国际人力资源管理

国际人力资源管理（共12篇）

国际人力资源管理 篇1

一、海上人员的市场情况概述

2 1世纪，在经济全球化加速的背景下，国际劳务市场出现了一些新的变化。据国际劳工组织估计，目前全球每年的流动劳务约3000-3500万人，比20世纪80年代初的2000万人增长了50%以上。

全球经济和人口发展的不平衡性决定了劳动力的流向呈不平衡发展的态势。

总体上看，国际劳务市场的供给远远大于需求，主要是普通劳务严重过剩，而高级劳务则呈现供不应求的局面。目前，国际上劳务输出较多的发展中国家中，中国是一个潜在的劳动力供应大国。

海上运输业劳务以海员为主，全球每年海员劳务的需求量约为100万人，其中高级海员的供应缺口有扩大的趋势。未来特种船舶(如液化石油气船、液化天然气船等)上的高级海员将尤为缺乏，但同时普通海员的过剩比例也在加大。

目前世界上海员劳务的主要供给国及最具潜力的国家是菲律宾、印度、波兰、克罗地亚、俄罗斯、乌克兰和中国。

中国在海员输出方面的明显优势是产量高。中国目前共有船员40多万，全国的五所海事学院和80所中专每年可以培养出5000名高级海员和1万名普通海员。中国贯彻国际海事组织S T C W 9 5公约的态度和效果已获认可，并顺利登上“白名单”，为中国海员外派铺平了道路。应该说，中国海员的外派前景比较乐观。但由于语言问题，中国海员的传统市场在香港、新加坡等亚洲地区，但经过国内劳务合作公司及驻外机构的共同努力，中国海员已经突破了挪威、英国、德国这些公认的最顽强的“防线”，中国海员进军欧美劳务市场的步伐加快。

二、船舶管理公司位置及其现状

船舶管理公司是对各种商业船舶进行管理的企业，主要包括两种业务：船上人员管理和船舶机务管理;其核心是保证船舶的安全性和适航性，从而保证船舶的正常营运。具体地讲，船舶管理内容有：船舶买卖、租赁以及其他船舶资产管理;机务、海务和安排维修;船员招聘、训练和配备;保证船舶技术状况和正常航行的其他服务等国际船舶管理业务。

随着世界经济的不断发展和海上贸易的日益繁荣，世界各国对船舶质量和数量的需求也愈来愈高，因此，每年世界上都有成千上万的新船不断地出坞下水。众多船舶在如此快节奏的市场发展变化中如何被高效率地使用便是一个非常引人注目的问题。众所周知，当今科技和经济发展迅猛，体现在市场运作和企业生产经营上便是专业化分工合作愈加细化。在海运业的经营运作中更是体现明显，船舶的经营需要方方面面的分工与合作，其中，船东投资，船舶管理和货运操作的分工合作是海运业里的三大明显分工，而过去那种低效率的一揽子都管的经营方式早已被淘汰。所以，船舶管理在海运业中地位是独立而显要的，它是保证船舶正常航运的前提和根本。没有船舶管理这一专门行业功能，将无法保障海运贸易的飞速发展。

如今，海运业中的船舶管理功能主要是靠船舶管理公司来实现的。相比之下，我国开设专门的船舶管理公司较落后于世界同行业至少十年时光，无论从时间上还是从管理技术水平上，我国都比那些发达国家如欧洲国家中的德国、英国等，亚洲地区的新加坡、日本等还有一段不小的差距。

船舶管理公司在我国还属比较新兴行业，它是随着中国改革开放的步伐，伴着国际海事组织(IMO)

对现代船舶国际船舶管理体系(ISM)的实施而一步步演化崛起的。和任何其他新兴事物一样，船舶管理公司最初作为一种新兴行业公司也要经历一个发展过程，一步一步，最后才会走向成熟。

具体分析，目前的船舶管理及其公司尚存在如下问题：

1、船舶管理公司名目繁多, 水平参差不一。全世界的船舶管理公司近万家之多, 中国的船舶管理公司就有近千家。然而, 真正有实力的和管理比较规范的专业公司却并不很多。相反, 只是挂牌, 单纯地做做船员中介的却居多。譬如, 有管理数十条船甚至上百条船舶的大型船舶管理公司如欧洲的VSHIP船舶管理公司和中国的中海对外劳务合作有限公司, 其规模相对很大。也有旗下只有几条船舶或一条船舶的船舶管理公司, 甚至有相当数量的一些只管理船员配备不管理船舶机务和不负责船舶管理体系的船舶管理公司。因此, 总体来看便是各有千秋, 纵横不一了。

2、船舶管理公司缺少或没有自己的船员队伍。在中国, 由于船员市场自由化刚刚开放, 众多船员为获得自由谋职而纷纷从以国营企业为主导的海运企业中退出。他们为了获取自由和高薪而游离于社会船员市场, 一方面正在体尝着自由自在的幸福感觉, 另一方面又为自己突然的‘无依无靠’而有点茫然与惆怅的感觉。而此时, 船舶管理公司就是他们自由谋职的‘出路’, 一方面船员不想将自己固定在一个公司上, 另一方面, 船舶管理公司为降低自身聘用船员风险和成本又不想和船员签订长期聘用合同。因此, 大多数船舶管理公司就很难建立起自己固有的船员队伍。

3、船舶管理公司面对船员市场化缺少市场化管理方略和现代化人力资源管理知识, 对人力资源管理的‘选、育、用、留’四大主要方面未能形成系统的操作层面。正如上述, 许多船舶管理公司不仅缺少专业的船舶船员管理知识, 而且更缺少科学的现代人力资源管理知识, 因此也便更谈不上管理技巧了。大多数公司, 是以通常的思路, 传统的观念来进行船舶管理业务上的经营。比如, 对船舶人员配配备, 除了对持相应证书的重视, 而很少论及人员真正的匹配性和互补性—意愿、能力、习性、年龄等等是否有利于船舶工作的协调开展。而要了解这些又需要相应的科学的人事工作规程进行, 包括面试、选聘、考核、培训等一系列的细致工作, 大多数公司的操作不过是凭感觉草草了事罢了。

三、人力资源管理是船舶管理的核心内容

船舶管理业务包含内容繁多，但是，与其他行业的企业管理本质一样：其管理和操作的主体是人，无论是船舶买卖租赁，还是船舶维修，都需要人来运作，人是第一要素。同时，船舶管理本身包含了具体的劳务管理，船员管理，也就是说，船舶管理业务领域中主要的一部分是进行船员即人力资源管理。船舶管理公司通过对船员的管理实现了对船舶正常运行的控制，于是，人力资源管理在船舶管理中占了主导地位，也是船舶管理的核心内容。

从上述中知晓，海员市场在整个人力资源市场中占有很大的比例，也是海运贸易的主导服务人员，那么，从这个意义上讲，对海上人力资源管理的研究是一个举足轻重的课题，它直接关系到船员队伍的有序建设和海运事业的顺利发展。能否成功地运作千千万万的船员队伍驾驭成千上万的船舶纵横驰骋于辽阔的海洋，实现人类海运贸易的大繁荣，是所有船舶管理公司神圣而光荣的美好使命。

四、对船舶管理公司几个人力资源管理问题的认识

1、更新人力资源管理理念，使船舶管理更专业化和科学化

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

我们倡导的“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

只有建立人力资源国际化管理模式，为企业在新世纪的发展奠定雄厚的人力资源基础，国际船舶管理企业才能真正把握经济全球化带来的机遇，实施“走出去”战略，在竞争中立于不败之地。

因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统的培训体系，健全有效的激励机制，培育以人为本的企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。

2、拓宽人才引进渠道，创建自己的船员队伍

国际船舶管理是一项复杂的系统工程，在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，本着企业动态发展的原则适时适量地引进。

在深入挖掘企业内部现有人才的同时，加快人力资源市场配置的改革步伐，充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等多种形式，敞开门户，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。具体措施如下：

事业留才：营造良好的人才成长环境，最大限度开发和激活雇员的才能，重视员工的职业生涯的规划与管理，职业生涯的规划与管理是具体设计如何实现职业发展目标的合理计划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置。职业生涯管理是实现个人和企业双赢的重要工具。

重金聘才：优秀的船员队伍自然需要优于市场价位的船员待遇，对一些重要船上或公司职位和特殊专业技术人才，尤其是一些国际船舶管理急需的人才，要重金聘用，有效吸引优秀人才为公司经营管理服务。

情感管理：情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。

3、完善员工培训体系，提高船员队伍整体素质

企业除了要从以上几个方面加强对人力资源的管理外，还需注重分层次、有重点、有步骤地实施人才培养工程和人才滚动开发计划。

内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低。这里培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。国际船舶管理企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强：

专业技能培训：培训内容主要为专业技能。其一，通过和有关航海院校合作对本公司船员后备军进行培养和储备;其二，自己公司建立有效的培训基地对船员进行专业训练。

企业文化培训：培训内容以企业文化、规章制度、团队精神为主。让公司具有影响力的管理人员通过短期强化训练，灌输公司健康优秀的企业文化，使员工具有良好的团队精神。

同时鼓励职工进行各种自我继续教育，不断提高自身的业务素质，适应国际竞争的需要。

4、建立富于激励力的薪酬体系，让船员管理更规范化

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高下。良好的薪酬管理模式员工最具有吸引力，会使他们乐于在船上、乐于在艰苦环境工作。

每个企业的薪酬制度也各具特色，但无论如何，都要注意以下问题：一是，企业薪酬体系必须具有统一性和激励性;二是，薪酬体系的建立，必须以岗位设计评价为基础;三是，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩。

一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着巨大的作用。国际船舶管理企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要，结合各自实际情况，进行福利制度创新。

5、营造国际化管理的企业文化模式，让船舶管理发展壮大

企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。营造国际化管理的企业文化模式是国际船舶管理企业实施“走出去”战略的内在要求。

由于国际船舶管理企业具有跨国经营的特点，人力资源来源千差万别，在尊重各地文化传统和风俗习惯的前提下，正确处理好中国员工与外国员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围。

通过明确企业发展目标，在员工中努力营造“我们都是同一企业的成员，我们将与企业共同成长”的组织氛围。同时，由于国际船舶管理的经营业务性质决定了船员团队将在企业的组织结构中占有至关重要的作用，因此，在营造国际化管理的企业文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力的同时，达到团队利益的最大化，共同完成一个又一个富于挑战性的项目。

国际人力资源管理 篇2

一、人力资源管理的国际化 1.1人力资源的国际化发展

随着世界经济的巨大变化，经济全球化和经济信息化已经成为世界经济发展的重要趋势，我国的企业也踏上了全球经济框架之中，为我国时间国际间的合作交流提供了良好的平台，同时，也面临着国际范围内的挑战与威胁。

人力资源管理的思想最早是由管理学家彼得·德鲁克，之后便引起了国内外学者的广泛关注及深度研究。经过长期的发展，人力资源管理从将人视为企业成本的思想转化为将人作为企业资源。而人力资源管理部门也有之前的被主流功能性部门转变成为企业经营业务部门的伙伴，人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合，使它具有了战略性的功能。人力资源的开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门，企业人力资源管理实践日益与企业战略紧密联系起来。1.2我国人力资源管理的国际化发展

随着国际化趋势的发展，人力资源管理的国际化也成为企业发展的必要内容，同时，也为管理者和企业提出了更高的要求。人力资源管理的国际化首先意味着企业人力资源管理的思想和方法应该向国外先进水平靠拢。对我国目前许多还处于人事管理阶段的企业而言，应该尽快向人力资源管理的阶段前进。对已经建立起现代人力资源管理体系的企业，应该尽快从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段转变。随着国内市场竞争的国际化，我国企业将越来越多的使用国际人才。同时，人力资源的国际化还表现为人才招聘、人才知识和能力的国际化。在国际化的发展进程当中，我国企业的人力资源管理面临着许多新的问题，如何能够在复杂的国际形势下，能够进行有效的人力资源管理，促进企业国际化的发展，是我国企业面临的巨大挑战。

全球国际化进程的发展为企业人力资源提出了新的要求：首先，对于企业的管理者而言，人力资源的开发和管理必须融入全球化的观念和制度。管理者必须具备系统整合能力以及全球化的视野。其次，要加强国际人才的交流，以国际市场为背景衡量人才的价值。第三，加强各族文化的交流及融合，促进人力资源管理的实践性。第四，加强信息的沟通和传递，随着信息时代的到来，市场发生着日新月异的变化，网络越来越成为信息交流的主要平台，利用网络为工作形式和交流手段也成为现代企业发展的新形势。

在国际竞争的环境下，企业往往追求产品开发和营销的优势，潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。

二、我国企业人力资源管理现状 2.1我国同西方企业的管理差异

我国企业而言，人力资源管理的发展还没有完善，相较于国外的企业，存在着很多方面的差异：

第一，文化背景的差异。在管理方面，国内外的企业由于文化背景不同，在制度等方面存在很大的不同，尤其体现在人力资源管理方面。

第二，高层领导者的管理方式。国内外的企业管理者在管理方式上也存在着不同，在管理方式、授权集权程度、管理态度等方面都存在不同。

第三，企业主要的业务类型，虽然我国近来经济发展的速度迅猛，但企业自身存在的缺陷也不容忽视。我国企业与西方国家的先进制度和创新技术的发展存在很大差距，虽然我国的企业一直积极努力缩短差距，但相较而言还是处于落后的地位。国外企业多数是知识集中型，而我国的企业多数是劳动或技术密集型，在涉及的产业方面就存在差异。

第四，管理模式不同，我国的企业管理模式具有集体主义、以和为贵、重视礼仪等特征，西方管理的具有人文性、外部治理性以及利益为重的特点。西方管理模式能成功的将股东利益为上并取得成功，这是我国企业管理上不具备的。2.2我国企业管理存在的不足

由于我国企业受到各方面条件的限制，在发展的环境及条件上远不及美国，欧洲等国家的企业，加之本身存在的局限性，在发展上受到很多阻碍。

首先，我国企业人才流动性大。相较于管理制度完善的西方企业，我国企业的人才流动率相对较高，这除了员工本身的素质和职业观的因素之外，我国多数的企业不能为员工提供良好的工作环境以及满足他们的发展需求也是导致人才流失的重要原因。国际上优秀的企业在培养和发展人才上充分体现了其以人为本的思想，给予员工充分的信任和支持，履行了应尽的社会责任，为员工发挥潜能也提供了良好的环境，而员工也满足于企业提供的工作，形成较高的工作满意度，提高员工的忠诚度，由此，在企业发展中企业与员工、雇主与雇员之间形成了互惠互利的心理契约，人力资源的价值充分的体现出来。而我国的企业在这方面并没有做到完善，大部分员工在企业中承受着较大的工作压力和工作强度，同时又对自身发展失去方向和信心，进而改变了自己的心态，没有主人翁意识，对工作产生厌恶的负面情绪，降低了工作的热情和效率。长期就形成了企业人才的频繁流动。

其次，企业缺乏长远发展的战略规划。近年来，随着网络的发展，信息流通和传播途径的丰富，我国的企业频频受到公众和媒体的质疑。国内许多企业缺乏社会责任感，道德观念淡薄，一味追求利益，而缺乏对自身实际发展的规划。造成了企业资源分配不合理，业务繁杂形成冗余，管理松散制度不明等问题。这就导致了在人力资源管理上的低效，没有做到科学合理的人之匹配。2.3我国企业在人力资源管理国际化中的面临的问题

21世纪以来，我国企业的发展又得到了新的机遇，给人力资源管理也提供了发展的平台，同时，也存在着挑战。

首先，人力资源管理国际化为中国企业发展提供机遇。

第一，开放的国际平台为我国人才交流提供了良好的条件，人才的活动空间更加广阔，潜能得到极大的拓展，人力资源在全球范围内得到整合，人力资源管理的运行机制更加灵活。从跨国公司的角度，人才的广泛流动可以拓展企业的发展范围，提高进入新市场的效率，从而降低的大量的成本。

第二，国际化进程促进我国企业同国际优秀企业的合作交流。国际化进程有利于我国企业更广泛的参与到国际分工和国际合作中来，有利于我国企业学习国际优秀企业先进的研究技术以及管理制度，提高我国企业在人力资源管理方面的管理理念和管理思想，从而我国企业人才的素质及能力，推动人力资源结构的优化配置。

然而，人力资源管理国际化同时也为我国企业带来了挑战。

第一，随着世界经济一体化与区域化发展，将在全球范围内配置资源。资源共享、市场开放、资本流动、科技交流和人才流动的趋势日渐明显。为适应全球化发展的趋势，保障企业在国际竞争压力下不被市场所淘汰，对企业融入国际环境，与国际接轨提出了更高的要求。而这就需要企业拥有高素质高能力、能够进行国际间交流学习的人才。面对国外大公司更加激烈的竞争，改革是生存发展的唯一出路。改革发展既要有一批视野开阔，具有战略思维，能够驾驭国内外两个市场的高级管理人才，又要有一批精通国际股市，熟练掌握国际贸易、资本动作的专业人才，更需要提高员工的整体素质。如何能提高人力资源的整体素质，将普通的人力资源培养成为高端的人才资源，是我国企业面临的巨大挑战。

第二，我国企业面对人才流失的压力。企业国际间的合作不仅可以为企业发展提供良好的机遇，同时也为员工，尤其是高水平的人才提供了机遇。与国内的企业相比，国际优秀企业乐观的发展前景和良好的待遇及工作环境成为吸引人才的有利条件。怎样能够培养人才后留住人才，保证企业稳定发展，也成为我国企业的重要课题。

三、我国企业人力资源管理发展对策 3.1制定合理的人力资源管理制度

首先，在薪酬待遇方面，企业在国际市场上的人力资源竞争的重要手段就是薪酬。制度的制定要求能够实现公平公正，易懂的有效激励。由于在当地国情、政治环境、文化背景、经济发展水平等方面存在差异，国际上薪酬管理和评估都存在很大差异，但任何国家的薪酬管理制度都必须得到员工的理解与支持，并且保证企业管理制度能够严格公开实施，才能保证薪酬制度的激励作用。

其次，在职业规划方面，除了物质上的激励，企业更重要的是为员工提供明确的职业发展规划。在培训与开发过程中，管理层要充分了解员工的工作技能和人际技能，为员工提供适合的岗位和工作空间。在职业规划方面，要为员工提供合理并且高层次的发展前景，提高员工的工作热情和对企业的忠诚度，鼓励员工追求发展和晋升机会，实现个人的自我价值，大力应用高新科学技术，提升人力资源管理的质量和效率。3.2制定长期的人力资源管理战略

首先，加强企业间的人力资源联合。随着经济全球化的加强，跨国公司在国际市场上所扮演的角色越来越重要。而我国的企业在国际跨国公司的冲击下，要争取自己的一席之地也更加困难，因此，加强竞争企业之间的联合战略显得尤为重要。

中铝打响国际资源抄底 篇3

金融海啸当头，去年中国时海外投资几乎全军覆没，然而这并未浇熄企业“走出去”的基本战略。中铝在背后有国资委撑腰的坚持下，毅然投入巨资，图的不仅是未来矿业景气复苏，更希望籍此巩固这些具战略意义的物资来源，后者显然更具前瞻性。

合作细节

中铝公司本次与力拓集团合作共投入195亿美元，其中约72亿美元用于认购力拓集团发行的可转债，债券的票面净利率为9％。中铝公司可在转股期限内的任何时候选择转股。转股后，中铝公司在力拓集团整体持股比例将由目前的93％增至约18％，其中持有力拓英国公司的股份增至19％，持有力拓澳大利亚公司股份的149％。同时中铝公司将提名2位非执行董事进入力拓集团董事会。

另外，中铝公司将出资约123亿美元获得力拓集团有关铁矿、铜矿和铝资产的部分股权，并分別成立合资公司，中铝公司将依据投资比例拥有相应的董事会席位。

依据双方达成的协议，中铝公司部分参股的力拓集团的资产主要包括：澳大利亚哈默斯利(Hamersley)铁矿公司、韦帕(Weipa)铝土矿、雅文(Yarwun)氧化铝厂及波恩(Boyne)电解铝厂，智利埃斯孔迪达(Escondida)铜矿，美国肯纳可(Kennecott)铜矿。印尼格拉斯伯格(GrasberQ)铜矿和秘鲁拉格朗哈(LaGranja)铜矿等。

在资产层面合作的基础上，双方将组建铁矿石、铜矿和铝三个战略合作委员会。

同时，双方将围绕合资的铁矿石、铜矿和铝资产，组建三家合资销售公司，各占50％的股权，负责本次合资项目的产品销售。

根据协议，中铝公司与力拓集团后续还将一起就几内亚西芒杜(Simandou)铁矿、中国矿业勘探开发及其它潜在机会进行合作，深化战略联盟关系。另外，中铝公司还将协助力拓集团探讨在中国市场融资。

中铝公司本次通过溢价合理的收购价格入股力拓集团和资产两个层面，将使公司有机会直接参与到全球顶级矿产资源的运营开发，分享各资产项目产生的丰厚现金流。与力拓集团互派管理技术人员以及共同成立合资销售公司，将使中铝公司更好地把握入股资产的运营、开发、销售等各方面整体情况，推动各资产项目及力拓集团与中国市场保持更紧密的联系。

同时通过完善的公司治理安排，力拓公司将继续保持独立运营其拥有的优质资产，中铝公司作为力拓公司股东，也愿意与力拓公司其他股东一样，希望并致力于帮助力拓公司提升价值。

战略意义

金融危机爆发后，中国国内就有多股力量自四面八方而来，共同围剿过去几年的企业海外投资。包括中投对欧美金融机构的参股，目日使有战略作用，但中投公司董事长楼继伟承认经验不足，搞不懂西方金融业的情況下喊卡。

不过中铝这次收购力拓股权，却完成呈现不同的风貌。早在股权收购行动前，国务院就下达一定要达成目标的指令，在其他买家不敢追价，同时力拓需钱恐急情况下，即使力拓集团内部都仍有反对声浪，仍让这个股权收购案轻松过关。

固然有人批评，这个中国有史以来最大的海外投资案，应该等到景气更坏，或力拓财务更差时再出手。然而矿业的收购，毕竟与金融太相径庭。

在全球矿产势力更趋集中于三大集团的环境下，金融海啸造成的全球需求萎缩，正是中国出手的最佳时机。就算没买到最低点，但未来能掌握这些金属矿源，等于间接巩固了大陆世界工厂的地位于不坠。

因为按照以往经验，中国的海外投资，虽然花费最多资源在矿业的收购上，然而成效却最差，一方面是因为过去几年全球矿业原料需求成长快速，另一方面是因为这些具战略物资意义的矿业集团，往往都是当地政府的优先保护对象。

利用庞大的现金存量，中国除了在国际舞台上拥有更多的发言权，同时可以在下一波经济高度成长发展来临前补强自己，期待未来拥有更好的竞争力。

资源抄底

2月13日，中钼收购力拓股权的消息一出，中国铝业(601600)以11.07元开盘，全天上涨8.7％，周涨幅达到31％，投资者一致看好这家抄底全球资源新巨头的瞪价，中铝的投资不仅可以每年获得9％的财务收益，还可以等待大宗商品市场回暖之后选择转股，享受力拓带来的股权收益。

安邦集团副总经理贺军表示，从全世界范围来看，目前中国手中掌握的现金资源最多，但是却极度缺乏大宗商品，如能源、铁矿石、各类有色金属等，中国应用自己富余的资金去交换自己稀缺的资产及其公司，尽管目前难以预料购买价格是否便宜，但从长期来看，这样的投资是笔划算的买卖。如果买完之后价格继续下跌怎么办?贺军说，答案很简单，那就继续买。

曹远征(中银国际控股有限公司首席经济学家)接受媒体采访时表示，抄底澳大利亚资源已经出现最佳时机，一方面由于全球金融危机和大宗商品的暴跌引发了澳大利亚矿业公司陷入债务危机，资金链断裂，需要中国救助；另一方面，澳元的持续暴跌让澳大利亚的矿业资产变得非常便宜，中国的人均资源占有率很低，大宗商品和资源比较稀缺，需求是长期的。

根据公告，中铝公司将提名2位非执行董事进入力拓集团董事会。“以铁矿石为例，中国对于澳大利亚的矿产资源依存度高这35～40％，而铜金矿、铝土矿相对行业产量而言，依存度更高。每年国内70％的铜金矿需要依靠力拓的进口，而铝土矿和氧化铝也绝大多数依靠力拓的支持。”罗荣晋(民族证券行业分析师)表示，一旦经济复苏，矿产资源的再度紧张无疑将给中国钢铁企业带来灾难性的影响。

国际工程项目人力资源管理研究 篇4

在全球经济一体化背景下, 国内大多国际工程承包企业逐渐将视野拓宽到国际市场中, 通过“走出去”战略的实施, 在国际市场中获取更多经济效益。但企业在国际市场中竞争优势的维持, 仅依托于传统机械设备、资本投入等手段很难实现, 极大程度要求有坚实的人力资源基础。而如何解决工程项目开展中的人力资源问题, 又成为困扰大多企业人力资源管理的主要难题。因此, 本文对国际工程项目人力资源管理相关研究, 具有十分重要的意义。

1 国际工程项目人力资源管理相关概述

关于国际工程项目人力资源管理, 其实质为以企业海外发展需求为依据, 所采取的一系列人力资源管理活动, 包括人才的聘用、选拔、考核等, 保证企业发展中, 员工能全心投入其中。实际管理工作开展中, 强调对人员潜在能力、思想文化素质等各方面挖掘出来, 并在甄选人才的基础上进行合理分配。若对人力资源管理分类看, 集中表现在两方面, 即: (1) 以工作属性为依据, 人力资源分配主要以管理人员、作业人员为主。其中管理人员方面, 在参与国际工程项目中既看重物质奖励, 同时也关注个人价值的实现, 而作业人员一般参与国际工程项目中, 主要以高额工资收入作为目标。 (2) 以人员来源为依据, 表现在项目当地员工与本国员工。在国际工程项目开展中, 本国员工多会面临较多如环境适应、言语、饮食、宗教信仰等问题, 所以人力资源管理中应对该问题给予重视。而对于当地员工, 由于对区域环境、政府相关政策法规掌握较多, 所以在参与工程项目中可起到重要作用, 人力资源管理活动中, 应注意对当地人员优势进行挖掘, 有利于推动项目的顺利开展。综合来看, 区别于一般企业人力资源管理, 国际工程项目开展中, 人力资源管理应做好跨文化、本土化管理工作[1]。

2 国际工程项目人力资源管理问题

本文在研究中主要选取某企业作为实例, 企业主要以铁路工程建设等项目为主, 业务开展中涉及的国家较多, 如委内瑞拉、秘鲁、智利、巴西以及阿根廷等。企业近年来发展中, 在国际工程项目上取得较多突破, 这与其自身较高的人力资源管理水平存在极大关联。但从人力资源管理角度看, 仍表现出一定的不足之处。

2.1 人员配置问题

企业人力资源管理活动中, 人员配置是否合理极为重要, 但目前配置方面仍表现为:人才国际法律与商务知识缺失、人才外语与技术等知识缺失、人员性别以男性居多。这种人才结构单一性特征, 成为制约项目开展中的主要问题。尤其在业务拓展中, 具备较强外语能力的人员在经营管理素质、专业技术素质上较差, 而技术能力与经营管理素质较高的人员又难以与合作方有效沟通, 这些都阻碍业务拓展步伐。

2.2 管理机制问题

人力资源管理机制是管理活动开展的重要保障。然而企业当前开展管理工作中, 较多管理机制仍不完善, 如在培训机制方面, 企业更倾向于将管理重点置于项目开展层面, 而人员培训多处于缺失状态, 或完全将培训工作停留在形式层面, 加上组织规划不合理, 更易导致外派失败问题出现。再以约束激励机制为例, 尽管企业在劳动条件、补贴方面不断改善, 但相比国际同等水平员工, 在福利待遇等方面仍有较大差距存在, 无法保证员工工资待遇、知识能力成正比关系。这种情况下, 优秀员工很难被留住, 且人才队伍无法吸收更多优秀员工, 极大程度上影响工程项目的开展。

3 国际工程项目人力资源管理优化建议

3.1 薪酬体系的优化

针对企业当前人力资源管理存在的问题, 实际解决中首先应考虑到人员配置现状, 要求吸纳更多优秀人才。而这一目标的实现关键在于有相应的薪酬体系作为保障, 所以人力资源管理活动中应在薪酬管理方面不断加强。如在薪酬福利方面, 可考虑将岗位等级工资制在管理人员中执行, 主要通过岗位工作价值、个人职务与能力的判断, 进行岗位等级的确定。或直接将谈判工资制引入道特殊岗位中, 一般海外工程项目包含较多难以通过计件薪酬的作业, 所以可利用谈判协商形式进行工资薪酬制定。企业也可考虑引入柔性薪酬体制, 其强调对本国人员给予额外的福利待遇, 如保险待遇、往返机票的报销等。另外, 在优化薪酬体系中, 也要求在员工业绩评价方法上进一步完善。大多企业人力资源管理中, 对员工业绩评价都较为困惑, 这就要求在管理中采取相应的完善措施, 如利用民意测验形式, 通过对项目基层员工意见的调查, 分析项目开展中项目经理的表现。或采用情景模拟方式, 由被考核人员在模拟现场中完成相关的工作, 这样其工作水准都可被反映出来。

3.2 管理机制的完善

对于当前人力资源管理中管理机制不完善问题, 首先应在培训机制方面进行完善。对于海外工程项目, 培训机制对本国员工与当地员工都极为重要, 是项目顺利开展的重要保障。完善中要求人力资源管理部门做员工培训计划的编制、岗位素质评估以及师资队伍的确定等。在此基础上对培训目标与培训内容明确, 其中的培训目标主要以复合型人才为主, 保证人才在语言能力、技术能力等各方面都能提高, 且具备较强的责任意识、团体荣誉感等。而在培训内容方面, 除涉及到项目基本内容与人员素质问题外, 也可将区域相关的民俗习惯等融入其中, 可使员工在项目工作中更为容易。此外, 人力资源管理中, 应适时对培训结果进行判断, 可以学员满意度、培训考核合格率、平均成绩作为评价培训效果的依据, 具体如表1所示。此外, 在完善管理机制中, 应注意在激励制度上不断健全, 可考虑对项目经理、基层人员分别采取相应的激励措施, 调动人员工作积极性。

3.3 组织管理建设的加强

组织管理建设中, 主要需在项目团队上进行完善, 如项目中管理人员的职责应进一步明确, 且针对不同的岗位设置相应的管理人员, 做到各司其职。同时, 应对项目经理方面的问题进行解决, 可考虑在聘任制度优化的基础上, 将项目经理相关的职责进行明确, 保证其在整个项目开展中发挥重要作用。另外, 人力资源管理部门也可适时对项目经理的综合素质考核, 保证其在各方面素质上都能满足项目开展需求[3]。

4 结论

人力资源管理水平的提高是国际工程项目顺利开展的重要保障。实际进行人力资源管理中, 应正确认识国际工程项目人力资源管理的基本内涵, 立足于企业当前人力资源管理的弊病, 做好薪酬体系的优化, 并在管理机制上不断完善, 同时在组织管理建设上不断加强, 这样才可使人力资源管理水平进一步提高, 推动工程项目的有序开展。

参考文献

[1]王成立.国际工程项目人力资源国际化研究[D].西南财经大学, 2014.

[2]文岗, 李刚, 卢毅, 彭伟.国际工程项目人力资源管理风险及控制策略[J].长沙理工大学学报 (社会科学版) , 2010, 04:12~16.

国际人力资源管理 篇5

行业环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应商和顾客（产品购买者）这五种竞争力量。国际通用人力资源先进管理工具竞争环境分析就是对这五种竞争力量的分析。

（1）对行业内现有竞争对手研究的主要内容有行业内竞争的基本情况、主要竞争对手的实力、竞争对手的发展方向。

（2）对潜在竞争对手的研究主要包括现有企业可能做出的反应和有行业特点决定的进入难易程度。

（3）对替代品生产厂家的研究包括两方面内容：其一为确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；其二为判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。

（4）对顾客则包括对市场需求潜力研究和对有关用户讨价还价能力的研究两方面。

（5）对供应商的分析包括供应商的供货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性以及供应商的讨价能力两方面。

外部环境因素分析

组织不可能作为封闭系统来运作，任何组织都是在一定的特定环境中从事活动。环境是组织生存发展的土壤，既为组织活动提供发展的条件，又起限制作用。外部环境为企业生存发展提供了条件，但同时也必然会限制到企业的生存和发展，要利用机会要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境，对外部环境因素分析。

绝对的看一切外部环境都会给组织活动带来影响，但影响所及有直接间接及程度不同的差别。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响区分为一般环境因素和特殊环境因素。

一般环境是组织的宏观环境（大环境）主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素，对任何一个不同使命的组织都会产生影响，而且这种影响通常不会因组织使命不同而有多大差异。

（1）政治法律环境：不同国家有不同的社会制度；不同时期的同一国家制度也会发生变化。

（2）社会文化环境：包括人口数量及其发展趋势、国民受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观念价值观等

（3）经济环境：包括宏观经济环境、微观经济环境、中观经济环境。其中宏观经济环境指国民收入和国民生产总值及其变化~（国民生产总值GNP国际通用人力资源先进管理工具是指一个国家在一个财政内全部最终产品和劳务的市场价值，国内生产总值GDP国际通用人力资源先进管理工具是指在国民生产总值的基础上加上外国人在本国的投资和劳务收入减去本国人在外国的投资和劳务收入）；中观经济环境指部门经济，如工业经济、商业经济、农业经济、林业经济等等；微观经济环境指企业所在地区或所需服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业等。

（4）技术环境：特指物质设施基础。

（5）自然环境：就是天时、地利、人和。中的地利，包括地理位置、气候条件、资源状况。特殊环境也被称作组织的任务环境，通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体及各要素构成。

所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。

所谓顾客是指组织产品或服务的购买者。

所谓竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类组织。

国际人力资源管理 篇6

首先受美国经济数据好于预期刺激，近期伦敦金属交易所基本金属期货价格大幅上涨，其中锌、镍、铝、铅涨幅较大，铂和铜也出现大幅度上涨，另外由于中国PMI指数连续四个月上涨，使得市场憧憬全球经济有望逐步复苏，对大宗商品构成支持。

其次，欧洲推出欧版的量化宽松货币政策及中国、日本等经济大国货币政策有望逐步向宽松转向的预期，未来都有望刺激国际大宗商品的价格。

最后从历史看厄尔尼诺对大宗商品都有一定的刺激作用，而今年发生厄尔尼诺的概率较大。从过往记录看，厄尔尼诺对镍影响较大，最有涨价潜力，这是因为厄尔尼诺通常会使全球最大镍产国印度尼西亚干旱，而印尼的采矿设备依赖水电。除了镍，看好的还有铜，因为厄尔尼诺期间全球最大铜产国智利和秘鲁会大量降雨，遭遇洪水的矿区会减产。部分有色金属价格的上涨也将带动其它大宗商品价格的上涨。而伊拉克的紧张局势对石油和黄金也构成支持。

投资者可重点关注西部矿业、天赐材料、西部矿业、盛达矿业、中金岭南和新华龙。

中小板次新股天赐材料是国内个人护理品材料和锂离子电池材料的领先企业，同时具备新能源汽车和有色概念，又有高送转可能，由于盘子小，前期调整充分，有望第二波上涨，可重点关注。

西部矿业作为矿产资源综合开发为主的大型多金属矿业公司，是我国第二大铅精矿生产商、第四大锌精矿生产商和第七大铜精矿生产商，对金属价格较为敏感，业绩弹性大。二级市场该股逐步盘出底部，温和放量，中线上涨趋势明确。

而中金岭南作为基本面最好的有色板块潜力股，是难得的国有大型铅锌银铜多金属公司，同时拥有海外资源整合平台，前期多加机构大幅拉升抢筹，虽然短期涨幅较大，中线看仍有较大的上涨空间，可逢调整关注。

而盛达矿业及新华龙同时具备盘小、价格低的优势，近日放量上涨，明显有新资金介入，也可逢调整中线重点关注。

创业板指数本周突破1400阻力位，未来能否在1400上方企稳继续反弹仍需观察，由于创业板去年涨幅过大，中级调整仍有可能继续，投资者需谨慎对待估值过高的个股，逢高减磅仍是主基调。

国际工程项目的人力资源管理 篇7

国际工程项目中的人力资源大体可分为项目经理、从事管理工作的管理人员和一线直接操作的作业人员三大类, 其中包括外籍管理人员和劳务人员。本文将从以下几个方面谈谈国际工程项目中对不同类型的人力资源的选择和管理方式以及对于具有不同类型人力资源的混合企业的管理方法。

1 选好项目经理是企业项目成功的关键

项目经理是企业法人代表任命的项目管理负责人, 工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键。特别是对国际工程项目经理的选拔, 除了具备基本的工程项目管理的经验外, 还应结合国际工程项目管理的特点, 具备以下方面的才能:

1.1 对国际工程有正确的认识

国际工程绝不仅仅只是工程项目在国外执行而已, 身为项目经理, 必须熟悉国际工程中的许多惯例, 处理好各方面的关系。例如:在国际工程项目的执行过程中, 通常有业主、工程师和承包商三方。工程师通常受雇于业主, 因此受业主的影响很大, 在设计咨询和施工监理方面有相当大的权利。地位相对处于弱势的承包商必须高度重视并妥善处理好与咨询工程师、设计工程师的关系。这就要求项目经理经常及时地同工程师交流工程项目的实施情况, 合理组织施工, 为项目的顺利实施创造有利条件。

1.2 熟悉国际工程项目的合同标准

FIDIC条款是国际土木工程施工中普遍采用的标准合同范本, 具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律实用性。国际工程项目中比较常用的施工合同标准还有英国土木工程师协会制定的NEC合同条件, 世行和美洲开发银行发布的《工程采购招标文件样本》和亚行发布的《土木工程采购招标文件样本》等等。项目经理除了要对这些合同、样本非常熟悉, 还应能按合同条款的规定和要求组织好施工工作, 并能有效节省人力物力财力, 掌握和控制好时间管理、成本管理及质量管理三者的关系。

1.3 具有一定的国外工作经验和较高的综合素质

每个国家观念和文化的差异要求项目经理在处理项目执行过程中必须具有丰富的经营管理经验, 妥善的安排每一个施工环节。此外, 在远离公司总部的项目所在国的国际工程项目经理应具有较高的综合素质, 对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等管理都有所了解, 能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难, 保证工程项目顺利实施。

2 有效配置和管理项目的管理人员

项目经理的作用至关重要, 但他不可能包揽所有事务, 必须有得力助手辅佐才行。因此, 项目核心管理人员的选择与配置工作显得尤为重要。管理人员, 又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同, 他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升, 有的可能为了丰富自身的工作经历, 有的可能为了更好地实现自身的价值, 有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识, 还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。他们往往把工作的成果作为自身的目标, 而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。

对于目标各异的管理层人员, 首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标, 区分各个目标分别设定激励、约束方式, 给予他们充分实现个人价值的发展空间, 充分授权、委以重任, 发挥其聪明才智与创造性潜能, 尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成, 加强交流, 使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。例如对青年员工, 可以适当调换工作角色, 扩展其实践机会以丰富其阅历, 并逐步增加其工作担子;对为项目做出突出贡献的员工, 则采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现, 获得他人的认同;对于工作能力强、效率高的员工, 在工作之余可以适当安排他们观光旅行, 开阔其视野, 帮助其熟悉周围环境, 促进人际交流;对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解, 促进融合。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率, 建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。

3 合理选择工程项目的管理作业人员

从目前我国建筑工人的队伍来看, 其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源, 缺乏就业机会, 难以维持自身及家庭生活, 更无条件致富。因此, 这类人员的目标一般都比较明确, 总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。对于目标较单一的作业层人员, 可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制, 不应仅限于工资总量的增加或减少, 可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导, 防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。此外, 对作业人员, 应通过观察, 将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来, 通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力, 逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长, 以提高生产要素的使用效率。

摘要：国际工程项目实施需要调动多种资源共同完成, 其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。在国际工程项目中如何让每个人“人尽其才”是国际工程项目管理中的重点, 文章对此进行了阐述。

关键词：国际工程项目,人力资源管理,激励机制,资源优势

参考文献

国际人力资源管理 篇8

一、美国金融是一种特殊的知识经济, 对人力资源的管理提出了新的要求

经合组织将知识经济定义为“建立在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济”。作为全球金融业的领跑者, 美国的金融业主要通过不断创新和利用各种金融工具, 从对社会财富的重新定价和再分配中获取收益, 具有明显的知识经济特征。

知识经济时代人力资本有两个互相矛盾的特点。一方面, 人力资本不能被占有。知识工作者掌握的知识是组织巨大的固定资产, 但很容易被带走, 具有高度流动性。另一方面, 人力资本投资的时间眼光经常比工业经济时代要长得多, 使得保持知识工作者对团体忠诚并自愿作为团体的一份子而工作非常重要。管理学大师彼得.德鲁克就认为, 在知识经济时代“企业和其他组织的生存能力将日益取决于他们在提高知识工作者的生产率方面所具有的竞争优势, 在这方面, 首要和最基本的前提条件是他们是否能够吸引和留住最优秀的知识工作者”。也正基于这一矛盾现象, 他又强调指出, “在21世纪的管理挑战中, 管理知识工作者的生产率是最大的挑战。在发达国家, 这是关系到他们生死存亡的首要要求。”

特别是, 金融业是一个特殊的行业, 金融在发挥作用时, 通常涉及货币的跨时交易, 即当期承诺的主要是未来某个时点的货币交易。金融的这种“跨时性”与众所周知的信息问题 (造成逆向选择和道德风险行为) 很容易导致金融风险。因此, 对金融从业者的激励约束还必须考虑其特有的“跨时性”特点, 兼顾当期贡献和未来风险损失。

二、美国目前的人力资源管理模式不适应现代金融业稳健发展要求

1. 企业用工市场化, 视人力资源为成本, 对员工缺乏长期责任。

市场化的双向自由选择是美国用工体系的最典型特征。受此影响, 金融机构管理者并没有把员工看作资产, 而是成本。它们选人是以职务分析为基础的自由雇佣制, 用人是以利润创造能力为核心的竞争机制, 裁人是以绩效考评为基础的优留劣汰制。它们极力主张公司对员工没有长期责任, 一旦财务状况不佳采取的第一个措施就是裁员。从而导致员工对金融机构缺乏信任, 他们被迫懂得了自己应当是追求近期最高收入的人。观察一下华尔街当前的裁员状况会发现, 除了高层管理人员, 金融机构没有什么核心员工概念, 面对危机管理者首先做的就是裁员。据估算, 本次金融危机爆发以来, 美国金融机构裁员已经超过20万人。

2. 单纯的以当期绩效贡献为核心的考核机制。

美国金融机构对员工的激励主要偏重于强烈物质刺激。员工的薪酬基本包括两部分——基本工资和年终奖金, 一般情况下年终奖金相当于基本工资的数倍。而年终奖主要是与公司短期利润和股票价格挂钩的分红, 但如果员工当年没有利润贡献, 不但没有奖金, 还可能被裁减。

3. 对经理层实施更为强烈的物质刺激, 赋予更大的经营自主权。

一是董事会给予了经理阶层长期性报酬刺激, 也就是所谓的期权奖励。如果经理们经营得好, 股票价格上升, 他们就可以在将来离职或退休后高价抛售股票, 赚取巨额收益。经理们由此得到的好处往往要比年薪和奖金多得多。二是经营层权限很大。一方面, 由于现代金融的高度复杂性, 缺少专业知识的股东们只能将经营自主权赋予高管层, 以求为自己赚取高额回报;另一方面, 美国金融机构股权结构相对分散, 也使经理层控制缺少约束。在华尔街五大投资银行中, 第一大股东持股比重超过5%的只有一家。但以高管层为主的内部持股却截然相反。五大投资银行平均内部持股比重为24.9%。因此, 经理层控制成为华尔街金融机构治理机制的鲜明特点。

三、美国金融机构人力资源管理模式引发金融危机的机理分析

首先, 华尔街人士具有采取各种方式攫取高额回报的强烈动机。如前所述, 华尔街从业人员普遍拥有高学历。而2001年以来, 美国大学学费的上涨速度几乎是通胀率的三倍。据2008年经合组织《教育概览》数据, 美国高等教育收费目前仍然是经合组织国家中最高的。可见, 华尔街从业人员在进入华尔街以前已经付出了高昂的教育投资。同时, 美国一直倡导短期消费最大化, 作为美国最体面的从业者, 华尔街从业者自然需要大额的金钱来进行体面地消费。这样, 对华尔街从业者来说, 理性的选择就是必须想方设法赚大钱。

其次, 市场化、高物质刺激的人力资源管理模式促使了华尔街员工过度创新。美国是一个经济高度市场化的国家, 竞争激烈, 使得每家企业的利润将在边际上趋于零, 金融机构必须不断创新才能赚取高额利润。基于此, 金融机构采取了高度市场化的用工制度和以当期利润贡献为基础的绩效分配制度来不断推动创新。它使得华尔街从业者出于对公司激励的正常反应, 必然不断创新产品, 才能为金融机构创造超额利润, 才能保住自己的岗位, 也为自己赚回教育投资和消费费用。而且由于金融产品的“跨时性”特点, 创新性产品即使隐含风险, 可能也只会在设计者赚取了绩效, 甚至离开后暴露;也由于新产品越来越多地运用了复杂的数学模型, 即使隐藏风险, 也远非一般的监管者、缺少金融知识的投资者所能理解、监控和发现。这样, 随时面临被裁减压力的员工, 其理性选择必然忽视整个公司的长期利益, 产生承担高风险、赚取高报酬的巨大冲动, 过度创新, 甚至肆无忌惮地不断推出隐含跨时性高风险的衍生产品, 获取高额回报。如近日, 全球首屈一指的国际性保险服务机构美国国际集团 (AIG) 宣布其金融产品部门的员工将获得总额4.5亿美元的奖金, 而正是这一部门使AIG去年秋天陷入了危机。

第三, 金融机构给予经理层的强物质刺激和更大的经营自主权使过度创新变本加厉。期权激励的本意在于使经理阶层的利益与股东们相一致, 追求公司的长远发展。但是, 由于经理人员离职或在危机中引咎辞职时也可以行权, 获取高额回报, 因此经理们也就会具有了长期行为短期化的动机。同时, 过高的经营自主权, 也更方便了经理层制定过于倾向和追逐个人利益的薪酬制度。这两方面的因素促使他们不断给员工施加更大的压力, 促使他们过度创新, 为自己赚取高额回报, 即使风险巨大也在所不惜。自本次金融危机爆发以来, 尽管美国金融机构损失惨重, 美国国会被迫注入7000多亿美元的救市资金, 而华尔街金融机构以高管层为主的雇员在2008年仍然拿到了超过180亿美元的分红。世界舆论哗然, 美国总统奥巴马愤怒地指出华尔街的做法“不负责到了极点, 令人感到耻辱”。

可见, 正是美国金融机构的人力资源政策促使金融机构违背“为实体经济服务、促进实体经济发展”的基本原则, 为了追逐高收益, 过度创新, 过度使用杠杆交易, 不断推出高风险产品。而当风险积聚起来便形成了对全球金融市场乃至实体经济的一种灾难性破坏, 使所有参与者甚至无辜的普通居民都难逃厄运。

四、对我国金融机构人力资源政策设计的启示

1. 必须真正视员工为资产, 采取较为稳定或关心员工未来的用工制度。

我国金融机构要把员工看作自己发展的重要资源, 采取较为稳定的用工制度, 慎言裁员。当遇到经营困难时, 要更多地采取减薪金、保就业方式, 尽可能营造金融机构保障员工工作、员工忠于金融机构的良性局面。当然, 随着我国经营环境的日益复杂化, 金融机构经营必然有好有坏, 完全不解雇员工是不现实的。但是金融机构应当提前培养员工未来就业的能力。即, 金融机构应当保证员工在工作期间, 自己将和其一起为他一生的职业技能进行投资, 这种技能可以帮助他现在的工作, 即使到其他机构也能用得上, 从而构建一种终身雇佣为终身可雇佣性代替的机制, 减轻员工后顾之忧。

2. 薪酬制度设计应兼顾员工的短期和长期价值创造能力。

基于金融产品的“跨时性”特点, 也基于长远发展的需要, 金融机构对当期开发、销售产品取得很大业绩的员工, 可以将一部分绩效当期兑现, 一部分留待今后视产品的最终风险收益兑现, 从而既避免员工采取短期行为, 也可以使员工将来一旦业绩不理想仍然能获得较高报酬, 增强对所在机构的忠诚度。而对当期开发、销售产品业绩不佳的员工, 要视其潜能进行激励, 对设计、销售产品潜能较大的, 仍应给其高于当期实际绩效的收入, 让其有机会、有心情去发挥潜能, 避免一走了之, 反之则可以仅发给实际绩效或解雇。

3. 强化对核心员工的激励, 鼓励其为金融机构长期服务。

核心员工是构成金融机构竞争优势的源泉, 他们又是各家金融机构争夺的对象, 流动倾向较强。对他们的薪酬, 要从其市场价值来考虑, 使其基本反映市场价值水平, 尽可能打消他们的流动动机。要注意向他们提供长期福利和培训计划, 以及有效的职务激励, 加大他们流动的机会成本。要给他们提供更多发挥才能的平台、参与管理的机会, 用事业留人, 用自我价值实现的满足感留人。

4. 注意非物质刺激手段的运用。

深受儒家文化影响的中国人非常强调人际关系和精神生活。金融机构应充分利用这一传统优势, 树立“我为员工、员工为我”的管理理念, 把人力资源管理与构建和谐组织有机统一起来。要注重人情味和感情投入, 最大限度地创造一种家庭式情感。从而, 使员工切实感受到, 自己和所在机构不仅是利益共同体, 还是情感共同体。这样, 员工自然会竭尽所能为金融机构创造价值。

5. 加强对管理层的激励约束。

与美国金融机构不同的是, 我国的金融机构明显存在所有者缺位问题, 因此更应该考虑对管理层的激励约束机制建设。要注意构建真正有利于金融机构持续发展的管理层激励约束机制, 要对其合理授权并进行有效监控, 促使其基于所在机构的持续发展, 稳健决策、稳健经营, 避免短期行为。

参考文献

[1].孙平, 陶玲, 刘卫江.国际金融危机的社会责任视角分析.中国金融, 2009 (2)

[2].胡汝银.危机原因诊治和经济与金融健康发展之路.上海金融, 2009 (1)

[3].杨新荣, 王腾.美日德韩等国企业人力资源管理创新及启示.人力资源管理, 2008 (12)

[4].[美]莱斯特.瑟罗.资本主义的未来.中国社会科学出版社, 1998 (2)

国际人力资源管理 篇9

1 企业的国际化经营给人力资源管理带来的影响

1.1 对人力资源管理政策及其水平的影响

在企业全球化经营的环境下, 人力资源管理政策及其水平相对国内经营环境下大为不同, 具体的区别表现为:在多变的、更为动荡的管理环境中, 人力资源管理职能也变得具有多样性, 广泛起来;同一种管理职能在很大程度上变得更加复杂;管理受到外部环境的多种局限等。造成上述差异主要是由于文化多元性和地理扩散两方面因素, 文化多元性就是指企业中存在两个以上不同文化背景的员工, 地理扩散是指在不同的国家地区存在着许多该国际化企业的子公司。这两种因素的影响可以从两个方面来考虑:一方面, 致使企业对当地的政府、公众舆论和劳动者更为敏感, 使人力资源必须根据当地的环境对自身管理思想和实践进行调整, 从而使得人力资源管理面临着更加不确定的经营风险和更加复杂的商务环境;另一方面, 企业可以通过地理范围的扩大和文化的多样性, 获得利益并为企业长期发展奠定基础。企业在其中可利用的正面因素主要有:

(1) 可以利用多种文化扩大企业视角, 从而提高企业内部的创造性;

(2) 对国外消费者的敏感使得企业在一定程度上更容易理解客户需求;

(3) 吸纳人才的渠道更加广阔;

(4) 吸纳各个地域的精华文化, 从而创造自身统一、卓越的企业文化;

(5) 经营范围扩大, 能够获得更多的发展机会, 能够选择最佳的经营机会;

(6) 根据不同的、复杂多变的经营环境及时调整自身战略, 能够使企业具有更大的灵活性。

1.2 对人力资源管理的内容和类型的影响

国际化人力资源管理在其内容和管理活动类型上与国内企业人力资源管理没有根本性区别。其差异主要体现在如何在不同环境相下对不同问题完成的管理活动。总体来看表现为:

首先分析人员配备方面, 人力资源管理应该放到战略性的高度进行, 在企业的国际化经营中, 首先应该注重关键管理岗位的人员编制, 要实现作业人员以及中基层经理本土化, 而高管需根据企业总部的态度, 从全球范围内进行择选。而且高管人员的储备对于子公司的建立也有重要作用。跨国公司要为企业的长期发展经营和政策的变更提供必要的人员保障, 因此须做出“管理或外购”的管理决策。对于实现企业的双重目标, 高管人员要在情景适应能力、专业管理技能、技术水平和环境间保持相对平衡。拓新管理人员的招聘渠道与项目开发是加强当地文化延展性的重要手段。

对于开发和培训领域而言, 应转向健全的管理人员培训机制, 不断提高管理层次的业绩水平和全球理念。培训与开发广发的涉及面:管理人员通过适当的培训全面认识企业的构组状况、工作职责、工作技能, 相应的了解工作场所的政治文化环境, 进一步开发管理层面的社圈环境。Baumgarten提出的关于跨国公司需根据技术技能、领导能力和文化敏感性来选择管理层面, 而Tung的相关研究表明各地区的跨国公司对此存在明显差异。当培训与开发成为海外派出人员的特权时, 对跨国公司的统一性、拓展性、整体性都存在一定影响。所以, 需将培训与开发全面结合推广到整个管理层, 以推动多国籍、多领域、多文化管理团队的形成发展。

确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中, 评估标准不仅包括专业技能, 还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain&Da Vid (1989) 提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力, Adler&Bartholomew (1992) 对上述标准提出了异议, 他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中, 为了强化公司全球利益的贯彻, 使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工/客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关, 财务指标不能有效反映经理人员的贡献, 而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。

2 企业国际化经营中三个阶段的人力资源管理模型

在企业的国际化经营发展中可以分为四个阶段, 即跨国企业、多国企业、国际企业和全球企业。在不同阶段企业的组织框架也不尽相同, 人力资源的管理活动也会随着组织框架的差异产生变化。就这一问题, 本文列举三种针对不同阶段不同角度的人力资源管理模型进行分析。

2.1 Perlmutter的国际经理人对国际化经营的态度模型

在1969年, Perlmutter提出了国际经理人对企业国际化经营中存在的三种态度:地球中心型、多中心型和民族中心型。地球中心型态度就是企业管理者保持全球开放的态度, 企业开发人才、管理者的范围扩大到全球, 对管理者的国籍不过多考虑;多中心型态度相对而言较为中立, 其态度是承认东道国与母国之间的差异, 母公司管理人员应为母国人员, 东道国的管理人员在子公司有较大的自主权, 母公司对子公司的控制只通过财务手段进行;而持民族中心型态度的经理人则认为企业的管理风格、评价标准、知识体系等方面都来源于母国, 因此, 对其子公司的管理应该运用来自母国的文化与管理手段。Perlmutter的理论框架被认为企业进行国际化人力资源管理的基础, 虽然在实际研究中, 其对于跨国企业总部定位的理论较为笼统, 没有任务设计、薪酬组合、培训项目等相关具体理论指导, 有的企业母公司与子公司文化差异太大而无法采用, 但该理论在一定程度上仍然具有影响力, 是一种开创性的国际化人力资源管理模型。

2.2 Adier&Ghadar关于企业国际化阶段的模型

在1966年Venon提出了关于企业的产品周期理论, 1990年, Adler&Ghada在此基础之上做出了企业国际化阶段模型, 他认为企业国际化经营中的人力资源管理应该按阶段划分, 分为国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段以及全球经营阶段。根据每一阶段的文化差异即经营环境变化, 提出了人力资源管理的特征与重心:

(1) 国内生产阶段。在此阶段, 谈不上真正的国际化人力资源管理, 主要起到的是生产导向作用。

(2) 国际化阶段。由于企业刚开始国际化经营, 重心侧重于产量的增长以及扩展市场。因此, 改进生产手段和拓展国际市场是企业在此阶段的重要管理任务, 在此阶段, 应该对文化差异的敏感性给与足够重视, 对于人力资源的开发应该侧重于语言技能、跨文化适应能力等方面。

(3) 多国经营阶段。此时的企业的国际化市场逐步成熟, 而价格竞争会在一定程度上超过文化差异, 成为企业在此阶段的关键任务。在此阶段, 管理的重心应该侧重与价格导向, 并开始管理人员开发、工作轮换、职业计划等工作。

(4) 全球经营阶段。在此阶段企业将同时在市场、生产、价格等多方面进行全球化竞争, 因此, 人力资源管理在这一阶段的重点应该放在协调当地反应能力与全球目标上, 也就是将经营中存在的文化差异转化为经营机会, 提高企业的内部创造性与灵活性, 并重视管理人员的个性发展。

在企业国际化经营过程中, 人力资源管理是否有效取决于企业对每个阶段外部环境的战略制定和选择。针对跨国企业来说, 人力资源管理的重心不是寻求最佳管理政策, 而应侧重与协调外部环境、管理政策与企业总体战略之间的平衡。

2.3 Evans&Lorange关于企业国际化经营的双重逻辑理论

在不同的产品市场, 不同的社会文化环境下国际化经营企业该实行怎样的人力资源政策, 以下为Evans&Lorange的双重逻辑理论, 重在对产品、市场组合以及社会文化的多元化两方面进行分析。

(1) 产品、市场的组合逻辑。在企业国际化经营的不同阶段, 产品的生命周期也不尽相同, 人力资源管理也应有所不同。如在高科技期对企业的管理人员创新能力要求较高, 在成熟期, 企业的侧重点在于成本控制, 因此, 人力资源管理中包括培训与开发、招聘、薪酬与评估都应该进行相应的调整。第一, 制定管理人员接班人计划, 指派关键的管理人员进行对应的阶段工作;第二, 建立管理激励体系;第三, 促进商业管理经验的交流, 从而促进管理职能的发挥。

(2) 社会文化多元化逻辑。由于跨国企业在不同国家、地区经营, 导致各地区的员工来源不同, 文化背景呈多元化发展, 主要体现在教育体系、法律体系以及文化三方面的差异。Evans&Lorange将企业文化多元化的处理战略分为两个角度进行思考:即全球方法和多中心方法。全球方法就是将企业固有文化作为主导, 在人力资源管理活动中的各方面工作都采取全球统一的标准和程序, 对各国文化的差异不予考虑;多中心方法就是人力资源分散管理, 对于子公司的管理权下放, 母公司只提供总体的指导。这一战略方法在全球一体化的环境下能够更多的满足企业目标多元化的需求。

3 国际化人力资源管理综述

现阶段, 在国际化人力资源管理中普遍受到内部和外部因素的制约。具体而言, 内部因素有管理继承性、对企业国际化经营的战略选择以及高级管理人员的态度的制约;外部因素有社会文化力量与经济技术力量的制约。这些因素对国际化人力资源管理起着决定性的影响。这种情况决定了国际化人力资源管理必须随着企业内外部、社会环境、经济环境的变化作出相应的调整、改良。在进行人力资源管理政策设计时, 不仅要对管理人员的职责安排、管理风格以及管理价值等因素全面关注, 还要充分考虑企业的经济现状、企业的市场地位、工会化程度等方面。在管理过程中, 应该侧重于对高质量管理人员的开发、激励, 建立全方面的企业文化, 以确保企业的经营战略、组织结构、有效管理三方面的平衡, 并互相促进。而人力资源管理职能应该体现为人力资源管理目标的确立、其他关键资源的获取及其配置等方面, 并通过具体的人力资源管理活动来努力实现。

摘要：随着经济全球化的发展, 知识经济时代全面到来, 国际化企业之间的竞争日趋激烈, 而企业之间的竞争就是人力资源整体素质的竞争。人力资源管理正是组织内部关于人力资源开发与管理的科学方法、合理模式。本文首先介绍了企业的国际化经营给人力资源管理带来的影响, 其次针对管理实施的影响因素进行分析, 并总结提出了国际化人力资源管理模型, 以供参考。

关键词：企业国际化经营,战略性,人力资源,管理模型

参考文献

[1]朱舟.企业国际化经营与战略性人力资源管理[J].经济管理, 2001 (4) .

国际人力资源管理 篇10

关键词：人力资源管理,国际化,跨国企业,国际竞争

2011年《财富》500强榜单中, 按照年度销售额排名前十位的企业依次为:沃尔玛、荷兰皇家壳牌、埃克森美孚、英国石油、中国石化、中国石油、中国国家电网、丰田汽车、日本邮政控股、雪佛龙。

对比连续近三年 (2009年~2011年) 的十强榜单, 中国企业的排名整体前移。从世界500强排行榜中看到, 中国大陆 (不包括台湾) 2011年度共有61家企业入榜, 比2010年增加了15家公司, 相同的是, 2011年上榜的61家大陆公司中仍然只有两家民营企业, 即华为公司和江苏沙钢集团, 这与当前中国工业化进程有关, 此外, 与很多民营企业尚未实现全球化运营有关。在2003年, 中国大陆上榜公司只有11家, 至2011年中国上榜公司数量连续第8年上升, 由此可以预见, 未来500强榜单中, 会有更多的国资背景的中国企业入榜, 与此同时, 随着中国经济市场化进程的深入, 行业和地域的进入壁垒不断减少, 也会有越来越多的中国民营企业上榜。

从2011年世界500强与中国500强各项指标相对比值的变化来看, 2011中国500强入围门槛增长速度显著高于世界500强入围门槛的增长速度, 中国500强与世界500强差距在进一步缩小, 中国500强的市场渗透能力与资本扩张能力进一步增强。分析其成因, 一方面受益于全球经济的复苏, 另一方面, 中国企业通过不断兼并重组, 政府主导的国有企业兼并重组在其中发挥了巨大的推动作用, 国内生产资源得到有效整合, 企业得以做大做强, 同时, 中国企业的国际化经营也得到了良好的改善, 并取得了巨大的成绩。

从2011年中国大陆与美国500强上榜公司的行业分布出发, 有分析预测, 对美国大公司而言, 有18个行业在国际上不会遇到来自中国的强大竞争者, 对中国公司则在国际市场上只有5个行业没有来自美国的世界级竞争对手。这一局面的形成, 首先反映两大经济体的巨大差异, 其次反映了国际背景下, 我国企业特别是大型跨国企业正在遭遇越来越严峻的国际竞争。对于一个跨国企业来说, 人力资本已经成为企业首要的战略性资源, 跨国经营管理, 做好人力资源管理对于企业的生存和发展至关重要。

1 我国跨国企业人力资源管理中存在的问题

我国跨国企业, 特别是大型跨国企业都在不断拓展海外业务, 由海外经营管理快速增长所需的人力资源需求与人才供给与保障之间的矛盾和问题更加突出, 国际背景下国内跨国企业人力资源管理面临新的挑战, 当前最为突出的问题表现在下面几点。

1.1 人力资源管理难度大

当前, 对于我国跨国企业而言, 高技能、高层次、国际化、专业化的人才需求量很大, 而适应海外业务发展的国际化人才数量严重不足。当前最为紧缺的是战略规划人才、专业技术人才、国际化经营人才、工程应用型人才和操作性技能人才。一方面, 由于我国跨国企业的海外业务大多分布在经济不发达国家, 工作生活环境和海外员工的安全形势均受到极大的挑战, 对高层次国际化人才缺乏足够的吸引力;另一方面, 资源国当地严格的劳动法、工会组织、富有劳资纠纷处理经验的雇员, 使对于当地雇员的管理难度加大。

1.2 核心人才流失严重

多种原因导致跨国企业人才流失, 特别是核心人才流失呈加速之势, 与此同时, 人才流失逐步呈现高端化趋势。有统计数据显示, 我国跨国企业流出人才构成中, 高学历、具有丰富工作经验的企业骨干、中青年人才成为人才流失的主体与核心, 这些具有一定实际工作经验的高素质、高层次、复合型人才的流失, 短期内降低了企业的竞争力。由于我国跨国企业人才培养, 特别是针对企业技术与管理的骨干力量这一核心人才的储备仍是当前人力培养中的弱点, 长期来看会给企业核心人才结构的优化带来成本和风险, 严重制约跨国企业的可持续性发展。

1.3 人力资源培训不尽合理

培训工作缺乏统一管理, 培训的目标、层次、范围等方面标准不一、员工培训形式化严重, 培训内容选择不当、培训方法不科学, 与海外项目需求脱节, 缺乏符合海外业务发展所需的管理和技术人员培训基地、培训师资和培训教材;在高层次人才培养、国际化人才培养、校本培养等人才培养方面缺乏科学的培训规划;缺乏培训的资金保障。

1.4 缺乏有效的激励机制

当前, 国内跨国企业各自都有不同的激励制度, 国内跨国企业与国际大型跨国公司及其他核心人才主要流向的企业相比, 在薪酬福利、员工培训、退出机制、国内外岗位不对、家庭及子女的教育等诸多方面, 都存在一定的差距, 这对稳定和留住人才提出了新挑战。

2 国际大型跨国企业人力资源管理的新特征及启示

当前, 世界经济领域经过一系列大规模兼并重组, 形成了世界经济新格局, 沃尔玛、壳牌、埃克森美孚、BP (英国石油公司) 等一批巨型跨国企业代表了世界上大型企业的发展方向, 认真研究和借鉴国际大型跨国公司的管理经验, 对我国跨国企业不断提高人力资源管理能力和水平, 具有重要的启示和借鉴意义。这些国际大型跨国公司在实施人才强企战略的过程中, 既强调对人力资源的开发利用, 又注重结合各自企业实际, 形成了各具特色的人力资源管理新特征。

2.1 国际大型跨国企业人力资源管理的新特征

2.1.1 寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观

在沃尔玛, 员工与客户同样受到最大的尊重与重视。壳牌公司的人才标准除对个体能力有所要求外, 还从个体价值观层面进行

Management经管空间

了相关规定:个体价值观要与公司的商业原则和经营准则相匹配, 对健康、安全和环保等方面的要求是否有足够的关注, 并且身体力行。BP强调人力资源管理强调多元化和包容性。在BP, 员工“安全”第一。遇有危险, 人的安危第一, 对环境造成的影响居次, 第三才是考虑财产, 这是对“人”的生命和健康的最大重视。

2.1.2 重视人力资源的培训与开发

埃克森美孚认为, 公司的竞争优势不在对石油资源的垄断, 而在拥有高素质的人力资源。埃克森美孚兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面来进行管理人才的内部选拔, 将员工的工作表现视为决定薪酬福利和晋升机会的惟一依据, 埃克森美孚还重视对对高潜质的员工的培养, 会根据人才各自的才能对其进行个性化或集中专门培训。壳牌对大学生都有一个特殊的培养计划, 招聘时最看重的不是专业, 而是潜能 (管理潜能、领导潜能) , 通过一个特殊的培养计划, 三年或五年培养到一个经理层次。

2.1.3 建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统, 全面实施人才战略

BP实施的是T型管理, 在公司内部自由地分享观点、知识和技能, 通过跨单元学习, 共享资源, 沟通思想, 来创造横向价值 (T型管理的横向部分) ;同时致力于业务单元业绩 (T型管理的垂直部分) , 公司为员工提供多元化的工作环境, 并要求员工有相当的调节能力以适应不同的工作。

2.2 国际大型跨国企业人力资源管理对我国跨国企业人力资源管理的启示

总体而言, 国外跨国公司人力资源管理的共性特征在两个层面体现尤为突出:其一, 人才开发上, 超越国界广纳贤才;其二, 在人才利用上, 优化人才配置, 员工队伍规模缩小, 人才队伍重心偏上, 高层次人才较多, 人力资源结构整体上处于不断精干的过程, 具备以经营管理人才和技术人才为主导的综合性人才队伍结构。这些国际大型跨国公司对我国跨国企业人力资源管理的重要启示主要表现于:人力资源管理与企业战略相适应, 要加大对科技人才的投入, 重视人力资源的培训与开发, 建立人性化的福利体系及重视员工的业绩管理。

3 完善我国跨国企业人力资源管理的对策

针对当前国内跨国企业人力资源管理存在的问题, 根据国际大型跨国企业人力资源管理对国内跨国企业人力资源管理的启示, 国内企业应该从海外人力资源管理、人才流失管理、人力资源开发与培养、人力资源绩效管理等多方面入手, 完善我国跨国企业人力资源管理体系。

3.1 完善海外人力资源管理保障平台

首先要把人力资源管理规划与企业战略规划融为一体, 制定人力资源发展规划, 以适应企业发展战略的要求, 建立健全“多渠道、多方式、一体化”的国际化人力资源管理和保障体系, 构建国际化人才的招聘选拔、按需培养、对口使用、人员轮换、退出人员安置等科学体系, 全面提高海外人才的使用效率和配置效率。

针对海外业务对人才资源的需求, 多元化用工, 拓宽人才引进渠道, 解决高素质国际化人才的来源问题。国内企业要更新人力资源观念, 通过引入国际雇员, 引进国外先进的管理理念和方法, 实现人力资源管理的现代化, 在海外人员的职业生涯规划、员工本土化等方面注重战略、注重能力、注重使用、注重包容;并加大与国际同行业企业的人才交流力度。

3.2 有效化解核心人才流失问题

从企业文化建设、价值实现和制度保证等多方面入手有效化解核心人才流失问题。不断改善员工的工作环境和工作条件, 增强员工对企业的信任感和归属感。国内企业重塑企业的价值观体系, 将以人为本的企业文化建设落到实处;积极建立企业核心人才的形成机制、流失预警机制和退出机制, 构建起海外人才的长效保障机制。

3.3 重视人力资源的培训与开发培养

国内企业要借鉴世界先进的人才培养理念和成功的培养模式, 做好需求调研、培训评价等相应工作, 建立科学的培训体系, 使国际化人才逐步达到所需知识素养和能力水平;同时重视校企联合培养方式及国际化人才培训基地建设工作。建立多渠道的人才选拔培养机制, 要打破系统内的人才壁垒, 实现海外人才的自由流动和优化配置。以国际化的观点持续创新和改进人力资源管理工作, 建立起海外人才的选拔、培养、储备和交流轮换平台。

3.4 完善绩效考核管理

通过科学设定考评内容和指标, 细化考核标准, 建立起具有激励和约束作用的管理机制和工作流程, 加强国际化人力资源管理队伍的自身建设。例如把海外工作经历作为干部晋升的优先考虑条件, 将海外人才贡献值纳入对企业一把手的考核指标等。此外, 借鉴国外大型跨国企业的做法, 强化精神激励效果, 将员工的“安全”发展为第一位, 增强员工的归属感与忠诚度。

4 结语

基于上述分析, 我国跨国企业人力资源管理应与企业战略相适应, 合理配置人力资源, 解决人员冗余问题, 提高工作效率, 增强市场竞争力, 顺应人才培养、人才吸引和人才集聚的大趋势, 要加大对科技人才的投入, 重视人力资源的培训与开发, 建立人性化的福利体系及重视员工的业绩管理, 吸引和留住人才。

参考文献

[1]彭红霞, 达庆利.跨国公司人力资源系统、企业文化与创新绩效关系的实证研究[J].国际贸易问题, 2007 (4) .

国际人力资源管理 篇11

在中国，品牌消费成为主流。国家统计局对中国80余种主要消费品消费趋势的统计显示，2006年，销量居前十位的品牌市场占有率平均高达62.61％；2007年，中国消费品市场品牌化消费趋势更为明显，销量前十位品牌的平均市场占有率为65.14％。可见，强势品牌成为企业在市场竞争中获得大多数消费者青睐的法宝。在此背景下，具有丰富的全球品牌运作经验的国际品牌，竞相借助中国主流媒体的力量，塑造良好的品牌形象，打造强势品牌，以赢得中国消费者的信任。

CCTV作为国家电视台，凭借独具的公信力和影响力，成为企业品牌建设的最佳传播平台，备受国际品牌的青睐。2008年，CCTV建台50周年，新大楼正式启用，欧美中心记者站成立，中央电视台的整体实力更上一层楼。CCTV通过对雪灾、地震、北京奥运会的充分报道，凝聚力、影响力达到了空前的高度。CCTV成为国际品牌在中国品牌传播的主平台。

2008年，宝洁、肯德基、强生、雅芳、一汽丰田、安利、雪铁龙、多美滋、上海通用、立邦、利乐、锦湖轮胎、北京现代等国际品牌纷纷亮相CCTV黄金招标时段。其中，强生、雪铁龙、多美滋、上海通用、锦湖轮胎、立邦、利乐第一次亮相黄金招标时段，为2008年的黄金招标时段注入了更多的国际化元素和新鲜活力。

2008北京奥运会期间，可口可乐、一汽一大众奥迪、阿迪达斯、耐克、肯德基、一汽丰田、上海通用、韩国现代汽车、GE、三星、松下、西门子、麦当劳、维萨、广州本田、奔驰、欧米茄、强生等国际品牌集中出现在央视屏幕上，数量之多，创下历届奥运会国际品牌投放之最。

纵观2008年国际品牌对CCTV黄金招标资源和奥运广告资源的投放情况，其呈现出以下三大特点：

第一，新客户大批涌现。耐克、强生、雪铁龙、多美滋、上海通用、锦湖轮胎、立邦、利乐、韩国现代、三星、松下、维萨、奔驰、欧米茄等国际品牌第一次出现在CCTV黄金资源广告项目中，借助CCTV最顶级的传播资源，充分展示品牌形象。

第二，细分行业领导品牌竞相登场，集中发力，包括：日化行业的宝洁，饮料行业的可口可乐，运动服装行业的阿迪达斯、耐克，快餐连锁业的百胜集团(肯德基、必胜客等品牌隶属百胜集团)、麦当劳，个人护理用品行业的强生，制造业的GE，家电行业的三星、松下、西门子，汽车行业的一汽一大众奥迪、一汽丰田、上海通用、奔驰，直销行业的雅芳、安利，涂料行业的立邦，包装行业的利乐，钟表行业的欧米茄，信用卡行业的维萨等。细分行业领导品牌在CCTV的集中亮相，体现出强势品牌对优质媒体的青睐，以及对CCTV传播价值的深度认同。

第三，国际品牌青睐的标的物，呈现多元化。以往几年，在常规招标资源中，国际品牌的首选标的物多集中在《焦点访谈》后广告时段。2008年，国际客户全面开花，对《新闻联播》前、《天气预报》后《焦点访谈》前(A特段)、《焦点访谈》提要后等标的物青睐有加，均有投放。宝洁、肯德基、立邦、安利、北京现代亮相A特段，利乐投放《新闻联播》前和《焦点访谈》提要后标的物。

除常规招标资源外，宝洁投放“CCTV－1晚间电视剧场合作企业”，雅芳投放“综艺频道战略联盟”，可口可乐投放《中国骄傲》独家庆贺、《与圣火同行》特约和开闭幕式指定位置，一汽一大众奥迪投放《荣誉殿堂》独家特约、奥运会赛事套指定位置和开闭幕式指定位置，阿迪达斯投放《奥运中国》特约播映、奥运赛事广告套装、《荣誉殿堂》贴片广告和开闭幕式指定位置，耐克投放“奥运决赛直播贴片套”，肯德基投放奥运赛事广告套装、《新闻30分》栏目贴片广告套装和《早安奥林匹克》贴片，一汽丰田投放奥运会赛事广告套装和《全景奥运》栏目贴片广告套装，上海通用投放奥运会赛事广告套装、《荣誉殿堂》栏目贴片套装和《全景奥运》栏目贴片套装等，均呈现出多元化特征。

国际人力资源管理 篇12

一、我国人力资源发展及现状

80年代中后期, “人力资源”的概念被引入国内;21世纪以来, “以人为本”“人才资源是第一资源”等理念已成共识, 人力资源已上升至国家战略层面的高度。人力资源不仅指具有高学历、高素质、高能力的各行业的从业人才, 也包括具体从事人力资源管理工作的人才。

目前我国有近500万人在从事人力资源管理工作, 而根据教育部阳光高考所统计的数据, 真正获得人力资源管理专业学士学位的仅有1至2万人, 相比当前大量人力资源管理人才的需求, 专业人才仅占总人数约0.3%, 巨大的缺口由此产生。正因如此, 从业人员难以真正掌握现代人力资源管理的核心内容, 进而导致实践中无法达到应有的效果。加之, 我国人力资源管理起步较晚, 部分企业尚未真正认识到应把人力资源管理提升到战略的高度。

另一方面, 我国人口总量大但素质较低的情况突出。据初步统计, 我国文盲人数占总人口约9%, 全国15岁以上人口中共有文盲、半文盲占人口总数的16%, 每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%, 每百万人口中在校大学生仅是发达国家70年代平均水平的3%—4%;我国人力资源的利用率更低, 仅为发达国家的1%—2%。因此, 我国目前面对的是地域上东西差距大, 人口结构上城乡差距大, 以农业劳动者为主, 一般人才数量不足、层次差别明显, 高学历、高素质人才稀缺的人力资源结构。

二、国际企业面临的人力资源管理问题

改革开放以来, 国际企业在我国发展迅猛, 据商务部资料, 2010年全国非金融领域新批设立外商投资企业27406家, 同比增长16.9%, 实际使用外资金额1057.4亿美元, 同比增长17.4%, 首次突破1000亿美元, 创历史最高水平。尽管如此, 国际企业的发展在人力资源管理方面遇到了诸多问题, 主要表现在企业文化冲突, 包括人力资源管理体系不完善, 母公司人力资源外派在内的诸多问题, 加之我国目前相对较为薄弱的人力资源结构, 使得以上问题在国际企业中的消极影响进一步扩大。

(一) 企业文化冲突

对于国际企业, 文化冲突始终是一个无法回避的问题。母国文化与东道国文化之间差异越大, 在文化冲突上体现得就越明显, 从宏观上看, 母国和东道国在价值观念, 态度以及行为方式上的差异导致了微观上各个国际企业在人力资源管理上的摩擦。具体来说, 我国是一个受儒家思想影响很深的国家, 讲究“集体为重”的思想观念, 这与欧美国家所强调的“个人展现”和以能力为唯一标准、丝毫没有人情味的直接作风有着明显的区别。因为文化的差异导致企业的理念的传播受到阻碍, 员工难以认同企业文化;同时也可能由于误解, 导致企业在实施管理活动的过程中遇到阻力。这些都会给国际企业造成不必要的隐性成本, 降低员工的整体士气, 强化了当地员工与母公司驻外人员的对立情绪, 最终影响企业的经营效率, 甚至导致整个企业人心涣散。文化冲突不仅表现在企业内部, 在企业外部也可能由于对于当地的文化环境不了解, 做出错误的决策。最为经典的就是营销学中关于某一著名饮当地人看来, 一个在沙漠行走的人, 喝了该公司饮料后, 在沙漠中饥渴难耐, 造成营销的失败。

(二) 我国外部环境对国际企业人力资源管理体系的影响

一个国家的体制、法律和政策决定了企业的生存环境, 这对企业的生产经营有着重要影响。外部环境可以概括为政治环境和法律环境。对于国际企业来说, 政治环境是指企业所在国的外部政治形势及各种政治要素对于企业的约束, 包括国体和政体、政党和政党制度、政治性团体、政治气氛等。法律环境是指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等, 它是企业经营活动的准则, 企业只有依法进行各种经营活动, 才能受到国家法律的有效保护。近年来, 为适应经济体制改革和对外开放的需要, 我国陆续制定和颁布了一系列法律法规, 人力资源管理者必须熟知有关的法律, 才能保证进行人力资源管理活动的合法性, 这对不熟悉东道国外部环境的国际企业来说也是一个无法避免的障碍。

人力资源管理体系包括六大模块:人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理。对于国际企业来说, 除了人力资源规划模块可以依托母公司已经形成的体系加以细微的调整以外, 其他四个模块均需要重新设计以适应东道国外部环境。原先国际企业习惯于照搬母国人力资源管理体系, 很少考虑本土适应性的问题, 利用较高水平的工资缓和了矛盾。但随着我国经济的快速发展, 其高水平工资的优势开始淡化, 劳资纠纷数量呈上升态势, 根本原因在于其人力资源管理体系设置不合理, 没有及时根据我国外部环境的变化进行完善。

(三) 劳务外派的人力资源风险

随着国际企业的发展, 国际企业在人力资源管理模式上出现了一个新趋势, 即以高层管理者为主要对象的从母公司向子公司派遣包括子公司之间人力资源共享的劳务外派活动。通过劳务外派, 可以使母公司进一步加强对于东道国企业的管理, 加强子公司之间联系并同时能够起到提升其当地管理人员的水平和综合素质。然而如果不处理好由于文化差异、体制差异等外部环境所造成的障碍, 就有可能导致劳务外派失败或者外派人员流失等风险, J Stewart Black和Hal B.Gregersen等的研究发现10%~20%的外派人员由于无法胜任工作、工作不满或无法适应跨文化的新环境而提前归国。在完成任期的人员中, 近1/3无法达到预期目标, 而那些能够胜任海外工作的员工在外派结束后一年内1/4离职或跳槽。Vermond的一项研究表明, 49%的外派人员在回国后两年内离开了原公司, 可见劳务外派可能会出现的不利结果包括, 难以适应东道国的环境无法开展工作, 可以开展工作但无法达到预期目标, 没有起到提升当地管理人员水平的作用, 由于在母公司和子公司岗位责任的不对等所造成的人力资源流失。在这些问题中尤为突出的就是外派人员回国后的安置问题, 包括在国外获取的知识如何发挥, 回国后的岗位如何安排, 是否应该升职还是保持原有岗位不变和可能会出现的“文化休克”现象。

三、国际企业可采取的对策

笔者认为, 解决上述问题的根本是要解决文化冲突所造成的障碍, 同时也要对人力资源管理体系进行变革, 建立劳务外派人员风险控制机制。需注意的是, 在处理这些问题的时候, 不能仅仅只集中力量解决某一方面的问题, 而是要对于所有的问题进行全面的改进, 否则很难取得实质性的效果。

(一) 文化差异的改变

处理好文化差异可通过跨文化拓展训练以及本土化策略来加强员工的组织承诺, 最终形成一种兼容并包的企业文化。

拓展训练是人力资源管理中培训与开发模块所采用的一种态度型训练方法, 用于提高人的自信心, 培养把握机遇、抵御风险、积极进取和团队精神等素质, 以提高个体和组织的环境适应与发展能力, 通过将这种方法应用于跨文化的训练上, 将外派人员安排到某一团队中, 在进行拓展训练的过程中, 不仅增强双方对于文化差异的包容和适应程度, 还能够培养外派人员和当地员工的团队的精神以及合作的默契, 为以后开展工作奠定一个良好的人际基础。

本土化策略分为企业内部及企业外部环境的本土化策略。从企业内部来看, 可采取任用当地人员成为东道国子公司的管理人员, 在这一过程中, 需要注意处理好母国管理人员同东道国管理人员的沟通渠道。从企业外部来看, 具体表现在营销内容的本土化, 其根源仍是人力资源管理的对于企业各方面决策环境的影响。例如肯德基快餐, 提出了“为中国而改变”的口号, 迅速获得了消费者的认可, 成为中国快餐行业的领导者。与此同时也要注意把握尺度, 不能过分适应当地文化而丢失了本身的特点。

通过跨文化训练和本土化策略, 可以很好地缓和文化冲突所带来的矛盾。但若想从根本上化解文化冲突的矛盾, 则要从更高层次上将企业文化融合在日常管理活动和企业的管理制度和激励体制中, 形成清晰明确的共同愿景, 最终形成一种兼容并包的企业文化。

(二) 人力资源管理体系的变革

企业的生存和发展离不开人力资源体系的建立。为了提升国际企业的竞争力, 在我国外部环境发生深刻变化的今天, 必须要对这一体系进行变革, 使之成为以为员工提供发展机会为目的, 以目标激励为先导, 以竞争激励为核心, 以物质激励为后盾的创新型、多元型的人力资源管理体系。

在人力资源管理系统的设计上, 不仅要做好岗位分析和设计、企业定员定额、招聘员工, 绩效考评, 薪酬发放, 劳动关系管理等传统的人力资源管理工作, 还应该考虑考到国际人力资源管理战略、国际间人力资源共享以及员工的职业生涯规划, 同时做到整个制度的稳定性和动态性的对立统一, 对于制度中不合理的部分及时进行改进, 实现位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜。

在人力资源管理活动中, 随着企业间竞争的激烈化, 对人力资源管理活动提出了更高的要求。国际企业要改变过去那种将人力资源看做“经济人”的错误观念, 要将员工做为“社会人”看待, 通过物质激励同精神激励相结合的方法管理员工;其次, 人力资源管理人员要有全局观念, 人力资源管理活动不是一个独立的部门行为, 而是一个涉及到各个部门之间、母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调行为。

(三) 劳务外派的风险管理

企业经常面临着即使有很高的外派失败率, 却不得不进行劳务外派的问题。要想最大限度的降低劳务外派所存在的风险应该要做好外派人员的选拔, 在海外任职的支持、归国后的安置这三方面的工作。

美国管理学家Wayne F.Cascio提出派遣经理人需要具备五个素质:个性、技能、态度、动机以及行为。国际企业在进行劳务外派的过程中, 需要制定出适合本企业的标准, 用以挑选合格的经理人赴海外工作。在海外任职期间, 要进行中期效果的评估, 对外派人员的工作绩效进行考核, 找出差距的原因, 特别是环境适应方面, 通过对外派人员进行文化适应性培训、文化拓展训练等方式提高其适应性。外派人员归国后, 需要进行文化适应培训, 避免由于“国内—海外—国内”模式而导致的“文化休克”现象, 使其尽快适应母公司的环境。

摘要：改革开放以来, 我国国际企业数量迅速增长, 同时也面临着文化冲突、环境适应、外派风险等问题, 本文通过对我国人力资源管理现状的介绍、国际企业面临的主要问题分析, 提出了相应的对策, 对国际企业完善人力资源管理有一定的借鉴意义。

关键词：国际企业,人力资源,对策

参考文献

[1]、郎丽涛.我国人力资源管理现状及存在的主要问题[J].决策咨询通讯, 2009, (03)

[2]、李万春.浅析我国人力资源管理的现状与对策[J].延安教育学报, 2005, (03)

[3]、于秀娥《现代市场营销学》第四章市场营销环境宏观分析

[4]、张光宇, 李华军.“外派”模式下的跨国公司人力资源风险研究[J].工业工程, 2010, (05)

[5]、Black JS, Gregersen HB, MendenhallME.et al. Globalizing people through international assignments[M].Boston, MA:Addison-Wesley, 1999.

[6]、Vermond K.Expatriates come home[J].CMA management, 2001, 75 (7) :30-33