人力资源管理管理制度

人力资源管理管理制度（精选8篇）

人力资源管理管理制度 篇1

为了加强管理，明确人力资源管理协会内部管理职责，使内务管理工作更加标准化、制度化和规范化，结合实际情况，特制订以下制度：

工作制度

学期初定立工作计划，学期末进行学期工作总结，并交由理事会会议讨论通过； 社团内部的信息档案资料都得妥善保管；

社团内部职责和任务做到事事有人负责，有问题追究部门和活动负责人的相关责任； 社团工作和活动都得把实现会员的最大权益放在首位，保证会员的正当权益。为社团会员谋福利。

理事值班制度

值班人员要按时到岗、坚守岗位、忠于职守，当班事务当班办结，并搞好交接班工作。

值班期间禁止大声喧哗，不要做与值班无关的事情。

值班期间办公室要做好值班签到工作，迟到或缺勤的人员要如实记录。

值班人员不得无故迟到、缺勤或早退，请假者必须提前向部长提交书面请假条。

值班期间，对外来反映情况、办理公务或找协会负责人的人员，要热情接待、认真记录、及时处理。

值班人员在值班期间要负责维护好值班室的卫生，要保持桌面、地面整洁，物品完好无损。

值班期间各部门之间要协调合作，完成上级交代的工作。

值班期间各部门如因工作要借阅一般性文件，需严格履行借阅手续。

办公室管理人员要对文件借阅情况进行登记，做好借阅记录并限期归还。

值班期间各部门要做好本部门的工作，确保协会工作的正常运转。

例会制度

在协会的日常运行中采取小组工作制，一周召开一次组长会议。在具体活动召开之前，组成临时活动小组，召开定期临时会议。

每月召开一次全体会员会议，主要的是总结协会这一个月的学习情况，出勤情况，还有协会下一个月的安排，以及其他需要说明的地方。保证会员基本全部参加，且应提前通知理事们。如因特殊原因需要延期召开时由部门负责人提前通知。

控制每次会议的时间，保证会议的质量。会议前部门负责人要做好会员签到工作。会议原则上要求需有会议记录和与会人员名单并报办公室备案。且要求会议记录内容要详细，字体工整。

无故多次未参加会议的成员，经理事会会议表决可取消其评优资格，最高可以免除其职务。会议实行签到制度，与会者应准时到会。遵守开会纪律，做好相差会议记录。重要决议以投票或举手表决的方式，采用少数服从多数的方法确定。会议决议的表决应由与会人员的3/5以上通过方可执行。部门例会由部门负责人组织本部门人员定期召开，每2周一次；具体会议时间由部门责任人根据部门工作情况确定。

开会时应提前5分钟到，若由于特殊原因不能参加例会，应提前半小时向部门负责人请假，若有迟到或未请假者，要记入考勤册中。

主持会议者在开会前必须做好准备工作，做到条理清晰，保证会议正常进行。

会议由各部门负责人主持，维持会议秩序。会议主要内容分为：（1）上次例会决定事项执行情况的跟进总结；

（2）各理事通报上次例会工作总结、本次例会工作计划；（3）部门负责人传达解释上级的最新活动安排以及要求；（4）各部员就会议内容提出自己的观点与看法；（5）会员进行自由沟通交流，增强感情。要保证会议纪律，与会人员必须认真对待会议主题，积极发表自己的见解。对发表意见的真实性、可行性负责。并且要注意条理清晰，简明扼要。

与会人员及各有关部门要认真执行会议决定的事项，严格按照会议决定的内容开展相关工作。

理事考核制度

考核目的：旨在加强和提升理事工作绩效，调动工作积极性，使协会 朝制度化，系统化，正规化的方向发展。

考核内容：出勤值班情况、工作态度、活动参与情况。

凡该学年有三次或三次以上无故缺席会议、活动、值班的理事将给与批评，无故缺席五次或五次以上者取消历史资格。

人事制度

社团于每学年开学初招聘新会员。

招聘对象为桂林航天工业学院全日制学生。

申请加入本社团的会员，必须具备下列条件：

（一）积极进取；

（二）自觉遵守校纪校规；

（三）具有桂林航天工业学院正式学籍的本科生、专科生；

（五）承认并遵守本社团章程；

（六）志愿加入并积极参加社团活动；

（七）愿意在社团中提升自我，并且愿意为社团做贡献，让社团和自己更好更优秀；

（八）维护社团的良好形象。会员入会的程序是：

（一）提出入会申请报名；

（二）进行审核登记、面试，通过后交纳会员费；

（三）由本社团发给会员证成为正式的本社团会员。

招聘工作坚持“公平、公正、公开”原则，通过面试等环节进入本社团。

会员管理制度

遵守本协会章程，执行本协会协议，维护本协会名誉，服从本协会调遣，各会员间要相互监督与协助。

尊敬他人，礼貌待人，谦虚做人。

会员之间要搞好团结、互相帮助、互相学习、取长补短，共同提高。每个会员都有义务参加本协会所开展的各类活动，如有特殊情况不能参加时，应事先请假并说明原因。如无批准，则按缺席处理，并给与批评通报。

会员在会议期间必须佩戴好工作证，不能私自将工作证借给其他人使用。会员在会议期间不得随意迟到，离席，缺席等。若有急事请假者需提前写好请假条说明原因，经部长同意后方可批准。如无批准，一经发现将取消协会任何评优资格。

会议期间必须保持会场安静，调成振动或静音，不得影响会议秩序。否则按记录处分处理。每个会员必须保持协会办公室清洁卫生。会员在外不得私自以协会名义接业务，继而安排协会或协会意外人员进行勤工助学，一经发现，必根据情况严肃处罚，严重者开除协会。

会员拥有对本协会的工作进行讨论，提出合理的批评和建议等权利。任何会员拥有本协会干部的选举权与选举权。任何会员有参加所在协会举办的活动的权利。会员有监督协会学生干部工作的权力，对于协会活动可以提出置疑，协会干部必须进行相应解释。

会员对于协会的不正常行为和有置疑的活动，可以直接向学院协会管理部门投诉。

会员未经协会同意，不得私自退会而影响其正常工作。会员退会应书面通知本社团，并交回会员证，社团不退返剩余会员费。

会员如有严重违反本章程的行为，经社团执行机构理事会会议表决通过，予以 除名。除名的情形有：

（一）本人自愿离开本社团，并提交了相关申请（毕业的成员可以自动除名）；

（二）有严重影响本社团的名誉和形象的情形，违反了本社团章程的相关规定的情形；

（三）不服从组织安排、不积极主动参与组织活动的成员经理事会会议讨论劝退或除名；

（四）经考核不合格的组织成员按除名处理。

（五）五次以上无理由不参加协会会员活动的会员按除名处理。社团干部撤职的相关规定：

（一）在职期间没有很好做好本职工作的

（二）以组织形象造成严重不良影响的和考核成绩不称职的；

（三）受到学校及相关组织严重处分的。

社团换届制度

社团理事会成员任期为一年，可以连任，但不得超过两届；

每届组织机构任期届满前，会长必须召集理事会完成新一届理事会候选人的人事选拔 和机构组建工作；

新一届理事会成员的任命，应以公平、公正、公开为原则，由会员大会选举产生理事会； 新一届理事会成员由全体会员自愿报名，经理事会讨论通过提名新一届理事会，提名数量为理事会人数的150%，并交由会员大会选举产生新一届的理事会成员；

新一届理事会成员的具体职务由上届理事会会议讨论结合新一届理事会成员的竞选要求协调安排其合适的职务；

各部门的其他职务成员则由各部门具体负责讨论通过；

部门组建于人员分配应以精简、高效、灵活为原则，以部门职能与工作需要为依据，切实做好各部门工作；

招收新会员由理事会组织实施，由组织部做备案，切实做好各部之间的调动；

协会在新一届完成交接工作后应向新任会长，副会长，各部部长，副部长等发聘书，及向相关部门单位报告。财务资产管理制度 本协会经费来源为：

（一）会员交纳的会费；

（二）上级部门、指导单位的经费支持；

（三）在核准的活动范围内开展活动或服务的收入；

（四）所得的正当赞助；

（五）其他合法收入。

协会按照桂林航天工业学院社团工作委员会有关规定收取会员会费。

本社团经费必须用于本章程规定的活动范围，不得挪作他用，不得在会员中分配。本社团建立严格的财务管理制度，具有专门的财务人员。社团日常办公用费的报销须由财务人员负责报销，报销票据背后须有经手人和证明人两人以上的签名。财务人员变动时，必须与接管人员办清交接手续。本社团资产管理必须执行桂林航天工业学院社团工作委员会规定的财务管理制度。资产来源属于专项资金或者社会捐赠、资助的，必须接受监督单位的监督。

本社团换届或更换社团负责人之前必须接受挂靠单位和相关监督机构的财务审计。本社团资产，任何单位、个人不得侵占、私分和挪用。

考核和奖罚制度

考核事项为活动表现，对协会提出建议的情况，工作成就情况，完成任务情况以及出勤和开会表现情况（遵守纪律程度，积极性，重视程度等）。

工作委员会委员的考核：从会员中随机选出几名会员代表，组成评委会，在委员会不摄入的情况下组织考核。保证评审过程公平，公正，公开。并在考核项目的最后设有对委员会成员主观的评价及建议（这是重点）。便于他们在日后工作过程中不断地改进。会员的考核。分三个项目：

作为小组长的表现（由相应的小组成员成员评定，在其完成作为组长的那个月进行评定）

10分

其他会员对其评价

10分 委员会对其评价

10分 考核结果将会作为评优的参考。考核的最主要的目的不是奖或惩，而是让协会成员意识到自己身上的不足之处，在以后的学习工作过程中，通过本人努力及其他成员的帮助下能够不断的改正，完善。对表现优秀的会员及其行为进行公示，树立榜样，奖励的形式视具体情况而定。

协会要结合自身优势，制定专业性，科学性强的的考核制度，奖惩制度体系，让考核有理可依，并奖励先进，带动后进，提高整个协会的绩效水平。

考评者可选择是否参加考评，不参加考评者不可进入评优队列；但在考评工作中弄虚作假、营私舞弊者，按照学院学生干部管理有关规定，给于纪律处分。

文案管理制度

为了协会发展的持续性和正规性，协会建立规范的文案管理制度，以保证协会各种规章制度及活动资料的完整性。

文案管理工作主要由员工信息系统处负责

1员工信息系统处处要全面负责协会各项活动的总结以及管理制度等重要文案的修改工作，并及时形成官方文件；

2）员工信息系统处处负责协会活动新闻稿和通讯稿等宣传性文案的撰写与发布； 3）建立完善的会员档案及校友档案，并不断的更新。

人力资源管理管理制度 篇2

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

人力资源管理管理制度 篇3

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

人力资源管理专业《绩效管理》 篇4

1.利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪项是必须考虑 的重点()。

A.工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果

2.绩效管理实施的前提不包括()

A.有可操作的企业发展战略目标

B.内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C.组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握

D.岗位责任說明书对于各岗位职责有明确的描述

3.要素计点法是最为普遍的岗位评价方法，下列哪项不属于要素计点法的工作 程序()

A.确定要评价的岗位，搜集岗位信息

B.确定基准岗位

C.选择并界定薪酬要素

D.确定要素等级

4.当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为兩 類，即()。

A.定限排列法和成对排列法

B.逐一排列法和关键岗位排列法

C.相对排列法和绝对排列法

D.级别排列法和业绩排列法

5.为了实现绩效考核“定量准确的原则＂，评分应尽可能采用()。

A.名称量表 B.等级量表 C.等距量表 D.比率量表

6.绩效面谈的质量和效果主要取决于()。

A.考评双方的心理狀态

B.是否成立了员工绩效评审委员会

C.考评双方对绩效管理制度的理解

D.考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度

7.绩效考核的方法和方案，必须在实践当中不断进行改善和完整，而不是一成 不变的，这个体现了绩效考核的(B)。

A.可行性原则

B.回馈原则

C.制度化原则

D.实用性原则

8.工作绩效一般是指员工的勞动行为表现及其()

A.工作表现 B.工作成果

C.工作成绩 D.工作效果

9.()是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。

A.能力考核 B.态度考核

C.业绩考核 D.绩效考核

10.目标管理法能使员工个人的(A)保持一致。

A.个人目标与组织目标 B.努力目标与组织目标

C.努力目标与集体目标 D.个人目标和集体目标

11.选择()的绩效考核類型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工 作人员的考评不太适合。

A.效果主导型 B.行为主导型

C.观察主导型 D.质量主导型

12.考评的效标的類型有()。

①特征性效标

②行为性效标

③结果性效标

④态度性效标

5能力性效标

A.①② ③ B.②③④ C.①③ 5 D.②④5

13.为保证绩效面谈信息回馈的有效性，最好的方式是()。

A.进行“一对一＂的回馈面谈

B.组成一个面谈小组來进行面谈

C.在小级其它成员在场的情况下面谈

D.针对部门的共同问题，进行小组或部门的讨論

14.在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是()

A.高层領导 B.一般员工

C.直接上级/主管 D.人力资源部人员

15.由于被考评者的多样性，个人质量存在明显差異，有时某一方面的突出业绩 和另一方面的较差表现有共性，而采用()可以克服此類问题。

A.目标管理法 B.直接指标法

C.成绩记錄法 D.绩效标准法

16.在制定绩效管理方案时，应根据()合理地进行方案设计，并对绩效管理 方案进行可行性分析。

A.绩效管理目标 B.绩效管理方法

C.绩效管理程序 D.绩效管理物件

17.绩效管理与绩效考核的概念，既有明显的区别又存在十分密切的聯系，下面 叙述正确的是()

A.绩效考核是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统

B.绩效考核是绩效管理的重要支撑点

C.绩效管理为绩效考核的运行与实施提供了依据

D.相比较而言，绩效考核更注重员工绩效与组织绩效的有机结合18.主管对绩效结果进行回馈时，应避免()。

A.给员工发言的机会 B.集中于关键事项

C.运用回馈技巧，因人而異 D.纠正被考核者的不良态度

19.()是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。

A.排列法 B.比较法 C.分布法 D.对比法

20.应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的()。

A.始点 B.中点 C.终点 D.总结

21.绩效结果的应用不包括(D)。

A.培训需求的产生 B.奖金的计算和发放

C.员工个人发展规划 D.工作分析方法的选择

22.对从事一般性管理工作或服务性工作人员的考评不宜采用()。

A.360 度评估 B.行为质量特征 C.评级量表法 D.排序法

23.绩效考核的類型按内容分可以分为质量主导型、__________()和效果主导型。

A.态度主导型 B.行为主导型

C.工作主导型 D.一般主导型

二、名词解释（每题6分）

1.绩效考核

2.绩效计划

3.360度绩效考核

4.绩效反馈

5.目标管理

6.KPI

7.标杆管理

三、简答题（每题10分）

1.绩效信息的收集方法有哪些？如何保证绩效信息的质量？

2.什么是360 度绩效考核？它有什么优点？

3.简述目标管理法的实施程序。

4.绩效考核方法的分类各有什么特点及其适用范围？

5.简述绩效回馈与面谈的目的。

6.运用标杆超越设计绩效考核体系的优势体现在那些方面?

四、论述题（每题15分）

1.企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考核？

2.简述关键绩效指标法的实施步骤和优缺点。

3.以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标

(1)及时收回货款

(2)有效地使用时间

(3)产品A 一季度的销售量达到13000 件

(4)每兩周更新一次市场资料

(5)节约部门的开支

(6)将部门的办公用品费用控制在5000 元以下

(7)扩大市场占有率

(8)保证资料的准确性

请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正。

五､案例分析（每题18分，共54分）

1.案例1：

一家企业的绩效考核制度中包括以下三条：

(1)对于部门主管以上的領导干部，年终由主管領导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级領导根据其一年來的表现填写“年度領导干部考核评议表＂。该表汇总后将分數按“領导.同级.下属＂(2：3：5 的权重)加权

平均得出总分。

(2)全体员工共分四组排序：普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导。每组按考核结果分五个等级，每一等级各占一定比例：等级 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%

(3)考核结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰(或降级)

问题：

（1）请指出前兩条规定使用了什么绩效考核办法？

（2）这一制度应如何进一步完善，请提出具体建议？

2.案例2：

请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1 所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有兩个三人小组参加实验，要求參加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题：

(1)哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？

(2)实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？

3.案例3

某公司是一家电器产品制造商，过去兩年來，行销经理西格实施了弹性工作模式，白領员工可以早上6 点至下午6 点之间，自行决定到达或離开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200 多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨行销部草率的工作方式使工厂的工作变得亂七八糟。生产部人员看到他们上午11 点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找行销经理西格谈话，认为应该停止行销部的弹性工作时间制度。行销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，行销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使行销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。

问题：

(1)面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

人力资源管理管理制度 篇5

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟 满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题（10分,每题1分）。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。

1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是（）。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括（）。

四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：

（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？

统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。

（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

工商管理人力资源管理论文 篇6

XX公司 人力资源管理策略

作 者： X 院 系： X 专 业： 工商管理 年 级： X 学 号：X 指导教师：X

答辩日期：

成 绩：

内容提要

竞争是如今社会的显著特征，随着经济全球化的发展，市场经济体制在我国进一步完善，“适者生存，弱肉强食”是现代企业发展的残酷写照。在知识经济时代，人才是企业得以发展的宝贵资源，企业想在同行中间站稳脚跟并不断前进就更要重视企业的人力资源。因此如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文在阐明人力资源管理的含义和职能的基础上，通过对XX企业人力资源管理中的现状分析，说明民营企业该如何改善其用人、留人、育人机制，最后提出民营企业个性化管理的对策。本文的研究成果，对于企业加强人力资源管理具有一定的理论和实践意义。

关键词：人力资源管理 现状分析 对策研究

-１

4.4 完善公司薪酬福利及绩效考评机制..................................10 4.5 外资企业管理资源不足，可实施人事外包............................11 结 论.......................................................13 参考文献....................................................15

-３

力资源管理论文又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。

1.3人力资源管理的定义及其内容

人力资源管理（HRM）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现的一系列过程，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。XX公司人力资源管理现状分析

21世纪的中国一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。一个外资企业是否能在其非本土之地占据一个重要位置，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在华的运行带来了极大的阻碍。

人力资源管理缺乏长远性和部署性。许多外资企业在进行工作计划时，只把目标放在短期的销售额和赢利上，而忽视长远计划。正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外企进行短时期的工作，而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。

在定位上，很多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量，人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。现就苏XX公司的人力资源管理做一个现状分析。

2.1XX公司的基本简介

XX公司主要经营；许可经营项目：一般经营项目：等产品。

公司尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神，并以诚信、共赢、开创经营理念，创造 良好的企业环境，以全新的管理模式，完善的技术，周到的服务，卓越的品质为生存

-５

3．1人力资源的战略规划存在的问题

外资企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

XX公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小外资企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按XX公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，XX公司目前的中层干部大多数还是靠经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。

3．2人员招聘中存在的问题

人力资源管理的第一个环节是人员录用，这是企业发展的关键环节。在人员录用时，我们必须以企业文化为导向，引进的新员工必须是有潜力成为企业文化人的员工，也就是说是经过培育后能够成为企业文化人的人。因此，在设计企业的招聘政策时，要通过广告宣传、公关活动等策略，让招聘的人员了解本企业的文化，特别是公司的核心价值观。利用合适的测评手段，录用与本公司文化契合程度较高的人员。企业文化主管人员要参与制定职位“入职要求”。同时还要制定相应的员工发展政策，培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。

XX公司在招聘上，只做简单的发布招聘信息、筛选简历、组织面试，所谓面试，也仅仅是简单交流，无法深入，缺乏有效的甄选工具，再来对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实，所以员工试用期离职率相当高。员工招聘的流程是由行政经理进行初试，所招人员的部门科长进行复试，最后由总经理负责审核。由于招聘没有专门的人力专员，人力资源部门定位不高，职能发挥不充分，把老大显了出来，很多事情需要老板定夺，老板需要亲自出面做裁判，而由于老板的参与，更使得人力资源部门被动，于是，老板成了实际上的人力资源总监，职能严重错位。

3．3 员工培训和开发的问题

人力资源管理中的另一个重要环节是培训。通过培训，能将企业的价值观内化到员工的思想中，缩短员工的价值同化周期。因此，在企业文化导向的人力资源管理模式中，员工培训是重中之重。

在整个培训同化的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促使新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。

另外，员工的职能培训要与其职业生涯规划紧密结合起来。对员工的培训一定要结合员工的职业生涯规划，才能有的放矢。员工职业生涯规划是员工自身的一种内在需要，是员工自身价值的向往，员工的职业生涯规划既是其自身兴趣爱好的体现，同时也结合了企业的发展需要。任何-７

首先外资企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由外资企业人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

XX公司的企业人力资源战略规划可以从业务员着手，根据公司的计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将各渠道的生产能力和营销计划相结合，制定出合理的人力资源规划。

4.2 改进人员招聘中存在问题的对策

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。外资企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

因此，XX公司在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

4.3明确XX公司人力资源培训与开发的方向

构建与企业实际和发展相适应的培训体系现代的培训就是让员工通过学习, 使其在知识、技能和工作态度上不断提高, 最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配, 进而提高员工现在和将来的工作绩效。企业作为市场竞争的主体, 首先要明确企业发展目标。将培训与企业发展战略有机地结合起来。培训最终是要为实现企业发展目标服务的。所有的培训工作都要围绕着这个目标来进行。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距, 即确定培训目标。把培训目标进行细化、明确化, 则转化为各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。所以, 认清企业近期和长远期的发展目标是什么, 从而确定培训的近期计划和长远期计划, 这样的培训才是“有用”的, 才是符合企业需要的培训。

成功的企业是构建学习型组织的企业。构建学习型组织, 一方面要做好对内部员工的培训以增强企业竞争力, 实现企业战略目标;另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来, 满足员工自我发展的需要, 调动员工工作的积极性和热情, 增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用是达成这一目标的前提条件。如果企业和员工仅仅依靠利益关系作为维系双方的纽带, 这种关系是经不起外部环境变化的考验的, 基于此基础的培训工作也不可能达到预期效果。只有在企业塑造起良好的、被员工认同并愿意去实践的企业文化时, 企业与员工之间才真正地具备了一定程度的凝聚力, 才建立了能保证实施企业战略的执行基础, 也才能使得员工愿意积极主动地运用培训所掌握的各种知识和技能为企业创造效益。从而提升企业培训的效果。

4.4 完善公司薪酬福利及绩效考评机制

薪酬是一个企业吸引人才的关键因素，因此，XX公司应根据员工的实际工作分量，合理安排员工的工资待遇，缩小员工的工资差距，提高销售人员和普通员工的工资。同时还应树立现代化的薪酬管理理念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理,即从收入分配制度向人力资源投-９

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前中小民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业的现实特点，降低管理成本，尝试改革企业人力资源规划、人员招聘、培训、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以苏州新金田机电技术有限公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使外资中、小型企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。

参考文献

绿化管理企业人力资源管理探讨 篇7

1、人员组成的多样性和多变性

(1) 就大多数绿化企业而言, 绿化管理企业人力资源组成复杂, 就大多数绿化企业而言, 其人力资源的组成是比较复杂的。人员组成是比较多样的, 既有学历低, 但实践经验丰富的技术工人。这样的人员组成, 决定了绿化项目人力资源组成的多样性。

(2) 绿化项目一个显著的特点就是流动性强, 它没有固定的工作场所, 工作内容也随时间的推移而有较大的不同, 随着项目进展, 绿化项目对施工人员的需求也有很大差别, 这就需要根据绿化项目的实际, 不断的对项目人员进行调整以满足绿化项目的需求。因此, 企业绿化项目在人员使用上具有明显的多变性的特点。

2、人力资源的分散性和流动性

绿化项目一个显著的特点就是流动性强, 它不像一般的生产型企业, 具有固定的生产场地和生产部门。因此, 绿化企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。由于这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标, 对于自身价值的实现要求也有所不同。因此, 由他们组成的绿化企业人力资源系统具有相当的复杂性。

3、人力资源信息考评收集困难性

随着当前次发达地区对绿化项目的重视提高, 绿化项目遍布许多不同地区, 尽管现今通讯传输技术飞速发展, 但因为各种条件的约束及一般绿化企业人员考评力量的制约, 导致项目人员考评具有相对的片面化和简单化, 使项目人员全面考评具有较大的困难性。虽然目前的信息传输十分发达, 但是由于许多绿化项目的所在地相对较为偏僻, 加之绿化企业在信息网络建设方面还比较落后。

二、绿化企业人力资源管理对策

1、解析人力资源管理薄弱成因

(1) 管理认识不到位。企业的管理层和决策层没有从根本上认识到企业人力资源管理对企业兴衰成败的重要性与紧迫性, 也没有形成一套行之有效的人力资源管理制度, 缺少对企业长远发展规划的总体把握和控制。

(2) 用人机制不灵活。在人员的管理储备上, 一方面没有建立科学的选人用人育人机制, 选才视野狭窄。不能打破常规、唯才是举, 为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境。

(3) 薪酬制度不合理。劳酬是否相符是员工判断自身价值的基本依据。绿化企业薪酬待遇偏低、不能充分调动员工的生产积极性与创造性, 这已成为绿化管理企业人才流失的最主要原因。

(4) 企业文化氛围不浓厚。企业文化建设与人力资源建设相脱节, 以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标, 企业对员工缺乏感召力与吸引力, 员工对企业缺乏依恋感与忠诚度, 一旦企业陷入逆境、生产经营状况不佳, 或是员工自身价值得不到有效发挥之时, 离开企业、另谋高就也就成为员工理所应当的必然选择。

2、加强企业人力资源管理举措

(1) 将人力资源战略同企业竞争战略有机结合, 融为一体。企业在确定人力资源发展战略时, 首先必须清楚企业的远景规划和战略目标, 然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分, 对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

(2) 把员工培训作为解决人才需求和提高人才素质的有效方法。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及提高人才素质的有效制度。绿化管理企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训教育工作, 既要注重培训的内容, 又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要, 制定多渠道、多形式的业内培训, 以提高员工业务技能、职业素质和敬业精神。

(3) 创造新型的人力资源管理模式。人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;上级主管部门可以通过在企业内外提供有偿服务, 逐步演化为利润中心。

(4) 提高员工的福利与待遇。给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

(5) 制定真正有效的激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励广大员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性, 满足其成就感, 营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使员工更有效地进行工作, 帮助企业成功地实现战略目标。

(6) 以人为本, 热爱理解关心员工。热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业, 只有做到了让职工们认识到自己存在的价值, 让他们具备了充足的自信之后, 才可能与职工们产生内心的共鸣, 事业才能发展;关心员工要从两方面:一是关心员工的家庭;二是关心员工本身。

摘要：目前我国绿化管理企业多数还是以劳动密集型为主、智力技术型为辅的专业资质施工组织。随着我国绿化市场的快速发展, 绿化管理企业人力资源管理的问题和症结也渐次揭示和显现。具体表现为:其一, 管理方式落后。其二, 队伍结构失衡。其三, 人才流失普遍。这些绿化企业人力资源管理方面存在的问题, 同时也影响和制约着我国绿化企业的正常健康发展。人力资源管理涉及到人的思想、心灵, 只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题;同时人力资源管理所产生的效益是无形的, 潜移默化的, 是通过物质形态表现出来的, 所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作, 并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合, 达到企业增值、员工增收的效果。

关键词：绿化管理,人力资源,经济效益

参考文献

[1]刘润刚、粟茂:《基于胜任力实证调查的HRM专业建设研究》, 《江西青年职业学院学报》, 2011, (03) :94-96。

[2]杨月坤:《高校HR专业实践教学体系的构建与实施》, 《职业时空》, 2011, (10) :47-49。

浅析人力资源管理中的人本管理 篇8

关键词:人力资源,人本管理,策略

人本管理实质上既是一个管理学研究的老问题,又是一个处于不断发展之中、不断丰富其自身内涵的新问题。纵观中国近几年的经济、商业、企业的发展,人力资源在未来的竞争中,将扮演愈来愈重要的角色。如何让每个人“人尽其才”就成为管理者的工作重点之一。企业竞争的实质就是人力资源的竞争,因此,加强人力资源的开发与管理是企业取得和维系竞争优势的关键要素。如何提高人力资源管理的水平,是一个关系企业战略成败的关键问题。

一、人本管理的内涵

人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践的总和,是与以物为中心的管理思想相对应的概念。广义上的人本管理不仅仅考虑到企业的经济效益,还兼顾到企业的社会责任;狭义上的人本管理则主要考虑企业物质资本所有者(即传统意义上的所有者)与人力资本所有者(即企业内部员工)的利益。

(二)人本管理即“3p”管理

亦即of the people、by the people、for the people。它们分别指“人与人才是企业最重要的资源”、“企业是依赖人进行生产经营活动的”、“企业是为了满足人的需要而存在的”。基于该理论,有学者提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才、满足员工需要,其中“人”始终位列企业经营管理的核心地位。

(三)两层次人本管理

第一层次强调人在企业的一切管理活动中处于主导地位;第二层次强调通过企业管理活动锻炼人的意志、脑力、智力、体力,通过企业生产经营活动完善人的意志和品格、提高人的智力,增强人的体力,使人超越生存需要而获得更全面的自由发展。

(四)三层次人本管理

第一层次的主要内容是:人是企业最重要的资源,对人的本质和心理应该有正确的认识(如人性假设理论、激励理论),应该采取有效的制度设计和企业管理活动以最大限度调动员工的主动性、积极性、创造性。第二层次的主要内容除了涵盖第一层次的以外,还有:实行民主管理,鼓励员工参与管理;重视人才的选拔、培养和保护,加大企业人力资源开发和人力资本投资的力度;第三层次的主要内容在涵盖上述两个层次的内容外,有了更新的内容:企业的目标是为了争取合理的利润,企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务。

(五)五层次人本管理

即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理。该观点认为,企业的目标与员工的目标是一致的,所以应该采取职工参股、目标管理、公司内部市场化、合理化建议、划分核算单位等措施来鼓励员工参与管理。并且,企业应当注重培育自己良好的企业文化,促使员工在自己企业文化的引导下产生强大凝聚力,鼓舞士气。

二、人本管理对人力资源管理的现实意义

(一) 人本管理有利于突出企业员工的主体地位

员工是企业的基本要素之一,是企业的主体,这是人们在企业现实的生产经营中逐步认识的。20世纪80年代末,我国明确提出“职工是社会主义企业的主体”的观点,从而把职工在企业经营活动中的地位和作用的认识提到了一个新的高度,促成了以人为中心管理思想的确立,真正是把人看作是管理的核心,企业发展的主体,企业最重要的资源。

(二) 人本管理有利于企业员工参与民主管理

当今社会,经济建设已经步入知识经济的快车道,经济建设的外部环境优良,企业更应该建立优良的内部环境,确立以人为本的管理,突出员工的主体地位,这样就有利于员工积极参与管理。

(三) 人本管理有利于人性完美体现

不同时代,人性发展不同。在封建社会,人身依附是人性的鲜明表现,“三纲五常”正是人身依附的最有力证明。到了资本主义社会,虽然摆脱了封建社会的人身依附,但由于资本家拥有资本,劳动者只能依靠出卖自己的劳动力来获得报酬,这样“利己”就成了资本主义的人性的代表。现阶段,社会经济迅速发展,人的生活安居乐业,物质文明、精神文明同步发展,人的主体地位越来越明确,和谐发展越来越深入人心,这一系列的变化促成了人本思想的建立。

三、人本管理实现策略

实施人本管理,一定要理论联系实际,开展有的放矢的工作,理顺员工情绪,化解企业矛盾,从而调动员工的积极性,推动企业发展。

(一) 以人本管理为导向,树立新型的人力资源价值观

人是企业活力之源、竞争之本,企业应当将员工看作组织决策的出发点和归宿。面对经济全球化的冲击,当前我国企业在人力资源管理中,应转变传统的循规蹈矩、墨守成规式的人事管理观念,建立新型人才观。构筑人才高地,要使企业的急需人才引得进、优秀人才留得住,所有员工都能够施展抱负、大有作为。对于企业来说,要通过创造良好的工作环境、营造先进的企业文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道,加大对人力资本的投资,促进企业人力资本的增值。同时,还应优化人才资本结构,充分调动各类人才的积极性和创造性,以相对少的投入求得尽可能大的人才产出效益。

(二) 以全球化为视野,构建科学的人力资源管理体系