第二，尚未正常开展的工作：①定期进行野生动物资源监测；②森林经营方案执行情况检查；③全国封山育林实绩核查。

第三，未开展的工作：①定期进行森林生态环境监测；②定期进行各大生态工程林的监测；③定期进行森林经营管理档案的检查；④全国义务植树实绩核查。

其目的是：及时掌握全国和各省森林资源现状及消长变化动态，为国家制定相关政策提供决策依据；及时掌握各地执行森林经营方案及森林采伐限额等的实际情况，为加强监督管理提供依据；通过定期的森林资源监测，促使森林资源管理走上法制化轨道；通过认真细致的森林资源清查和社会、经济条件的分析研究，编制出符合时代要求的森林经营方案。

2森林经理中森林资源监测的重要作用

森林资源监测是现代森林经理的重要手段，在现代森林经营管理过程中发挥着重要作用：

1）促进作用。通过定期对森林经营方案的执行情况进行检查，及时发现问题，提出整改意见，以促进各地严格执行森林经营方案，使森林经营方案的各项目标最终得到落实，森林经理的目标得以实

现。

2）具有很好的咨询作用。森林资源监测的成果是各级监测人员深入实践，调查、研究、分析和总结得出来的，有问题，有建议，针对性强，具有较好咨询价值。首先，它能对各级领导起咨询作用，提供相关决策的依据。如全国每5年1次的一类调查的成果，就为党和国家制定林业发展的宏观决策提供了重要依据；其次，能给各级林业生产、经营、管理部门在森林经理中起到辅助决策的作用。

3）技术指导作用。森林资源监测本身是专业性和技术性较强的工作，从事森林资源监测的人员大多数都是业务素质较高的技术人员，在各项监测工作中，他们能及时发现问题，并通过和生产经营单位工作人员进行交流，提出改进意见，帮助他们科学、合理地组织生产经营，这无疑对森林经理的各个环节起到技术指导作用。

4）具有提供基础材料的作用。通过森林经理调查和其它相关的森林资源监测，可以获得大量可靠的数据材料，为编制森林分类经营方案提供可靠的依据，使森林经理的各项目标能更切合实际，森林分类经营方案能符合时代的要求。

5）监督作用。森林资源监测的范围较广，有调查研究、核查、检查、测定等手段，这无疑对森林经理的各个环节都能起到监督作用，促使各级森林经营管理部门自觉地履行他们的法定义务，严格按森林经营方案进行各项森林经理活动。

6）保障作用。《中华人民共和国森林法实施条例》明确规定，国务院林业主管部门应当定期监测全国森林资源消长和森林生态环境变化的情况，这就给森林资源监测赋予了法律地位。事实上，大多数森林资源监测项目都是属于执法检查的范畴，如目前国家林业局在全国范围内开展的征占用林地调查和森林采伐限额执行情况核查等都是属于执法检查。通过这些森林资源监测工作，能促使各级林业生产、经营、管理部门自觉遵守国家法律，依法经营管理森林资源，也更有利于森林经理目标的实现。

3加强森林资源监测的建议

1）有序地开展各项森林资源监测工作。首先，国家级森林资源监测中心应该负责起本区域全部森林资源监测工作，尚未开展（或尚未正常开展）的森林资源监测项目，应尽快立项开展工作。同时，应负责对辖区内各省级森林资源监测中心提供技术指导，省级森林资源监测中心应负责对地、县级中心（站）提供技术指导，真正使国家—省（区、市）—地（市）—县（市）各级监测机构能有序地开展各项森林资源监测工作，为现代森林经理工作的开展提供服务。

2）建立和健全森林资源监测机构。为加强森林资源监测工作，我国在八十年代后期就成立了4大区域森林资源监测中心（以国家林业局4个直属调查设计院为基础），各省也分别以省林业调查规划设计院为基础成立了省级森林资源监测中心，但有的技术力量较差，人员编制不够，满足不了大量森林资源监测工作的要求。大多数地方没有建立地、县一级森林资源监测中心（站），森林资源监测未能自上而下形成体系，地方森林资源监测工作无法正常地开展起来，因此，要加强各基层森林资源监测中心（站）的建设，确定好合适的人员编制，加强基层森林资源监测人员的技术培训，使森林资源监测工作自上而下形成体系，真正有效地发挥森林资源监测的效能。

3）及时向各级林业主管部门提供监测成果。各级森林资源监测单位应做到及时统计、分析和研究监测成果，提出合理化建议，报告同级林业主管部门。各级林业主管部门根据各项森林资源监测结果，针对森林经理的不同环节，制定出相应的管理对策，使森林资源监测成果能够在森林经理中更好地发挥作用。

4结束语

新非人力资源经理的人力资源管理答案篇12

现代企业理论认为, 市场里的企业是一个人力资本与非人力资本的特别合约。人力资本是一种主动产, 非激励难以调度 (周其仁1996) 。为了充分发挥企业人力资本的作用, 最大化企业价值, 必须给予符合人力资本价值的回报, 即必须准确地给定人力资本的价格。在这种意义下, 人力资本取得了和物质资本相同的地位, 企业不再是物质资本所有者的企业, 而是人力资本和物质资本共同作用下的一种关系, 他们共同承担企业的风险, 分享企业的利润。事实情况也是如此, 随着人力资本存量的增大, 其专用性就越强, 可替代性就越差, 在更大的程度上承担着企业的风险, 这就是人力资本参与企业剩余分配的理论基础。而经理人人力资本又是企业最重要的人力资本, 因此下面我们主要探讨一下经理人人力资本定价问题。

1 问题的提出

目前人力资本价值的定价方法主要有两大类:一类是所谓直接法, 如市场法, 买卖双方以市场为基础, 谈妥一个市场价格作为测量人力资本价值的货币标准, 此时人力资本定价问题实际上是一个经理人与投资者之间的博弈问题;成本法, 主要是模仿无形资产的估价方法来计量 (Kendrick, 1976;Eisner, 1985、989) , 按照成本进行计量, 只是为了会计核算的可验证性, 将人力资本招募过程中发生的一些费用加以记录, 充其量只能够算做是人力资本的附加人力资本的真正价值, 因此目前已基本遭到弃用。

目前典型的从产出角度进行计量的方法主要包括未来收益贴现法 (Lev, 1971) 、自由现金流量贴现法 (Damodaran, 1996) 等。这些方法主要是将未来的收益 (或现金流量) 贴现来估价人力资本价值等。这些方法有它们的优势, 但也存在明显的缺陷, 主要表现为:未来的收益 (或现金流量) 是指企业未来产生的收益 (或现金流量) 归属于人力资本的部分, 因此, 按照这些方法定价应首先确定企业收益在经理人与投资者之间的分配比例, 而分配比例的确定又是一个博弈问题。

第二类是所谓的间接定价法, 代表理论是杨晓凯和黄有光的间接定价理论等。他们认为由于管理活动所付出努力及产出水平难以捉摸, 要直接度量, 成本过高, 因此企业的剩余索取权最好由管理者获得, 这个剩余索取权就体现了管理服务的间接价格。这种间接定价法比较好地解决了信息不对称的情况下人力资本不可控性和不确定性。这种间接定价方法也有很多, 如利润分享制等。这些方法也有它没解决的问题, 如我们知道间接定价的核心是分享企业的剩余索取权, 那么剩余索取比例如何确定才能真正反映人力资本价值, 这也是个博弈问题。

因此, 从上述分析可以看出, 经理人人力资本价值的确定是个博弈问题。未来的收益 (或现金流量) 分配比例、剩余索取权索取比例确定了之后, 人力资本的价值也就明确了。下面笔者从博弈的角度来分析经理人人力资本定价问题。

2 基于博弈论的视角分析人力资本价值均衡解的选择

通常情况下, 经理人和投资者之间的合作能够产生剩余。也就是说, 相对于不合作来说, 合作对双方来说都是有利的。经济主体间能够就合作剩余在他们之间如何分配取得一致意见, 这时, 合作便能够达成。我们下面所要分析的就是当经理人与投资者合作达成时, 剩余在他们之间如何进行分配。在实际中, 合作剩余的分配问题往往不能满足Rubinstein (1982) 的轮流出价讨价还价博弈 (bargaining game of alternating offers) 的分析框架, 因此我们沿着另一条路径分析一般的情形。一般情形的深入分析可参见Nash (1950) , 所以这个问题又称Nash讨价还价问题 (Nash’s bargaining problem) 。

为了便于分析问题, 首先作如下假设:

假设1.经理人和投资者都是理性的, 拥有同等的谈判能力并且完全了解对方的偏好。

假设2.个体偏好满足连续性和独立性定理 (independence axiom) , 从而满足期望效用定理, 个体偏好可以用von Neumann-Morgenstern期望效用函数来表示。

假设3.假设经理人与投资者的分配合同为:s (π) =w+βπ, 其中w为经理人的固定收入, β为经理人对利润的分享系数, 且0≤β≤1, π为利润函数, π=aL+ε, ε～N (0, σ2) 。其中a是一维努力变量, L是人力资本存量价值, ε是经理人与投资者控制的外生产量。

Weitman提出了采用线性契约的合理性, Holmstrom和Migrom证明了线性契约是能够达到最优的。为了讨论方便, 这里只考虑产出的分配 (其实应该是分享税后利润) 。在这个契约下, 经理人期望效用的货币形式为:

U1 (β) =w+βπ β∈[0, 1] (1)

物质资本投资者的期望效用等于期望收入, 即:

U2 (β) =E[π-s (π) ]=E (π-w-βπ) =-w+ (1-β) π

其中1-β∈[0, 1] (2)

显然, 上式 (1) 是关于β在区间[0, 1]上连续可微的严格递增函数, 而式 (2) 是关于β在区间[0, 1]上连续可微的严格递减函数。而作为人力资本者的经理人的期望效用函数为:

E[w]-1/2ρβ2σ2=E[s (π) -c (a) -1/2ρβ2σ2]=w+βaL-1/2ba2-1/2ρβ2σ2

其中1/2ba2是经理人人力资本努力的成本, 1/2ρβ2σ2是外生变量引起的经理人的风险成本。这时对经理人来说, 他付出努力水平a的目的是使自己的期望收入最大化, 即:

Max[w+βπ-1/2ba2-1/2ρβ2σ2]

这时对投资者来说, 在经理人的努力水平a下他会选择一定的w和β使他的效应达到最大, 即:Max[-w+βa (1-β) L]

这是一个经理人与投资者的讨价还价的博弈过程, 当博弈达到均衡时, 经理人人力资本的定价也就完成了, 由如下博弈模型确定:

$\begin{array}{l} Μ a x [- w + β a (1 - β) L] \\ s . t . w + a β L - 1 / 2 b a^{2} - 1 / 2 ρ β^{2} σ^{2} \geq \underset{—}{w} \\ a \in \max (w + a β L - 1 / 2 b a^{2} - 1 / 2 ρ β^{2} σ^{2}) \end{array}$

这是一个非对称信息的博弈模型, 因为投资者并不知道经理人的人力资本量到底多大, 是否努力工作。

解该模型得均衡解如下:

a*=β*L/b

β*= (L3/ (L2+bρσ2) ) 2/b

这时经理人人力资本定价为:

w+ (L3/ (L2+bρσ2) ) 2/b (A)

上述这个定价 (A) 是在不知道经理人努力水平的情况下作出的最佳选择, 具有很强的激励作用, 也就是说此时经理人与投资者的效用均达到最大化, 人力资本存量大, 对产出的贡献也就大, 这时的定价也容易被双方接受。下面我们用适应性博弈的演化过程分析经理人人力资本价值的稳定性。

假设4.经理人与投资者合作破裂时双方效用的状态为S= (W*, R*) 。由于双方都可以用选择这个点来威胁对方, 因此这个点又被称为威胁点 (threat point) 。由于我们无法确定效用函数的真正意义上的原点在哪里, 所以让解满足对效用函数的原点变化的独立性是合理的。事实上, 已知的被大家接受的Nash讨价还价问题的解也都是满足这个性质的。这样, 我们的问题就可以用效用可能集 (Ui (x) -ui) , i=1, 2 (称这个集合为B) 来描述。为了分析的方便, 假设5:B⊂R2是闭的凸集。

Nash解就是方程max (U1 (β) -W*) * (U2 (β) -R*) 的解, 就是使双方效用的乘积最大的那个点。由上述推导可知解 (A) 中的β就是使得方程 (U1 (β) -W*) * (U2 (β) -R*) 最大化的解, 所以解 (A) 是Nash解。我们知道, Nash (1950) 本身并没有赋予其经济意义。Rubinstein、Safra和Thomson (1992) 对Nash解的经济意义进行了分析, 他们证明了Nash解就是合作双方都无法提出异议的解, 就是说如果一方对Nash解不满意, 提出了一个新的分配方案, 并威胁对方如果不接受新方案那么合作可能就会破裂, 对方在考虑到合作破裂的风险之后仍然坚持Nash解所确定的方案, 从而拒绝新方案。可见双方基于这样的信念:我们找到一个分配点, 这个点大家都无法提出切实可行的反对意见。

但是, 由于每一对博弈方对经理人人力资本存量价值L、成本系数b和经理人的绝对风险规避度ρ有不同的观点, 因此, 不同的博弈组合会产生不同的人力资本定价解, 即存在多个Nash解。那么在市场经济条件下, 经理人人力资本价值所存在的多个Nash解最终将能否趋于一个稳定解?下面我们通过经理人人力资本价值的适应性演化博弈过程来论证阐释这个问题。

由上述可知, β代表经理人一方得到的税后利润份额, (1-β) 代表投资者一方得到的税后利润份额。我们知道不论是经理人还是投资者, 他们每一群人都是同质的, 即同一群中的每个人具有相同的效用函数。令U1 (β) 代表经理人一方的效用, 它是份额β的函数, 并且设U2 (β) 代表投资者一方的效用, 它是份额1-β的函数, 其中β, 1-β∈[0, 1]。为了简化起见, 我们还需假定6:在达不成协议时份额满足β0= (1-β) 0=0。不失一般性, 我们可以正规化Ui (x) , i=1, 2, 使得U1 (0) =U2 (0) =0, 且U1 (1) =U2 (1) =1。

在每一次博弈的开始, 从经理人市场随机抽取一名经理人, 从众多的投资者中随机抽取一名投资者, 他们进行纳什要价博弈:经理人要求某一个数β∈[0, 1], 而同时投资者要求某一个数 (1-β) ∈[0, 1], 而且注意要价是严格正的——不“要价”是没有道理的。为了保持状态空间的有限性, 我们将策略离散化, 只允许用d位小数来表达博弈双方的要价, 这里d是一个固定的正整数, 要求的精确度是δ=10-d。设Xδ={δ, 2δ, …, 1}表示离散化所要求的有限空间。

上述博弈过程就可以表述为一个具有记忆m、错误率为ε的适应性博弈的演化过程, 此处的记忆m是指以往投资者和经理人就经理人人力资本定价问题的博弈结果。因为目前的资讯和通讯非常发达, 因此将全部m作为样本容量是可以理解的, 即投资者和经理人对以前的人力资本定价样本都是清楚的。设 (βt, (1-β) t) 代表经理人和投资者在t期所要求的数量。在t期末, 状态为:

ht= ( (βt-m+1, (1-β) t-m+1) , …, (βt, (1-β) t) )

在t+1期的开始, 当时的经理人从ht的 (1-β) 值中抽取所有容量样本m;同样并且独立地, 与经理人相对应的投资者从ht的β值中抽取所有容量样本m。

一个惯例性的分法或者规范是具有如下形式的一个状态:

Hβ= ( (β, 1-β) , (β, 1-β) , …, (β, 1-β) ) , 0<β<1

在被记住的历史信息中, 经理人一方总是要求 (并且得到) β, 而投资者一方总是要求 (并且得到) 1-β。这样的话, 在没有错误和其他随机扰动的状况下他们的行动和预期就会完全协调。因此我们得到这样一个命题:如果对应的规范hβ对于所有能满足m充分大的而言是随机稳定的, 则分法 (β, 1-β) 对于给定的精确度δ而言也是随机稳定的。

下面我们来证明上述命题:首先, 由于所有博弈参与者的错误选择都是局部性的, 意思是说当博弈方进行随机选择时, 他所提出的要价位于对某一样本的最优决策的δ范围之内。

对于每一个β∈Xδ都对应于一个规范, 简洁地说, 我们用 (β, 1-β) 来代表。从规范 (β, 1-β) 到规范的 (β+δ, 1-β-δ) 阻力为:

R (β, β+δ) =[m (U2 (1-β) -U2 (1-β-δ) ) /U2 (1-β) ]∧[U1 (β) /U1 (β+δ) ]

上式x∧y表示x和y中的最小者, 其经济含义是, 如果经理人一方比他该要的多要了δ, 那么投资人一方就会反对, 并且投资人一方的阻力的大小就是他的样本容量m乘以他放弃δ的份额所遭受的相对效用损失。当δ充分小时, 等号右端第一项在两者中较小, 且由假设6知投资人的得益函数U2 (1-β) 是连续可微的, 因此下列表达式是上式的近似表达式:

R (β, β+δ) ≈[δmU2’ (1-β) /U2 (1-β) ]

类似地, 如果投资人一方比他该要的多要了δ, 那么经理人一方的阻力就是他的样本容量乘以他放弃δ的份额所遭受的相对效用损失。由于经理人的得益函数U1 (β) 也是连续可微的, 因此, 从规范 (β, 1-β) 到规范 (β-δ, 1-β+δ) 的阻力近似为:

R (β-δ, β) ≈[δmU1’ (β) /U1 (β) ]

综上所述, 对任意δ≤β≤1-δ都对应着一个离散的规范 (β, 1-β) , 当β→β-δ时, 它的阻力近似为[δmU1’ (β) /U1 (β) ];类似地, 当β→β+δ时, 它的阻力近似为[δmU2’ (1-β) /U2 (1-β) ]。

定义函数:fδ (β) =min{R (β, β+δ) , R (β-δ, β) }

前面我们假定U1 (β) 和U2 (β) 都是凹的并且是严格递增的, 所以U2’ (1-β) 还是严格递增函数, 而U1’ (β) 却变成递减函数。另外根据复合函数“同增异减”的增减原则, 转移到右边所受到的阻力函数R (β, β+δ) 是一个递增函数, 而转移到左边所受的阻力函数R (β-δ, β) 则是的一个递减函数, 因此fδ (β) 是单峰的——起初它递增, 然后随递减。设βδ为fδ (β) 的极大值点。

综上所述, 由于fδ (β) 是一个关于点β转移阻力的极大值函数, 因此那些使得β最大化fδ (β) 的惯例hβ是处于随机稳定状态。即当δ很小并且m相对于δ很大时, fδ (β) 的任何极大值点βδ位于接近β*点的地方, 在β*点上的曲线δmU1’ (β) /U1 (β) 和δmU2’ (1-β) /U2 (1-β) 相交, 即:

U1’ (β*) /U1 (β*) 和U2’ (1-β*) /U2 (1-β*)

这正是最大化右边的凹函数的一阶条件:

lnU1 (β) +lnU2 (1-β)

上式等价于:maxU1 (β) U2 (1-β)

上式唯一的β*被称为纳什讨价还价解, 即当δ充分小并且m相对δ充分大的时候, βδ与纳什讨价还价解任意地接近, 即随着δ逐渐变小, 随机稳定的分法收敛于纳什讨价还价解, 亦即最大化U1 (β) U2 (1-β) 的唯一的分法。证毕。上述证明结果表明, 在没有错误和其他随机扰动的状况下, 经理人与投资者的行动和预期就会完全协调, 经理人人力资本价值最终将趋于一个稳定解。

3 结论

上述经理人人力资本定价问题实际上是基于经理人与投资者双方进行分配博弈的角度来分析的。双方的博弈是基于这样的信念:博弈双方按照自己对合作所付出的贡献来分配合作所带来的剩余。由于U1max和U2max分别代表了一方拥有完全的谈判能力时所能得到的效用值, 近似地代表了博弈双方不合作的机会成本, 我们就用这两个值的比例代表博弈双方的贡献程度的比值, 并按这个比例来分配合作带来的剩余。因此, 经理人人力资本定价问题是一个典型的合作产生剩余的案例:由于企业产生的利润对经理人和投资者带来的效用不一样, 投资者付出物质资本, 经理人经营企业给投资者带来其期望利润, 对双方都是有利的, 而选取采用企业分配利润的形式则便于博弈双方当事人观察。

在理论上, 经理人人力资本定价博弈的结果可能有多个Nash均衡点, 但在现实生活中, 具体博弈行为人往往利用在理论上省略掉的那些信息, 找到一个大家都感兴趣的点, 这个点往往成为现实世界中博弈的最终均衡解。如上所述, 我们假定当时博弈双方拥有预期, 这些预期是由他们早期所知道的前例形成的, 每一个博弈方通常要求一个数量, 在给定他所认为的对方将要求多少的前提下, 该数量是最高期望得益。如果经理人和投资者具有相同的风险规避程度和等量信息, 则随机稳定均衡近似于纳什讨价还价解。也就是说, 具体企业的经理人人力资本价值是由其他行为人在类似情况下达成的条件形成的, 该博弈均衡解一旦确定之后, 将以惯例的形式存在, 而且该惯例是具有经济价值的:该价值是通过协调各方的预期, 降低了交易费用, 并减少了讨价还价过程可能破裂的风险而取得的;反之, 在没有明确惯例存在的地方, 就可以预计交易费用会增加。这个惯例在博弈理论中通常被称作“聚点”, 是博弈行为人双方的文化和经验使他们相信这个点是大家都容易想到的、习惯选择的点。

但是目前上市公司的经理人与其投资人之间并没有形成一个关于分配企业剩余的一个惯例, 这是因为上市公司的投资者与经理人之间根本不存在一个分配企业剩余的博弈问题。对于每一个上市公司来说, 其经营目标是股票价值最大化, 而股价最大化产生的资本利得收益是无法在经理人和投资人之间分配的, 因此公司实现其股价最大化的目标只能通过激励的方式而不能通过分享企业剩余的方式来完成。换句话说, 从目前上市公司的经营目标的角度看, 给上市公司经理人人力资本定价是没有意义的。

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