人力资源管理经典案例(500页涵盖人力资源六大板块)

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人力资源管理经典案例(500页涵盖人力资源六大板块) 篇1

人力资源管理经典案例

●员工选聘 ●员工培训 ●员工激励 ●薪酬设计 ●绩效管理 ●留住人才

第九章

员工选聘

第一节 收集职位信息

一、使用问卷调查法收集职位信息

问卷调查法是设计标准化工作分析问卷，让样本员工填写问卷来确定工作任务和职责，在使用问卷调查法时要掌握以下内容：

1.明确具体过程

(1)事先需征得样本员工直接上司的同意，尽量获取员工的直接上司的配合，以免扰乱员工正常的工作安排。

(2)为样本员工提供安静的场所和充裕的时间。

(3)向样本员工讲解职务分析的意义，鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，并说明填写问卷调查表的注意事项。

(4)职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。

(5)样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填的现象；如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问。

(6)问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。

2.掌握问卷的设计技巧

调查问卷可以设计成开放式和封闭式两种。在开放式调查问卷中，样本员工自由回答所提问题；而封闭式调查问卷中，样本员工从所列答案中选择其中最适合的答案。

不论哪一种调查问卷，其内容应包括以下几项：(1)基本资料

姓名、性别、年龄、职称、部门、学历、现任职务、直接上级、薪资等级及收入、任职期间。(2)工作内容

工作目标、工作概要、工作程序。

(3)工作时间

正常工作时间、休息时间、加班时间、出差情况。(4)工作的劳动强度

工作压力、精力集中程度、身体要求、工作紧张程度。

(5)任职者所需知识技能

学历要求、工作经验、语文知识、数学知识、工作灵活性、综合能力。问卷调查法是工作分析的常用手法，如果合理运用，将会取得很好的效果。

二、使用面谈法收集职位信息

面谈法是企业应用最广的方法之一，可以获得观察法不能得到的材料，也可对已获得材料加以证实。使用面谈法时要掌握以下内容：

1.面谈法操作步骤

(1)事先需征得样本员工直接上司的同意，尽量获取其直接上司的支持。(2)在无人打扰的环境中进行面谈。

(3)向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容。

(4)为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松的话题开始；营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言。

(5)鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾虑。

(6)职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问，把握面谈的内容，防止样本员工跑题。(7)在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录。(8)在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录。(9)面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，形成调研报告。

2.拟定面谈提纲

在进行面谈前分析人员要拟定好面谈提纲，这样在面谈中才可以有针对性地提问，获得最有价值的信息。面谈提纲的项目一般包括：

(1)员工现任职务。(2)具体工作内容。(3)工作时间。(4)工作场所。(5)学历。

(6)工作所需知识和技能。(7)工作责任。

(8)工作环境和安全卫生条件。(9)工作强度。

面谈法对参加人员双方都有较高的要求，但如果应用合理，则能得到一些其他方法不能替代的信息。

三、使用观察法收集职位信息 观察法是工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的工作信息归纳整理为适用的文字资料。

1.了解使用观察法的前提条件

(1)观察者有足够的实际操作经验。

(2)工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序，对工作人员的要求不会发生明显的变化。(3)适用于大量标准化的、周期较短的、以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。

2.运用观察法进行工作分析的步骤

(1)初步了解工作信息

①检查现有文件和现有工作的总体概念：工作的目的、主要任务和作用、工作流程。②准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。

③为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。

(2)现场观察

①工作分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充。

②工作人员还可以通过问卷获得基本信息，再通过访谈和直接观察来确认和补充已了解的情况。③工作分析人员也可以一边观察员工工作，一边交谈。(3)进行面谈

①最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。

②确保所选择的面谈对象具有代表性。(4)合并工作信息

①工作信息的合并是把主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面材料，合并为一个综合的工作描述。

②工作分析人员可以随时获得补充材料。

③检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。(5)核实工作描述

①核实阶段要把所有面谈对象招集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。

②核实阶段应该以小组的形式进行，把工作描述分给主管和工作的承担者。

③工作分析人员逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。

观察法能获得直接的、第一手的工作信息，但不宜用于工作周期长和脑力劳动的工作信息收集。

第二节 人力资源需求预测

一、进行人力资源需求预测

人力资源需求预测是人力资源规划工作的核心内容，也是进行员工甄选聘用的前提条件。人力资源经理进行人力资源需求预测通常经过以下步骤：

1.预测现实人力资源需求

(1)根据工作分析的结果，来确定职务编制和人员配置。(2)进行人力资源统计，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。(3)将上述统计结论与直线管理者进行讨论，修正统计。

2.预测未来流失人力资源

(1)对预测期内退休的人员进行统计。

(2)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。(3)将预测期内退休与离职情况的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源。

3.预测未来人力资源需求

(1)根据企业发展规划，确定需增减的部门和各部门的工作量。

(2)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的工作岗位及人数，并进行汇总统计。

(3)该统计结论为未来增加的人力资源需求。

4.企业整体人力资源需求预测

将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即是企业整体人力资源需求预测。

进行人力资源需求预测一定要做好上述工作，这样才能增加预测结果的可靠性。

二、使用人力资源需求预测方法

要做好员工甄选聘用的准备工作，就必须进行人力资源需求预测，以确定员工甄选聘用的工作目标。进行人力资源需求预测，可以充分利用以下方法：

1.专家评估法

专家评估法是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。虽然这是一种定性预测方法，但具有较高的准确性，其具体操作如下：

(1)预测准备

①确定预测的课题及各个预测项目。②设立负责预测工作的临时机构。

③在组织内部和外部，广泛选择研究人力资源问题的专家成立一个小组。(2)专家预测

①预测临时机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄给各位专家。②要求专家在各种新发现和发展的领域里，对他们认为将发生什么情况，以及何时发生等问题做出预测。

(3)收集反馈

①收集各预测专家的观测结果。

②预测机构对各专家意见进行统计分析，综合得出第一次的预测结果。③把综合结果反馈给小组成员，如此反复3～5次，直至专家意见趋于一致。

2.比率分析法

比率分析法是人力资源需求预测中的常用方法，利用员工数量与一些已知要素的固定比例关系进行需求预测，操作比较简单，其具体操作步骤如下：

(1)确定原因性因素

根据平时的管理经验，或部门负责提供的信息，通过预测而找到与员工需求量呈固定比率的原因性因素，而且保持这两者的比率关系，可保证组织效率达到稳定和合理。如销售人员数量对应销售额。

(2)确定预测目标数量

将选定的原因性因素同员工需求数量建立比率关系，有时两者之间的比率 关系较明显、单一时，直接计算即可；如果两者之间有二重比率关系，则应会合理建立比率预测模型。

以上面两种因素为依据，通过其与所要预测的比率关系进行预测。

(3)及时调整比率

比率分析法一般用于一定时期内职位状况没有发生本质变化的情况，如果职位性质或关系发生了变化，应该及时调整比率，以保证预测准确。比率分析法在中小企业比较常用。

3.回归分析法

回归分析法是利用数学回归原理建立变量间的函数模型，根据过去企业各个部门员工的变动趋势推测未来的人力需求，具体操作过程如下：

(1)根据部门负责人的工作经验或过去该部门的人员变动统计信息，确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种或几种因素，如服务业务量和产量。

(2)然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，分析二者之间是否存在相关。

(3)根据前面得到的信息，建立回归分析方程式，根据变化趋势确定未来人力资源需求量。

以上三种方法是进行人力资源需求预测的基本方法，人力资源经理要认真掌握，并在实际工作中充分运用。

第三节 人力资源供给预测

一、进行人力资源供给预测

人力资源供给预测是企业为满足未来一段时间内的人力资源需求，对企业可以获得的人力资源状况进行的预测。进行人力资源供给预测应包括以下内容：

1.分析影响企业内部人力资源供给的因素

(1)对企业现有的人力资源进行统计，了解企业员工现有的数量和配置。(2)分析企业的职位调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

(3)向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况，例如人员的自然流失(伤残、死亡、退休)和内部流失(降职、升迁)等。

(4)将企业员工调整的比例及各部门人事调整的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。

2.分析影响外部人力资源供给的地域性因素

(1)企业所在地的人力资源整体现状。

(2)企业所在地的有效人力资源的供求现状。(3)企业所在地对人才的吸引程度。

(4)企业薪酬福利对企业所在地人才的吸引程度。(5)企业品牌本身对人才的吸引程度。

3.分析影响外部人力资源供给的全国性因素

(1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况。(2)国家在就业方面的法规和政策。(3)该行业全国范围的人才供需状况。(4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异。4.外部人力资源供给预测

根据地域人力资源与全国人力资源供给的分析，得出企业外部人力资源供给预测。

5.人力资源供给预测汇总

将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

总之，只有综合考虑各个方面的供给因素，人力资源经理才能得到准确的人力资源供给数量。

二、使用人力资源供给预测方法

要保证人力资源供给预测的准确性，方法的选择十分重要，人力 资源经理应根据自身情况灵活使用预测方法。

1.掌握内部人力资源供给预测方法

(1)运用现状核查法

通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确定每一职位每一级别的人数，经数据统计后掌握组织现有人力资源情况，为人力资源决策提供依据。

(2)建立人力资源档案

从员工进入企业开始，就应该建立内部的人力资源档案。预测未来需求的第一步就是评估现有人才，将其与需要的技能进行对比，可以提供未来的职位需求信息。人力资源档案内容涉及每个员工的技能、学历、潜力、资格、智力和培训信息，管理者可以随时了解这些信息，为晋升决策的制定提供很大帮助。

(3)完善人力接替计划

①根据工作分析的信息明确工作岗位对员工的具体要求。②确定有资格的候选人人数。

③分析各个候选人条件，确定进行接替的先后顺序。

2.利用外部人力资源供给预测方法

(1)查阅现有的资料

这是了解人才市场信息的一个好办法。国家和地区的统计部门、人事和劳动部门都会定期发布一些统计数据。这里最主要的是企业所在行业的经济增长情况，如果预计行业经济增长率将增高，那么其他相关企业对相关人力资源的需求增加，企业的相关人力资源供给减少。

(2)直接调查有关信息

企业自己可以就所关注的人力资源状况进行调查。对高校提供的毕业生源的调查就是一种比较有效的方法。有的企业与几个提供生源的关键院校保持长期的合作关系，他们会密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为企业提供的目标人才状况。

(3)了解企业所在地和企业自身对人才的吸引程度

①企业所在地的地域文化对各类人才是否具有包容性，居住环境如何。②企业提供的薪酬福利对人才有多大的吸引程度和员工发展前景如何是重要的影响因素。

一般来说，企业对内、外部人力资源供给都进行预测，会达到较好的效果。10 第四节 招聘时间安排

确定招聘时间是人员甄选的重要工作，合理地选择和安排招聘时间能够减少由于职位空缺带来的损失，具体做法如下：

一、在人才供应高峰时招聘

人才的供应数量本身也是具有一定规律的，通常每年的11、12月份是社会人才供应的高峰期，每年3、4月份和6、7月份是学校人才供应的高峰期(因为学生毕业)。按照成本最小化的原则，企业应避开人才供应的低谷，而应在人才供应的高峰时进行招聘，这样做可使招聘的效率最高。

二、计划好招聘时间

从招聘到新员工上岗，这个过程是需要时间的，而且因职业不同其所需时间的长短也不同。一般来说，企业计划招聘时间时要根据本企业的招聘流程，招聘流程通常包括以下步骤：

1.收集个人应聘资料

应聘者投递应聘资料的途径不同，E-mail速度最快，信件最慢，企业可根据实际接收方式进行估算。

2.筛选个人应聘资料

企业在收到足够多的应聘材料以后会进行初次筛选，将明显不符合要求的资料剔除，然后通知初选合格的应聘者进行下阶段的测试。企业可根据应聘材料数量估算所需时间。

3.测试应聘者

企业可能会采用笔试、面试或其他测试方式对应聘者进行考核、根据考核 的方式和性质确定所需时间。

4.录用决策

企业要对应聘者的考核结果进行综合评价，协调人力资源部和直线部门经理的评估结果，做出最后的聘用决定，这一过程也需要一定的时间。

5.上岗准备

聘用人员报到、上岗及企业的各项安排准备都需要时间，企业在计划招聘时间时都要考虑。

确定合理的招聘时间可以在较短的时间内获取较多的人才供给，为企业挑选到适合人才做好准备。12 第五节 笔试方法

笔试，是企业经常用到的员工甄选方法，是指在控制的条件下，应聘者按着试卷要求，用记录的方式回答的一种考试形式。笔试主要有以下几种方法：

一、选用客观式笔试方法

客观式考试即以客观型试题为主要试题形式和标准化方法控制考试过程的考试，特点是试题涵盖面广、信息量大、可控制考试过程中的误差。

1.客观型试题的主要形式是多项选择法，多项选择法也叫多选法或选择法，是让考生从三个以上的答案中选出正确或最适合的答案的考试形式。是客观考试的代表性方法，由于可以用机器阅卷，所以，一些国家测评中甚至全部采用选择题形式。

2.标准化试题具体包括编制标准化试题，施测过程标准化，评分记分标准化，分数综合和解释的标准化。标准化将考试作为一个系统过程，每个环节都要统一标准、严格规范，并对误差作了严格控制。

二、选用论述式笔试方法

论述式考试是以论述型试题为主要试题形式，论述式考试特点是试题灵活、考查内容层次比较深。但是，评分比较困难，根据答题范围，可分为以下两种：

1.限制性论述题对于试题答案的形式及范围、长度都作了非常具体的限制。限制性论述题与其他论述题相比较，具有记分较容易和客观的特点，但是由于其对考生作答的范围和方式作了限制，因此在考查能力方面，较适合于考查理解、应用和分析能力，而不适合于考查综合能力。

2.扩展性论述题对考生的作答方式和范围没有限制性论述题那样多，给考生以很大的自由和空间的限制，允许考生自己决定答题的方式，让考生有充分 的自由发挥其综合和评价的能力。可分为以下几种类型：

(1)平述式论述题。考生根据要求，把事情或原理从头到尾记述下来。(2)说明式论述题。考生用自己的话解释明白某事的原因、条件等。

(3)评价式论述题。考生用所掌握的理论对某事物、人或现象等进行评价，并阐明理由。

(4)驳斥式论述题。考生用某种观点批评或否决别人的观点，适合于考查综合能力。是主观性试题的主要代表，其身上集中体现了主观性试题的长处。设计论述题要着眼于如何进行综合考查、能够给考生得以展示才华。

三、选用论文式笔试方法

论文式考试即以论文型试题为主要试题形式的考试，与客观型试题相比，论文型试题有其独特的特点与功用。

1.要求考生自己提供答案，要求考生自己计划、自己构思、用自己的话来表达。回答的长度不是简单的一个名词、短语或符号，而是少则一篇短文，多则需要许多小时才可能完成的论文。

2.侧重从理解与应用的角度测评考生对复杂概念、原理、知识点关系的理解和应用知识解决问题的能力。

其考试时间较长，试题量较少，考生需花费相当长的时间组织、表达自己的答案。

笔试是使用最频繁的甄选方法之一，人力资源经理应根据空缺职位的性质和甄选目的，合理选择笔试方法，设计笔试内容，使其真正满足员工甄选的需要。14 第六节 面试程序

一、确定面试内容

在做好面试前的准备工作以后，人力资源经理应该根据面试目的确定面试内容。面试内容依组织及工作的不同而有很大不同，主要包括以下内容：

1.专业技术能力

主要通过技术等级和学术成就得出，人力资源经理通过了解应聘者的职业资格、职称、取得的技术成果和学术成就等，判断应聘者对空缺职位要求的满足程度。

2.个人情况

如人际关系能力、求职意向等，人力资源经理可以通过面试了解应聘者的人际沟通能力、语言表达能力和情绪控制能力，探测应聘者的求职意向和职业目标。

3.工作经历

了解了一个人的工作经历时，需要确定其技能、能力及工作责任心，因为一个企业中的工作名称在另一个企业中则可能反映的工作内容并不相同。某项工作的成功业绩并不就能保证另一项工作的成功。与此同时，过去的业绩也并不能表明应聘者现在从事某项工作的能力及意愿。

4.教育背景

当应聘者缺乏足够的工作经历时，教育背景就十分重要。一般来说，应聘者受教育的时间、层次可以在一定程度上反映应聘者的实际能力。

人力资源经理应该根据空缺职位的具体情况和要求，合理地安排面试内容，这样才可能获取可靠的应聘者信息。

二、选择面试方式

由于应聘的职位、应聘人数等情况不尽相同，面试方式也要随其变化方可获得满意效果。人力资源经理主要可以选择以下几种方式：

1.个人面试

(1)一对一面试。顾名思义，面试时只有一位面试官，多用于小规模招聘以及较低职位员工的招聘。

(2)主试团面试。由多位面试官组成，以便以不同角度对一个应聘者进行观察，对应聘者作出全面正确地评价。

2.小组面试

当应聘者较多时，可将其分为若干小组，就一些问题展开讨论，面试官可在一旁就应聘者的管理能力、逻辑思维能力、口才、处理人际关系能力和环境控制能力等进行观察评价，加以甄选。

3.测验面试

一般是在应聘职位对应聘者有某些技能要求时采用。测试一般在面试过程中穿插进行，并且不一定采用规范化的测试技术。

4.结构式面试

结构式面试是在面试前，先将应予以问明的各项问题事先全部详细列举出来，保证对每个应聘者以同样的顺序、问同样的问题，确保公平。

5.渐进式面试

这是一种多轮面试方法。每一轮面试都将不合格人员加以淘汰，进入面试的轮次越多，说明面试等级也越高。

6.复合式面试

适用于高级职位的选聘，是前面几种方式的组合，特点是面试内容比较多。不同的面试方法各有优、缺点，人力资源经理应根据面试目的、应聘者数量和素质等情况选择最适合的面试方法。

三、设计面试题目 人力资源经理需要从应聘者对问题的回答中获取有价值的信息，而设计有效的问题类型对能否获取信息十分重要，在设计问题类型时可以考虑以下几种类型：

1.进行背景型设计

背景型面试题就是通过询问面试对象的学历、工作、家庭及成长背景等问题来了解面试对象的求职动机、成熟度、专业技术背景等要素的面试题型。背景型面试题侧重考察面试对象回答内容的真实性、逻辑上的连续性和合理性。

2.进行智能型设计

运用智能型面试题要求面试官本人具有较高的综合素质，能够借助参考答案来评判处理不同的面试对象。这类面试题最容易设计，但答案有时较难统一，甚至是面试官之间就有差别很大的答案标准，使用时应注重评价面试对象回答的形式，对具体内容侧重可以小些。

3.进行行为型设计

行为型面试题目是通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的一种题型。与背景型题目一样，题目的表现形式受面试对象个人情况限制，替代性相对较小。行为型面试问题要求面试官有很丰富的经验，能识别面试对象回答的真伪，有办法和技巧去追问、发掘面试对象进一步的行为表现是否一致并判断其真实性和合理性。因此，行为型问题在设计时就要体现一个事件具体的完整行为，如情境、目的、采取的行动、结果等。

4.进行情景型设计

情景型面试题目是通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情景中出现的问题，从而考察面试对象的综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等素质的一种题型。情景型题目也较容易设计，且可以满足多种测评要素的考察需要。其缺点在于其本身的情景假设性所造成的对面试对象的回答是否真实有效难以作出评判。面试对象在假设情景中的反应可能都是他理想中的反应，真正遇到实际情况是否采取假设中的做法则很难判断。智能型面试题目是替代性非常高的题型。

5.进行意愿型设计 意愿型面试题目是通过直接征询面试对象对某一问题的意愿来考察面试对象的求职动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等要素的一种题型。面试官在使用这类题目时注意不要误导面试对象，同时避免出现尴尬冷场的局面。

6.进行作业型设计

作业型面试题目是通过让面试对象现场完成一项任务来考察面试对象综合素质特征的一种题型。作业型面试题目的可替代性较高，答案相对会比较统一。

这些面试题目类型各有特点，人力资源经理可以根据面试要求选择一种或综合使用几种面试题目类型。

四、控制面试过程

面试过程是在连续的提问对话中完成的，为保证面试过程按计划顺利进行和获取足够的、准确的应聘者信息，一般分为五个阶段进行：

1.预备阶段

在面试开始时多以社交话题为主，主要是帮助应聘者消除紧张戒备心理，建立和谐、宽松、友善的面试气氛，当应聘者情绪平稳后，就可继续进行。本阶段需要注意以下几点：

(1)给予应聘者适当的接待。(2)创造良好的面试环境。

2.引入阶段

这个阶段围绕应聘者的履历情况提出问题，逐步引出面试正题。在这个阶段，要给应聘者一个真正发言的机会，同时面试官开始对应聘者进入实质性评价。

在此阶段，一方面要了解面试对象的情况，判断其是否符合公司需要，作为录用与否的依据；另一方面要让面试对象对公司及应聘职位有所了解，作为其是否应聘的参考。

3.正题阶段

正题阶段是面试的实质性阶段，是面试过程中最重要的一环。主考官通过广泛的话题从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等。在 这个阶段，需要注意的是面试提问技巧。

(1)背景资料确认。

(2)评估应聘者的受教育程度及工作成就。

在询问面试对象的教育背景时，如果他已经离开学校很久，就没有必要花太多时间来详细询问教育情况，一般只要问清取得什么学位，主修什么课程便可以了；但对于刚刚从学校毕业的应聘者，主考官不妨多问一些教育背景的情形，了解应聘者掌握专业知识的深度和广度，判断其专业知识和特长是否符合所要聘用的条件。面试对象的工作经验是面试过程中所要考察的重点内容，可以通过了解应聘者的工作经历来查询其过去工作的有关情况，以判断其所具有的实践经验和达到的程度。

(3)考察应聘者的个性行为特征。主要观察应聘者的面部表情和身体动作。(4)对应聘者与职位的符合程度作出初步评估。

4.确认阶段

确认阶段是面试的尾声阶段，此时面试的主要问题已谈过了，面试官可以提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘者，但要注意尊重应聘者的人格和隐私权。

在面试进入最后阶段，双方可以进行职位本身问题的讨论，这时面试官可以给面试对象一份该职位的职位说明，并回答面试对象的疑问。若他问的是诸如职位技术事项、职位细节、训练和发展机会等问题，那么他可能是公司争取的人选，这时可以与应聘者讨论待遇方面的问题。

5.结束阶段

在结束阶段，应给应聘者留下自由提问的时间。而且，还有一项不可忽视的工作就是对应聘者的评价，它是主考官根据应聘者的面试表现，运用独立的评价标准，在评价表中对应聘者的能力、素质、工作动机及工作经验等进行评判的过程。每位主考官的评价结果是独立完成的，最后综合众人的意见，做出聘用建议。

人力资源经理在面试过程的各个阶段都要认真安排，保证每个阶段都能顺利地进行。19 第七节 聘用决定

在经过一系列的招聘选拔活动，人力资源经理应该已确定最终的候选人名单，在做出聘用决定的过程中要涉及以下内容：

一、确定聘用标准

1.明确企业决定聘用员工的根据，是根据其自身的最高潜能还是根据组织的需要，在其能完全适应工作和组织发展潜力等条件中进行偏重选择。

2.确定对那些不合格但培训后可以合格的人选的考虑程度。3.确定新聘用员工的薪酬待遇标准，同候选人的要求进行比较。

二、选择聘用决策方法

1.定性诊断法

在诊断法中，决策人在决定前要重温申请者所有的资料，然后根据他们对该项工作的理解以及在该项工作中取得过成功的应聘者中作出选择决策。由于每个面试者对应聘者的优缺点会有不同的评价，不同的人对同一个应聘者可能会作出不同的决定。另外，个人偏见和刻板印象常常会被所谓理智的“接受”或“拒绝”所掩盖。

2.定量统计法

与诊断法相反，统计法所作的决定更客观些。这种方法包括辨别最有效的预测因子，然后用统计方法对它们进行加权，将面试、心理测试以及其他过程所得的定量数据，与他们各自的权重值结合起来，合计得分最高的候选人将被选中。

三、明确注意事项

1.制定合理的聘用标准

有些决策人总是希望能够招聘到最好的人，他们会对一群应聘者进行比较，选出其中最好的，或者总是不作出决策，总是认为后面还有更好的。这种想法往往是不现实的，要本着“将适合的人员放在合适的位置”的原则。

2.尽快作出决定

一个应聘者在找工作或者换工作的时候往往不是只对一家单位感兴趣，他很可能面临很多选择，尤其越是优秀的人才面临的选择余地也会越大。如果决策人迟迟不能做出聘用的决策，那么优秀的人才可能就会另谋高就。

3.留有备选人名单

对于一个职位，初步聘用的人选名单可能要多于实际聘用的人数。决策人还要对初步聘用的人选进行背景调查，与他们讨论薪酬待遇，因此可能会有一些原因导致决策人无法聘用某些人。如没有备选人员接替则会扰乱聘用过程的进行。

聘用是整个员工甄选工作的结果和目的，决策人应该慎重地作出员工聘用决策。21 第八节 劳动合同

一、确定劳动合同内容

劳动合同是确立劳动关系的法律文书，也是劳动者与用人单位之间形成劳动关系的基本形式。

劳动合同的内容可以分为法定的条款和约定条款两部分。法定条款是指由法律、法规直接规定的劳动合同必须具备的内容；约定条款是指不由法律、法规直接规定，而是由双方当事人自愿协商确定的内容。

1.确定法定条款内容

(1)劳动合同期限

劳动合同期限是劳动合同规定的双方当事人权利义务的有效时间。(2)工作内容

工作内容是指劳动者应当为用人单位提供的劳动，即承担何种工作或职务，包括工种和岗位、工作地点和场所。

(3)劳动保护和劳动条件

劳动保护是用人单位为保障劳动者在劳动过程中的安全和健康，防止工伤事故和职业病的发生所应采取的各项技术措施和组织措施；劳动条件则是为劳动者提供符合国家劳动安全卫生标准的工作环境。

(4)劳动报酬

劳动报酬是用人单位根据劳动者劳动的数量和质量，以货币形式支付给劳动者的工资。此项条款应明确工资支付标准、支付时间、支付周期、工资计算办法、奖金津贴获得条件和标准。

(5)劳动纪律

劳动纪律是劳动者在劳动过程中必须遵守的规则和秩序，包括国家法律、行政法规规定的规则和用人单位按照合同法的程序制定的内部劳动规定。(6)劳动合同终止的条件

劳动合同终止的条件是导致或引起合同关系消灭的原因，包括法定终止条件和约定的终止条件。

(7)违反劳动合同的责任

违反劳动合同的责任即关于违反劳动合同的劳动者和用人单位各应如何承担责任的条款。其不仅包括关于依法承担违约责任的具体规定，而且具有关于在合法范围内免除违约责任的具体约定。

2.确定约定条款内容

约定的条款只要符合法律的规定，就同法定条款一样，对当事人具有法律约束力。一般常见的约定条款有以下内容。

(1)试用期限

试用期是指包括劳动合同期限内的，劳动关系还处于非正式状态，用人单位和劳动者相互了解、选择而约定的考察期限。试用期限满，合格的被试用者即成为正式员工。

(2)保密条款和禁止同业竞争条款

保密条款即约定劳动者对用人单位商业秘密负保密义务的合同条款，它包括对保密的内容、范围、期限和措施等的约定；禁止同业竞争条款即约定禁止劳动者参与或者从事与用人单位同业竞争以保守用人单位商业秘密的合同条款，包括禁止同业竞争的期限、范围和补偿等的约定。

(3)第二职业条款

第二职业条款即约定劳动者可否从事第二职业以及如何从事第二职业的合同条款。根据我国有关法规和政策规定，一定范围内的劳动者可从事第二职业；凡从事第二职业者，应当事先取得用人单位同意或者在劳动合同中已作许可性的约定。除了被法规和政策禁止从事第二职业的劳动者外，其余的都可以在劳动合同中约定第二职业条款。

(4)违约金和赔偿金条款

违约金和赔偿金条款即约定不履行劳动合同而应支付违约金或赔偿金的合同条款，包括对违约金或赔偿金的支付条件、项目、范围和数额等内容的约定。我国劳动和社会保障部规定，可以在劳动合同中就用人单位为劳动者支付培训费用和劳动者违约时赔偿培训费作出约定，但约定的赔偿标准不得违反国 家有关规定。

合理、完整的劳动合同内容可以保障双方当事人的合法权益，明确双方的权利义务，建立合谐稳定的劳动关系。

二、确定劳动合同期限

劳动合同期限是劳动合同内容的重要组成部分，管理者应按照法律规定和本企业的情况进行确定，一般要确定以下两个内容：

1.确定法定条款中的劳动合同期限

(1)有固定期限的劳动合同

此种劳动合同是当事人订立劳动合同时明确约定的合同生效和终止的时间，也称定期劳动合同。这是最常见的合同期限形式。

(2)无固定期限劳动合同

此种合同也称无定期劳动合同。是指双方当事人不规定合同终止日期的劳动合同。在劳动合同书上只写明合同生效的起始日期，没有规定合同终止日期。订立无固定期限的劳动合同，除法律、法规有规定外，双方当事人应当约定变更、解除、终止合同的条件。只要不出现可以解除、终止劳动合同的条件，劳动者就可以长期在一个单位工作。

(3)以完成一定工作为期限的劳动合同

此种合同是指双方当事人将完成某项工作或工程作为合同终止日期的劳动合同。当某项工作或工程完成后，劳动合同自行终止。

2.确定约定条款中的试用期限

(1)适用范围

对初次就业或再就业时改变劳动岗位或工种的劳动者，劳动合同可以约定试用期；其工作岗位或工种没有发生变化的劳动者，在同一个用人单位只能试用一次。

(2)最长期限

劳动合同期限在6个月以上1年以下、1年以上2年以下或者2年以上的，其试用期分别不得超过15日、60日或者6个月。管理者在确定劳动合同期限时既要遵守国家法律法规，又要结合企业自身的要求。

三、解除劳动合同

劳动合同的解除是指在劳动合同订立之后，尚未履行完毕之前，由于某种原因导致双方当事人提前终止合同效力的法律行为。

企业解除劳动合同必须明确以下内容：

1.企业解除劳动合同

(1)企业直接解除劳动合同，不需通知劳动者 ①劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的。②劳动者严重违反劳动纪律或者企业规章制度的。

③劳动者严重失职，营私舞弊，对企业利益造成重大损失的。④劳动者被依法追究刑事责任的。

劳动者符合上述情形之一者，企业可直接解除劳动合同。

(2)企业解除劳动合同，需提前通知劳动者并给予经济补偿

①劳动者患病或者非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由企业另行安排的工作的。企业可以解除劳动合同，但应按其在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的还应增加医疗补助费。患重病的增加部分不低于医疗补助费的50%，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的100%。

②劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的。企业可以解除劳动合同，但应按其在本企业工作年限，工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。

③劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。企业可以解除劳动合同，但按劳动者在单位工作的年限，工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金。企业在解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金外，还应按该经济补偿金数额的50%支付额外经济补偿金。

2.劳动者解除劳动合同(1)预告解除

预告解除要求劳动者提前一段时间向管理者递交书面报告或通知，表明要解除合同的意愿。

(2)即时解除

属于下列情形之一的，劳动者可以随时通知管理者解除劳动合同关系： ①在试用期内。

②企业以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动。③企业未按照合同的约定支付劳动者劳动报酬或提供相应的劳动条件。

3.不能依法解除劳动合同的情况

管理者需要知道，在劳动者具有下列情况之一的，企业不得依据《劳动法》解除劳动合同。

(1)患职业病或者因公负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的。(2)患病或者负伤、在规定的医疗期内。(3)女员工在孕期、产期、哺乳期内的。(4)法律、行政法规规定的其他情形。

管理者在解除劳动合同应该遵守国家劳动法律和法规，在政策允许的前提下进行 26 实用案例1

微软：严格选聘聪明人

比尔·盖茨认为，“聪明”就是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说就是：聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物；他能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释；他提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；他能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决；他富有创新精神和合作精神。而对“聪明人”的寻求，微软又靠着一套严格的招聘制度。

在公司成立初期，微软公司采用亲自面试应聘人员的方法。当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校(特别是为了招收客户支持工程师和测试员)以及国外学校。被面试者在一天之内将与4～6位面试者交谈；有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人们承担：开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识，或者有没有市场营销的特殊专长(在判断新员工四种重要的素质，即雄心、智商、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置)。

微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题 的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理用以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人具备一般逻辑能力并在压力下仍能使工作保持精确。

微软在对被面试者作出严格要求的同时，还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人(包括高级经理们)会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10％～15％去复试，而最后仅聘用复试人员的10％～15％，即从总体上讲，仅聘用参加面试人员的2％～3％。正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.微软招聘的新员工具备的基本素质包括()A.雄心 B.智商

C.技术知识 D.商业判断能力

2.微软满足企业对人才需求的主要途径有()A.在企业内部寻找人才 B.在企业内部进行人才开发 C.从外部招聘人才 D.三者兼而有之

3.微软采用的人才招聘原则有()A.双向选择原则 B.效率原则 C.全面考察原则 D.德才兼备原则

4.微软在面试应聘者时，将会让应聘者回答一些一般性问题，此时()A.微软重视应聘者的答案正确与否 B.微软重视应聘者的分析问题的能力 C.微软重视应聘者的应变能力 D.因要求而定，不是一成不变的 5.微软采用的培训方式主要有()A.在职培训 B.定性培训 C.自学

D.自学与上级指导相结合 29 实用案例2

杜邦：慧眼选奇才

人才固然可贵，但能够发现人才并且善于使用人才的人更为可贵。如果没有识千里马的伯乐，谁会知道眼前站着的就是奇才呢?在现代化的大生产中，一个企业的成功需要各种各样的专门人才，包括经济学家、统计学家、管理人员、科研人员、法律专家等。只有把这些专门人才的智慧集聚在一起，合众人之力，才能保证企业在激烈的竞争中走向成功。而把如此众多的人才最有效地组织在一起，并且要充分发挥各自的优势，的确不是一件容易的事。

皮埃尔·杜邦慧眼识珠，非常明智地将约翰·拉斯科布网罗进杜邦的人才宝库，并且给他提供充分发挥其才能的机会，使他心甘情愿地一直追随着皮埃尔，为杜邦公司的发展立下了汗马功劳。拉斯科布来自法兰西，长得矮矮胖胖，看上去很普通。一次偶然的机会，皮埃尔·杜邦结识了他，通过交谈，发现他头脑清楚，思维敏捷，分析问题有条有理，而且能说会道，很适合做公关工作，于是皮埃尔请拉斯科布担任自己的私人秘书。当拉斯科布显示出处理财政问题的才能时，皮埃尔马上用其所长，提升他为得克萨斯州有轨电车轨道公司的财物主管，不久又将其晋升为杜邦公司的财物主管。

当杜邦公司买下通用公司后，拉斯科布随着皮埃尔从杜邦公司来到通用汽车公司，在董事会执行委员会工作，并任该公司的财物委员会主席。这一职务为他进一步施展才华提供了广阔的舞台，从而使他成为美国证券市场上引人注目的人物。拉斯科布协助皮埃尔创建了杜邦证券经营公司、通用汽车承兑公司，为杜邦染指金融界，进一步向金融寡头发展立了大功。后来他还担任皮埃尔银行家信托公司、克蒂斯航空公司以及密苏里太平洋铁路公司的董事。1928年，《美国评论之评论》杂志将拉斯科布称为“杜邦公司的金融天才”，又称其为“华尔街的奇才”。

就是这位奇才，1928年出任艾尔·史密斯竞选运动的主持人，并且担任了民主党全国主席，被称为“民主党的救星”，在整个美国的社会活动中发挥了重要的作用。如果没有皮埃尔·杜邦这样善于发现人才、善于使用人才的“伯乐”，拉斯科布恐怕难以有如此大的发展。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.你认为，皮埃尔·杜邦作为领导者，他的最为可贵之处在于

()A.发现人才 B.善任人才 C.组织能力 D.无法确定

2.你认为，拉斯科布的成功应归功于()A.杜邦，伯乐识才

B.拉斯科布，是金子总会发光的 C.拉斯科布的努力 D.机遇+天赋+汗水

3.试析，拉斯科布发展迅速的原因主要有()A.杜邦提供充分发挥其才能的机会 B.对自己潜能的充分挖掘

C.社会各届人士的支持和帮助 D.杜邦识才，用其所长，避其所短

4.你对《美国评论之评论》杂志将拉斯科布称为“杜邦公司的金融天才”，又称其为“华尔街的奇才”的看法是()A.图有虚名 B.当之无愧 C.夸大其辞 D.无法确定

5.随着我国经济由计划经济体制向市场经济体制的过渡，你认为未来企业领导者人才观的变革应包括()A.理论观念的变革 B.思维方式的变革 C.工作方式的变革 D.以上均不是 32 实用案例3

3M：选择身边的管理人才

我很感谢国际工业会议邀请我来参加讨论“如何由高层管理来建立一个企业团体”，但我必须请求诸位的原谅，因为我不太懂得“高层管理”所指为何。

在3M公司，我们无所谓有“高层管理”与“如何由高层管理来建立一个企业团体”。

在3M公司，我们无所谓有“高层管理”、“低层管理”之分的。我们的传统是，不浪费太多无谓的时间去区分谁是大头头，谁是小头头。我们永远乐于调整公司的组织，以使具有企业精神的人充实公司的各级管理层。

有关组织管理及企业家这个问题，很多年前，当时的3M公司总裁比托曾经说过：“我们确实是有一份公司组织图的，但我们从不加以渲染。因为在我们公司里有很多极为优秀、极具创造力的人，若他们知道谁是真正的顶头上司的话，就可能会大失所望。”

这就是我对这个题目的开场白。假如各位不介意的话，我想用两个字来概括这个题目，这就是“尊重”。依我之见，企业家的发掘可以浓缩成一个非常简单的原则。人类具有天赋的创造欲望，创造以前从未存在的东西。创造的欲望因人而有强弱之别。但它存在于每个人的身上。由此可以推论，发掘企业家只不过在于尊重人性的那个层面，并将它在一个以牟利为主的企业内发扬光大。

我认为，不仅要鼓励创新，同时还需进一步把鼓励创新转化为赚钱的目的。那么我们怎样才能做到这一点呢? 首先，必须要了解的是，企业家并不是温室里的花朵。他们无需特殊

的环境来保护和培植。实际上，如果说创造者像杂草可能会更贴切些。因为，他们会在人们所料想不到的各种地方，甚至是最不受人欢迎的地方突然冒出来，只要给他们一定的养分之后，他们自然就会茁壮成长。但这一切都应建立在尊重人、尊重人的自然创造欲的基础之上。

以我的经验而言，这种尊重往往表现为四种极为明确的形式：(1)提供创造的机会。(2)给予报酬。(3)容忍失败。(4)明确的挑战方向。

在这四种形式中，最基本的是机会的提供。真正的发明之母并不是需要，而是机会。我曾经对此有所怀疑，但这种怀疑也因最近到中国的访问而烟消云散了。就如大家所知道的，中国正小心而逐步地取消对私人企业的限制。我从未预料到中国改革的形势是如此之快，成千成百的小买卖一下子不知道从什么地方就冒出来了，各种各样的小商品布满街头的摊点，街道上呈现出一片繁荣而富有活力的景象。

我不得不自问：假如企业精神能在中国大陆这个幅员广阔的国土上爆发出来，为什么不能在我们的大公司里滋长呢?答案是可以的。但它必须具备一定的条件，而这就是一个机会的问题。

机会可以来自各个方面。比如在3M公司，我们尽量确保员工可以拥有部分时间，用来做他们自己喜欢做的创新计划。公司与员工之间有一项非正式的谅解，那就是科技人员可以花15％的工作时间，在实验室里做他们自己想做的创新计划。当然，也不是每个人都会这么做，但是，机会就在那里，每个人都可以去获取。

这使我想起我们健康部门有一位科学家—伊萨克松博士，他设想希望能造出一种比现在更舒服、更安全、戴得更长久的隐形眼镜。为了这个设

想，他花了5年多的时间，积极寻找透气性强、耐戴的隐形眼镜技术，并得到了各个领域的专家的帮助，同时研究市场的潜力以及对他本人和3M公司来说都是非常陌生的销售方法。然后，他在公司里推销他的设想，并协调他所需的资源和人力，最后他终于集中了一批3M的专家和工程师，发明了新的镜片材料及检验材料的方法，制造出了新的隐形眼镜。3M的技术，对于公司内部任何能够利用它的人开放，这就是我们的传统。伊萨克松曾说过，他拥有6000名替他工作的科技人员，而薪水编制在他手下的人却只有四五个。有什么能比这种安排更好呢? 第二，公司管理层必须支持出现的每一个好的设想，而且这种支持必须是有形的，是每一个人都能看得到的。

第三，必须要有可利用的资源来帮助创新者，这些资源包括知识、技术和财政等各个方面。

征求、支持、资源，这些东西是不容易获得的。只有把这些东西都加在一起才是一个真实的机会。一旦把这些东西提供给创新者，他们便能立刻投入到竞赛中去。

机会促使创新者工作。但在某个关键时刻必须给予创新者适当的奖励。而这不是件容易的事。大部分我所认识的企业家都是突然崛起的。他们用尽各种方法来经营。他们以市场潜能为经，以适当的资源为纬而开始创业，他们宁要自由而非富有。对他们而言，成功远比局促的办公室好得多。如果强迫他们去阅读手册，他们就会成为技能上的文盲，让他们在预算经营会议或员工会议间选择其一，毫无疑问他们会选择实验室。

对于这些人，我们必须以公司现有的管理标准来评定他们，并据此给予报酬，通过不同的途径获得相当于科长、经理职位的薪水及特权。给予酬劳的标准必须与他们成功地创造某种新产品有关，以作为管理能力之外的另一种替代标准。因为有些企业家对于管理职位完全没有兴趣。

除了现存的两条出路—一条给经理人员、一条给杰出的专业人员之外，我们正在增辟第三道路，我们称之为创业之路，专门给公司内有杰出表现的企业家奖励。我们的做法与大部分公司不同，在这些公司里经理的地位和薪酬是由他们所负责经营的规模大小来决定的，经营规模越大，所获得的薪酬也就越多。在3M公司，我们的经理及主管的薪酬是靠他们不停地推动一些较小、较具冒险性、但也最受他们喜爱的创新计划而定。他们不会因舍弃较安全的路途，不停地冒风险而一无所获。

另一方面，如果创新者认为，在每项计划结束时都有酬劳在等待他们，他们也必须考虑到万一失败的话怎么办?这是我想讲的第三点。毫无疑问，既是创新就必然有失败。在创新者的生涯中，至少会遇到一两次或可能会更多次。我不知道在其他公司的情况如何，不过在我们公司，大约有60％的新产品开发计划的结果是胎死腹中的。

一项计划的失败，会影响到一大批参与该项计划的人，若将他们革职了事，他们的一生也可能就此毁了。公司里的其他员工也会清楚地知道这种做法的含义是什么。他们必须有所抉择，可以只求平安地过日子，以消磨时日等待升迁，或者他们可以像骑野牛似的碰碰运气，企图创新而最终被摔下来时，跌到阶梯的最底层。

人们并不愚蠢，他们知道成功的机会有多大。一位法国电脑公司的主管曾经指出：“欧洲对于冒险缺乏肯定的态度，如果你因冒险而失败，只有完蛋。”在这种氛围中，即使是最有心的创新者也会放弃创新而求它去。

坦白地说，我很欣赏这样一句话，“犯错误最多的球队往往会赢得胜利”。这话里多少有点真理。对任何公司而言可说是个好哲学。有一天你会对这种想法颇觉慰藉。当然，它的真正含义是：假如一个人没有犯错误就不会有进步。

机会、酬劳、容忍失败，这些加在一起便构成了管理阶层对于创新环

境的承诺。它表明管理层重视和尊重存在于我们所有员工身上的创造性精神。

但是，我必须说明，光是有这些还是不够的，他们只具备了创新的出发点，但方向并不明确。依我之见，在大公司时，真正创新的绊脚石并不是缺乏创意，而是对于优先事项不能确定。我怀疑，现在还有哪家公司敢不宣称自己注重创新。这个题目早已深入员工的头脑中、主管演说及公司的口号中。

说是这样说，但每到年终总结报告的日子来临时，经理们该怎么办呢?一位把钱花在一些较具风险性计划的经理比起另一位把现金存放着又生息的经理是否较为不利呢?如果真是这样的话，那么经理及员工们就能很清楚地看出公司的真正意图。

在3M公司，我们尽量做到面对问题，藉由各部门设定明确的创新目标。基本上，我们期望所有的部门对于过去5年所推出的新产品，都能保持占每年销售额的25％。当然，并非每一个部门每年都能达到这个目标。但是，我们评判经理，不只基于他们推销现存产品的能力，还要看他们推销创新产品的技巧。

我们的经理也了解这一点，所以他们有一种牢不可破的动机来保证研究发展，并鼓励员工提出新的设想。所以，一个创新环境除了机会、报酬、容忍失败等其他因素之外，我还得再加上一条：挑战。

一个明晰无误的挑战，配以新构想、新技术、新行业，构成了一个可预知结果的挑战。

这就是我为创新所开的药方。我很希望能够告诉大家，我们公司已将这个过程融化为一个有条不紊的公式。我们仍在学习如何不让好的设想在大公司里消失。我们仍在学习怎样才能在支持新设想与有选择性地去完成这些计划之间寻求最佳的结合点，使其不偏离目标。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题

1.3M公司总裁把“创造者”比喻为“杂草”，说明()A.人类有天赋的创造欲望 B.人的创造欲望有强弱之别 C.创造具有自然属性 D.创造具有社会属性

2.激发创造性的最基本的条件是()A.提供创造的机会 B.给予报酬 C.容忍失败 D.明确挑战方向

3.你对“企业精神”的理解是()A.它反映了企业的鲜明个性和时代特色 B.它是企业员工的精神支柱和活力源泉 C.它是企业全体员工的核心价值观的提炼和概括 D.它表现了企业的凝聚力和向心力 E.企业精神的核心是企业道德 4.你认为，最成功的创新环境是()A.机会+奖金+自由+挑战=创新 B.机会+酬劳+允许失败+挑战=创新 C.创意+酬劳+自由+技巧=创新 D.机会+天赋+激励+挑战=创新

5.3M公司提供给“企业家”的职业生涯路径是()A.窄阶梯 B.宽阶梯 C.双阶梯 D.海豚式升迁

6.3M公司最看重“企业家”的()A.创新精神 B.敢于冒风险精神 C.勇于失败的精神 D.100%正确的精神

7.3M公司管理思想在哪种管理理论的指导下运作()A.科学管理 B.人本管理 C.目标人才管理 D.法约尔“一般”管理

8.你认为，领导与下属的关系是()A.相互依存的关系 B.领导与被领导的关系 C.影响与被影响的关系 D.此消彼长的关系

实用案例4 大陆航空：谨慎选才

子承父业、用人唯亲的弊端导致王安电脑公司由盛至衰。确实，如何选择管理者直接关系公司的命运。对此，美国大陆航空公司的创业者西科斯充分地认识到这一点。

20世纪60年代初期，西科斯手下的执行副总裁兼总经理劳伦斯才华横溢，能力较强。西科斯计划在1972年退休，届时他65岁，即提拔劳伦斯担任总裁，但是劳伦斯却于1964年离去。这一离去，使得西科斯失去适当继承人选。1967年，他请教纽约一家经营顾问公司、国际公司的总裁葛来地。葛来地担任西科斯的首席顾问已10多年了，主要都是负责有关外销与组织问题，并辅佐创立新事业。他同时也是大陆公司物色高级经营者的有力人士，有不少人都是经他推荐进入大陆公司服务的。西科斯与葛来地同意拟定一个秘密计划，决定是否从内部提拔有资格的继承人选。

1967年6月21日，葛来地将一份厚达23页的计划纲要交给西科斯，利用这一份纲要作为基准，这个公司的人事专家伊温与该公司内部具有潜力的高级经营者一一面谈。为了不使动机外泄，面谈的主题是：“辅助培养高级人才特别计划”。

到了4月底，葛来地与伊温已选出9位副总裁，并做成资料。包括前白宫新闻秘书沙林吉，当时他负责国际方面的事务。每份资料都有10～12页，包括伊温的考察与葛来地所做的独立评审，因为他了解每个副总裁的情况。然后每份资料集在一起用黑色封套交给西科斯。这份资料描述每个人的个性、背景、教育、经营实验与个人的抱负。同时也提供每位的家庭生活、运动、社交活动、太太等资料，包括评述。甚至他搜集这种资料：如果先

生升为总裁，太太是否正面协助、跟孩子之间的关系如何，他培养子女的情况如何? 同时，伊温写了一封密函给西科斯，告诉他在这9位当中，他与葛来地选了4位最有潜力的总裁人选。伊温写道：“我们对这几人的印象深刻，他们才智极高，工作热情高，对贵公司忠心耿耿。”西科斯看完了所有的资料报告后，用红笔做了眉批，然后放在公司保险柜里，告诉葛来地：资料里所列的意见，他完全同意。

这4位最有希望的人选是：理查、查进士、爱德华、亚历山大。西科斯对每位人选的业绩观察了两年之久。到了1969年8月，葛来地与伊温又向他提出每位人选的最新资料，同时也添了一位新人：伦达。5位人选尽管各有优劣，但是每位都需要更多的经验。因而西科斯决定将退休年限延到1976年，届时他将69岁了。同时，他决定扩大年轻主管的职责，并观察他们的进步情况。他自傲地说道：“我亲眼看到这些小伙子力争上游，我开心极了!”

由于没有一位人选满足所有的条件，于是西科斯决定推出两位继承人。在短期内，他由总裁变为董事长，目前这个职位是空缺的。一位人选成为副董事长，而另一位则为总裁兼首席业务经理。一年后，西科斯退休后，表现最好的就成为首席经营者。

为了准备最后的选择，西科斯与葛来地同意对每位人选的特征作一正确的考核，并要求每位人选都交出自我分析的报告，虽然难免受到偏见的限制。葛来地说：“他们自己做完整的自我评价，我写的则是令人适度陶醉的。”

随后，自我评价的资料全部交齐。西科斯则将他原有资料一并放在保险柜里。

西科斯了解到公司面临一项严重而不显著的挑战，这是由于业务扩张

所引起的。要是公司规模更加壮大的话，则越显得非个人化，很难由一两个人撑住局势，其他的航空公司与铁路公司即曾为此而遭受打击。要说5位人选当中只有一位有把握应付的话，他就是柯德。

西科斯私下决策。他选定了柯德当副董事长，因为他能把握住经营一家正在扩展中的公司须具备的概念。他希望戴姆提任总裁主管业务，因为他在财务与经营管理方面具有丰富的经验。至于哪一位将来成为首席经营者，则尚未决定。

西科斯计划在4月2日于纽约开会的时候，将他的决定交推举委员会。他决定将每位人选的自我分析材料，西科斯的评选标准以及葛来地为每位所做的材料一并送交委员会审阅。

委员们似乎深有此印象：西科斯的基准与5位人选的自我考核，明白显示目前尚无适当的人选足以担当大陆公司总裁的职位。于是芬尼建议：西科斯应该暂缓退休。马合尼就问他是否再延期聘约两年。这些提案使西科斯大吃一惊，但是心想：“留下来也好，直到公司有盈余状况能够恢复到60年代中期的辉煌水平。”这个想法有莫大的诉求力量，他答道：“在今天的情况下以及我个人所持有的股份，对各位所提的建议，我的答复是肯定的。”

于是，西科斯再继续留任，原先属意柯德·戴姆，如今则不再显得有特别意义。现在大陆公司需要的是一位总裁与业务主管，以便西科斯有了情况后，顺利接班。马合尼问道：“要是你明天离开公司的话，今天您会选谁继任?”西科斯居然没考虑到这个问题，不过他也不会犹豫不决。委员们一致同意戴姆可望获得董事会通过担任总裁与首席经营者，时间在5月7日丹佛召开的年会当中即可决定。

年会上西科斯在布朗皇宫饭店的大厅主持董事会议，未经讨论多久，董事会即获得结论，接受推举委员会的建议。董事会的决定是：戴姆出任

总裁职位，其余3位为执行副总裁并承担更重要的责任，每位将是新设的利润计划委员会的一员，这样每位将可获得财务决策方面的经验。

选人难，选优秀领导人才更难。美国大陆航空公司的创始人西科斯充分认识到这一点，“没有一个决策比选定继承人对于企业的前途更具重要性了。”因此，西科斯慎选继承人，前后用了近20年的时间，可谓慎之又慎。“选才以慎”，一个领导者在选择人才，提升干部时，必须慎之又慎，努力做到德才兼备。因为任何一个人的重用、晋升，都会对组织成员起到一种导向作用。如果我们起用了一个只知钻营的市侩之徒，人们的心理趋向马上会转到那种庸俗的人际关系上来；如果起用了只知能言善辩、华而不实的人，那么人们就会去研究如何去哗众取宠，沽名钓誉；反之如果我们起用的是德才兼备的人，那么大家就会努力恪守群体规范，致力于事业。正如古人云：“王者须为官择人，不可造次即用。”“用得正人，为善者皆劝；误用恶人，不善者竞进。”“用人弥须慎择。”因此说我们在用人方面，一定要慎重选择。

西科斯选人还能跳出由个人凭直觉的圈子，注重采用科学的方法选人。如采用口试、笔试、面试，发挥众人的智慧等。识才和用才、育才一样，主要是领导者的职责。所以领导者个人的直觉始终具有十分重要的作用。这一点即使在将来也不能忽视。提高识别能力和识别水平，是每个现代领导者的经常性任务。但是也要看到，个人的直觉不免有较大的局限性。特别是在现代社会，这种局限性往往表现得更明显更突出。这就要求现代领导者在选人过程中，必须尽可能地运用科学认定的方法。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.对下属人员进行科学认定的方法有()A.口试 B.笔试 C.面试

D.情景模拟和系统仿真 2.用人的标准应是()A.有才者居高位 B.有德者居高位 C.德才兼备者方可居高位 D.都不对

3.下列说法中正确的是()A.领导者个人的直觉在识别人才过程中始终具有十分重要的作 用 B.提高识别能力和识别水平，是每个现代领导者的经常性任务 C.个人直觉在选人过程中有较大的局限性 D.领导者选人应尽可能地运用科学认定的方法

4.西科斯前后用了20年耗神费力地选继承人，是因为()A.选人难，选优秀领导人才更难

B.没有一个决策比选定继承人对于企业的前途更具重要性 C.“用得正人，为善者皆劝；误用恶人，不善者竞进” D.西科斯本性谨慎 44 实用案例5 洛克菲勒：要选就选英才

说起聚集在洛克菲勒身边的商业专才和管理精英，首先要提到的是安德鲁斯。

美国自17世纪中期发现石油以来，曾经引起了一阵寻油热。敏锐的洛克菲勒也意识到石油开发是一个具有商业价值的投资领域，当时由于没有人去研究如何提炼及利用石油，使得洛克菲勒也迟迟不敢进入这一领域。

这时，从英国移民来的安德鲁斯夫妇成为洛克菲勒的幸运之星。安德鲁斯是一位化学家，曾做过油页岩的研究工作。当他听说找到了石油以后，就有一种直觉：这种液体肯定有开发价值。他对石油开发的前途充满了信心，认为从原油中精炼出来的石油绝对可以代替煤炭液化油。并且首先创造了用亚硫酸气来精炼石油的工艺。

可是，当时在美国没有人对安德鲁斯的实验感兴趣。后来，他听说洛克菲勒不仅对石油感兴趣，而且还愿意慷慨解囊。于是安德鲁斯夫妇找到洛克菲勒，给他演示了自己炼油的独特方法，并提出建造一座炼油厂的计划。洛克菲勒马上同意投资4000美元。一段时间以后，又出资扩充了炼油设备，使日产油量增至500桶，年销售额超出百万美元，洛克菲勒由此迈出了其成为石油大王的第一步。

在安德鲁斯的一手设计和操作下，这个炼油厂先后分解出汽油、苯、煤油等新产品。1870年1月，洛克菲勒创办的俄亥俄美孚石油公司成立，总资产额达100万美元。

在洛克菲勒旗下的高级行政管理人员中，功绩卓著的当数亨利·弗拉格勒。

弗拉格勒14岁起就当了一家杂货店的员工，后来经营多种业务，是个经验丰富，精明老道的商人。弗拉格勒曾在食盐生意中发过一笔财，也是在食盐生意中，他结识了洛克菲勒。两人极为投缘，经常在一块聊天散步，成为知交好友。

弗拉格勒与洛克菲勒之间做成的第一笔交易是弗拉格勒替洛克菲勒做了一批油桶，材料选用的是硬木，以代替原来经常漏油的松木桶。这样就使石油制品的长途运输成为可能。这种外面刷着蓝色油漆的木桶在当时市面上售价为2.05美元一个，而洛克菲勒只需花0.96美元就能买到。随着洛克菲勒家族业务的扩大，这种蓝色的木桶成为国际上石油交易的标示。

弗拉格勒也同样看好了石油这一新行当，终于，他携6万美元投资和9万美元的流动资产加盟到洛克菲勒的石油公司，并且成为洛克菲勒在业务以外的真心朋友之一。

正是弗拉格勒帮助洛克菲勒点燃了石油争霸战的导火索。弗拉格勒认为控制世界市场的手段就是垄断，因而当石油生产越来越景气时，他竭力劝说洛克菲勒扩大石油生产，打败其他竞争者，实行垄断经营。弗拉格勒从其岳父那里借到巨款支持洛克菲勒，并亲自出马，担当洛克菲勒的说客，到各地去谈判，协助洛克菲勒搞兼并，不仅兼并各石油公司，而且还兼并铁路运输业和船舶运输业；不仅在国内搞兼并，而且还跑到欧洲、亚洲、非洲和拉丁美洲去搞兼并，为洛克菲勒家族一统江山的建立立下了汗马功劳。

约翰·D·洛克菲勒在60岁退休以后，决定建立一个机构，以笼络住大众，借此不但能得到利益，更重要的是能取得名誉。但要建立一系列巨大的公司型的慈善机构，并使之永远持续下去，也并非易事。因为自洛克菲勒成为大富翁以后，每天收到的求助信多如雪片，已经到了车载斗量的地步了，洛克菲勒开始物色能为他的晚年及他的家族描上辉煌色彩的人选。

盖茨牧师出身寒微，自小受到的是斯巴达式的教育。在一次全国性的宗教集会上，他曾与洛克菲勒进行过关于芝加哥大学的谈判。思维敏捷、见解独到、富有朝气的盖茨给洛克菲勒留下了深刻的印象。很快，这位38岁的牧师成了洛克菲勒的首席施赈员，而且也成为洛克菲勒晚年生涯中的关键人物。

在盖茨的策划下，洛克菲勒共捐资3530万美元建立了一所新的芝加哥大学。成立了洛克菲勒基金会，汇集了全国出类拔萃的医学专家，先后攻克了流行性脑炎、小儿麻痹症等当时的不治之症，而且先后获得了12项诺贝尔奖，为人类进步作出了贡献。后来，普通教育委员会也得到了洛克菲勒的捐赠，十几年以来总计高达1.29亿美元。

不久，洛克菲勒从盖茨的成功安排中发现其商业才能还会有一番作为，于是把他个人的财务管理也全权委托给了盖茨。洛克菲勒个人投资项目极多，到后来他自己也搞不清楚自己到底有多少资产。于是，盖茨就被起用全权经营慈善事业和个人投资事项。

很快，盖茨就调查清楚了洛克菲勒个人的所有投资项目，并挽救了其陷入困境的20个项目中的13个，巩固了洛克菲勒家族对其所投资的公司的所有权。正是盖茨为这个显赫的家族开辟了巨大的财源。

洛克菲勒终其一生都在选拔、培养人才，也正是这些优秀人才开创出这个世界上堪称最优秀的集团企业和最丰厚的利润。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题： 1.洛克菲勒最突出的领导特色是()A.知人与善任

B.大度与宽容 C.领导的科学与艺术 D.善于沟通

2.知人与善任的关系是()A.知人是善任的基础 B.善任是知人的目的 C.知人与善任相辅相成 D.知人与善任密不可分

3.促进洛克菲勒成为石油大王的先驱的助推者是()A.安德鲁斯夫妇 B.弗拉格勒 C.盖茨牧师 D.高级行政主管

4.帮助洛克菲勒迅速扩展企业规模，建立石油江山的关键人物是

()A.安德鲁斯夫妇 B.弗拉格勒 C.盖茨牧师 D.约翰

5.你认为，控制市场的最有效的手段是()A.竞争 B.垄断 C.政府 D.资本

6.你认为，洛克菲勒创出世界上堪称最优秀的集团企业靠的是

A.优秀人才 B.机会 C.命运 D.资本 E.都不是

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实用案例6 三星：公开招聘汇人才

广开门户才能挑选出德才兼备的出色人才。韩国企业界早期亦盛行家族式经营，而三星集团率先实行公开招聘制，抢先一步汇集天下人才于一家。这些人现已成为三星集团的栋梁，推动着三星集团事业的蓬勃发展。

三星集团的公开招聘制度一直维持到今天。目前，三星集团已公开招聘30多届，共招聘3万多名员工，企业集团核心机构成员的70％都是招聘而来的。这些人是三星集团不可多得的宝贵财富，离开了他们，三星的蓬勃发展是不可想像的。

三星集团的公开招聘的方式分为笔试和面试，这与目前其他大公司的做法没什么不同。但三星的特点是，在这二者之间更偏重面试，通过面试来考察一个人的品德和能力。笔试的成绩或大学的成绩达到三星要求的标准，即有资格进入面试阶段。笔试成绩与面试的比重为3：7，而且三星集团每次进行面试时，前任董事长李秉哲都要亲临现场。

三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。面试的内容包括智能、人际关系、健康等多方面，注重一个人的全面性。三星集团的用人标准也并非一成不变，而是随时代的变化而变化。如在80年代，三星集团最重视的用人标准是强调一个人正直及具备优秀的道德品质，其次才考察一个人是否具有挑战精神、创新精神、责任心以及是否具有合作精神等等。但到了90年代，三星集团把用人的重点放在一个人是否具有改革精神上，其次才看他是否具有挑战精神，个性强不强，能不能适应三星集团的组织风气等等。

除以公开考试方式挑选人才外，三星集团还十分重视吸收社会各方面