人力资源之人力成本分析与控制

人力资源之人力成本分析与控制（精选8篇）

人力资源之人力成本分析与控制 篇1

第一讲 人力成本概念

人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。

包括：

直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利； 间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。

通常情况下，薪酬包括两个部分：一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。

一、人力成本的概念

人力成本是薪酬和人事费用的总和。

（一）人力成本的范围

人力成本的范围可以列为三个部分：

表1-1 人力成本的范围

1．第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；

2．第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。

3．第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。

直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。

（二）人力成本的固定成本 在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。

1．基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。

如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。

2．相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。

【案例1】

招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、ISO专员都属于相对固定的人员。

（三）人力成本的变动成本

变动成本也分为直接变动和间接变动。

1．直接变动

直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是服务增加而增加。比如有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。

这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。

还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。

2．间接变动

随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。

以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。

二、人力成本的有效性

是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。

（一）无效人力成本

无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本。就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。

包括：

1．不需要的职能或工作程序重复的人员

某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。

2．需要但工作量不饱和的富余人员

有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。

3．人力成本的投入与绩效比较低的人员

一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。

【案例2】

某企业招聘，写了一份招聘启示：

招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁说没英文，公司名称不就是英文吗？DA HAO。

如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加，并非非增加不可。老板的解释很有道理：我写招秘书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有100个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。

这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不到，招经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。

4．遣散费用、招聘费用、工伤费用 无效成本是企业花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。无效成本在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效成本。招聘费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，所以应该尽量不发生或者少发生。

结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。

（二）有效成本

有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值，有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为企业多做贡献了，应该是有效成本。

（三）人力成本率

整个产品的成本包括四个部分：

 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。 管理费用，包括管理成本和管理费用。 销售费用。 财务费用。

做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本当然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。

人力成本率=人力成本总额÷销售额×100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万，也不可能是零，可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，可将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。

第二讲、为什么要做人力成本分析

影响人力成本的关键因素主要是两个：一个是外部因素，一个是内部因素，（一）外部因素影响人力成本

1．物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保安员，尽管岗位没有发生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否则他的生活都成问题了。

2．人力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工资才能招到。在十年前，外出务工的人，特别是一般的操作人员，基本上是以广东的珠三角为主要的聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。但现在招不到人了，出现了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：

企业关门。

如果企业的产品本身不能增加附加值，或者产品没有转型，就无法承受现在高涨的劳动力成本，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖8美元，十年后做一双鞋子卖7美元，十年前的一般操作人员工资800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并没有增值，企业肯定会关门。

企业搬家。

像候鸟那样，搬离珠三角地区。3．企业所在地的差异

当然，像北京这样的城市的人力成本，相对比较偏远的中小城市当然要高一些，人力成本的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质比较高，工作效率比较高，而且所发挥的职能会比内地高一点，所以，人力成本率的绝对成本会上升。

【案例3】

有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多50个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高13%呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，日本的人力成本的确高很多，但中国工人五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。

很多公司的架构很有意思，上面是董事长，一根线下来是副董事长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。

在日本，像总经理这样一个管理者，大概可以管到10个到13个人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，大概是在50人到80人，而在中国企业，平均是23人到35人，这样的话，管理人员的成本当然是相当高的。

（二）内部因素影响人力成本

1．企业规模

是不是企业规模越大，人力成本就会越高，或者是企业规模越大，人力成本就会越小呢？这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。但有一点是肯定的，企业规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。

2．销售额

销售额也会影响到人力成本。因为在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定销售额1000万，总经理年薪是50万，销售额达到2000万，总经理的年薪大不了55万，如果销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了10%，翻了三倍，相当于增长20%。

相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。

3．利润状况

在讲人力成本的时候，尽量避免利润的概念，因为人力成本本身跟利润关联不大。如果企业家从利润里拿出一部分和员工来分享，发奖金或是分红，如果把这一部分也列入人力成本，那就跟利润状况有关了。

4．无效成本增加

有些当老板的人，喜欢身边总围着一群人，也不知有无必要摆这个谱，其中有一部分成本肯定是属于无效成本。

（三）要做好人力成本分析 如果企业是总经理负责制，老板基本上不管事的话，对人力成本的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚一点，他也不会太斤斤计较。

1．站在企业的角度

作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。

老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。

作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。老板你放心，增加了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的企业利润。

所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地降低无效成本。在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。

【案例4】

某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？

经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。

2．站在员工的角度

HR要做好成本分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强企业薪酬的市场竞争力，要了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽量去争取。在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。

四、怎样做人力成本分析

做人力成本分析要注意几个非常重要的数据： 人力资源的效率 人力资源开发空间 人力成本分析

也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。

（一）人力成本与人力成本率的关系

图1-1 人力成本与人力资源效率的关系

这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？

如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业就要用心留住他，是人力资源中有价值的员工。

（二）人力资源效率

如果企业遇到经济萧条，有可能会迟发工资或分段发放工资，很少有企业会不发的，这样人员就全跑光了。所以，就个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。除了有物价上涨的原因，还有劳动熟练程度、对企业认知度的增加等，都是加工资的因素。

人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人力成本的效率。就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便知。

人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的成本率降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因为购进了自动化的设备，一条流水线以前300个人，现在，买了一套新设备只需要30个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，但并不一定代表人力资源的效率提高了。

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 这是计算人力资源开发空间很重要的概念。所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。一年365天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。

虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。

第三讲 如何进行人力成本分析

之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。

做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。

一、人力资源效率的计算

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 在这里，如何界定总产出的内涵？

（一）总产出等于销售额吗

如果总产出等于销售额，将得出什么结果？

表2-1 2007-2008年总销售额

如表2-1，2007年的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。2007年一年的销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。

2008年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。2008年一年的销售额是1181万元。除以30个人，人均销售额是39.37万元。如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出2008年的人力资源效率比2007年低了的结论。

这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。

所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。

那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？

从上表数据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度看，却比2007年少，那么，如何保证2008年的人力资源效率不低于2007年呢？

可以反过来算一下，按照这种算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与2007年获得同等的销售额。

这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服务本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。

如果想使2008年的人力资源效率起码达到2007年的48.67，那么销售A设备52套、B设备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由2007年的30个人增加到2008年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。

（二）人力资源效率的提高比较

人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：

1．从静态来比

没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、新服务的人员，为企业提供相关的服务，否则，在现有人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否则人力资源效率就会降低。

2．从动态来比

【案例1】

在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即便多做20%的产量，总的销售额还是降低的。

怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员……

以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。

这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。

反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果A套价格从10万降到8万，再做52套基本不产生新增价值，没什么意义？就可以只做30套。抽出力量来做C产品，由于它是一个附加值比较高的产品，销售额就可以提上去了。

【案例2】

Windows系统的发展过程很说明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP……

正因为如此，比尔〃盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。

一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。

（三）人均总产出等于利润吗

利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。

就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。

如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，企业利润的高低与人力成本效率无关。

从人力成本和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力成本总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。

【案例3】

有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额2个多亿，他入职两年来做了8个多亿，他入职的时候是20多万的年薪，现在是30多万的年薪，他为老板带来了翻了4倍的销售额，而工资只涨了50%，心里感到很不公平。

专家分析：公司2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是20万，但公司以后几年万一做到1.8个亿，公司也不会给他18万的年薪，所以，他的要求是没有根据的。

有人认为，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则就不给什么标准工资。

现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。

所以，有一个概念叫绩效协议（绩效契约），是在签劳动合同的时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才是法律上的真正平等。

（四）如何衡量总产出 怎样才能衡量总产出？

总产出=单位的数量×衡量的标准

衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。

表2-2 不同行业的核心基数 比如组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数――总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。

如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要50个工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。

佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。

房地产行业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。

建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.22×2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。

总之，人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。

二、如何分析人力资源的开发空间

没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。

每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了5000元钱请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。

分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还有多少空间可以开发，现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的需要，才能保证人力资源效率不降低。

以前面生产A、B设备的企业为例，今年如果产品附加值没有增加，又想达到去年的人力资源效率，那么，仅从50台做到52台，从80台做到85台是远远不够的，靠这种方式想实现等量的人力资源效率是不够的。

那么，怎样正确分析呢？有以下几种方法：

（一）效率分析方法 效率分析法：（当期人力资源效率－上期人力资源效率）﹥0

表2-3 2007-2008年合计与人均标准工时列表

以上述案例为例，企业平均在职人数2007年30个人，2008年30个人，设备也是一样，以标准工作天数做A产品，需要多少个标准工作天？如果从人力资源效率数据来分析，2008年比2007年做的事多，但人员又没有增加，从人力资源的效率角度来看，一定是提升了，就不会得出悖论。

如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提升的空间。如果去年做了50台，今年做了49台，那肯定空间是降低了。那么，到底要提高多少呢？每个行业的差距就比较大了。

一般来说，企业每年的人力成本的增长幅度平均在5%～8%，那么人力资源效率的提升至少应该大于5%或8%，因为人力成本的增长不应该和人力资源效率的增长同步。

（二）成本分析法 成本分析法：（当期人力成本率－上期人力成本率）﹤0

表2-4 2007-2008年销售额、人力成本率列表

从成本的角度进行分析，2007年30个人，销售A设备50台，2008年销售52台，同期售价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。

其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析的角度来考虑，2008年人均是138天，2007年是133天，那么从标准工时的角度来看，那就是提升了。

去年的有效工时平均是133天，今年是138天，但是空间还不足以来降低成本，也就是说，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增加的快

第四讲

如何进行人力成本分析

（二）（三）内部比较法一 这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。

比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。

表2-5 管理人员占工资总额比例变化表

从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。

从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。

如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。

以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

【案例4】

人力资源部的管理效率提高了没有？

以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。

以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。

（四）内部比较法二

（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0 以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。

管理人员全年工时÷产品总工时

=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）

内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。

所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。

间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。

通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。

【案例5】

武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。

公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。

（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析 管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。

因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。

以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。

【案例6】

某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。

人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。

流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。

例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。

人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。

从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。

当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。

第五讲 如何进行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法：

一、历史数据法一

关于人力成本，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额÷销售额。

这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。

要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。

【案例1】

以广东的东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。

【案例2】

福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。

如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。

服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。

例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯OEM的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右„„所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。

表3-1 ×电子公司销售额、工资率列表

通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。

二、历史数据法二

工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。我们来看看表3-2 ×电子公司工资人事费用列表。

表3－2 ×电子公司工资人事费用列表

上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力成本的80%。

当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。

如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，工资是80万，1.3的费用系数，那么人力资源总成本就是100多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。

有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。

三、倒推法一：从成本的角度

人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。

表3-3 2004-2005年某公司成本、费用列表

销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。

【案例3】

经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。

这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。这里总经理当然会去考虑成本的问题。即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。

像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力成本比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。

“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。”

“当然你说了算，你要对这个结果负责任。”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。要达到7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：

“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。”

层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。

【案例4】

有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。

一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者； 两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；

三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩； 四项应用，就是招人、用人、育人、留人。

生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比如是100；六个月工龄的员工产量比如是130；一年到两年间工龄的员工产量比如是150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。

除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比较。如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。

人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。

作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则废”，做得好的继续干，做得差的就换人。

【案例5】

如果把要达到140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2000元了。这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。

如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。

四、倒推法二：从利润的角度

利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和费用列表

如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去X等于4000万，X是总成本，那么总成本就是7.6亿，7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价„„最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。

从这个数据一直往下分解，7.6亿的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计8%左右，这已经占了88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。

在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。

第六讲

如何进行人力成本分析

（四）五、外部比较法

这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。

表3-5 某地区服装行业人力资本比较表

这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。

这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力成本占销售额的比例也不一样。如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。福利比较好的，这一比例会高一些，可以达到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有降低的空间，不过是不是真的要去降呢？也未必。因为它的人力成本率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一点。这说明A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。

是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体分析。就A公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为A公司的费用占工资的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，说明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而B公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。是为了调减这200元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比较研究。

怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，因为它的整个成本率比行业要低，却还能做得这么好。所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，C公司做得比较成功。

如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，说明还调升工资的空间，不论是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处于较低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。

总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是激励性、福利是保健性的说法未必准确，“薪酬总额本身已经具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬的结构以及比例”这种说法才是比较科学贴切的。

第七讲 如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和预算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，这里有一个观念转变的问题。比如，某跨国公司要求中国的分公司把一些非核心岗位，如保安、清洁、后勤等外包出去，当时很多人思想不开窍，认为洋老板欺负人，后来认识到其实这是个很有效益的好办法。

从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，对于一个1000人的企业来说，人力资源总监把整个人力资源的体系建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。

一、人力成本预算方法

控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”的手心，然后再来说降低。那么如何来控制？又可分为两个部分：一个是做好预算，另一个是控制方法，没有预算的控制是挤压，是瞎控制。

预算的方法有很多种：

（一）历史“常数”推算法

我们在前几讲已说过，人力成本控制有两个数据是很重要的，一个是工资率，一个是人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。

在一个企业、一个行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一个常数。如工资占整个人力成本的比例差不多在70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。

如果企业一直做的是服装，那就要把服装行业的人力成本作为一根主线，如果后来企业做经营投资了，就要把这一部分同样做一根主线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至包括对同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一个新产品上市，就可以把从事新产品的人员单独剥离出来。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要节约，哪些要鼓励放开，都要根据实际情况做周密的分析。

在得到了人力成本的常数之后，就可以预测某一的整个人力成本的预算，即人力成本率（常数）乘以销售额。

人力成本预算总额=人力成本率×销售额

【案例1】

表4-1 广东顺德xx公司的人力成本预算

2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每一年的人力成本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。

该公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，总是在8点多来回波动，在电器行业里，它算是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则的话，就要达到9点多甚至10点。

这家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加进权重系数，比较准确就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本的总额预测。前4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，来求得这个常数。

同样，根据前几年的数据可以算出2008年大概应该是多少，这种方法操作比较简单，就是用若干年以前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。但不足是，由于只是参考了历史数据得出的常数，而没有考虑未来可能发生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。如果若干年都是这个数，可能会比较准。

（二）损益临界推算法

表4-2 企业人力成本2003-2007年列表

企业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？通过财务数据可以算出来。

临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率

临界利润率=临界利润÷销售额 临界利润=销售额－变动成本

怎么算出损益的临界点？方法比较复杂一点，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。

固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的，做一个也分摊这么多，做一万个也分摊这么多。

但这种方法同样有个缺点，就是算到临界点的时候，可以算清楚，但过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。

（三）劳动分配率推算法

这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。

劳动分配率=人力成本÷附加值

附加值=销售额－购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值÷（销售额－附加值）人力成本率=附加价值率×劳动分配率

劳动分配率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不很准确。

（四）定员定编的方法 在人力资源管理工作中，最常用的方法就是定员定编的预算方法。用定员定编的方法来推算，是先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的相关知识，比如要做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？还是越来越窄了？理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的活，现在一个人来干还游刃有余。如果真正做到了，那就证明能力提升了，效率提高了。

组织架构的设计还涉及到职能的分布，有了职能的分布，才会有定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。

【案例2】

表4-3 某企业定岗定编数据列表

从上表数据可以看出，2007年副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。2008年，组织架构要反过来看，不是看需不需要增加副总，而是看销售额能增加多少。部门经理以前有33个，通过组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。

所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖”，人力资源总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。今年20个部门，明年剩下18个，并掉两个。把33个部门缩减成31个，部门经理可以少两个。研发人员也一样，2007年13个，根据公司的研发任务，需要从原来4个高工增加到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。

总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况下，大概的工资总额就可以算出来了。

定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有依据了。如一家企业明年准备加工资，需要确定调薪的幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般情况下，平均每年上涨5%到8%都是比较正常的，但如果碰到物价指数上涨很快的情况，增长的比例也可能达到10%。

还有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调不搞一刀切的办法，把加工资的点数有侧重地分配到不同的人身上，如副总只调3个点，部门经理调6个点，工程师加的可以多一点，加到14%。因为企业要开发新产品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。如此：

调薪后的总额＝调薪的幅度×调薪前的总额 这种方法的基础比较扎实，整体性较好。

那又怎么来算出一个企业、一个部门或一个岗位到底需要多少人呢？人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理说不出话来。如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，说98个人足够，用数据和事实来说服他，他就会很服气。接下来人力资源部的工作就要根据企业的合理需求去招人。招人，不是单凭老板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据去招人，人力资源部有义务可以对即使经过老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任支持人力资源部的工作。

（五）综合推算法

自上而下的综合推算，是以历史数据为推算基础，得出的是一个经验值。

1.倒推法

这种方法就是以过去若干年的人力成本率，假设8个点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对比较稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力成本的预算总额。

2.顺推法

以定员定编的方法推算出来，顺推法比较准。

通常情况下，由于人力成本包括了费用和工资等，以工资来推算的时候，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。

 以历史常数推算法得出经验值（倒推法）；  以定员定编推算法得出预估值（顺推法）；

 当倒推法>顺推法的时候，说明还有调薪的空间，或人力资源效率高了；  但倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法>顺推法属于正常；  当倒推法<顺推法时，说明人员要做一定的缩减，或需要增加销售额；  我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。

也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，说明还有开发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。

表4-4 人力成本预算科目与计划表

这是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目，有工薪部分、福利部分、招聘费用、培训费用，等等。

拿出其中的一个科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。第一阶段：电话沟通

当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：

杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？ 胡：正在上班，不便。

杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。胡：我打给你吧。

杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。第二阶段：电话约见

（到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来）……

杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。胡：面谈？那是要发生火车票款的。

杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。……

第三阶段：面谈

面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。

第四阶段：录用

后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够吻合。因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open（开放）的。

离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，处处体现了“无缝管理”理念。

无缝管理，就是指企业的机制好，员工就像在高速公路开车一样，想开错方向都不容易。人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例证。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的总控制比较复杂，总控制是什么概念呢？

倒推也好，顺推也罢，都会得到一个预算的总额。怎么才能保证总额不超标呢？这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年底来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。

年终奖到底怎么发呢？大多数公司都是简单的以基本工资乘以系数来确定。如果我们把每个月的工资一分为二，一部分是固定的基本工资，一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的，这是毫无疑问的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金。如果800个人所创造的价值只相当于600个人的价值，那么800个人的绩效工资就很低了，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再来做总的核算。

人力成本控制方法

全中国乃至全球的制造业都存在一种现象，什么现象呢？

【案例1】

有一个很出名的电器公司老板到香港开会。开会过程中，老板往大陆公司打电话找计划部经理：“张经理，我在香港，等着你出这批货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？”

“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。” 老板一听，“还有这样的事？你把电话转给生产部经理，生产部要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货吗？”

生产部经理一听：“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝对有良心。我放假的目的就是为了不放假。因为没有原材料，我现在给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”

“那你把电话转给采购部经理。”

“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？这个时候怎么不把东西采购进来呢？” 采购部经理：“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，我已和所有的供应商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。”

“财务不给钱？你把电话转给财务部。”

“财务部经理啊，你都跟了我18年了，从小姑娘跟到大姑娘，怎么在这个时候掉链子呢？财务部是我最信任的。我来香港之前不是跟你讲了吗，先拿100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料的轻重缓急去支付给供应商，你先支付10万给供应商，供应商就会给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

财务部经理：“老板，我是跟着你18年了，我还准备继续跟你一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有5万，吃饭都不够，没钱怎么去给采购部啊？”

“那就奇怪了，钱去哪里了？”

“你去香港之前是说了，山西的会打100万，江西的会打50万，广西的会打多少万……加起来有500多万，如果我有这个数，拿出100万给供应商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。”

“那就奇怪了，钱没到账！那你把电话转给销售部。” “销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？”

“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一批货，客户打开箱子一验，不合格率18%，别说付钱给我们，不但不付钱还准备退货，全部都退。”

老板一听傻了：“你把电话转给品管部。” “品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？”

品管部说：“老板呐，我冤枉。我早就说过了，我们进来的原材料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？”

老板也没办法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？” “你问我？你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良品呢？” “好，你把电话转给采购部。”

“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？拜托你买好一点的好不好？”

“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就只有这种货给你了。” ……

踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，天天又都在发生着。这里先不说其他的浪费，光是人力成本的浪费就非常大。看上去各部门都有自己的职责，但大家又都在做着重复的事情，这才是人力资源最大的浪费。

第八讲

如何有效控制人力成本（下）

一、总成本控制法

表5-1 某公司人力成本计算表

某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿，8.5亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。

如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到6亿的时候，总的人力成本是4800万，7亿的时候是5600万，是用销售额直接乘以8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。

用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增加而增加的人力成本。当做到6亿的时候，固定人力成本是1200万，做到7亿的时候，固定人力成本也是1200万，但是要做到8.5亿时，人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动的幅度还是比较大的。

做到6个亿的时候，变动人力成本是3480万，加上固定人力成本1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是4680万，而按历史数据法推算的是4800万，同样，做7个亿的时候总的人力成本是5400万，历史数据法推算的是5600万。

由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，既是无效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来的工资才会比预算的低。

用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本率从7.8%降到7.71%，如果销售额再增加，就是7.69%了。所以，随着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本率是在下降的。

二、工资总额控制

通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。当月预算工资=当月的实际销售额×有效的人力成本率

（一）七种情形

表5-2 某公司工资总额预算表

实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：

1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：1。

假设这个月是5000万的销售额，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。

2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。

如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。

通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。

3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。

在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。

5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。

情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。

6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。

人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。

7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。

那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。

以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分„„不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七种情形分析

再通过表格的形式来看一下这七种情形：

表5-3 某公司工资总额预算七种情形分析

对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。

每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。

对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。

再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。

如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。

三、细分成本中心，将责任下移

这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。

【案例2】

如果老板要求总经理完成8个亿的销售额，增长5个点的净利就是4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，我给你7.8个点。给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。

以此类推，逐级将责任下移。

将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。

管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。

四、人员控制法

人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。

比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做完了。

所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分：  第一个是正向降低；  第二个是反向降低；  第三个是比较降低。

最好的控制方法就是主动降低。

【案例3】

一家广东顺德的企业在广州招聘，顺德距广州有一个小时的车程。有一个人和老板谈得很好，这个老板很激动，马上就站起来，“小伙子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”

小伙子还年少，脸稍微一红：“你们这么大的公司，应该都有工资制度的，我就根据工资制度走。” “当然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，你要求多少归要求多少嘛。”

“我在广州是7000块钱一个月，到顺德去又没有交通费，我每个礼拜还要回来，又没有电话费补贴，我打给女朋友的电话是漫游加长途，所以我的要求也不高，到你那边去做这个工程师，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了。” “那你们公司想给多少呢？”

“这样吧，小伙子，试用期7000元∕月。”

“7000元？我就亏大了，老板，既然你诚心想请我，我也看好你这个公司，我也不要8500元了，8300元总可以了吧。”

“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”

“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，实际比我在广州拿7000元的还少。老板，我也让一下，8100元。”

“小伙子啊，我是真心想录用你啊。” “老板呐，我也是真心想去。”

“好，既然这样的话，不要再谈了，7888.88元，大家一起发，不要说了，不要说了。” 小伙子一蒙，既然老板说了“不要说了，不要说了”，那只有两种选择了，要么就答应，要么就不去。“好，7888，大家一起发。” “行吧，一起发吧。”

“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”

“试用期之后，就看你的表现，表现的好就多加一些了，表现一般就少加一点了，表现不好就不加，再不好就不要。”

那小伙子是做技术出身的，不懂得太多话里有话的技巧，只懂得阿拉伯数字，就问“假如我是你说的那个很好的话，那到底能加多少？我是那个最好的话，能加多少？”

“小伙子，工作、人生，只有更好，没有最好，你怎么能说你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你认可当中的那个好，那我最高可加多少？” “这很难讲的，表现好又分为表现得很好，表现得比较好，表现得非常好。” “这还不一样啊”。然后他又问：“如果我表现得极差，那你是不是一分都不加了？” “那是当然了。”

“好，这我就有底线了，如果做不好我辞职，不需要你炒我，给我个面子。我还想问一下，我表现得最好最好，你到底给我加多少？”

“这个很难讲的，不是讲了吗？很难讲，看情况，不一定嘛。” ……

其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、定量的方法很清楚地写出来：做到A指标，7888元加300元；做到B指标，7888元加500元；做到C指标，7888元加800元；做不到某个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。

中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳地待下去了，曲线也平缓了。

第九讲 如何有效降低人力成本（上）

谈到以降低来保控制，首先有一个观念导入的问题，因为我们中国人的思想比较被动，不太主动。国学大师梁漱溟在比较人类的三大文明时，有一个比喻很恰当。他说，如果住的房子漏雨，西方人、中国人和印度人的做法是不一样的：

西方人首先想到的是冒着雨把漏雨的部分补一补，然后等天晴之后再去修，实在不行重盖，绝对不会让房子继续漏雨，所以，西方人比较积极主动，喜欢革命。

中国人碰到这个问题，会想房子漏雨没关系，一栋房子这么大，总有不漏雨的地方，我就躲到那个不漏雨的地方，让雨淋不到我，气死你。

印度人会怎样做呢？印度人就把漏雨当做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的观念。

我们提倡还是要主动一点，有些事情像人力成本，还是要主动去降低。

一、正向降低法

正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从800万降低到700万，就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？

（一）组织架构设计

人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。

【案例1】

某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。

所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对便宜，自认为性价比高，称之为精品战略。

图6-1 某集团组织架构变化图

以前，该公司完全采用的是事业部制的组织架构，分成中央空调事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是“麻雀虽小，五脏俱全”，有人事部、财务部、生产部、销售部、采购部、研发部等。从总成本来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，然后再进行事业部的重新架构。

重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部集中，以形成规模优势。

采用事业部制的架构，是以各个业务发展为导向来做细产品，而不是以成本为导向。这时就要承受牺牲成本的代价，这个成本不仅仅是指人力成本，还包括制造成本、销售成本都会增加，好处就是能把每一个产品都做细。

现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。

人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。

组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明显。原有的47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合并了，成本当然会下降。

（二）组织架构设计的考虑因素

在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：

第一个，跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多，一个全职的管理者管专员的话，管多少个合适呢？我们认为可以适当扩大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。

表6-1 各级别职务管理跨度

这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。

【案例2】

胡先生自己投资了一个灯具制造厂，同时还管理了一个咨询公司，他有时还需要出去讲课。这样，他的管理职责主要就是管理项目经理、部门经理和副总。

现在，他安排经营副总去建立售后服务体系，并做为他第二季度的工作考核指标，考核的标准，第一要有体系文件、运作流程、岗位设置、人员编制的文档；第二还要有典型的事例来证明售后服务体系已经建立；第三要收集近五年的客户数据，去证明售后服务体系很好用。

这就说明，如果一个人只是管五个人的话，他个人还有大量的时间可以做自己的事情；如果一个研发部的经理管五个工程师，除管理以外，自己还可以有时间来做研发；一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理。

 如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属单位的职务；  务必令副职兼任至少一个具体的岗位；  尽量少设助理、秘书一类的职务。总经理的主要职责是管理的谋划和督导，至少可以管到五到八个人。总经理有很多事情要去做，如果这个总经理又是老板的话，他作为企业形象大使的时间起码要占到四分之一。部门经理除了管理下属外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。

（三）流程重组与优化

【案例3】

图6-2 改革之前的某制药企业流程

某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统的流程，经常会发生这样的怪事：生产部设备出了故障，由操作工写报告给班长，班长了解属实，再报请主任批准，主任了解情况属实，再请经理批准。主任不能直接见经理，经理还有个秘书文员，所以主任就把这张申请单交给经理的文员，文员再交给生产部经理签批请维修部帮助维修，然后又把这张单子返回到文员那儿，文员再找到维修部的文员，维修部的文员把这张单子交给维修部经理，说生产部的设备坏了，打了一份维修申请报告，维修部的经理再签批下来，安排人员进行维修，单子再返回给维修经理的文员，维修经理文员拿了这张单子找到维修主任，维修主任请维修班长安排技术人员维修……

这个流程真的是非常漫长的“万里长征”。后来流程做了改革：

图6-3 改革后的某制药企业流程

生产部设备出了故障，由操作人员直接发出命令，中间各个环节的审批部门全部去掉，腾出人员，提高设备生产能力和维护能力。再把生产设备一一分配对应到某个具体的维修员身上，甲员工负责A车间三台，乙员工负责B车间几台，就不需要去层层申请报批了。

管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时台数和维修的及时性便可以了，考核还能促使维修员加强机器平常的保养，及对操作工人进行日常的操作培训，使设备的完好性建立在经常性保养的基础之上。

由于缩短了流程，大大减少了工作量，维修主任就可以腾出更多的时间去管理高、精、尖、贵的设备，去系统地思考问题，而不再到处去当“救火队长”，头痛医头、脚痛医脚了。

所以说流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策。

（四）减少间接成本和无效的人力成本

表6-2 试用期离职的无效成本基准

每一个公司都应该建立这样一个标准，哪些人员在什么情况下会制造无效成本。这里规定了试用期人员离职的无效成本标准。试用期来了三天就走的员工，不会创造价值；来了一个月就走的副总经理，不能创造价值；来了两个月就走的总裁，也不会创造价值，来了两个月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。

做人力资源管理的人，要把若干个无效人力成本的基准建立起来，如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。如果一个副总，三个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于6万，因为你每月付他的工资就是2万元，还不算其他的损失。而总监是1.5万的工资，两个月试用后离职，无效成本是3万。

如果一个企业里面接连出现副总、总监、两个经理、6个主管、15个专员、20个文员、100个工人都没有通过试用期，如此的损失就很大了。所以人力资源部要制定离职率的基准。

【案例4】

表6-3 某五金加工厂无效人力成本统计表

这是一个做花园工具出口的五金加工厂的无效人力成本统计。这里的离职补偿毫无疑问是无效的，工伤花费肯定是无效人力成本。

所以，每一个人力资源负责人都要去做减少间接成本和无效成本的工作。

第十讲

如何有效降低人力成本（下）

二、反向降低法

这种思维方法，西方人用得比较多。就是在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。

【案例5】

广东惠州有一家港资企业的总经理，是从美国留学回来的，她通过调查研究，知道采购部有问题，外发加工部有问题，连饭堂、行政部、人力资源部也有问题。遇到这么多的问题，一般的老板就会想“我整死你们，把你们全撤了”。而这位总经理说：“如果机制不建立，总量不上升，你把这个人整死了，换了另外一个人，还是一模一样，有什么区别呢？只是钱进你的口袋还是进他的口袋。”她认为，解决问题要抓关键，建立机制，规范制度，提升产能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的关系就没有生存的土壤了。

这是“中医治疗”的思想，从根子上治疗，而不是疼哪儿治哪儿。

（一）工作质量上升一个台阶

图6-4 附加值与人力成本对比

从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。工作质量上台阶与人力成本的降低存在什么关系，需要我们从人力资源战略的角度来考虑。

附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。

在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上一个著名商标LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。

【案例6】

有个老板，企业总部在香港，偶尔来一次大陆听听汇报，总会听到一些这不好那不好的报告，弄得他心里很烦，于是从香港请了四个人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、E—mail向老板汇报，把问题全部列出来。几天以后，再见到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看来都是看问题看多了累的。原来是这些人光提问题，没有解决的办法，使得老板看到这东西更揪心，更焦虑。

1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。

这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，一眼就可看出工资成本比较高，占到61%。

2.其次，人力资源部分析原始数据。

图6-5 1996-2007年人力成本分析

把1996年到2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。

【案例7】

某位做化工涂料的老板在外面吃饭聊天，突然打电话给他的秘书：“小张，把报纸给我拿过来。”小张拿了十几份报纸过来。老板一看，“我叫你拿报纸，也没叫你拿这么多，叫我怎么看？”

如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤着。如果看涨，我就先大量采购。”

“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要强。”

最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上附件。

这才叫做是优秀的工作质量。

（二）提升组织与个人绩效

表6-4 与人力成本直接有关联的绩效指标

以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：

1.人力资源部

招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。

如果招聘合格率从60%上升到80%，毫无疑问，无效人力成本是降低的。

人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。

如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。

出勤率。

出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动的，像房租补贴1000元，不能说出勤了20天就会降下来。出勤率高，摊到每个单位的成本当然就低了。

2.销售部

人均销售额。

销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均销售额越高，固定成本就相对降低。

销售费用。

从4500降到3800元，当然是降低了。

3.生产部

人均加班工时从86个小时降到72个小时，因为加班是要付加班费的，当然低了好。

4.产量

做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。

5.采购

考核人均采购的批次，越多越好。

6.仓储

7.运输 „„

这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成本。

（三）突破关键瓶颈 在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。

制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。

开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子： 生产计划：订单线索——工序线索； 作业方式：物动人不动——人动物动；

旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业； 区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。„„

很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配置，这就是人力资源部门要做的工作。

（四）人员组合

【案例8】

表6-5 某公司的人员组合优化

某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为580、350、270人，现需要增加人员各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例达到78%、56%和57%。

为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二部、三部调部分熟手过来，减少一部78%的新手，一部接受二、三部调入的熟手共55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重要。因为一部78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都没有受影响。

【案例9】

表6-6 广东某企业组织结构优化

广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个打样组。后来通过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。

（五）产品升级和服务

尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思考。

图6－6 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线

如上图图左，销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往下跌。为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，试图了解工作效果差的原因是什么？

经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因素了。

利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企业肯定倒闭。

三、比较法

就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。

（一）可以业务外包的工种

 工作量不饱和又无法与其他岗位合并的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后服务人员等；

 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR总监、财务审计、广告策划、上市公司董事会秘书等；

 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计人员等。

 人员需求量大但季节性特征很明显，如促销员、部分生产工作者、旅游服务生、假期培训师等。

（二）设备投资与人力比较

【案例10】

一个20万的设备，需支付的年利率是2%，每年维修费用是一万元，用1/3个维修工维护，按6年使用年限分摊。至于这台机器每个月耗用的电费是多少，都有具体的数据，算下来，每个月平均成本5000元。

投资20万的设备，能省下5个人的人力资源成本。这五个人平均每个月成本9800元，而20万投资的设备，实际上摊到每个月只有5000多元，两项一比较，就知道为什么有些西方国家“能自动化的绝对不请人”的道理了。

表6-7 设备投资余节约人力的比较

（三）产品设计与工艺改进 成立专门的工艺改进小组，将工艺改进后节余的成本列入该组的奖金。类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案组等。这其中需算一下人工花多少钱，工艺改进花多少钱，因为改进都是需要成本的，然后进行比较后取舍。

（四）吸纳员工资金

【案例11】

一个做化工设备的公司，有一台工程机械要向外面租赁，3000元一个月，每年租80天，这样算下来，每年要付出的租金是20多万，后来采用了员工集资40万的方式购买这台机器，租给企业用，每月的租金降了500元，还可以对外出租，至少20个人可以受益，员工也能够富裕起来。更重要的是，按照投资回报率计算，1.17年就可以赚回本钱。

这跟人力成本降低有什么关系呢？有关系。因为员工对在公司里面服务的收益总是有期待的，工资也好，奖金也好，红包也好，都有一个大的概念，如果每年能够分到17000元的话，第二年再加不加工资就无所谓了，这样，人力资源成本不就降下来了。

总之，吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益，这有利于员工队伍的稳定。同时，因为员工有了其他收益，对调薪的期望也就没那么高了。而且，从公司来说，也比对外租用机器更加合算。

（五）年薪制

表6-8 北京xx贸易公司薪酬案例

年薪制的目的，在于企业和员工能够双赢，员工多拿，企业多得。如果员工只是一个固定工资，不容易激发他创造更高的效率和绩效。当员工创造更高绩效的时候，他的收入提高了，而公司的成本却降低了。

通过绩效来鼓励员工的发展，年薪与绩效是挂钩的，做好做坏不一样。像案例所示，如果做得不好，未必能够拿到13万。这样可以激励员工为更好的可能性搏一搏。

（六）股票期权

股票期权的实质，是企业以市值的股权来支付员工工资。可以这样认为，企业要请一位员工，员工要价每年100万元，但是企业只能给20万，企业准备三年后上市，现在给予员工股份，上市之后就不止是100万的概念了。

这也是一搏，跟着这个老板有没有前途？企业能不能上市？员工都要掂量清楚。实际上这个工资不是老板给的，而是市场投资者给的。老板可以说：100万年薪我给

不了，可以给你50万年薪，每年给你50万股，至少是一元钱一股，三年就是150万股了。

假如通过资产评估一上市，翻了20倍，150万乘以20倍就是3000万。即使公司不上市，也可以去做内部虚拟股份。由于市值对资产有个较大的放大效应，因此，很多员工还是愿意拿低薪而获取期权，如此，人力成本的降低空间是比较大的。

表6-9 薪酬与股票期权

人力资源之人力成本分析与控制 篇2

1 人力资源配置的概述

1.1 人力资源配置的内涵

人力资源是现代社会各项资源中最关键、最宝贵的资源, 对企业的持续稳定发展有着重大影响。企业中许多其他资源的合理组合及有效运用都需要借助人力资源来实现, 人力资源的管理已成为企业不容忽视的重要问题。然而企业仅拥有简单的人力资源组合远远不够, 还需要对人力资源进行科学合理的配置。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中, 为了提高工作效率而对人力资源实行合理有效的配置, 实现人力资源的最优化组合, 建立良好的工作团队, 使人力资源能够充分发挥个人能力, 推动企业或组织持续、快速、稳定的发展, 从而为企业或组织带来更多的经济效益。

1.2 人力资源配置的原则

人力资源的优化配置是为了实现“人尽其才, 才尽其用, 人事相宜”, 充分发挥人力资源作用这一目标。企业在实行人力资源有效合理的配置时必须遵循以下原则:第一, 能级对应原则, 即每个人的能力水平及所处的层次与任职岗位的能级要求相对应, 达到人岗匹配;第二, 优势定位原则, 即员工根据自身的专业特长和优势来选择有利于发挥其优势和长处的岗位, 同时, 企业管理者有针对性地将人员安排到能发挥其自身优势的岗位上;第三, 动态调节原则, 即人员的配备要时刻随着岗位或岗位要求的变化而及时作出调整, 确保员工工作在合适的岗位上;第四, 内部为主原则, 即在企业内部建立起人力资源的开发机制与激励机制, 从内部培养人才, 为员工打通多向的晋升发展渠道。

2 人力资源成本控制的概述

2.1 人力资源成本控制的内涵

人力资源成本是企业为实现自己的组织目标而发生的各项薪酬和人事费用的总和, 可划分为直接成本和间接成本两类。其中直接成本包括实际支付的人力资源的取得成本、使用成本、开发成本以及保障成本等, 间接成本则主要包括潜在的人力资源离职成本、岗位空缺成本、绩效低下成本以及政策失误成本等。人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本、开发成本、替代成本、使用成本以及日常人事管理成本的发生数额和使用效率进行掌握、调节的过程。

2.2 影响人力资源成本控制的因素

第一是取得成本因素, 主要在于为扩大企业规模而产生的招聘需求, 包括人员招聘数量和增设相应职位、职位的市场价格以及招聘方式与录用流程等。其中招聘需求引发的人才选拔、录用、岗位分配及招聘过程发生的各项管理费用属于可控成本, 职位的市场价格等为不可控成本。

第二是开发成本因素, 指为增加企业人力资本价值而发生的成本, 包括岗前指导费、在职或脱产培训费、外出考察调研费以及组织开办费等。其中因培训耽误正常工作而导致的机会成本属于不可控成本因素, 培训需求、组织费用、培训效果则是可控性成本因素。

第三是使用成本因素, 具体包括员工维持成本、奖励成本及内部调动成本等。员工维持成本中的薪酬占据人力资源总成本的绝大部分, 一般由固定部分和浮动部分构成, 固定薪酬取决于岗位职能、年资及职称学历等, 是不可控成本, 浮动薪酬则取决于企业经营状况、部分经济效益及员工工作业绩等, 是可控成本。

第四是离职成本因素, 主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本, 可以分为离职补偿成本、离职前低效成本及空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的离职金与安置费等, 离职前低效成本是员工即将离开企业前工作效率低下带来的收益损失, 空职成本是员工离职后因职位空缺引起的各种直接与间接损失费用。

第五是保障成本因素, 包括相对稳定的离退休养老保障与失业保障, 以及可控性的劳动事故保障与健康医疗保障等。

3 人力资源配置与成本控制因素的关联性分析

人力资源配置是人力资源成本控制的基础和前提, 通过对企业现有人力资源进行评价分析, 基于企业总体发展战略制定出科学合理的人力资源配置方案, 有助于成本控制计划的有效实施以及成本控制工作的全面开展。

首先, 通过对企业管理层采取市场追随战略而对生产员工采取成本导向战略来配置人力资源, 按照精干、高效的原则调整生产一线, 并参照生产一线的人员数量和工作量, 根据实际生产需要按比例配置辅助人员, 既能按时保质保量地完成任务, 又不浪费人力资源, 同时建立科学合理的薪酬管理体制并制定相适应的薪酬计划, 从而有效控制人力资源使用成本。

其次, 通过做好人力资源规划, 选择最优招聘方式, 把人力资源需求预测、内外部劳动力供给预测、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划, 保证各个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都遵循优化配置原则, 使员工间形成良好的互补效应, 充分发掘现有人力资源的潜能, 高效率地完成企业的目标任务, 有效控制替代成本、避免造成额外的费用。

最后, 在疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素, 以及内在激励不够、薪酬设计有失公平感、工作缺乏挑战性以及发展空间狭窄等可控因素的驱动下, 导致大量人员离职流失, 从而也加大了人力资源开发成本。然而通过人员相对企业岗位的内外流动配置及移动配置来实现人岗匹配, 对人力资源进行动态的优化与配置, 保证企业部门与岗位人力资源的质量, 与此同时着眼于员工的职业生涯规划, 建立健全有效的激励机制和福利机制, 给予员工情感关怀, 激发员工的工作热情和积极性, 能够最大限度地降低离职成本与开发成本。

4 当前民企人力资源配置与成本控制的现状

4.1 民企人力资源配置的现状

首先, 大多数民营企业人力资源结构不合理、职责分工不明确, 主要在于民企经营管理者没有明确规范工作流程及岗位操作, 不清楚不同岗位之间工作性质和工作量的差异性, 仅凭个人经验来确定岗位和配置人员, 未能将合适的人安排到合适的岗位上, 甚至为了安置冗员设置些无关紧要的岗位, 造成组织结构过于冗余。同时没有形成完善的岗位责任制, 无法逐级落实责任, 常常出现一岗多人、一人多岗的现象, 导致职责分工不明确以及职能交叉, 降低了企业的运营效率。其次, 民营企业缺乏长远的人力资源规划, 由于一般民企没有明确的经营发展战略, 因而不能以企业发展战略为导向制定出合理有效的人员招聘计划、培训发展计划、替补调动计划及遣散退养计划等人力资源规划, 难以形成完整的人力资源开发与管理体系, 导致管理层、技术层人力资源匮乏, 人力资源后继不足成了企业进一步发展的瓶颈。最后, 民营企业在人才引进方式上缺乏科学合理性, 在选拔人才上方法单一陈旧。一些民企在人才开发方面普遍缺乏前瞻性与预见性, 往往在急需人才时便到人才市场去招聘, 存在诸多短视行为, 缺乏规范的招聘流程, 企业重复多次地仅通过简单面试且重学历轻能力来聘用所需人才, 既费时费力增加了招聘成本, 又很难在人才市场上引进合适的人才。

4.2 民企人力资源成本控制的现状

当前, 我国不少民企将成本管理的主要精力放在降低物质消耗成本上, 不够重视人力资源成本的控制与管理, 人力资源成本控制观念比较薄弱, 使得人力资源成本长期居高不下, 极大地影响了企业的经济效益, 主要表现在以下方面:首先, 民营企业对人力资源规划及其价值缺乏全面的认识, 还没有形成系统、持续的人力资源投资与开发的规划理念, 无法科学合理地实施潜在人力资源的需求预测, 在人力资源成本支出上存在很大的盲目性及随意性, 未能制定出合理有效的人员补充规划、培训规划、晋升规划及调剂规划等, 从而大大增加了替代成本与日常人事管理成本。其次, 不少民企存在着人力资源高消费的严重现象, “高学历就等同于高效益”的错误思想使得其在聘用人才时一味追求“高学历、名牌院校”, 不能具体根据岗位要求与职位职能来合理安置人才, 尤其当民企不能为高学历者提供施展才能的空间与岗位时, 高薪聘用的人才不仅无法体现其价值, 还会无谓增加人力资源的使用成本, 造成人力资源的严重浪费。最后, 民企在人才使用上存在凑合使用的误区, 如降低岗位人才使用标准或随意招聘一些人员, 并将其安排到原本需要高素质、高能力人才才能胜任的工作岗位上, 从而降低了工作质量和工作效率。

5 优化民企人力资源配置、有效控制成本的对策

5.1 建立人力资源配置的有效运行机制

首先要建立与完善人力资源部门, 切实做好人力资源的引进与培养工作, 不断引进适用性强、高素质、高能力的人才, 以增强企业的核心竞争力, 创造更多的经济效益;其次要建立并完善人力资源的管理制度, 包括层级制度、集权制度、绩效考评制度以及薪酬管理制度等, 严格分离经营权和所有权, 在企业内部构建科学高效的人力资源配置系统以进一步规范管理模式;最后要完善人力资源激励机制, 注重物质奖励与精神奖励的有机结合, 满足员工多元化的内在需求。

5.2 建立合理的组织结构

大多数民营企业的组织结构存在纵向过于冗长或是过度横向化的弊端, 机构的重叠性及无效性降低了决策的效率。因此要推行扁平式的组织结构, 尽量减少中间管理层、扩大管理幅度, 减少重叠岗位与非增值岗位, 要明确规定每个部门的业务职能和每个岗位的工作职责, 做到各个岗位职责清晰、权责到位及分工明确, 确保各部门及各岗位之间有效协作与衔接, 从而优化企业业务流程管理, 降低管理成本。

5.3 实行灵活的分配制, 控制成本

民营企业应当根据收益与费用相配比的原则, 对不同的人力资源实行灵活的分配制度。当企业严重缺乏技能型人才, 分配制度则应灵活地向专业技术人员倾斜, 对这类人员实行年薪制、按科研成果利润比例提成奖励制以及节约成本奖励制等多种分配制度, 既能有效吸引关键人才, 又能有效控制企业人力资源使用成本。同时创新人力资源配置模式, 强化人力资源运营费用的预算管理, 控制总体费用。

5.4 控制人员流动, 稳定员工队伍

民企要保持员工队伍的相对稳定性, 员工过度流动会影响企业的核心竞争力与业务持续发展, 而且重复性的招聘和培训新员工无疑会导致人力资源开发成本的上升。因而民企要加强企业文化建设, 密切关注关键核心人才的思想动态, 加强物质激励与精神激励, 提高员工凝聚力, 要在企业内部人才的合理流动中实现人员结构的优化组合和科学配置。

6 结语

随着市场竞争的日益加剧, 民营企业面临诸多挑战与机遇, 同时面临着人才的危机。所以, 树立以人为本的经营管理理念, 优化人力资源配置、科学调整用人策略, 合理有效控制人力资源成本、降本增效, 才是民企持续发展的正确之道。

参考文献

[1]叶国灿.民营企业人力资源的配置与管理[J].人才开发, 2006.

[2]范华岭.民企人力资源开发的现状与对策[J].商业经济与管理, 2008.

[3]盛乐.经济危机下企业人力资源成本控制策略[J].企业管理, 2009.

人力资源之人力成本分析与控制 篇3

【关键词】人力资源；管理标准；成本控制

企业合理利用和管理人力资源，可以有效地提高员工的效率，使企业利润增加，对促进企业健康发展起到了积极的作用。人力资源管理的成本控制问题是企业发展的难点所在，管理者们必须要引起足够的重视。人力资源，正如其名称所暗示的，就是将人作为一种资源加以利用，开发，分发和使用。按照现代企业的管理标准，各部门必须准确的测算出人力资源的成本并做详细的记录，需要通过业务经理亲自确认，其有利于资源的合理利用，辅助领导层做出准确的判断和决策。此外，企业应基于自身“资源”的特点，做出适合自身发展的合理的规范机制。如工资待遇，保险福利，岗前培训等，必须做到科学规范，不仅有利于人才的培养，还要从侧面使企业的整体经济利润得到提高，一举两得。根据人力资源的成本核对，企业对每个人的价值进行评估，不遗漏。劳动力成本仍然采用会计模式，通过合理化和科学化人员分配，以促进人才消费的合理化，确保企业管理工作和内部的经营有序的进行。

一、人力资源的成本高的原因

1.除国有企业，民营企业是大多数都以高层的管理者为主导，而不是董事会模式，这样高层决策者难免就会做出一些错误决策，家族企业，员工及领导都是亲属关系，这些不合理的人力资源利用，加剧了资源成本过高的问题。

2.在我国现代企业制度还有很多需要改进的地方，企业的高管盲目追求经济利益却忽视了对企业长久发展的规划，使得企业内部资源配置极不合理，产生了大量的人力资源成本的浪费。

3.制度问题已经是企业改革面对的一大棘手问题。尽管中国的市场经济经过多年发展已基本成熟，但制度难题然存在，为企业的发展带来了很大的影响。例如，在编人员与不在编人员即使工作相同，其劳动强度或薪酬待遇的差距都十分巨大，这严重影响了个人的生产积极性人力资源的类型方面有很大的不同。

4.自改革开放以来，中国经济模式从计划式经济向以市场为主导的市场经济模式转型，这必然会对社会产生一定的影响，例如渐渐完善的社会保障体系及制度，即有效地保护人们切身利益，但同时也增加了企业的人力成本问题。

二、对企业人力资源管理和有效的成本控制计划

1.企业应重视人力资源招聘流程。企业在人员的招聘上时，一定要慎重全面的考虑招聘岗位的工作性质。有些岗位的情况是没有人工作，如不招聘新的人员进行填补就无法进行工作。另一种情况则是岗位空缺不是实际意义上的空缺，一些工作欠缺的地方可以通过加班、工作设计等方面来解决。因此，企业要事先对招聘的岗位进行全面的考虑，以避免浪费人力资源现象的出现。在招聘方面，除了常规职位人员招聘外，公司也可以考虑聘请一个临时来应对突发短期岗位真空难题，总而言之招聘就相当于应急，此外，企业还可以采取工作外包的形式，选择某些公司将需要完成任务交给他们进行工作，验收合格后支付相应的酬劳。

2.企业加大职业培训力度。企业人力资源管理中最重要的一项任务就是进行岗位培训。必须先了解用人单位的培训需要之后在进行岗位培训，接下来的环节按照以下三大流程来进行：首先，企业必须对各部门的任务职责进行综合分析，对“什么样的人才是我们需要的”。有一个明确的答案，然后根据应聘人员的专业素养，性格特点，操作能力，并最终筛选出适合的人员的进行岗位培训。其次，企业要坚持以人为本的原则，为员工腾出足够的空间和时间来充分了解自己，尊重员工的自我分析和理解的能力，了解自己的长处和弱点。针对相关人员及其开展的工作和其他人的自我评估进行比较，改善其中存在的差距。结合员工平时的工作能力和全面的自我评估结果来确定该员工是否符合其岗位的要求，如果有必要的话，可以对员工进行跨岗位调动，以确保人力资源的合理分配。最后，注重职业培训的质量。目前，许多单位都存在就业培训肤浅的问题。在职培训必须进一步落实，才能发挥其应有的功效。在训练中要根据成人学习科学教育课程的特色发展，注重理论与实践的结合，确保受训人员可以学习运用自己的知识专长。

3.公司定期制作人力资源成本控制计划。企业每隔一段时间就要制定出人力资源成本控制的相应规划目标，以应对不断变化的内部经营管理需要。适当的人力资源规划，可大大提高人力资源的有效性，避免人力资源浪费的产生，有效的激发人力资源中人才队伍的整体素质和潜力，人力资源规划主要针对两个方面，一方，应根据企业长期健康发展的目标，根据公司业务和管理进行充分的研究和分析，此外，还根据企业的资源进行全面的控制和规划以满足配置要求，在以合理配置资源为基础的前提下，对企业的管理者的管理目标、资源分配、结构调整和层次进行详实的分析，确保合理化和科学化控制人力资源成本控制的规划。从而有效地执行规划和实施。在另一方面，充分调研企业的基础上，严格按照标准展开工作，以确保智能的规划方案有效实施。

综上所述，人力资源的管理和成本控制，为企业的生存和发展起着显著作用，对于人力资源企业管理层要必须有足够的认识和重视，以确保企业的稳定经营及发展。

参考文献：

[1]刘仲文.人力资源会计[M].首都经济贸易大学出版社，2006

煤矿人力成本的分析与管理 篇4

摘 要 系统分析了煤矿企业人力成本的构成与管理现状，阐述了加强人力成本管理的重要性，从劳动力投入和劳动报酬的角度提出了加强人力成本 管理的方法与控制措施。关键词 人力成本 分析 控制 管理

煤矿企业人力成本不仅包括职工工资，还包括与职工收入 有关的其它费用，如：社会保险费、职工福利费、职工住房基金、职工教育经费、工会经费、误餐费等。它反映了企业的报酬水平和经营状况。

从目前的煤矿成本管理现状来看，人力成本的管理仍没有引起足够的重视。在成本管理中，只重视材料、电力等物质消耗，而忽视劳动力投入和劳动报酬。煤矿企业现 有人力成本管理水平远不能适应市场经济发展的要求，粗放管理的问题没有得到根本解决，更没有形成一种内在的、完善的控制机制。

从煤炭市场竞争的现状来看：国有煤矿企业人力成本管理在原煤成本管理中居核心地位，人 力成本占原煤成本的比重高达40%左右，是企业经营管理的“牛鼻子”。煤矿企业之 间的竞争实际上也是人力成本的竞争。从某种意义上说，人力成本的高低决定着煤矿企业市 场竞争力，决定着企业效益的优劣，也决定着企业的兴衰成败。所以，人力成本已成为煤矿 发展的瓶颈。必须采取行之有效的措施加以控制。煤矿人力成本现状分析

国有煤矿人力成本占原煤总成本的比重一般在40%左右。

职工工资总额是人力成本的主要组成部分，以梁家煤矿为例。2000年财务决算人力成本构 成及其所占比重为：职工工资占人力成本65%；社会保险费占人力成本18%；职工福利费 占人力成本10%；职工住房基金占人力成本4%；其它费用占人力成本3%。

由上述统计数字看出，人力成本中的职工工资比重高达65%。在煤矿企业经营管 理中，应加强对人力成本的调控，只有对工资、保险、福利、住房等人力成本适度投入，才能有效发挥煤矿企业经营管理的 优势；才能用低成本、高效率的劳动带来企业经济效益最大化。人力成本的控制是煤矿企业走向市场、适应市场经济发展要求的重要标志。但控制人力成本 的投入不能以降低职工工资收入为代价，而只有建立适应劳动力市场价格的内部分配机制，搞好劳动力资源合理配置，以按劳分配、效率优先、多劳多得为原则，建立健全科学的人力 成本调控体系，对影响人力成本的各种因素实行全面的有效控制，才能实现人力成本的控制 目标。人力成本的控制

人力成本控制按煤矿企业生产经营的程序可分为事前控制、事中控制、事后 控制三个环节。

(1)人力成本的事前控制是在煤炭生产之前，建立成本预警系统，是保证实现既定的目 标成本和盈利水平所进行的一系列成本控制。通过成本预测、决策来确定目标成本，然后下 达工时计划及工资费用定额，企业内各部门按此计划组织生产，以实现人力成本的有效控制。

(2)人力成本的事中控制是指在生产经营过程中的日常控制。在人力成本形成的过程中，要 及时、持续地将实际发生成本与控制标准进行比较，发生偏差要预测发展的趋势，并采取相 应措施，把差异控制在允许的范围之内，达到控制目标临界点发出预警信号。在这一过程中 首先是要随着生产经营活动的进行对劳动力实行动态管理，即按需分配劳动力，按计划组织 生产，减少不必要的劳动力投入，实行有效的中控。

(3)人力成本事后控制是指生产过程发生之后将实际人力成本与目标成本进行比较分 析，找出差距，明确节超原因。事后控制主要作用于下一循环，会对今后工作起到指导作用。人力成本的控制措施

人力成本的控制是一项涉及面广、工作量大的系统工程，必须从实施转岗分流、减人增效、加强工资总额控制、改善和完善企业内部分配制度、强化考核兑现及清理整顿工资 外收入等方面入手，采取一系列行之有效的措施，才能实现人力成本的有效控制。

(1)在企业内部坚持以人为本，全面实施减人增效战略，进一步实现人力资源优化配置，从 根本上实现人力成本的降低。

煤矿企业当前经营状况是：煤矿销售持续疲软、商品价格逐年下跌、货款拖欠居高不下、经 济效益大幅下滑，企业生存举步维艰。要降低人力成本，一是必须走以销定产、以产定人、以工资费用定人、减人增效的路子。人力是资本，资本就有投入产出的问题，所 以在减人增效实施中必须对劳动力实行动态管理，根据每个人的综合能力、安排最恰当、最合适、最能发挥效益的位置，实现劳动力在流动中与生产资料的最佳结合，使其实现最 大的价值。切实把富余人员减下来，把工资总额降下来。二是强化工时利用，对能够实行 兼、并、代 的工种岗位要推行“一专多能、身兼数职”。对工作量不饱满的工种岗位要及时合理调整 并不断提高工作效率和工时利用率，减少不必要的工资支出。三是改变生产作业 方式，严格推行五天工作二天休息的工作制。这种做法的意义在于既可减少生产天数和 替休人员，又利于煤矿企业由数量增长型向质量增长型转变，同时对人力成本控制产生积极 影响。四是严格控制法定节假日加班工资支出。在目前煤炭市场销售不旺的情况下，可按市 场需求及生产经营需要合理组织生产，把节日加班工资支出降到最低限度。五是企业内部建 立竞争上岗、末位淘汰、下岗培训制度，进一步增加职工危机感。下岗职工一部分实行转岗 分流，从事非煤产业；一部分进入再就业中心，实施再就业工程。企业生产经营需要时实行 竞争上岗。要使企业始终保持5%左右的待岗率，这样既减少了工资支出，又极大的促使职 工爱岗敬业精神，也提高了劳动生产率。

(2)进一步强化工效挂钩，严格控制工资总量增长。

工资总额是影响人力成本最主要的因素，一方面工资总额在人力成本中所占比重较大，另一 方面其它人力成本项目多数以工资总额为基数确定。因此，有效控制人力成本的关键是 有效控制工资总额的增长。一是按照“两个低于”的原则，采取工效挂钩的形式进行严格控 制，坚持在效益不断增长的前提下逐步提高职工人均收入，降低工资总额。严格按定编、定 员 编制工资费用定额，在此基础上实行增人不增资，减人减半工资政策。二是进一步净化工资 渠道，严格控制在工资总额计划外发放补贴实物及有价证券，禁止私招乱雇计划外用工，消灭计划外所发生的劳务费。

(3)改革企业内部分配制度，逐步与劳动力市场价位接轨。

煤矿企业在计划经济的影响下，至今内部分配在很大程度上仍是平均主义“大锅饭”。现行 分配制度存在的弊端是部分多，灵活调整部分少，激励作用差，简单劳动岗位与苦、脏、累、险岗位差距小。与社会劳动力价格相比，有“低岗位高收入”和“高岗位低收入” 的问题，因而造成人才流动渠道不畅，阻碍了劳动力的合理流动。解决这个问题的有效办法，是使有限的人力成本合理投入，充分发挥内部分配的激励和约束机制的作用，逐步与劳动 力市场价位接轨，吸引人才，留住人才，促进劳动力合理流动。主要做法是：第一，把现行 工资标准封存入档，把一些固定发放的津补贴纳入到岗位工资当中去。然后从工资总额中硬 性切出一块固定部分，纳入奖金范围，用于考核兑现，使活的工资部分始终保持在50%左右。同 时，加大不同类别人员工资差距，要增加生产一线人员和高层管理人员的工资标准，拉开苦、脏、累、险岗位与简单劳动岗位之间的收入。第二，在调整工资时要及时冲减部分工资外收 入，进一步规范工资管理。(4)规范人力成本管理，清理整顿工资外收入。煤矿企业由行业特点所决定，在计划经济条件下形成企业办社会的历史产物，出现了 一些工资外的收入，例如房租补贴、水电暖补贴、液化气补贴、菜篮子补贴，误餐费等。这 些

关于人力资源成本控制的报告 篇5

一、现公司人力资源成本的分析

截止11月30日止，公司拥有员工69人，以7-11月的数据作为分析的基础：

（一）人员流动性大

员工异动表

根据《员工异动表》相关数据显示，我司7-11月人员流动性比较大。人员流动是不可避免的。但是人员流动应该在一定范围内受控制的合理流动。人员流动过于频繁，将会导致公司信息和技术的外流，给公司人力资源成本造成直接和间接的损失，不利于企业正常发展。

（二）缺乏与自身发展战略相匹配的人力资源开发规划。

目前我司成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成共识，公司人力资源的开发缺乏系统的规划，人力资源成本：人工成本总额、工资总额、福利、招聘费用、培训费用和保险福利等支出随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。

（三）缺乏正确的人才观。

由于市场招聘形势比较严峻，公司难以招到合适的人才。目前我司在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合使用的方式，降低要求或随意招一些员工，从而影响工作的质量和工作效率，造成人力资源成本的严重浪费。

二、人力资源成本控制措施

面对激烈的市场竞争，以及市场低迷给公司带来有负担。我司对人力资源成本的控制显得尤为重要。具体应从以下几方面着手：

（一）强化人力资源成本管理的意识。

要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。

（二）科学有效的人力资源规划。

目前，我司对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。通过有效的人力资源规划，提高个体工作效率和减少冗员，实现我司人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。

（三）建立人力资源成本预算管理制度。

通过预算，公司可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性，强化对人力资源成本支出的有效监督。首先公司应根据长期长远规划，结合市场调查和经营、销售计划，劳动生产率提高比例等，在确保我司安全健康的情况下制定人工成本总额计划、工资总额计划、福利计划、招聘费用计划和保险福利计划，提出当期的预算目标。其次，严格按照预算执行，坚决杜绝预算外开支，确保各项人力资源成本在预算控制内。最后公司应进行预算执行情况的分析和反馈，并以此评价和追究责任。

（四）稳定提升员工素质，控制人员流动。

公司保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。公司持续不断的招聘与培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径，还可加强员工的培训与开发，从而有效的控制人员的流动性。

（五）创新人才招聘模式，合理配置岗位。

首先，降低招聘的直接费用，利用网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。立足内部培训，降低培训费用。策略性用工，降低使用成本，比如厨工、保安等岗位，可以实行整体业务的外包，减少部分的保险、福利费用，以便整合资源降低用工成本。其次，明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置，为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。

（六）实行灵活的薪资分配制，控制成本

对于不同的人力资源，实行灵活的分配制度。加强工时管理，降低无效成本，推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生，提高工作效率，降低运营成本。并结合有效的绩效评估与考核，建立科学、公正、公开的绩效考核制度和严格有效的考核淘汰制度，大幅减少人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本。合法操作，降低违约成本，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。

（七）实行人本管理，用人性关怀换薪酬投入。

人力资源之人力成本分析与控制 篇6

摘要

当今时代是人力资源管理的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高。许多研究成果表明：事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是职员的知识，职员所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高事业单位对人力资源重要性的认识，加强人力资源管理非常重要。本文首先阐述了事业单位人力资源管理的意义，其次针对事业单位人力资源管理存在的问题，进行深入的探讨，具有一定的参考价值。

关键词

事业单位，人力资源，成本控制，绩效管理

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目

录

一、事业单位的内涵和意义.................................3

二、事业单位的现状.......................................3

三、事业单位人力资源成本管理和控制中存在的问题...........4

（一）缺乏科学规范的认识，管理理念落后。..............4

（二）缺乏人力资源成本核算的独立账目体系。............4

（三）薪酬分配 “平均主义”，管理方式欠妥。...........4

（四）成本信息核算失真。..............................4

（五）其他费用开支高。................................5

四、完善事业单位人力资源成本控制的相关对策...............5

（一）树立科学的人力资源成本管理理念。................5

（二）加强人力资源成本的弹性控制和比率控制。..........5

（三）建立有效的绩效管理体系。........................6

（四）重视科学有效的员工培训，降低人员开发成本。......7

五、结束语...............................................7

六、参考文献.............................................8

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一、事业单位的内涵和意义

事业单位是指国家为了实现社会公益，由国家机关或其他组织利用国有资产来举办的，主要从事科教文卫事业活动的社会服务组织。它直接或间接地参与经济建设，是社会经济活动中的重要组成部分。

事业单位作为提供各种社会服务为直接目的的社会组织，它直接或间接地参与经济建设，是社会经济活动中的重要组成部分。加强事业单位成本管理和控制，降低事业成本是保障我国政府改革顺利进行、完善社会主义市场经济体制的需要，也是提高事业单位成果质量和事业规模效益的动力。控制事业单位人力资源成本，对提高整个社会的资源利用效率，提高事业单位的社会效益和经济效益有着极其重要的作用。

（一）事业单位一般以提供精神产品和劳务等无形产品为主的特殊生产部门，同时又是物质产品的消费部门，因而事业单位的消费实质上是一种特殊的生产性消耗，它的经济活动也存在着以少的消耗得最大的社会经济效益的问题，因此必须加强成本的管理和控制。

（二）事业单位开展业务活动不是追求盈利为目的，而是为满足个别需要和一部分准公共需要。从经济核算的角度来说，无论是盈利性的还是非盈利性的经济活动，都有费用支出与收入的比较。因而要对事业单位进行经济核算，了解资源耗费情况，加强对成本的管理和控制。

（三）考核事业单位的业绩主要不是着眼于经济效益，更多的是以社会效益作为其效能的衡量标准。在保证社会效益的前提下，除了国家财政拨款外，各单位要努力发挥自身业务优势，增收节支，增强本单位的经费自给能力，就必须加强成本管理和控制。

二、事业单位的现状

我国的事业单位管理体制是计划经济时期逐步建立并发展起来的，众多的行政事业单位中，聚集了大量的专业技术人才，是优质的人力资源聚集地，然而其传统的人力资源管理因受社会经济环境的制约，劳动力非市场化配置，新增人员的薪资由政府承担，对原有人员的收益无任何影响，普遍呈现出人力资源管理观念落后、人才闲置、“平均主义”分配等现象，形成公务员职业素质不够高、不注重培训、激励机制不足等诸多问题。

现今的事业单位，对具有重要价值的人力资源的管理没有一个完整的机制，普遍把人力资源管理视为事务性工作，采用多体系管理，并且缺乏长远的战略规划和组织目标，和有效的激励促进机制，员工被当成一种支离破碎的资源，未能

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发挥其核心作用，这种观念严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

加强事业单位成本管理和控制，降低事业成本是保障我国政府改革顺利进行、完善社会主义市场经济体制的需要，也是提高事业单位成果质量和事业规模效益的动力。控制事业单位人力资源成本，对提高整个社会的资源利用效率，提高事业单位的社会效益和经济效益有着极其重要的作用。

三、事业单位人力资源成本管理和控制中存在的问题

（一）缺乏科学规范的认识，管理理念落后。

许多事业单位仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只有简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到单位的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

许多成功的企业从战略高度看待人力资源管理，把人力资源看成是一种社会资源。他们把人力当作一项潜在资本，而不仅仅是一种可变成本。在此前提下，对人力资源的管理从企业、个人、社会等不同角度进行多层次的评估。国外一些企业，大力支持员工学习深造，而且在他们学成和取得学位后离职时，一律不需负任何补偿责任。这不仅对社会有益，而且这么做的企业多了，形成良性循环，整个社会的人力资源就会大为提高，最终对企业也是有利的。

（二）缺乏人力资源成本核算的独立账目体系。

单位对人力资源成本控制的认识仅停留在初步认识的水平，未采取相应措施控制其成本。根据本人对任职单位“公路运输管理所”以及“公路段”等交通系统内其他单位的相关调查，这些单位均没有建立一套完整的人力资源成本核算的独立账目体系，没有归集人力资源成本管理所需要的数据。根据对交通系统内3个事业单位的调查推理，得到的结论是：现存的事业单位普遍缺乏人力资源成本核算体系，缺乏人力资源成本管理和成本控制的原始数据资料库，来对人力资源成本管理实行数据化及量化。因此，我国企业缺乏人力资源成本管理方面的经验。

（三）薪酬分配 “平均主义”，管理方式欠妥。

事业单位缺乏长远的战略规划和组织目标，更是缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性的动力和工作热情，绩效考核的激励功能在事业单位中没有充分发挥作用。问题突出地表现在事业单位管理中领导的绝对权威以及薪酬分配上的“平均主义”现象。在现行考核中，部分从事创造性工作或者有突出贡献的员工，却往往得不到合理的绩效结果。

（四）成本信息核算失真。

由于管理制度上的欠缺和不完善，使得成本核算结果失真。例如，单位职工培训以计划的培训所需费用作为实际消费，以此计算人员培训成本，而没有计算两者之间的偏差。企业没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，使各成本核算对象归集的成本不实。另外，人事管理人员工作上的失误使得成本信息失真。

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例如，小数点错位、重复计算费用、不及时清帐对帐等等造成的成本不实。

（五）其他费用开支高。

事业单位的开支除基本的人员经费（如：职工工资、福利待遇等）和公用经费（如：公务费、业务费等）外，办公费、邮电费、水电费、差旅费等其他费用开支较高，且没有具体的控制标准，部分规定费用超限额，未从实际出发合理控制使用经费。

四、完善事业单位人力资源成本控制的相关对策

（一）树立科学的人力资源成本管理理念。

人力资源成本已经成为事业单位成本支出中最大的一项，也是最容易被忽视的一项。人力资源作为单位的第一重要资源，正确地了解和掌握单位人力资源的各项成本和及其价值，对单位在人力资源管理方面的成本投入和收益情况进行客观反映和有效控制，合理地、高效地开展人力资源管理活动。采取有效措施对人力资源成本进行合理预算和有效控制就十分必要。在企事业单位中，成本预算和控制处于人力资源成本管理体系的核心地位，有着重要的作用。人力资源成本管理体系中的“人力资源成本核算”就是通过会计核算的专门方法对企业人力资源管理过程和结果的货币化表现进行反映。单位人力资源的成本预算与控制是人力资源成本管理的核心内容，其目标直接反映了单位人力资源成本管理的主要目标，并且促使了单位人力资源开发目标的形成。

在现阶段，如何控制好单位的人力资源成本预算，并且有效的控制人力资源成本支出已经成为人力资源部和财务部的重要目标之一。随着现代企事业单位制度的建立和完善，企业单位都逐步建立起一套新的会计制度，合理的确定人力资源成本的范围，规范各人力资源成本的支出。我国的大部门大中型企业已经对人力资源成本的管理工作有了一定的认识，但是许大多数事业单位对人力资源成本仍没有完整的概念，缺乏对人力资源成本的认识和分析，更加没有对人力资源成本进行总量控制和预算。然而对于任何一个事业单位或组织而言，人力资源成本管理都具有极为重要的战略意义和价值，所以必须从观念上和思想上正确认识其价值和地位，尤其是在当前市场经济体制下的事业单位，要把成本管理从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。人力资源成本管理不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来。成本管理不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有不可或缺的作用和重要价值。

（二）加强人力资源成本的弹性控制和比率控制。

首先，通过构建事业单位人力资源成本弹性分析与控制体系，总结经验与不足，结合人力资源成本的弹性控制体系，及时制定相应对策措施，最大限度地降低人力资源成本的无效损耗。不断提高人力资源成本管理水平。能够有效进行弹性控制的单位，应多总结控制方面的经验，巩固已有成果的基础上，结合人力资源成本的弹性控制体系，及时制定相应对策措施，在今后的工作过程中减少无谓

宜顺论文网 的人力成本损耗，以此来提高单位的生存发展空间。此外，应严格控制人力资源成本的无效消耗，杜绝冗员、填补漏洞，最大限度地降低人力资源成本的无效损耗。

其次，单位的类别不同，其人力资源成本的构成也就不一样，根据事业单位的类型，具体分析其人力资源成本的组成部分，建立与之相对应的人力资源成本控制体系，也就是以三大比率指标(人事费用率、劳动分配率、人力资源成本占总成本比例)为基础，考察不同单位与对应比率指标之间的偏差率，再综合比较事业单位的整体水平，判断人力资源成本的比率控制是否合理，加强其在比率方面的合理控制，维持人力资源成本相应指标的适当比例。同时还应适当增加员工工资水平，提高员工对工作单位的满意度和工作积极性，保证单位的可持续发展。

（三）建立有效的绩效管理体系。

绩效管理的根本目的就在于最大程度地发挥各部门和岗位的积极性和创造性，及时发现并解决工作当中的各种问题，提升工作效率。实施的重点是组织保证和系统保障，既要在强调思想层面方面的基础上，又从战略梳理到组织管控到流程建设的全系统加强控制。事业单位可以参考目前国内大多数企业的绩效管理方式，薪酬体系采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式，基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。除了薪酬激励外，还有如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。单位要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性，建立科学有效的绩效管理体系。

1、加强基础工作，保证成本核算所需资料的质量。事业单位成本考核的内容主要是各项人力资源成本的发生情况，利润则通过考察人力资源管理部门为单位内各职能部门提供的人力资源的贡献情况，将其与成本进行配比来核算。建立人力资源成本核算制度是单位成本管理的重要内容，在此基础上引入人力资源会计的具体核算方法，实行成本对象化，细分成本项目，运用纵横比较、计划与实际比较等分析方法，找出成本管理中的问题，优化资源配置。规范支出范围，改善支出结构，严格支出预算管理，从而降低成本，提高效益。在绩效管理实际操作中，指标不易量化得过细，这反而不能够全面客观地反映部门和岗位的工作实绩。因此人事管理人员需加强基础工作，选择合适的绩效指标，避免造成绩效管理结果的偏差，保证成本核算所需的各项指标的质量。

2、提高人事管理人员素质，重视成本核算管理。人力资源成本核算制度是单位成本管理的重要内容，然而当前多数事业单位并没有成熟的成本管理模式，没有专门的管理人员从事人事工作，普遍“一人多职”，缺乏专业的人力资源知识和丰富的工作经验，不重视成本核算管理，对核算结果缺少反馈。为了从整体上有效的降低人力资源成本，第一步应当着力提高人事管理人员的专业素质。就

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整个单位的人力资源管理和成本控制来看，单位还可以运用战略竞标的方式，通过把本单位人力资源部门的效益情况与单位其他部门，或其他事业单位的相同部门进行对比，以寻求最有效的控制人力资源成本、提高人力资源利用率的方法。

3、建设绩效化激励机制，提高员工积极性。单位若忽视对员工工作结果的绩效化激励，如薪酬激励、荣誉激励、目标管理等，就会导致绩效管理与实际工作情况分离，影响单位整体绩效管理水平的健康发展。采取绩效化激励机制管理，既可以满足职员日常生活的基本需要，使其安心于本职工作，同时也充分调动人员的积极性。薪资“底薪+奖金”的模式采取了和原有工资制度基本一致的底薪，调动员工的工作积极性，奖金计划的实行可以使组织中一些能力强、表现良好的员工在增加收入的同时，得到组织对他的认可，产生个人成就感，稳定人心，降低人才流动的成本。

（四）重视科学有效的员工培训，降低人员开发成本。

培训是提高员工综合索质的重要措施，事业单位要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。针对岗前培训、专业培训、技能培训等不同种类的培训采用不同的培训方式，最后对培训结果进行有效评估。事业单位新进人员的初始专业素质参差不齐且不均衡，因此很有必要完善培训机制、加大培训力度，从而使这些新进人员很快的进入和适应工作环境；对于事业单位中层管理人员，也应当提供相应的管理技能培训课程，使其掌握工作必要的技巧和处理手段；对于基层绩效管理人员，应当提供专业的绩效管理技术培训，使得绩效管理工作突破传统的人力资源管理工作的局限，更加突出关注具体实际工作的效果。事业单位全体员工都要理解自身的绩效和整体单位绩效间的关系，实现事业单位希望引导的行为改变与绩效提高。员工职业索质和专业技能的提高，能够为单位创造更多的利润，降低人员开发招聘选拔录用培训的成本，在人力资源成本控制方面具有重要意义。

五、结束语

行政事业单位作为政府部门，在人力资源市场中既是人力资源的需求主体，同时还是人力资源市场的管理者，这种同时兼具裁判员和运动员两种身份的政府行为必然会导致角色上的冲突。作为需求主体，行政事业单位也需要吸收和引进社会上的优秀人才，并且自身的特点和地位，也导致它具有吸引人才的更多优势。面对人才济济的公务员竞争，政府要考虑的应是如何在保证公民参与的同时，还保证把最优秀、最适合的人才选到公务员队伍中来；考虑如何在广纳天下英才共同管理社会的同时，保证有相应的制度使得这些优秀的人才能够把先进理念和思想运用到管理之中，防止“劣币驱逐良币”。从这个角度来说，政府主要就是要做好运动员的角色。而在市场经济条件下，相关的行政事业单位更多时候不是人力资源市场的运动员，而是裁判员。在促进市场化就业的同时，一方面要保护就业弱势群体，另一方面还要维护就业公平。

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六、参考文献

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经济分析与信息技巧[Z] 电子工业出版社 2006 闫国升 《浅议企业人力资源成本》现代企业2007 毛一芳 《人力资源成本控制分析》 重庆职业技术学院学报 2008 金圣才 企业人力资源管理[Z].中国石化出版社2009

范欣

《商场现代化》2009年2月第566期 张丽云 人力资源管理[Z].中国经济出版社 2010 曹丽娜 《公路企业在建工程的成本管理控制》交通标准化 2010 刘莉萍 《浅析事业单位成本管理和控制》现代经济信息报2010 百度百科 《人力资源的成本开发》 百度百科 《人力资源成本控制》

人力资源之人力成本分析与控制 篇7

一、分析人力资源管理中成本存在的问题

1. 人力资源成本控制缺乏规划

通常情况下, 企业人力资源管理工作中只是重视薪金制度、考勤制度、员工合同管理、招聘等方面, 没有足够关注成本控制、文化建设、培训、员工激励等工作。企业没有全面实施人力资源成本规划, 管理模式相对滞后, 导致企业人力资源成本管理工作无法全面实施以及规划, 不能将人力资源成本管理的作用全面发挥。

2. 没有合理的聘用制度

部分企业在招聘员工时没有根据技术能力、专业知识等情况选择工作人员, 依靠人际关系获得职位的情况较为严重, 导致企业部分员工无法将自己的才能全面发挥。另外, 企业一些较为优秀的员工没有较大的晋升机会, 或者说晋升有着过长的时间, 造成流失优秀员工的情况。

3. 没有合理的激励制度与绩效评估制度

部分企业在绩效评估工作中没有合理的过程以及标准, 薪酬管理制度的制定也相对传统, 主要是以物质奖励为主, 导致企业实际的发展中优秀员工无法将自身的才能全面发挥, 导致企业在一定程度上浪费人力资源以及增加成本, 在一定程度上影响着企业的快速发展。

二、控制人力资源成本管理的相关措施

1. 采取合理的激励方式

目前, 企业主要是通过奖金、工资等作为主要的激励方式, 企业在采用薪酬等方式进行激励时, 不仅要对职位的科学性进行评价, 还应该对分配薪酬的合理性进行考虑。因此, 构建有效奖罚机制、业绩考评制度等属于顺利实施薪酬奖励的基本条件。将员工的基本工资进行确定后, 对特殊津贴、岗位工资、效益工资等方面的工资收入的发放应该根据员工绩效、效益状况、岗位设置的实际情况进行制定。员工在圆满完成手头的工作任务时, 企业为了对员工的工作给予肯定以及额外奖励, 采取奖金的方式进行激励是非常重要的。采取奖金的方式对员工进行激励能够促进员工工作的积极性得到有效调动, 让员工重视自己工作时的工作效率, 使绩效水平得到有效提高。另外, 对于企业中有着良好表现、较强能力的员工, 倘若企业采用收入增加的方式对员工进行奖励, 员工对企业则会有着较大的责任感, 认真的为企业做事情。企业通过这样的方式对员工奖励, 能够将企业的人才稳定在良好的范围内, 对人才所需要的成本起到降低的目的。

2. 全面调研人力资源规划

通过分析企业的经营目标、发展战略等方面的情况, 对企业人力资源成本管理工作内部存在的劣势、优势以及外部存在的威胁以及机遇, 确保针对性的人力资源措施、人力资源政策得到制定的条件下, 全面分析企业人力资源的供给以及需求, 对企业人力资源管理的层次结构、质量、供给数量、需求等进行全面预测, 根据人力资源成本控制的需求制定针对性的离职与退休的成本规划、成本控制计划、绩效评估计划、培训与教育成本控制计划、引进和招聘成本控制计划等方面的总体规范[2]。确保人力资源规划得到推行的条件下, 进一步使人力资源成本控制相关事务性工作往规范化方面发展, 确保控制人力资源成本的流程能够具有有效性。

3. 对企业招聘过程进行优化

首先, 企业人力资源部门对招聘需求进行确定, 通常情况下, 企业主要以两种不同的类型划分工作空缺, 一种属于不需要通过招人便能够将人员空缺的情况弥补, 主要是采用设计工作、生产组织改进等方式将人员空缺的问题进行解决, 还能够通过招聘等形式将空缺的职位进行弥补。通过分析空缺职位的不同方式, 可以以两种不同形式的招聘形式进行解决。一方面是, 相对急需人员的职位应该采用临时工聘用的方式, 将企业的工作、员工以外包的形式, 这样不但能够将问题全面解决, 并且能够降低成本所花的经费。一旦企业发展不需要该职位时, 则能够做撤销处理。另一方面, 能够通过外部招聘、内部招聘等形式对核心职位的人员进行确定, 一旦出现空缺的情况时, 则应该让企业内部员工得知该职位需要人才, 将以人为本的基本原则全面体现。

三、结束语

随着我国知识经济的快速发展, 企业人力资源管理成本控制要想获得较高的效果, 将人力资源管理的作用发挥在企业的经营活动中, 则需要正视企业人力资源管理工作中的成本问题, 并且通过合理的规划人力资源、合理的选择激励方式、对招聘需求进行确定等措施控制人力资源成本管理, 从根本上促进企业获得较为快速的发展。

参考文献

[1]孟庆华.浅谈企业人力资源成本的控制[J].科技致富向导, 2010, 7 (18) :688-689.

人力资源成本控制问题的研究 篇8

关键词:人力资源成本;成本控制

人力资源是指在一定区域内的人口所具有的劳动能力的总和,是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源,它取得、开发和使用都需要付出很大的代价,特别是随着经济的发展,技术和管理的进步,企业竞争的焦点集中在人才的竞争上,谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才,就需要很多的投资,这种投资在企业中就体现为人力资源成本。

一、人力资源成本控制问题产生的背景

有效的人力资源成本控制对企业提高市场竞争力,完善企业内部管理机制具有重要的意义。市场经济的竞争要求企业发挥人力资源成本的最大效能,因此,合理的控制企业人力资源成本,以降低企业的经营风险,提高人力资源成本的投入产出,同时也能够提升企业人力资源的价值,在动态中去把握人力资源成本。

在全球经济突飞猛进的时代,为了适应企业间的竞争,国外企业己经先后提出成本优势的口号,其中以美国、日本的汽车产业尤为明显。在汽车市场的争夺战中,为了获得人力成本的优势,双方均将本企业的人力成本进行了详细的划分与统计,并将企业人力成本的控制与生产流程、生产步骤等联系起来。由此可见,为了节省人力成本的支出,企业己经将生产和管理的每一个环节都与企业的人力成本联系起来。

我国企业人力资源成本控制理论研究对象经历了由单纯的薪金发展到薪金和奖金的组合,后来考虑到员工的激励和生活方面的因素,人力成本的组成部分得以丰富,自此,关于企业人力成本的研究进一步获得发展。

现代企业制度的逐步建立后,人力资源成本管理在企业各项管理中的重要性越来越明显,建立人力资源成本预测、控制制度,是完善现代工资制度的一项重要举措,对于企业加强人力资源成本核算,增强市场竞争能力,提高经济效益,促进企业内部分配自我约束机制,调节行业间、企业间的分配关系起到了重要作用。

二、人力资源成本理论概述

(一)人力资源成本的概念

人力资源成本是指雇佣劳动者所花费的全部代价。人力资源成本是企业支付给劳动者的人工费用,其实质就是企业人力资本的消耗,是企业为生产和销售一定品种和数量的产品支付的人工费用的总和。或者可以说,是生产经营过程中消耗并且转移到产品销售收入中去的那部分人工费用。当然,在企业人力资源成本的构成中除了产品成本支出,人力资本与人力资源成本都围绕着“人”这一生产力中最活跃的因素而展开,二者有着密不可分的关系,从企业作为投资主体的角度来看,在企业资本运行过程中,必然发生人力资本消耗,这种企业人力资本的消耗就是企业的人力资源成本。在企业的资本循环周转中,为进行生产经营活动,企业必须将资本分为两部分,一部分用于购买生产资料,一部分用于支付劳动报酬。

(二)人力资源成本的构成

人力资源成本由投资于人力资源的五个成本项目构成,即:取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。人力资源的取得成本是指企业在招募和录取职工过程中发生的成本,包括在招募和录取职工的过程中招募、选拔、录用和安置所发生的费用。人力资源的开发成本是指企业为提高职工的生产技术能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。人力资源的使用成本是指企业支付职工的工资性费用、奖金和调剂性支出。人力资源的保障成本是指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须向社会劳动保障部门支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。人力资源的离职成本,是指由于职工离开企业而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。

三、人力资源成本控制的目标和思路

企业人力资源成本控制应具有两大目标,一是保障企业经营利润;二是提高企业员工的收入水平。

人力资源成本是企业依靠等价或不等价关系,以直接支付或间接支付的方式支付给劳动者的费用。通常,企业人力成本在企业会计中要纳入成本核算项目,以核算企业利润水平。企业人力成本是除物质成本消耗外最主要的成本项目,其中最主要的是职工收入,企业为了获取利润,严格控制人力成本支出,因为企业的目标是追求利润的获得。企业生产全部产品和劳务价值扣除物耗成本之后,就是劳动新创造的价值,可称为附加价值,其中包含着人工费用和利润。

企业在市场上的竞争是全方位的,企业的竞争优势不完全由低成本和高利润来决定的,还必须支付相对高一些的工资水平或平均的人工费用水平,并通过附加值的经营和劳动生产率的提高来扩大企业人力资源成本的支付能力。进一步讲,企业竞争的真正核心是高效率的劳动,它是带来高附加值的途径,可以一并带来低成本、高利润和员工的高收入。如果进行人力资源成本的控制,就需要把企业经济利润和员工的回报结合起来。

四、现行人力资源成本控制存在的问题

(一)缺少人力资源成本的投入产出意识

由于受到计划经济体制下粗放经济投入的影响,公司投入产出的观念不强,对各项经营能否实际推广出去、能否收回成本、能否有利润等估计不够,企业人力资源成本与企业的经营状况呈孤立状态,没有建立起人力资源成本与利润之间的关系。在企业经营状况可能滑坡时,仍无视人力资源成本是否适应当前经营状况,其后果就是出现经营上的危机,其原因就是企业受粗放型经济的影响严重,未能考虑资源利用的是否合理,并且在市场上还未达到强有力的竞争程度,致使企业在投入产出方面意识比较淡薄。所以企业应根据自身的经营状况及时调整人力资源成本的使用,利用人力资源成本的相应指标体系及分析方法建立利润与人力资源成本的互动联系。

(二)缺少人力资源成本控制的风险意识

现在从企业成本费用支出的整体水平来看,企业人力资源成本的支出比重越来越大,对于经济实力强的企业能够从人力资源的长远角度出发承担巨大的人力资源成本支出,但是对于刚刚起步的中小型企业及私营企业来说无疑给它们增添了经济上的沉重负担。尤其当企业处于竞争激烈的市场环境中时,成本与利润是决定企业能否生存的基础条件,人力资源成本的运用应该适应企业不同战略发展。当企业面临经营上的决策时,都要承受一定的风险,在企业不同的决策过程中,人力资源成本也应作为一个风险系数加以考虑。而恰恰该企业缺少人力资源成本控制的风险性意识,只是把企业总成本作为考虑的对象,而没有进行细分其各自承担的风险性。

(三)缺少人力资源成本预测的技术性操作

人力资源成本预测的技术性操作就是利用量化理论对企业的人力资源成本的发生范围进行预测,从而达到控制企业人力资源成本的目的。企业在这个领域上缺少技术性的操作,只是单单依靠感性认识来预测企业人力资源成本发生的范围,没有形成科学的模式。这样就给企业人力资源成本的控制带来极大的风险,只有合理的预测企业人力资源成本的发生范围,才能为企业的经营决策提供帮助,从而减少企业的风险系数。

五、人力资源成本控制的措施和建议

(一)加强弹性控制

加强弹性控制,保持人均人力资源成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度,使人力资源成本与产出效益保持合理比例,这是人力资源成本控制的核心问题,也是人力资源成本控制的最关键的预警线。人力资源成本是一种消耗要素,这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小,从企业资本经营的角度考察,人力资源成本决策的首要依据是经济效益的高低,“人力资源成本支出的极限值必然是收益大于成本”。

(二)采取比率控制措施

目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如,有的企业劳动分配率、人事费用率和人力资源成本占总成本比重都高于行业平均水平,主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用,而用于扩大再生产的积累所剩无几,明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。

(三)建立人力资源成本监督机制

人力资源成本控制的监督机制就是该方法运用到企业中后,需要对其实施的过程及结果进行有效的监督,一旦发现人力资源成本失控或超标现象,应立刻反馈出来,相应采取对策。在该监督机制中,将企业经营者与部门作为监督者的同时也将作为被监督者来对待,这样有利于企业全员进行人力资源成本的控制。

六、结束语