人力资源管理趋势

人力资源管理趋势（通用12篇）

人力资源管理趋势 篇1

一、人力资源管理难度会因知识型员工而增加

知识型人才其自身的特色性决定对其管理方式方法都将不同于其他员工。知识型人才其工作内容往往很难实施监管, 工作方式也不拘泥于固定流程, 灵活多样, 随机应变。其在行为习惯、思想理念方面往往更为注重自我价值, 实现追求自由和个性。对于知识型人才的管理, 其对企业的重要性和不同于传统管理, 让知识型人才的管理成为企业人力资源管理的难点。对于知识型人才管理者与被管理者之间如何达到有效的沟通, 让被管理者主动完成企业目标;如何让知识型团队人员相互沟通真诚合作, 达到高效的团队合作;如何让领导层对知识型人才的管理更加柔性充分重视人才而不是传统制度权威管理。这些都是现代企业面对知识型人才管理方面需要解决的问题, 如果处理不当很容易引起知识型员工的不满甚至集体跳槽, 将会给企业带来很大的损失。

人力资源管理过程中薪资管理是非常重要的环节, 知识型人才对企业的贡献往往差异较大, 而且个体能力差异很大, 这就不能用传统简单的多劳多得按劳动量来分配薪酬。对于知识型人才来讲薪酬的情况不仅仅是“养家糊口”而且还是企业对其价值的肯定甚至是其在同事同行中省份地位的象征。薪资定义的复杂性让企业对知识型员工的薪资管理难度增加, 为了满足知识型人才复杂的薪资要求, 企业必须要重新从知识型人才的角度来设计薪资方案。

二、人力资源地位上升到企业战略层面

知识经济条件下, 知识型人才成为企业重要的战略资源。人力资源管理对于企业来说也将会变得越来越重要, 将会为企业达成战略目标负有责任。人力资源管理在企业管理中地位日益上升, 主要表现在如下几点:

1、不少企业为了能够更好地了解人力资源管理动态成立了人力资源管理委员会, 主要目的是让高层领导也能参与到人力资源管理中来, 让人力资源管理与企业战略决策相结合, 同时企业还让非人力资源管理人员也参与到企业的人力资源管理中来。

2、人力资源管理部门职能弱化, 不再是传统的“权力式管理”而是变为“服务型管理”, 其工作由传统的包揽企业人力资源大小事务到职能弱化参与企业战略目标。在人力资源管理部门职能弱化后, 一些非核心的相关事务尽量采用外包的方式, 员工自我管理程度加强, 同时员工直线上层领导也会负责一部分人力资源管理业务。人力资源管理部门职能弱化减少管理业务后, 其主要工作就是从企业未来战略目标实现的角度考虑人力资源问题。

3、人力资源管理部门将促进企业组织转型。目前, 商业环境变化多端, 企业要在不断变化的大环境下保持竞争优势跟上时代步伐就必须要及时调整企业组织形式。人力资源管理部门必须配合企业战略目标不停的创新变革, 让企业人力资源随时能够适应大环境需要, 保持竞争优势。

三、人力资源管理从“幕后”到“台前”

人力资源管理在企业的地位随着时间的推移在不断的变化。在传统概念中人力资源管理是负责员工的考勤、档案、合同、薪资等方面的事务, 其被企业定位为后勤部门。随着改革开放程度增加, 企业管理理念发生了巨大变革, 人力资源管理被作为一个独立的部门人力资源成为企业的重要战略资源。“以人为本”的管理理念也被大多数企业所认可, 在这一管理理念的指导下人力资源管理模式有了很大的变革。人力资源管理以人才评测、绩效管理以及薪酬激励为业务核心。到21 世纪全球化越来越深入企业必须要及时应对复杂的商业环境变化, 人力资源管理应该是具有前瞻性、战略性的, 对企业战略目标的实现有着重要意义的工作。人力资源管理从“幕后”向“台前”转变, 人力资源管理成为企业管理的核心工作。

推销商品就是推销自己, 这是为现代销售行业所认可的理念。现代企业人力资源管理也有着异曲同工之妙, 企业提供的产品或服务是否能够得到顾客的认可和企业的员工有着重要的关系。传统人力资源管理知识局限于企业内部的管理, 没有考虑到市场的需要, 必须有符合市场需求的人力资源才能让企业在市场竞争中取得优势。

四、树立“以人为本”管理理念

企业人力资源管理工作从思维上来说, 与企业营销工作有异曲同工之妙。从营销工作的角度来看, 企业不仅站在员工的角度切实考虑员工的需求, 而且需要在满足员工需求的基础之上为其提供相应的人力资源产品以及服务, 以此来激励企业现有的员工或为企业吸引来更优秀的人才。企业为员工提供的人力资源产品以及服务往往包括:共同愿景、价值分享、人力资本增值服务、授权赋能、支持与援助。首先, 企业应在了解员工的目标以及期望之后, 将员工的目标以及期望与企业的发展战略进行有机结合, 为员工提供共同愿景;其次, 企业要为员工提供相应的培训等人力资本增值服务, 为员工进一步提升自我构建一个良好的环境;再次, 企业应切实了解员工的个人长处, 并根据员工的实际情况调整工作, 赋予其相应的职能, 为员工提供一个展现自我的平台。此外, 企业还应该建立相应的支持与援助系统, 为员工实现目标提供一定的支持与援助。总的来说, 知识经济条件下, 企业人力资源管理工作应重点突出“以人为本”的管理理念, 重视员工的需求, 才能达到为企业吸引、开发以及留住优秀的人才。

五、分配形式由“按劳分配、按资分配”逐渐转向“按知分配”

传统的人力资源管理分配形式以“按劳分配、按资分配”为主, 究其根本主要是由于在工业时代人们认为资本和劳动是为企业创造价值的最基本的要素。然而, 随着社会的不断进步, 市场经济飞速发展, 迎来了以知识占据主要地位的知识经济时代, 在知识经济条件下, 知识是创造企业价值的重要因素。企业在未来的发展中, 企业人力资源管理分配形式逐渐由传统的按劳分配、按资分配转向按知分配, 并逐渐形成以按知分配为主的分配形式。

六、采取“自我实现”激励模式

企业在实际人力资源管理过程中大多采用金钱激励的方式来达到调动员工工作积极性的目的。知识经济条件下, 知识型员工是企业人力资源管理的重心, 这一类型的员工需求与普通员工存在着较大的差异。知识型员工不仅是企业知识的生产者, 而且是企业知识的拥有者和使用者。因而在实际工作中, 知识型员工的收入与普通员工相比相对较高。从这一角度来说, 知识型员工在实际工作中工作的积极性与主动性受经济影响作用并不是最大的, 他们更注重的是在工作中的“个体成长”与“自我价值的实现”。因此, 企业人力资源管理过程中应积极为知识型员工构建一个良好的工作环境, 给予知识型员工更多的工作自主的空间, 将员工的个人目标与企业的宏观发展战略有机的结合在一起, 让员工将自身的利益与企业的利益密切的联系在一起, 在实际工作中深切感受到工作为他带来的成就感、荣誉感。

七、管理方式由“刚性化”向“柔性化”发展

知识经济条件下, 企业面临的环境随着市场经济的飞速发展而变得越来越复杂, 传统的企业人力资源管理方式已经无法满足知识经济条件下企业人力资源管理的需求。要使企业得到长足的发展, 应将传统由依靠企业的“组织结构、规章制度”的刚性企业人力资源管理方式向“灵活多变, 反应迅速”的柔性管理方式转变。柔性化的管理方式即是指在知识经济条件下, 企业对人力资源管理过程中, 应结合当下企业所面临的复杂环境, 采取柔性化的管理方式既充分尊重了员工的个性, 激发员工的积极性、主动性, 又能使员工相互团结协作, 并逐渐形成团队协作的精神。进而使企业面临复杂多变的环境能应对自如。

八、结语

知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形式。知识经济条件下, 企业人力资源管理发生了巨大的变化, 为了企业能迅速的适应知识经济条件下企业环境的变化, 企业应认清企业人力资源管理在未来的发展趋势, 并顺应知识经济时代的要求, 推进企业人力资源管理的变革。未来的企业人力资源管理不仅需要管理理念、分配形式、管理方式的革新, 企业还应提高人力资源管理在企业的战略地位, 并让其逐渐成为企业管理的轴心。企业人力资源管理的过程中还应该重视员工的需求, 站在员工需求的角度上为其构建一个良好的工作环境和施展空间, 为企业吸引、开发更多的优秀人才。

摘要：知识经济时代的到来, 使企业面临的生存环境发生了改变, 也影响企业的人力资源管理。在知识经济时代, 企业人力资源管理是助力企业发展的关键。企业要发展, 必须认清当下人力资源管理现状以及人力资源未来发展趋势, 抓住机遇, 直面挑战, 才能使企业在激烈的竞争中脱颖而出。本文重点剖析知识经济条件下企业人力资源管理在未来的发展趋势, 以期为我国企业人力资源管理的变革助力。

关键词：知识经济,人力资源管理,发展趋势

参考文献

[1]魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].吉林大学, 2015.

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[3]张敏.知识经济条件下企业人力资源管理[J].现代商业, 2013.9.

[4]马俊.员工视角的企业社会责任、人力资源管理与组织绩效关系实证研究[D].南开大学, 2014.

人力资源管理趋势 篇2

一、两个转变

1.单一结构的层次组织向相互依赖的网络组织转变；

2.“老三样”（岗位、绩效与薪酬）向“新三样”（组织再造、领导力的开发与长效激励）转变。

二、三个概念

1.智力资本：人力资本、结构性资本、顾客资本和心理资本的总和；

2.两大战略：生长性战略（改善成本结构，提高资产利用率）和增长型战略（增加收入机会，提高客户价值）；

3.第三代战略：全球化、知识型企业、学习组织。

三、四大支柱和六大系统

1.人力资源开发与管理系统的四大支柱：制度、机制、流程与技术；

2.人力资源六的运行系统：规划、潜能评价、行为评价、考核、培训开发、薪酬分配。

四、重点关注

1.现代信息技术应用（以电脑为基础，全面了解及掌握各类信息，善于系统分析并发现问题，寻求技术上的管理）；

2.体制决定人的心态，心态决定生产关系；

3.每位主管都是人力资源的见证者与管理者；

企业人力资源管理的发展趋势 篇3

人力资源简述

人力资源是经济社会发展中有能动性的宝贵资源，也是特殊资源。人力资源是可创造财富、推进社会进步的人力潜能，它不仅是当前我国发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要项目。

改革开放以来，我国劳动人事制度改革一直是企业改革的一个核心问题。一些企业结合国情，努力学习发达市场经济国家企业的人力资源管理制度与技术，并在实践中创新，取得了较好的效果。

目前，尽管有的企业人力资源管理已经达到了较高的水平，但大部分企业的人力资源管理还不适应市场竞争的需要。不少企业传统管理的痕迹依然很深，在员工流动机制很不健全的情况下，人力资源缺乏活力；部分民营企业家长式管理，缺乏科学性，员工潜力没有充分发挥。

企业人力资源管理的不足之处

1.企业人力资源开发不足

我国的企业部门人力资源管理中存在注重管理，开发少的现象，认为人力资源管理是对员工的约束和管理，对人力资源的开发不够重视。在管理过程中，企业还忽视量才录用的原则，只是根据工作的需要去安排员工，忽视了员工自身优势和特征，使员工的工作热情积极性和服务效率受到了压制，从而导致人力资源利用效率的降低。

2.企业的人力资源流失严重

根据有关数据统计，现在企业流失人员中最多的都是高级技术人才和管理人员，然而这些企业上层管理和技术人员的大量流失无疑成为现代企业管理中一个相当严重的问题。这样不仅使以前这些人员的培养投入得不到回报，而且还要重新招聘员工，重新培养相应的人员所消耗的成本增加，同时，随着人类资源的外流会造成企业商业机密外泄等后果，导致企业的竞争力消弱。

3.企业人力资源的投入低，员工的整体素质不高

我国大多数企业在人才的开发与培养上缺少长远规划，企业内部发展所需的人才、数量、素质和结构等未做规划，而是等到岗位缺员时临时抱佛脚，到人才市场去招聘，更谈不上企业远景目标。还有一部分企业，在员工培训上未建立完整的机构和科学分工，对人力资源投入不足。一般企业只对业务部门个别员工进行短期培训，而很多工作都是员工在工作中自己去摸索，而不能及时了解新工艺、新技术和掌握先进的科学技术，导致企业整体人力资源的素质不高。

企业人力资源管理的发展趋势

1.重视职业伦理建设

职业伦理建设除了企业各部门的意识形态教育与工作人员自我修养外，建立完善的企业伦理准则和设立专门的伦理监督管理结构是必不可少的手段。企业伦理准则和道德法案为判断员工的行为是非提供了具体标准。我国企业职业伦理建设无论是规则方面还是监管机构方面都很欠缺，这是以后我国企业人力资源管理需重视的地方。

2.企业人力资源管理的信息化

互联网和手机的发展打破时空的限制，造就了许多工作上的方便，同时也改变了企业员工的工作的方式及工作的场所，如采用在家工作或流动办公室。这样就要求网络化的管理模式，让流程由简单的审核转变成为组织知识与信息的串流，能让直线用人主管掌握部门的最新人力资源数据，迅速正确下达决策。即时掌握来自HR汇整与收集的讯息，而人力资源单位的价值就能因此在组织得到更多的肯定与支持。

3.招聘员工的多渠道化

据统计，我国的企业在选拔员工方面较简单粗糙，面对复杂的企业环境，选拔应向精细化和多元化发展，选拔员工的精细化方面选拔的题目与岗位素质对应起来，使知识、能力和体现岗位的素质应统一要求。企业选拔的多元化，是引进各种行之有效的方法，要彻底打破长期以来面试一支独秀的局面，对选拔员工的素质要全面进行测试，增加选拔员工的时间和成本，企业要招聘到适合本岗位特点的员工。

4.企业员工的压力与健康管理

西方国家有一个普遍承认的成本核算：即在健康管理投资一元钱，将来在医疗费用上可减少7-10元钱。在西方国家，健康管理经历多年的发展，已经成为医疗服务体系中重要的组成部分，并证明能有效提高员工健康水平并明显降低医疗保险的开支。

企业采用健康管理可以更清晰的了解员工目前的健康状况跟身体隐患，让员工保持良好身体状态减少缺勤；同时这项服务能体现公司的关怀，留住精英人才，并降低员工健康风险。

（作者单位：云南爱因森教育投资集团有限公司·云南工商学院）

人力资源管理的最新趋势 篇4

一、人力资源管理地位的“战略化”

人力资源管理地位的“战略化”主要表现在以下五个方面:第一,从时间周期来看,获得人力资源所用的时间要远远长于其它任何资源。如花旗银行只需一周就可以对其金融服务作重大的变革,却要化3-5年的时间开发并检验它的以团队为基础的奖励制度。正如一句谚语所述:“十年树木,百年树人”。第二,从参与人员来看,人力资源管理已不再只是人力资源部门内部的事务,它正日益成为包括其他直线管理人员、企业决策层和内部员工的“全员管理”,并且直线经理和员工自主管理的责任在持续增加。目前这种被称之为SMT(自我管理式团队)的组织结构已成为企业中的基本组织单位。第三,从人员素质来看,人力资源管理者日益专业化、职业化,由事务型向专家型转变。他们不仅需要对商业有深刻的认识,而且需要擅长组织设计和组织变革,需要具备一定的分析能力和人际关系能力,以推动组织变革的顺利开展。第四,从管理对象来看,人力资源特殊的管理对象是组织中最重要的资源——人,通过其所管理的人与其它管理职能进行互动,并在实现组织整体战略目标的过程中起着不可估量的作用。第五,从战略层次看,人力资源管理不再只是企业发展战略的一个执行者,已从后台走向前台,从仅维持辅助的事务性层面,逐步上升到获取竞争优势的战略性层面,在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥至关重要的作用,人力资源管理已经从职能战略日益提升到公司战略和经营战略的层次,战略性人力资源管理日益成为企业竞争的法宝。

二、人力资源管理对象的“知识化”

知识员工队伍的不断壮大,使人力资源管理的重心从原来对资源可用性的重视逐渐转向了对其发展性的重视,建立以知识和知识员工为中心的人力资源管理体系成为一种新趋势。《第五项修炼》的作者彼得·圣洁认为:“未来最成功的企业将是‘学习型组织’。因为未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学得更快。”越来越多的企业已开始致力于学习型组织的建设并逐步加强对知识的管理,组织学习的有效性和知识的贡献率成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。“创建学习型组织,争做知识员工”已普遍成为一种新口号。“人力资源是组织的第一资源”已成为企业界普遍接受的观念。正如卢斯卡所说,只有拥有专业化智力资本的人力资源——知识员工才是推动经济增长的真正源泉,尤其在信息化的今天,知识的生产、传递及更新速度急剧加快,运用知识推陈出新的创造能力成为决定企业生死存亡的关键因素之一。拥有较高智力资本,仅占组织员工总数的20%,却创造组织80%财富的知识员工毋庸置疑成为组织人力资源管理的重中之重。因此,21世纪的人力资源管理已日益服务并服从于创造知识、传播知识以及应用知识的知识员工。

三、人力资源管理模式的“柔性化”

随着人力资源管理的重心逐渐向知识及知识员工转移,传统意义上的金字塔式、刚性的人力资源管理暴露出种种弊端,并日益被“柔性管理”所取代。“柔性管理”的管理理念来自于丰田公司,是指在企业员工素质日益提高,领导者与被领导者的知识鸿沟日渐缩小的情况下,企业与受聘者的关系,从契约演变为盟约关系,并结成利益共同体,原来刚性的管理方式向网络型扁平化、柔性化方向发展。“柔性化”人力资源管理本质上是一种以人为中心的管理,用柔性的方式去开发和管理人力资源。“柔性化”人力资源管理的最大特点是:依靠人性解放、权力平等和民主管理,强调从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性,使员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的平台,从而提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感,并逐步形成企业全体员工的共同愿景。柔性化人力资源管理的具体措施包括弹性工作时间(Flex Time)、弹性工作地点(Flex Place)、工作分享(Job Sharing)以及“自助餐式”的社会化福利制度等。显然,作为一种反应敏捷、灵活多变、崭新的人力资源管理模式,“柔性化”人力资源管理将有助于实现组织的“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。

四、人力资源管理职能的“虚拟化”

虚拟组织的出现、现代信息技术的发展直接导致“虚拟化”人力资源管理的产生。人力资源管理的“虚拟化”,实质上是指借用外脑整合企业资源的一种策略。该策略是一种超常规的管理方法,所追求的主要目标在于突破企业间有形的界限,弱化具体的组织结构形式,以达到全方位借用外脑的效果。人力资源管理“虚拟化”主要表现在以下两个方面:一是企业间的“虚拟人才科研机构”,其中“虚拟人才”指企业间的“共脑集智”活动。一方面,伴随着日益激励的商业化竞争,企业为谋求生存和发展,就要不断研究新技术、开发新产品;而另一方面,企业往往因自身规模所限,感到人才,尤其是高级人才严重不足,仅靠自身力量难以赢得持久的竞争优势。“知识联盟”、“战略联盟”等人力资源管理新模式应运而生,企业通过借助外脑进行优势互补的人力资源整合,增强综合竞争力。二是人力资源管理外包。由于组织内部投资结构和工作量的经常性变化,人力资源部门若仍忙于日常琐碎事务,无疑是其管理职能的庸俗化,人力资源管理外包(Outsourcing)现象由此而生。人力资源管理外包是指企业把非核心的人力资源管理职能交由专业的人力资源管理公司承担。像档案管理、社会保险、职称评定、招聘培训等庞杂的、知识含量不太高的事务性工作将从人力资源部门转移出去;而组织设计、工作分析等具有开创性的职能则交由管理咨询公司。这些公司往往由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家和实际工作者组成,专门从事人力资源管理的研究和咨询,多数时候甚至拥有企业自身无法具备的知识和技能。从长期来看,人力资源管理外包既能降低企业管理成本,又使企业获得新的管理技术与管理思想,对企业的健康发展功不可没。总地来说,人力资源管理“虚拟化”通过借用外脑,从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解、控制和改善,对有效地适应外部持续竞争、寻求长久的竞争优势具有重要的作用。

五、人力资源管理手段的“规范化”

传统的人事管理认为“管人之事,很多东西只可意会不可言传”,更多地体现在意识、艺术性及程序化层面,尚属于经验管理时代的“拍脑袋”方法。现代人力资源管理手段日趋“规范化”。主要表现在以下两个方面:第一,制度化趋向——由人治走向法治。传统的人事管理有着浓厚的人治色彩:一个人说了算,而且决策只凭个人的直觉和经验。美国斯坦福大学商学院拉泽尔(Laycar)教授认为,过去关于企业人力资源管理问题的那种闲话式、家常式、故事性的方式,将日益被严谨的、规范的制度化方式所取代。现代人力资源管理是科学管理,科学管理指的是建立在严密的科学分析基础上的一整套企业管理规范,不仅要建立科学的人力资源管理制度,而且更重要的是要树立制度的权威性,否则,制度就会变成一堆废纸。第二,E-HR(电子化人力资源管理)的采用。E-HR是一种新型的人力资源管理方式,其核心是将基于互联网的人力资源管理流程化与自动化,实现现代科技与人的完美结合。一方面,可以缩短管理周期,减少工作流程的重复操作;另一方面,可以使人力资源部门从提供简单的人事管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。

21世纪新经济时代的到来,对人力资源管理提出了一系列新的要求。我国的人力资源管理就必须顺应人力资源管理发展的最新趋势,并在此基础上制定出适合我国国情的人力资源管理战略。笔者从人力资源管理地位的“战略化”,人力资源管理对象的“知识化”,人力资源管理模式的“柔性化”,人力资源管理职能的“虚拟化”以及人力资源管理手段的“规范化”五个方面加以分析,对新经济时代人力资源管理的发展具有一定理论和实践上的指导意义。

参考文献

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[5]吴班双.人力资源管理发展的4个趋势[J].管理与财富,2006(11):31.

人力资源管理的10大趋势 篇5

底，《世界经理人》进行的“中国企业面临的最大管理挑战”调查结果印证了这一点。调查结果显示：未来十年，人力资源是企业面临的最大管理挑战!

如果你想胸有成竹地应对最大管理挑战，你就必须了解人力资源管理的十大趋势。

趋势一：员工即是客户

企业应以新思维来看待员工，从市场营销的角度出发在公司中发展人力资源服务。从某种意义上说，人力资源管理也是一种营销类的工作，企业应该从员工需求的角度出发，提供令人满意的人力资源产品和服务，吸引人才，留住人才，激励和发展人才。从新世纪企业管理价值链的角度来看，企业必须要先赢得员工的满意度和忠诚度，从而才能赢得客户的。人力资源的新功能将会是――给21世纪的员工提供量身定做的人力资源产品和服务。

二十一世纪的人力资源管理者扮演者多重身份，我们称之为：“工程师+业务员+客户经理”。

趋势二：从本土化到逆本土化

人力资源的本土化早在十年前就深入人心，经过各大跨国公司地不断实践，很多著名公司都达到了95%以上的本土员工比例，更有沃尔玛达到99%的高值。但很多问题也随之而来，全球高层的失控感，过度本土化文化带来的弊病造成了我们在20看到的诸多换帅行动，例如：微软的梁念坚，沃尔玛原中国区总裁兼首席执行官陈耀昌。

究其原因，毕竟人才培养还是一个漫长的过程，“十年树木，百年树人”，中国高管的培养速度终究还是慢了经济发展半拍，欧债危机深化，一些“不胜任”的逐渐显现是必然趋势，那么“逆本土化”在人力资源的出现，也就不足为奇。

趋势三：外包服务持续升温

我们不难发现人力资源外包服务的发展势头迅猛。在过去的30年里，每年的增长率超过15%.，仅上海外服，中智，北京外企三家人力资源服务企业的收入就近100亿元人民币。

在人力资源外包服务中，这些“外聘”的专家，他们不仅可以提供高效率和高质量的服务，而且是在相当短的时间内达到，比起企业雇用整条人力资本链所耗费的人力、物力来有相当的优势。同时，由于经济预期的下调，裁员的可能性也在提升，这不仅仅是一笔资金支出，更是一个对企业声誉和员工士气的考验。使用HR外包服务则可以很大程度上避免裁员，增加企业在人员配备上的灵活性。因此，可以预见，人力资源外包的热度在下一年将继续保持甚至更热。

趋势四：心理契约重要性增加

人才的重要性早已是妇孺皆知，对人才市场这块蛋糕进行开发市场，也已经进入了百家争鸣、争奇斗艳的阶段――君不见各类求职节目大行其道，在年全面赶超相亲类节目，就是佐证之一。

同样，作为人才和企业的关系，仅仅靠一纸契约作为纽带，显然是远远不够的。心理契约，作为调节员工与企业之间关系的纽带现在显得尤为重要。一方面要依据劳动法规、市场法则确定员工与企业各自享有的权力，双方的义务和利益关系。然后，企业应与员工共同建立起美好的可共同实现的未来，允许员工在企业中实现自我实现;另一方面，企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间的“默契”值。共同的目标、相似的价值观以及心理上的相互感激，则是比薪酬、合同都更加牢靠的纽带，

趋势五：战略地位上升，管理责任下移

人力资源将会由一个次要的、服务支持型的岗位转向帮助公司保证积极竞争力的核心职能部门。公司将会不断认识到“人”是稀罕的、不可仿效的、灵活功能的主要来源。不幸的是，人力资源管理部门成员却常常忽略了如此重要的一点，从行政职能到服务支持职能的转变证明人力资源管理内部悄无声息的发生着。未来，自我团队管理将被发展得更加成熟。由于员工自身对培训和发展的渴望必将导致以个人为单位的组织结构的发展，如此，人力资源管理部门将腾出更多的时间在“战略角色”的扮演上，更大效率和效益地发挥整个部门的运作能力和功效。

趋势六：动态目标管理盛行

在人与人之间的竞争日益激烈的21世纪，对绩效评估的关注已经从评价员工的工作态度和表现转变为与之结合的动态目标管理系统。以这种方式，员工的个人目标以及公司的管理目标将机密结合起来，并且定期进行及时的调整或利用目标管理培训进行再关联，有助于激励员工乐于尽自己最大努力，时时保持对工作的热情。

趋势七：有效掌控知识资本

尽管在2012年有关退休金的政策没有发生什么改变，那是否会一成不变吗?公司想要在这个可能即将到来的环境中保持竞争力的话，就要求人力资源部门必须是灵活的、适应性强的和易调整的。帮助企业有效地掌控知识资本就好像他们掌控有形资产一样。

首先，作为人力资源部门，需要了解如何用公式推算的方法。协助员工跳出错误计算的误区。其次，如何给员工解释养老保险政策的变化的每一个HR需要考虑的重点。了解只是第一步，然而帮助他们计算出变化会产生什么样的影响是关键。作为人力资源管理，必须承担起新的角色来满足不断出现的新挑战。

趋势八：应用社交媒体招聘工具

在过去的短短几年中，社交媒体已成为众多企业招聘策略中的重要的一角。LinkedIn，Facebook和Twitter作为前三名常用的社交网络，在公司运营中发挥着越来越重要的作用。通过公司更新的信息和资料，寻找潜在的新员工并建立连接，建立雇主品牌形象并招募新的候选人。使用社会化媒体同时也为雇主和人力资源创造了新的责任感。

趋势九：借力云计算

云计算作为一种服务，而不是一个产品，作为一种实用工具(如电网)，在网络上，特别是互联网，共享资源，软件和信息提供给计算机和其他设备的交付。在云计算的基础，是基础设施的融合和共享服务的更广泛的概念。这种类型的数据中心环境，使企业能够得到他们的应用程序运行速度更快，更容易管理，维护少，使IT部门能够更迅速地调整，以满足业务需求的波动和不可预测的IT资源(如服务器，存储和网络)。

趋势十：雇主品牌社会化

的粉丝数从的6900万到20的1.95亿再到2012年的超过3亿，你已经不能再忽视这个社会化的网络时代。这种大背景下，品牌的建立找到了一种新的方式、新的途径。雇主品牌也不再是单纯为招聘服务的附属品，它的建设可以为从招聘到企业文化传播再到企业整体产品和形象定位起到不可缺少的作用。

很多公司现已设置了雇主品牌主管或者数字品牌主管，如果你还没有，的规划一定要加上。这，就是趋势;这，就是未来。

高职院校人力资源管理的发展趋势 篇6

关键词：高职院校;人力资源管理出现的问题;解决方法及对策

现代企业制度改革一个重大的进步是改进和完善了人力资源管理理念，高职院校作为当代教育的重要环节，也需要对人才进行有效使用和管理。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

一、高职院校人力资源管理的现状

1.高职院校人力资源管理中所存在的问题

1.1高职院校人力资源管理在实践中传统观念占主导

在高职院校的发展历程里，虽然逐渐建立起了人力资源开发以及管理理念，但是在实际生活和工作中，仍旧占主导作用的是传统的人事管理模式和工作状态，所以呢，对于人力资源管理的运作机制，高职院校还存在缺乏深层次的认识和深刻的了解。对于优化工作人员和人力资源管理工作环境、纳新人才、集结人才等问题上仅仅停留在表面上，所以实践高度还未达到理想的高度。

1.2没有合理、科学的人员配置

高职院校的在职人员，大多都是从一个学校到另一个学校，而且缺乏人力资源相关的知识，实践能力相对薄弱。在高校中，兼职人员数量较少，起作用发挥的不够大。高职院校聘用人员采取的是聘用制，所以存在在其位而未发挥其责的现象。

1.3人力资源的绩效考核主观意识强，缺少公平性和竞争性

针对目前的高职院校的发展状况来说，它们对教师的评价仅仅在业务水平上，不能够去全面的评价考核一个教师的能力。而且其考核标准不够科学、考核体系不够完善、考核方法不科学合理且过于简单。所以呢，不能够合理公平的去考核评价教师水平，这样就渐渐降低了教师们的积极性。

1.4没有系统的教师职业培训

高职院校在教师能力的提高及培训方面缺乏系统的体系的规划。虽然有些高职院校在这方面做了相关的工作，但是由于在人员培训资金和培训人员的聘用都存在缺陷，所以高职院校对教师的技能缺乏系统的培训。

1.5高职院校对教职工职业生涯的管理不够科学系统

职业生涯管理是现代科学人力资源的重要的一方面，而高职院校在对教职工职业生涯的管理上不够科学系统。因为在管理上还深受传统管理模式的影响。在日益竞争激烈的职场上，教师们对自身的能力需求以及以后的发展路都有着极强的渴望，这就与我们的传统管理模式发生了极大的冲突，也是的教师们的积极性减弱。

二、针对高职院校人力资源管理所存在的问题的解决方法及对策

1.创新与建立新的人力资源管理理念

随着社会的发展，在市场经济发展的带动下，人才市场也在逐渐的完善。高职院校作为教育机构，培养国家的 的人力资源发展，就需要自己主动投入到人才市场去，建立行的人力资源管理理念，创新人力资源管理模式。而教师本身应该主动提升自己的实践技能，补充专业知识和提高积极性。

2.合理优化分配人员，提高工作绩效

高职院校人力资源管理工作，应根据工作任务的需要合理优化分配人员，按需就岗，努力提高和建立高水平教师队伍，这样既能合理科学的使用人才，提高工作效率，又能给院校节约相应的资金输出，来用于教育设施的完善。同时，也提高了教师们的竞争激情，是的教师们主动补充新知识来完善自己，也调动了教师们的积极性，最终提高教育教学质量。

3.建立和完善相应的培训体系

社会在进步，在发展，知识也就在不断的增加，所以所需要学习的东西很多。教师作为传播知识的媒介，更应学习新的知识来适应社会的发展。所以，这就要求我们的高职院校有健全的人员聘用制度和完善的培训体系。我们应该实行公开竞聘选拔岗位，并且要有明确的规定用人标准。培训是不可缺少的，它是教师在职业发展的道路上的一把利剑，是一个不断提升自我、充实自我的过程，也是我们鼓励教师们辛苦劳动的方法。在激烈的竞争社会，提高自身的实践动手能力是必不可少的。提升教师们的知识，同时也是在强化学院师资队伍。

4.落实绩效考核工作

在人力资源管理中，最重要的环节就是绩效考核。所以，在工作中落实绩效考核工作是重点。高职院校应该根据自身的发展状况和现状，制定与自身实际情况相符的考核方法，来公平合理科学的评价资教师们，而不是仅仅以教师们的工作业绩来断定一个人的能力。

5.增设相应的评优标准

为了更好的调动老师们工作热情和积极性，我们应增设相应的评优标准，比如在运动会上某某老师获得啥奖项，在技能大赛中得奖等等，我们应把这些荣誉增加到年终考核评优中，这样对老师的身体，实践动手能力都有很好的锻炼，而且也调动了老师的工作热情。

所以说，在高职院校人力资源管理的重要性不言而喻，它关系到一个学院人才的有效使用，真正做到人尽其才。将来随着社会的发展和进步，教育体制改革的推进也将不断地完善和发展。

我国人力资源管理的发展趋势 篇7

一一、人力资源管理已步入战略管理阶段

人力资源管理日益受到重视, 已经步入战略管理阶段。我国的人力资源管理经历了一个从人事管理到战略管理的转变过程, 人力资源经理也在这个过程中完成了从高级办事员到企业战略合作伙伴的角色转换。这其中包含了我国人力资源管理从空白到丰富, 从从属到主动, 从事务性到战略性的历程。其中大体包括以下四个阶段:人事档案管理阶段、人力资源管理意识唤起阶段、人力资源管理形成阶段、人力资源管理的发展阶段。自从20世纪60年代, 美国经济学家舒尔茨提出人力资本对经济增长起决定性作用的观点以后, 人力资本在经济增长中的作用日益受到重视。特别是在高技术产业增长的过程中, 先进技术和优秀的高科技人才的集聚, 直接影响到高技术产业的增长速度和质量, 所以高技术产业本身就是人本经济。随着企业竞争的加剧, 未来的不可预知性加强, 企业间对人才的争夺战也越演越烈, 人才竞争成为企业竞争的核心。人作为企业中最具能动性、最核心的资源日益受到重视。谁掌握了人才, 谁掌握了人力资源的核心竞争力, 谁就是掌握了竞争制胜的法宝。这就给我们的人力资源经理提出了更大的挑战, 如何战略性地看待人力资源, 如何战略性地进行管理, 如何使人力资源战略与企业整体战略更好地匹配, 使人力资源更好地服从服务于企业的战略, 所有这些都是人力资源经理必须考虑的问题。由此, 人力资源经理终于名正言顺地站到了企业的战略管理层, 成为企业管理层中至关重要的一员, 并作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。至此, 人力资源经理就完成了从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。

二二、人力资源管理的职业化和专业化进一步加强

人力资源价值的显现和地位的提升, 使人力资源管理成为一个热门行当, 从泛化、普用过渡到职业、专业, 对人力资源管理者本身也提出了越来越高的要求。人力资源管理人员将成为具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才, 人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等, 企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关, 和人力资源管理也息息相关, 有的本身就是人力资源管理的问题。因此, 人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此, 越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。现代人力资源管理的内容已经突破了传统的封闭体系, 正在不断创新。不仅人们的观念需要转变, 而且需要具备许多素质特征和技术手段。人力资源管理是一门最具实践性的学问, 但是现实在走极端:搞管理的很多不懂理论, 懂理论的基本不搞管理, 理论与实践相结合的空间十分巨大。有关研究表明, 优秀人力资源管理者的主要职责可用四种角色来表示:一是人事管理专家, 要求熟悉机构或企业的人事管理程序, 了解政府有关法规政策;二是业务伙伴角色, 要求熟悉组织业务, 参与制定业务计划, 处理问题, 保证业务计划得到有效执行;三是领导者角色, 要求发挥影响力, 协调平衡组织、部门要求与员工需求之间的关系;四是变革推动者角色, 要求协助组织及其管理者, 在人力资源及理念方案上为组织变革提供有力的支持。

三三、人力资源外包逐渐成为潮流

人力资源外包就是将组织的人力资源活动委托给组织外部的专业机构承担, 基础性管理工作向社会化的企业管理服务网络转移, 比如档案管理、社会保障、职称评定等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作等, 逐渐从企业内部人力资源部门转移出去, 而工作分析、组织设计、招聘培训、绩效考核等具有专业性的职能则交给外部管理咨询公司。人力资源管理工作外包的实质就是降低管理成本, 从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善, 寻求长久的竞争优势。在发达国家和跨国企业, 人力资源外包已经成为潮流。我国企业也必将顺应趋势, 从自给自足过渡到更加注重分工合作。目前我国人力资源管理市场逐渐趋于专业化, 很多企业开始把人力资源管理中的招聘工作外包, 如51job、中华英才网都与为数不少的企业签署了招聘外包协议。通过人力资源外包, HR管理者会更侧重企业内的人力资源战略规划和策略, 更关注系统的发展和公司整体的绩效, 致力于提高企业的竞争力。因此, 可以预计, 随着企业对人力资源管理工作的不断提升, 以及人力资源中介机构的蓬勃发展, “人力资源管理外包”这一当前国际流行的趋势将会在我国企业中落地生根。

四四、员工培训进一步深化

员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。从企业的角度看, 培训是企业储备和提升人才队伍的过程;从员工的角度看, 工作成为一个继续学习的过程, 是为了提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量, 更看重从工作中学习新知识、新技术, 实现自身人力资源增值。通过培训, 企业由于员工技能提高而得到发展, 员工则从企业发展和自身努力中获得收益。同时员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训, 而使其在企业外部的价值比在企业内部的价值低, 这样就会选择与企业命运紧紧联系在一起。以前我国企业员工培训的内容大部分限于技能性的培训, 对员工的励志、社会化等培训较少, 这也是培训效果没有达到理想状态的原因。这种情况迫使企业必须根据自身实际需要和员工自身发展需要, 从企业和员工互动的理念出发, 设计和开展多层次、多渠道、多形式的业务培训, 以提高员工业务技能和敬业精神。

五五、信息化建设发展迅速

信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。从手工过渡到自动化, 信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用, 尤其是互联网的普及, 加快了企业信息化的进程。全球经济一体化加剧了企业之间的竞争, 企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化, 逐渐意识到为了获取独特的竞争优势, 人力资源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求。知识经济的发展, 人力资源管理信息化成为企业关注的焦点, 企业通过导入人力资源管理软件系统, 建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台, 实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。目前, 加快信息化建设已经成为我国企业界的共识, 诸如人事信息管理、薪酬福利管理、岗位管理、员工培训管理、全面绩效管理等已经纳入企业人力资源管理系统之中。

六六、人力资源管理的本土化趋势增强

我国企业人力资源管理发展趋势 篇8

人力资源管理重要性日益凸显

知识经济时代, 高新技术飞速发展, 经济全球化和一体化趋势增强, 企业面临的市场竞争日益白热化。在企业所拥有的一切资源中, 人力资源作为一种特殊的物质存在是企业发展中的第一资源和财富增长的源泉, 具有可再生性、高增值性等特点, 因此, 如何有效地吸引人才、利用人才和留住人才成为企业关注的重点, 自然人力资源管理的重要性日益凸显, 成为现代企业管理的核心和焦点。当前越来越多企业致力于不断提高企业人力资源开发和管理的水平, 保障企业获取和可持续核心竞争力以在激烈的市场竞争中占据有利地位。其中最主要的一个表现就是企业人力资源部作为一个独立部门的存在, 成为一个事关企业发展全局的关键部门, 其职责囊括了经营者、支援者、监督者及创新者的角色任务。具体来讲, 未来的人力资源管理部门不仅仅局限于具体的操作层面, 将以更加积极和主动的态度参与企业的战略规划和经营管理决策过程中;其次, 作为一个创新者, 人力资源管理部门有责任推进和培育企业创新文化的形成, 为企业培养各类的创新类人才, 为企业核心竞争力的打造创造坚实的文化支持;另外, 与传统人事部门相比, 人力资源管理将更着重于企业员工的开发和培训工作, 最大限度地发挥员工的潜能, 不断地适应企业改革和新技术的应用和改进。

“以人为本”人力资源管理理念的树立

人力资本与其他物质有形资本相比较, 具有主观能动性和社会属性的特点。首先, 越来越多地企业已经认识到人力资源的特殊性及树立正确人才观的重要性, 切实把人放到关系企业长远发展的重要位置上, 在人力资源管理的过程中以人为本, 实行人性化管理。逐步实现了单纯把人力资源等同于设备、机器等有形资源传统物化观点的转变, 在尊重员工人格独立与个人尊严的前提下, 利用先进的管理方法和手段, 充分授权, 调动起人的主观能动性和创造性, 最大限度地激发人力资源的内在潜力、主动性和创新精神, 为企业的发展作贡献。其次, 根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励保健因素理论, 在人力资源管理过程中主动深入地了解员工的心理层次需求, 因人制宜, 将员工个人价值的追求与企业长远利益进行有机整合和优化, 提高员工对于企业的归属感、凝聚力及忠诚度。另外, 以人为本人力资源管理理念的树立和贯彻还体现在人力资源开发培训工作力度的加大和对于企业员工职业生涯规划的重视, 实现企业员工个人发展与企业发展的良性互动和共赢。

人力资源管理专业化和职业化进一步加强

作为一门最具实践性的学问, 人力资源管理对于人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求。针对当前人力资源管理过程中存在的问题及人力资源管理内容的不断丰富和深化, 都将使得人力资源管理工作的专业化和职业化得到进一步的强化, 逐步实现从泛化普用到职业和专业的过渡。人力资源管理的专业化和职业化发展趋势对人力资源管理专业人员的能力和素质提出了更为严格的要求。一名专业化的人力资源管理工作者不仅要求具备专业的人力资源管理理论基础和实践经验以完成人力资源具体的实践操作管理工作, 更需要职业化的行为、专业化的技能、国际化的视野和本土化的智慧, 对人力资源进行有效开发和利用, 激发人力资源潜能的发挥, 为企业的发展提供智力支持。相关研究也表明, 优秀的人力资源管理者同时承担着人事管理专家、业务伙伴、领导者、变革推动者角色, 为企业和员工的发展提供更为专业和优质的服务, 实现企业和员工发展的相互协调。

人力资源管理的科学化水平不断提高

从本质上来讲, 人力资源管理不论是从管理的出发点、还是管理重点和方式手段等都有别于传统的人事管理。特别新形势新情况下人力资源管理内容涉及的广度和深度不断延伸, 过去经验式的管理方法已难以满足有效人力资源管理的需要, 科学管理成为人力资源管理的时代性要求。为进一步提高企业的人力资源科学化管理的水平, 要从企业发展的战略高度制订和完善企业的人力资源规划, 既为企业发展提供战略性的支持, 也为企业人力资源管理工作的顺利开展提供依据。其次, 科学严谨的工作分析是企业人力资源管理其他工作的基础, 在建立起科学灵活的组织机构和业务流程的基础上, 根据企业经营管理发展的需要做好职位分析工作, 实现企业结构和岗位安排的合理化和科学化, 避免因人设岗的情况。另外, 建立和健全人力资源管理包括员工招聘录用、薪酬福利管理、绩效考核管理、培训管理等方面的各项规章制度, 逐步实现人力资源管理的制度化和规范化, 不断地提高企业人力资源管理的科学化程度。最后, 要充分利用当前人力资源管理中出现的各种新理论、新方法和新手段, 如人才预测规划技术、员工培训与开发技术等。

人力资源管理的信息化

作为当今全球范围内经济和社会发展的大趋势, 信息化已经融入到企业发展的各个层面, 人力资源管理也不例外。根据相关的调查表明, 人力资源管理者们大部分精力都集中在于各种具体行政事务的处理上, 导致难以充分发挥人力资源管理对于企业战略发展的支持性作用, 人力资源管理作用不明显。因此, 信息技术在人力资源管理方面的应用将更有效地帮助企业人力资源管理者实现角色的转换, 更好地适应复杂多变的市场竞争环境的要求, 使人力资源管理者能将更多的时间和精力集中于企业战略层次方面的问题。当前人力资源管理系统的建设尚处于发展的初期阶段, 但由于其对于人力资源管理水平提高的重要作用及其先进的管理理念已经受到业界的普遍关注和重视, 越来越多的企业不断地加入企业人力资源管理信息化建设的浪潮中, 通过导入适合企业需求和发展的人力资源管理软件系统, 建立起一个系统化的、功能丰富的人力资源管理平台, 提高企业人力资源管理的现代化水平。从一定程度上来讲, 人力资源管理的信息化是企业人力资源管理适应未来环境变化、进一步提高人力资源管理效率和实现战略管理的重要手段和关键性措施。

人力资源管理外包成为潮流

国际国内两个市场竞争的加剧, 企业生存和发展面临的不确定性和风险性因素与日剧增, 为实现企业行为的高效率化, 当前许多企业采取了专注于核心业务以增强企业适应外部环境应变能力的管理模式, 将企业的人力资源管理进行外包以提高企业的核心竞争力。目前, 我国企业对于人力资源外包仍存在着许多争议, 但在从许多发达国家和跨国企业的成功经验可以看出, 人力资源外包已经成为一种新的趋势。因此, 不可否认我国企业人力资源管理外包将是人力资源管理未来发展的另一个主要趋势。通过人力资源外包, 借助外部最优秀的专业化资源行使企业人力资源管理的部分或全部职能, 如制度设计与创新、招聘工作、开发培训工作、薪酬福利管理、员工关系等, 内外分工明确合理, 以达到实现有效控制和降低营运成本、提高运作和服务效率、提升企业核心竞争能力的目标。同时对于企业的管理者来讲, 将有更多的时间和精力致力于战略性的人力资源管理活动, 实现企业管理绩效的最优化和企业可持续性竞争优势。

人力资源管理的国际化视野

人力资源管理趋势 篇9

1 虚拟人力资源的管理概念

1.1 概述

虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。

1.2 人力资源管理的重要性

在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。

2 虚拟人力资源管理的形式

2.1 虚拟招聘随

着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。

2.2 虚拟员工

虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。

2.3 虚拟培训

虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。

3 虚拟人力资源研究中的问题

3.1 相关的人力资源管理概念问题

随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。

3.2 研究的范围相对较为狭隘

目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。

3.3 缺少实证

虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。

3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位

有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。

4 应对虚拟人力资源管理的措施

4.1 对虚拟人力资源坚持发展

由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。

4.2 政府进行调节

政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。

4.3 加强内部职能

加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。

4.4 企业外包

在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。

4.5 加强管理人员的学习

对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。

5 结语

虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。

摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。

关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题

参考文献

[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .

[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.

人力资源管理发展趋势及对策思考 篇10

一、人力资源管理现实挑战

1. 专业管理人才缺乏

人力资源管理专业在中国还仍然是一个小众专业, 我国自1993年才由中国人民大学率先公开招收人力资源管理专业本科生, 也不过20年的历史。截止2004年, 全国1500多所高校仅有54所开设人力资源管理专业。同时, 现今社会上从事人力资源管理的工作人员大多没有经过人力资源管理相关专业课程培训。因此, 市场上接受过专业培训的人力资源管理专业人才较为缺乏。

2. 管理理念落后

众多企业尚未认识到企业人力资源管理对于企业管理的重要性, 对于企业人力资源的管理仍然停留在传统的人事管理上。在许多公司的组织架构图中, 我们都可以清晰的看到, 多数人力资源管理的部门都被划归为行政管理范畴下, 不少部门仍然叫做人事部。这样的管理使得企业人力资源开发没有与企业战略发展相结合, 通常造成企业人力资源状况与企业发展状况不相符。

3. 全球化和知识经济的双重挑战

在全球化的背景下, 跨国公司在全球各地开设分公司、工厂, 大大增加了企业跨文化人力资源管理的难度。外资企业在不了解国情和相关法规的情况下, 容易形成企业文化与当地文化的矛盾与冲突, 造成员工对企业的归属感降低。同时, 知识经济的发展, 便得人才在企业发展中的作用日益增加, 企业如何最大限度的开发人力资本成为人力资源管理的重要内容。

二、人力资源管理发展趋势

1. 战略人力资源管理与人力资本开发

传统人事管理是仅对企业人员招聘与配置、绩效考核、员工培训与晋升、工资管理等事务性工作, 而现阶段人力资源管理更多的向着战略性的人力资源管理方向发展, 使得企业人力资源管理与企业发展战略相匹配。这种发展趋势将摆脱传统事务性管理刻板僵硬的模式, 使得人力资源管理真正的为企业战略服务。

同时, 随着知识型员工逐渐成为企业的核心人才, 企业人力资源管理会由传统的对企业人员进行配置转化为对企业人才的人力资本的开发。未来人力资源管理发展的重要方向便是如何更多的开发企业已有人力资本, 提高企业生产开发效率, 降低人力成本的浪费。

2. 人力资源外包化

人力资源外包指企业根据需要把组织的人力资源活动委托给组织外部的公司来承担。企业可以选择将企业内部所有人事业务外包, 包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面;也可以选择将企业人力资源管理一部分内容外包。由于外包公司对客户企业战略了解较少, 因此企业更多的选择将企业人力资源管理一部分内容外包给第三方公司, 从而提高工作效率降低成本。

3. 最高境界是文化管理

企业人力资源管理的最高境界是文化的管理, 即是指企业人力资源管理发展的最高方向是实现对企业文化的管理, 使得企业文化深入企业员工的内容, 在公司内部形成价值的认同感和员工的归属感, 从而使得人力资源管理符合公司发展需要, 并且员工自觉最大限度开发人力资本。

三、应对人力资源管理发展大趋势的对策

1. 形成战略性人力资源管理体系

企业人力资源管理只有符合战略发展需要, 才能最大的发挥其在人力资源管理中的作用。企业应形成自己的战略性的人力资源管理体系, 形成以公司战略、价值观为导向的, 完整的人力资源规划、员工招聘、培训和绩效管理系统。

具体说来, 这要求企业充分重视人力资源管理的重要性, 要求企业人力资源管理专家参与企业战略的制定与实施。应根据企业发展战略的需求, 提前制定阶段性人力资源管理发展规划, 对人才进行合理的培训, 避免造成人才的浪费和职位的空缺。战略性人力资源管理体系对企业绩效管理提出更高的要求, 企业绩效应实现传统的绩效考核到绩效管理的转变, 运用管理过程中的沟通控制将企业战略传达给员工, 从而促进考核结果的改善。

2. 适度人力资源外包

企业将人力资源外包是顺应时代潮流, 企业应根据自身需求, 对一部分人力资源进行外包。不建议企业将人力资源管理全权交给外包公司管理, 而是将一些本公司比较薄弱的项目, 如招聘、培训等事务性项目交由第三方打理, 从而促进企业管理效率提高。

3. 树立“以人为本”管理理念

人力资源开发与管理就是针对人的开发与管理, 强调以“人”为核心, 突出知识资本化作用, 极力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点。企业应树立“以人为本”的管理理念, 促进员工与工作的匹配, 与企业文化的匹配。促进企业“以人为本”就重点应注意以下几点: (1) 注重员工的职业生涯规划。为员工开辟合理的职业上升通道, 是促进员工对企业产生认同感的重要方式。 (2) 营造尊重人才、重视人才的氛围。人才在企业感觉到自身的重要性, 才会更多的为企业奉献知识, 创造财富。 (3) 注意跨文化人力资源管理。跨文化人力资源管理一直是人力资源管理的难题, 特别是跨国企业在异国管理的过程中, 应在保持公司价值观基础上, 入乡随俗, 尊重当地人才的生活习惯。

摘要：在知识经济背景下, 企业人力资源管理由传统人事管理上升至战略管理, 强调人力资本在企业中的重要影响, 人力资源管理外包现象增多, 随着跨国公司的增多, 跨文化人力资源管理的难度加大。本文从现代人力资源管理的这些发展趋势出发, 探索应对发展变化的对策, 从而更好的发挥人力资源管理在企业管理中的核心作用, 提高企业管理效率。

人力资源管理趋势 篇11

下面我将以十个关键词总结归纳我对“双创”时代以及“互联网+”下人力资源管理趋势的看法。

一、人才主权

1、招聘难

一组2014年应届毕业生薪酬数据显示，人才市场价格越来越高，甚至超出我们大多数中小企业所能够承担的范围。那么究竟为什么越来越多的应届毕业生找不到工作，而同时企业对应届毕业生招聘开出的价格越来越高呢？其实稍微留意就可以发现，这些居高不下的薪酬大多集中在金融、TMT和咨询类行业。企业需要的是他们需要的“人才”，而不是高校培养出来的“庸才”。

在市场供需方面。根据前程无忧提供数据显示，从2014年初到2015年上半年互联网行业职位发布量上升222%，即人才需求量大致增长了222%；与此同时，人才注册量仅上升108%，即人才供给量大致增长了108%。从供需比例来看，人才需求量超出人才供应量的2倍多。人才市场供不应求表现明显。

企业面临的招聘困难突出，尤其在互联网、金融行业表现明显。在未来5到10年，在国家“双创”及“互联网+”政策倡导下，互联网及金融行业必然会发展迅猛，对人才的需求也必然持续增加。

2、跳槽频繁

根据调查的相关数据，互联网行业员工的平均司龄是16到18个月，即一年半左右员工就会选择跳槽。而和一些知名互联网的HR交流的情况反馈，可能频率还要更高些。一名有工作经验的员工跳槽给企业带来的损失是巨大的。这里面不仅包括他离职带来的直接损失，同时包括寻找合适人才的空档期、新进人员的培训培养适应期、部门之间协调增加的协调成本等等，粗略估算大约为离职员工月薪的16到20倍。

3、忠诚度与敬业度

随着80后逐渐成为职场主力，以及90后快速步入职场，忠诚度和敬业度已然成为了一个伪命题。这些新职场人认为的忠诚，已经不是着眼于对于组织的忠诚，而更多是基于自身的职业发展和诉求。而敬业度也更多的从“先付出再回报”的传统范式转变为“你给我什么我就回馈什么”的心理平衡寻求或者个性化的表达。作为人力资源工作者，在我们强调忠诚度与敬业度的时候，出发的方向应该做出彻底的调整，要从以企业利益为中心的传统思维，转变为如何帮助员工设计个人发展方案从而获取较高的忠诚度与敬业度回报。

从上文所述几个维度，我们不难发现，人才市场逐渐由买方市场转变为卖方市场，企业对于人才市场的强势地位逐渐消失，而人才主导的人才主权时代已经到来。

二、人力资本

现在越来越多的企业开始强调如何激发企业员工的自主性和创造性的人性化管理，如何能让组织成员自发自愿的主动贡献、创造价值，于是出现了生态型组织、平台型组织、小微化组织等。事实上，无论是科层制管理还是现代互联网企业强调的人性化管理，都是对人的一种管理模式，都是人力资源管理演进过程中的经历。

总体来看，人力资源管理经历了三个阶段，第一是人事管理阶段，即处理人事档案、人事招聘、办理入离转退等手续阶段；第二是人力资源管理阶段，把人真正的看成是一种资源的阶段；第三是人力资本阶段，人不仅是一种资源，而是成为和货币同等甚至更重要的资本。在“双创”时代有一个非常典型的现象是很多优秀的创业团队会同时有多家投资机构追逐。人力资本的话语权已经明显超越货币资本，人力资本雇佣货币资本的时代已经到来了。

三、大众创业

2014年资本市场十分活跃，似乎有点回到了上世纪末本世纪初的那两年，只是.COM换了个名词：O2O、P2P等等。凡是和互联网相关的项目，只要不是太离谱，都不难拿到投资。所以不断看到各类新闻爆出各大企业高管们纷纷辞职创业。核心员工的离职对于企业损失不可估量，而实际上高管的离职带来的损失远远不止这些。一些比较聪明的企业开始大力鼓励员工内部创业，我认为这是十分明智的选择，一举多得：第一可以避免关键人才的流失；第二同时也能满足他们的创业冲动；第三还可以分享他们带来的成果。

还有值得一提的是鼓励内部创业的附加价值。很多企业目前仍然在喊“以人为本”，先不说这些企业是否做到了“以人为本”，单从口号说就值得商榷。企业存在的根本目的是盈利。不能盈利的企业实质上是在浪费其占有的社会资源，这类企业注定是无法长久的，所以一些优秀的企业，例如华为不再提“以人为本”而是提出“以奋斗者为本”，海尔则提出“以价值创造者为本”，其核心就是要通过在企业内创造价值、为客户创造价值，来体现存在的必要。我认为组织成员真正的价值就是给组织创造价值，而不能创造价值的成员则失去在组织内存续的理由。而上述这些也成为一些企业鼓励内部创业带来的附加价值：聪明的淘汰不能为企业创造价值的成员，留下真正能做出贡献的成员并分享他们内部创业带来的成果。

四、跨界

跨界这个词并不陌生，而且跨界的案例也已经比比皆是。早在30多年前，迈克尔·波特就在《竞争战略》里面提出了奠定他战略大师地位的“五力模型”（这五力分别是：供应商，消费者，替代品、竞争者、潜在竞争者），其中就提到“潜在竞争者”的威胁，但在波特时代并没有把“潜在竞争者”作为主要威胁。

然而在互联网时代，潜在竞争者却成了最可怕的威胁。举个例子：微信。没有微信的时代，三大电信运营商短信的收入高达千亿级，而微信出现后，仅仅4、5年时间，短信的营收在三大运营商的总营收里面几乎可以忽略不计了。腾讯是一个互联网公司。中国移动、中国联通、中国电信一直的战略重点在于这三家业内电信运营商之间的直接竞争，而从来没想过做互联网的腾讯，甚至根本瞧不起这个SNS的聊天工具。但结果却是，千亿营收被几乎损失殆尽。

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所以，在互联网时代，如何提高行业准入门槛，防范潜在侵入者威胁成了不可回避的话题。而人才竞争也随着这些潜入者的入侵形成了更复杂的乱局：你面临的人才竞争对手不再只是同行业的企业，还会包括被忽视的完全不同的行业。随之而来，人才竞争策略也需要重新定位，薪酬对标、绩效管理等一系列最常见的人力资源管理方式都需要重新考虑。

五、群体力量

1、粉丝经济

小米是最典型的。黎万强出了一本书叫《参与感》，其中的一些理念是很值得参考的。小米的七字诀“专注、极致、口碑、快”。小米是从手机操作系统软件开发起家的，不同的是它的操作系统是通过和大量粉丝的交互，汇集大批粉丝提供的意见和建议，然后把这些意见和建议写入它的操作系统。这是一种非常聪明的办法，他利用群体粉丝的智慧和力量，把产品做出来，因为粉丝的意见和建议都已经融入进来了，大家会觉得自己参与了产品的开发，这个产品就是按照自己想要的来设计的，当然愿意接纳。

2、自媒体

微博的活跃度虽然大不如以前，但自媒体的影响力还是巨大的。有一个网络大V六六在某网站买了一箱水果，质量不太好，就和该网站进行交涉，然而交涉后处理的结果并不让她满意，于是她就在微博上把这个事情曝光，很快该网站就做出反应，保证给她退货而且她半年之内消费的水果都免费。类似的案例不计其数，自媒体之所以能有这么大的力量，依靠的也正是它影响范围的广泛以及影响速度的迅速，而这种广泛和速度依靠的都是粉丝群体的力量。

在企业的人力资源管理方面，我们同样需要关注这种群体力量的影响。人力资源管理工作者应当清晰地认识到，在公司就业的员工，或许在公司中表现平平常常，但TA却极有可能是某个群体的意见领袖，而这个意见领袖在互联网上的影响力可能是我们始料未及的。能够正确引导这些意见领袖的言论导向，对公司在雇主品牌、商业形象等方面可以起到巨大的正面效应，但反过来，无法正确引导这些意见领袖，甚至采取围、堵等手段进行绞杀，那么可能造成的负面影响也会让企业后悔不迭。

六、微时代

1、微组织

传统的管理学认为，一个人的管理幅度大约是8到20个人，再多了就很难做好有效的管理。然后成规模的企业几乎员工数量都远超这个范围，例如海尔现在有6万人，华为有15万人，那么如何管理？海尔是这么做的：海尔内部创业项目称为小微，其总经理称为小微主。海尔现在要求一个小微的人数最多不超过9个人，正常情况下是7到9个人，如果超过9个人，必须拆分。组织架构微化之后海尔出现2000多个小微，涌现了例如雷神游戏本为代表的非常多的好的项目团队。组织的微化降低了对管理能力的要求，同时大幅提高了管理效率。

2、微薪酬

通常来讲，薪酬发放的时间是相对固定的。工资一般是一个月发一次，季度资金一个季度发一次，年终资金一年发一次，这是比较传统的做法。这种传统的做法对员工的激励性越来越不明显，员工已经习惯固定时间会发工资。

激励分为即时激励与长期激励。激励在传统的工资+奖金变得越来越不明显的时候，则可以考虑把传统的薪酬发放方式也进行拆分、微化。如果在组织内部有多个非长期项目，那么可以尝试把固定发放的工资和奖金根据项目完成的情况进行拆分，每完成一个项目就把这个项目带来的利益进行分配，这样可以不断地用即时发放的“微薪酬”刺激员工的积极性。这种实践在培训公司和咨询公司比较常见。培训或咨询公司通常采用项目制，项目完成之后，结算项目资金，及时激励。

七、全球化

传统的招聘方式是通过校园招聘或社会招聘把企业心仪的人才招聘进公司，变成公司“所有”的人才。而个别企业甚至把这种方式作为一种人才竞争战略：把好的人才尽可能招进公司，即使不用，也可以防止被竞争对手挖走。然而事实上随着互联网的发展，以及新的工作方式的涌现，我们越来越难把高端的人才据为己有。除去人才竞争战略的考虑——毕竟这种公司还是极少数，我们需要思考的人才引进的本源问题：我们把人才招进公司的目的是什么？答案很简单，一定不是为了把人才据为己有，而是为了这些优秀人才可以为我创造更大的价值和财富。那么，如果不加入公司，也可以达到这个目的的时候，我们还需要把他们“据为己有”吗？海尔在人才全球化方面给予了很好的解答，也就是海尔提出的开放、灵活的人才吸引模式。

海尔的用人模式可以分为二种，第一种叫“在册”， 也就是我们通常意义上的全职工薪员工。第二种叫“在线”。这种方式比较有特点，这类员工不属于海尔的全职工薪员工，劳动关系签约单位是海尔投资的小微公司，他们同样是全职从事海尔的某个项目。这种方式可以吸引到对适应企业文化有顾虑或其他自身考虑的高端人才：海尔允许TA自己来，为TA组建团队来做某个项目，甚至也允许TA带自己原来的团队来承接这个项目，同时通过对赌契约利益分享机制进行绑定。

在人才全球化的趋势下，海尔提出人才应该是“为我所用”而非“为我所有”的理念，认为“全球都是我的人力资源部”的人才策略，极大地拓展了人力资源的范围，很大程度上解决了人才短缺的问题。

八、共享经济

目前共享经济最典型的案例是打车软件和租车软件，它能充分地利用社会闲置资源，带来很好的经济效益和社会效益。在企业管理当中，有哪些事情可以用共享的方式来做呢？我们来看一个案例。

海尔鼓励内部资源共享，如生产、研发、供应链、市场、营销等形成共享平台，同时海尔鼓励员工内部创业，当员工产生好的想法之后，可以利用共享平台找融资，做样品，找供应商，批量生产，同时还可以利用“创吧”这个人才吸引平台找合作的团队。这种做法不但把员工碎片化的时间利用起来，把剩余产能利用起来，而且汇集了很多好的想法形成知识库，为未来工作提高提供帮助，同时这也是一种即省钱又有效的激励方法。

事实上，企业中未被充分利用的资源（包括人力资源、信息资源、物资资源、资金资源等）肯定存在，传统方式处置这些未被充分利用的资源甚至会产生高额的成本。使用共享经济的模式把这些资源利用起来，运转起来，将成为企业化成本为主收益的举措。有时候，只是需要管理机制的一些刺激，以及管理理念的一点创新。

九、大数据

通常提到的大数据是指商业数据，而人力资源也有大数据。比如，我们的年龄、毕业院校、来自于哪里、工资多少、社保缴费标准、绩效考核成绩、得了多少次奖励、受了多少次惩罚……这些都是人力资源可利用的数据。这些数据不仅可以根据历史数据用统计、报表形式观察组织在人才结构、人工成本、组织绩效、人才发展等合理性，更重要的是可以预测未来可能的演进趋势或判断这些数据之前被忽视的关联关系，以促使企业可以及时修订管理机制，未雨绸缪，防患于未然。

十、管理转型

人力资源管理比较经典的说法是六大模块，但是随着人力资源管理的变革、演进，越来越多的企业开始实践人力资源的三支柱的做法。三支柱就是从传统的六大模块变成了三个中心：COE（专家中心）、HRBP（HR合作伙伴）、 SSC（共享中心）。

COE是专家中心，由在人力资源领域非常专业的人员组成。COE的职能是提供人力资源专业方面的专业知识、解决方案等。

HRBP是负责COE在各个BU的政策落地，以及BU的问题反馈HR-BP分三种类型：（一）业务型。HRBP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HRBP分管组织和人。代表企业联想。（二）文化型。帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。代表企业阿里巴巴。（三）咨询型。HRBP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。代表企业农夫山泉。

SSC是做人事服务的，与我们说的传统的人事服务有别，传统的人事服务是办手续、办档案、交社保等，而SSC是包括传统的招聘、培训以及传统的绩效考核，作为服务部门，把这些数据的运算结果送到各个BU去，对业务产生一个服务，SSC会存在大量的HR数据，这些数据对于业务的支撑和业务开展是非常必要的且具有指导意义。

在这个时代，我们应更多的去关注创新，关注宏观环境，关注这个时代对我们的人力资源管理乃至企业管理带来的影响是什么，怎样利用这种趋势，做好人力资源管理和企业管理。

其实，更重要的不是在于研究互联网时代如何做好人力资源管理，而是如何通过互联网进一步回归到尊重人性的本质。

人力资源管理趋势 篇12

从人力资源管理的发展历史来看, 人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性。战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变;第一次是从人事管理到人力资源开发与管理的转变;第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。

在18世纪末至19世纪末的产业革命时期, 这是人力资源管理的萌芽阶段。一切以工作或生产为中心, 把人看成机器, 忽视人性的存在, 对人的主要管理方式是以强权管理为中心。罗伯特·欧文被认为是“人事管理之先驱”, 他曾试图解决由劳动分工产生的问题, 他认为人的行为是所受待遇的反应, 并且创建了最早的工作绩效评价系统。

在19世纪末至20世纪初的科学管理阶段时, 认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。泰勒对劳动时间和做作业方法进行了科学的分析, 并建立了最早的工资制度和用人制度。他认为需要用金钱来激励工人, 从而使他们的工作效率得以提高。并且提出了一个工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平来决定的。以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期, 人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务, 使人与事达到最佳匹配, 人事管理很少参与组织高层战略决策。

20世纪50年代, 彼得·德鲁克提出人力资源的概念, 并指出“传统的人事管理正在成为过去, 一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。

后来, 巴克 (Bakke) 、迈尔斯 (Miles) 等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究, 将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”, 从资源的角度来认识组织中的“人事管理”;其次, 这一理论扩展了人力资源管理的范围, 认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责, 也是一线部门 (生产、营销单位) 的重要职责, 并且参与组织战略决策的制定和实施。第三, 把人力资源管理的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来, 将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳 (Devanna) 在《人力资源管理:一个战略观》中提出了战略人力资源管理的概念, 1984年比尔 (Beer) 等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理。它的具体要点如下:

(1) 将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

(2) 强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置。

(3) 强调人力资源与组织战略的匹配。

(4) 强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性。

(5) 强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

2.战略人力资源管理体系

当今, 人力资源管理己经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求, 以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要, 并以此来维持组织的生存和发展。所以, 人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化, 提高组织效率和业绩, 开发组织特殊能力, 以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工, 进而形成组织的核心竞争能力。并且, 依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标。

人力资源管理可以从两个层面来考察个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上, 人力资源管理取向于通过人力资源管理以获得优势的资源。在组织层面上, 人力资源管理取向于通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略, 并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。

2.1个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理分为三个阶段, 招聘前、招聘中和招聘后的管理。招聘前的管理工作主要包括工作分析、工作设计和人力资源规划;招聘中的管理工作主要是招聘和挑选。招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动, 要达到两个目标:

(1) 能力目标, 即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力。

(2) 行为目标, 即培养员工对组织的认同感、归属感, 提高员工对组织的满意程度, 培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标, 可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的, 以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容。

(1) 能力获取管理, 即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源。

(2) 能力保持管理, 即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内。

(3) 能力转换管理, 即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源。

(4) 能力使用管理, 即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。

能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力, 为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。通过行为控制和行为合作来导向个体行为, 使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致, 提高个体的激励水平。

能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节, 从而使人力资源管理活动形成一个整体。人力资源管理任何一个环节都要围绕能力目标和行为目标来进行, 从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

2.2组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理的目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略, 提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容:

(1) 人力资源的战略匹配与战略弹性管理。

(2) 人力资源的效益管理。

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性, 而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统的人力资源管理中, 人力资源管理与经营战略只是单向的关系。因而是让人适合战略, 而不是使战略适合于人力资源。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系和竞争优势的获取。因此组织制定经营战略时, 首先应该把人的因素作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间的高度协调一致 (包括战略匹配和战略弹性) 。

3.结束语

1980年以来, 我国实行了新的发展战略, 并相应进行了经济结构的调整、经济管理体制的改革。中国的人力资源开发与管理在这30年里走过了欧美等发达国家经历了200余年的路程。虽说它还不是那么尽善尽美, 但其发展速度和普及的程度堪称世界之最。在90年代初期的中国, 除了舒尔茨、贝克尔和国内屈指可数的几本教科书, 其它的相关书籍就很难找到了。但如今在欧美等国家流行的BSC (平衡积分卡) 和KPI (关键业绩指标) 也已经同时风靡在中国的企业界。今后, 人力资源管理必将在我国企业的生产经营与管理中占据愈来愈重要的作用。

参考文献

[1]王婷.21世纪人才人力资源开发利用管理全书.中国物价出版社, 1999.

[2]邢传, 沈坚.中国人力资源管理问题报告.中国发展出版社, 2004.

[3]王宝石.人力资源管理.机械工业出版社, 2008.