企业人力资源成本分析

企业人力资源成本分析（精选12篇）

企业人力资源成本分析 篇1

随着经济的飞速发展, 企业之间的竞争越来越激烈, 特别是人才的竞争, 因此, 企业的人力资源管理越来越凸显出其重要性, 而人力资源成本控制作为人力资源管理中的一项重要内容, 更需要企业管理者以及人力资源管理部门重视人力资源成本控制。企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地, 必须合理地、有效地控制人力资源成本。

人力资源成本

1. 人力资源成本的内涵。

人力资源这个概念是由著名管理学者彼得·德鲁克提出的。其主要是针对企业的管理而言, 人力资源是指在政治、经济以及社会活动中投入进去的劳动工具、劳动力以及劳动对象, 他们是各种活动中从事脑力、劳力、体力的人, 具有知识、技能以及经验。人力资源成本是针对人力资源而言, 通过综合计算, 反映人力资源管理以及员工行为生成的经济价值。通俗来讲, 就是企业组织为了达到自身的生产发展目标, 创造良好的经济社会效益, 进而获取开发、使用与保障人力资源以及人力资源离职这几个方面的所要支出的费用的总和。

2.人力资源成本的构成要素。

以人力资源成本和员工之间的相关性为依据, 可将人力资源成本分为: (1) 直接成本, 是指企业实际人力发生的各项费用, 主要包括人力资源开发成本、使用成本以及保险成本, 等等。 (2) 间接成本, 是指通过时间、数量以及质量等方面所反映出来的成本, 主要包括人力资源人才缺位成本、离职成本、决策失误成本以及效益低下成本, 等等。

企业人力资源成本控制存在的主要问题分析

1. 使用人力资源的成本过高。

当前, 我国大多数企业存在的普遍性现象是缺乏人才和使用人才不合理。具体体现在:

(1) 对原有员工不重视或不合理重用。不注重引进新人才, 或盲目使用刚刚吸纳进来的新人, 一经发现新人的工作方法、成效不合企业领导的意, 直接淘汰出局或者置之不顾, 造成人力资源大量浪费。

(2) 存在人才凑合使用与高消费的问题。多数企业过于重视高学历的人才, 对应聘人员的学历门槛要求过高, 对一些只需高职高专即可胜任的岗位, 却聘请本科生、研究生。相反地, 某些工作岗位需要的是具有高素质、高技能水平的人才, 企业却采取凑合使用的方式, 盲目降低要求, 随意招聘低技能员工, 严重影响企业的生产质量与效率, 导致人力资源成本大大浪费。

(3) 短期行为普遍。部分企业对员工重使用而轻培养, 导致人力资源贬值, 有的企业以填鸭式方法进行培训, 导致资源成本高额支出却成效不大。

2. 企业人力资源离职成本过高。

企业虽在人力资源的获取、开发以及使用上高额支出, 并未取得应有的成效。究其原因在于我国企业人力资源的绩效管理仅仅停留在绩效考核层面上, 严重缺乏员工管理以及沟通, 且考核过于形式化, 并未深化到管理的核心之处。缺乏和员工的沟通, 最终得出的绩效成绩难以保证其公正性、公平性。这是导致员工在实际工作中对个人的发展、工资薪酬、成就感以及学习机会等方面产生不满的情绪, 最终造成企业大量员工的异常性流动, 即离职。这样不仅仅导致企业技术、市场以及其它方面的资源严重流失, 还破坏了企业其他员工的工作情绪, 工作积极性大大减退, 企业人力资源成本流失惨重。

3.缺乏合理有效的考核机制。

人力资源成本管理中的使用成本是十分重要的, 企业必须给员工支付合理的薪酬, 才能激励员工更好地投入到工作中, 使企业各方面的生产工作均得到正常运转以及快速的发展。而企业给予员工的薪酬又与考核结果相挂钩, 因此, 企业对员工的考核必须科学、合理。当前, 我国部分企业尚未建立健全考核机制, 过于重视管理, 忽视员工的实际需要与切身感受, 在待遇方面以“一刀切”的管理方式进行分配, 未充分发挥企业薪酬体系应有的激励作用。这样的考核方式, 并未充分发挥人力资源使用成本的最大作用, 进而导致了人力资源管理成本的严重浪费。

加强企业人力资源成本控制的策略分析

1.更新管理观念, 提高人力资源成本控制意识。

在新经济形势下, 企业的人才竞争能够掌握主动权, 关键在于企业的思想观念是否由传统的人事管理观念向现代人力资源管理观念转变。人力资源是企业得以正常发展的重要保障, 结合几年来的企业人力资本投资回报率来看, 与物理资本投资相比, 人力资本的回报率明显高于物力资本投资。由此可见, 企业必须重视人力资源成本的控制, 这是企业全体职工均应重视的问题。企业不应简单认为, 少花钱、多做事就是对人力资源成本的控制, 而应在人力资源管理的所有工作环节上, 实行现代化的管理, 以获得更多的效益。因此, 企业要加大人力资源的宣传力度, 提高加强人力资源成本控制的意识, 对人力资源成本控制的重要性应有科学的认识, 企业管理者应认识到人力资源需要加强成本核算与控制。

2.加强人才招聘工作。

目前, 很多企业总在抱怨企业内部人才缺乏, 不得已向外界高薪聘用人才, 但其实企业内部是有人才的。通常符合企业工作岗位的规范要求, 完全能胜任工作需要的且创新能力强的, 均是适用性人才, 企业只要合理地使用人才, 均能促使已有员工充分发挥潜能, 推动企业的发展。首先, 企业必须防止对人才的超高使用。针对当前企业人力资源不合理配置, 导致出现人才高消费的现象, 如普通岗位要求高学历人才来担任。高学历者又对薪酬要求较高, 这就导致人力资源成本的无谓增加。其次, 要防止凑合使用人才现象的发生。有的工作岗位需要高素质人才, 如会计岗位、人事岗位等, 采用凑合的方法, 随意地从社会上招聘技能低、知识面窄的员工来担任, 这必然造成工作质量下降, 于企业的长远发展以及高层管理者的培养十分不利, 最终会阻碍企业的正常发展。

3. 合理控制员工培训成本支出。

在做好人才招聘工作的基础上, 企业还应重视对现有人力资源的教育培训。首先, 企业内部必须对人力资源的教育培训工作有全面的合理的计划, 可以采取分层的方式, 对企业不同层级的员工进行职业道德教育和知识技能培训, 做到分门别类, 以尽可能地节约成本支出。对于高层的管理者, 应进行管理理论、领导能力、拟定决策及高新技术的培训;中层的管理者则应主要进行技术知识以及处事能力的培训;技术类员工要注重培训其对最新科技知识与技能的掌握;生产技术工人应重视对文化知识以及专业操作技能的培训。

4. 把握员工的工作状况, 控制人力资源离职成本。

受经济危机的影响, 企业员工很大程度上受到影响, 进而产生情绪波动和思想波动, 出现恐慌或观望的心理。在这种情况下的员工很容易做出离职的举动, 即使不离职, 也会造成工作质量下降, 工作效率不高。低效和离职均是企业人力资源成本浪费的两大集中点, 因此企业应时刻关注与掌握员工近期的工作状况, 加强和员工的交流、沟通。

(1) 定期安排组织员工参与有助于增强员工凝聚力的活动, 例如, 小组生产技能大赛, 通过开展此类活动, 不仅培养员工之间的合作精神, 而且也加强了企业管理者与员工之间的沟通交流, 使企业管理者能更全面地了解员工的思想、需求, 有助于下一步工作计划的拟定。

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(2) 关注员工对企业的忠诚度, 以有效降低人力资源离职成本的支出。由于企业要综合考虑到成本支出的各个方面, 这就导致企业对核心人才的激励, 特别是经济激励方面会相应的减少, 核心人才的思想会产生波动, 这就需要企业时刻关注核心人才与关键岗位人才近期的思想动态, 有利于降低员工离职的风险以及由于员工离职引起的隐性成本流失。企业要及时采取有效措施稳定核心人才队伍的发展, 与此同时, 还应保持企业人才流动渠道的通畅, 保证人才科学合理的流动, 进而存进企业人才结构的合理配置和优化组合。

具体稳住人才队伍的做法为:首先, 不断健全企业内部各项管理制度, 加强企业的文化、政治建设。其次, 努力为员工营造宽松、舒适的发展空间, 促使内部人才有序流动。第三, 制定的奖励制度应具有针对性, 为核心人才创设利于职业发展的平台, 对于有特殊贡献的人才, 应在突破薪酬上限的基础上, 给予重奖。最后, 要重视人才梯队的建设, 尤其是关键岗位, 必须保证有充足的后备人才。

5. 完善考核机制, 确保钱尽其用。

在企业的人力资源成本控制过程中, 建立健全合理科学的考核机制, 充分发挥薪酬对员工的激励作用, 确保钱尽其用, 这是十分重要的。薪酬对于每一位员工而言, 其激励作用最大, 是构成人工成本的重要部分。薪酬的分配和合理科学的考核是紧密联系的, 企业在分配员工的工资时, 应遵循按劳分配和按效率优先原则, 建立一套科学的工资激励法和考核机制, 能有效提高员工的绩效, 相应降低人力资源成本支出。除此之外, 企业应适当放权, 使员工获得更多决策权力, 能敢于接手挑战性高的工作, 切实满足员工的个人发展需要, 由外部激励转化为内部激励, 进而高效提高绩效水平, 从而实现企业人力资源成本的节省。

经济全球化与一体化进程的加快, 给企业的生产发展带来更加严峻的考验与挑战, 要求企业管理者与人力资源管理人, 以新思维思考企业人力资源增值问题以及优化问题, 建立新模式来培养更多优秀人才, 提高企业的生产效益。针对现阶段企业人力资源的管理现状, 企业各层管理者必须在实际管理过程中加强对人力资源成本开发、使用等方面的控制, 为企业的快速发展提供人力保障。

企业人力资源成本分析 篇2

一篇毕业论文虽然不能全面地反映出一个人的才华，也不一定能对社会直接带来巨大的效益，对专业产生开拓性的影响。但是，实践证明，撰写毕业论文是提高教学质量的重要环节，是保证出好人才的重要措施。

摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。

关键词：人力资源;成本控制;具体措施

21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

一、人力资源成本的含义及构成

人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本;狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。

第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职;员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

(一)取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：

第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。

第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

(二)使用成本的控制措施

企业人力资源成本分析 篇3

（1）反对浪费的观念。生产经营过程中经常存在人力、物力、财力等使用不当或大手大脚没有节制，以及由于管理不善造成的丢失损坏和各种跑、冒、滴、漏现象。这是一种与成本意识相对立的浪费现象，应予克服，以降低成本。（2）厉行节约的观念。生产经营活动要耗费人力、物力、财力，如果通过革新、改造或变通等各项措施可以减少或取消这些耗费，那就会降低成本。成本意识要求现场人员树立处处精打细算，厉行节约的观念。（3）控制成本的观念。在成本形成过程中，总是力图通过严格的管理，把成本控制在规定的限额内，这就要求现场合理地确定成本目标，并保证实际成本不超过目标成本，以达到控制目的。

二、现场成本控制

企业成本控制是指在企业生产经营过程中，按着事前制定的成本计划和成本控制目标，合理地使用人力、物力、财力，分层次、分项目和定位、定时地把实际成本与成本控制目标进行比较，发现问题及时采取措施，纠正脱离目标的偏差，从而将实际成本限制在控制目标之内。它包括：事前控制、事中控制、事后控制。生产现场成本控制是产品制造过程中对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出的控制，它是企业成本的组成部分。其目的是通过科学地组织管理产品制造程序，运用各种降低成本核算的方法，在保证完成生产任务的前提下，实现成本控制的目标，生产现场成本控制有两个特点：（1）生产现场成本控制是企业按统一计划和有关制度规定进行的成本控制工作，企业成本控制中心应根据企业成本控制的目标，通过分解为生产现场规定各种成本核算控制的具体目标，还应规定进行成本控制有关的各种规章制度。这些规定和具体目标是生产现场开展成本控制工作的依据。（2）现场成本控制按其各自所负责的成本控制目标，对现场的各种实际消耗进行控制。

三、生产现场成本控制的程序、内容和方法

1．现场成本控制的基本程序。（1）确定成本目标和标准。（2）监督成本形成过程。（3）纠正偏差。

2．现场成本控制的内容：（1）控制生产过程中各种物资资源的消耗。包括各种原材料、辅料和机具的消耗。控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料，加强计量检测及时发现和解决用料不节约、出入库计量、生产中超定额用料和废品率高等问题。大力推广先进用料和代用、综合利用等办法。机具的使用应选择恰当，运作合理，提高利用率，坚持按操作规程使用，定期维护保养、以旧换新等制度。（2）控制生产经营活动中的各种费用开支。应从数量上、开支的用途、时间、作用上进行控制，使各种费用在最有利的时机开支，并符合规定，取得最大效果。同时应建立费用开支的审批程度，以便控制。（3）计量检测与标准化工作。计量工作是确定原始记录中种数据的依据。如果没有精确的计量，原始记录就不可能提供标准的数据。生产经营过程中涉及各种财产和物质，涉及产出的半成品和成品，其质量和规格是否合乎要求，必须进行检测。通过计量检测，可以考察物资的质量，确定消耗和成果的比较数量，以及划清各单位的成本责任。标准化工作包括生产现场各种技术标准（规范）和管理标准的制定、执行和考核。

3．现场成本控制是全方位、多层次、多环节的控制工作。要建立现场成本控制工作体系，应根据现场核算单位的划分及其内容的分工情况来确定。生产现场的核算单位，可能是单一的车间，也可能是跨车间的联合作业区，还可能是某一个工段、班组，甚至是一道工序。不管如何划分核算单位，每个核算单位都应是一个成本控制的责任单位，然后按成本控制责任单位的不同类型采用不同的方法，对现场成本控制目标进行确定和分解核算单位实施现场成本控制。

四、控制生产过程中人力资源的消耗

对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等，要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。

五、基础工作

企业人力资源成本分析 篇4

一、企业进行人力资源价值评估的重要性

目前企业的竞争已从物质资源竞争转向于人力资源竞争, 而人力资源的数量与质量是决定经济增长的关键, 这是人力资源在知识经济年代处于的重要地位, 因此人力资源价值核算和评估工作显得很重要, 主要体现在以下方面。

1.决定企业成败

企业拥有三种资源:物力资源、财力资源、人力资源。物力资源和财力资源是有形资源, 具有有限性, 而人力资源是无形资源, 具有相对无限性, 是可再生的资源。在市场经济下, 谁争取到高素质人才, 谁就会在市场经济中立于不败之地。而企业为了获得此类人才, 必然加大对人力资源投资, 包括提高薪酬, 创造良好的工作环境, 进行教育或再培训。

2.宏观调控的需要

市场经济体制要求企业的人力资源有更多的经济特征, 这要求企业对人力资源的价值与经济效益进行分析, 通过人力资源的评估掌握开发的方向, 采取有效的控制措施, 促进人力资源的合理流动, 实现人力资源的价值最大化。

二、确定人力资源成本价值

人力资源成本价值, 是由人力资源的取得成本、开发成本、使用成本和替代成本组成。企业取得的人力资源的使用权, 在运用人力资源的使用权时所发生的工资、奖金等支出, 属于收益性支出, 这是人力资源价值评估的重要依据。

(一) 人力资源成本的构成

人力资源成本项目主要包括取得成本、开发成本、使用成本和替代成本。

1. 人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是指企业在招募录用职工的过程中所发生的各种支出。它主要包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。

(1) 招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、发布企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。这些费用主要有:招募人员的工资、招募过程中发生的洽谈会议费、差旅费、招待费, 介绍人的佣金、广告费、宣传材料费, 人力交流机构的管理费、场地费、手续费及其他与招募活动相关的管理费用等, 以及企业与学生签订用人合同后为其支付的培养费或发放的奖学金等, 也应计入招募成本。

(2) 选拔成本。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。它包括通过初步面谈或处理应聘人的申请材料所产生的费用, 对初选合格者进行深入面谈、测试的费用, 对合格者组织答辩、进行调查的费用、体检费用等。

(3) 安置成本。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。包括相关的行政管理费用、临时生活费用、报到交通费用、向某些特殊人才支付的一次性补贴等。在获得特殊人才时所发生的成本中, 安置成本占有相当大的比重。

2. 人力资源的开发成本

人力资源的开发成本是企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到工作岗位所需求的业务水平, 或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的支出。从本质上来看, 人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资。人力资源的开发成本包括定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。

(1) 定向成本。定向成本也称岗前培训成本, 是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。

(2) 在职培训成本。在职培训成本是指在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、在职人员参加业余学习的图书资料学费等。

(3) 脱产培训成本。脱产培训成本是指企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。脱产培训可以根据实际情况, 采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或企业自己组织培训的形式进行。

(4) 人力资源的使用成本。人力资源的使用成本是指企业为补偿或恢复作为人力资源载体的企业员工在从事劳动的过程中其体力、脑力的消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用。使用成本中不包括企业向与取得和开发人力资源有关的人员支付的这类费用, 因为它们都已分别计入取得成本和开发成本。人力资源的使用成本主要包括维持成本、奖励成本和调剂成本。

3. 人力资源的替代成本

人力资源的替代成本是指“目前重置人力资源应该做出的牺牲”。它包括为取得或开发替代者而发生的成本, 也包括由于企业的员工离开企业而发生的成本。

替代成本由取得成本、开发成本和遣散成本构成, 其中取得成本、开发成本的内容与企业新聘人员时所发生的取得成本、开发成本相同。遣散成本指因职工离开企业而产生的成本, 它主要包括遣散补偿成本、遣散前的业绩差别成本和空职成本。

(二) 人力资源成本的价值评估

人力资源成本的价值评估是通过单独计量人力资源招聘、选拔、安置、培训等成本, 将有关人力资源取得和开发的成本进行资本化形成人力资产, 然后按受益期转做费用。人力资源成本的计量主要采用三种方法:

1. 历史成本法

历史成本法也称原始成本法、实际成本法, 是以取得、开发、使用人力资源时实际发生的支出来进行核算的方法。此法操作简便, 数据真实, 提供的会计信息具有客观性并易于验证。但是人力资源的实际经济价值与历史成本有较大的差异, 人力资源的增值或摊销并不直接与人力的实际生产能力相关联, 拥有相同生产能力的职工所分摊的招聘、培训等历史成本可能并不相同, 因此可比性与真实性欠缺。这种方法运用于一般企业。

2. 重置成本法

重置成本法指以现在的物价条件下企业要重新得到目前所拥有或控制的已达到一定水平的员工所需成本的方法。包括一个是由于现有员工离去导致的离职成本, 另一个是取得、开发其替代者的成本。但是此法中的重置成本的确定带有很大的主观性, 其应用范围受到一定的限制, 不过其提供的信息可作为企业管理者在现时做出人力资源取得决策和开发决策的参考。

3. 机会成本法

机会成本法是以企业员工脱产学习或离职时使企业遭受的经济损失为依据进行人力资源成本计量的一种方法。这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值, 但与传统会计模式差距较远, 核算工作量繁重。如果将机会成本作为企业人力资源损益而计入当期损益, 显然是不恰当的, 会造成会计信息的失真。此法适用于雇员素质较高, 流动性较大且机会成本易于获得的企业, 如律师事务所、会计师事务所等。

(三) 人力资源成本管理账户的设置

人力资源成本管理应在传统会计账户设置的基础上, 增设“人力资源取得成本”、“人力资源开发成本”、“人力资源使用成本”、“待摊人力资源费用”、“人力资源取得成本摊销”、“人力资源开发成本摊销”和“人力资源损益”账户进行人力资源成本核算。

三、人力资源部门的性质和地位

传统观念中, 人力资源部门只花钱却不创造利润, 因此其地位不引人重视, 被认为可有可无, 其实这是极其错误的观念。人力资源部门的工作绩效尽管多是无形的, 如激励员工士气、让员工认同公司经营理念和企业文化, 也间接地为企业创造出利润。现实中经常可以看到这样的例子:两个经营品种相同、规模相同、员工构成类似的企业, 其经营业绩可能有天壤之别;同一个职工在某一企业碌碌无为, 而在另一个企业可能成为效率最高的明星, 这种工作效益的差别便是受组织管理方式的影响的结果, 即人力资源管理和运用的结果, 也是人力资源部门作用和价值的体现。

随着社会的发展, 企业从经营技术、经营资本发展到目前的经营各种资源, 如信息资源、人力资源, 这是时代进步科学发展的体现。通过对人力资产率、人力资产利润率、人力资产增长率等方面的计量评估, 以及对职工心理、身体素质、技术水平、企业满意度等非财务指标的分析, 彰显人力资源部门核心地位和时代价值。

摘要：人力资源成本核算和价值评估是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法, 其目标是将企业人力资源变化的信息提供给企业内外相关人员, 从而使企业可以掌握人力资源开发的方向, 采取有效的控制措施, 促进人力资源的合理流动, 在宏观上优化人力资源的配制, 实现人力资源价值最大化。文章对此进行了分析。

探析企业人力资源成本控制与管理 篇5

考 试 论 文

题 目：

探析企业人力资源成本控制与管理

姓 名:

身份证号:

资格名称： 助理人力资源管理师

准考证号:

所在单位: 010 年 11 月 摘要: 企业人力资本在使用过程中必然会产生成本,我国企业在人力资源成本的控制与管理方面还很薄弱,存在不少问题。因此企业有必要更新观念,长期规划,不断探索新的管理方法以增强自身的竞争力。

关键词: 企业;人力资源成本;控制与管理

探析企业人力资源成本控制与管理

引言：人力资源管理是对人力资源的获取、整合、激励、调控和开发的管理过程，通过协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才、物尽其用、人事相宜、以实现组织的目标和个人需要。

1人力资源成本的含义与构成 1.1人力资源成本的含义

人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益,要取得这种资源须付出一定的费用,即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说,是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说,人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。

1.2人力资源成本构成(1)取得成本。取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本,包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选,评价,考核等活动所发生的成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用,如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。

(2)开发成本。开发成本是企业为提高员工的工作能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面进行教育时所发生的费用。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。脱产培训成本是企业根据工作的需要,对在职员工进行脱产培训发生的费用。

(3)使用成本。使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本,包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的工资,各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性,积极性和创造性,而对员工做出的特别贡献所支付的奖金,它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。调剂成本包括员工疗养费用,员工娱乐及文体活动费用,员工业余社团开支,员工定期休假费用等。

(4)保障成本。保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。

(5)离职成本。离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用,包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用,这种成本不是支出形式的费用,而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失,也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。

2人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。

3企业人力资源成本管理及控制策略

人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容,加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强企业竞争力的重要途径。因此,企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。

3.1更新观念,提高意识

思想决定行动,企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明,人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此,企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。

进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题,不是简单的少花钱、多办事,而是在人力资源管理的各个环节上,都要用高水平的管理,来获得最佳效益。因此,要加大宣传力度,强化人力资源成本管理的意识,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识,使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。

3.2长期规划,全面控制

科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得,开发成本,因此有必要制定目标,长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础,可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求,使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。

其次,加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前,要精打细算,根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法;成本发生后,则要总结经验,修订来年预算,不断降低人力资源的长期成本。

3.3开拓引新,优化成本

人力资源管理要花费资金,这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度,实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题,规范支出范围和结构,严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。

同时,管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系,提高人力资源管理的职能作用,控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本,更有效地完成人力资源管理工作,就可以选择人力资源外包,将某一项或几项人力资源管理工作外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。此外,人力资源租赁也是降低成本,精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议,让其提供规定的产品或服务,可以让管理者从烦琐的事务中解放出来,实现使用权和管理权的分离,使企业更加注重人力资源配置和使用效率,有效实现成本的降低和风险的转移。

[ 结 论 ]

可以看出,在知识经济时代,企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费,成本居高。因此,在现代企业管理中,引入和完善人力资源成本理论,建立科学的人力资源成本管理制度,运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，现代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。唯有加大人力资源管理,对人力资源成本进行有效控制,才能降低成本,提高经济效益,令企业立于不败之地。

参考文献

企业人力资源成本控制问题研究 篇6

关键词：人力资源；成本；控制

一、人力资源成本及构成

（1）人力资源成本。人力资源成本是通过对人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值进行计算所反映出来的。即一个企业为实现组织目标，创造最佳的经济和社会效益，在获取、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。（2）人力资源成本的构成。人力资源成本按人力资源成本与员工的相关性，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。在经济迅猛发展的今天，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是保证企业健康发展、快速前进的管理重点。（3）人力资源成本控制。人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。

二、我国企业人力资源成本控制现状

目前，我国大部分企业，尤其市中小企业对人力资源成本控制没有足够重视，人力资源会计仍局限于记账方式、计量方式的阶段，理论和实践之间脱节。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。据报道，目前我国国有制造业企业人力资源成本占总成本的20%左右，而中小民营企业尤其是劳动密集型企业达到60%左右甚至更高，而美国BP公司1996年就达到了人力资源成本只占总成本的3.2%的目标，差距之大令人惊讶。究其原因主要有以下方面。

（1）企业人力资源的取得成本高居不下。虽然改革开放30多年来我国的国有、民营等企业蓬勃发展，但由于中国企业发展的历史原因和传统的文化背景及目前的就业观念，仍然造成许多企业在招聘人才上存在着严重的问题。如一些中小企业和民营企业在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。这就造成企业花费大量的招聘费用和人工的付出，最后还是很难得到合适、满意的人才，使得企业的人力资源取得成本高居不下。（2）企业人力资源的开发成本和使用成本较高。我国企业一方面大量缺乏人才，另一方面又存在对人才使用不当。具体表现为：第一，对原来的旧人不用或不合理的使用；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用造成人力资源的浪费。第二，人才高消费或人才凑合使用。一些企业片面追求高学历，对聘用人员学历要求过高，如只需职高、中专水平就可胜任的工作，非要聘任本科生，甚至研究生，导致人力资源成本增加；而另一方面某些企业在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率，造成人力资源成本严重浪费。第三，在人才培养上都存在着短期行为，只使使用而不培养已经成为十分普遍的现象，造成了人力资源的贬值。当然，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养，或者是盲无目的地进行填鸭式的培训，到最后造成员工收获甚少，而企业却高额支出。

三、影响人力资源成本控制的因素

首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。 再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障、健康保障具有可控性。最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。

四、人力资源成本控制步骤

（1）前期的合理计划。通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。（2）保证严格的执行过程。有了计划在没有特殊的情况下，就要保证计划的可执行性。可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。

五、人力资源成本控制措施

（1）改变观念。要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上。都要用高水平的管理，来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，要依据能力选择人才，不拘一格选人才。充分发挥各个阶层潜力做到，人尽其才。（2）建立合理的组织结构。目前大多数企业采用变金宇塔式的组织结构，这种组织结构已经有明显的弊端。因此，要改变这种组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。（3）建立人力资源成本预算管理制度。通过预算，企业可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性.强化对人力资源成本支出的有效监督。首先企业应根据长远规划，结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况以及本年度的生产计划和销售计划，劳动生产率提高比例等.提出当期的预算目标。其次，企业必须确定预算基层单位，对预算收支进行控制。最后企业应进行预算执行情况的分析和反馈，并以此评价和追究责任。 （4）稳定提升员工素质，控制人员流动。企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。还要加强培训根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。从而有效的控制人员的流动性。

结束语：随着经济的发展，企业不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。

参考文献：

[1] 刘皓.企业人力资源成本控制研究[J].中国集体经济，2012（10）.

企业人力资源成本分析 篇7

当前, 许多国有企业都是通过产品来进行营利, 因此, 产品所占有的地位不言而喻, 很多企业都将成本控制的重心放到了产品上面。但是, 对人力资源成本的控制, 却没有引起足够的重视。对当前我国国有企业人力资源成本控制存在的问题来说, 主要表现在以下几个方面:一是, 国有企业领导对人力资源成本控制持“淡漠”态度, 认为产品的成本控制才是王道;二是即便有些国有企业愿意通过一些方法对人力资源的成本进行控制, 却对控制的方法采取畏畏缩缩的心态, 不敢尝试。这样一来, 就使得人力资源的成本往往居高不下, 对企业的经济效益产生了一定的影响。基于此, 笔者通过对当前国有企业人力资源成本控制存在的主要问题进行了整体分析, 在此基础上, 提出了几条行之有效的措施, 希望可以为相关的实践提供参考。

二、当前国有企业人力资源成本控制的现状

1. 机构重置, 职能重复。

当前很多国有企业都进行了转制, 对现代企业制度的管理模式进行了引入, 这样不仅可以降低成本, 而且提高效率。长期以来, 我国的国有企业都受到传统模式的影响, 政企的设置因素也在不断进行干扰。很多国有企业并没有从企业的实际情况出发对机构进行设定, 随便的变动就认为是改革, 这显然是不够的。而且, 这种因素还在不断地进行着重复循环, 劳民伤财不说, 对企业的新的管理方法、管理理念都没有大的变化, 直接影响企业的核心竞争力, 继而影响企业的经济发展。

2. 工资水平不合理, 激励机制不健全。

工资水平不合理, 激励机制不健全也是造成人力资源成本偏高的一个因素。这种因素不仅忽视了岗位对人的要求和人胜任岗位的能力要求, 而且对不同员工的工资成本以及他所能创造的潜在价值没有评估。对不同员工设置相同的工资背景, 这本身就会产生许多潜在的问题, 包括公平度、员工的抱怨等。久而久之, 在团队的凝聚力、劳动效率等方面都会产生问题。由此而言, 需要采取相应的措施保障工资水平的合理和激励机制的健全。

3. 对员工福利的设置过高加重企业的负担。

我国自从建国以来, 长期使用了计划经济体制, 在后来才引入了市场经济体制。在计划经济体制下, 国企一贯实行的是福利“包办”的原则。但是, 在当前这种经济体制下, 显然是不足的, 包办福利成为了加重企业负担的一种因素, 也需要引起我们的重视。当前在市场经济体制下, 企业讲究的是提高自身核心竞争力, 才可以立于不败之地, 而如果一味地使自己负担重重, 显然不利于经济发展。

三、加强国有企业人力资源成本控制的对策

1. 对企业一些机构进行精简, 并进行合理裁员。

通过对国有企业一些机构进行精简和合理裁员, 以达到降低国有企业人力资源成本的目的。机构精简和人员裁撤之前, 务必要进行仔细的分析和研判, 对岗位进行科学设计和考察, 对定下多少人, 定下哪些人要做到充分了解。

2. 完善国有企业的人力资源成本体系。

完善现有的国有企业人力资源成本体系非常重要, 必须有目的、有针对性地贯彻人力资源成本降低策略。在完善国有企业人力资源成本体系时, 不能“一刀切”, 要根据自身的情况, 采用科学的设置方法, 当建立一个完善的人力资源成本体系后, 就会看到, 企业的效益也可以得到明显的改善。

3. 建立合理科学的绩效评价, 确定合理的工资水平。

建立合理科学的绩效评价、确定合理的工资水平也是降低成本的一个重要方面。作为国有企业的人力资源管理, 工资总是一个绕不开的话题, 也是一个重要的组成部分, 在企业中占有重要的支出地位, 也是职工的重要生活经济来源。因此, 合理的工资水平不仅对员工有着激励和促进作用, 提高劳动生产效率, 对于企业, 也可以在取得相应经济效益的前提下, 降低人力资源成本。

因此, 笔者认为, 对企业人力资源成本进行控制, 并不是单独对人力的自身成本进行考虑, 还要和企业的效益相挂钩, 采用科学的分析理论, 在不断完善人力资源成本体系的基础上, 对人力资源的成本结构等存在的问题进行优化。通过该种方式的实施, 不仅可以有效使企业能够在市场中“站住脚”, 而且可以使员工受到合理的“期望激励”。当前, 许多企业都提高了对人力成本控制的认识, 而且也采用了很多创新的方法, 这些都需要企业在不断的摸索中进步。

4. 树立正确的人才观。

企业应该树立正确的人才观, 企业应该改变选才的偏见, 不将学历作为评价人才的唯一指标, 要对人才在内部进行有效开发, 提升人才品质。这也是提高企业竞争力的内在源泉和绝对基础。与外部人才开发相比更为根本, 更为重要, 更为合算, 降低了高薪聘请“外援”的成本。为此, 企业要合理使用人才, 避免人才消费误区, 防止人才超高使用和凑合使用, 尽可能以最小的人力成本的投人, 产出最大的企业经济效益。因此, 企业树立正确的人才观也是降低企业人力资源成本的一个重要途径。

四、结语

综上所述, 人力资源成本的降低, 对于提升企业核心竞争力, 减轻企业负担具有重要的意义。因此, 本文对当前国企针对人力资源成本控制中普遍存在的几个问题进行罗列, 并找出了一些针对性行之有效的措施, 相信可以为企业的成本控制实践带来实际效果。笔者相信, 只要企业能结合自身实际, 通过制定相应的科学措施, 未来一定可以取得很好的发展。

摘要：目前很多国有企业都是将成本控制的重点放在对产品的物质消耗上, 而对人力资源成本的控制没有采取合理的控制方法, 从而对企业的发展造成影响。如何才能有效控制企业人力资源成本, 是值得我们每个人力资源管理从业人员需要认真深思的问题。基于此, 本文主要对相关的内容进行探讨。

关键词：国有企业,人力资源,成本控制,对策

参考文献

[1]颜克权.大型国有企业人力资源成本控制方法研究[D].华中科技大学, 2006.

[2]陈学勤.国有企业人力资源成本管理研究[J].现代商业, 2013, 06:130.

[3]侯文超.浅谈国有企业人力资源成本优化与控制策略[J].中国集体经济, 2013, 13:110-111.

[4]梁燕.浅析我省国有企业人力资源成本的控制[J].现代经济信息, 2009, 10:151.

谈企业人力资源成本控制 篇8

一、人力资源成本概述

1. 人力资源的取得成本

人力资源取得成本是企业在招聘、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用;选择成本是企业为选择合格的职工而发生的费用;录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用;安置成本包括:企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用;录用部门为安置人员所损失的时间费用;为新职工提供工作所需装备的费用;从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费;录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。

2. 人力资源的开发成本

为了提高工作效率, 企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本是企业为提高职工的生产技术能力, 增加企业人力资产的价值而发生的成本, 包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

3. 人力资源的使用成本

人力资源使用成本是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用, 是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工, 使人力资源发挥更大作用, 对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。调剂成本的作用是调剂职工的工作, 也是满足职工必要的需求, 稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的必要工作。

4. 人力资源保障成本

人力资源保障成本, 是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用, 包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值, 其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时, 社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。

二、人力资源成本控制的可控因素分析

1. 取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求, 包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格, 以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本;职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手:一是优化组织机构, 精简人员;二是科学定岗定编, 提高工作效率;三是预先做好人力资源规划, 并充分发掘现有人力资源, 避免人才浪费。控制后者可从两方面着手:一是选择最优招聘方式, 能内部竞聘解决问题的就不外聘, 这样既可填补职位空缺、节省成本, 又有利于调动现有员工的积极性;二是规范招聘流程, 招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求, 招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力, 避免不称职者给企业工作造成损失。

2. 开发成本因素

开发成本因素中, 因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素, 其控制重点是提高开发成本的使用效率, 可从三方面着手:一是加强培训需求分析;二是精确核算, 严格控制培训组织费用, 减少不必要的开支;三是促进培训效果转化, 鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践, 并在培训结束后及时分析、调查培训效果, 总结成功与不足。

3. 使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中, 薪酬是人力资源总成本中最大部分, 且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分, 前者由岗位、年资、学历构成, 属不可控成本;后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成, 属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不溢出, 二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。

4. 保障成本因素

保障成本因素包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定, 属不可控因素;劳动事故保障, 健康保障具有可控性。尤其是劳动安全事故对企业影响重大, 企业在这方面要高度重视并舍得投入。

三、系统控制角度———系统过程中人力资源成本的控制分析

1. 人力资源成本循环控制计划环节

这一环节周密合理地计划决策, 以从源头控制人力资源成本, 包括预算和规划决策两部分。

预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化, 不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法, 几乎都能够用于人力资源成本预算。一般企业可以根据定员并结合企业目标考核情况 (如综合效益、安全生产) 等做预算;新建或计划变动较大的企业则可用零基分析法, 即不考虑账户历史成本的记录, 在全面分析人力资源结构、数量的基础上, 结合劳动力市场情况测算人力资源成本, 难以一步到位确定成本的, 可以考虑采用“滚动预算法”。应该注意的是, 预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出, 并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。

规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析, 目的为最有效地利用人力资源, 修正不经济的支出。一般包括:估算成本、估算收益、评价投资收益。可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较, 计算过程中要综合考虑人力资源成本支出的机会成本, 即执行一项计划而放弃另一项计划可能带来的收益;人力资源投资的风险因素, 即成本支出效益为负的可能性。

2. 人力资源成本循环控制执行环节

这一环节以成本意识严格控制支出, 在合理范围内进行预算调整。成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织, 系统、全过程地对该项工作进行监控。

完善人力资源成本统计台账, 建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。除有单项规定外, 台账要按本期实际发生数而不是计划数填报, 按“谁支付、谁统计”的原则登账, 并明确成本责任。健全预算调整审核机制, 凡需调整的, 要预先申请和陈述理由, 并经严格审核。滚动预算项目则通过项目阶段结算的方法, 对每一阶段的资金使用情况进行审核, 符合要求才能进入下一阶段。

3. 人力资源成本循环控制检查环节

这一环节通过检查及时纠偏, 确保成本管理不失控。

阶段性审查——即按季度、月度或项目, 对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核。

年度结算审查——即年度财务决算后, 专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算, 对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度, 看成本控制是否有效。

年度统计分析——即进一步分析结算结果, 发现问题和差距, 为下一年度的人力资源成本控制提供改进依据。

4. 人力资源成本循环控制处理环节

通过第三环节的检查, 可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结。针对其分析结果, 采取改进对策。季度审核结果对策:对控制成本、提高效益的做法, 及时给予肯定;及时发现并纠正成本溢出和效率低下的做法。年度审核结果对策:表彰、奖励人力资源成本控制好的下属机构、部门, 推广他们的经验, 促进其他机构部门加强成本控制;如果存在人力资源成本控制失当的情况, 必须从机构、制度、执行各环节分析原因, 寻求对策, 力争在下一年度进行针对性调整。

浅析企业人力资源成本控制 篇9

人力资源成本有广义和狭义之分, 广义的人力资源成本包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本;狭义的人力资源成本仅指劳动力受雇后成本, 即企业在员工的招聘与培训、人力资源开发与人才储备等方面所花的代价。这就是人力资源成本控制要研究的主要对象, 也是核算人力投资的基础。

二、人力资源成本项目

随着经济的发展和产业结构的变化, 人力资源成本占企业总成本的比例越来越大, 主要有以下几部分。

1.管理体系构建成本。

即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和, 包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。

2.引进成本。

即企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和, 包括人员的招聘费用、选拔费用、录用及安置费用等。

3.培训成本。

即企业对员工进行培训所消耗的资源总和, 包括员工上岗教育费用、岗位培训及继续教育学习费用等。

4.评价成本。

即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源考核和评估所消耗的资源总和, 包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。

5.服务成本。

即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和, 也即为福利费用, 包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。

6.遣散成本。

即企业根据人力资源管理体系要求对不留用的人力资源进行遣散所消耗的资源总和, 包括遣散费、诉讼费、遣散造成的损失费等。

三、人力资源成本不断攀升的原因

1.

经济的迅速发展, 中小私人企业和股份制企业的增多, 使得就业机会增加, 同时合同签订的短期性灵活性和“铁饭碗”的消失, 使得人才流失比较严重, 企业常常出现大量的职位空缺, 需要不断地进行人才招聘以补充人力资源, 也就增加了每年的招聘费用。

人才流失现象在中小企业尤为严重, 由于中小企业财力有限, 相比国有企业、大型股份制企业及行政事业单位来说, 工资福利待遇和稳定程度方面不能得到很好的保障, 大多数人会因为利益驱动和心理稳定等因素重新选择单位流动。

2.进入企业后的培训费用不断升高。

主要有两个方面, 一是行业的不同和企业具体业务的不同使得招聘进入企业的人员都需要进行一定的培训, 特别是大部分毕业生的就业处于盲目状态, 不管自己是否喜欢或者适合从事某个行业, 只要能解决生存问题就可以了, 这就造成毕业生跨专业就业, 甚至是文理相跨。二是在每个员工的职业生涯中, 需要不断地学习培训, 外界环境的不断变化也要求员工不断地积累和更新知识。

3.企业与员工的双向诚信度不高。

企业许诺的晋升机会和薪酬奖励不能兑现, 员工不能履行合同内容。公司最怕出现同工不同酬的情况, 不公平的客观存在会进一步加快人员流动。员工经不起外界高薪酬的诱惑而违反合同内容是人员流失的另一原因。离职员工带走的不仅仅是自身的工作能力和本行业的专业技能, 还包括大量客户等人脉信息资源, 这种不诚信的经济社会氛围使得公司和员工都在享受一定利益的同时承受着潜在的巨大损失。

4.整个社会经济发展不平衡和产业结构不合理, 使得公司资源浪费严重。

西部欠发达地区的公司留不住人才, 需要不断招聘不断培训, 新兴行业或一些投机行业的兴起使得人力资源不理智的流入。

5.人力资源的遣散成本上升。

随着人们法律意识的增强, 一旦员工被强制遣散, 一般会要求一定的补偿, 当员工要求与公司所能承受的水平相矛盾时, 就会发生解决问题的相关费用。

四、人力资源成本控制的具体操作

随着人力资源成本占企业总成本的比重越来越高, 如何有效地控制人工成本, 应该是人力资源管理的一个重要内容。人力资源成本投入过高会影响企业在其他方面的投入;人力资源成本太低又很难吸引人才的加入而最终影响企业的发展。这是一个关系到效率与公平的问题。因此, 笔者认为应从以下几个方面进行人力资源成本的控制。

(一) 做好成本预算和规划

人力资源成本预算是企业进行经济核算、实施经济考核、激励与奖惩的依据, 同时是企业寻找增产节约和增收节支的重要途径。人力资源成本预算既包括招聘阶段的成本预算也包括员工培训阶段的预算, 以及正式上岗后员工的工资福利预算。

企业每年都会招聘一批员工来增加企业的新鲜血液。招聘过程中必然伴随着成本的发生, 差旅费、宣传费、资料费、摊位费等等。公司一定要派有责任心且有经验的人力资源部门人员进行宣讲招聘。财务部门根据以往经验和社会的平均物价水平确定一个合理的预算费用额, 在招聘结束后及时结算。

(二) 做好人才职业生涯规划, 减少不必要的损失

员工的职业生涯规划, 应该包括两方面的内容:一是确保个人在组织中能得到提升, 如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要, 就应该有机会得到提升;二是要确保组织中有合格的后备经理人才, 使组织能正常的运作。

职业生涯的规划是一项程序性很强的工作, 强调的是适才适用, 涉及多方面的因素。需要进行战略性的规划, 而不能仅仅为了图谋眼前利益。每个部门经理在做职位规划时要给自己找好至少两个接班人, 分别进行培养, 一旦自己得到提升, 或有其他变故, 就可以挑选一人作为接班人, 从而使得部门能平稳、正常运作, 也就避免了紧急招聘带来的损失。

(三) 合理设置工资福利水平, 优化人力资本结构

1.由于工资福利费占人工成本的大部分, 工资福利的合理设置至关重要, 既可以减少由于人才流动带来的损失, 又可以增强整个企业的集体凝聚力。

工资福利费的设置既要考虑整个社会的经济发展水平、本行业的工资水平、本地区的经济水平, 又要考虑公司的财务状况、公司的实力和人才的能力状况。设置的太高会增加公司成本, 太低又会导致人才流失, 所以要有一个综合的考虑。尤其应该考虑用感情、用企业文化留住人才, 通过满足员工的一些成就感、胜任感、发展机会、影响力来留住人才。

2.优化人力资本结构, 提高人才利用效率

首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析, 每个作业流程必须进行最佳化设计和优化, 以强化核心作业, 优化作业与操作流程, 加强自动化设备以及广泛运用计算机技术。

3.对一些临时业务, 尽量采取作业外包的形式。

公司可以把一部分非常性业务委托给某些外部人员操作, 这样公司只需支付操作费就可以了。同时还可以使用小时工制、临时租赁等外包方式。

(四) 加强各个成本责任中心的协调控制

管理会计责任中心的基本特征是“权、责、利”相结合, 责任源于分权, 利益基于权利的合理运用和职责的有效履行。人力资源责任可以划归传统管理会计的成本中心和投资中心。人力资源责任成本是成本中心的控制内容之一:由于企业中人力资源是最重要的资源, 人力资源的整体素质关系到企业的全局, 因此人力资源的招聘、培训、开发、去留的责权应归于投资中心。同时加强各责任中心的协调控制会使人工成本的监控与管理得到更好的处理。

五、结束语

经济越发展, 竞争越激烈。在一个行业发展到一定程度的时候, 具有成本优势的企业往往更容易存活下来。在企业成本中, 人力资源成本占的比重越来越大, 而人力成本又是企业最重要的资本, 关系到企业的长远发展。所以企业应该在充分分析人力资源成本的组成及上升原因后, 根据企业具体的特点, 及时采取有效措施, 运用切实可行的办法开展人力资源成本控制, 使企业经济效益提高, 健康、有序的发展壮大。

摘要：随着整个经济社会的发展和经济全球化的趋势, 对人才的要求也越来越高。企业的发展离不开高素质人才的支撑, 人才战略的实施必然也会引起企业成本的攀升。如何有效地控制人力成本, 确实是人力资源管理的重要内容, 是事关效率与公平的重大问题。

关键词：人力资源,人才流动,成本攀升,成本控制

参考文献

[1]吴中兵.企业人力资源成本分析[J].兰州学刊, 2002, 2.

浅析企业人力资源成本管理 篇10

人力资源成本在企业总成本中占有重要地位, 它对企业经济效益、产品服务的市场竞争力、对员工的积极性等影响巨大。目前, 人力资源管理已成为企业管理研究中的重要对象。人力资源成本控制关系到企业的切身利益, 对人力资源成本的有效控制已成为企业不断提升竞争力、提高经济效益的重要手段, 而且它对企业利润的提升、产品服务的市场竞争力、提高员工的积极性等方面影响巨大。

目前, 我国企业在人力资源成本方面的投入比重不断增加, 约占总成本的四分之一, 使得企业在人力资源成本投入方面的压力越来越大, 企业效益递减, 企业的发展很不利。2009年“美世人力资源咨询公司”曾经就员工离职率和员工离职所产生的成本进行了一项调查, 结果显示:54%的企业认为员工的离职率提高了, 而且员工的离职所造成的企业成本也在不断上升, 企业面临这种情况往往会从不同程度上影响其生产效率和经营效益。不仅如此, 我国的新《劳动合同法》规定了企业员工在离职时, 企业需支付的补偿金扩大了范围, 进一步加剧了企业成本的上升幅度。由此造成企业在选拔、雇用员工时更加谨慎, 会增加企业人力资源取得的成本。

但是, 当前我国企业在成本管理控制方面不够重视人力资源的成本管理。国外的部分企业开始将人力资源成本的支出视作为一项资本性支出, 也就是将人力资源看成为一项投资。然而在我国, 大部分企业未将人力资源成本的支出作为单独记账和管理的项目, 在实际操作中, 也只是单纯的记账而已, 并没有进行科学有效地分析、加强管理。

二、我国企业人力资源成本管理中的问题

1、企业缺乏人力资源成本核算的独立账目体系。

根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查, 几乎100%的企业没有建立人力资源成本核算的独立账目体系, 没有归集人力资源成本的资料。我国处于500强的企业尚且如此, 可见其他企业也不会强到什么程度。因此, 可以从以上调查推理的结论是:我国企业比较普遍地缺乏人力资源成本核算体系, 缺乏人力资源成本管理和成本控制的原始数据资料。

2、企业人力资源成本控制方法不够完善。

根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查, 可以发现几乎所有的分支机构在人力资源成本控制上只是作为单纯的控制培训费用以及员工工资等, 并没有发现控制人力资源成本的有效方法。调查中没有发现企业使用成本弹性等成本控制方法进行人力资源成本的控制。因此, 可以从以上调查推理的结论是:我国企业人力资源成本控制方法上亟待改善。

3、企业对人力资源成本控制认识不够。

根据笔者的调查, 40%的企业对人力资源成本控制的认识仅停留在最初的了解水平;20%的企业对人力资源成本控制的认识仅停留在初步认识的水平;只有40%的企业对人力资源成本控制的认识达到了熟悉并采取相应措施进行成本控制的水平线上。因此, 可以从以上调查推理的结论是:我国企业对人力资源成本控制认识不够。

我国市场经济虽然逐步开放, 但毕竟经历了长时间的计划经济时期, 企业自身也由于市场意识不强而仍保留有粗放式发展痕迹, 对企业的投入产出比是否合理, 投资数额、投资方向是否正确等缺乏精准、有效的评估, 基于此, 我国对人力资源成本控制的研究一直停留在最基本层面上, 缺少详细的分析、反馈及评估。

4、企业缺乏人力资源成本管理方面的经验。

根据笔者对中国电信下属30家分支机构的调查, 将近100%的企业没有建立人力资源成本核算的独立账目体系, 没有归集人力资源成本的资料。中国电信下属企业都没有人力资源成本管理所需要的数据, 就不可能要求中国电信下属企业进行人力资源成本的管理。根据调查, 可以得出结论:由于我国企业普遍地缺乏对人力资源成本核算体系的建立, 普遍的存在没有建立起系统性的数据资料库, 来对人力资源成本管理实行数据化及量化。因此, 我国企业缺乏人力资源成本管理方面的经验。

三、完善我国企业人力资源成本管理的对策

1、加强人力资源成本的弹性控制。

通过构建企业人力资源成本弹性分析与控制体系, 总结经验与不足, 不断提高人力资源成本管理水平。能够有效进行弹性控制的企业, 应多总结控制方面的经验, 巩固已有成果的基础上, 结合人力资源成本的弹性控制体系, 及时制定相应对策措施, 在今后的生产经营过程中减少无谓的人力成本损耗, 以此来提高企业的生存和发展空间。此外, 应严格控制人力资源成本的无效消耗, 杜绝冗员、填补漏洞, 最大限度地降低人力资源成本的无效损耗。

2、加强人力资源成本的比率控制。

企业的类别不同, 其人力资源成本的构成也就不一样, 根据企业的类型, 具体分析其人力资源成本的组成部分, 建立与之相对应的人力资源成本控制体系, 也就是以三大比率指标 (人事费用率、劳动分配率、人力资源成本占总成本比例) 为基础, 考察不同企业与对应比率指标之间的偏差率, 再综合比较同行业的整体水平, 判断企业人力资源成本的比率控制是否合理。加强企业在比率方面的合理控制, 维持人力资源成本相应指标的适当比例, 同时还应适当增加员工工资水平, 提高员工对企业的满意度和工作的积极性, 从而使企业获得更多的利润, 保证企业的可持续发展。

3、利用企业文化降低人力资源成本。

企业文化建设可以降低人力资源成本。建立良好的企业文化, 可以增强员工的归属感, 增强企业的凝聚力, 提高企业的综合竞争力, 使企业在市场残酷的竞争中得以生存与发展。员工自身的主观能动性是影响驱动成本的重要主观因素。首先, 要将成本控制意识融入到企业文化之中;其次, 在对员工进行培训的同时, 令员工认同企业文化, 认识到降低成本的重要作用, 以达成成本管理和控制;再次, 在企业的日常管理中, 要充分利用运用心理学, 社会关系学等手段, 推行员工内在约束和奖励机制, 建立良好的管理机制;最后, 创造和谐的企业氛围, 提高企业的凝聚力与亲和力, 提高员工归属感, 最终实现降低人力资源成本的目的。

4、利用人力资源规划降低人力资源取得成本。

人力资源的取得需要耗费大量资金投入, 但是由于缺乏人力资源的规划管理, 导致企业不能明确人力资源的质量和数量, 继而导致公司会长时期举办招聘活动, 增加企业的人力成本支出。根据组织在未来的环境变化、人力资源的供求因素, 制定有效的人力资源的获得、使用、维护和发展战略, 以确保该组织需求的科学预测。企业的管理者通过合理的人力资源规划, 实现成本优势。 (1) 人力资源预测:预测未来的人力需求, 包括员工的数量、职业技能等; (2) 制定相应的行动计划, 如招聘、培训、工作安排及调动等, 以弥补预计的职位空缺, 提高招聘活动的有效性, 减少成本支出, 实现人力资源成本的有效控制。

5、科学有效的培训降低人力资源开发成本。

培训是提高员工综合素质的重要措施, 员工职业素质和专业技能的提高能够为企业创造更多的利润, 增强企业的竞争力。提高企业对员工培训的效果, 确保人力资源开发成本使用的有效性, 在人力资源成本控制方面具有重要意义。培训的具体措施包括:培训需求分析、实际操作的培训和优化培训效果。

6、有效激励降低人力资源使用成本。

利用激励降低企业人力资源使用成本, 可从薪酬浮动制的绩效化和人性化的激励机制两方面入手。一是薪酬浮动制的绩效化。企业应该实行薪酬浮动制, 建立员工业绩和收入之间的联系, 适当降低基本工资额, 从而提高浮动工资的额度, 这样不仅可以提高员工的工作积极性, 还会提高员工的满意度。这种形式的薪金增加, 有助于加强绩效考核的观念, 同时又可以避免在基本工资支付的费用连续的累积效应;二是人性化的激励机制。激励可以在一定程度上提高员工的性能, 因而能促进成本相对较低的人力资源管理。在目前的社会分工工作中, 仅仅通过工资进行员工激励是不行的, 不具备持久性。据道格拉斯·麦格雷戈的Y理论人性假设, 需要来确定个人行为。也就是说, 相对低水平的生理需求、安全需求, 在高层次需求下, 自我实现需要更多的激励。所以, 企业应该通过让员工参与决策或者是提供挑战性的工作, 满足员工发展的需要, 帮助员工实现个人的成长, 从而达到激励员工的目的, 同时也有助于降低企业成本, 增加企业的经济效益。

7、提高员工的满意度, 有效降低离职成本。

员工的满意度是影响工作效率的重要因素, 对企业满意的员工工作效率一般比较高, 从而能给企业创造更多的价值。对企业不满意的员工往往会选择离职, 即使留下来, 也缺乏对工作的积极性, 从而影响工作的正常进行。由此, 需要采取相应措施来提高员工的满意度来激发员工对工作的热情。企业提高员工满意度的措施主要有:营造一个公平的企业环境、加强员工的培训力度、创建一个企业自由和开放的氛围以及建立关爱员工的企业文化。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2004.

[2]杨芝.企业有效控制人力资源成本之初探[J].企业管理, 2005.6.

浅谈煤矿企业人力资源成本管理 篇11

关键词：煤矿企业 人力资源 成本 控制

市场中任何一家企业的管理核心都是人，目标是赚取最大的利润。因此，人力资源投入与产出的较量成为每一家企业必须重视的内容。自今年5月份以来，短短数月，我国煤炭市场形势骤然剧变。煤炭市场凸显库存增加、市场滞销、价格下行、货款回收迟缓等问题。这一系列问题骤然成为煤矿企业面临的新挑战。在如此的背景下，如何有效控制人力资源成本成为急需要解决的问题。

1 人力资源成本的定义

人力资源成本是通过计算的方法来反映企业组织内人力资源管理和员工行为所引起的经济价值，即企业组织为了实现战略目标获得、开发、使用、流失、闲置人力资源所支出的各项费用的总和。

2 煤矿企业人力资源成本的表现

目前，人力资源成本有直接成本、间接成本等很多种分类方法。下面本文以产生人力资源成本的几种来源来指出煤矿企业人力资源成本的一些重要表现。

2.1 获得人力资源所产生的原始成本

由于煤矿行业生产的特殊性，企业的生存與发展需要招募、选拔大量的煤矿生产系统专业人才。由此而带来的一系列甄选、录用、安置费用应全部计入人力资源原始成本。

2.2 开发人力资源所产生的追加成本

基于目前的安全生产形势，国家对于煤矿企业培训的形式、门类、内容、学时有很多严格的要求。包括岗前培训、从业人员培训、转岗培训、学历素质提升培训、特殊作业工种培训等等职工入职以后，单位提供的培训所发生的一系列费用全部为企业人力资源追加成本。

2.3 使用人力资源所发生的使用成本

薪资总额占煤矿企业人力资源成本的很大一部分。另外，企业为职工提供的各类社会保障、办公费用、奖励、津贴、福利等都属于使用过程中发生的成本。

2.4 流失人力资源所产生的离职、重置成本

由于煤矿生产环境的恶劣与地理位置的偏远，煤矿企业人力资源的流失也需要值得关注。由于职工的离职而影响到某项职位的空缺，可能使某项工作或任务的完成受到不良影响，因此而造成的损失即为离职成本。同时，为了补填此岗位，重新物色合适的人选而发生的各种费用即为企业人力资源重置成本。

2.5 闲置人力资源而造成的沉没成本

在很多情况下，煤矿企业人力资源并未得到有效配置。已经投入的人力资源成本，因某些原因没有加以有效地使用而闲置起来造成的损失即为企业的沉没成本。

3 煤矿企业人力资源获职、开发、使用现状及存在向题

3.1 人力资源的获取

目前，煤矿企业获取人力资源的主要途径是从煤炭院校招聘大量专业技术人才。企业十分关注人才是否出色、学习是否优秀，有的甚至不惜重金挖墙脚，或直接将毕业生吸收进来，或聘请教授顾问到企业来，以达到社会效益和经济效益的双赢。这种做法往往并非适合本身情况。外聘职工文化背景不同，即使优秀的人才如果不与本企业的特定环境结合在一起，其发挥的效能会大打折扣。而这部分人才背井离乡，自身的归属感低，在企业中的离职率是最高的，企业将为高离职率付出职工的离职及重置成本， 造成企业的巨大浪费。

3.2 人力资源的开发

煤矿企业在人力资源的开发过程中形式有很多种。包括外培、内培、素质提升、技能提升等一系列开发过程中往往缺乏了实质与结果的重视。为了培养对自己生产与管理的实用人才，许多煤矿通过一些人力资源开发方式方法的不断翻新，在生产实践中培养完成了很多专业人才。但这种办法并未结合自身需求实际，忽视了人力资源开发是否适应企业目标绩效，使得开发的结果不能达到人岗匹配的目标。人力资源开发投入变为了企业的人力资源沉没成本。

3.3 人力资源的使用

煤矿企业中有些岗位如财务、人事、培训等部门任务是需要一定素质能力才能完成的，但有些企业认为这些部门为非生产系统部门，不重要，随意安排职工或一人兼多职，这必然会带来很多的“返工”、“法律的风险”、“严重的失误”，从而间接的提高了人力资源的使用成本。

还有些煤矿因为是“三班倒”作业，要求非一线部门职工延长工作时间、减少休假、加班加点工作。结果受影响的不仅仅是职工的工作情绪，工作能力和工作水平也因情绪受到限制，工作的效率和质量下降，更不敢奢求工作的创造性。因此造成人力资源成本的巨大浪费。

4 煤矿企业如何有效控制人力成本

4.1 重视内部人才的培养

目前，大多数煤矿企业都与全国各高校有合作培养专业人才的项目，目标是直接引进各类生产系统高精尖人才。实际上煤矿企业更需要适用人才。高校专业知识的培训固然重要，但学历但不能代表能力。煤矿企业应该重视内部人才的培养。各类生产矿井有各自的生产系统“大拿”，不要认为这些职工是“土豹子”。恰恰相反，这类职工才是企业人力资源开发培养的重点对象。这类职工才是企业的适用性人才。所以说，在选拔人才上不能只重学历，大多数煤矿企业需要的人才需要自己逐步培养。

4.2 优化组织结构

目前大多数煤矿企业需要改变固有的组织框架结构，除去“重叠”、“臃肿”的影子，减少无效部室，推行大部制，实行扁平式组织结构，避免机构职能的交叉。除此之外，要明确各部室职责范围，严格执行定员定编，保证各部室间工作协调，各岗位间工作流程衔接顺畅，形成“凝聚”、“畅通”、“精简”、“高效”的组织架构，达到提高工作效率的目的。

4.3 控制人才流动率

对于煤矿企业来讲，人才队伍的稳定有利于人力资源成本的管控，煤炭生产流程中人才过快的流动会对安全生产工作及矿井事业的高效发展造成不稳定因素。企业不断的招聘、录用、培训要付出巨大的原始成本、离职成本及重置成本。除此之外，煤矿开采业本是高危行业，固定的熟练工有助于井下生产安全隐患的发现与解决。因此，企业还要考虑到因人员频繁流动而造成的安全生产不稳定因素，为此付出巨大的安全成本。这并不代表企业不允许出现正常的人才流动。随着企业的发展，只有加强企业内部文化建设，增加职工的归属感，保证人才流通渠道的畅通和合理的交流，才能实现人才的合理流动，达到专业技术人员优化组合和科学配置的目标。

4.4 提升员工素质

企业要降低人力资源成本有两种直接方法：一是裁员，二是降薪。目前煤矿企业机构人员存在臃肿现象，加之市场低迷，精简裁员必不可少，但是最重要的是提升职工的素质，提高职工整体技能水平，这样才能实现以人为本，提薪增效战略，从而达到提高工作效率、充分调动职工能动性的目的。

5 结语

对于煤矿企业来说，人力资源管理已变为一项重要的系统工程。煤矿企业如何降低人力成本、确保矿井安全生产、实现战略跨越目标是人力资源成本管控的重要任务之一。本文从服务煤矿企业管理出发，有效控制人力资本，从而达到提高煤矿企业竞争力的目的。

参考文献：

[1]陈红.有效激励：降低人力资源成本的重要途径[J].管理现代化，2004，(01).

[2]齐梅.浅析企业人力资源成本的控制[J].辽宁广播电视大学学报，2005，(01).

[3]李伶杰.浅析成本管理及企业成本管理的现状[J].新疆职业大学学报，2008.(03).

浅析企业人力资源的成本控制 篇12

一、企业人力资源成本概念概述及现状

1、概念概述

管理学家彼得.德鲁克在1954年提出人力资源的概念。这一概念成为人力资源管理的理论基础, 并为人力资源成本的研究明确了对象。人力资源成本包括获得、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用。从这一概念我们可以看出, 人力资源成本主要包括以下几个方面:第一, 人力资源的获得成本:主要是指企业在招募、选择、录用和安置所录用的员工时所发生的费用。第二, 人力资源的开发成本:主要是指为了员工提高工作效率, 企业对人力资源进行岗位和技能培训, 以使他们掌握适应岗位需求的业务知识。第三, 人力资源的使用成本:是企业在使用员工的过程中发生的成本, 主要包括奖励成本、维持成本、调剂成本等。第四, 人力资源的保障成本:是指保障员工在暂时或长期丧失劳动能力、不能为企业创造价值时企业所支付的健康保障、退休养老保障、失业保障、劳动事故保障等费用。第五, 人力资源的离职成本:是指由于员工由于各种原因离职而产生的成本, 包括空职成本、离职前低效成本、离职补偿成本等。

2、企业人力资源成本现状

虽然我国企业已经开始重视人力资源成本控制, 但与发达国际及我国境内存在的外资企业相比, 人力资源成本控制方面还存在较大的差距。这主要体现在以下几方面。第一, 机构设置冗繁重复。机构的精简性与效率性是现代化企业管理模式的特色之一。但是由于长期以来受到政企不分以及传统模式化的影响, 企业没有从自身的实际情况出发去设置符合自身需求的部门机构, 只是追随普遍接受的管理框架, 在管理方式和方法上没有创新。第二, 激励制度不能发挥应有作用。国内企业的竞争意识虽然随着市场经济的发展不断增强, 但大部分企业对合理激励员工成长并没有成熟的经验, 现有的激励制度并没有使职工具有积极性和追求, 企业如不能切实把握员工合理诉求及自我价值的实现, 将对企业的生产和发展造成很大的阻碍。此外, 由于机构设置及合理激励不到位等问题导致的劳动力流失、企业福利所带来的沉重压力以及员工凝聚力下降等等也是困扰我国企业人力资源成本控制的问题。

二、企业对人力资源成本控制的必要性

人力资源管理成本控制是指运用各种方法, 合理预算成本限额, 严格按限额开支, 通过实际开支与预算限额的比较来衡量企业经营活动的成果。广义的成本控制包括一切降低成本的措施, 目的是以最低的成本达到预先规定的生产目标。企业对人力资源成本控制的必要性主要体现在以下几个方面:第一, 企业加强对人力资源成本的控制是现代企业制度的要求。根据现代企业管理制度, 企业要对员工进行合理的分配, 使劳动力和生产资料保持适当比例以达到最佳的生产效果;企业要想在竞争中取得优势就要实行效率化、标准化管理, 对员工实行量化管理和考核等;按照标准化形式加以管理, 对企业的人力资源成本加以控制。第二, 控制人力资源成本, 有利于提高企业的经济效益。成本是企业在做出一项决策时需要考虑的重要因素, 人力资源成本也越来越受到重视。随着企业生产经营规模的扩大, 对人才的需求也逐渐增加, 相应的人力资源成本也越来越大。如果能有效控制人力资源成本, 对于企业盈利的提高会有显著的效果。第三, 加强对人力资源成本控制不仅可以提升企业的竞争力, 而且有助于合理配置企业资金, 制定良好的奖励政策, 有效激发员工的积极性, 有助于增强企业的活力, 提升经济效益。

三、企业人力资源成本控制中存在的问题

1、意识淡薄, 观念落后

虽然一些企业试图学习和采用新的管理理念和方法, 但是还有些企业在人力资源管理方面没有摆脱陈旧管理方式的影响, 导致其人力资源管理体制的陈旧。大部分企业不能制定有效的与自身发展战略相配套的人力资源投资和开发规划, 因此企业的成本管理主要精中在产品的成产及仓储运输销售等成本的降低上, 对人力资源成本管理还未达成一致的看法。所以, 企业人力资源成本支出的盲目性和随意性较大, 造成企业资金的不合理配置。

2、缺乏有效的人力资源规划

人力资源规划是一个系统的战略工程, 它以全面检查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础, 以企业发展战略为指导, 以企业对人力资源的需求为切入点, 内容包括工资规划、补充规划、晋升规划等, 基本包括了人力资源管理的各项工作。人事规章制度的制定对人力资源管理也会产生显著的影响。而现在很多企业根本没有制定有效的人力资源规划, 对员工的培训、激励不够重视, 人力资源成本支出具有较大的随意性, 导致该项成本难以控制在预算范围内。

3、片面追求人才高消费现象

企业追求人才高学历已成为企业招聘新员工的一种趋势, 比如一些企业不是根据岗位需要, 而是一律对聘用人员要求高学历, 对一些较为简单易操作的工作岗位却要求应聘人员具有大专或本科学历, 不仅造成企业用工成本的上升而且造成人力资源浪费。此外, 有些企业在聘用高学历人才上, 把关并不严格, 有些高薪聘用的员工并不能创造出与其薪金相对应的价值。

4、缺乏沟通造成人才流失

目前, 我国大部分企业的绩效考核并不细致完善, 缺乏有效的目标管理和交流沟通, 不能深入到目标管理的核心。缺乏有效的沟通与目标管理则在人力资源管理上显失公平。不能保证公平性, 员工在日常生产、福利待遇、个人发展、个人价值实现等方面就会产生负面情绪, 造成企业员工流动频繁。人才的流失既会带走企业的核心技术、客户等重要资源, 还会影响到企业团队及其他员工的士气, 给企业造成严重损失。

5、人力资源成本核算方法不完善

我国尚未形成完整的人力资源会计理论体系, 因此企业无法建立普遍接受和认可的人力资源成本核算制度, 无法准确地计算人力资源成本以及人力资源产生的经济效益, 人力资源成本管理缺乏规范性、系统性, 使企业对人力资源成本的管理受到严重制约。

四、加强企业人力资源成本控制的对策

1、树立正确的人才观

很多企业无法正确认识与挖掘企业内部的优秀员工, 缺少培养具有潜力员工的有效制度。还有许多企业只重视高精尖人才的招聘与培养, 忽视了企业真正需要的大量适用人才。企业正确的人才观应该是:只要符合岗位的需求, 能出色完成具体岗位的工作并具有一定创新能力, 就是企业真正需要的人才。同时, 企业要科学配置人才。要防止人才的高消费, 如一些企业不分岗位, 对聘用人员的学历要求较高。而高学历者必然希望高工资, 这就增加了企业的无谓的用工成本。更要避免在招聘人才时把关不严, 给企业造成损失。而且要防止在要求较高的岗位上使用不具备相应能力的人员。这主要表现在对能力要求较高的岗位人员选择上, 从社会随意招聘, 这必然会影响到工作的质量, 不仅不利于高端人才的选拔与培养, 对企业的长远发展也是非常不利的, 并且最终会影响到企业的盈利。

2、制定科学有效的人力资源规划

企业应根据自身发展战略和经营管理的特点制定科学有效的人力资源规划。第一, 对企业人力资源的需求有合理的预算, 制定好完善的人力资源招聘计划。通过招募、培训、工作调动、提升来选拔和培训高质量和适用人才。明确的招聘需求和合理的招聘方式对提高企业招聘活动的效果和效率非常重要, 同时也有利于成本的控制。第二, 完善岗位设置规划, 明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格, 从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要, 避免造成额外的费用。第三, 制定人才选拔与培养制度, 努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透, 使企业与员工的发展相互促进协调发展, 有效控制替代成本。

3、建立科学合理的绩效考核制度

构建完善的绩效管理体系是有效控制人力资源成本的重要途径。绩效考核一般有三种方法:第一种基于工作分析, 第二种是结合细化的企业经营目标进行设计, 第三种是按照流程进行设计。基于工作分析的绩效考核方式能有效保证每个员工够恪尽职守, 尽力完成本职工作, 但无法形成合力, 实现将人力资源价值最大化。在相应岗位上实现每个员工的最大价值是企业人力资源管理的目的之一, 因此基于企业经营目标和流程的绩效考核方法必不可少。要保证绩效考评只是表面形式, 从设定绩效目标一直到最后的绩效考评, 管理人员和职工都要保持有效的沟通。以奖励为出发点的绩效考核能够激发员工的积极性, 使绩效考核不仅发挥监督的作用, 而且挖掘出员工的潜在能力。如果能够以在企业效益增加时提高员工工资为准则, 在调动员工的工作热情和积极性的同时必能增加企业的效益。

4、加强人力资源成本的比率控制

目前在比率控制方面存在着收入过分向个人倾斜的问题。例如, 有的企业人事费用率、劳动分配率和人力资源成本占总成本比重都高于行业平均水平。产生这一现象的主要原因是企业人才的高消费, 过分要求应聘人员的学历不仅增加了人工费用, 而且这些人员在创造价值方面也存在一定的不确定性。企业如果能较好地控制比率, 在保持人力资源成本合理比例的基础上, 允许适度地提高工资总额, 就能够在增加职工工资的同时, 实现企业的盈利目标, 提高企业的经济效益。这样, 使企业人力资源成本的比率指标能够控制在合理的水平上, 有利于保持企业的竞争力, 有利于人力资源的开发、利用和形成良性的经营循环。

参考文献

[1]高军:人力资源成本会计应用研究[J].财经界, 2011 (9) .

[2]彭珊:企业人力资源成本控制探析[J].经济研究导刊, 2009 (24) .