人力资源管理成本

人力资源管理成本（精选12篇）

人力资源管理成本 篇1

人力资源成本是由企业为取得或重置人力资源而发生的成本, 包括人力资源的取得成本、人力资源开发成本和人力资源的重置成本等部分组成。人力资源成本管理是整个管理工作的一部分。企业进行人力资源成本管理, 有利于正确反映真实的财务状况和经营成果。通过对人力资源成本的预算和控制, 可以降低人力资源成本, 提高人力资源的整体效益。

一一、人力资源取得成本

人力资源取得成本指在人力资源取得过程中所支付的费用, 它可再分为招聘成本、选拔成本、录取成本和安置成本四部分。

1.招聘成本。招聘成本是指与企业招聘有关的事项中所发生的支出。与企业招聘有关的事项主要有:企业所需人员的确定过程;企业招聘信息发布过程。在这些过程中发生的费用有:招聘人员的工资;招聘过程中发生的会议费、差旅费、招待费;宣传所用的广告费、材料费;付给人才交流机构的管理费、场地费等。如果通过猎头公司招聘还包括所支付的中介费。

2.挑选成本。挑选成本是企业对应聘人员进行的挑选、评价、考核等活动所发生的成本支出。这些支出包括对应聘者的材料的挑选、与应聘者联系的费用;对应聘者的面试、测试、体检费用;有些企业为吸引人才支付给应聘者来面试所花的车旅费也应计入挑选成本。

3.录用成本。录用成本是企业对应聘人员的面试、测试等完成后, 挑选出合格人员, 正式录用为本企业成员的过程中发生的费用。这些费用包括录用手续费等, 还有的单位可能给被录用人员原所在单位的补偿费。

4.安置成本。将已经录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用称为安置费用, 如相关的行政管理费用、临时的生活费用, 还有高层次人才的一次性补贴。

在以上活动中, 除了人力资本部的员工外, 往往还有其他部门的人员参与进来, 这些费用都应计算进来。

二、人力资源开发成本

人力资源开发成本是为提高企业员工的素质和劳动技能而发生的各种费用。人力资源的开发成本包括定向成本、脱产培训成本和在职培训成本等。开发成本在管理成本中起统率作用, 居核心地位, 随着企业产品科技含量的不断提高和智力开发力度的不断加大, 开发成本应当逐渐成为人力资源管理成本的主体部分。

1. 定向成本。

定向成本也称为岗前培训成本, 是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。

2. 在职培训成本。

在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费、学费等。

3. 脱产培训成本。

脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。包括培训机构收取的培训费、被培训人员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费等。

三、人力资源遣散成本

1. 遣散补偿成本。

它是企业辞退职工, 或职工自动辞职时企业所应补偿给职工的费用, 包括至离职时应付职工的工资、一次性付给职工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。

2. 遣散前低效成本。

是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。在职工离职前由于办理各种离职手续或移交本岗位的工作, 其工作效率一般都会降低而造成离职前的低效率损失。这种成本不是支出形式的费用, 而是其使用价值降低而造成的收益减少。

3. 空职成本。

这是职工离职后职位空缺的损失费用。由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响, 从而会造成企业的损失。这种成本是一种间接成本, 主要包括:由于某职位空缺而引起企业整体效益降低所造成的相关业绩的减少。这种成本与离职成本相同, 是隐性成本。

四、人力资源成本的控制策略

1. 树立科学的人才观念。

要坚持合理引进和使用人才, 避免人才浪费。目前, 许多企业热衷于片面追求高层次人才, 不惜重金, 动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球, 加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求, 不分岗位, 一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作, 却非要聘用本科生、研究生, 从而造成人力资源成本的无谓增加。因此, 人力资源成本管理要坚持“适用”的原则, 即不宜过分超高使用, 也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求, 能胜任工作岗位的需要并具有创新能力, 就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法, 直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准, 切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份, 不拘一格选人才。充分发挥各个阶层能工巧匠的潜能。

2. 内外结合, 控制人力资源取得成本。

(1) 内部选拔策略。内部选拔是控制人力资源取得成本一种特殊形式。内部选拔策略有如下内容:一是内部提升。当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时, 让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。三是内部调用。当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同, 或略有下降, 把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。 (2) 外包策略。企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他专业性的企业或组织进行管理, 以降低人力成本, 实现效率最大化。比如将招聘工作与培训工作交由猎头公司和专业的培训机构来做, 能节约大量人力和财力。

3. 因材施教, 控制开发成本的。

(1) 做好需求调查。为了控制人力开发成本, 企业必须做好需求调查, 确定企业必须进行哪些培训, 哪些工作需要培训, 以及哪些员工需要培训。为确定组织的人力资源开发需求, 就必须进行三个层次的分析:组织分析、工作分析和人员分析。 (2) 选好开发方法。不同的开发方法有不同的成本。同时, 对不同的人也有不同的效果, 有些方法仅适用于管理者或初级专业人员, 有些方法则适用于操作工人。在网络时代, 要运用好电子化学习这一工具, 既然节省费用, 培训效果又好。 (3) 做好开发效果评价工作。主要包括后果评价、效果分析和项目评估三项工作。

4. 合理设计薪酬标准, 稳定员工队伍。

在市场经济条件下, 人员的稳定是相对的, 流动是绝对的, 但流动应在一个合理的范围内。否则, 企业员工的异常流失, 不仅会带走技术、市场及其他资源, 形成直接的离职成本, 甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的, 过于快速的流动增加了遣散成本, 不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工, 所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍, 适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此, 要合理设计薪酬体系, 在稳定队伍的同时, 强化其激励作用。

5. 营造和谐环境, 增强工作合力。

良好的工作环境和企业文化, 能够有效增强组织成员的认同感和凝聚力, 促进大家的相互了解, 形成和谐的人际关系和群体心理氛围, 从而调动员工个体的积极性, 促进员工间的知识共享, 形成工作合力, 降低人力资源开发成本.因此企业要加强企业文化建设, 通过文化来引导、发掘员工积极性和创造性, 实现组织和员工个体的同步发展。责任编辑/张守纪

人力资源管理成本 篇2

【中文摘要】在当今人力资源占主导地位的知识经济社会里,人力资源对经济效益的增长起着不可替代的作用。随着企业重视人才意识的加强,企业人力资源成本占总成本的比率越来越大,那么,该比率的增长是否与经营业绩的增长一致?如何核算和分析人力资源成本才能有效地进行成本管理?等等这些问题都亟待解决。根据人力资源成本会计的性质及其与企业成本管理的关系,人力资源成本会计可以为企业人力资源成本的会计核算和分析及其决策提供充分必要的基础资料,对上述问题的解决也能提供参考性的建议,因此,企业很有必要研究和实施人力资源成本会计。当然,由于人力资源成本会计在某些方面与传统会计的不一致,导致了其具有特殊性。笔者试图从管理会计范畴,将企业的人力资源视为一项资产,结合传统会计的理念,利用传统会计资料,提出并采用“平行核算”法。人力资源成本会计为人力资源成本分析和决策提供的资料就是通过“平行核算”得来的。根据核算结果,参照影响人力资源成本绝对额或相对额的某个变量的合理区间内对应的标准额,通过纵横对比分析,判断目前的人力资源成本支出是否合理,从而发现、分析和解决问题。本文的具体内容分为六个部分：①绪论。主要阐述本文的和意义,研究内容和方...【英文摘要】Nowadays, human resource plays the predominant role in our knowledge-based economy society, and it has taken

a irreplaceable effect to the growth of economy performance.With more and more enterprises have increasing consciousness on treasuring talented person, the ratio of human resource cost sharing total cost becomes more and more great, so, whether the growth of that ratio is in accordance with the increase of management accomplishment? And how to account and analyze the human resource cost, so that the...【关键词】人力资源成本会计 人力资源成本平行核算 企业成本管理 成本分析

【英文关键词】Human resource cost accounting Human resource cost Parallelism Accounting Enterprise Cost Management Cost Analysis

【目录】人力资源成本会计在企业成本管理中的应用问题研究摘要3-49-14

Abstract4-5

第一章 绪论

1.1.1 人力资源在1.1 研究的背景和意义9-11

时代发展过程中的重要性9-101.1.2 人力资源成本会计在企

1.2 研究内容第二章 人力

业成本管理中的应用问题研究势在必行10-11和方法11-12

1.3 论文的创新之处12-14

资源成本会计的理论综述14-25生和发展14-1714-1616-17

2.1 人力资源成本会计的产

2.1.1 人力资源会计的产生和发展

2.1.2 人力资源成本会计的产生和发展2.2 人力资源成本会计的基本原理17-22

2.2.1相关概念界定17-2020-21

2.2.2 人力资源成本会计的学科归属

2.3

2.2.3 人力资源成本会计的假设前提21-22

企业应用人力资源成本会计的必要性22-25成本会计的核算25-44计量属性25-26

第三章 人力资源

3.1 人力资源的属性与人力资源成本

3.1.2 人力

3.1.1 人力资源的特性25

资源成本计量属性25-26认26-27

3.2 人力资源成本会计的定义和确

3.2.2 人

3.2.1 人力资源成本会计的定义26

力资源成本会计的确认26-27内容和方法27-3427-2828-34

3.3 人力资源成本会计的核算

3.3.1 人力资源成本会计的核算内容

3.3.2 人力资源成本会计的核算方法——平行核算法3.3.2.1 “平行核算法”的提出28-30

3.3.2.2

平行核算方法的类别30-34置、账务处理及报告34-44置34-3535-39

3.4 人力资源成本会计的账户设3.4.1 人力资源成本会计的账户设

3.4.2 人力资源成本会计的账务处理3.4.3 人力资源成本会计的报告39-43

3.4.4

人力资源成本会计发展面临的问题分析43-44本管理与人力资源成本管理44-5244-45

第四章 企业成4.1 企业成本管理

4.1.2 企业成4.1.1 企业成本管理现状44-45

本管理相关内容45析45-4845-4646-47

4.2 企业人力资源成本管理现状及问题分

4.2.1 企业人力资源成本管理现状

4.2.2 企业人力资源成本管理存在的问题及问题分析4.2.3 企业人力资源成本会计与成本管理

47-4848-50

4.3 人力资源成本会计在企业成本管理中的应用4.3.1 应用于人力资源成本管理决策49

4.3.2

应用于人力资源激励成本管理方面49成本预测和计划49-50

4.3.3 应用于人力资源

第五

4.4 相关模型建立50-52

章 人力资源成本会计在A企业成本管理中的具体应用52-62

5.1 A企业人力成本管理概况52-53

5.2 A企业

人力资源成本项目设计和会计核算53-55目设计53-5454-55

5.2.1 A企业成本项

5.2.2 A企业人力资源成本会计的平行核算

5.3.1 A企

5.3 A企业人力资源成本管理55-59

业人力资源成本会计提供的信息55-56区间的人力资源成本分析56-58素分析58-5959-62

5.3.2 A企业参照合理

5.3.3 A企业人力资源成本要

5.4 A企业人力资源成本决策及应注意的问题

5.4.2 A

5.4.1 A企业人力资源成本决策59-60

企业运用人力资源成本会计进行成本管理应考虑的问题60-6262

第六章 结论与展望62-646.2 贡献与不足62-63

参考文献65-68

6.1 本论文的结论

6.3 发展前景63-64附录A:攻读硕士学位期间

致谢64-65

浅谈煤矿企业人力资源成本管理 篇3

关键词：煤矿企业 人力资源 成本 控制

市场中任何一家企业的管理核心都是人，目标是赚取最大的利润。因此，人力资源投入与产出的较量成为每一家企业必须重视的内容。自今年5月份以来，短短数月，我国煤炭市场形势骤然剧变。煤炭市场凸显库存增加、市场滞销、价格下行、货款回收迟缓等问题。这一系列问题骤然成为煤矿企业面临的新挑战。在如此的背景下，如何有效控制人力资源成本成为急需要解决的问题。

1 人力资源成本的定义

人力资源成本是通过计算的方法来反映企业组织内人力资源管理和员工行为所引起的经济价值，即企业组织为了实现战略目标获得、开发、使用、流失、闲置人力资源所支出的各项费用的总和。

2 煤矿企业人力资源成本的表现

目前，人力资源成本有直接成本、间接成本等很多种分类方法。下面本文以产生人力资源成本的几种来源来指出煤矿企业人力资源成本的一些重要表现。

2.1 获得人力资源所产生的原始成本

由于煤矿行业生产的特殊性，企业的生存與发展需要招募、选拔大量的煤矿生产系统专业人才。由此而带来的一系列甄选、录用、安置费用应全部计入人力资源原始成本。

2.2 开发人力资源所产生的追加成本

基于目前的安全生产形势，国家对于煤矿企业培训的形式、门类、内容、学时有很多严格的要求。包括岗前培训、从业人员培训、转岗培训、学历素质提升培训、特殊作业工种培训等等职工入职以后，单位提供的培训所发生的一系列费用全部为企业人力资源追加成本。

2.3 使用人力资源所发生的使用成本

薪资总额占煤矿企业人力资源成本的很大一部分。另外，企业为职工提供的各类社会保障、办公费用、奖励、津贴、福利等都属于使用过程中发生的成本。

2.4 流失人力资源所产生的离职、重置成本

由于煤矿生产环境的恶劣与地理位置的偏远，煤矿企业人力资源的流失也需要值得关注。由于职工的离职而影响到某项职位的空缺，可能使某项工作或任务的完成受到不良影响，因此而造成的损失即为离职成本。同时，为了补填此岗位，重新物色合适的人选而发生的各种费用即为企业人力资源重置成本。

2.5 闲置人力资源而造成的沉没成本

在很多情况下，煤矿企业人力资源并未得到有效配置。已经投入的人力资源成本，因某些原因没有加以有效地使用而闲置起来造成的损失即为企业的沉没成本。

3 煤矿企业人力资源获职、开发、使用现状及存在向题

3.1 人力资源的获取

目前，煤矿企业获取人力资源的主要途径是从煤炭院校招聘大量专业技术人才。企业十分关注人才是否出色、学习是否优秀，有的甚至不惜重金挖墙脚，或直接将毕业生吸收进来，或聘请教授顾问到企业来，以达到社会效益和经济效益的双赢。这种做法往往并非适合本身情况。外聘职工文化背景不同，即使优秀的人才如果不与本企业的特定环境结合在一起，其发挥的效能会大打折扣。而这部分人才背井离乡，自身的归属感低，在企业中的离职率是最高的，企业将为高离职率付出职工的离职及重置成本， 造成企业的巨大浪费。

3.2 人力资源的开发

煤矿企业在人力资源的开发过程中形式有很多种。包括外培、内培、素质提升、技能提升等一系列开发过程中往往缺乏了实质与结果的重视。为了培养对自己生产与管理的实用人才，许多煤矿通过一些人力资源开发方式方法的不断翻新，在生产实践中培养完成了很多专业人才。但这种办法并未结合自身需求实际，忽视了人力资源开发是否适应企业目标绩效，使得开发的结果不能达到人岗匹配的目标。人力资源开发投入变为了企业的人力资源沉没成本。

3.3 人力资源的使用

煤矿企业中有些岗位如财务、人事、培训等部门任务是需要一定素质能力才能完成的，但有些企业认为这些部门为非生产系统部门，不重要，随意安排职工或一人兼多职，这必然会带来很多的“返工”、“法律的风险”、“严重的失误”，从而间接的提高了人力资源的使用成本。

还有些煤矿因为是“三班倒”作业，要求非一线部门职工延长工作时间、减少休假、加班加点工作。结果受影响的不仅仅是职工的工作情绪，工作能力和工作水平也因情绪受到限制，工作的效率和质量下降，更不敢奢求工作的创造性。因此造成人力资源成本的巨大浪费。

4 煤矿企业如何有效控制人力成本

4.1 重视内部人才的培养

目前，大多数煤矿企业都与全国各高校有合作培养专业人才的项目，目标是直接引进各类生产系统高精尖人才。实际上煤矿企业更需要适用人才。高校专业知识的培训固然重要，但学历但不能代表能力。煤矿企业应该重视内部人才的培养。各类生产矿井有各自的生产系统“大拿”，不要认为这些职工是“土豹子”。恰恰相反，这类职工才是企业人力资源开发培养的重点对象。这类职工才是企业的适用性人才。所以说，在选拔人才上不能只重学历，大多数煤矿企业需要的人才需要自己逐步培养。

4.2 优化组织结构

目前大多数煤矿企业需要改变固有的组织框架结构，除去“重叠”、“臃肿”的影子，减少无效部室，推行大部制，实行扁平式组织结构，避免机构职能的交叉。除此之外，要明确各部室职责范围，严格执行定员定编，保证各部室间工作协调，各岗位间工作流程衔接顺畅，形成“凝聚”、“畅通”、“精简”、“高效”的组织架构，达到提高工作效率的目的。

4.3 控制人才流动率

对于煤矿企业来讲，人才队伍的稳定有利于人力资源成本的管控，煤炭生产流程中人才过快的流动会对安全生产工作及矿井事业的高效发展造成不稳定因素。企业不断的招聘、录用、培训要付出巨大的原始成本、离职成本及重置成本。除此之外，煤矿开采业本是高危行业，固定的熟练工有助于井下生产安全隐患的发现与解决。因此，企业还要考虑到因人员频繁流动而造成的安全生产不稳定因素，为此付出巨大的安全成本。这并不代表企业不允许出现正常的人才流动。随着企业的发展，只有加强企业内部文化建设，增加职工的归属感，保证人才流通渠道的畅通和合理的交流，才能实现人才的合理流动，达到专业技术人员优化组合和科学配置的目标。

4.4 提升员工素质

企业要降低人力资源成本有两种直接方法：一是裁员，二是降薪。目前煤矿企业机构人员存在臃肿现象，加之市场低迷，精简裁员必不可少，但是最重要的是提升职工的素质，提高职工整体技能水平，这样才能实现以人为本，提薪增效战略，从而达到提高工作效率、充分调动职工能动性的目的。

5 结语

对于煤矿企业来说，人力资源管理已变为一项重要的系统工程。煤矿企业如何降低人力成本、确保矿井安全生产、实现战略跨越目标是人力资源成本管控的重要任务之一。本文从服务煤矿企业管理出发，有效控制人力资本，从而达到提高煤矿企业竞争力的目的。

参考文献：

[1]陈红.有效激励：降低人力资源成本的重要途径[J].管理现代化，2004，(01).

[2]齐梅.浅析企业人力资源成本的控制[J].辽宁广播电视大学学报，2005，(01).

[3]李伶杰.浅析成本管理及企业成本管理的现状[J].新疆职业大学学报，2008.(03).

人力资源管理成本 篇4

1 医院人力资源成本的特点

医院区别于其他企业组织机构, 人力资源在医疗机构中是最为重要的资源, 其决定了医疗机构的发展和服务质量, 决定了医疗机构是否能够最大限度的发挥社会和经济效益。人力资源概括起来主要包括再生性、增值性、社会性、时效性、多重性及能动性的特点, 上述特点决定了人力资源成本包括货币性和非货币性, 货币性主要指员工工资、保险、奖金、津贴等货币性支出, 而非货币性成本主要指培训、学术交流、带薪休假等非货币性支出, 两种支出共同构成了医院人力资源成本[2]。具体详解人力资源成本特点主要包括三类, 投资期限长, 成熟的医务人员除接受长期的医学正规教育外, 还应进行长期的实践锻炼;医院人力资源成本具有边际成本递减和受益递增效应, 随着在人力资源成本上的不断投入, 在单个员工成本投入方面会不断减少, 而由此单个员工所获得的收益则不断增加, 这一特点是医疗机构人力资源区别于其他企业机构的重要特点;医院人力资源投入存在一定的风险性, 医疗机构对人力资源投入收益存在不确定性, 这主要源于医院人力资源受责任感、主观能动性的影响, 医务人员的离职、不负责任等直接导致医院前期的人力资源投入重置[3]。

2 医院员工角色定位

人力资源成本核算的前提是要将医院员工进行角色分类, 并根据员工的不同角色确定成本分类, 常见的员工分类方法包括人事分类、行政分类、会计分类及技术职务分类, 但上述分类方法无法满足成本核算的要求, 如人事分类通常将医院员工分为正式工、合同工、临时工等, 会计分类则将医院员工分为药品相关人员、医疗相关人员及后勤管理人员等, 这些分类方法无法直观反映人类资源成本, 因此我国医疗机构员工角色定位方法多采用成本分类法, 成本分类法将员工分为创效人员和非创效人员, 准确的员工角色分类能确保成本分摊更为精细和准确[4], 但实际操作过程中仍存在一员多角色的问题, 这就要求构建成本核算体系过程中分摊人力资源成本。

3 人力资源成本核算模式

科学合理的人力资源成本核算应包括考勤系统、成本分摊两部分, 考勤系统能准确反应每位员工的实际工作时间, 为后续每位员工准确的成本核算提供基础, 早期医疗机构的考勤系统多为纸质和手写, 随着计算机系统的广泛应用, 电子考勤系统被广泛应用于医院考勤管理中, 这也大大提高了准确性和时效性。根据人力资源成本构成及员工角色定位对人力成本进行分摊和核算, 成本分摊主要包括直接成本和间接成本两部分, 直接成本主要指员工工资、保险、奖金、津贴等货币性支出, 而货币性支出有受员工角色分类影响, 如泌尿科主任人力直接成本为每月8000元, 但该主任又兼任医院行政管理人员, 因此核算直接成本时应将该主任在泌尿科工作时间及行政管理工作时间分列, 从而确保该主任的人力成本能分摊到不同科室。间接成本主要指培训、学术交流、带薪休假等非货币性支出, 间接成本支出同样根据员工角色定位进行成本分摊。

4 讨论

医院成本核算主要目的是为了降低医疗机构运行成本, 从而提高医院经济效益和社会效益, 首先, 成本核算可将医院技术经济责任分解、落实到各科室, 使各科室能做到权、责、利密切相关, 其次, 成本核算可进一步加强医院计划管理, 确保各科室及每位员工围绕医院总体目标开展工作, 从而充分调动全员的工作积极性和创造性, 确保医院发展目标能够实现, 最后, 成本核算能确保最小的投入获取最大产出, 能以最少的人力、财力和物力来实现最大的效益和效果, 使医院投入的各项成本都能转化为患者对临床治疗成效和质量的认可, 最终也是为了实现以患者为中心的根本目的。但成本核算中最为困难的是人力资源成本的核算, 而成本精准的归类和分摊是进行人力资源成本核算的关键, 所以只有对员工角色科学进行分类才能确保成本的精准分摊, 从而确保医院成本、科室成本和人员成本的核算质量, 综上所述, 员工角色管理及人力资源成本核算模式是确保医院成本核算的基础, 也是决定医院成本核算质量的关键。

摘要：医院成本核算能有效提高医疗机构服务水平和质量, 能确保医疗机构最大限度的发挥社会效益, 在医疗机构中人力资本是所有资源中最为关键的战略资源, 也是最为积极和活跃的生产要素, 但在医院全成本核算过程中如何定位人力资源成本和员工角色成为难点, 科学合理的员工角色管理及人力资源成本模式是医院全成本核算的重要内容, 本文通过分析我国当前医疗机构成本核算中人力资源成本模式存在的问题, 为制定更为科学、有效的医院人力资源成本模式提供参考。

关键词：医院成本核算,员工角色管理,人力资源成本,模式

参考文献

[1]刘冷杉.我国公立医院人力资源管理的思考[J].中国社区医师, 2012, 14 (18) :400-401.

[2]冀龙.人工成本核算在医院人力资源管理的重要意义[J].中国农村卫生, 2015, 23:52-53.

[3]陈燕君.公立医院成本核算应用的模式研究[J].中国市场, 2015, 28:131-132.

人力资源管理成本估算研究重点 篇5

摘要：人力资源管理不再象以往的人事管理只是一味地花费，它同样可以间接创造利润,它的利润源其中的一部分就来自于管理成本的控制,而本文讨论的成本估算就是成本控制的前提。本文通过探讨人力资源的五大成本构成及其估算方法，结合企业具体的估算程序，分析成本估算在人力资源管理过程中的重要作用。关键词：人资管理

人力成本

项目成本

成本估算

0 引言

企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要“资本”和宝贵“资源”。人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本——人力资源成本。尤其是在当今企业，由于知识员工的整体薪资水平及由此带来的招聘、管理费用均呈上升趋势，造成人力资源成本的升高，从而对企业的整体利润产生了较大影响。因此，对人力资源管理项目成本的正确估算，有利于控制成本，合理安排人力资源。

人力资源管理项目成本估算概述

1.1 基本概念 人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。人力资源管理的目的之一就是为了降低人力资源成本。而人力资源管理项目成本的估算，就是利用估算的方法对人力资源管理过程中各个环节所发生的成本进行评估，利用评估数据跟历史资料，比照现实情况，对人力资源进行合理的配置，以利于控制人力成本，为企业创造间接利润。

1.2 人力资源成本的构成 人力资源成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下造成的损失等。

1.2.1 取得成本

1.2.1.1 招募成本 招聘成本＝直接劳务费＋直接业务费＋间接管理费用＋预付费用

1.2.1.2 选拔成本 面谈成本＝面谈时间×选拔者工资率×选拔者人数；考试成本＝（平均成本的材料费用＋平均每人的考试和评分时间成本）×参加考试人数×考试次数体检成本＝人均体检费用×体检人数

1.2.1.3 录用成本 录用成本＝录取手续费＋调动补偿费＋搬迁费＋旅途补助费等

1.2.1.4 安置成本 安置成本＝各种安置行政管理费用＋必要装备费＋安置人员时间损失成本

1.2.2 开发成本

1.2.2.1 定向成本 定向成本也称为岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资，教育管理费，学习资料费，教育设备的折旧费等。岗前教育成本＝教育与受教育者的工资＋教育与受教育者离岗的人工损失费用＋教育管理费用＋资料费用＋教育设备折旧费用

1.2.2.2 在职培训成本 在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用，它包括培训人员的工资，培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费、学费等。

1.2.2.3 脱产培训成本 脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出，脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训，委托有关教育部门进行培训或企业自己组织培训形式进行，根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本，外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费，被培训人的工资差旅费、补贴、住宿费、资料费等等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资，培训资料费，专设培训机构的管理费等。

1.2.3 使用成本

1.2.3.1 维持成本 维持成本＝员工计时或计件工资＋劳动报酬性津贴＋各种福利费用＋年终劳动分红

1.2.3.2 奖励成本 奖励成本＝各种超产奖励＋革新奖励＋建议奖励＋其他表彰支出

1.2.3.3 调剂成本 调剂成本是企业为了调剂职工的生活和工作，满足职工精神生活上的需求，稳定职工队伍并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。调剂成本包括职工疗养费用、职工娱乐及文体活动费用、职工业余社团开支、职工定期休假费用等。调剂成本＝员工人数×调剂成本率

1.2.4 替代成本 替代成本＝离职补偿费用＋离职管理费用＋离职前损失

1.2.4.1 离职补偿费用 离职补偿费用是指支付给离职者的工资和离职补偿金。这种费用的额度很少甚至没有，视组织的具体情况、工作惯例以及组织和成员之间的历史协议而定。

1.2.4.2 离职管理费用 员工离职过程中，会产生一定的管理费用，例如有关人事管理负责人一般都会与离职者进行面谈，其面谈成本可用下式估算：

面谈成本＝每人面谈所需时间×（管理人员平均工资＋离职人员平均工资）×离职人数

此外，其它与离职有关的管理活动，如从员工资料档案和工资单中删除离职人员的资料，收回离职员工手中掌握的组织资产、资料等，也会发生一些费用。这些费用可以用以下公式估算：

与离职有关的管理活动费用＝各部门对每个离职者的管理活动所需时间×有关部门职员的平均工资率×离职人数

1.2.4.3 离职前的效率损失 离职前的效率损失也称离职前的业绩差别，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率受到损失而造成的成本。在离职前，离职人员一般会处于不稳定状态，所以他们的工作业绩会呈下降趋势，这样一来就导致他们在离职前与正常工作时期业绩有很大差别。业绩差别成本＝正常时间平均业绩－离职前一段时间内平均业绩

1.2.5 保障成本 人力资源保障成本，既不能提高人力资源的价值，又不能保持其使用价值，主要是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源发挥其使用价值时，社会、企业对员工的一种人道主义的保护，包括劳动事故保障成本、健康保障成本、退休养老保障成本、失业保障成本。

万家乐股份公司人力资源成本估算

万家乐股份公司地处广东顺德，是国内知名品牌，公司发展以干式变压器为龙头的输配电设备产业和以燃气热水器为龙头的卫厨燃气具家电产业，形成了聚集品牌效应、凝合技术优势、集成优质资产的高新技术产业格局，拥有 “万家乐”和“顺特”两大品牌，目前拥有4000多名员工。其人力资源管理在成本控制方面成绩突出，尤其是成本估算工作一直做得很扎实：

2.1 掌握现有人力资源原始资料 这项工作由人力资源部门和财务部门同时负责。人力资源部门收集各种人力资源活动的原始凭证或估算依据，财务部门提供人力资本历史支付款项和成本数据。一般来说，人力资源成本的原始凭证包括以下几项内容：

2.1.1 时间耗费的原始记录 对于员工每天时间的利用情况，人力资源部门设置有“时间记录表”进行记录。工作时间包括生产时间、人力资源投资时间和维护时间等。生产时间是指员工为组织创造收入的时间；人力资源投资时间是指进行人力资源投资所耗费的时间，如招聘时间、培训时间等；人力资源维护时间是指进行人力资源日常管理，对内对外联系、节假日、病事假等占用的时间。

2.1.2 人力资源数量变动和投资变动的原始记录。

2.1.3 有关人力资源支付成本的原始资料 主要有外来的原始凭证（如收据、发票）和自制的原始成本（如成本核算单等）。

2.1.4 有关人力资源应付成本的原始资料 主要利用人力资源、生产、统计、财务等各部门现有的各种资料。

2.1.5 人力资源计划方面的资料。

2.2 对现有人力资源分类汇总 对组织中人力资源进行估算的一项重要工作，就是要把现有人力资源按一定标准进行分类汇总。通常可按岗位分为工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员等6类，各企业也可根据自身情况进行更为具体的或其他分类。在人力资源分类的基础上，编制卡片或花名册。

并根据原始资料进行审核，然后进行登记和汇总。要求做到以下几点：①按人员类别分别进行登记汇总。②按获得成本、开发成本、保障成本、重置成本等进行分类登记。③专门登记各类人力资源应付成本资料。④登记、核算人力资产总额及人力资产的折旧或摊销额。⑤登记、估算人力资源流动成本。

2.3 制定人力资源标准成本 人力资源标准成本一般包括获得成本、标准开发成本、标准保障成本和标准重置成本。这三类成本都需要按组织的人力资源类别分别制定。标准获得成本是指在正常的管理情况下，根据调查和经济分析测定资料，确定组织中各类人员在招聘、选拔、录用和安置过程中所应当发生的成本。确定这种标准成本是为了衡量和控制实际成本的支出情况。标准开发成本是指在正常的开发条件下，根据调查和预测资料，为组织各类人员进行培训所应当发生的成本。标准保障成本是指在国家统一的劳动和社会保障政策、法规的指导下，为组织中各类员工的工伤、养老、医疗、生育、失业等提供的必要保障所支出的费用总和。它将为组织的生产和工作提供一种必要的人力资源保障。标准重置成本是指在正常的管理状况下，根据现实条件，组织重置各类人员所应发生的成本。这些标准成本的水平应该是先进合理的，既不是高不可攀，也非唾手可得。有了这些标准成本，在做人力资源管理成本估算时就有了参考依据，所做估算也就更合理。

2.4 编制人力资源成本估算表 在估算时，为方便反映人力资源成本状况，主要通过人力资源投资估算表、人力资源成本估算表、人力资源流动估算表等来考量。各表如下：

结论

对于企业来说，间接成本虽然难以用货币来进行准确衡量，但它的意义和影响往往会高于直接成本。因此，在做人力管理成本估算时做好企业的人力成本分析，认真辨别哪些是直接成本，哪些属于间接成本是非常重要的。通过人力资源成本分析更加精确地标明人力资源的各项工作对企业所造成的影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源成本的实际成本进行估算。

人力资源管理成本 篇6

[关键词] 价值工程 复合人力资源价值模型 复合成本管理法

一、引言

价值工程在工程项目领域的应用已较为成熟，但在物流领域的应用相对较少，只是在物流服务的成本控制和人力资源成本管理中有一定的探索，并且价值工程在物流企业人力资源成本管理的应用中，仅停留在理论阐述或粗放式的硬性量化比较阶段，没有确定具体的目标值来衡量现行物流企业人力资源局部成本与服务功能是否匹配，更没有意识到跨群体比较的不可行性。本文从当前物流企业人力资源成本管理的内容出发，建立了复合人力资源价值模型，运用价值工程方法定量地衡量企业内部各个层次人力资源的匹配情况，以达到优化物流企业人力资源成本的目标。基于复合人力资源价值模型进行成本分析的方法可称为复合成本管理法，该方法概念清晰，思路明确，具有全局性、针对性和合理性的优点。

二、基于价值工程的物流企业人力资源成本分析

1.价值工程与人力资源价值工程的界定

价值工程(VE),亦被称为价值分析(VA),或者功能成本分析(FCA），是一种以提高产品和作业价值为目标的管理技术。价值工程主要涉及到价值(V)、功能(F)和寿命周期成本(C)三个基本要素。其表达式为:价值(V)=功能(F)/成本(C)。

事实上,价值工程不仅是一种管理技术, 更是一种管理思想。只要是为获得一定功能而耗费了成本,就有必要对其价值进行科学地衡量;人力资源的管理和开发亦是如此。把人力资源当作一项产品来看待的话,人力资源功能(F),可以理解为人力资源能够为企业提供的效用,即人力资源的服务量，其实质就是人力资源的使用价值。人力资源成本(C)则应该界定为从人力资源进入某企业到人力资源离开该企业,企业为了发挥其效能支付的所有费用。值得注意的是,这里所讨论的人力资源价值(V)是一种比较价值, 是通过人力资源功能与人力资源成本的比较,来确定将要进行的人力资源投资是否“值得”。

依据价值工程原理[，结合传统的人力资源管理成本管理特点，不难得出提高企业人力资源价值的途径一般有五种:(1)成本不变，提高功能(2)功能不变，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)适当增加成本，大幅提高功能(5)适当降低功能，致使成本大幅下降。

2.物流企业的人力资源成本构成

物流企业人力资源总成本是人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本、人力资源离职成本的总和。成本构成如图1所示：

3.基于价值工程的物流企业人力资源复合成本管理法

我们可以把传统意义上使用价值工程对企业进行成本优化的方法——作业成本法看成为单层成本管理法。单层成本管理法的主要缺点是对关联性弱的指标之间的硬性比较、忽略了成本构成的层次性。

由物流企业的人力资源成本构成可知，人力资源成本可以分为两个层次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐层实现的原则，首先运用价值工程对第一个层次进行成本配置，再对第二个层次各指标进行内部成本配置。此方法可以称为复合成本管理法。其优点是:(1)对全局成本配置时，按层次进行，避免了传统方法中所有成本指标之间的硬性比较的缺点，兼顾全局性、合理性；(2)配置局部成本时，只需在需要范围内进行成本配置改进，具有针对性。

采用复合成本管理法能使管理者对企业内部的人事安排有更明确的计划，为企业不断开发新的人力资源管理方案、提高企业人力资源管理活动的“柔性”提供了新的理论依据，最终使企业人力资源成本与人力资源功能的匹配趋于合理，为企业带来更大的经济效益。

三、物流企业人力资源复合成本管理方法的数学实现

1.单层成本管理法的数学实现

当优化上层时，人力资源总成本作为总体，人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为个体。当优化下层时，人力资源取得成本等作为总体，其下级分项作为个体。只需连续运用单层成本管理法，即可实现复合管理法的优化配置。

四、算例

假设某物流公司拟采用复合管理法进行成本调整，当前的人力资源成本构成如图2所示：

首先进行人力资源总成本的优化，同时将人力资源总成本降为原来的90％。专家打分的功能评价系数为，进行首次优化后的总成本结构如图3所示：

再以优化后的人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为总体，相应的下级分项作为个体，分别进行优化。二次优化后的最终成本构成如图4所示：

进行二级优化时，专家打分的功能评价系数分别为：

经过两次优化后，企业的人力资源成本构成趋于合理。通过对比图2和图4我们容易发现：进行成本优化前后，虽然C4各个分项的成本系数与功能评价系数相等，但是由于C4自身成本构成的不合理性，导致其各分项的成本仍需进行调整。这表明，上层进行成本优化后，下层需要进行相应的成本优化。倘若上层的成本构成合理，那么仅对下层的不合理指标进行内部优化即可，此时复合成本管理法退化为局部的单层成本管理法。

五、结论

1.将管理学的思想融入物流企业的人力资源成本优化中，提出了基于价值工程的复合成本管理法并给出了算例。

2.采取复合成本管理法对物流企业人力资源进行全局成本配置时，能避免传统方法中所有成本指标之间的硬性比较，更具“柔性”；进行配置局部成本时，只需在不合理指标内部进行优化，更具针对性。

3.复合成本管理法可以退化为单一层次的成本优化，也可以拓展到三层或更多层次的成本优化，为价值工程的进一步应用奠定了理论基础。

参考文献：

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[2]陈德刚:物流企业人力资源成本管理探讨[J].商场现代化,2006.(6):246

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[13]刘书贤:浅谈价值工程在物流管理中的应用[J].价值工程,2004(5):55～56

酒店人力资源成本管理探析 篇7

1. 酒店人力资源成本的相关概念

人力资源是指对社会经济发展具有推动作用、具有劳动能力的人口, 酒店人力资源就是在酒店业中, 能够向顾客提供产品或者服务的工作人员。人力资源成本是指薪酬和人事费用总和, 薪酬包括工资、奖金和津贴等, 人事费用包括招聘费用、培训费用以及管理费用等。酒店人力资源成本就是酒店在员工招聘、培训、利用等过程中支付给员工和社会的各种费用的总称。

2. 酒店人力资源成本管理的构成

和大多数企业一样, 酒店人力资源成本的构成主要包括获得成本、培训成本、使用成本、保障成本和替代成本。获得成本是指酒店在招聘录用员工的过程的所有花费, 包括发布招聘信息、笔试面试、录取以及安置等过程中所要付出的费用;培训成本, 是指对酒店员工进行入职前培训和入职后培训所花费的成本或代价。入职前培训主要是让员工了解今后的工作内容、熟悉酒店的相关情况, 并进行一定的相关岗位基础能力培训, 一般在试用期进行。入职后培训主要是提高员工工作能力, 或让其掌握特殊技能;使用成本, 主要是指酒店提供给员工在酒店工作期间的薪酬和福利;保障成本, 是指酒店为员工提供健康、退休、养老、失业和劳动事故等保障所需要支付的费用;替代成本, 是由于企业员工离职、解雇、退休等原因导致的填补职位空缺所需要的费用。

二、酒店人力资源成本管理的现状

1. 人力资源流动频繁

我国酒店业的从业人员待遇较低, 酒店行业在人才市场缺乏竞争力和吸引力, 即使获得人才, 也很容易在工作一段时间以后, 为了追求个人发展而选择其它酒店或者其它行业。数据显示, 近五年来, 我国酒店业员工平均流失率高达24%, 而一般企业的员工流失率仅为5%-10%。目前, 我国酒店业人才缺口超过10万。薪酬福利是造成酒店从业人员流动频繁的主要原因, 我国国内酒店企业一线服务人员的年薪仅为1.5万元到2.5万元左右。此外, 酒店企业不合理的激励方式, 按资排辈的工作形式, 裙带关系复杂等问题也是造成酒店从业人员弃岗离职的重要原因。另一方面, 酒店只注重员工创造多少价值, 而忽视对他们技能的培养和生活的关心, 严重打击他们的工作热情和对酒店企业的热爱, 也在很大程度上导致了酒店人力资源流动频繁。

2. 薪酬分配不合理

我国的酒店一般来说薪酬分为基本工资和绩效工资两部分, 鼓励多劳多得, 而在一些细节的处理上还存在严重问题。首先是绩效工资的评判标准不合理, 一味的追求数量却忽视了质量, 因为盲目的追求数量必然会导致服务质量的下降, 而服务是酒店服务业的根本, 忽视了服务质量必然会导致顾客的流失, 长远来看, 经济效益自然会有所下降。另外, 由于服务业工作相对来说比较简单, 因此酒店招聘的一线员工大都以中学毕业生为主, 一方面他们本身素质较差, 另一方面酒店业工作强度大, 再加上低收入的现实状况, 自然会使他们心生怨言, 服务态度和工作质量就无法得到保障。

3. 激励机制不完善

科学合理的激励机制能有效提高酒店员工的工作积极性、成就感和归属感, 还能提高他们的工作能动性和创造性。然而, 酒店管理人员为追求利润最大化, 往往只重视酒店的整体利益, 对酒店员工的个人利益视而不见。一些升职加薪、绩效奖金的评判标准也不合理, 做多做少的人往往拿的一样, 表现出色的一线员工依然只是年复一年的从事着简单的基层工作。员工缺乏工作积极性, 服务质量也必然下降, 最终受影响最大的还是酒店本身。

4. 管理不够人性化

国外很多著名的酒店大都采用的是“以人为本”的管理理念, 并获得了巨大的成功。而我国的酒店行业管理理念较为落后, 尤其是非星级酒店, 完全靠着严格的规章制度来要求员工。管理层缺乏与员工之间的沟通, 只关心他们的创造的价值, 而不关心他们生活的困难, 也不重视对员工技能的培养, 这样一来, 员工对酒店毫无归属感, 服务质量差、人才流失也就情有可原。

三、酒店人力资源成本管理的改进措施

1. 优化组织结构, 科学选用人才

通过优化组织结构, 对重复设置或人员拥挤的岗位进行调整, 小岛饭店拆分PA部, 按照员工原工作区域分别划分到楼面部和客房部, 从而减缓两部人员紧缺问题, 有效提高饭店工作效率和运行能力, 节约大量人力资源成本。不同的时期, 酒店还需要对相应岗位进行合理重新设置, 明确职能, 做到权责清晰、分工明确, 并选用合适的人才, 让他们能充分发挥自身的才华, 在为酒店服务的同时又能提高自身能力。同时, 酒店要在尽量稳定骨干管理队伍的同时, 促进人才的合理流动, 积极挖掘和培养企业内部的员工, 提高基层工作的工作热情。

2. 采用人本管理, 重视员工发展

人本管理, 顾名思义, 就是酒店将员工视为最重要的资源, 按照员工的特点和能力安排工作岗位, 使其充分发挥自身才能, 获得工作成就感。与此同时, 还要根据员工的个人情况, 进行相应的培养, 重视员工发展, 帮助他们提高个人能力, 可以为酒店做出更大的贡献。韶关小岛饭店根据工作的需要性重新梳理和规范了各岗位的排班时间, 剔除无工作内容而坐班的情形, 部分班次推迟了上班时间或提前了下班时间, 即增加员工的闲暇时间, 也减缓了企业涨薪的压力。此外, 实施人本管理, 还需要在多方面和酒店员工沟通, 了解他们的想法, 走进他们的生活, 培养他们对企业的归属感。培养酒店文化, 让员工成立社团组织, 如工会组织, 让他们有主人公意识, 能积极参与到企业的明主管理中来, 这都是增强员工归属感的重要手段。

3. 严格绩效管理, 实行弹性福利

绩效管理方式, 就是企业根据考核的内容和标准, 根据员工的工作情况, 如工作量和质量等进行考察评价, 以此来作为员工升职、加薪、培训的依据。公平公正、科学合理的绩效考核, 一方面可以落实企业责任制度, 另外可以让职工对自己的工作表现有正确的认识, 从而充分调动他们的工作积极性。韶关小岛饭店制定有《员工考评制度》、《全员销售、全员考核方案》, 将员工的考评结果等级与其基本工资等级相对应, 鼓励积极销售, 将个人业绩、部门业绩与奖励工资相挂钩, 取得了很好的效果。

四、结束语

面对日益激烈的酒店市场竞争, 以及中央“八项规定”出台的挑战和机遇, 降低成本、提高效益是当前酒店企业的首要任务。人力资源成本不仅切实关系酒店的实际经营成本, 而且直接影响到人力资源的使用效率。因而, 酒店企业要清楚地认识到人力资源成本管理的重要性, 认清人力资源成本管理中存在的问题, 并采取合理的措施加以改进, 从而提高酒店企业自身的竞争力和经济效益。

参考文献

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浅析企业人力资源成本管理 篇8

人力资源成本在企业总成本中占有重要地位, 它对企业经济效益、产品服务的市场竞争力、对员工的积极性等影响巨大。目前, 人力资源管理已成为企业管理研究中的重要对象。人力资源成本控制关系到企业的切身利益, 对人力资源成本的有效控制已成为企业不断提升竞争力、提高经济效益的重要手段, 而且它对企业利润的提升、产品服务的市场竞争力、提高员工的积极性等方面影响巨大。

目前, 我国企业在人力资源成本方面的投入比重不断增加, 约占总成本的四分之一, 使得企业在人力资源成本投入方面的压力越来越大, 企业效益递减, 企业的发展很不利。2009年“美世人力资源咨询公司”曾经就员工离职率和员工离职所产生的成本进行了一项调查, 结果显示:54%的企业认为员工的离职率提高了, 而且员工的离职所造成的企业成本也在不断上升, 企业面临这种情况往往会从不同程度上影响其生产效率和经营效益。不仅如此, 我国的新《劳动合同法》规定了企业员工在离职时, 企业需支付的补偿金扩大了范围, 进一步加剧了企业成本的上升幅度。由此造成企业在选拔、雇用员工时更加谨慎, 会增加企业人力资源取得的成本。

但是, 当前我国企业在成本管理控制方面不够重视人力资源的成本管理。国外的部分企业开始将人力资源成本的支出视作为一项资本性支出, 也就是将人力资源看成为一项投资。然而在我国, 大部分企业未将人力资源成本的支出作为单独记账和管理的项目, 在实际操作中, 也只是单纯的记账而已, 并没有进行科学有效地分析、加强管理。

二、我国企业人力资源成本管理中的问题

1、企业缺乏人力资源成本核算的独立账目体系。

根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查, 几乎100%的企业没有建立人力资源成本核算的独立账目体系, 没有归集人力资源成本的资料。我国处于500强的企业尚且如此, 可见其他企业也不会强到什么程度。因此, 可以从以上调查推理的结论是:我国企业比较普遍地缺乏人力资源成本核算体系, 缺乏人力资源成本管理和成本控制的原始数据资料。

2、企业人力资源成本控制方法不够完善。

根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查, 可以发现几乎所有的分支机构在人力资源成本控制上只是作为单纯的控制培训费用以及员工工资等, 并没有发现控制人力资源成本的有效方法。调查中没有发现企业使用成本弹性等成本控制方法进行人力资源成本的控制。因此, 可以从以上调查推理的结论是:我国企业人力资源成本控制方法上亟待改善。

3、企业对人力资源成本控制认识不够。

根据笔者的调查, 40%的企业对人力资源成本控制的认识仅停留在最初的了解水平;20%的企业对人力资源成本控制的认识仅停留在初步认识的水平;只有40%的企业对人力资源成本控制的认识达到了熟悉并采取相应措施进行成本控制的水平线上。因此, 可以从以上调查推理的结论是:我国企业对人力资源成本控制认识不够。

我国市场经济虽然逐步开放, 但毕竟经历了长时间的计划经济时期, 企业自身也由于市场意识不强而仍保留有粗放式发展痕迹, 对企业的投入产出比是否合理, 投资数额、投资方向是否正确等缺乏精准、有效的评估, 基于此, 我国对人力资源成本控制的研究一直停留在最基本层面上, 缺少详细的分析、反馈及评估。

4、企业缺乏人力资源成本管理方面的经验。

根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查, 将近100%的企业没有建立人力资源成本核算的独立账目体系, 没有归集人力资源成本的资料。中国电信下属企业都没有人力资源成本管理所需要的数据, 就不可能要求中国电信下属企业进行人力资源成本的管理。根据调查, 可以得出结论:由于我国企业普遍地缺乏对人力资源成本核算体系的建立, 普遍的存在没有建立起系统性的数据资料库, 来对人力资源成本管理实行数据化及量化。因此, 我国企业缺乏人力资源成本管理方面的经验。

三、完善我国企业人力资源成本管理的对策

1、加强人力资源成本的弹性控制。

通过构建企业人力资源成本弹性分析与控制体系, 总结经验与不足, 不断提高人力资源成本管理水平。能够有效进行弹性控制的企业, 应多总结控制方面的经验, 巩固已有成果的基础上, 结合人力资源成本的弹性控制体系, 及时制定相应对策措施, 在今后的生产经营过程中减少无谓的人力成本损耗, 以此来提高企业的生存和发展空间。此外, 应严格控制人力资源成本的无效消耗, 杜绝冗员、填补漏洞, 最大限度地降低人力资源成本的无效损耗。

2、加强人力资源成本的比率控制。

企业的类别不同, 其人力资源成本的构成也就不一样, 根据企业的类型, 具体分析其人力资源成本的组成部分, 建立与之相对应的人力资源成本控制体系, 也就是以三大比率指标 (人事费用率、劳动分配率、人力资源成本占总成本比例) 为基础, 考察不同企业与对应比率指标之间的偏差率, 再综合比较同行业的整体水平, 判断企业人力资源成本的比率控制是否合理。加强企业在比率方面的合理控制, 维持人力资源成本相应指标的适当比例, 同时还应适当增加员工工资水平, 提高员工对企业的满意度和工作的积极性, 从而使企业获得更多的利润, 保证企业的可持续发展。

3、利用企业文化降低人力资源成本。

企业文化建设可以降低人力资源成本。建立良好的企业文化, 可以增强员工的归属感, 增强企业的凝聚力, 提高企业的综合竞争力, 使企业在市场残酷的竞争中得以生存与发展。员工自身的主观能动性是影响驱动成本的重要主观因素。首先, 要将成本控制意识融入到企业文化之中;其次, 在对员工进行培训的同时, 令员工认同企业文化, 认识到降低成本的重要作用, 以达成成本管理和控制;再次, 在企业的日常管理中, 要充分利用运用心理学, 社会关系学等手段, 推行员工内在约束和奖励机制, 建立良好的管理机制;最后, 创造和谐的企业氛围, 提高企业的凝聚力与亲和力, 提高员工归属感, 最终实现降低人力资源成本的目的。

4、利用人力资源规划降低人力资源取得成本。

人力资源的取得需要耗费大量资金投入, 但是由于缺乏人力资源的规划管理, 导致企业不能明确人力资源的质量和数量, 继而导致公司会长时期举办招聘活动, 增加企业的人力成本支出。根据组织在未来的环境变化、人力资源的供求因素, 制定有效的人力资源的获得、使用、维护和发展战略, 以确保该组织需求的科学预测。企业的管理者通过合理的人力资源规划, 实现成本优势。 (1) 人力资源预测:预测未来的人力需求, 包括员工的数量、职业技能等; (2) 制定相应的行动计划, 如招聘、培训、工作安排及调动等, 以弥补预计的职位空缺, 提高招聘活动的有效性, 减少成本支出, 实现人力资源成本的有效控制。

5、科学有效的培训降低人力资源开发成本。

培训是提高员工综合素质的重要措施, 员工职业素质和专业技能的提高能够为企业创造更多的利润, 增强企业的竞争力。提高企业对员工培训的效果, 确保人力资源开发成本使用的有效性, 在人力资源成本控制方面具有重要意义。培训的具体措施包括:培训需求分析、实际操作的培训和优化培训效果。

6、有效激励降低人力资源使用成本。

利用激励降低企业人力资源使用成本, 可从薪酬浮动制的绩效化和人性化的激励机制两方面入手。一是薪酬浮动制的绩效化。企业应该实行薪酬浮动制, 建立员工业绩和收入之间的联系, 适当降低基本工资额, 从而提高浮动工资的额度, 这样不仅可以提高员工的工作积极性, 还会提高员工的满意度。这种形式的薪金增加, 有助于加强绩效考核的观念, 同时又可以避免在基本工资支付的费用连续的累积效应;二是人性化的激励机制。激励可以在一定程度上提高员工的性能, 因而能促进成本相对较低的人力资源管理。在目前的社会分工工作中, 仅仅通过工资进行员工激励是不行的, 不具备持久性。据道格拉斯·麦格雷戈的Y理论人性假设, 需要来确定个人行为。也就是说, 相对低水平的生理需求、安全需求, 在高层次需求下, 自我实现需要更多的激励。所以, 企业应该通过让员工参与决策或者是提供挑战性的工作, 满足员工发展的需要, 帮助员工实现个人的成长, 从而达到激励员工的目的, 同时也有助于降低企业成本, 增加企业的经济效益。

7、提高员工的满意度, 有效降低离职成本。

员工的满意度是影响工作效率的重要因素, 对企业满意的员工工作效率一般比较高, 从而能给企业创造更多的价值。对企业不满意的员工往往会选择离职, 即使留下来, 也缺乏对工作的积极性, 从而影响工作的正常进行。由此, 需要采取相应措施来提高员工的满意度来激发员工对工作的热情。企业提高员工满意度的措施主要有:营造一个公平的企业环境、加强员工的培训力度、创建一个企业自由和开放的氛围以及建立关爱员工的企业文化。

参考文献

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企业人力资源管理成本控制策略 篇9

高素质的人才是企业争夺的重要资源, 因此企业对人力资源管理进行了深入改革, 从而吸引更多的人才加入。但是, 如何在提高企业人力资源管理效率的同时, 控制人力资源管理的成本成为了企业面临的重要问题。本文通过论述企业人力资源管理成本控制过程中出现的一些典型问题及原因, 从而提出了解决企业人力资源管理成本控制问题的策略。

一、企业人力资源管理成本控制工作典型问题

(一) 劳务派遣不合理。

随着企业改革的不断深入, 很多企业采用了劳务派遣这种新兴的用人模式, 从而可以帮助企业进一步降低人力资源管理的成本。但是, 很多企业在进行劳务派遣的过程中, 出现了很多不合理的现象, 例如很多公司存在使用大量派遣工的现象, 这些人员的工作环境比较恶劣、工作时间较长, 从而损害了劳动者的自身利益。

(二) 弹性工作制的陷阱。

很多企业在招聘人才的过程中, 明确写着弹性工作制的福利待遇。但是, 很多企业在实行弹性工作制的过程中, 受到了很多员工的质疑, 这是因为:第一, 很多企业利用弹性工作制来逃避付给员工的加班费, 为员工安排的工作无法在一个正常的工作日完成, 员工常常需要加班, 但是企业又不提供给员工加班费;第二, 拒绝支付奖金和提成, 很多企业的员工考虑到弹性工作制, 因此工作时间减少, 与其他员工的交流和沟通不及时, 造成了业绩不达标的现象, 因此企业拒绝支付相应的奖金和提成。

(三) 变相裁员现象的发生。

随着企业之间竞争的日益激烈, 很多效益不好的企业采用变相裁员的措施, 从而减低人力资源管理的成本。例如, 很多企业对员工进行降薪, 安排员工到环境比较差的地方工作等, 使得员工被迫主动辞职, 企业在避免对员工支付劳动赔偿的同时, 还可以减少企业人力资源管理的成本。这种变相裁员的方式在国内企业中非常普遍。

二、企业人力资源管理成本控制策略

由于很多企业采用不合理的人力资源成本控制策略, 虽然在短时间内能够控制企业的人力资源管理成本, 但是对企业的信誉和吸引人才都产生了重要影响。因此, 采取合理的策略进行企业人力资源管理成本控制是非常重要的, 可以参考以下几点意见:

(一) 平衡人才数量与企业正常发展的关系。

对于企业来讲, 找到人才数量与企业发展的平衡点是企业人力资源管理工作的重要内容, 如果企业中的人才数量难以满足企业的发展, 则企业将会面临无人可用的尴尬局面, 但是如果企业中的人才数量超过了企业发展需求, 也会在一定程度上造成企业人力资源的浪费以及管理成本的提升, 因此企业在进行招聘的过程中, 需要对招聘的人数进行一定的规划, 然后认真选拔适合企业发展的人才;同时, 企业需要建立自己的人才备用库, 当企业急需人才时, 能够在短时间内招聘到适合的人才, 从而维持企业的正常运营与发展。

(二) 精简组织架构与工作流程。

对于企业来讲, 目前很多工作流程都可以采用自动化的管理方式, 所以企业的发展和管理工作都需要进行一定的改革, 通过精简组织架构和工作流程, 能够使用更少的人才, 从而降低企业人力资源管理成本;同时, 可以减少很多工作流程, 提高企业员工的工作效率, 进一步促进企业的长远发展。

(三) 培养员工的责任心。

目前, 很多企业在进行人才招聘的过程中, 不仅仅需要人才具备较高的专业知识, 而且还需要员工具有一定的责任心, 这样才能更好地肩负起自己的工作, 能够更好地为企业服务。在企业人力资源管理过程中, 如果员工的积极主动性比较高, 那么企业的效率能够大大提高, 企业人力资源管理的成本也会进一步降低。因此, 在企业对员工进行培训的过程中, 需要不断培养员工的责任心, 才能够更好地促进企业和员工自身的共同发展。

(四) 建立完善的人力资源管理系统。

目前, 随着计算机技术的不断发展, 企业人力资源管理也向着自动化、网络化的方向发展, 因此必须要建立完善的人力资源管理系统, 进一步解放人力资源管理人员的劳动力, 提高人力资源管理工作的效率, 降低人力资源管理工作的成本。建立完善的人力资源管理系统, 需要企业给予一定的资金支持, 帮助人力资源部建设相应的管理平台, 同时需要企业员工不断地对管理系统进行评价, 从而能够进一步促进人力资源管理系统的完善, 可以更好地为企业和员工进行服务。

三、小结

人力资源管理是企业管理的重要内容, 控制人力资源管理的成本也是企业发展的重要方向, 因此需要不断解决企业人力资源管理成本控制中的问题, 促进人力资源管理工作的不断发展, 才能不断提高企业的竞争力, 从而吸引更多的人才, 进一步促进企业的发展。相信随着企业人力资源管理成本控制工作的不断完善, 能够进一步提高企业的管理效率, 促进企业更快、更好地发展。

参考文献

[1]王可瑜, 王平心.基于作业的企业人力资源成本模型研究[J].科技管理研究, 2008.2.

人力资源管理成本与效用的平衡 篇10

1. 人力资源管理中的管理成本问题

1.1 管理成本被忽略

在传统的人力资源管理过程中, 管理的成本与管理者的薪酬是重合的, 人力资源管理的成本被忽略不计。而在现代人力资源管理中, 管理本身成为一个独立的项目, 企业经营者需要为管理投入一定成本, 这就使得人力资源管理本身成为了企业成本的一部分。然而, 在企业实际运营过程中, 人力资源管理成本并没有被完全估计, 甚至没有被纳入到企业的会计统计当中, 这样一来, 无论管理效力如何, 在不计算成本的前提下, 管理效用本身也是无法衡量的。

1.2 人力资源管理的成本与效用失衡

有些企业将人力资源管理成本纳入到企业会计结算当中, 结果发现管理成本与管理效力之间的比值并不符合其对人力资源管理效用的预期, 即出现了明显的成本与效用失衡的问题。其一, 企业人力资源管理部门结构复杂, 冗余员工多, 职责分配模糊, 导致人力资源工作本身效率低下, 管理效力不高;其二, 现代企业员工流动性较大, 一旦将员工本身的价值进行计算, 就会发现企业的人力资本在不断减少;其三, 企业在人力资源管理改革上花销巨大, 而改革的效果并不尽如人意, 员工工作绩效提高慢, 人力资源管理成本与效用明显失衡。

2. 平衡人力资源管理成本与效用的方法

2.1 优化人力资源管理体系

平衡人力资源管理成本与效用的第一个切入点, 是在企业现有的条件下减少人力资源管理的投入, 或者将已经投入的资源进行最大化的利用, 要做到这一点, 就必须对人力资源管理体系进行优化。首先, 必须要建立完善的人力资源管理系统, 进一步解放人力资源管理人员的劳动力, 提高人力资源管理工作的效率, 降低人力资源管理工作的成本;其次, 对于企业来讲, 目前很多工作流程都可以采用自动化的管理方式, 所以企业的发展和管理工作都需要进行一定的改革, 通过精简组织架构和工作流程, 能够使用更少的人才, 从而降低企业人力资源管理成本;再次, 将人力资源管理部分投入的成本以及所产生的利润完全纳入到企业会计统计当中, 使财务控制与人力资源管理交互作用, 共同成为企业内部管理的力量发出者, 这样一来, 企业经营者能够客观地观察到人力资源管理工作的经济价值, 进而分析管理各部分的优缺点, 进行适当的调整, 更有利于人力资源管理成本和效用的平衡。

2.2 提高员工对企业的忠诚度

大多数企业的人力资源管理成本花销巨大而管理效用不足, 表现在员工流动频繁导致的企业人力资本缩减以及员工本身作为企业资本, 工作主动性弱, 致使企业盈利效率低两个方面。因此, 提高员工对企业的忠诚度, 减少员工流动率并提高员工的工作主动性, 是解决人力资源管理成本与效用问题的有效方法。首先, 企业应该从人力资源管理方法本身出发, 重视到员工作为企业资本的重要性, 以完全的员工管理作为主要的管理思路, 实现人本化管理, 并结合企业文化建设等方式, 巩固员工与企业之间的联系, 减少员工流失量;其次, 企业应该对员工工作进行精细化管理, 无论是在人力资源管理方面, 还是在其余的岗位, 都以精细化的岗位说明作为员工绩效评价的准则, 公平的考核方式会使员工从正面感受到企业对自身的信任并意识到个人价值发挥的重要意义。

2.3 采用灵活的管理策略

人力资源管理的发展需要投入一定的资本, 虽然各企业较为积极培养人力资源管理经理, 并且将人力资源改革作为企业改革的重要目标, 但一些企业自身并不具备相应的能力, 无法有效地解决人力资源管理成本问题, 甚至造成资源浪费。在这种情况下, 企业应该采用较为灵活的管理策略, 值得推荐的一项就是人力资源外包。人力资源外包是以企业长远发展为目标, 通过制定一系列的发展策略进而分析把握企业人力资源的不同职能和工作重心, 然后保留核心工作于本部, 将其他业务工作委托给外部人才服务机构或是其他有发展潜力的企业, 以此保证自身企业内部资源配置更加灵活的一种人力资源管理策略。外包策略能够有效地缩减企业在人力资源管理工作中投入的员工成本, 并通过专业的管理, 极大程度地提高了人力资源管理的有效性。

3. 人力资源管理成本与效用平衡的积极作用

人力资源管理成本与效用的平衡, 能够为企业发展带来以下两方面的积极作用:第一, 优化管理体系并将人力资源管理成本纳入到会计结算当中, 能够使企业管理者更灵活有效地进行资源配置, 进一步提高了人力资源管理效力;第二, 提高员工忠诚度并采用人力资源外包策略, 能够在科学地缩减成本、提高成本利用率的基础上, 使组织结构稳定, 提高企业工作效率, 进而提高企业盈利率, 这也是管理成本与管理效用平衡的最终表现。

结语

综上所述, 企业人力资源管理成本与效用的平衡, 关系到人力资源管理工作的科学化发展以及企业的盈利, 企业应该从成本应用、效益计算等多个方面去考虑人力资源管理的效用, 使其真正发挥内部管理和控制的作用。

参考文献

[1]石娟.基于企业内部的人力资源成本管理及控制探讨[J].财经界 (学术版) , 2015 (08) :120-121.

[2]林常青.人力资源成本在企业成本管理工作中的应用研究[J].现代商业, 2015 (06) :128-129.

[3]邵继红.企业人力资源管理成本控制策略[J].合作经济与科技, 2015 (05) :101-102.

人力资源管理成本 篇11

关键词：房地产；人力资源；成本管理

随着社会经济的发展，人力资源管理在企业发展中具有越来越重要的地位，而房地产开发企业的快速发展，也促使越来越多的房地产企业开始重视房地产开发企业人力资源管理成本。

一、房地产企业人力资源管理成本存在的问题

由于人力资源管理部门成立的时间比较短，企业建立人力资源管理体系的还需要一个较长的过程，因此在很多方面仍然存在问题：第一，部分房地产开发企业的人力资源管理仍然处于基础阶段，企业对人力资源工作的投入相对不足，而且主要以事务性工作为主，要把企业人力资源做到人力资源方法论和专业工具的有效结合还有很长的路要走。第二，企业尚未确认人力资源管理所处的战略地位，大型房地产集团的控股子公司之间的人力资源管理关系定位不明晰，导致人力资源战略制定不明确、对下级公司缺乏监督、与员工之间缺乏必要沟通，最终影响与其他经营管理者之间的相互合作。第三，部分企业的管理部门对人力资源管理缺乏认识或者认识存在有偏差，在员工的薪酬设计、绩效考核、福利管理和劳动关系方面还有许多地方需要完善。另外，很多职能部门认为对企业人力资源的管理是人力资源部门的事情，与自己并没有太大关系，这种心态导致了人力资源管理工作无法形成统一性的系统结构。第四，房地产企业往往注意注重用人而忽视对职工的教育。近几年房地产行业市场的竞争越来越激烈，房地产市场不断膨胀导致对人才的需求越来越高，业内企业之间出现相互抢夺优秀人才的现象。对于开发商来说，他们主要从事的是房地产项目的开发和运作，运作的周期一般3是-5年，这种项目的特点是见效快，但是与此相比培养一个人才的成本要高出许多，因此企业往往不愿意对员工进行培养，對企业的员工来说，他们只能通过不断的跳槽来提高自己的薪酬、职位以及其他方面的待遇，对房地产开发企业来说，他们宁愿付高新给那些工作经验较长、经验丰富的应聘者，也不愿意花费成本自己培养这种人才，这是典型的拿来主义，很容易导致企业的短期行为，在一定程度上也增加了企业的管理成本，不利于企业长期可持续性的发展壮大。

二、有效控制房地产开发企业的人力资源管理成本

企业对于硬件设施的占有只能作为企业存在和发展的条件，与之对应的，企业要实现科学化、现代化的人力资源管理，才能实现持续发展、创新与再发展。企业要对人力资源管理成本进行科学的、现代化的管理。企业要贯彻以人为本的成本控制思想，将员工的积极性和创造性充分调动起来，从单纯的降低成本转变为对人和人的行为的全面管理。对人力资源管理成本的控制包括以下四个方面：

（一）降低人力资源的取得成本

取得成本主要指企业为了获取专业型人才而发生的一系列支出和费用，包括招聘、选拔、录用和安置成本。企业首先应该制定科学的人力资源规划，明确招聘的目的，规划好每个阶段企业人力资源的需求情况，保证招聘工作的顺利进行，在招聘的过程中，企业不应该为了一味的降低成本而忽视对员工的要求，企业应该站在未来发展的角度上为企业做好资源储备。其次企业要选择合适的招聘队伍，他们不仅是招聘者，还是管理者。招聘人员要熟悉公司业务并且具有独特的眼光，能够为企业选择合适的人才，降低选拔成本。

（二）降低人力资源的开发成本

开发成本是指企业为了开发员工的潜能对员工进行相关培训所需要的费用。企业对员工的培训不仅能够提高员工的技能，还可以让新员工尽快熟悉企业的环境，进入工作状态。良好的培训机会和大量的培训机会对员工有很多吸引力，他们会认为这样的企业具有良好的发展空间。企业要充分利用培训这一手段，吸引各类专业人才，还可以通过培训让增加员工的归属感，提高员工对企业的忠诚度。企业可以逐步建立科学完善的培训体系，提高培训的质量和专业针对性，使受训者能够学到他们需要的知识和能力。大多数企业还没有充分认识到让员工参加培训的重要性，只是把员工当作被动的接受者，在不了解员工需求的情况下安排的培训是没有意义的，这也在一定程度上增加了企业的管理成本。因此企业要充分了解员工的需求，听取来自基层的意见，在此基础上做出培训安排，使员工了解培训的内容和目的，避免重复和多余的培训，从而降低培训成本。

（三）降低人力资源的使用成本

企业的实践经验证明，随着人们的物质生活和精神生活不断丰富，企业不能随意减少成本的支出，不然会降低员工的积极性，从而影响生产效率。企业人力资源的使用成本主要围绕员工激励产生，根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究，如果企业缺乏科学有效的激励机制，员工的潜能只能发挥20%-30%，当企业建立科学有效的激励机制时，员工可以把另外70%-80%的潜能也发挥出来。因此企业应该考虑建立起有效的激励机制，首先要建立科学的绩效考评制度，为企业决策提供一个客观公正的标准。其次企业要采取多样化的激励方式，根据员工的不同层次，采取薪酬激励、事业激励、环境激励、荣誉激励等一种或集中方式进行激励，充分调动人才的积极性、主动性和创新性。

（四）降低人力资源的离职成本

企业内部一定的员工流动有利于促进员工之间的竞争，提高整个企业的效率，但是频繁的或者不必要的员工流动会给企业的正常运转带来不利影响，例如商业机密的泄漏，客户关系的破坏等，使企业面临人力资源损失。因此企业要加强人才梯队建设，对于关键性的岗位或者技术性岗位，在人力资源规划中要实现预定几个合适的接班人，对其进行培养，当处在这些岗位上的人离职或者晋升后，可以从预定人员中挑选一个作为接班人，避免企业出现管理脱节，有效降低企业的离职成本。

三、总结

各个企业越来越重视人力成本管理，制定一套科学合理的人力成本管理体系，其给房地产行业带来的价值也就更多。因此，作为房地产企业，为了加强人力成本管理，应该根据实际发生的管理人力成本的相关额度，适当地对企业各项管理人力成本进行科学核算和如实报告，形成一套系统的人力成本管理体系，并据此结合各种人力成本分析方法，对房地产行业经营期间发生的各种费用进行分析和预测，找出并分析问题，最后找到解决问题的对策。

参考文献：

[1]杨爱梅，秦笑笑，姜浩.浅析企业人力资源成本的控制[J].中国商贸.2009（07）

[2]孟庆华.浅谈企业人力资源成本的控制[J].科技致富向导.2010（18）

[3]李辉.浅谈人力资源成本管理与控制[J].东方企业文化.2011（12）

人力资源管理成本 篇12

1人力资源管理成本概述

人力资源管理成本具有两方面的涵义,可以从会计学和经济学方面进行解读。简单而言,人力资源管理成本指的是人力资源获取、开发利用等过程中进行的成本投入。从狭义方面看,主要指的是企事业人力资源管理中所支付的相关费用。另一方面,可以通过货币进行人力资源成本的计量。在企业运行过程中,人力资源可以创造经济效益,自身具有资产属性,具有动态性、复杂性等方面的特点。

在当今社会,进行人力资源管理,主要进行的是对所需人才获取过程的管理和控制,目的提高工作效率,保证企业的经济效益。这个过程中,重点部分是做好成本管理。科学有效的成本控制,可以在完成工作目标的基础上,实现人力资源的管理水平,使获得的经济收益大于成本投入,做到人尽其用,实现了与企业效益的统一。

在管理中,人力资源成本可以划分为两个部分。第一,静态成本。这是一种相对传统的观点,主要包括员工报酬、劳动保护支出等方面的费用,相对来说,涉及内容不是很全面。第二,动态成本。这个观点比较符合当今社会的要求,主要指的是在工作流程中所投入的成本,主要包括五个方面,分类相对清晰,能够更加全面的提高人力资源的管理水平。

2人力资源管理成本控制中存在的问题

2.1劳务派遣使用不当

在成本控制中,劳务派遣具有随意性。由于临时用工需要、出现了一些辅助性、替代性的用工岗位。一些用工单位为了降低人力资源的成本,无视相关的用工条例和法规,将一些老员工转变为劳务派遣工。或者是在员工不知情的情况下,将所有员工转变为劳动派遣工。这是系统自身的漏洞,容易被不法单位钻空子。而且劳动法中,明文规定辞退劳务派遣工不用支付经济补助,导致经常发生恶意辞工的现象,使民工的合法权益得不到保障。另一方面,派遣机构的进入门槛比较低。在实际操作中,没有对派遣机构提出过多的要求,对成立资格也没有进行严格的限定,在和用人单位合作的过程中,为了谋取经济利益,经常出现派遣行为不规范的现象。而且,在企业中,经常更会出现克扣工资等现象,影响了员工的工作热情和工作效率。

2.2弹性工作存在桎梏

弹性工作中,是当下比较流行的一种工作方式。在完成工作任务的前提下,可以进行工作时间段的自由选择。该工作方式优势明显,工作灵活度比较高,减少了缺勤率,具有更多的自主权。但是弊端也是显而易见的,在这样的工作环境中,工作时间不固定,企业可以随时通知加班,但是加班费却不照常发放,容易出现不公平待遇。而且,由于不是固定时间上班,成为企业逃避工伤赔偿的借口。在工伤的认定中,需要考虑场所、时间、原因的问题,在弹性工作的借口下,增加了工伤的认定难度,企业容易转嫁风险。另外,领导和员工在一起的工作时间减少,在进行员工业绩评价时,理解方面存在差异,影响奖金和业绩提成的正常支付。而且,在工作中,管理人员会经常指派员工做一些分外的事情,却不另外支付工资[2]。

2.3软裁员的存在

企业管理中,经常发生软裁员的现象。在合理的法规条例内,采用一些手段给员工施加压力,导致员工自动离职,同时也可以避免做一些经济补偿。进行硬裁员,受法律制度约束较大,软裁员相对轻松许多。常见的软裁员手段很多,例如搬迁、离间同事、严查考勤、进行绩效考评、自费出差等,不断给员工制造麻烦,从而达到裁员的目的。

3人力资源管理成本控制优化策略

3.1实现人力资源冗余度和企业绩效之间的平衡

冗余,简单而言,就是超过需求的部分。人力资源冗余,主要指的是超过企业需要的多余人员。事实上,当冗余超过一定的程度,会极大的增加企业人力资源支出的成本,影响企业的经济效益。但是当冗余处于合理的范围之间,则会起到意想不到的效果,为企业发展注入活力,促进企业发展的创新。在企业的人力资源中,除了满足基本的生产需求之外,超出的人员的就是人力冗余。当面对突发状况时,这部分储备的人员可以实现全面的动员,提高企业的应急能力,从而促进企业的长远发展,提高企业的经济效益。但是需要进行对冗余人员进行充分的调查,了解他们的知识结构和特长,做好备案,在竞争中充分发挥他们的优势,有利于提高资源的利用率。另一方面,也要充分考虑企业的成本投入,建立科学的绩效制度,在冗余和绩效之间做好平衡,提高企业的经济效益。

3.2构建组织架构和工作流程

社会在发展,时代在进步。传统的人力资源管理已不能满足当今时代的要求,需要进行深入创新。原有的成本管理一味地降低管理成本,以追求经济利益为主要目的。同时只注重表面的花费,没有综合考虑人力资源创造的经济效益,导致评估有失偏颇。因此,内控体系要与时俱进,组织架构的建立要有灵活性,能够根据市场的不断变化,及时进行调整,同时要体现网络化、虚拟化和扁平化等特点,逐渐的实现上下级关系的消除,加强各个部分之前的分工协作,实现分工方式的平等自主。在实际操作中,要逐步实现以资产流程为纽带。以市场为导向,逐渐将纵向联系转化为平等自主的关系。在实施中,要遵循以下几个原则。第一,减少横向、交叉、纵向兼职。第二,在进行决策的过程中,要重视效率问题和少数人支配问题。第三,统一命令。在组织架构和工作流程的制定中,要根据企业的实际发展状况,进行工作任务和职责的层层分配,提高人力资源的合理配置,减少成本的浪费[1]。

3.3建立以知识管理为主要目标的人力资源管理体系

第一,建立绩效考核体系。绩效管理是企业管理的重要组成部分,发挥着重要的作用。

在制定中,要人文为本,将员工的需求放在第一位,提高员工的参与度。同时要明确绩效考核的项目,创新绩效考核的方式,做好绩效考核结果的分析,为人力资源管理成本控制工作提供依据。第二,建立科学有效的激励机制。随着社会的发展,现有的企业激励方式已不能满足企业发展的需求,需要实现内部激励和长期激励的结合。薪资待遇等激励方式比较单一,可以进行有效的创新,例如可以提供员工自我价值实现的机会,给予优秀员工持股权利,提高员工的福利。同时进行岗位的细化,对不同的人才使用不同的激励方式。第三,创设轻松、和谐的工作环境。在这样的环境之下,能够实现员工之间的有效沟通。同时利用互联网技术,建立企业的门户网站,促进企业员工共同进步。灵活企业岗位,进行定期培训,促使企业了解更多岗位的内容,提高员工对不同岗位的适用性,在一定程度上摆脱岗位的限制,增强企业人才的能力,从而不用花费大成本进行人才的引入,提高了企业自身的竞争力。

4结语

人力资源管理成本控制是企业管理中的重要组成部分,必须加以重视。在管理中,涉及到多方面的因素,需要进行深入的解析,建立完善的管理体系,实现成本与经济效益的统一,促进企业的发展。

摘要：随着经济社会的发展,企业市场竞争日益激烈,对企业的科学发展提出了更高的要求。人力资源管理是企业管理的重要组成部分,发挥着重要的作用。目前,人力资源管理成本方面还存在一定的问题,影响了企业的经济效益。本文将从企业人力资源管理成本的发展现状出发,分析其中存在的问题,提出有针对性的控制策略,从而提高企业的管理水平,促进企业的长远发展。

关键词：企业,人力资源,管理成本,控制策略

参考文献

[1]韩阳,陈新峰.中小企业人力资源管理的成本控制策略刍议[J].福建论坛(社科教育版),2009,(10):59-60.

[2]周敏丹.企业人力资源成本控制策略分析[J].中国商贸,2011,(34):32-33.

[3]王健,吉红卫.论煤炭企业的人力资源成本控制[J].现代经济信息,2010,(21):52,54.