医院人力资源管理案例

医院人力资源管理案例（共8篇）

医院人力资源管理案例 篇1

医生跳槽，谁能解决各方的困惑？ 作为公立二级综合医院、国家级爱婴医院，铭誉医院最近一个月之内遭遇四位医生辞职。此前，外科副主任医师刘军跳槽到同城一家民营医院，胸外科骨干郑之林干脆辞职远离医生行业。

张明晓（铭誉医院院长）：

每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。这个月，已经连续有4位医生向我提出辞职。真希望人事处处长能全部搞定这些问题。但是，所有的最终决定还是需要我自己来做。

我2001年接管这家医院。铭誉医院始建于1970年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康教育、计划生育、康复于一体的公立二级综合医院，国家级爱婴医院。医院开放床位320张，设施先进、环境优美宜人。现有职工510人，专业技术人员358人，其中中、高级专业技术人员146人。有13个临床一级科室，34个专业组。是8所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批专家队伍。

但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。前几个月，人事处处长李立和我谈过将开始营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一个医院的院长曾经是我们的业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。于是，医院采取了一系列措施，来加强对人力资源的管理。

1、改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过人事处处长设计好详细的考核指标，把工作量合理地纳入考核量表中，避免年轻大夫出于收入原因而选择跳槽。

2、科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。

3、合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。避免年轻人总坐“冷板凳”。并定下硬性规定，年轻医生每个月必须在主治医生的指导下做4台手术。手术时，避免教授、主治医生们全上，没年轻医生的份。

4、改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并提出领导为普通医生和工作人员服务的理念，身体力行。

5、建立金字塔形人才梯队。

通过以上系列措施，医院整体面貌确实有很大改观，但依然跳槽成风。我们发现，最近很多医生浮躁，对自己的收入很不满。医院确实难以完全满足他们的个人需求。

一方面，医院要市场化，负担水电煤气费用、购买医疗器械、支付职工工资奖金以及投入医院发展建设等；另一方面，要继续执行长期以来的医疗技术服务的低价政策，比如说住院床位费，住旅馆一天还要几十块钱上百块钱呢，住三甲医院一天才18块钱，最贵的也只有24块，更别提在我们这里的住院费用了！各项检查费用一降再降，别说给医护人员发奖金了，就是偿还贷款，都有很大问题，医疗技术服务收费远远不足以体现医务工作者劳动价值。

在这种情况下，医院要用优惠的条件吸引人才、留住人才，还要不断引进先进的医疗设备，要不断改善就医环境，这些都需要钱。医生要养家糊口，职工要改善生活，也需要钱。政府财政拨款一年才几十万，何况财政投入不到位，通常也不到账，所以开支必须自己想办法，我们医院如何生存？“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。作为院长我该怎么办？只能把任务压给各个科室，让科室想办法，给科室更多的权力，更灵活的政策，我只能做到这些了。

一年前，力邀李立加盟，他曾经在三甲医院做人力资源，非常有经验，我希望他能够改变困局。说实话，一年来，人力资源管理确实取得了一些成效，感觉到他在人力资源方面有一定的实力。

但是这两个月，却让我感到很沮丧，得力干将接二连三辞职跳槽，比如说刘军，外科副主任医师，刚刚来医院的时候，我觉得他有发展前途，给他各种机会，让他进修学习，需要设备我支持，我从来没有想到他会离开我。还有胸外科的郑之林，经过八年的磨炼，已经成为我们这里胸外最有发展前途的业务骨干，竟然放弃医生生涯，我很心痛！

尽管多次找他们谈心、挽留，但他们还是选择离开，我很难过，并且让我很不理解，是不是我们管理层的哪些工作没有到位？还是李立在执行方案过程中太过急躁？为什么发生了这些事情？我也希望让人事处处长处理这样的事情，但是他能给我合理的答案么？

李立（人事处处长）：

最近，我每天都能感觉到压力，也体会到张院长对我的期待，我也很痛苦。特别是最近，一月之内，有四位医生提出辞职，并且这些医生都是骨干，这出乎我意料！每次去张院长办公室讨论这些问题，我都感到无名的压力，让我无颜面对张院长，这也让我感到很困惑和痛苦！

一年前，我在张明晓院长的极力邀请下，来到这家医院，我当时感觉这家医院发展潜力比较大，并且给我提供了不错的待遇和很大的发展机会。此前，在原医院干副职，虽然医院规模较大，副职，谁都知道干副职的苦！

几乎所有公立医院都面临着同样问题，如整体医院薪水福利待遇差，工作强度大，没有集体荣誉感，没有绩效管理和评价等。当时张院长希望医院能够更快的发展，重新订立医院发展的战略目标，希望我能够在他制定的战略基础上，制定可行的人力资源战略计划，与之相配合，包括职责管理、薪酬体系、绩效管理体系等，以便更好的招人、用人、留人，这一年来，我跑遍了医院的各个部门，与各科室主任、医生做了详细的沟通，细致的了解了医院现阶段各个岗位职责和内涵，有如下发现：

从医院内部来说：

1.医生协作方面差。

2.医院文化氛围差。

3.收入分配极不平衡，越是资历老，收入越多，年轻人对此极为不满（也包括行政

人员）。

4.缺乏科学的绩效评估体系，考核指标单一。

5.薪酬分配缺乏竞争性和激励性，付出和收入不成正比。

6.分权差，有什么事情都要医院院长签字，有时候一个报告需要5个人签字，没有

院长签字那是不可能办的。

7.工作时间久，没有自己的私人空间。

8.医院里面有很多推诿扯皮事件发生，遇到事故，护理部推主治，主治推麻醉，麻

醉推药剂科等，行政部门与临床科室矛盾突出，最常见的话是，临床科室挣钱行

政花，还要乱花。

9.医生普遍积极性较差，责任心差，一年来80%的医疗事故追根溯源归咎于责任心

问题等。

鉴于上面的原因，我和张院长讨论了很多次，也向他表明，如果持续这样，医院想发展是非常困难的，虽然现在不愁病源，但是本地又有两家实力较强的民营医院要开张营业。其中一所，打算新建成现代化花园式二级甲等非营利性民营综合医院，占地80亩、建筑面积3万余平方米，配备有美国GE 0.35 核磁共振仪、双排螺旋CT、彩超、全自生化分析仪、C型臂、超净手术室、电梯、中央空调等先进的医疗设备与设施；另外一家，投资人更有来

头，刚开始建设的时候，就放出豪言，要拿下本地区20%的份额，拥有床位520位，投资1.7个亿，整体设备在北方地区都是领先的。面对这些马上进入的竞争者，我向张院长表达了我的担忧，张院长也完全认同我的观点，他明确表明，给我权力，让我放手干吧！

但是在公立医院体制下，张院长也无法给我更多的权力。但改进还是必须要做，在大的体制下进行系列维新。

其中一个重要切入点，就是减少行政部门和临床科室的矛盾，尽可能利用各种机会和临床科室人员进行沟通，增加彼此的理解，减少行政部门与临床科室之间的矛盾。医疗卫生组织与其类型的组织有一定的相似性，但由于医学高度的专业化和职业化使他不可避免地形成双重权威体系：一个是行政上的，另一个是医学专业上的。所以制度化建设上，尽可能满足医生的各项需求，提出符合医疗环境的各项措施。包括医生薪酬体系的制订，绩效管理的实施。

在推行新政过程中，得到了张院长的大力支持，总体来说还是很顺利的。

但是不愉快还是少不了。就说这个月吧，四位医生提出辞职申请，我反复和他们沟通，私下里，我详细问，是不是我平时的工作推动让他们产生了什么想法，还是在处理某些问题时，没有顾及他们的感受？但是我没有得到什么明确的回答。我就自己的工作还向他们道歉，希望他们能够理解，极力挽留他们，但是，没有得到任何积极的回答，只能硬着头皮去处理这些辞职事件。

我现在很害怕去张院长办公室，仅该月因医生辞职事件，我已经去张院长的办公室5次了，虽然张院长没有说什么，但是从他严肃的表情上，我已经读懂了他对我的不满。

在这一年里，我虽然在绩效考核管理执行时，没有留下什么情面，但给大家争取了很多培训机会，同时也在细节上做了很多努力，包括：

1、过集体生日，也就是说每个月选择一天，为当月过生日的单位人员表示祝福，通过这些细节，体现团队的重要性，让所有员工感受家的温暖。

2、每个月我都选择一天，让各个科室开集体讨论会，谈工作感想、困惑、教训，并从中吸取经验，这天我也会安排相关行政人员为其服务，并精心准备。

3、为更多医生争取更多的培训、进修机会，并经常邀请专家学者，针对医生的职业生涯方面进行培训，为他们做好职业规划。

其实，这些都取得了很好的反响，但不知道为什么还要医生义无反顾地辞职？相对薪酬，我也对几家当地医院做了详细的调研，我们医院的薪水在当地来说，还是处于前列的。

刘军（外科副主任医师）：

我刚毕业就来到这家医院了，一干就是十几年。张院长确实对我很不错，给我机会，让我发展，我也非常感激他。

但是，我所面临的压力和困境，相信张院长也能理解。与我的同学相比，我还是对医生这个职业比较执著的，我的很多同学早就弃医从商了。据北京医师协会统计，北京近两年共有2300多名医生调离医务岗位，而且主要是临床一线的骨干医生。他们中的大多数弃医从商，投身到医药代表的行列。

我的离职，很多人不理解，包括很多的亲人和同事，现在他们都用异样的眼光看我，好像我做了什么对不起人的事情一样。我感觉自己受到了不公正待遇，走自己的路有什么错？

记得很小的时候我就立志将来成为一名救死扶伤的医生，因为医生维护了人的生存权利，能够给人以重生，我确实实现了我儿时的梦想，但是又如何？看看我所面临的状况，也许就可以理解了！

状况1：收入与付出不合理

我，外科副主任医师，年薪几万元。说实在的，我从小就痛恨取不义之财，所以直到现在，我从来没有拿过别人认为再正常不过的回扣和红包了。我自从在这家医院工作，就开始倒班，一直到离职前。作为外科医生的辛苦更不用说，手术台上一站少则三四个小时，多则10多个小时，还得全神贯注，不能有丝毫疏忽，一周至少四台手术，下了手术台，唯一想做的一件事就是找个地方坐一下，抽根烟，但是不行，你必须立刻去病房看看患者的术后情况。一般的医院除了探亲假外，每个医生每年只有4—7天的假，没几个医生用这个时间出去旅游，大多数都在家休息。我的挂号费从2块涨到了现在的5块，我个人可以得到1块，可以说，这就是我的价值！多年的不间断的业务学习，只有这样！

状况2：严峻的生存环境

另一个想法就是想改变一下生存环境。

在医院里，最好的办公室是医院党政工团行政办公用的，各种车辆也是医院干部办公用的，各种分配同样是党政干部比医务人员优先，后勤干部比医疗第一线优先。在医院的管理上，不少医院还是沿袭了计划经济时代的管理模式，甚至是封建家长式的管理模式。很多主任发表文章、出书，其实大量的工作都是由底下的大夫完成的，可成果却被主任窃为己有，下面的大夫只能怒不敢言。

对我而言，另外一家医院可以给我提供很有竞争力的薪水，也给我很好的职位，当我担任科主任，这也是能够把我经营科室的思路实现的机会。并且医院还会安排送我出国进修，这一切都非常吸引我。虽然在原医院，业务上得到大家的认可，但是自己从来没有感受到充分的尊重。

状况3：无理的经济指标

虽然，医院自从来了人事处处长后，做了很多工作，也让人感到一丝温暖，但是他的绩效考核太注重经济指标，在我们的科主任“严格”执行下，“创收”指标分解到个人。

有时候，我一个月“拉”来几十位患者，依然没有完成我的任务指标。别提奖金，工资都是按80%。那些年轻点的医生，情况更糟。

状况4：停药和跑账的祸患

很多人骂医生缺乏职业道德的理由就是患者没有钱就停药。

先说说药品比例，卫生部就下文，要求各个医院都要实行药品比例控制，也就是说，住院患者的总的住院费用中药品费用必须控制在一定的比例，具体比例根据各个科室情况而定。但是医院为了落实文件，就把药品比例和医生的工资奖金挂钩，哪个医生这个月的药品比例超标，就按一定比例扣除他的工资和奖金。那些患者的病情不得不用一些比较贵的药，否则出了事就属于医疗事故，要吃官司的。怎么办？一个医生一般管10个患者，如果其中一个患者的病情比较重，药物比例肯定会超标时，医生在用该用的药时就会给他多开一些检查，以平衡药品比例，同时，还会适当减少他所负责的其他患者的用药，以此来平衡这个月总的药品比例。

近几年因为各种原因患者病情好转一些后不结账就跑了，这种情况越来越多，医院也承受不起。医院承受不起怎么办？又是和医生的工资奖金挂钩。一旦有患者跑账，跑了多少钱就按比例扣医生的工资奖金。医院把比例定为50%，也就是说，如果患者跑了差一千块钱没给医院，就要扣具体负责医生500元。要知道，具体负责医生往往是住院医生，每个月工资还不到1000元。而一个重病号一天的费用至少也要300元，99%的重病是不可能在这两三天内好转的。其结果呢，没有医生愿意收重病号。

如此种种，让我不得不另寻他途。从情感而言，我不想离开自己熟悉的环境和同事。但是，我又能怎么办呢？

郑之林（胸外科医生）

我辞职，责不在医院，是我自己已厌倦了医生的职业生涯，这种生活实际上是对我的折磨，从住院医生到主治医生的这些年，并没有让我感到一丝快乐和幸福，让我感到的是巨大的压力和痛苦。

作为医生，和其他职业相比，属于高危职业，如果你是生产车间的工人，你可能在生产制造过程中出现什么问题导致残次品出现，在一定比例内是非常正常的，可是作为医生是不可以的，我们提供服务，有任何细微的差错，你可能会因此挨揍，丢掉自己辛苦多年获得的行医执照，也可能成为被告，也可能去把牢底坐穿。这就是我，一个医生每天必须要有思想准备，也是要必须面对的。从我上班第一天起到现在，从来没有休息过完整的一天，不管什么情况下，每天我都会出现在医院里面。就算有时候和家人还在外旅游，心里还惦记着我的患者，会不会出现什么问题，有些医嘱是否遗漏，药量是否应该加大或减少？ 职称、升职需要考试，不断地抽出所能利用的时间学习和应付医院中的考试。这还不够，旁边的人读博了，留洋回来了，你说自己能不再考？只能从已经少得可怜的自己可以支配的时间里，再抽出时间看书、学习。考核监督着我，超量的工作负荷压着我。一旦有人投诉，不问青红皂白先打50大板，病房满意率下降到95%，扣病房奖金，病历有疏忽，扣奖金。

我的一天是这样度过的，早晨八点上班，七点半就要到病房，查看所有病床患者的化验检查结果，迅速查一遍房，看术后患者改善情况，看术前患者准备情况；如果没有意外还要抓紧时间换几个药；八点早交班；八点十分分散开分别查房，十几分钟到几十分钟甚至几小时；到九点在多次催促声中进手术室，再晚去会挨手术室麻醉科训斥，手术至中午、下午、晚上不等；下手术后观察患者平稳后写手术记录，继续换药，处理其他患者，开单子，做检查。吃饭时间早过了，匆忙吃完盒饭，开始下手术，或者处理新入医院患者，入院的一套程序每个患者最少需要处理40分钟，如果同时进来两三个，那就有点昏厥的感觉，如果有的患者入院手续都办好了，突然又想起各种理由，不住了，办完入院还得办出院，这一套手续啊。患者在病房没待5分钟，我得忙活两小时！白天也忍了。要是在值班的夜里呢？这种情况屡见不鲜。新入院的办好了就要处理在院的，分析检查结果，讨论、制定下一步治疗方案，开几十张检查单，写病程记录，陪着去做检查，出去会诊，继续换药，术前谈话，解答患者家属无休止的问题。抽空还要看会书，周末院里考试，月底全国统考。晚饭时间是一天中最轻松的，不过时间不长。吃完饭不值班的话一般要回病房埋头苦干一两小时。遇到急诊手术还要上台帮忙。值班的话就苦了，全病房有50张床，只要有2个病重号就不用睡觉了，通常还比这糟得多。夜间各种情况层出不穷，在加上几个急诊住院的，基本比白天还热闹。很多时候因为出了情况参加不了早交班。好容易天亮了，又是一上午的忙碌。到下午该休息的时候，基本快虚脱了。睡会儿。晚上到病房加班。然后又是一个24小时„„

说到收入，与最低保障水平比，我的工资并不低，但我们的投入产出不成比例，以到其他科室会诊一次为例，平均用时1小时，医疗操作半小时，患者花费15元。这15元经医院、科室再分配后到我会诊医生手里的钱是多少？9毛。我本科5年、研究生3年苦读8年又累死累活干1个小时，我赚9毛钱！

所以舆论的压力、患者的误解、工作的繁重以及报酬的无序、再加上医院里面学术风气日下、没有理由的考核、毫无规划的大楼工程、白色制服上面的铜锈、医院管理者的拜金主义，我也想问问我的院长大人，不辞职我该怎么办？

医院人力资源管理案例 篇2

人力资源管理指的是采用科学的方式方法对一定的人员进行合理的计划、组织以及安排调动等, 以最大限度的发挥人力资源的能力与最大程度的发掘人力资源的潜力为目标, 为组织和企业的发展提供有利的保障。对于人们生活不可或缺的医院来说, 医院的人力资源是医院运作的主要力量, 合理的医院的人力资源管理是医院各项工作顺利进行的保证, 所以要确保医院和谐和稳定的发展, 就必须要加强医院人力资源的管理。

二、医院人力资源管理的现状

当前, 大多数的医院人力资源管理依然使用传统的方式方法, 没有独立的人力资源部门, 医院具体的事务由医院的各个科室分别处理, 这样相当于每一个科室都是自身的直属管理部门, 医院没有固定、统一的管理部门来进行合理的分配与人员协调, 这样大大的降低了人力资源的决策、执行以及协调的效率。即使有一些医院设置了人力资源管理部门, 但是都没有完全发挥到人力资源管理的功能, 达不到人力资源管理的最初目的, 可见, 目前的医院人力资源管理存在很多不足之处。

(一) 医院人力资源管理得不到重视

很多医院依然使用传统的档案管理方式, 对医院人事的基本信息做相应的记录, 医院的领导和管理者缺乏人力资源管理的意识, 没有意识到合理的、科学的人力资源管理对于医院的长期稳定发展的深远影响, 没有形成完善的医院人力资源管理理念, 缺乏标准的医院人力资源管理制度。甚至, 有一些医院的管理人员误认为设立人力资源管理部门是在浪费人力、物力, 只要各个科室把本身的工作做好, 科室的管理者管理好本科的人员就可以了。但是, 这样医院各个科室的管理制度不同, 医院缺乏整体的管理体系, 不能使医院内的各个科室达到共同进步, 得不到整体的发展。

(二) 医院人力资源的配置体系不完善

人力资源配置是实施人力资源管理的基础, 将合适的人配置到合适的岗位上, 做到分配合理, 可以使人的能力得到最大限度的发挥, 在一定程度上还可以发掘其自身内在的潜力。当人力资源的配置出现不合理的情况时, 要尽快的做出调整, 然而目前医院的人员配置并不符合上述配置标准, 而是人员一旦被分配到某个岗位上, 就不会再发生变动, 这样一成不变的人力资源配置模式, 容易导致在岗的人员丧失学习、进取的积极性, 同时, 有能力的人不能够得到充分的利用, 不能充分的发挥自身的能力, 不能体现其自身的价值。

(三) 医院人力资源的绩效评估制度不科学

目前医院的员工考核大都是以年度为周期的考核, 对这一年度员工的各个方面进行综合评价, 从而给出不同的等级作为医院人力资源管理的依据。但是这种评估制度存在一定的不足, 评估制度过于形式化, 譬如:评估标准缺乏针对性, 不能准确地反映出员工之间的区别, 不能完全体现出员工的工作水平, 难以展示出员工的真实价值。不能把评估结果与职位晋升、岗位调整等相结合, 过于形式化。

三、加强医院人力资源管理的策略

综上所述, 目前医院人力资源管理仍然存在一系列的不足与问题, 为了保证医院的可持续发展, 为了提高医院的人力资源管理水平和员工整体素质, 就必须要培养人力资源管理意识, 树立科学的人力资源管理理念, 完善现有的医院人力资源管理制度, 所以, 加强医院人力资源管理的策略是必经之路。

(一) 建立合理的人力资源管理制度

首先, 医院要重视人力资源的管理, 坚持以人为本来展开工作, 让所有的员工感到自身的价值得到了认可, 建立公平、公开、公正的用人制度, 提高员工的忠诚度和满意指数, 让其以积极的态度和饱满的热情投入到工作当中。同时要加强培养员工为人民服务的意识, 医生的本职就是救死扶伤, 每天都要与不同的人面对面的交流和沟通, 所以要加强人力资源的素质管理, 提升员工的整体素质, 让员工懂得尊重人、关爱人和亲近人, 在这样的和谐环境下不但能给人带来更贴心的服务, 而且可以大大地提高员工的工作质量与工作效率, 继而提升了医院的凝聚力。

(二) 增加医学从业者的培训机会

随着科学技术的不断发达, 在医学方面也有许多的创新, 所以医院要与时俱进, 善于引用新的技术与理论。以医院的发展目标为向导, 严格制定医院人力的聘用标准, 并且定期的安排相应的人员参加培训, 不仅要进行专业技能的培训, 让他们不断的学习新的知识、方法与技能, 同时也对已经掌握的技能进行总结与巩固, 而且还需要进行职业品质与道德, 以及心理等综合素质的培训, 争取做到在一定的周期内每一个员工都至少参加一次培训, 提高医院员工整体的素质, 营造良好的工作氛围, 努力壮大技术高超、敬岗敬业的医生队伍。

(三) 完善医院人力资源的绩效评估制度

医院的人力资源绩效评估制度是否合理直接影响到医院工作的质量与效率, 因此, 要建立一个全方面综合评估且可量化的标准, 从个人能力、服务与工作态度以及业绩等多方面进行整体评估, 落实工作责任制, 建立公平、合理、科学的绩效评估制度, 并且要严格按照制度执行, 绩效评估结果作为晋升与奖惩的有力依据。另外, 还要完善医院的薪酬体系, 合理的薪酬体系不但可以调动员工工作的积极主动性, 而且可以提高员工的责任心。对于工作态度不积极、责任心不强的员工要加强管理, 必要时可以通过降低薪酬或免除奖金等手段来进行管理;对于工作认真负责的人员首先要给与肯定和精神上的鼓励, 也可以通过增加奖金等方式来进行鼓励。在这样大的竞争力度下, 在一定程度上可以激发员工的工作积极性, 有利于提高员工的职业道德。

摘要：从分析医院人力资源管理的现状出发, 详细地阐述了当前医院人力资源管理存在的不足, 并提出加强医院人力资源管理的策略, 本文主要从建立合理的人力资源管理制度、增加医学从业者的培训机会以及完善医院人力资源的绩效评估制度三方面进行探讨。

关键词：人力资源,医院,管理

参考文献

[1]史芳.医院人力资源管理探讨[J].人力资源, 2011 (8) :142-145.

[2]陈桂芝.论人力资源管理在医院发展中的运用和作用[J].中国当代医药, 2009, 16 (8) :88.

[3]郑秋艳, 陈辉, 何含兵.加强医院人力资源管理、筑起新世纪的人才制高点[J].中国现代医生, 2010 (22) :116-117.

医院人力资源管理案例 篇3

长期以来，作为卫生事业单位的公立医院，在产权制度改革深化过程中暴露出的人力资源管理问题多有制度性的根源。而蓬勃兴起的民营医院毕竟还处于起步阶段，人力资源管理仍存在许多缺陷和不足，解决不善势必影响医院的长远发展。虽然公立医院和民营医院在人力资源管理方面存在的问题各有不同，但由于性质的同一性，通过两者的比较，特别是对积弊的比较，可以探求医院人力资源管理的共同规律，以期达到相互借鉴、取长补短之目的。

一、公立医院和民营医院的人力资源管理差异辨析

㈠性质相同：公立医院和民营医院有单位性质之别，即在投资主体和所有主体方面各不相同。但在人力资源管理方面，公立医院和民营医院没有本质和根本的差异。人力资源都是决定公立医院和民营医院的医疗水平、管理质量，从而决定经济和社会效益并关乎其生死存亡的最根本、最基础的因素。

㈡形势不同:在人力资源的占有和保有方面，公立医院和民营医院一般都有很大的不同。因为立院早、待遇好，又是人们长期看重的事业单位性质，公立医院储备了一大批学识高、技艺好的一线医疗人员。除此之外，公立医院的行政管理岗位设置门类齐全，各类管理人才并不匮乏。

而在人力资源管理方面，民营医院的“一高一低”现象特点十分明显：医疗技术人员比例高；管理人员比例则低于必要的水平，能力水平也较低。有资料显示，民营医院的卫生技术人员有70%以上来自国有公立医院。民营医院建院之初人才匮乏，往往以高薪吸引公立医院那些在本研究领域已取得一定声望，经验丰富的医学人才。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科为主，没有从公立医院吸引来的专科人才，它们是难以立足并发展壮大的。但是，民营医院一般轻视行政管理人才的引进，人力资源管理等业务工作比较薄弱。

二、公立医院和民营医院的人力资源管理积弊比较

公立医院和民营医院的人力资源管理各有特点、各有模式，其积弊难以一概而论。总体而言，它们的人力资源管理工作与单位的性质密切相关，带有十分浓厚的“身份色彩”。

㈠公立医院的“院办社会化”、“运行行政化”问题突出。1．管理体制僵化、模式单一。传统的计划经济体制下的人事管理思想根深蒂固，“小医院大社会”的机构设置模式没有得到根本改变，人员还未实现从“单位人”向“社会人”的全面转变。人力资源配置手段单一化、管理模式简单化，缺乏灵活性，人事部门只负责人员的“进”与“出”，日常事务只是负责考勤及例行的工资增长审批等。2．管理制度落后、机制不活。人事管理制度更多的是注重对人的约束，忽视了对人的潜能的开发，把“人”作为一种成本进行经济核算，忽视了人力资源的增值性。医院的用人、报酬仍带有一定的行政色彩，用人和需求相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义等问题，造成了人力资源的积压与奇缺并存、结构和布局不合理、整体使用效率低下的现象。说到度，还是一种传统的、保守的、被动的、封闭的人力资源管理模式。3．人才流动不畅、效率偏低。作为知识和技术密集型单位，长期形成的“难进难出”局面仍然没有得到根本性改变。由于受计划经济体制影响，多年来医院机构庞大、人员冗多，缺乏竞争机制，整体效率低下。

㈡民营医院的“经营家族化”、“管理家长制”问题突出:1．治理结构不稳、风险偏大。与公立医院不同，民营医院是企业型医院，采取的是公司治理结构，即经营权和所有权分离。与一般企业管理不同的是，医院管理的专业性更强，医院所有者通常不是医学专业人士，在医院管理上不是专家，因此更加依赖院长和副院长。在医院经营目标的确立和对经营者业绩的衡量上，存在一定的分歧，甚至是严重的分歧。特别是在医院处于开创阶段，所有者和经营者的分歧容易进一步尖锐化。产权和经营的矛盾是根本性的，它往往影响甚至破坏民营医院现代企业管理模式的确立，并必然地动摇民营医院的人力资源管理基础。2．管理过于简略、不够专业。产权的私有化，使得许多民营医院存在着严重的家族化管理现象和趋向。所有者认为管理人员不能像医疗专业技术人才那样可以带来直接的、显著的经济效益，因此在人力资源管理上过度依赖家人，从而影响人力资源管理工作。在人事制度上无具可依，聘用人才形似走马观花，解聘人才全凭院长一句话，导致凝聚力和向心力不强。3．漠视技能提升、人才培养。民营医院一般都缺乏系统的人才培养机制，很多科室只有一两个学术骨干独撑门面，没有形成合理的人才梯队。由于民营医院的医生人数少、任务重，医生从事科研活动不多、参与学术交流减少，学术能力和学术影响力相对减弱。在技术职称评聘上，民营医院缺少相应的制度，阻滞了医疗专业人员的职业发展。因此，在2006年的民营医院人力资源与战略发展论坛上，中国改革与发展研究院中国民营经济研究中心赵飞指出，一些决策者常把“尊重人才”的口号喊得震天响，其实不过是“好龙”的“叶公”;他们不是不知道人才重要性，但就是不愿为人才服务，成天闭目塞听，诸如此类，少数人说了算的用人机制，制造了大量的人才外流、浪费现象十分严重。

三、公立医院和民营医院的人力资源管理应取长补短

通过上述分析，可以发现：公立医院和民营医院的人力资源管理的特点与其性质有相当的关联性，而其优劣利弊往往具有背反性。一者：公立医院的管理体制僵化、模式单一，民营医院则相反甚过；民营医院的治理结构不稳、风险偏大，公立医院则相反甚过。二者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的管理过于简略、不够专业，公立医院则相反甚过。三者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的人才流动不畅、效率偏低，公立医院则相反；民营医院的漠视技能提升、人才培养，公立医院则相反。虽然有关的制度和模式难于统一，但公立医院和民营医院人力资源管理工作的利弊的正反两面性，至少说明了两者的长短互补性。

在市场经济竞争的大潮中，一切竞争归根到底是人才竞争。如何吸引更多的优秀人才为己所用，是一切医院生存和发展永久的命题。在我国，医院的人力资源管理还是一个新课题，我们既有许多经验教训值得吸取，也有许多问题有待于逐步得到解决。公立医院和民营医院是一对市场竞争主体，只有把现代化企业管理理论与医疗行业特殊性较好结合起来，与时俱进、相互借鉴、取长补短，全力做好人力资源管理这一基础性工作，才能立于不败之地。

参考文献

［1］俞善浚、史维新、章洁：《战略型人力资源管理对卫生人力资源管理的影响》（《中国医院管理》，2001年第21期）

［2］安應民、吴曹：《人力资源管理》（中共中央党校出版社1998出版）

［3］陈春涛、蔡志明《构筑现代医院人力资源管理的创新体系》（刊于《中国卫生事业管理》2002年第771期）

［4］沈远乎、陈玉兵：《现代医院人力资源管理》（社会科学文献出版社2006年出版）

医院人力资源管理的思考 篇4

人力资源管理是组织的一个功能,负责组织成员的招聘、管理和提供方向, 涉及到员工的薪酬、雇用、绩效、发展、安全、满意度、效益、员工的动力、交流、管理和培训等诸多方面。人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。

目前我国医院人力资源管理的现状及存在的问题

人力资源及管理观念不到位,留有计划经济时期的痕迹我国独具特色的社会性质决定了我国医疗市场具有独特的特点，因此，在新时期，必然存在落后的制度缺陷，每一次卫生改革都是一次尝试，没有完全地定型于某一医疗卫生制度，这就决定了医疗市场的不规范性，新思维与旧传统并存的现象使人力资源管理也出现了一定的局限性与制约性。对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。

人员结构层次有待于进一步优化目前我国人力资源的结构现状就是存在老中青年的不平衡，论资排辈的模式根深蒂固，以至于有些人才被压抑、被埋没，不能充分地发挥出新时期人才的先进性，导致人才情绪化严重，极大地挫伤了员工的积极性；其次是知识结构需要进一步优化。每个单位需要多种专业人才，管理人员更需要有现代化的管理知识与思维，目前的模式是从专家到主任到院长的人才遴选方案，因此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。

人力资源管理体制僵化目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。医院想要的人进不来，不要的人出不去；想走的人走不了，想来的人来不了。专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥，应归结于3个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。当前，我国大多数医疗单位在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析, 使招聘成为无源之水、无本之木, 主要表现在招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求, 而是采取“现缺现招”的办法, 招聘缺乏计划性, 不能做到为企业可持续发展发现人才、储备人才。

人力资源管理制度的制定与实施不合理许多医院尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何从调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力为买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些医院的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

人力资源存量的现状我国医院多为知识密集型单位，可以吸纳大量的医学劳动力资源。但从静态上说，目前普遍存在劳动力资源数量多，素质却亟待提高的现象。特别是一些中小城镇医院，基础设施不足，管理制度不完善，高素质人员几乎不能接纳，一些过剩的低学历人员又难以利用，医院用人机制存在绝对不足与相对过剩的现象。

缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员考核制度，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。

对医院人力资源管理的建议

现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，提出以下几个方面的建议。

树立正确的人力资源观念任何制度、任何行为观念都是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点。（1）人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长RICHARD DEUPREE 说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”（2）最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿花很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。（3）知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度 选人、用人是搞好医院人力资源管理的第一关，是合理优化人力资源结构的第一步,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。坚持质量第一，效率优先的原则，以社会需求为导向，以鼓励和竞争促进流动，提高素质为目的，结合医院实际，合理配置并充分利用现有的人力资源，积极稳妥地做好人员减员分流工作，达到了良好的效果［3］。要做到公开、平等、竞争、择优的选人、用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试、考核、考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

建立职责明确、有效放权的岗位责任制 医院要想有一个高效的运作机制，必须要建立

一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。近年来，医院附属医院按照上级指示，结合医院实际，全面推行岗位聘任，创新人才激励机制。按照“拧螺丝理论”，稳步推进，于2003年进行了第三轮用人制度改革，在医院总编制不变的前提下，坚持因事设岗、因岗择人、择优上岗、同岗同酬等原则，对各个专业岗位进行实事求是的调整和细化，从根本上改变了以往的因人设岗、人动岗动的现象。

提高医院人才进入壁垒，加强现有人员的培训、进修对于医院的人员相对富裕与绝对不足问题，在人才进入壁垒上，首先要提高门槛，让今后进入的人员保证在学历、技术、素质上全面发展；对于现有的内部人员，采取进修、培训等方式进行素质的培养与提高，从而提高整体素质。

医院人力资源管理案例 篇5

医院中实施的人事管理主要对人事进行控制与管理，医院的人力资源管理是开发人力资源，并根据医院的战略思想，培养大批的应用人才，以提高医院在社会上的竞争力。随着市场经济水平的不断提升，医院的人事资源管理已经不能满足当代社会的发展需要，所以将该方式向人力资源管理进行转变具有现实意义。

一、人力资源管理的含义与特点

人力资源管理是在传统的人事管理基础上发展起来的，从关注人的成本建设到对员工生产力的积极开发，在近30内不断普及到社会发展中去。人力资源管理是利用现代化的科学办法，将人作为现代发展过程中主要的人力资源，并对其进行积极开发与利用。期间，对人不仅要进行合理培训、积极组织，还要进行合理调配，从而使人在企业发展中保证一定的开发比例。在这种资源开发利用形式上，还要对人的思想、心理以及行为进行积极引导，并在其中以合理的方法进行控制、协调，不仅要调动人的积极性，还要努力开发人的潜能，使人能充分发挥自己的主观能动性，以实现组织在发展形式下的积极目标。医院在面对激励的竞争发展形式下，要想在社会中获得积极地位和有利发展，医院就要利用充足的资源进行开发并利用[1]。例如：资金、设备、技术以及人才等资源，并利用这些资源的有利开发，为患者提供满意的服务形式，提高医院的医疗服务水平。在这种资源开发与利用形式上，资金、设备、技术等资源与人力资源相比，人是一种主动的、能够发挥创造力的资源。如果在医院发展中离开了人的配置和利用，在利用资金、设备以及相关技术形式上，就不会促进医院的基础成立。所以说，人力资源是医院积极发展、社会地位提升的重要资本，在医院中发挥高效的人力资源管理，能够促进医院的积极生存与发展。

二、医院人事管理中存在的问题

在我国大多数的医院发展中，受计划经济产物的影响，医院作为社会上的服务产业，长期的发展形式都是根据国家的财政支持进行的，在管理体制运行形式上，存在的计划经济现象比较严重。随着改革开放机制的不断深入，很多医院在发展建设中与市场经济体制并不一致，特别是人事管理，不仅抑制了人才的积极发展，也降低了医院地位的提升。

1.管理观念落后

在医院人事管理过程中，受计划经济以及事业管理体制的影响，医院中的管理观念还比较落后，医院将人主要看做劳动力发展，只是根据医院的发展成本考虑人。在这种观念落后的医院发展过程中，医院的人事管理工作只仅仅局限于对员工进行招聘、录用、考核等，没有对人事管理工作进行积极开发，在当今不断竞争的现代社会，对人才的需求也越来越大[2]。医院人事管理受较大改革束缚，医院不仅不重视人才的需求与培养，还没有考虑医院竞争力提升的发展效果，从而制约了医院的健康发展。

2.绩效考核机制效率低

在现有的公立医院中，其中利用的绩效考核机制一直是行政事业选择的成套制度。这种形式主要是在年末时，利用简单的表格来反应，以促进绩效考评工作。但在这种绩效考评工作中，并不能积极反映出工作人员的真实情况，建立的薪酬制度也存在一些不公平，并降低了医院工作人员的积极性；而且，这种绩效考核制度还比较形式化，不仅没有重视工作人员在平时的工作表现，还使员工以应付的行为完成绩效考评机制，这种现象是以现代人力资源管理的重要意义发展存在较大差异，从而降低了医院实际的管理水平。

3.激励机制的不健全

在市场不断竞争的发展环境下，要激励医院中的工作人员，提高他们的责任意识，就需要在医院中建立拥有高素质的专业队伍[3]。但在大多数的医院建设中，建立的激励机制都不够健全，主要表现在两方面，一方面，激励机制建立的内容与实际的发展情况不一致，在发展形式下存在较大局限性。特别对精神激励机制内容的建立，医院只重视物质激励，无论在哪种情况下，都降低了工作人员的积极性。在另一方面，激励机制不到位，因为不同员工在不同的发展阶段形成的激励需求都不同，所以，医院执行的激励手段也存在较大不同。

三、实现医院人力资源管理的对策

1.发挥以人为本的管理观念

随着医院在社会地位上的不断提升，医院在发展中也存在激烈的市场竞争形式，特别是医院人才的需要成为发展的主要条件。所以，应树立以人为本的重要思想，在医院中效促进人力资源管理工作，不仅要吸引人才、留住人才，还要积极培养人才。在具体实施过程中，首先，要在医院发展过程中营造一个尊重人才的工作氛围，以提高医院人力资源管理在市场上的发展地位，从而使更多人才能积极投入到医院建设中去[4]。而且，还要将人才作为医院积极发展的核心因素，因为与医院的设备、场所，人才具有更大的发展潜力，人才作为医院发展中最宝贵的财富，能够推动医院的积极进步。

2.提升医院的绩效管理水平

在医院中建立有效的绩效机制，不仅能促进医院薪酬管理制度的公平性，还能将合适人才放在合适的工作岗位上，以发挥医院人力资源的最大效率。在具体实施过程中，首先，要在医院中建立绩效考评制度，将医院中的管理岗位、后勤岗位等各个环节都进行绩效考评，以提高工作人员的工作效率[5]。而且，还要加强对岗位的分析工作，根据医院在发展过程中的实际情况，不仅要明确各个岗位，还要明确岗位职责与存在的风险因素，从而使员工在工作中获得公平。

3.完善医院的激励机制

激励机制的建立是现代化发展的重要内容，在完善医院激励机制建设过程中，首先，要对工作人员的需求条件进行分析，根据工作人员的实际需求，建立合理的激励内容。变能够在激励机制管理过程中实现针对性与有效性发展。在一般情况下，并不能利用物质上的较大资金进行奖励，要在工作中不断分析工作人员的具体需求[6]。所以说，在构建激励机制管理过程中，不仅要重视实际工作的条件、产生的物质利益，还要将工作人员的精神奖励放在首位。而且，要促进激励机制的及时性，医院激励机制中的相关内容还要随着时代的不断发展，不断变化，并能够在实践发展中完成考验工作。其次，还要考虑医院的历史发展因素以及同行业的发展因素，并对整体的发展与变化进行积极调整，以促进激励机制的有效性发展。

四、总结

在医院中实施人力资源管理工作是以吸引人才、培养人才为主要目的，并为医院实现市场竞争力提供有效保障。医院要实现人力资源管理工作，就要树立以人为本的重要思想，不仅要提升医院的绩效管理水平，还要完善医院的激励机制，从而在各个方面实现医院与全体员工的积极发展。

参考文献:

[1]孙宁.试论人力资源管理理念在医院人事管理中的意义[J].医学信息，2015，（42）：10.[2]王丽.现代人力资源管理理念在医院人事管理中的意义[J].企业改革与管理，2015，（22）：115.[3]边荣云.新形势下如何做好医院人事档案管理工作[J].山东档案，2012，（5）：54-55.[4]王先.激励机制在医院人力资源管理中的应用[J].中国当代医药，2011，18（16）：150-151.[5]尹红.现代人力资源管理在传统医院人事管理中的应用[J].中外健康文摘，2011，8（31）：65-66

医院人力资源管理案例 篇6

关键词：医院;人力资源;招聘管理;问题;有效措施

0 引言

当代医院人力资源管理研究 篇7

当今世界经济的发展已从物力资源开发为中心, 转向以人力资源开发为中心。人力资源管理开发已成为世界各国求生存、图发展的必由之路, 成为国家富裕、发达, 民族强盛的关键。随着国内医疗市场的不断改革, 医院赖以生存的外部环境已发生了深刻的变化。加入WTO使我国的医疗行业直接面对全球市场, 面临着与国际知名跨国医院展开竞争的严酷形势。国内医疗行业面对这种挑战, 必须要提升医院的人力资源管理水平, 重视人力资本投资, 调整管理体制, 加速医院的规范化建设。国外一些经济发达的国家, 例如美国、日本、德国等由于经济发展水平高, 人民对医疗服务的质量要求很高, 在全面的市场经济环境下, 医院的管理是完全企业化的模式, 医疗水平很高。

在现代科学条件下, 医学数学化的趋势以及高精技术大量进入医学领域, 医学更成为一门知识和技术密集型企业。医院作为高知识性、技术性密集的单位, 人力资源的管理开发更需要得到优先考虑, 但是目前卫生人力资源不足, 这在一定程度上制约了我国的卫生事业的发展, 人力资源管理开发显得尤其迫切而重要。

在计划经济体制下, 国家是全部经济活动的组织者和领导者, 国家计划是指导全部经济活动的主要工具, 医院体制虽然正在转型或者说已基本转型, 但是这种转型更多地表现在组织结构和具体的功能设置上, 而没有真正从意识形态上转变过来。而作为我国构建“和谐社会”的一个重要方面, 全方位的社会医疗保障体系的建设直接关系着普通居民的生活福利状况的改善。

二、人力资源管理中存在的问题分析

人力资源管理包含了两个重要概念:“人力资源”和“管理”。宝洁公司前任董事长Richard Dupree就曾说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下, 把我们的人带走, 我们的公司会垮掉;相反, 如果你拿走了我们的资金、厂房及品牌, 而留下我们的人, 10年内我们将重建一切。”由此可见, 人力资源在企业中的地位, 人的作用在现代企业中的作用和意义, 也是医院获得核心竞争力的关键。人才是生产力诸要素中的特殊要素。在现代企业和经济发展中, 人才是一种无法估量的资本, 一种能给企业带来巨大效益的资本, 人才作为资源进行开发是经济发展的必然。

由于我国特殊的国情, 决定了不能和国外一些发达国家的相比较, 医院的人力资源管理大多是结合医院具体的情况, 实事求是的分析和研究, 没有统一的体系结构。国有医院传统的人事管理与医院的经营活动相互分离, 人事部门作为一个非生产部门, 起着院长的参谋和助手作用, 对院长的决策进行绝对的执行。对人力资源和人力资源管理的重要性认识还没有提高到应有的高度, 没有真正树立起正确的人力资源及人力人力资源管理的观念, 这也是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。

管理体制僵化。医院仍受着传统的计划经济体制下的人事管理思想的影响。当前的医院人力资源管理体制普遍存在僵化的现象, 如目前许多医院还未真正成为市场的主体, 其运行仍然有行政部门的干预, 在市场经济的大潮中, 一旦有什么“风吹雨打”, 还得靠行政部门做后盾。而且缺乏科学的绩效评估体系。大多数医院仍然被国家列为事业单位, 医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 医院里不论什么专业, 什么层次的人员, 都在使用相同的考核标准, 所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统, 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。医院的用人、报酬都是按国家的指令性计划进行, 用人和需求相脱节, 员工劳动所得与付出相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义、舍不得智力投资、限制人才动等问题。

医护人员是医院正常运行的基础。拥有高水平、高效率的医护队伍是医院存在发展的前提条件。现代医疗要求院长重视对人的理解、沟通、增加感情投资, 改变传统的家长式管理模式, 树立全新的管理理念, 既要注意发挥好个人的核心作用, 又要有协作的“团队”精神。在战略性人力资源管理时代, 企业的人力资源管理者不再是一个重复繁琐资料整理、任免文件下达的部门, 其职责已逐渐从作业性、行政事务性工作中解放出来。企业人力资源部门已逐渐由原来非主流的功能性部门, 转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。

现在, 医院仍然被国家列为事业单位, 大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 医院里不论什么专业, 什么层次的人员, 都在使用统一的考核标准。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门, 没有自己的职能, 不能进行相应的政策、制度的制定与修改, 不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务, 这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高, 客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。

另外, 医院在人事、分配制度上仍然沿用计划经济时代的制度, 人事管理制度也更多的是注重对人的约束, 而忽视了对人的潜能的开发, 把“人”作为一种成本进人经济核算, 忽视了人力资源的增值性等, 已远远不能适应现代医院人力资源管理的要求。有许多医院也采取了一定的措施, 但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系, 工资结构和工资水平, 还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人

三、医院人力资源管理的建议

提高企业经济效益放在人的背后, 管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型, 而是贯穿着激励、信任、关心、情感, 体现着管理者对人性的高度理解和重视。

(1) 策略性资源的观点改变

重新设计现行以财务导向的衡量方法和奖励制度, 强化人力资源策略之重要性建立“以绩效为导向”的管理模式, 降低企业的运作成本, 增加企业利润率。确定各部门和各职位的关键绩效指标, 将企业目标分解到部门和员工个人, 确保企业目标和个人目标的一致性, 强化执行力, 提高工作效率和员工的积极性、主动性;从而降低运作成本, 增加企业利润率;同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。 (2) 价值观的改变

任何制度、任何行为观念是主导, 要加强医院的人力资源管理, 必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展, 对人的认识也经历了几个不同的阶段, 比如农业经济时期把人看着工具, 工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物、后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源、知识经济时代把人看成主体。知识经济时代, 市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念, 人力资源是医院的战略性资源, 企业的其他资源都是人力资源的附属资源。

企业内部对于价值管理的整个观念改变, 愩杆运用内部能力把价值分配转为价值创造, 需与员工重新讨论有形及无形合约, 贡献人力资本和智慧资本, 引领组织创造价值。将员工视为才能投资者 (Talent investor) , 策略性规划学习, 为组织拥有特殊知识、技巧和专业技能, 系统性发展人力资源。

(3) 主管角色改变的观点

创造知识分享的环境, 建立方向感, 不只提供具整合的架构, 应建立由下而上策略主动权, 为每位员工的努力赋与意义对人力资源之意义。营造良好的医院人才发展的内外环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的主体, 要为员工提供良好的个人发展空间, 让他们获得事业上的成就感与满足感, 必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展内外环境, 要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。

建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关, 只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度, 并通过实实在在的实施, 选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才才能为诸如薪酬待遇, 培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

(4) 建立职责明确、有效放权的岗位责任制

医院要想有一个高效的运作机制, 必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置, 也就是说我们常说的要坚持按需设岗、精简高效, 做到岗位职责明确、任职条件清楚, 权限使用清晰。要真正做到这些, 必须把握好两个关键, 一是员工的能力要与岗位要求相匹配, 二是有效的放权。战略性绩效管理系统从根本上讲就是要求管理者去组织、激励、训练和指导相当平常的人去表现出尽可能高的能力水平。

(5) 做好薪酬管理

传统的薪酬体制虽然实施已有一段时间, 但是由于计划经济的原因本身还存在很多问题, 表现在:薪酬分配仍以资历为依据而不是能力和绩效为导向, 对经济和非经济的分配方式缺乏充分理解, 薪酬制度缺乏整体性和战略性等。经济学上, 薪酬是劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的综合。现代意义上的企业薪酬, 是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期致富给员工的一种劳动报酬。

薪酬设计及管理作为人力资源管理的一项最基本、最重要的职能, 既是企业激励机制的核心部分, 也是员工最为关心的问题。企业薪酬体系设计是否科学合理, 不仅关系到员工个人的切身利益, 还将直接影响企业的稳定和生产经营效率。

(6) 做好员工的职业生涯规划

基于能力的人力资源管理体系主要包括以人员能力提升、改进为导向的任职资格标准构建、以能力为核心的人才选拔体系、以员工能力提升和改进为主的考核体系、以实现员工能力提升为目标的员工晋升职业规划和培训体系。

在市场经济条件下, 作为用人单位的医院和作为劳动者的员工, 都是平等的市场主体, 员工应聘到医院工作, 从本质上说双方的目标应该是一致的, 这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来, 实现“双赢”。

企业的短期计划包括:人力资源需求计划, 即人员补充调配计划;绩效考核与评价计划;员工培训开发计划;薪酬福利保险与激励计划;人事调配晋升与退休解聘计划;劳动关系调整计划;员工满意度调查计划等。

(7) 加强考评激励是谋求更大发展的需要

企业发展离不开人才, 通过有效的考评激励机制发现人才、留住人才是企业发展的需要;同时企业发展的市场竞争力和核心竞争力的形成, 也需要为人才培养营造一个良好竞争氛围, 通过有效的激励机制, 激发员工参与竞争的活力, 不断开发自身的潜能, 以达到“能者上、平者让、庸者下”的目的, 形成一个有活力有能力的团队。

考评激励是企业经营管理的保障工具, 是提高企业管理竞争力的有效手段.考评激励是以企业的经营管理目标和重点分解到各职能、各岗位的, 其结果是以业绩、成就评价为主, 员工实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献直接与部门及员工的薪酬利益挂钩, 保障企业经营管理目标和重点的达成和控制, 有利于企业形成自身的核心竞争力, 提高管理水平。

四、结论

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行合理配置, 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取 (选人) 、开发 (育人) 、保持 (留人) 和利用 (用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。要真正实现在传统人事管理模式的基础上向人力资源的纵深发展, 形成一套适合医疗机构改革和推动其事业发展的人力资源管理体系, 才能真正搞好医院的人力资源管理工作。

参考文献

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[4]、萧婉云, 温文沛。公立医院传统人事管理制度的改革探讨。现代医院, 2007年第1期。

医院人力资源招聘管理现状研究 篇8

关键词：医院；人力资源；招聘管理；问题；有效措施

目前，随着我国市场经济的不断变革，各个医院都非常重视人力资源招聘管理工作。医护人员的招聘是医院发展的需求，医院只有拥有一支高素质的医护人员队伍，才能保证医院的健康稳定发展。但是，从目前医院人力资源招聘管理的现状来看，其中依然存在很多的问题，比如招聘计划亟待完善、招聘信息渠道单一、医院招聘测试方式与方法具有局限性等，这些问题直接影响了医院人力资源的招聘水平，因此，医院应该对招聘工作进行合理的设计与规划，不断对招聘信息发布渠道进行完善，从而保证医院的人力资源招聘工作顺利进行。

一、医院人力资源招聘管理中存在的问题

（一）招聘计划亟待完善

据相关调查显示，很多医院在人力资源招聘管理中，缺乏完善的计划。首先，很多医院都是在职位出现严重空缺时，才去进行招聘，没有完善的人才储备计划；其次，部分医院招聘计划的开展和招聘信息的发布都是由人力资源一个部门在负责，因此，人力资源部门只会重视应聘者在应聘时的表现，忽视了各个科室的人才专业需求，从而使得人力资源部门和各个部门之间很难实现真正的对接，这与医院招聘的目的是相违背的；最后，很多医院本身缺乏相应的岗位职业招聘说明，这就使得招聘上来的人员不能适应医院的本身需求，严重影响了招聘活动的有序开展。

（二）招聘信息渠道单一

从目前医院人力资源的招聘现状来看，招聘信息渠道都比较单一，这主要是受到了传统招聘理念的束缚，从而使得医院发布的招聘信息渠道很少会随着管理技术的改革而进行创新。虽然有的医院已经开始使用网络等先进的技术手段招聘，但是依然没有改变过去传统的招聘思想，从而使得网络招聘没有落实到实处。与此同时，当医学院的学生毕业后，获取的招聘信息渠道也比较单一，一般都只会寻找投简历的方式进行面试。另外，很多医院都是按照自身岗位的需求来发布招聘信息，而且也只会对自身医院的实际情况和应聘标准进行详细介绍，忽视了应聘者想要的待遇、福利等信息。最后，由于医学专业的特殊性，很多医院都是面向医学类院校进行招聘，忽视了其他大学的医学专业学生。

（三）医院招聘测试方式与方法具有局限性

目前，随着科学技术的不断发展，各大医院的管理制度也在发生着巨大的变化，但是在招聘测试方式与方法上依然存在局限性，招聘测试方法比较传统，比如，面试、笔试等形式。通常情况下，医院的招聘流程都是通过笔试合格之后才对应聘者进行面试，并通过聊天、问问题的形式来对面试人员进行专业素养、专业知识的分析。与此同时，对于医院的人力资源管理来说，很多工作人员都是从卫生专业技术岗位分配过来的，他们对人力资源不是很了解，缺乏相关的专业知识。

（四）招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大

招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大也属于当前医院人力资源招聘管理中存在的常见问题。造成这种现象的原因主要包括两方面的内容：

首先，我们都知道，一般情况下，正规的大医院都是隶属国家的，所以在工资待遇方面都是按照国家的相关规定进行发放，这与其他的私企单位存在很大的差别，薪资待遇不高，与应聘人员的工资期望相差很大，从而使得招聘上来的人员心里出现很大落差；其次，很多医院在发布招聘信息内容时，不会涉及到薪资待遇方面的内容，只是根据自身医院的岗位需求来招聘，当新人入职时，就会出现招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大的问题。

二、医院人力资源招聘管理的有效措施

医护人员的招聘是医院能够支持自身发展的基本战略需求，因此，医院应该重视人力资源招聘管理工作，改变以往传统的招聘方式，合理规划招聘计划，从而提高医院人力资源招聘管理水平。

（一）对招聘工作进行合理设计与规划

目前，很多医院在人力资源招聘时，都没有进行合理的规划，因此，为了保证医院能够长久稳定的发展下去，就必须对招聘工作进行合理设计与规划。医院的人力资源管理部门应该在年初制定科学合理的招聘计划，不能等到各个部门缺少医护人员时才进行招聘。同时，在具体的招聘过程中，不要只由人力资源部门去进行面试，而是各个部门都要派一个代表跟随人力资源部门的人员去招聘，只有各个科室都互相配合、互相协作，才能保证人力资源招聘工作的顺利完成。下面我们就来具体说下医院的人力资源招聘管理工作都包含哪些方面的内容：

首先，在具体的人力资源招聘前，人力资源部门应该统计各个科室需要的岗位人员，并对岗位要求做一个深入的了解，方便在招聘时能够找到合适的岗位人才。在了解岗位需求之后，就要制定相应的岗位说明书，然后把这说明书放在网站上，或者做成纸质文件来进行招聘。其次，还要定期统计退休人员或者离职人员，从而改变人力资源的招聘计划，防止招聘上来的人员不符合岗位要求，从而保证人力资源招聘的顺利进行。再次，各个科室还要定期查看空缺岗位，一旦发现有空缺，那么就要及时向人力资源部门进行汇报，避免造成招聘失误；同时，人力资源要准确统计招聘的岗位需求量，并与相应的科室进行研讨，从而制定出合理的招聘计划。最后，在招聘时，医院要配备高素质的招聘人员，通过自身外在表现和内在素养把医院的精神风貌都展现出来，给应聘人员留下良好的形象，从而吸引更多的应聘人员。

（二）对招聘信息发布渠道进行完善

对招聘信息发布渠道进行完善属于医院人力资源招聘管理的一项重要措施。医院可以通过网络对招聘信息进行发布，把招聘信息更加快速的传递给应聘人员，保证招聘的顺利完成。同时，医院还应该利用网络加大对招聘信息的宣传力度，维护医院自身的良好形象，比如，把医院的文化、服务特色、管理方法等都登录在网上，让应聘人员一目了然医院的实际情况。一般情况下，很多医学院的毕业生都会选择投简历的方式来找工作，但是这样的传统投简历方法已经不能适应社会发展的需求，而且查看这些应聘者的信息会浪费大量的人力，因此，医院应该建立专门的招聘数据库，不仅能够为投递简历者提供一个信息集合平台，而且方便医院查看应聘人员的相关信息，节省大量的人力资源，从而提高人力资源的招聘水平。

（三）采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道

对于医院人力资源招聘管理来说，采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道非常重要。以往传统的测试形式都太单一，测试方法具有局限性，这样的测试方法已经不能适应时代的发展，因此，医院为了提高招聘人员的管理水平，就需要改变以往的测试方式，利用网络对应聘者进行考查，这样不仅能够提高测试效率，又能节省大量的时间。比如，医院可以在网上建立答题平台，让应聘人员在网上进行答题，根据应聘人员答出来的结果，分析应聘人员的心理素质和工作能力，看其是否能够胜任医院的工作岗位。除此之外，通过这样的网上测试形式，还能够避免考官因与应聘人员存在感情因素而做出的造假行为。总之，医院应该采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道，坚持公平、公开原则，保证医院人力资源招聘工作的顺利完成。

三、结束语

总而言之，医院人力资源招聘工作是一项长期且系统的工作，因此，医院应该充分认识到招聘管理工作的重要性，不断总结以往的工作经验，采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道，不断对招聘工作进行合理设计与规划，并完善招聘信息发布渠道，从而为医院的可持续发展奠定坚实的基础。

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