医院人力资源管理创新

医院人力资源管理创新（精选12篇）

医院人力资源管理创新 篇1

在激烈的医院市场竞争中, 医院人才作为一种重要的资源扮演着越来越重要的角色。同时, 医院作为知识密集型的服务群体, 人力资源成为医院可持续发展的根本保证。如何才能用好人才, 建立一个良好的用人机制, 实现管理的创新。医院人力资源建设面临严峻的挑战。这对于医院主动适应市场经济体制的要求具有战略指导意义。

一、医院人力资源管理存在的问题

(一) 传统人事管理理念仍然存在。

现阶段, 我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门, 没有自己的职能, 这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高, 现在绝大多数医院所采用的就是以人事管理为主的人力资源管理模式, 人力资源部门的管理主要精力集中在职工考勤统计、人员基本情况、人员调动、人事档案以及劳动关系、劳动合同的管理等。这在一定程度上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。

(二) 人力资源管理体制僵化。

医学与社会的发展对医院管理者和医务工作者的要求越来越高, 这对医院的人力资源开发与管理提出了更高的要求。目前, 许多医院还未真正成为市场的主体, 其运行仍然有行政部门的干预。在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制、行政管理部门干预过多、人力资源的市场机制不完善、专业人员和管理人员缺乏积极性, 人力资源的整体效应未能有效地发挥。但是在整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下, 行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。客观上如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来, 已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。

(三) 未能重视医院与员工的共同发展。

在市场经济条件下, 作为用人单位的医院和作为劳动者的员工, 都是平等的市场主体, 员工应聘到医院工作, 从本质上说双方的目标应该是一致的, 这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来, 实现“双赢”。但是, 我们过国内很多医院强调以“事”为中心, 将人作为管理控制的对象, 注重人对事的适应性, 却极少关心人的内在需求变化, 忽视人的可激励性和能动性, 抑制了其内在潜能的发挥。同时, 有些医院招聘并录用员工以后, 没有对员工进行医院的价值观教育, 或者说医院没有一个良好的文化氛围, 使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想, 在工作中不出力。对职工进行管理, 仅在“需要”时被动地发挥作用, 如人手不够时招聘员工, 按时发放工资和办理各类手续证件等, 一切按部就班, 照章办事, 机械呆板, 无科学性、创新性, 难以根据实际情况对政策和制度进行调整, 对医院发展和职工的需求缺乏主动性和灵活性, 这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。

二、医院人力资源管理创新探索

(一) 积极引进现代企业管理理念。

医院的人力资源管理不仅仅局限于传统的人事管理所要完成的事物性工作, 而且还必须要做好选人、育人、用人、留人这四大人力资源管理的基本内容。把对医院发展有用的各级各类人员选出、育好、用对、留住, 这是医院人力资源管理工作的基本内容和关键所在。现代人力资源管理以人为中心将人作为一种重要资源加以开发和利用, 重点是开发人的潜能, 激发人的活力, 使员工能积极主动创造性地开展工作。医疗行业竞争日趋激烈。在医疗市场的竞争中, 最关键和最根本的是人才的竞争, 只有牢固树立人力资源是第一资源、是最宝贵资源的观念, 重视人力资源管理, 才能使医院得到发展, 员工获得满意。因此, 知识经济时代, 市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念, 我们也必须积极引进现代企业管理理念。

(二) 创新人力资源管理机制。

首先, 要有正确的人力资源管理理念。任何制度、任何行为观念是主导, 要加强医院的人力资源管理, 必须首先树立起正确的人力资源观念。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入, 而是要与资本所有者共享价值创造成果。其次, 要有灵活的激励机制。管理是科学, 更是一门艺术, 人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的单位要发展都离不开人的创造力和积极性。单位要改进内部管理结构, 把人力资源开发提高到关系单位命运的位置, 重视对人才资本的投入, 形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制, 为吸引人才、留住人才构造新型的制度。由于医院人力资源管理体系的建立是一个复杂、系统的工程, 此项工作实施的成功与否, 与医院的外部环境、内部协调有着密切的联系, 这就需要医院内各个部门和员工的积极配合。因此, 医院一定要重视对员工的激励。另外, 要对企业员工进行职业生涯管理。建立科学的薪酬管理分配制度。有效的薪酬制度能吸引更多的人才, 对医院发展产生一个良性互动。也是进行人力资源管理的一个非常重要的工具。

(三) 以人为本, 重视医院与员工共同发展。

现代人力资源管理属于动态管理。它强调整体开发, 对员工不仅注意安排适合的工作, 而且还要根据组织目标和个人状况, 为其做好职业生涯设计, 不断培训和调整, 充分发挥个人才能, 做到量才使用, 人尽其才。由于人才不是被动地适应医院或工作的要求。因此, 医院要尊重人才的选择权和工作的自主权, 并站在人才内在需求的角度, 去为人才提供人力资源的产品与服务, 去赢得人才的满意和忠诚。医院管理是“以人为本”及以人力资源为核心, 而把“人”转化为“人才”的有效办法, 就是培训。在医院内部建立一种合理的培训及考核机制, 使员工产生强大的内在的学习动力。不仅有利于员工自身的素质提高、发展空间的拓展, 更对医院的改革与发展有着深远的影响。将人才培训、人才资源规划等工作重点实施, 并逐步铺开, 由最初的人事管理模式向人力资源管理模式、战略型人力资源管理模式过渡。逐步改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。把优秀人才引进来, 把优秀人才留住, 除了通过各种方式使人才增加收入外, 还要改善单位的工作环境。

三、结束语

总之, 人力资源是医院资源中的第一资源, 加强人力资源的管理、利用和开发, 是提高医疗质量, 增强医院核心竞争力的重要手段, 人力资源管理的好坏关系着医疗服务质量的高低, 直接影响着医院的市场竞争力。因此, 要使医院在日益激烈的医疗市场竞争中生存和发展, 必须更新管理观念、改变思维方式, 打破传统的人事管理模式, 从管理理念、管理理论、管理层次、管理方式等方面来建立一个适应市场经济发展的现代人力资源管理机制。

摘要：现代医院管理是以人力资源为核心的管理。因此, 我们必须要对医院人力资源进行科学管理和合理配置, 更好地体现其以人为本的管理理念。本文就医院人力资源管理存在的问题进行了分析, 同时提出了相关对策, 以此建立人才资源的发展和运行机制, 努力实现医院同员工的共同发展。

关键词：人力资源,医院,管理

医院人力资源管理创新 篇2

目前医院人力资源管理面临配置失衡、评估不科学、管理理念不强等问题，本文笔者就人力资源管理现状及如何加强管理进行探讨。

[关键词] 医院人力资源;管理;探讨

医院的人力资源是医院进行各种活动的基本力量，医院管理就是对人的管理。

医院人力资源编设要合理，配备比例适当，整体结构优化，从而保证医院各项工作的顺利完成，促进医院的健康发展。

如何深化人事制度改革、推动卫生事业单位的发展，是摆在人事干部面前的一个重要课题。

1 人力资源管理的涵义

人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法，对特定条件下的人力进行组织、调配，注重人的主观能动性的充分发挥，保证人力资源的最佳配置，实现组织运作高效率[1]。

它是人事管理的一种全新方式，强调人才的开发，培养员工的高度责任感。

2 医院人力资源管理的现状

目前医院的人力资源管理，仍然处于传统的阶段，还没有独立的人事科，人事管理职能为院办的职能之一。

具体事务实际上由院长办公室、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科、后勤科等职能部门分别完成。

没有专门的部门，参与管理的部门又多，导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。

人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。

人力资源开发与管理的第一步就受到了很大的限制，基本是计划经济时代的年度考核，不能为员工提供优质的人力服务，影响了医疗队伍素质的提高，无法满足人民群众对优质医疗服务的需求。

结合当前医院的发展和管理来看，医院人力资源管理存在的问题主要有以下几个方面：

2.1 人力资源配置失衡

做好人力资源配置是人力资源管理的基础，就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才而用。

我国医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身[2]。

医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。

形成合理的人才结构，人才之间才能实现结构方面的互补，人才的集体效用才能得以发挥。

医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。

病床与卫生人员之比一般为1∶1.5左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费。

增加的人力资源成本就要转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院的竞争力下降。

2.2 绩效评估体系不科学

在许多绩效管理实践中，绩效考核结果一般划分为优秀、良好、称职、待改进和不称职等若干等级。

如何科学、合理地划分考核等级，以及不同考核结果人员的比例分布，对绩效管理的成功推进是很关键的。

阶段绩效考核不一定要选出优秀的，只要把不合格、待改进的评价出来，那么绩效管理的意义就很大了。

绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征，这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。

2.3 管理理念体现不充分

传统人力资源管理往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与医院整体运作绩效有直接的因果关系。

医院人事部门工作范围只是招聘人员、选拔委派、核发工资、档案保管等琐碎而又具体的工作，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。

医院人力资源管理理念没有得到充分体现，缺乏应有的基本管理制度。

3 加强医院人力资源管理的建议

在医院管理中，要充分贯彻以人为本的理念，达到医院和员工共赢，达到利益的最大化。

如何加强医院的人力资源管理，笔者认为应该从如下几个方面着手：

3.1 规范人事代理制

推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事代理制、全员劳动合同制和聘用制，既能从根本上保证医院人力资源管理科学，又能调动员工的积极性，提高工作效率与质量，保障医院和员工的利益。

进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定，深化改革成果，促进企业的良性运转，主动承担起人事管理工作任务，主动协调各单位间的工作关系，推进人事代理制朝着正确的方向运作。

强化人力资源管理知识培训，在日常人事管理工作中统筹考虑，逐步形成规范的人事代理制[3]。

3.2 建立人力资源管理系统

传统的人事工作多为行政事物性的操作，且是一个部门单独工作，已不能适应当前的需要。

人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将职能不同的人力资源管理系统紧密结合起来，从而形成一个有机的系统。

3.3 建立合理的薪酬体系

医院在制定各项薪酬政策时，要从多方面综合考虑相关的因素，使之对内具有公平性，对外具有挑战性。

薪酬管理可以调动员工的积极性，达到创效增收的目的，建立更加公平、公正和科学的薪酬体系，已经成为医院领导和人力资源管理部门达成的共识。

采用竞聘的形式聘用中层干部，聘期内对干部进行民主评议，对测评满意度较低的`中层干部，由分管领导进行诫勉谈话。

对评先树优、年度考核等也及时通报或公示，各个环节都置于职工的监督之下。

实行科务公开是院务公开的深化，能够充分调动职工积极性。

3.4 借鉴优秀的管理经验

新医改方案已经出台，我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段，《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求，医务人员应该顺势而动，革新人事管理模式，加强人力资源开发与管理，努力打造雄厚的人力资本，为医院的持续发展奠定坚实的基础，提供强大的动力。

3.5 加大专业培训的力度

根据医院的发展目标，制定员工培训目标并进行定期考核[4]。

针对每个人的不同情况，采取到国内或国外进修学习等途径，学习专业知识，并进行计算机操作、外语和学历培训，培养一批医术高超、敬业爱岗的医生。

4 结语

在当前的历史条件下，医务人员应贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、加强医院管理人才培养力度，整合医院的资源，提高医疗人员素质，推进医院管理的科学化进程，提高内部管理水平，打造核心竞争力较强的现代化医院。

[参考文献]

[1]高东梅.现代医院人力资源管理的现状与对策[J].管理观察,(19):256-257.

[2]刘冰冰.当今医院人力资源管理研究[J].中国电子商务,2010(6):358.

[3]陈桂芝.论人力资源管理在医院发展中的运用和作用[J].中国当代医药,,16(8):88.

医院人力资源管理现状研究 篇3

[关键词]医院 人力资源管理 现状

一、我国现代医院人力资源管理的现状分析

1、计划经济痕迹很重

我国加入WTO，标志着我国已进入经济全球化的时代。随着我国经济的迅速发展和人民文化生活水平的不断提高，人民对医疗卫生的需求向多层次、优质、便捷、温馨、舒适的趋势发展，医疗市场的竞争十分激烈，而现阶段我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，处于传统的人事管理向人力资源管理转变的阶段。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，其工作往往仅限于工作调动、考勤、工资增长审批等，而非员工智力资源的开发，因而不能为本医院提供优质的人力资源产品和服务。

2、人力资源管理体制僵化，人文关怀不足

目前许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。政府对医院管得太多，统得太死。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。而且受我国传统人治思想的影响，管理者往往忽视人的主观能动性、归属感、成就感和自我实现的需要，喜欢采用严格的制度和简单粗暴的命令进行管理。医院员工大多数是知识型员工，拥有知识资本，因而有很强的独立性和自主性。这种管理方式的效果可想而知。

3、未能重视医院与员工的共同发展

在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。

4、缺乏专业的人力资源管理人才

大部分医院缺乏专业的人力资源管理人才，管理者大多来自于医院各个业务部门，具有较强的医学专业技术，但在人力资源管理方面多数是依靠自己的工作经验或以技术代替管理，只能应付一般作业性、事务性工作，对医院人力资源管理改革和建立人力资源管理体系却不知从何下手。

5、医院现行分配机制不灵活，绩效考核存在问题

薪资仍执行国家统一制定的级别和标准，“国有单位人”的观念束缚，按工作年限晋升工资级别，按在册职工名单发放工资数量。分配拉不开档次，不能充分体现责任与奉献；绩效考核流于形式，考核都“合格”，绩效都“优秀”；工资、职称仍然有论资排辈现象。干多干少没有大差别，极大挫伤了人力资本的积极性，很大程度存在着“不能干和不想干”并存局面，整个医院经营缺乏活力。由于目前医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。并且考核系统缺乏对绩效考核的全面把握，缺乏系绕性和规范的量化指标，特别是重考核，轻考核管理，通常只是作为工资薪金的兑现，缺乏有效沟通，未能将考核结果运用于激励和工作改进当中，绩效考核管理的精髓没有实现。

6、人力资源管理效率低下

当今社会信息化进程飞速发展，社会生产日益专业化，人类社会步入信息化时代。医院管理要想跟上信息化进程，紧随时代步伐，就必须在医疗、教学、科研、服务、管理等方面进行相应的变革，而当前的医院的招聘工作一般是由人事部门先在有形媒体上(主要是报刊)发布需求信息，然后接受求职简历，进行初步筛选后，再对合适的求职者逐一进行现场面试，以决定是否聘用。这样做，一方面需要耗费大量的人力、物力、财力和时间，另一方面则由于采用传统的传播渠道的方式，相应的信息处理及反馈的速度较慢，容易造成时间的浪费。

二、医院人力资源管理改善途径

1、实行人本管理，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过很好的实施、选拔和得到与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为人力资源管理工作奠定良好的基础。另外，人力资源管理必须由行政权力型向服务支持型转变，因为知识经济时代的人力资源管理，首先应从观念上为人才创造一个更为宽松、更加充满活力的工作环境。这就需要管理者更新观念，真正树立以人为本的管理理念，要以人为中心，尊重员工的人格，充分发挥员工的潜能，满足员工自我实现的需要。这就必须重视组织的文化管理，以医院的共同愿景、价值观等作为凝聚力，尽量创造自我约束、和谐宽松的组织氛围，从而最大限度地调动员工的主观能动性，推动医院发展。同时，随着我国国民收入水平的不断提高，精神需求将越来越受到重视，管理者必须尽量少使用职位权威，更多地利用自己的知识能力和人格魅力进行管理。同时，对于优秀的卫生人才，不能简单地认为，重视他们就是让他们搞行政工作，而是应有合理的晋升机制，提高他们的待遇与地位。

2、人员职业生涯与组织核心竞争力相匹配，营造良好的人才发展环境

核心竞争力中的以人为本与人力资源管理中人力资源是组织的战略资源相呼应。同时，深厚的医院文化建设对人员的整体素质的提升也具有重要的作用。员工在制定个人生涯计划就需要了解医院的发展思路，摆正医院、科室、个人三者关系。个人希望成功，医院也在整个市场中谋求发展，处理好个人和组织的关系可以实现“双赢”。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心力。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台。

3、充分利用网络技术，与专业人力资源网站合作

人力资源管理部门可以通过人力资源管理信息系统与其他专业网站的衔接，将医院空缺的工作岗位及职位要求等信息对外公布，就会收到大量应聘者的相关信息，再结合一定的测

评手段就可以为医院引进合适的人才。与传统的现场招聘或借助中介机构招聘相比较，网上招聘大大节约了人力、财力、物力，提高了招聘效率。

4、医院人力资源管理外包

医院人事事务具有基础性、重复性、通用性等特点，由于医院人力资源部门人少事多，只能勉强应付日常事务性工作，不能顾及人力资源管理的核心业务。在竞争激烈的市场环境下，医院不可能对各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身竞争优势。医院将人力资源的非主营业务职能外包给服务商管理，使医院人力资源管理人员从繁杂重复的日常事务性工作中解脱出来，把精力集中到医院的战略人才规划上，确保医院突出重点、提高绩效、增强核心竞争力。实践证明，人力资源管理外包对医院集中精力培育和提升核心竞争力起了积极的促进作用。除此之外，人力资源管理外包是以降低医院的运营成本来提升医院核心竞争力的新型人力资源管理模式，既可以提高医院人力资源管理的效能，又可以节省对先进人力资源体系和服务平台的技术性投资和持续性维护投资。而对于外包服务商，因其专门承接大量的人力资源管理业务而形成规模经济的低成本运作格局，因此其能够用较低的运营成本提供比医院内部管理更有效的人力资源管理。

5、明确考核总体目标，完善考评体系，分类细化考核标准

考核评估体系要服务于医院的总体发展规划。一般来讲，目前公立医院普遍实行院长负责制，即由上级行政部门与院长签订任期目标责任书，因为它是从医院的实际工作出发制定的符合实际情况的目标，包括医院的经济总体目标及发展规划，具有考核操作性，易于考核，所以这个总的目标责任书应该就是医院短期内的战略目标，医院整体的绩效考评就可以以此目标为基础来制定。一套相对完善的、适应医院特色的考核评估体系是医院完成考核评估管理的有效保证。要选择适合的量化指标，考核标准要按照临床医技、行政管理人员不同系列进行细化，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。针对临床医技科室人员的考核：将收治病人数、门诊数、月出院人数、床位利用率(使用天数)、平均住院日、药(品)费比例、病床利用率、甲级病案率、医疗纠纷、科研水平、带教状况、新技术(业务)、门诊量等纳入考核要素。对行政管理人员的考核：结合对医院行政管理人员职业化的要求(即管理人员专业化、职业序列化、技能专业化、管理意识现代化、管理人员市场化)等多项内容，实施对医院管理人员职业道德考评、业绩评估和分级、分等、分类职业能力考核等。将职称(上岗证书)、学历、计算机、外语、政策运用及掌握等纳入考评的内容。在医院进行满意度考评，年末考核从高分到低分进行公布。总之，医院作为具有鲜明行业特征的组织，其绩效考核也应从考核组织机构、机构的职责、考核的指标及考核流程都具有相应的特殊性。通过一套具有针对性的绩效考核管理，在医院内部能够建立起科学、完善的考评机制，从而促进医院业务水平、管理水平及经济社会效益的提升，调动职工的工作积极性。

6、建立公正、公平、合理的薪酬体系

医院图书馆人力资源管理创新 篇4

现代医院图书馆是一个纸质资源与数字资源融合在一起的复合型医院图书馆, 因此, 对人才的需求更加迫切。医院图书馆只有重视和发挥好这些专业技术人才的作用, 才能让丰富的馆藏资源, 特别是网络数字资源发挥应有的作用, 才能把医院图书馆每年投入的大量资金起到作用。只有充分重视人才资源的开发与管理, 才能调动广大职工的积极性, 使每一位馆员与他们的岗位相匹配, 充分发挥每一个人的专长, 并正确评价每一位馆员的贡献, 使他们安于工作、乐于工作、忠于工作, 积极主动地奉献自己的全部能力和才智, 造就出一支高凝聚力的队伍。

2 制约医院图书馆发展人力资源管理的因素

2.1 管理相对滞后

由于受到长期计划经济体制的影响而缺乏人力资源开发的理念。同时, 还存在馆员能进不能出, 职务能上不能下, 考核走过场, 平均主义盛行的问题。这种落后的状态影响着医院图书馆事业的发展。

2.2 馆员本身的问题

有的馆员长期从事一种工作, 慢慢产生惰性;有的因为缺少竞争动力, 潜能无法释放, 才华无法施展, 逐渐丧失工作热情和积极性;有的评上了职称, 产生了自满情绪, 不再进行学术研究和知识更新, 致使知识老化, 无法适应社会的需求, 极大地影响了医院图书馆事业的发展。

2.3 人才流失严重

医院图书馆的社会地位低、收入少, 对高学历、高技术、高层次管理人才缺乏吸引力, 在人才市场竞争激烈的今天, 医院图书馆很多岗位都达不到人尽其才的目标。有业务能力的人才不被重用, 而急需人才的岗位得不到所需的人才, 挫伤了许多人的积极性, 造成不少人才的流失。

2.4 人才结构不合理

大多数馆员缺乏综合性知识, 双学历的人才罕见, 所以他们的知识陈旧、不懂新学科知识、缺乏新技术的应用能力, 造成人才结构不合理, 医院图书馆业务技术水平难以提升。

3 创新医院图书馆人力资源管理

3.1 实施科学人才管理

牢固树立和落实科学发展观和科学人才观, 大力实施人才强医院图书馆战略, 紧紧抓住培养、引进、用好人才三个环节, 以医院图书馆发展需求为导向, 以人才资源能力建设为主题, 以岗位配置为基础, 建设行政领导人才、经营管理人才、专业技术人才“三支队伍”, 充分发挥院校、医院图书馆和社会三方力量, 建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的人才队伍, 为医院图书馆实现超常规、跨越式发展提供坚实的人才保证和智力支持。

3.2 以能力建设为核心

把能力建设作为一项战略任务, 摆在实施人才强医院图书馆战略的优先位置。在提高医院图书馆人员思想道德素质、技术素质和健康素质的基础上, 重点培养人才的学习能力、实践能力, 着力提高人才的创新能力, 为人才不断涌现和充分发挥作用奠定坚实基础。

3.3 强化医院图书馆的人才管理培训, 加强人才队伍建设

医院图书馆人才老化问题已引起人们的广泛重视, 现代网络技术在医院图书馆得到了很好的应用, 医院图书馆现代化程度越来越高, 而与之相适应的医院图书馆专业人才和现代化技术人才非常缺少, 因此, 医院图书馆人才队伍培训和再教育问题需要加强。一方面医院图书馆要加强现有人才的专业培训和管理, 另一方面, 要为馆员搭建提高专业技术能力的发展平台, 创造良好的用人环境, 积极和学校、科研单位协商, 吸纳高素质人才, 增强医院图书馆人才队伍力量。要做好两个培训工作:一是加强对馆员的岗前职业培训, 如对新进入医院图书馆工作的人员, 一部分是刚毕业的大学生, 另一部分是工作借调和调整过来的。在培训中要有侧重点的对这两部分人员从基层工作进行培训, 从职业道德、服务意识、工作纪律、馆藏布局、岗位职责和工作细则等方面进行培训, 使他们尽快进入服务读者的角色, 适应本馆的工作需要。二是对馆员进行职业规划培训。由于社会的偏见, 多数人员认为到医院图书馆没有多大前途, 一生就可能和图书打交道了, 感觉意义不大。这个时候就要帮助馆员构建人生总体规划, 确立人生奋斗目标, 使其看到自身的价值, 增强责任感, 同时激发其实现目标的最大积极性和创造性, 从而充分调动工作积极性。

3.4 不拘一格引进人才

根据医院图书馆工作的特性, 在引进人才的时候不唯学历、不唯身份, 应注重实际工作能力, 严格按照招聘程序来完成招聘工作。否则既达不到增强实力的目的, 又会挫伤医院图书馆人才的积极性。

3.5 建立合理的绩效考核制度

医院图书馆应科学健全绩效考核制度, 建立一套反映岗位特点和本人 (或科室) 实绩的科学的考核标准, 能够直接激发医院图书馆人员的工作热情和积极性。绩效考核制度的建立, 要针对不同类别和层次的人员, 确定不同的绩效考核内容和指标, 根据专业特点, 把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况, 将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。同时, 要将考核结果及时反馈, 做好反馈沟通工作。考核结果反馈的主要目的是为了进一步改进和提高工作绩效。一是要及时把考核结果告知馆员, 并积极开展与馆员对绩效情况的面谈。二是要将考核结果与薪酬分配进行挂钩, 建立一套公正、公平、合理的薪酬分配体系。在实际薪酬分配中, 敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次, 向关键岗位与优秀人才倾斜, 对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干, 通过一定形式的评议, 确定较高的内部分配标准。这样既是对医院图书馆员工劳动价值的肯定, 又是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

3.6 推行岗位聘用制度

根据医院图书馆发展情况, 分期分批实行聘用制, 通过竞聘上岗和公开招聘, 逐步实现医院图书馆由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变, 建立起医院图书馆能进能出、能上能下、有利于优秀人才脱颖而出、充满生机与活力的用人制度。

3.7 加大人才投入

牢固树立人才投入是效益最大的投入观念, 把人才开发的投入放到优先位置, 不断加大对人才工作的投入力度。在考虑资金投入时, 重点保证人才资源开发和利用资金。对技术骨干的科研经费予以倾斜, 积极解决某些高层次人才或急需人才工作生活中遇到的特殊困难。

3.8 健全人才政策体系

把人才资源开发活动纳入医院图书馆规范化轨道, 逐步形成一整套符合各类人才成长规律的政策体系。在人才评价、人才使用、人才薪酬、人才引进、人才流动、人才保障等方面, 有章可循、有法可依, 创造人才成长发展的良好法制环境。同时, 加强人才政策的配套建设, 保持人才资源开发各方面、各环节的协调统一, 增强人才政策的针对性和可操作性。

3.9 营造人性化工作氛围

注重营造医院图书馆团结和谐的人际关系和工作氛围, 坚持秉公办事, 客观公正。医院图书馆在强调馆员严格执行管理制度的同时, 要注重科学地管理人才, 注重和他们的沟通交流, 最大限度地关心和改善职工生活。在政策允许的范围内, 多办顺人意、暖人心、得人心、稳人心的事情。为医院图书馆人员排忧解难, 使他们获得精神和物质需要, 从而激发其工作积极性。

医院图书馆快速发展, 必须加强人力资源队伍建设, 完善人才培养体系, 加快培养造就一批创新型人才, 打造人才高地, 解决医院图书馆人才需求, 逐步形成结构合理、综合素质高的人才队伍, 才能保证医院图书馆各项事业可持续发展。

摘要：结合制约医院图书馆发展中人力资源管理的管理相对滞后、馆员本身的问题、人才流失严重、人才结构不合理等因素, 提出了医院图书馆人力资源管理的新理念, 阐述了实施科学人才管理、人才培训、队伍建设以及建立绩效考核制度、岗位聘用制度、人才政策体系等建议。

关键词：医院图书馆,人力资源管理

参考文献

[1]鞠文红, 肖燕.美国研究型图书馆人力资源管理实践研究[J].大学图书馆学报, 2004 (1) :73-76.

[2]王林廷.图书馆人力资源开发与激励机制的建立[J].图书与情报, 2003 (5) :79-81.

[3]徐建华.现代图书馆管理[M].天津:南开大学出版社, 2003:213-217.

医院人力资源薪酬管理研究 篇5

摘要：随着我国医疗机制改革的不断推进以及人们健康意识的大幅提升，公立医院已经不再是一枝独秀，大量具备优质医疗条件的民营医院开始崛起。在这种情况下，医疗领域内的竞争愈演愈烈，医院要想实现自身的健康发展，必须加大人力资源管理力

度，尤其要做好薪酬管理，提高医护人员队伍的稳定性与凝聚力，不断提高医院的核心竞争力。本文首先分析了医院人力资源薪酬管理现状，针对提高薪酬管理水平的具体措施进行相关研究，供医院管理人员参考。

关键词：医院；人力资源；薪酬管理

医院的人力资源薪酬管理水平，直接关系到医院能否吸引来大批优秀人才、能否充分激发出员工的工作积极以及能否实现人力资源的优化配置。但是，目前很多医院在人力资源薪酬管理方面，还存在着诸多漏洞问题和影响因素，在很大程度上限制着医院的健康发展。要想改善这一问题，一方面要对医院人力资源薪酬管理现状进行研究，找到其中的薄弱环节；另一方面要针对这些问题的解决措施进行探索与分析，从根本上提高医院人力资源薪酬管理水平，推动医院的可持续发展。

一、医院人力资源薪酬管理中存在的问题

现阶段的医院人力资源薪酬管理主要存在以下问题：首先，薪酬制度不合理。目前，绝大多数医院采用的都是等级工资制度。在这种薪酬体制下，无论是普通基层员工，还是那些掌握关键医疗技术的医务人员，其工资水平差距不大，没有体现出基层员工、技术人员以及管理人员之间的差异性。这一问题的存在，导致全体医务人员的工作积极性与工作热情难以得到充分有效的调动，有一些关键科室的技术人才甚至产生离职的想法，非常不利于医院的健康发展；其次，薪酬模式不合理。现如今，医疗领域内的市场竞争局面日益严峻。医院要想赢得发展机遇，必须将员工工资与绩效考核相挂钩。但是，一些公立医院仍然沿用传统的等级工资模式。这种薪酬模式与员工的实际工作能力、专业技能以及服

务质量相脱节，无法发挥出对于员工的激励作用，导致医务人员缺少工作积极性，基至造成优秀人才的流失；最后，无法充分发挥出津贴和奖金的激励作用。现阶段，医务人员的薪酬主要由固定工资和津贴或者奖金共同组成。其中，津贴

和奖金主要是根据员工在工作中的表现以及所属科室工作目标的完成情况而定。但事实上，与固定工资相比，津贴和奖金在薪酬总额当中占比较小。久而久之，就会导致员工缺乏工作积极性，工作效率和完成质量都受到较大影响；最后，医务人员的薪酬标准与员工的行政级别挂钩。这就导致部分行政级别较低的员工难以获得晋升和选拔任用的机会，工作积极性也因此而受到打击，不愿意为医院发展贡献个人力量。

二、改善医院人力资源薪酬管理的措施建议

1.更新薪酬管理观念

在当前的市场经济环境下以及医疗机制改革的背景下，人力资源已经成为医院发展的重要资源以及赢得市场竞争的核心力量。但是，很多医院并没有认识到人力资源管理的重要作用，认为只要医院的医疗技术水平超群，就可以赢得大批患

者的信任。殊不知，再高超的医疗技术也是掌握在少数人才手中，对于医院来说，得人才者得天下。这些高水平、高素质的医务人才才是医院发展的中坚力量，他们不仅是先进医疗技术的拥有者，还是新技术的创造者和使用者。因此，不

论是医院最高管理者，还是人力资源管理部门，都要及时更新自身的管理理念，扎扎实实的做好人力资源管理工作，尤其要优先完善薪酬管理体系，因为这不仅关系到医院人员的个人收入，更关系到整个人才队伍的稳定性，与医院的未来发展密切相关。

2.建立合理的薪酬结构

在医疗机制改革的背景下，面向医务人员所发放的基本工资需要依据国家统一的工资标准，而绩效工资则需要按照管理人员、专业技术人员、工勤等岗位进行划分。这样一来，促使医院从同岗同薪的角度出发实施薪酬管理，从根本上拉开

不同岗位、不同工作性质的工资差距。在制定奖励性绩效工资分配方案时，要适当的向那些工作强度大、风险性高、技术水平要求高的关键岗位进行倾斜，并按照施动态分配原则，运用各种方法与手段对绩效工资进行动态调整。同时，完

善相关规章制度，出台长效激励政策，充分体现出按劳分配以及薪酬差别。这里所说的薪酬激励政策，不单指货币或者物质上的激励，还包含非货币形式的激励，例如在全院范围内进行表彰、嘉奖，还可以通过改善工作条件或者提

供学习深造的机会等多种方式进行激励。这样不但使做出突出贡献的员工获得精神上的鼓励，还在全体医务人员当中树立起学习的典型，真正发挥出正面激励的作用。医疗工作本身属于一种高风险、高强度的职业，医务人员长期处在一种

超负荷运转的状态下，难免出现身心疲惫、精神倦怠等问题。对此，医院可以为广大医务人员提供带薪休假的机会，倡导劳逸结合的工作观念，让大家的身心得到放松之后，再以最佳的状态投入到本职工作当中，实现工作效率及工作质量的全面提升。

3.坚持公平分配原则。医院在改善自身人力资源薪

酬管理体制的过程中，首先要建立健全岗位职责制以及与工作业绩紧密关联的分配激励机制，之后再逐步完善领导人员收入分配制度及相关约束机制。在这个过程中，一方面要充分保证各项制度在实施过程中的可操作性，另一方面

要充分体现出公平分配的原则。只有这样，才能各项制度得到长期有效的落实，充分发挥出应用的管理作用。此外，还要出台明确的人力资源薪酬管理绩效考核办法，本着“按劳分配、公平分配”的原则，让绩效工资与医务人员的岗位职

责、承担风险及技术水平相挂钩，以此来促进医务人员工作积极性的全面提升，同时提高自身的学习能力，不断学习和吸收先进的医疗技术及治疗方法，实现个人综合能力素质的持续提升。这样一来，必然会实现医院整个医疗水平的大幅

提高。

4.构建薪酬补偿机制。一直以来，公立医院都带有较

强的公益色彩和社会属性，不论是经营还是发展都不以盈利为目标。但是，随着医疗机制改革的不断深入，先后出台了取消药品加成、降低大型医疗设备检查费等一系列改革措施。在这种情况下，医院容易出现政策性亏损，如果再

缺少一套科学有效的补偿措施，势必会对医院发展造成不利影响。要想解决这一问题，必须针对医院给予一定的补偿。例如针对那些带有公共卫生服务、紧急救治等公益性质的医院，可以给予相应的财政补贴，针对那些符合规划建设及发

展要求的医院，可结合其经费需求出台相应的政策性保障，还可以将医院的长期债务纳入到同级政府性债务当中时行统一管理，并通过偿还使债务问题逐渐得到化解。政府在制定相关补偿政策时，必须与医院的实际情况相结合，充分发挥

出财政补偿机制的重要作用。

结束语

浅谈公立医院人力资源管理 篇6

【关键词】 公立医院；人力资源管理

【中图分类号】R-1

【文献标识码】A

【文章编号】1007-8231（2011）10-1806-02人力资源管理是运用一切可运用的现代科学方法，对特定条件下的人力进行组织、调配，注重人的主观能动性的充分发挥，保证人力资源的最佳配置，实现组织运作高效率。它是人事管理的一种全新方式，强调人才的开发和培养员工的高度责任感。当前，公有制非营利性医院正处于由计划经济体制向市场经济体制转型时期，计划经济体制下形成的医院人事管理制度已明显不适应市场经济发展的要求。医院传统的人事管理从管理机制、管理理念、管理方法上都难以适应现代医院改革和发展的要求，因此，研究新形势下我国公立医院人事管理现状，推行现代人力资源管理，将有利于我们应对竞争和挑战。

1公立医院传统人事管理制度存在问题

1.1人事管理理念落后

目前，公立医院的人力资源管理还处于传统的业务管理阶段，如人员的调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。强调了以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性和能动性，抑制了其内在潜能的发挥。没有从开发人才能力的角度，制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度，管理工作缺乏制度性和规范性；缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制；更没有按照医院发展的远期目标，将员工包括管理层在内的作统一的规划，以达到尽可能地利用人的创造力，增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜，人才资源得不到合理优化的配置。

1.2人力资源管理体制僵化

在传统的公立医院人事管理中，用人制度存在着严重的缺陷，人事管理目标不得力，用人权得不到保障。人员横向、纵向流动的渠道不畅，存在“三难现象”：人员能上难下，能进难出，人才引进困难。由于公立医院淘汰分流人员问题受多方限制，难以引进医院急需的专业技术人才。在医院的内部人员流动上，职务终身制和能上不能下更是一个长期得不到解决的问题，行政后勤干部的聘用脱不开“聘用易、解聘难”的束缚。出现真正有能力的人又很难到一些重要岗位发挥才干，即使真有个别职工被原科室解聘，也只是简单地换个岗位而已，大多数人员是一个岗位定终身。这种资源配置的失衡造成了资源浪费，成本增加，医院市场竞争力的降低。公立医院工作人员的绩效考核仍沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。对德、能、勤、绩考核内容也很笼统，很难反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，不利于调动员工的积极性。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体。只有形成合理的人才结构，人才之间才能实现优劣互补，集体效用才能得以发挥。

1.3绩效评估体系不科学

绩效考评的恰当与否，直接影响医院的整体效益。不合理的考评体系不仅不能激发员工工作的积极性和规范管理，反而扭曲了绩效考评的真正意义，导致人浮于事，效率低下。公立医院的分配制度基本沿袭了等级工资体系，分为管理人员、专业技术人员、后勤工人等三大系列，虽在一定程度上拉开了距离，但同等级人员的工资差距仍然不大，使真有水平为医院和社会创造效益的专家，同那些业务平平的同等级人员收入却在一个水平线上，没有一点激励作用可言：绩效工資虽以科室成本核算为基础，以相关的经济指标为依据，结合管理考核指标进行测算分配，但还是难以充分考虑相关的岗位责任、技术含量、风险程度及工作量的大小等因素。近年来收入差距有所提升，但还是单纯的分配，很难谈得上工作分析，制定岗位说明书，作薪酬调查等，从而使得人力资源管理中的激励机制很难充分发挥其作用，难以达到提高工作效率的目的。

2现代人力资源管理的优点

现代人力资源管理是通过对组织内的人和事的管理，处理好人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥个人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，从而实现组织的目标。因而，现代医院人力资源管理将管理职能工作划分为五个部分：人力资源规划、选拔和招聘；人力资源开发；薪酬和福利；岗位分析和工作描述；聘用管理的合同关系。强调“以人为主”的管理理念，将员工的开发管理作为其科学管理的核心。从开发的角度上，它不仅包括员工的智力开发，还包括员工的科学文化素质和思想道德觉悟的提高；既注重对员工现有能力的充分发挥，又注重员工潜在能力的有效挖掘。从管理内容上，人力资源的开发还涉及职业生涯设计和绩效评估。医院可以通过员工职业生涯设计，确定人力资源目标和建立实现目标措施；通过绩效评估，收集、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息，确定员工完成工作任务情况，从而为员工提供利用其能力克服不足的机会。

3 加强医院人力资源管理的建议

在医院管理中，要充分贯彻以人为本，达到医院和员工共赢，达到利益的最大化。加强医院的人力资源管理，笔者认为应该从如下几个方面着手：

3.1树立以人为本的全新理念

解决人事管理上存在的问题首要就是树立以人为本的管理理念，让领导者充分理解现代人力资源管理的原理、方法和重要性，公立医院的人事管理改革必须以现代医院人力资源管理理念为基础，以人性化的人力资源管理实施人事管理工作。将传统的以事为中心的人事管理转变为以人为中心的人本管理，代替传统意义上对员工进行规范与监管的人事管理。通过设置吸引人才、培养人才、薪酬体系、福利待遇等多方面的职业发展方向为医院留住人才打下基础。

从医院发展战略角度重新定位人力资源管理。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将层面和职能不同的管理系统紧密的结合起来，从而形成一个有机的系统。在职能上不断创新，提升和扩大力资源管理部门的职责与权限，将传统的执行部门转变为参与医院经营战略的决策部门，使力资源管理部门对人员管理拥有基本的决策权。

不断提高人力资源部门管理人员的业务和技能素质，通过岗位培训、资格认证、进修学习等，将企业先进的人力资源管理理念和方法引入医院人力资源管理，服务于医院人力资源开发和应用管理。

3.2强化卫生人才激励机制

按照“效率优先 兼顾公平”的原则，将劳动、技术、成果和管理等要素参与分配。改革内部分配机制，坚持重实绩、重贡献和向优秀人才、关键岗位倾斜的原则。从医院的发展目标出发，制定一套系统、规范的程序和方法，对职工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行综合评价，把考核结果作为职工提拔、晋升、聘任、评优、培训、薪酬分配等的依据。选人用人是做好医院人力资源管理的第一关，医院作为职工生存和发展的载体，应该为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜力和发挥特长的机会，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，使优秀人才脱颖而出。对学科带头人和业务骨干，医院要积极创造良好的生活、工作、学习条件，用“以感情留人、以事业留人、以待遇留人”的制度稳定技术带头人队伍。通过有效的激励机制和制约机制充分激发人才的成长愿望、积极性和创造性。人才培养是一个很重要的措施就是要保证资金的投入,人才培养投入是生产性投入,是高效益投入,是低投入,高产出的投入。卫生事业的发展建设靠人才,人才培养的投入是卫生事业发展的根本性投入,为了保证人才培养工作的正常运行,目前公立医院已经把这方面的资金投入纳入年度财务预算,按每年业务收入的相应百分比提取出来,用于人才培养,将人才培养经费做到专项专用。目前各级卫生行政部门,每年也拿出一定数额的资金用于人才培养,特别是对高层次的科学带头人的培养给予重点支持。

3.3注重医院文化建设，增强医院组织凝聚力

医院文化作为医院管理理念的氛围平台，是现代医院建设的重要内容。良好的医院文化能够优化组织结构，优化经营决策，使员工朝着医院共同的目标协作努力，它是人力资源管理强大的思想基础。优秀的医院文化会产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好院风，塑造出医院良好的医院形象，以赢得社会和患者的认可和信赖，从而扩大医院的知名度，增加医院的社会效益和经济效益。因此，医院在人力资源管理中贯彻以医院文化为主导的人力资源管理思想，注重并加强医院文化的建设，让每位员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。

参考文献

［1］王伟洪.建立“定量”考评制——电力医院员工绩效考评管理探讨J. 中国电力医院管理， 2007，(11).

医院人力资源管理现状 篇7

1 医院人力资源管理存在的问题

虽然不少医院对人力资源管理都给予了一定程度的重视,但是由于各种方面因素的影响,在人力资源管理上仍暴露不少的问题。

1.1 重视程度不足

不少医院仍在沿用旧有的人事档案管理机制,医院领导对应用现代化人力资源管理措施的意识还很不够,创新管理方式方法的思维还较为落后,没有认识到应用现代化人力资源管理手段对于促进医院自身建设的优势和地位。有的管理者认为只要将日常性的业务工作处理好就行了,对人力资源管理过多关注是浪费时间。但实际情况却是,不同科室内部管理机制千差万别,医院自身又没有形成整体性的管理体制,这造成了不少医院人力资源管理效果很差。

1.2 人力资源配置不合理

人力资源管理的最终目的是通过科学有效的管理制度,使不同的人都能够放在最适合其发展才能的岗位上,以实现人力资源效果的最大化。但不少医院对员工优化配置并不够重视,不少员工进入医院后,其岗位就很难再发生变动,长此以往,很难保证始终保持积极向上的工作状态,在岗不尽责的现象较为普遍。有的员工岗位远远无法充分发挥其才能,缺乏必要的晋升转化通道,对医院管理层的怨念不断增长,这实际上是对人才的一种浪费。

1.3 绩效考评制度不科学

很多医院仍然沿用年度性绩效考评制度,以便对员工年度性工作做出评价。但这种考评制度合理性欠佳,太重于形式化,忽视了其针对性和实践性。不能对员工个体间的差异做出准确的反映,不能将员工真正的价值切实地反映出来,也无法客观公正地表现出员工的实际工作状态和水平。同时,此种考评结果也没有同员工的岗位调整、工作晋升等紧密联系起来,影响了考评的说服力。

1.4 人力资源内部挖潜不够

很多医院对人才都相当重视,将其作为提升医院品牌的重要手段,特别是在引进外部人才上不遗余力。但对于内部人力资源的充分挖潜却不够重视,总认为“外来的和尚会念经”。这直接损害了现有员工的工作积极性,使其看不到晋升发展的机会,人才发生严重流失就不可避免。长此以往,医院就会陷入人力资源发展上的瓶颈,甚至会产生倒退。

2 提升医院人力资源管理效果的对策

2.1提升对人力资源管理的重视程度

医院各级管理者必须充分认清人力资源管理对于提升医院自身现代化程度的重要意义,充分认清人力资源管理是提升医院整体人力资源水平、促进医院实现长远发展目标的最重要因素。要从医院自身的实际发展特点和目标为出发点,准确定位人力资源管理的各项内容,使其更加符合医院发展的最终需求,更加符合员工发展的现实要求,更加满足更多员工对于职业规划的期盼。同时,还要广泛征询员工对于医院人力资源管理制度的意见建议,将其作为完善管理制度的主要依据。只有这样,才能确保人力资源管理在医院内部唤起更多人的重视和肯定。

2.2 加强人才队伍建设

人力资源管理的根本目的是为医院建立起一支高效、有力的人才队伍,为医院实现长远发展目标保驾护航。医院应为人力资源管理工作储备优秀的管理人才,制订科学的、周期性的人才培养孵化计划,健全完善人才考评机制,建立竞争公正的岗位调整制度,健全人才自我发展提升的良性通道。通过“引进来、走出去”的办法,在引进优秀的外部管理人才的基础上,通过加强岗位培训,不断提升现有人力资源管理队伍的能力素质,使其更加符合医院对于人力资源管理的现实需要,推动该项工作更为有序高效。

2.3 优化绩效考评制度

医院必须对现有绩效考评制度予以优化完善,使其更加能够反映出员工真实工作成绩和状态。绩效考评制度应在确保合理、科学、公平的基础上,反映出员工全方位的信息,如工作成绩、工作态度、个人素质等,并最终形成可量化显示的评估结果,在严格执行落实之余,同员工个人成长进步紧密相关。另外,还应倡导将绩效考评结果同员工个人薪酬待遇联系起来,使那些真正踏踏实实工作的员工不仅“有位”,还能“有得”,能够切实享受到勤勉工作给个人待遇带来的实惠。

2.4 构建医院和谐文化

优化完善医院人力资源管理制度,不仅是要让每名员工充分发挥出其才能和价值,还要为医院树立和谐友爱的文化建设氛围。始终坚持“一切为了患者”的追求,大力崇尚“救死扶伤”的医院建设理念。在优化自身人力资源的过程中,始终将推崇良好的医德医风放在至关重要的位置上,自觉摒弃不正之风,以社会主义核心价值观理念打牢医院发展的防波堤。切实加强每名员工的奉献服务精神,通过良好的制度约束好每名员工的言行,通过和谐文化的构建夯实医院的未来发展基础。

3 结 语

加强对医院自身人力资源的管理,有利于进一步整合医院现有资源,提高医院自身的软实力,确保医院在竞争日益激烈的市场环境中站稳脚跟。同时大大加强医院员工队伍凝聚力,使医院整体实力迈上新的台阶。

参考文献

医院人力资源管理探讨 篇8

人力资源管理指的是采用科学的方式方法对一定的人员进行合理的计划、组织以及安排调动等, 以最大限度的发挥人力资源的能力与最大程度的发掘人力资源的潜力为目标, 为组织和企业的发展提供有利的保障。对于人们生活不可或缺的医院来说, 医院的人力资源是医院运作的主要力量, 合理的医院的人力资源管理是医院各项工作顺利进行的保证, 所以要确保医院和谐和稳定的发展, 就必须要加强医院人力资源的管理。

二、医院人力资源管理的现状

当前, 大多数的医院人力资源管理依然使用传统的方式方法, 没有独立的人力资源部门, 医院具体的事务由医院的各个科室分别处理, 这样相当于每一个科室都是自身的直属管理部门, 医院没有固定、统一的管理部门来进行合理的分配与人员协调, 这样大大的降低了人力资源的决策、执行以及协调的效率。即使有一些医院设置了人力资源管理部门, 但是都没有完全发挥到人力资源管理的功能, 达不到人力资源管理的最初目的, 可见, 目前的医院人力资源管理存在很多不足之处。

(一) 医院人力资源管理得不到重视

很多医院依然使用传统的档案管理方式, 对医院人事的基本信息做相应的记录, 医院的领导和管理者缺乏人力资源管理的意识, 没有意识到合理的、科学的人力资源管理对于医院的长期稳定发展的深远影响, 没有形成完善的医院人力资源管理理念, 缺乏标准的医院人力资源管理制度。甚至, 有一些医院的管理人员误认为设立人力资源管理部门是在浪费人力、物力, 只要各个科室把本身的工作做好, 科室的管理者管理好本科的人员就可以了。但是, 这样医院各个科室的管理制度不同, 医院缺乏整体的管理体系, 不能使医院内的各个科室达到共同进步, 得不到整体的发展。

(二) 医院人力资源的配置体系不完善

人力资源配置是实施人力资源管理的基础, 将合适的人配置到合适的岗位上, 做到分配合理, 可以使人的能力得到最大限度的发挥, 在一定程度上还可以发掘其自身内在的潜力。当人力资源的配置出现不合理的情况时, 要尽快的做出调整, 然而目前医院的人员配置并不符合上述配置标准, 而是人员一旦被分配到某个岗位上, 就不会再发生变动, 这样一成不变的人力资源配置模式, 容易导致在岗的人员丧失学习、进取的积极性, 同时, 有能力的人不能够得到充分的利用, 不能充分的发挥自身的能力, 不能体现其自身的价值。

(三) 医院人力资源的绩效评估制度不科学

目前医院的员工考核大都是以年度为周期的考核, 对这一年度员工的各个方面进行综合评价, 从而给出不同的等级作为医院人力资源管理的依据。但是这种评估制度存在一定的不足, 评估制度过于形式化, 譬如:评估标准缺乏针对性, 不能准确地反映出员工之间的区别, 不能完全体现出员工的工作水平, 难以展示出员工的真实价值。不能把评估结果与职位晋升、岗位调整等相结合, 过于形式化。

三、加强医院人力资源管理的策略

综上所述, 目前医院人力资源管理仍然存在一系列的不足与问题, 为了保证医院的可持续发展, 为了提高医院的人力资源管理水平和员工整体素质, 就必须要培养人力资源管理意识, 树立科学的人力资源管理理念, 完善现有的医院人力资源管理制度, 所以, 加强医院人力资源管理的策略是必经之路。

(一) 建立合理的人力资源管理制度

首先, 医院要重视人力资源的管理, 坚持以人为本来展开工作, 让所有的员工感到自身的价值得到了认可, 建立公平、公开、公正的用人制度, 提高员工的忠诚度和满意指数, 让其以积极的态度和饱满的热情投入到工作当中。同时要加强培养员工为人民服务的意识, 医生的本职就是救死扶伤, 每天都要与不同的人面对面的交流和沟通, 所以要加强人力资源的素质管理, 提升员工的整体素质, 让员工懂得尊重人、关爱人和亲近人, 在这样的和谐环境下不但能给人带来更贴心的服务, 而且可以大大地提高员工的工作质量与工作效率, 继而提升了医院的凝聚力。

(二) 增加医学从业者的培训机会

随着科学技术的不断发达, 在医学方面也有许多的创新, 所以医院要与时俱进, 善于引用新的技术与理论。以医院的发展目标为向导, 严格制定医院人力的聘用标准, 并且定期的安排相应的人员参加培训, 不仅要进行专业技能的培训, 让他们不断的学习新的知识、方法与技能, 同时也对已经掌握的技能进行总结与巩固, 而且还需要进行职业品质与道德, 以及心理等综合素质的培训, 争取做到在一定的周期内每一个员工都至少参加一次培训, 提高医院员工整体的素质, 营造良好的工作氛围, 努力壮大技术高超、敬岗敬业的医生队伍。

(三) 完善医院人力资源的绩效评估制度

医院的人力资源绩效评估制度是否合理直接影响到医院工作的质量与效率, 因此, 要建立一个全方面综合评估且可量化的标准, 从个人能力、服务与工作态度以及业绩等多方面进行整体评估, 落实工作责任制, 建立公平、合理、科学的绩效评估制度, 并且要严格按照制度执行, 绩效评估结果作为晋升与奖惩的有力依据。另外, 还要完善医院的薪酬体系, 合理的薪酬体系不但可以调动员工工作的积极主动性, 而且可以提高员工的责任心。对于工作态度不积极、责任心不强的员工要加强管理, 必要时可以通过降低薪酬或免除奖金等手段来进行管理;对于工作认真负责的人员首先要给与肯定和精神上的鼓励, 也可以通过增加奖金等方式来进行鼓励。在这样大的竞争力度下, 在一定程度上可以激发员工的工作积极性, 有利于提高员工的职业道德。

摘要：从分析医院人力资源管理的现状出发, 详细地阐述了当前医院人力资源管理存在的不足, 并提出加强医院人力资源管理的策略, 本文主要从建立合理的人力资源管理制度、增加医学从业者的培训机会以及完善医院人力资源的绩效评估制度三方面进行探讨。

关键词：人力资源,医院,管理

参考文献

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医院人力资源管理创新 篇9

关键词：医院,人事管理,人力资源管理,转变

医院传统的人事管理, 重点是人事的管理, 强调管理与控制。现代人力资源管理, 重点是人力资源开发, 强调的是结合医院战略发展吸引、培养与留住人才, 不断提升医院的竞争力。在市场经济环境下, 传统的医院人事管理已很难适应医院发展需求, 亟待向现代人力资源管理转变, 建立和完善现代人力资源管理体制, 为医院加强管理、积累人才和实现可持续发展奠定基础。

一、医院人事管理暴露出的问题

1、管理理念落后

受计划经济和事业管理体制的影响, 很多医院的人事管理使用的还是落后的管理理念, 突出特点是将人看作单纯的劳动力, 对待“人”也主要是从医院成本角度出发。这样的管理理念直接导致医院人事管理仅仅局限于员工的招聘与录用, 考核与奖惩, 缺乏现代人力资源管理的人力资源开发与提升, 和当前医院面临竞争越来越激烈, 人才越来越重要的大环境不相符。带来的后果是对医院人事制度改革的束缚, 对于医院员工特别是重点人才的尊重不够, 难以真正留住那些可以为医院竞争力提升带来明显效果的重点人才, 不利于医院的健康发展。

2、绩效考核机制效率低下

除私营医院外, 现在的很多公立医院都有事业单位的外衣, 其绩效考核机制也沿用的是行政事业机关那套制度。具体做法是每年年底使用简单的表格进行绩效考核。这种考核制度, 一方面无法真实反映员工的工作绩效, 使建立在绩效考核上的薪酬奖金等制度出现众多不公平之处, 严重伤害医院员工的工作积极性。另一方面, 过于形式化的绩效考核, 不重视员工的平时工作绩效, 甚至使员工出现应付绩效考核的行为, 与现代人力资源管理绩效考核的意义相背, 不利于医院管理水平的提升。

3、激励机制不健全

在激烈的市场竞争环境下, 如何有效激励员工, 提高员工的忠诚度对于急需建立一支高素质员工队伍的医院, 具有十分重要的意义。但在大多数医院, 其激励机制并不健全。一方面, 激励内容与实际情况不相符, 所起作用十分有限。或过于重视精神激励, 或只讲求物质激励, 无论是哪种情况, 都使员工缺乏应有的动力。另一方面, 激励手段不到位。马斯洛的需求层次理论告诉我们, 不同的员工在不同的阶段其激励需求是不一样的, 但很显然, 现在医院的激励手段并没有考虑这一问题, 有一刀切的倾向。

二、加强医院人力资源管理的对策

1、树立以人为本的管理理念

时至今日, 医疗市场的竞争日益激烈, 归根到底, 要看医院所拥有的人才实力。因此, 必须树立以人为本的管理理念, 通过有效的人力资源管理, 吸引人才、培养人才和留住人才。一方面, 要营造的吸引力, 招聘更多高素质人才。另一方面, 要将人才当作医院最重要的资源看待。相对于有限的医疗设备、医疗场所, 人才的潜力是无限, 通过关心爱护人才, 使医院最宝贵的财富能够发挥更大的效用, 不断推动医院发展。

2、提高医院绩效管理水平

建立科学有效的医院绩效体制, 不仅可以使医院的薪酬管理更加公平, 员工更加忠诚, 而且也是实现将合适的人放在合适的位置, 发挥人力资源最大效率的重要基础工作。一方面, 要建立健全医院绩效制度体系, 从管理岗位到后勤服务岗位, 都应该纳入到绩效管理中来, 使员工自觉提高自身工作绩效。另一方面, 要加强岗位分析, 根据医院的实际情况, 明确各岗位职责, 并将岗位职责与职业风险紧密相连, 使员工能够获得更加公平的考核。

3、完善医院激励机制

激励管理是现代人力资源管理的重要内容, 要不断完善医院的激励机制, 一方面, 要加强员工需求分析, 使激励内容能够紧扣员工的需求, 最大限度地提升激励管理的针对性与有效性。有时候并不是需要物质的大额奖励, 关键看管理人员是否了解员工的激励需求。要构筑完整的激励机制的, 不仅注重工作条件、物质利益等外在激励, 同时还应该高度重视员工的精神激励。另一方面, 要保证激励机制的及时性, 奖励到及时, 同时激励内容也要随着时代的变化而有所不同, 经得起实践的检验。不仅要考虑到医院自身激励措施的历史纵向比较, 还要考虑到同行业因素, 当整个行业的环境发生变化时, 必须及时地调整医院激励措施, 从而保证激励措施的有效性。

三、结束语

人力资源管理是医院吸引人才、培养人才与留住人才的重要基础, 是医院赢得市场竞争的保障。医院传统人事管理在现代社会的不适应性已经显露无遗, 医院的管理者要从转变思想观念、树立以人为本理念、提高绩效管理水平、完善激励机制等各个方面全面提升人力资源管理水平, 实现医院与员工的共同发展, 为医院健康持续发展服务。

参考文献

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当代医院人力资源管理研究 篇10

当今世界经济的发展已从物力资源开发为中心, 转向以人力资源开发为中心。人力资源管理开发已成为世界各国求生存、图发展的必由之路, 成为国家富裕、发达, 民族强盛的关键。随着国内医疗市场的不断改革, 医院赖以生存的外部环境已发生了深刻的变化。加入WTO使我国的医疗行业直接面对全球市场, 面临着与国际知名跨国医院展开竞争的严酷形势。国内医疗行业面对这种挑战, 必须要提升医院的人力资源管理水平, 重视人力资本投资, 调整管理体制, 加速医院的规范化建设。国外一些经济发达的国家, 例如美国、日本、德国等由于经济发展水平高, 人民对医疗服务的质量要求很高, 在全面的市场经济环境下, 医院的管理是完全企业化的模式, 医疗水平很高。

在现代科学条件下, 医学数学化的趋势以及高精技术大量进入医学领域, 医学更成为一门知识和技术密集型企业。医院作为高知识性、技术性密集的单位, 人力资源的管理开发更需要得到优先考虑, 但是目前卫生人力资源不足, 这在一定程度上制约了我国的卫生事业的发展, 人力资源管理开发显得尤其迫切而重要。

在计划经济体制下, 国家是全部经济活动的组织者和领导者, 国家计划是指导全部经济活动的主要工具, 医院体制虽然正在转型或者说已基本转型, 但是这种转型更多地表现在组织结构和具体的功能设置上, 而没有真正从意识形态上转变过来。而作为我国构建“和谐社会”的一个重要方面, 全方位的社会医疗保障体系的建设直接关系着普通居民的生活福利状况的改善。

二、人力资源管理中存在的问题分析

人力资源管理包含了两个重要概念:“人力资源”和“管理”。宝洁公司前任董事长Richard Dupree就曾说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下, 把我们的人带走, 我们的公司会垮掉;相反, 如果你拿走了我们的资金、厂房及品牌, 而留下我们的人, 10年内我们将重建一切。”由此可见, 人力资源在企业中的地位, 人的作用在现代企业中的作用和意义, 也是医院获得核心竞争力的关键。人才是生产力诸要素中的特殊要素。在现代企业和经济发展中, 人才是一种无法估量的资本, 一种能给企业带来巨大效益的资本, 人才作为资源进行开发是经济发展的必然。

由于我国特殊的国情, 决定了不能和国外一些发达国家的相比较, 医院的人力资源管理大多是结合医院具体的情况, 实事求是的分析和研究, 没有统一的体系结构。国有医院传统的人事管理与医院的经营活动相互分离, 人事部门作为一个非生产部门, 起着院长的参谋和助手作用, 对院长的决策进行绝对的执行。对人力资源和人力资源管理的重要性认识还没有提高到应有的高度, 没有真正树立起正确的人力资源及人力人力资源管理的观念, 这也是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。

管理体制僵化。医院仍受着传统的计划经济体制下的人事管理思想的影响。当前的医院人力资源管理体制普遍存在僵化的现象, 如目前许多医院还未真正成为市场的主体, 其运行仍然有行政部门的干预, 在市场经济的大潮中, 一旦有什么“风吹雨打”, 还得靠行政部门做后盾。而且缺乏科学的绩效评估体系。大多数医院仍然被国家列为事业单位, 医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 医院里不论什么专业, 什么层次的人员, 都在使用相同的考核标准, 所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统, 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。医院的用人、报酬都是按国家的指令性计划进行, 用人和需求相脱节, 员工劳动所得与付出相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义、舍不得智力投资、限制人才动等问题。

医护人员是医院正常运行的基础。拥有高水平、高效率的医护队伍是医院存在发展的前提条件。现代医疗要求院长重视对人的理解、沟通、增加感情投资, 改变传统的家长式管理模式, 树立全新的管理理念, 既要注意发挥好个人的核心作用, 又要有协作的“团队”精神。在战略性人力资源管理时代, 企业的人力资源管理者不再是一个重复繁琐资料整理、任免文件下达的部门, 其职责已逐渐从作业性、行政事务性工作中解放出来。企业人力资源部门已逐渐由原来非主流的功能性部门, 转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。

现在, 医院仍然被国家列为事业单位, 大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度, 医院里不论什么专业, 什么层次的人员, 都在使用统一的考核标准。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门, 没有自己的职能, 不能进行相应的政策、制度的制定与修改, 不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务, 这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高, 客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。

另外, 医院在人事、分配制度上仍然沿用计划经济时代的制度, 人事管理制度也更多的是注重对人的约束, 而忽视了对人的潜能的开发, 把“人”作为一种成本进人经济核算, 忽视了人力资源的增值性等, 已远远不能适应现代医院人力资源管理的要求。有许多医院也采取了一定的措施, 但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系, 工资结构和工资水平, 还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人

三、医院人力资源管理的建议

提高企业经济效益放在人的背后, 管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型, 而是贯穿着激励、信任、关心、情感, 体现着管理者对人性的高度理解和重视。

(1) 策略性资源的观点改变

重新设计现行以财务导向的衡量方法和奖励制度, 强化人力资源策略之重要性建立“以绩效为导向”的管理模式, 降低企业的运作成本, 增加企业利润率。确定各部门和各职位的关键绩效指标, 将企业目标分解到部门和员工个人, 确保企业目标和个人目标的一致性, 强化执行力, 提高工作效率和员工的积极性、主动性;从而降低运作成本, 增加企业利润率;同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。 (2) 价值观的改变

任何制度、任何行为观念是主导, 要加强医院的人力资源管理, 必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展, 对人的认识也经历了几个不同的阶段, 比如农业经济时期把人看着工具, 工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物、后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源、知识经济时代把人看成主体。知识经济时代, 市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念, 人力资源是医院的战略性资源, 企业的其他资源都是人力资源的附属资源。

企业内部对于价值管理的整个观念改变, 愩杆运用内部能力把价值分配转为价值创造, 需与员工重新讨论有形及无形合约, 贡献人力资本和智慧资本, 引领组织创造价值。将员工视为才能投资者 (Talent investor) , 策略性规划学习, 为组织拥有特殊知识、技巧和专业技能, 系统性发展人力资源。

(3) 主管角色改变的观点

创造知识分享的环境, 建立方向感, 不只提供具整合的架构, 应建立由下而上策略主动权, 为每位员工的努力赋与意义对人力资源之意义。营造良好的医院人才发展的内外环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的主体, 要为员工提供良好的个人发展空间, 让他们获得事业上的成就感与满足感, 必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展内外环境, 要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。

建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关, 只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度, 并通过实实在在的实施, 选拔和使用到了与所需岗位相匹配的优秀人才才能为诸如薪酬待遇, 培训发展等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。

(4) 建立职责明确、有效放权的岗位责任制

医院要想有一个高效的运作机制, 必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置, 也就是说我们常说的要坚持按需设岗、精简高效, 做到岗位职责明确、任职条件清楚, 权限使用清晰。要真正做到这些, 必须把握好两个关键, 一是员工的能力要与岗位要求相匹配, 二是有效的放权。战略性绩效管理系统从根本上讲就是要求管理者去组织、激励、训练和指导相当平常的人去表现出尽可能高的能力水平。

(5) 做好薪酬管理

传统的薪酬体制虽然实施已有一段时间, 但是由于计划经济的原因本身还存在很多问题, 表现在:薪酬分配仍以资历为依据而不是能力和绩效为导向, 对经济和非经济的分配方式缺乏充分理解, 薪酬制度缺乏整体性和战略性等。经济学上, 薪酬是劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的综合。现代意义上的企业薪酬, 是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期致富给员工的一种劳动报酬。

薪酬设计及管理作为人力资源管理的一项最基本、最重要的职能, 既是企业激励机制的核心部分, 也是员工最为关心的问题。企业薪酬体系设计是否科学合理, 不仅关系到员工个人的切身利益, 还将直接影响企业的稳定和生产经营效率。

(6) 做好员工的职业生涯规划

基于能力的人力资源管理体系主要包括以人员能力提升、改进为导向的任职资格标准构建、以能力为核心的人才选拔体系、以员工能力提升和改进为主的考核体系、以实现员工能力提升为目标的员工晋升职业规划和培训体系。

在市场经济条件下, 作为用人单位的医院和作为劳动者的员工, 都是平等的市场主体, 员工应聘到医院工作, 从本质上说双方的目标应该是一致的, 这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来, 实现“双赢”。

企业的短期计划包括:人力资源需求计划, 即人员补充调配计划;绩效考核与评价计划;员工培训开发计划;薪酬福利保险与激励计划;人事调配晋升与退休解聘计划;劳动关系调整计划;员工满意度调查计划等。

(7) 加强考评激励是谋求更大发展的需要

企业发展离不开人才, 通过有效的考评激励机制发现人才、留住人才是企业发展的需要;同时企业发展的市场竞争力和核心竞争力的形成, 也需要为人才培养营造一个良好竞争氛围, 通过有效的激励机制, 激发员工参与竞争的活力, 不断开发自身的潜能, 以达到“能者上、平者让、庸者下”的目的, 形成一个有活力有能力的团队。

考评激励是企业经营管理的保障工具, 是提高企业管理竞争力的有效手段.考评激励是以企业的经营管理目标和重点分解到各职能、各岗位的, 其结果是以业绩、成就评价为主, 员工实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献直接与部门及员工的薪酬利益挂钩, 保障企业经营管理目标和重点的达成和控制, 有利于企业形成自身的核心竞争力, 提高管理水平。

四、结论

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行合理配置, 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取 (选人) 、开发 (育人) 、保持 (留人) 和利用 (用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。要真正实现在传统人事管理模式的基础上向人力资源的纵深发展, 形成一套适合医疗机构改革和推动其事业发展的人力资源管理体系, 才能真正搞好医院的人力资源管理工作。

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医院的人力资源管理工作分析 篇11

改革开放以来，在国家众多经济改革的带动下，医院的管理模式也发生了众多变化。作为社会保障服务单位，受到传统人事管理模式的影响，很多医院的人力资源管理改革仍然局限在形式上，这也为医院的整体管理改革的顺利实施带来了一定的阻碍。因此，更加深入的医院人力资源股管理改革已经迫在眉睫。

医院人力资源管理理念

所谓的人力资源管理，简单地说就是对人的管理。医院的管理者在总体战略发展目标的指引下，有计划、科学地对医院人力资源进行有效、合理配置。人力资源管理活动主要包括职工的培训、工作分析，新员工的招聘，绩效的考核及其具体实施，薪酬的制定以及管理等。科学的人力资源管理工作能够有效地调动医院职工的工作热情，充分发挥出自身的职业潜能，进而为医院创造出更大的价值，为医院总体战略目标的实现贡献出巨大力量。

医院人力资源管理中存在的问题

◎ 医院人力资源管理理念滞后，体制僵化，不利于吸引人才

目前，行政命令的管理模式仍在大多数公立医院存在，并且，人力资源管理缺乏规范性、科学性以及人性化。这就导致效益好、工作轻松的科室人满为患，而一些“费力不讨好”的科室则是出现严重的人员不足。另外，很多时候，医院的管理者并不重视员工的积极性，致使员工产生失落、归属感不强等负面情感。这样的管理理念，在当今市场竞争极其激烈的社会中，很难留住人才。致使大量的人才流失，医疗整体水平下降，医院的经济效益严重下降。

◎ 缺乏科学、合理的绩效考核机制

市场经济环境中，绩效工资多少俨然成为个人价值体现程度的重要评判标准。先进的薪酬管理制度亦成为了众多医院提升核心竞争力的重要手段。但是，目前我国的很多医院都是采用国家事业单位的工资发放制度，职工的学历、工龄等因素严重地影响到职工之间工资的多少。而对职工的付出多少有所忽视。这就造成很多职工的付出未能得到应有的回报。同时，随着民营以及外资医院的介入，造成了医院之间激励的人才竞争，致使很多人才流向了高收入的外资或者民营医院。

◎ 缺乏科学的绩效评估体系

绩效考核制度的制定是为了更好的实现医院的战略管理目标，其主要考核评估的内容包括：医院职工的服务态度、业务水平以及工作业绩等。这些考核标准都应该是建立在事实的基础之上的。同时，其评价结果应该有助于提升医院的经营管理水平以及员工自身的综合能力。目前，很多医院在这方面做得都较为欠缺，大部分考核内容较为笼统，并且，多数不能反映出职工所在岗位的实际业绩。形式化的考核评估体系，不仅不能真正的实现其设定的目标，反而成为一些人晋职、牟利的重要“可用资源”，员工的工作积极性严重下降。

◎ 人力资源管理人员素质参差不齐

医院医护人力专业技术水平的高低直接关系到医院的医疗以及管理水平，更关系到医院患者的生命安全，因此，医院的领导者对医院的医护人员技术水平格外重视。但是，却在无形中，对医院人力资源管理人员的管理水平有所忽视。很多人力资源管理部门的员工多是来自于非管理部门，并没有进行过系统的人力资源管理理论的学习，同时，也不具备实际的管理经验。从而对人力资源管理工作理解的比较肤浅，未能形成系统的知识架构，管理手段相对滞后，在工作中，缺乏创新性和积极性。

医院人力资源改革措施

◎ 树立“以人为本”的医院人力资源管理理念

树立“以人为本”的现代人力资源管理理念： 以人为本，考虑人的情感、自尊与价值，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代医院的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。医院应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性

的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。

◎ 建立科学的绩效考核以及评估机制

根据医院战略需要、结合员工能力，制定一整套科学公正、全面合理的绩效考核体系，把员工个人的奋斗目标与医院的整体战略结合起来，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈等每个过程，在此基础上根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业薪酬状况等因素，结合本医院的实际情况制定切实可行的考核评估体系，并根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和风险程度、工作量的大小等不同情况，还有管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升聘任、培训与教育以及薪酬

分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性，挖掘出他们的潜力，确保建立的绩效考核体系达到效果最大化。

◎ 提升人力资源管理人员素质

人力资源管理者要不断地学习并涉猎人力资源管理的新理论、新知识、新方法，熟练掌握有关新政策及文件精神，同时注重加强自身建设，提高综合素质，成为人力资源管理的行家里手，才能有效地履行岗位职责，才能更好地从事人力资源管理工作，更好的促进医院管理水平的提升以及为医院吸引更多的医疗人才。

公立医院人力资源管理初探 篇12

收录日期:2012年5月14日

随着全球经济一体化进程的加速和我国市场经济体制改革的不断深入, 人力资源的开发和利用在社会生产和生活中起着越来越重要的作用, 人力资本已超过物质资本和自然资本, 成为最主要的生产要素和社会财富, 成为经济和财富增长的源泉。由于人才的特殊性, 使得人才竞争的国际化进程也越来越快, 对人力资源的争夺成为当今各类组织关注的焦点。面对日趋激烈的竞争环境, 医院尤其是公立医院也不例外。公立医院只有把握掌握核心技术的人才的发展最新趋势, 并采取积极有效的应对措施, 才不至于在市场竞争中处于被动地位。

一、公立医院人力资源管理存在的问题

1、管理理念相对滞后。

作为不完全竞争的社会主体, 公立医院由于受传统计划经济体制的影响, 现代人力资源管理理念尚未完全深入管理者的内心, 还有相当一部分公立医院把医院职工看作是一种生产成本, 没有把人视之为一种无限可开发的资源或者说是作为人力资本来看。大部分公立医院人力资源管理者仍将管理理念停留在传统的人事管理上, 具体表现为:工作中存在着循规蹈矩、墨守成规、拘泥于执行现有的政策法规的现象, 工作缺乏前瞻性、主动性和创新性;在用人上注重人力资源的职前学历, 对人力资源的终身教育方面往往停留在完成相应的学分或为了完成职称晋升乃至加强医德医风教育方面;注重人力资源的医院本身的工作需要, 忽视人力资源的个体需求;注重人力资源的一般使用, 忽视人力资源的职业生涯规划与管理。

2、考核奖惩力度欠缺。

人力资源中的考核是根据设计科学合理的考评指标体系, 经过科学的考评程序, 给予被考评对象在一段时期内工作表现和业绩的一个正确的、客观的评价。其目的是使被考评对象能不断提高自身的素质并完善自我, 将组织目标与个人奋斗目标更紧密地结合为一体, 为实现共同愿景而努力。考评、奖惩工作是人力资源开发不可缺少的环节, 它将直接影响到人力资源使用的合理性和科学性。然而, 目前公立医院人力资源管理在很大程度上没有系统完整的、科学的绩效考核体系, 考评考核方法仍然有相当一部分是用较为简单的一些生产或经济指标来考核, 还不够科学;对工作态度、责任心、团队精神等在考核中很少涉及, 虽然有医德医风考评, 但是并没有与绩效真正挂钩;评估因素单一, 指标体系不合理, 考评结果与薪酬的挂钩率低, 绩效的优劣对薪酬的影响小, 对职务的晋升则影响更小。长此下去, 考核不仅会失去检查、监督的基本作用, 而且还会对人力资源的管理带来负面效应。有些员工尤其是护理工作者对薪酬现状不满, 难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在:一是薪酬分配上不公平现象严重;二是缺乏相应的福利制度, 使她们没有安全感。此外, 激励手段单一, 忽略员工需求的多层次性, 以物质激励代替一切;忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要, 结果造成能人留不住。

3、人力资本开发和投资不足。

公立医院大多缺乏对人力资本投入的意识, 只顾眼前利益, 不舍得对人力资本进行投入, 怕“给别人做嫁衣”, 所以一般不轻易或者很少为个人投入培训资金, 有一部分公立医院, 由于培训制度不完善, 使一些渴望学习新技术、新知识, 想提高才能的员工得不到合适的培训机会, 而是被有关系或处于要职的人员抢占培训机会, 成为了培训专业户。还有许多院内组织的培训却表现得流于形式, 人们只是出于不被点名或责罚而不得不参加培训, 收不到任何成效, 可以说是劳民伤财。当医院运行中出现问题时才采用“脚痛治脚, 头痛治头”的方式, 追求短平快, 临时抱佛脚。培训方式和内容不具有新意, 不能充分调动参加培训人员的积极性和主动性, 考核脱离实际, 这样不仅不能帮助员工进步, 反而会造成员工对培训产生反感, 无法达到理想的培训效果。其实培训不仅是一种有偿投资, 更是一种双赢投资, 不但能够提高员工的主动性、积极性和创造性进而增加组织的效率和价值, 还能增强员工自身的素质和能力, 使员工价值得到最大限度地发挥。

4、岗位设置与人员配备不合理。

人力资源管理的人为性比较强, 在很大程度上信奉“情感经济”, 充分任用所谓的“自己人”, 认为只有“自己人”才是全能的、高效的, 才是最适合的。在员工配备上, 领导者个人色彩在一定程度上很有市场, 甚至在某些公立医院中, 财务等重要部门和核心职位都由“自己人”掌握, 论资排辈、能进不能出、任人唯亲、任人唯近的裙带关系现象普遍存在, 任人唯贤、任人为能鲜有涉及。岗位设置大多根据拿来主义、管理者个人经验或者某一时段内工作任务的数量来决定是否需要增加岗位, 随意性较强, 很少对所需岗位的人员素质做出适应岗位自身特点的要求。推过揽功、办事拖拉、溜须拍马大有市场, 甚至出现了“不能干、不会干的可以站着职位不干, 能干、会干的不干还不行”, 用人处理人大看特看是否有“背景”等典型官僚作风, “职工普遍反映”几乎成了领导决策的重要借口。公平正义在某些领导眼中显得那么渺小, 领导者个人倾向和意图则成了公平正义的量天尺, 领导则成了公平正义的代言人。

5、医院文化的凝聚力不够。

医院文化不仅体现了一所医院的价值和发展理念, 也是增强职工凝聚力、向心力不可或缺的有效手段。思想上达到共鸣, 愿景上达到一致, 才能有效地防止人才流失, 才能更大程度上激发人才的自身优势。在相当一部分公立医院中, 医院文化往往还停留在表面, 没有引起足够的重视, 没有形成系统的、有生命力的、具有自身特色的医院文化。员工缺乏观念和信仰, 对医院本身的认同感不强, 这往往会造成个人的价值观念与医院倡导的发展理念产生错位, 因此, 加强医院文化建设, 增强团队的凝聚力和生命力, 将是公立医院留住人才, 防止人才流失的有效手段。

二、公立医院实现人力资源管理创新的对策

1、强化人本管理, 实现全面发展。

人本管理就是以人为本加强管理。就是在管理过程中, 始终以人为中心, 充分调动人的积极性和创造性, 追求人的全面发展, 使医院效益最大化。人的全面和自由发展是人本管理理念的精髓, 更应该作为公立医院人力资源管理的核心。市场经济不断深入, 知识越发对社会进步产生巨大的推动力, 知识已经成为各类组织的战略资产极其重要的资源之一。人是知识的载体, 知识作为最重要的生产要素在组织中的配置、传播和商品化的过程, 实际就是对人的配置、培训和管理的过程。由此可见, 人力资源管理已成为一个单位或组织兴旺发达, 保持持久竞争力的关键。公立医院也不例外, 其要根据自己的实际情况, 在深刻理解以人为本的管理理念的基础上, 进行积极探索和大胆尝试, 创造出适合本单位的人力资源管理新模式, 充分激发人的活力和创新精神, 从而实现人的全面自由发展。

2、完善考核和使用机制。

我国公立医院改革进程需要各种各样的人才, 但从公立医院人力资源的使用效益来看, 并不是人才越多越好, 也不是人才层次越高越好, 只有积极地完善人力资源的管理、考核和使用机制, 才能发挥出人的最大效益, 这才是公立医院人力资源管理的最佳选择。在我国目前的经济体制和人力资源管理体制下, 一方面公立医院人力资源紧缺;而另一方面浪费人力资源的现象还非常严重。尊重人才, 首要的问题是杜绝人力资源的浪费。杜绝人才浪费, 就是要合理配置人力资源。首先, 要建立科学合理的人力资源使用机制, 建立公开、公平、公正的人才选拔机制, 避免任人唯亲, 努力做到人尽其才、才尽其用, 努力提高公立医院人力资源的利用效率;其次, 要完善岗位责任制, 实行考核结果和人才使用、选拔和晋升紧密结合的政策, 达到考评结果与奖惩相结合, 充分调动人的积极性, 发挥个人的最大价值;再次, 人力资源考核要注重实效, 坚持德、能、勤、绩、廉为主体内容的人力资源考核政策。此外, 还要建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的人才竞争机制和科学合理的、激励能力强的、多元的薪酬分配体制。

3、完善培训体系建设。

通过教育和培训提高员工的素质, 是提高劳动生产率的重要途径。早在20世纪六十年代, 舒尔茨就指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见, 加强员工的教育和培训是提高劳动生产率的最有效途径, 也是组织人力资本增值的重要途径。公立医院要始终重视员工的教育培训, 要作为一件大事来抓, 加强培训工作管理:一是加强人力资本投资。充足的资金投入是创建人力资源培训的基本保障, 尤其是经济效益好的公立医院。应该将人力资本管理投资作为医院战略投资的重要组成部分, 在财务上给出相关预算, 并且对培训经费的使用, 进行严格有效地监督, 避免浪费、挪用现象;二是转变传统的培训观念。通过员工培训, 建立完整的医院文化和共同愿景, 切实将其延伸到员工的思想意识当中, 让员工真正感悟自身发展与医院发展的相容性和一致性;三是建立健全培训体系。围绕教案教材、师资力量、课程设置、培训资格控制和培训档案管理、考核等诸多方面, 建立起一整套培训体系。采取多种形式, 如与专业培训机构合作、聘用外部专家、派员工外出进修等, 充分利用外部的人力资源, 为实现医院目标而奋斗。

4、发挥文化的凝聚力作用。

“组织文化是组织在长期的运营实践中所凝结起来的组织价值观和组织精神, 其对组织员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。”公立医院利用医院文化的凝聚力来促进人力资源管理的效果提升是时代的需要, 也是公立医院本身的发展趋势。坚持“以人为本”, 将医院发展战略与医院特点牢固结合起来, 在适应新的工作过程中不断做出改变和调整, 同时形成自己独特的医院文化和持久的文化推动力。为此, 公立医院必须营造适合人才成长的内外部环境, 强化职工终身学习理念, 造浓学习氛围, 引导员工养成终身学习的自觉性, 加强学习型组织建设, 发挥文化建设的重要作用, 不断增强凝聚力、向心力。

摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深入, 医院之间的竞争不可避免, 公立医院与公立医院之间、公立医院与营利医院之间、营利医院相互之间的竞争日益凸显。而院际间竞争说到底是人才的竞争, 是所拥有或掌握的人力资源整体素质的竞争。谁能拥有和留住高素质的人才, 谁就能在竞争中获得和保持优势地位。因此, 做好当前医院尤其是公立医院的人力资源管理具有重要的意义。针对当前公立医院在人力资源管理实践中存在的问题, 从树立以人为本的理念、完善人力资源管理考核和使用机制、加强人才培训力度、完善员工培训体系、加强医院文化建设来增强内部凝聚力等四方面提出相应的对策。

关键词：公立医院,人力资源管理

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