企业人力资源外包（通用12篇）
企业人力资源外包 篇1
摘要：本文从外包的概念出发,提出企业人力资源外包产生的背景和优势,人力资源外包兴起的动因,对我国企业人力资源外包的制约因素进行分析,并指出目前我国人力资源外包情况呈现出的特点和问题。
关键词：人力资源外包,探讨
所谓“外包”即:企业通过与外部的业务承包商签定合同,让他们为企业提供某种产品或服务,而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。人事外包是人力资源管理的一种新形式,近年来在世界范围内日益兴起。
1、企业人力资源外包的背景及外包的优势。
1.1.企业人力资源外包的背景。
随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来,企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命,迎接知识经济的挑战,许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新,努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工,并且成为产业链的一个中间部分。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。
这样的人事外包公司的出现,意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步,使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。当企业内部无力提供这种专业化服务,人事外包是一种有效的选择,即通过长期合约的形式,避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人事外包,由专门的公司和专业人士集中处理事务,对外部服务机构来说具有规模效益,对客户公司来说可以降低成本,人事外包的性质更倾向于长期合约。
人力资源外包正是在这样的社会大背景下应运而生的。它是帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。
1.2企业人力资源外包的优势。
(1)帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱,专注于核心的战略性工作,从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。
(2)提供接触新管理技术的机会,提高响应的速度与效率。
(3)规范操作,有效遏制随意性的薪资、员工管理,对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。
(4)降低成本、舒缓资金压力,克服企业很多的规模经济弱点。
2、企业人力资源外包兴起的动因。
2.1人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源,从而降低人力资源管理的开支。
2.2人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员,从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。
2.3外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度,有助于企业留住优秀员工。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。
3、我国企业人力资源外包的制约因素
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深,以及人力资源中介机构的迅速发展,人力资源外包这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而,这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢?业内人士认为,将人力资源管理服务外包给其他专门机构,需要经过一个角色的转变。但是,仅仅是完成了自身的条件转换还不够,人力资源外包服务是否可行,还有其他的制约因素。
3.1目前没有统一的服务收费标准,人才机构都是自行制订的价格。
3.2人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率,因而是否具有较高的信息化、网络化程度,也会是制约人事外包服务发展的一个因素。
3.3目前不少企业依然停留在“人治”方面,不规范、不合理的企业管理制度随处可见,只有企业管理者转变了观念,真正认识到“人”的重要性,才能够认识到人力资源外包服务的必要性和有效性。
3.4我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作。
4、目前我国HR外包情况呈现出的特点和问题。
4.1企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足,HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面;劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。
4.2企业劳动争议风险大,规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。
4.3外包服务商的质量和专业素质是企业最关注的也是风险最大的因素,相反价格及成本因素则考虑不多;外包服务商的服务质量和专业素质亟待提高。
4.4HR外包中员工的意愿和利益没有得到足够的重视,HR工作中的服务意识还比较欠缺。
因此,尽管目前人力资源外包的发展势头如火如荼,但能否最终在国内扎稳脚跟,还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善,以及我国人力资源外包中存在的问题能否尽快得以解决。
参考文献
[1]中国人力资源外包网www.HROS. cn
[2]高路著:“中国式劳务派遣”存在误区.新华网上海频道,2008.07.10
[3]阮修星著:《人力资源外包即将进入爆发期》.中国工商时报,2008.08.25
企业人力资源外包 篇2
略分析
摘要： 随着以全球化和Internet为特征的新 经济时代 到来，“人力资源外包” 发展 成一种帮助 企业 提高效率、赢得竞争优势的新型管理模式。本文首先概述人力资源外包及其在我国的发展情况。在此基础上，对企业如何进行人力资源外包，即人力资源外包策略，进行详细介绍。最后结合 中国 企业具体情况给了一些有关人力资源外包方面的 总结 和展望。关键词： 人力资源外包；外包决策模型；外包决策如今，由于企业经营环境变得空前激烈，产品更新换代越来越快，企业经营风险也随之增大，为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。
一、人力资源外包及其在我国的发展
（一）人力资源外包。
1、人力资源外包概念的界定。人力资源外包是指，企业在自身资源有限的情况下，根据需要将原来由企业自己进行的一项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商，企业支付给外包公司酬金的一种交易方式。
2、人力资源外包的分类。（1）PEO模型。专业雇主组织（Professional Employee Organization，PEO），在国外出现于1984年，由人才租赁公司转变而来（Katz，1999）。（2）ASP模型。应用 服务供应
1商（Application Service Provider，ASP）是信息技术外包的最新发展。ASP出售给人力资源部的只是在线租赁服务（Roberts，2000）。（3）CPA模型。中心人事代理（Central Personal Agency，CPA）是全面服务供应商。CPA向需要财务专家的客户提供人力资源管理咨询服务。Siegel（2000）比较了CPA和分散型人力资源管理服务交货模式的传统方案和竞争方案。人力资源服务交货模式的传统方案和竞争模式
（二）人力资源外包在我国的发展。进入21世纪，随着知识经济一体化，现代 企业的人力资源管理职能的管理角色外包越来越普遍。一些外资企业和国内知名大企业将校园工作外包给了专业的人才机构去做，例如广州移动、中国国际 金融 有限公司等知名企业将校园招聘工作外包给了前程无忧，中华英才网等；而不少公司将中高层管理人员的甄选工作外包给专业的猎头公司；一些专业化培训公司为企业度身定制培训服务等。
二、人力资源外包决策
（一）人力资源外包决策模型。我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度，即核心竞争力和成本收益，依据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵（如下图）在第I象限，进行人力资源外包既可以加强企业的核心竞争力，而且其收益成本比又高，是企业进行外包的首选。在第Ⅱ象限，人力资源外包可以加强企业的核心竞争力，但是其成本收益却不划算，这时应该控制外包的成本，在其成本降至合理的范围的时候应该将其外包。在第Ⅳ象限，外包不能加强企业的核心竞争力，但是其收益成本比却比较高，也就是说企业保留某项业务有助于加强核心能力，但相比外包要付出更多的人力资源成本。至于第Ⅲ象限，某种人力资源外包既不能加强 企业 核心竞争力，而且外包的成本收益又不划算，属于企业应保留的业务而不宜外包。
（二）人力资源外包决策。那么在现实中，企业该如何实施呢？企业可以通过以下几个步骤来进行有效的人力资源外包：
1、分析 人力资源外包需求。在实施人力资源外包之前，首先要对企业内部人力资源管理的现状进行分析，诊断出 目前 企业是否存在实施人力资源外包的需求。
2、确定人力资源外包 内容 ：人力资源外包内容大概可以归纳为六个方面：制度建设、人力资源配置、培训与开发、绩效考评、薪酬激励、人力管理信息系统建设。在进行外包内容选择时，企业应遵循安全性和 经济 性两大原则。
3、外包服务商的选择。外包服务商的选择对于企业人力资源外包成败有着重大的 影响，因此企业在进行外包服务商的挑选是需要综合考虑多种影响因素，包括：（1）外包商的行业背景及信誉度。指是否有过成功实施外包业务的经验，是否具有很高的诚信度。（2）外包商的专业能力。即外包服务商在人力资源管理方面的专业技能、管理水平、员工素质等。（3）外包商的企业文化。外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否能够理解、适应客户的企业文化。（4）
价格因素。
4、外包服务商的管理和外包服务的评估。企业在外包实施的过程中应该积极地与外包服务商进行沟通，了解外包业务的实施情况。企业还应采取各种安全措施，保护自身企业的商业秘密、重要内部信息等。在外包活动结束以后，企业需要对外包服务进行评估。结束语：目前，由于我国还尚无相应的、完善的 法律 法规来规范外包业务的具体运作，而且国内企业人力资源管理专业人士拥有的人力资源外包的知识比较匾乏，因此人力资源外包在我国企业得以广泛 应用 还有一个摸索和完善的过程。企业的人力资源管理工作者应认识到，企业人力资源管理成败责任的担负，依旧是人力资源部门的责任。因此，人力资源部门应当能够有效掌握外包工作执行的进度与状况，并建立例行性报告制度，建立委外公司与外包商间有效的信息传达渠道，建构有效的合作机制。参考文献 ： [1]MaryF.Cook.《人力资源外包策略》。（吴雯芳译），中国 人民大学出版社。2003年8月[2]周洪云。关于人力资源管理外包的探讨[J].经济与管理。2003（02）
企业人力资源管理外包研究 篇3
关键词：企业人力资源管理外包；优势；风险规避
在经济全球化局势的推进之下，企业面临的竞争环境也越来越严峻，为了在激烈的竞争市场中谋求一席之地，很多企业开展对内部的管理方式与组织结构进行创新和变革，这就在客观上为人力资源管理部门带来了一些压力，但是祸兮福所倚，这种创新与变革也为企业内部的人力资源管理工作的变革提供了良好的机遇，人力资源管理外包正是基于此产生。
人力资源管理外包是一种新型的管理模式，即将企业认识一下管理部门部分或者全部外包给专业的人力资源外包公司来实现，这种方式不仅能够降低企业的经营成本，提升人力资源管理品质，也能够保证企业管理人员将主要的精力放置在企业的经营与发展过程中，下面就对企业人力资源管理外包模式进行的分析。
1 我國人力资源管理外包发展现状
就目前来看，我国人力资源管理外包呈现出如下的特征：
1.1 成长速度快，发展潜力大
我国人力资源管理外包制度是近几年才发展起来的，在几年的时间中得到了广泛的关注与应用，也逐渐成为人力资源管理发展的新趋势，从事人力资源管理外包作业的企业数量也呈现出几何倍的增长趋势，在以往，人力资源管理外包企业的服务对象主要集中在跨国企业、高科技企业、合资企业中，近年来也逐渐延伸至国有企业与民营企业之中；与此同时，外包的内容与范围也更加的广泛，从传统的档案管理、人力资源招聘、培训等传统的事务性与行政性工作延伸到内部主管的评选、员工开发与员工激励等战略性工作。在我国很多大城市，多数大型企业已经通过人力资源外包企业实现了人力资源的管理工作，也取得了良好成效。
1.2 发展水平偏低，依然有待改进
人力资源管理外包在我国还属于新兴的事物，虽然取得了良好的发展成果，但是毕竟发展时间还较短，还处于摸索与实践的阶段。很多企业还未使用过人力资源管理外包的服务，而一些使用该种服务的企业也遇到了各种问题，从这一层面而言，我国人力资源管理外包还存在着一些问题，主要表现就是信用度差、发展水平低，还需要在实践过程中不断的进行完善。
2 人力资源管理外包的作用
2.1 可以降低企业的管理成本
实施人力资源管理外包工作能够有效的降低企业的管理成本，这主要表现在以下几个方面：
首先，实施人力资源管理外包能够提升企业内部人力资源管理程序的效能，在这种模式之下，企业就不需要投入大量的资本来维护人力资源的体系与服务水平，这就可以节约企业的经营成本；
其次，实施人力资源管理外包模式能够让企业获取到更加专业的人力资源管理服务，在节约成本的同时也能够提升人力资源管理工作的成效。
最后，能够降低企业为员工付出的薪酬、福利、办公费用、管理费用以及培训和发展费用，还能够降低员工离职为企业带来的风险。
2.2 提升人力资源管理的专业化水平
在企业的发展之下，对于人力资源管理水平的要求也逐渐提高，企业要想实现可持续发展，必须要提升人力资源的管理水平，而人力资源管理外包模式就能够达到提升人力资源管理的专业化水平的作用，在这种模式下，企业内部员工的招聘与培训工作都是由专业的外包企业来完成，这样即可有效的提升管理的质量，也能够让企业获取到更加先进的技术。
2.3 提升企业的核心竞争力
有关的调查显示，人力资源管理活动占据着企业管理活动的65%以上，如果实施人力资源管理外包模式，就能够有效降低企业内部管理工作的负荷，这就可以让管理人员将大量的精力放置于企业经营与发展上，就能够促进企业核心竞争力的提升。
2.4 促进企业管理工作的科学性发展
实施人力资源管理外包模式能够为企业建立起科学的人力资源管理制度，如人力资源管理信息系统、工作岗位规范等等，这就可以促进企业管理工作的科学性发展。此外，外包还能够避免一些不公正因素的出现，尤其是一些涉及到员工个人利益的工作，这样即可有效提升员工对企业的满意度，促进人力资源管理工作的规范性发展。
3 人力资源管理外包风险的规避
人力资源管理外包模式虽然可以对企业的发展起到有效的促进作用，但是依然存在着一系列的风险，如安全风险、企业文化风险等等，为了规避这些风险，可以采取以下的措施：
3.1 在不同阶段实施不同的战略
在外包的准备阶段，企业需要加强宣传，以便赢得内部员工的支持；在外包实施阶段，就要选择合适的外包商与外包项目，并制定好完善的外包协议；在外包管理阶段，就要加强与内部员工和外包商的沟通，防止机密泄露为企业带来不必要的损失。
3.2 加强外包风险的识别和评估
为了防止外包风险的发生，企业管理人员可以应用专家调查法、环境分析法、概率分析预测法等方法对外包风险进行分析，预测出可能出现的风险与具体的损失，并根据这些风险制定出相应的解决措施。
3.3 加强风险管理机制的建设
为了防止外包风险的发生，企业需要建立好完善的外包风险预警机制、激励约束机制与互信机制，实现企业与外包企业文化上的融合，此外，还有部分专家建议建立好相关的信息反馈系统，对外包企业的行动结果进行全程的跟踪，在必要的情况下及时进行调整。
4 结语
总而言之，人力资源管理外包能够降低企业的经营风险与成本，也能够提升员工的综合素质水平，因此，该种模式也成为企业未来阶段的发展趋势之一，但是，由于各种因素的影响，我国人力资源管理外包模式还处于起步阶段，还有待进一步的完善。
参考文献：
[1]李兢，邓碧会.我国企业人力资源管理外包探析. 科技管理研究，2006（07）
[2]陈得宽，王昌明.我国企业人力资源管理的现状及对策研究.科技创业月刊. 2008（01）
[3]盛启伟，罗翠莲，王金顺.新劳动法对企业人力资源管理的影响及对策研究.科技管理研究. 2009（02）
[4]宋桂芝.企业人力资源管理外包风险及其防范探究.中共青岛市委党校.青岛行政学院学报. 2012（03）
企业人力资源外包分析 篇4
资源外包 (Outsourcing) , 英文直译为“外部资源”, 这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现在20世纪60年代的美国, 比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题, 在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年, 合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时, 将计算机设备出售给IBM, 将信息部的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机设备关联投资减少了90%以上, 年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间, 美国出现了大量的外包现象, 企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期, 外包影响到日本、欧洲, 全球外包业务急剧增加, 外包成为一股潮流。
时间的发展推动理论的创新, 1990年Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业核心竞争力》的文章, 发明了“外包”一词。
所谓“外包”, 即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或者能力不强的部分, 企业可以专注于创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下, 为取得更大的竞争优势, 仅保留其最具竞争优势的业务, 而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。
而人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他企业或组织进行管理, 以降低人力成本, 实现效率最大化。总体而言, 人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务, 包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
从企业外包的具体业务来看, 人力资源外包 (human resource outsourcing, HRO) 起步较晚但发展迅速。目前, 人力资源外包市场正在成为外包行业中最具成长性的市场。1997年, Mckinsey公司调查研究表明, 全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国, 出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO (Professional Employer Organization) 公司, 这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等, 是为企业提供人事方面服务的专门机构。在我国, 人力资源外包发展尚处于起步阶段。本文对人力资源外包进行分析, 探求人力资源外包风险控制策略, 以期对我国企业在进行人力资源外包决策时提供借鉴。
2 企业人力资源外包的优势
近年来, 人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮, 正是基于这种管理形式它有如下优势:
(1) 帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱, 专注于核心的战略性工作, 从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。
企业经营的核心在于主营业务, 因此企业可以将人力资源管理等非主营业务进行外包管理, 与专业的外包管理机构建立合作关系。由于这些外包服务商拥有丰富的理论知识和实践经验, 且对本行业有着深入的研究, 为了与同行业的其他公司进行竞争, 他们也在积极推动着这些专业活动的标准化、合理化及规范化进程, 以提高客户的满意度。
(2) 转变企业人力资源部门职能。
随着电子商务时代的到来, 人力资源管理已经从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源管理需要被重新定位, 人力资源管理者不再是组织经营战略的被动的执行者, 而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策管理层的战略伙伴, 帮助企业的领导计划决策和实施组织的变革。将人力资源管理的一般事务性工作外包出去有利于将人力资源管理部门从冗杂的日常行政管理职责中解脱出来, 真正参与到企业管理高层的战略规划中去, 实现其战略性职能。
(3) 有利于先进专业技术的推动。
现代电子信息等高新科技在改善工作方式、提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用。与此同时, 人力资源的职能也发生了很大的变化, 出于效率和竞争的因素考虑, 越来越多的高新技术被应用于人力资源管理工作之中, 而且人力资源职能的成功运作, 需要不断加强技术投资力度。实施人力资源外包管理, 有利于企业更好地分享先进的科技成果。
(4) 获取专业的管理程序和服务。
实施人力资源管理外包以后, 外包服务商不仅能够根据合约完成相应的任务, 而且还会将先进的人力资源管理思想和理念引入企业, 提升企业的人力资源管理水平。对于许多企业原来难以有效进行管理的人力资源活动, 通过外包管理, 企业可以获取更加科学、合理和规范的人力资源管理服务。
(5) 降低成本、舒缓资金压力, 克服企业很多的规模经济弱点。
人力资源管理也需要一定成本的投入, 由于人力资源管理工作的外包, 降低了两方面的成本:一是人力资源部门为企业提供有效的人力资源管理产品和服务的成本;二是由于企业有效的人力资源管理工作, 整个企业的人力资源运营成本下降, 企业不必投入相应的费用来维护人力资源管理体系的正常运转, 因此从总体上降低了企业的经营成本。
3 企业人力资源外包风险
从本质上说, 人力资源外包既定目标之所以难以实现, 源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看。风险主要包括以下几个方面。
3.1 外包商甄选失当的风险
在人力资源外包中, 企业和外包商之间是典型的“委托—代理”关系, 双方存在着信息不对称, 即企业无法完全了解外包商背景、技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。比如:在获得外包合同之前, 外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的关于自身专业能力的信息, 或承诺根本无法实现的低成本;而在外包过程中, 外包商有可能通过降低服务质量等方法来降低管理成本。而就企业这一方而言, 因为信息不完全, 所以很可能错误地选择外包商, 进而致使其难以通过人力资源外包获得优势。
3.2 企业对外包商过度依赖的风险
由于每个企业内部组织结构和管理方式的相同, 所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论, 这就会形成资产专用性 (Asset Specificity) , 即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如:外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时, 企业和外包商会形成双边垄断的关系, 企业和外包商之间彼此高度依赖, 会导致交易费用的增加。在这种依赖关系中, 企业面临较高风险:外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。比如:美国联邦能源管理委员会 (FERC) 在1997年将工资管理外包给Veterans Affairs (VA) , 到2002年, FERC为VA支付的系统开发的费用已高达260万美金, 远远超出120万美金的预期。更为不利的是, 因资产专用性产生的企业对外包商的依赖会形成企业的退出壁垒 (退出成本过高) , 使企业很难中断其与外包商的契约关系。
3.3 高额转换成本的风险
人力资源外包后, 外包商可以更低的成本来完成人力资源管理活动, 降低了企业的管理费用。但是, 当原来企业内部的人力资源管理改由外包商提供时, 企业内原有的人力资源管理系统会被打破。为了使外包后的管理服务和企业相契合, 首先企业需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通, 以确保外包商真正熟悉企业内部状况。此外, 企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见, 要最终实现外包商提供的人力资源管理服务和企业内部管理活动的无缝整合, 会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期, 人力资源管理成本不降反升。在西方企业人力资源外包中, 此种现象屡见不鲜, 比如:BP-Amoco公司为了降低运营成本, 1999年决定将其大部分人力资源管理服务活动外包给Exult公司 (这是迄今为止合同金额最大的一次人力资源外包) , 结果在2001和2002年, BP-Amoco的人力资源管理成本出现了大幅上升。
3.4 信息泄露风险
当企业实施人力资源管理外包时, 向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时, 外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等;而将薪酬管理外包时, 外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系, 所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手, 进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多, 与外包商的合作关系越紧密, 企业机密信息泄露的潜在风险就越大。
3.5 企业人力资源管理能力弱化的风险
人力资源外包对企业内部的人力资源管理活动有直接影响。首先, 人力资源外包促使企业内部人力资源管理者的职责发生深刻转变———由原来直接为内部员工提供人力资源服务转变为监督和评估外部服务提供者 (外包商) 的绩效并维持其与企业的联系;其次, 人力资源外包会削减企业内部人力资源管理者的数量, 因此会引致工作机会的减少。这也意味着减少了企业内部人力资源管理者培训和职业生涯发展的机会, 使其很难获得广泛的管理经验, 最终可能会削弱企业内部的人力资源能力。在这种情况下, 企业内部人力资源管理的角色很难实现向战略伙伴的转变。
4 企业人力资源外包风险规避策略
4.1 深化改革, 培养外包市场
以深化国有企业改革为契机, 大力培育人力资源外包市场, 做大做强人力资源外包这块蛋糕, 推动人力资源外包向深度专业化发展。从总的情况来看, 人力资源外包市场发展还很不成熟很不完善, 具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高, 多提供一些基础性服务工作。大力发展人力资源外包, 提升外包服务商素质, 使其向深度专业化发展, 为企业改变人员臃肿的情况作贡献。
4.2 建立风险预警管理体系
为了防患于未然, 最大程度地减少企业的损失, 企业须设立风险预警管理组织, 要将风险防范机制贯穿人力资源管理外包的整个过程之中, 保持对外包项目的实时监测与评估, 定期或不定期地对外包商进行追踪调查, 对人力资源外包的实施全过程进行有效的监督和控制。
4.3 实施控制风险策略
在外包实施过程中, 人力资源管理部门不应该消极等待, 而是要积极地参与其中, 与外包商建立起双赢的合作关系, 共同配合完成工作。一方面要注意人力资源外包风险的防范与控制。企业方应与外包商就相应的外包业务签订合法的书面合同, 明确双方的权利义务。另一方面, 要积极地关注工作进展, 对工作的进展作定期检查, 确保工作顺利、安全实施。对安全和保密方面或退出外包带来的风险, 可以通过签订公正合法、详细完备的合约来约束双方的行为, 进而防御风险。
摘要：随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来, 产品日新月异而生命周期加速缩短, 企业面临着更加激烈的竞争。许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新, 努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。人力资源外包可以使企业集中精力开展核心业务, 有效控制和降低运营成本, 降低风险, 但同时也存在风险。企业要想发挥人力资源外包的优势、规避风险应注意几个方面的问题。
关键词：人力资源外包,优势,风险规避
参考文献
[1]尹建华等.资源外包理论的国内外研究评述[J].科研管理, 2003, (9) .
[2]Prahaoad C.K., Hamel G., The core competency of the corpora-tion[J].Haward Business Review, May-June, 1990:79-90.
企业人力资源管理外包的利弊探析 篇5
摘要：随着全球经济一体化的到来，我国企业面临的国内外市场竞争越来越激烈。巩固并提升自身的核心竞争力，把与企业核心竞争力相关性较小的业务外包出去，便成为今后企业内部改革的方向。本文主要从人力资源管理的角度出发，在总结前人研究成果的基础上，详细探讨分析了企业人力资源管理外包的优势和弊端，从而为企业的人力资源管理外包提供一定的参考决策。关键词：人力资源管理外包优势弊端
20世纪80年代前后，由美国企业改革引发的“业务外包”之风逐渐蔓延到亚欧等经济发达国家，并迅速成为全球企业界的潮流。现在，业务外包已不仅仅局限于传统制造业的外包活动，它的范围不断扩大，服务质量不断提高，连传统上被当作与组织不可分离的人力资源管理活动也开始被外包。目前，这一理念刚被引入中国，国内公司很少有完善的人力资源管理外包的实施方案。但是由于利益的驱动和外部政策环境的改善，人力资源管理外包将是企业改革的大势所趋，同时很多社会教育研究机构已经对它显示出浓厚的兴趣和极大的关注，理论界、实践界对人力资源管理外包的探讨也日趋深人。
人力资源管理外包的概述
人力资源管理外包（Human Resources Outsourcing）是指将原来由企业人力资源部承担的一些重复的、事务性的人力资源管理工作，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、福利保险管理、员工培训与开发等，通过签订合同委托给专业人力资源服务公司，并以此降低成本，从而使人力资源管理者能够集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源管理规划和政策的一种管理模式。
人力资源管理外包是促进人力资源管理活动从事务性工作走向战略性规划的转变。企业通过将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部的员工从繁重的、低层次、重复性的事务中“解脱”出来，专信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。
注于比较重要的战略性工作，如企业人力资源的长期规划、员工职业生涯管理、企业文化建设等，使企业留下自己最擅长的核心业务，从而有利于提升企业的核心竞争力，并有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。
企业人力资源管理外包的优势
通过实施人力资源管理外包能够为企业带来更多的收益，它的优势主要体现在以下几个方面。
1.有利于提升企业核心竞争力
企业的人力资源管理工作基本上可以分为作业性管理工作和战略性管理工作两方面。前者主要包括选拔招聘、绩效考核、薪酬福利等行政性和总务性的工作，后者主要包括人力资源政策的制定、员工的职业生涯规划、组织发展规划等具有相当前瞻性的工作。企业要想提升核心竞争力，必须从繁琐的事务性管理工作中解脱出来，把精力集中在人力资源管理的战略规划职能上，进而才能促进企业人力资源管理工作的规范性、公正性和科学性。
2.可以降低人力资源管理成本，提高经营绩效
企业经营的目标是尽可能地以最小的成本获取最大的利润，通过人力资源管理外包业务，企业不用再花费较大精力维护先进繁杂的人力资源管理体系，避免了企业内部过高的人力资源管理成本。另外，企业从专业人力资源服务公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。因此，经营成本会全面下降，经营绩效就相对提高。
3.有利于留住优秀员工
核心员工对于企业的价值是不言而喻的，但是核心员工的满意度问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住核心员工是企业发展所面临的最大挑战。优秀的外包公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合满意度，员工流失率就会下降。
4.有助于企业建立健全的人力资源管理制度
当企业人力资源部门无力、不擅长或不便开展某方面业务时，将任务外包给专业人力资源服务公司或顾问人员无疑是最佳的选择。专业公司可以帮助企业建立健全清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等有效的人力资源管理制度。
5.可以满足企业流程重组的需要
企业间的合并与收购，是社会发展中一个不可避免的现象。当两个企业合并重组开始时，很多信息是不可透漏给对方的，需要第三方来做资料的收集，并提供专业意见。在此过程中，双方员工的薪酬、福利等整合工作会很复杂，若托付给专业人力资源服务公司来做，就相对容易得多，也易于为各方所接受。
企业人力资源外包的弊端
虽然很多企业有着强烈的人力资源管理外包需求，但就实践来看，企业在人力资源管理外包活动的开展总是不尽人意。这是因为新生事物的出现总是伴随着一些弊端，具体表现在以下几个方面。
1.安全性问题
人力资源外包的安全性涉及商业机密、互联网和内部网运行的可靠性等问题，其突出表现在：（1）在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息和机密，也没有完善的法律法规去规范外包行业的运作，很可能使企业受到牵制，使企业不能自由选择服务商；（2）外包商从业人员素质和专业化程度参差不齐，一些非法经营的中介机构违规经营，使外包商的诚信度大打折扣；（3）目前我国外包服务市场发育尚不成熟，外包管理使企业面临较大的安全风险。
2.信息不对称问题
在外包过程中，由于企业不可能完全清楚外包服务商实际的工作能力、执行受托工作的尽力程度或外包商隐瞒了部分信息，而这些信息对企业是不利的。此外，外包商在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于外包企业的行为，如外包业务不及时、外包质量降低或者潜在费用增加等，从而损害企业的利益。
3.员工利益的冲突
人力资源管理外包会使企业原先的管理流程、职责分配等发生不同程度的改变，员工由此产生的各种顾虑和猜疑会直接或间接地影响他们的工作情绪，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的经营效率下降。另外，企业内部员工和外部人才的平衡问题也值得考虑。由于人力资源管理外包是利用外部人才来承担企业人力资源部的部分职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，进而影响企业的经营绩效。
4.跨文化沟通的风险
企业文化的形成是一个长期发展的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然存在不同企业文化的融合问题，包括各自的企业理念、员工价值观、行为规范等。若外包商在提供服务时不能很好地适应客户企业的文化、为客户企业量身打造管理服务，则会造成服务质量与效率的下降，引起企业员工的不满。
除上面提到的风险外，企业在实施人力资源管理外包时，也容易产生人力资源管理机会丧失、企业对外包商的可控性差、企业与外包商关系的处理等问题。
总结
企业人力资源管理外包是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策的失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。本文对企业人力资源管理外包存在的优势和弊端进行了较
为详尽的分析评论，有助于企业客观认识外包服务并依据企业的具体情况而做出是否外包的决定。若要进一步在企业内实施，还需深入研究企业人力资源管理外包所应具备的条件和采取的有效对策。参考文献：
周保充，我国国有企业人力资源管理外包研究[D]，西南财经大学，2007，09.郭彩云、刘志强、刘兵，人力资源管理外包研究[J]，煤炭经济研究，2008（10）。
刘静、胡星、曾超，人力资源外包管理的演进、效应及实施策略[J]，生产力研究，2008（17）。何克飞，人力资源外包浅析[J]，中国新技术新产品，2008（14）。
全开良、方海、国亮，中小企业人力资源管理外包[J]，经营管理者，2006（01）。
中国企业人力资源外包分析 篇6
“外包”一词最早来源于加里·哈默尔和普拉哈拉德的一篇题为《企业的核心争力》的文章。其核心思想是企业的目标都是为了实现利润的最大化，而通常内部资源很有限，只有牢牢把握住企业最有竞争力的核心业务，把其它不擅长的业务都外包给比自己更专业企业，才能获取更大的竞争优势，降低成本增加利润。人力资源管理外包就是外包的一种。人力資源外包首先来源于企业这一组织形式，是指企业为了降低人力成本、实现效率最大化，将人力资源事务中的全部或部分委托给人才服务专业机构管理[1]。它是社会分工细化的产物。
2.人力资源外包的理论基础
A.资源基础理论
Barney在1991年发表了一篇标志着资源基础理论的文章，名为《企业资源与持续的竞争优势》。资源基础理论主要包含特殊的异质资源、资源的不可模仿性，特殊资源的获取与管理三方面主要内容。该理论以有限资源为出发点，认为企业管理者应该转变相对缺乏竞争优势的资源和能力为从外包的形式，并且首要发展相对重要且擅长的异质性资源。[2]企业必须实现资源的优化配置，而将不具优势的资源选择从外部获取的方式，以实现资源的最优利用和成本最低，才能在同行业中获得竞争优势。
B.交易成本理论
美国经济学家科斯提出交易成本理论，该理论认为，如果一桩交易的内部成本大于外部成本的时候，企业就应该选择外包的方式来经营这项业务[3]。企业为了降低人力资源的管理的成本会将人力资源外包出去给专业的公司，从而提高人力资源管理的效率，努力使各项人力资源管理的交易成本达到最小化。交易成本理论还提到，由于管理结构不同，产生的交易成本也会有所不同。企业自行对人力资源管理进行管理所产生的交易成本与通过外包获得专业人力资源服务所产生的交易成本是不同的。当市场管理方式能够更高效的降低交易成本，而且给企业带来的负面影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到预期的效果。
C.核心竞争力理论
普拉哈拉德和哈默在“公司的核心竞争力”一文中提出核心竞争力是企业长时间发展形成的并且体现在企业本质中的，提供企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长期在竞争环境中获得主动的核心竞争能力。该理论认为，外包企业资源可以在三个层次中体现：核心资源、外包资源、市场资源。不同企业的能力各不相同，也各有所长，只有那些能够为企业长期创造利润和竞争优势的专长和能力才是核心，也是企业能够获得竞争优势的关键所在。企业应当加强人力资源管理对企业核心竞争力的提升作用，首先发展自己的核心产业和主营业务，把非核心的人力资源管理职能外包给外部的专业机构，从而获得更大的竞争优势。
3.人力资源外包管理的层次和内容
按照人力资源外包所涉及到的管理的深度，可分三层次：事务型外包、职能型外包、战略型外包。事务型外包包括员工档案管理、社保代理等传统工作。职能型外包指人员招聘、教育培训、薪资福利、绩效评估等工作。战略型外包指企业文化培养、人力资源规划、人力资源政策的制定与执行等战略性工作。据调查研究显示，企业的层次越低，需要外包的程度就越高。目前，我国中小企业常见的外包项目有以下几种：
A.员工招聘
随着市场的竞争日益激烈，企业招聘员工的难度也可想而知，员工的高流动性和强替代性导致员工招聘所需要的专业技能越来越高，投入也越来越大。许多企业选择以外包的方式来招聘吸收人才。对于中高层管理者的招聘企业会委托给专业的猎头公司，经过层层的笔试面试和选拔来确定候选人。而一般的员工招聘，如从事基层工作的员工或者是作为公司储备性人才的招聘，企业交予专门的中介公司来完成即可，公司只需把关最后的审核环节。
B.员工培训
企业人力资源外包的另一个主要内容就是员工培训。因为不同员工自身的性格、教育背景等各方面的差异性，要想员工能够快速的融入企业，团结起来实现组织的共同目标，培训是十分必要的。员工培训包括新员工上岗前的入职培训、企业制度培训、操作技能培训、企业文化培训、专项技能提升培训、职业素养培训等各类层次不一的培训内容。在培训的过程中，要善于利用具有一定的专业培训经验和教育体系的培训机构，同时又需要本公司的相关负责人的参与，从而起到示范和监督作用。
C.薪酬管理
薪酬制度的设计与工资的发放是人力资源管理部门最基本也是最核心的业务。目前，我国许多企事业单位所采用的银行代发工资的形式，并不是外包服务所指的薪酬管理。这里所指的薪酬管理，是包括了绩效考核在内的代为计算薪酬、代发工资的业务。在国外，薪酬委托第三方发放，是保证公正，增加薪酬透明度的一种有效方式，起到良好的激励作用，同时也能有效地降低成本。调查显示，薪酬管理外包的结果会取得成本下降46.9％的理想效果。
D.福利津贴
现在许多企业也把福利和津贴的职能交由专业机构代为管理。福利津贴对薪酬起到的辅助作用也是非常重要的，它体现了企业或组织对员工的关心，最能使员工对企业产生亲切感和归属感。现在，越来越多的企业将我国法定的福利，如缴纳社保这种事务性工作采用外包的手段。企业不仅能通过外包降低交易成本，还会减少企业的经营风险。
[1]王学栋，杨燕东．管理外包：我国政府部门人力资源管理的新模式．改革与战略.2009
[2]温燕燕．中小企业人力资源管理外包现状与对策研究.天津大学管理学院研究生毕业论文.2008
企业人力资源外包风险管理 篇7
一、人力资源管理外包的影响因素
(一) 外部影响因素
1、经济全球化发展的影响。
随着经济全球化以及国际投资的发展, 跨国公司在国外运营机构建立初期, 由于对当地的法律法规缺乏了解, 很多企业选择当地的外包服务机构, 因为这些外包服务机构具有专业化技能和对当地政策的了解。
2、信息网络技术的普及。
企业借助先进的网络技术, 通过部分人力资源管理职能的外包, 将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来, 转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作, 人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的。
3、外包市场的成熟程度。
当外包服务市场得以进一步发展, 达到一定规模或逐渐成熟时, 因外包服务企业数量较多、业务分工精细、工具或手段先进合理, 则企业更倾向于实施人力资源管理外包, 以从中获取质优价廉的服务。
4、企业间竞争的加剧。
实施有效的人力资源管理外包, 企业不仅可以降低管理成本, 享受规模经济的好处, 还能整合社会资源, 促进生产效率的提高, 保持企业的竞争优势。
(二) 内部影响因素
1、企业成长的阶段要求。
企业成长所处的阶段不同, 其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。随着企业的不断发展壮大, 企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作, 使人力资源管理者关注于本部门的关键职能, 从而提高企业的管理效率。
2、战略管理思想的渗透。
近年来, 企业不断要求人力资源管理部门成为企业的战略合作伙伴, 所以对于更多战略性参与的人力资源经理来说, 他们将更加关注那些与企业战略相关性强、对企业绩效起重要作用且能更好理解和适应企业文化的活动, 而较少关注常规性、事务性活动。
3、安全问题的考虑。
企业实施人力资源管理外包后, 随着合作的逐步深入和广泛化, 外包服务机构对企业大量信息 (甚至商业机密) 的掌握, 必然会造成企业的被动, 甚至是威胁, 一些企业出于安全考虑而放弃实施外包。
二、实施人力资源管理外包的风险
(一) 企业传统思想的束缚。
企业实施人力资源管理外包, 势必引起企业员工的关注。一方面外包后工作环境的变化、利益的重新分配, 乃至失业问题会引起恐慌, 使员工人心浮动, 从而消极被动地对待外包活动;另一方面外包后员工“大家庭”的感觉会逐渐消失, 产生外部人控制内部人的感觉, 心生抵触情绪, 不利于企业的发展。同时, 公众对人力资源管理外包决策缺乏了解, 企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。
(二) 企业自身能力的不足。
企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。企业由于自身能力的局限性, 在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险, 从而导致外包失败。
(三) 外包服务机构的选择风险。
企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中, 由于信息的不对称性, 容易导致道德败坏现象及机会主义行为。如, 外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息, 使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密, 使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外, 还存在外包服务机构不遵守合约承诺, 降低服务级别, 增加潜在费用等现象。
(四) 跨文化沟通的风险。
跨文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有自己独特的文化、价值观念, 这些是由企业的历史及企业初创者的领导风格等因素决定的。人力资源管理部门对企业文化建设起着至关重要的作用。由于外包服务机构对企业文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足, 难免会造成双方沟通上的障碍, 甚至导致外包的失败。
三、加强企业人力资源外包风险管理
目前, 由于我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包行业的运作, 所以企业实施人力资源管理外包的风险是显而易见的。加强人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险, 减少和避免损失, 以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行。
(一) 选择外包的内容。
企业外包的目的是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎的工作中解放出来, 释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。把人力资源的所有职能, 特别是战略性职能外包是不现实的, 因为这样会增加管理成本, 并容易出现重要经营信息的泄露。理性的做法应当是将事务性的工作 (如工资发放、档案管理等) 职能外包出去, 企业人力资源人员专注于战略性职能 (如人力资源战略制定、人力资源规划等) 工作。
(二) 做好外包之前的准备。
在进行外包之前, 特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前, 企业应做好以下几方面的准备:首先, 应做好对员工的宣传工作, 营造变革的气氛, 保证服务实施的效果;其次, 要在内部管理流程方面进行优化, 为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包决策之后, 完善内部管理, 转变思想观念, 从领导者的层面保障服务的顺利实施。
(三) 选择外包服务商。
对服务商的选择, 除了价格外, 应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解, 针对所要进行外包的内容, 选择专业可靠的服务商。通过曾与服务商合作过的客户的反映, 可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人 (通常是人力资源部专人负责) 必须在服务机构调研、选择时考虑周全, 尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长, 以及客户评价良好的服务商。在与服务商签订合同时, 也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题, 在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。
(四) 明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位, 保证过程的参与和监控。
不断的参与, 可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力, 使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平, 避免人力资源管理职能的边缘化, 同时更好地行使其战略方面的职责。更重要的是, 作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门, 人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制;同时, 在信息安全的保障方面, 人力资源部门建立起文件管理和信息安全保障机制, 避免机密信息的外泄。
随着人力资源外包服务行业在国内的发展, 规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深, 以上提到的一些风险将会相应减弱, 企业应对风险的能力也将会逐渐加强, 人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。
摘要：目前我国企业都或多或少地在人力资源管理中采用了外包, 但由于我国目前尚未建立起完善规范的法律体系以及在外包操作中的不合理性, 出现了一系列的风险。那么, 如何使企业有效地防范风险, 将繁杂的非核心管理工作放心地交给外包机构, 使企业专注于战略性人力资源管理, 从而优化企业的人力资源配置, 提高企业的整体竞争力。
浅谈企业人力资源管理外包 篇8
伴随着高新技术的迅猛发展, 信息技术的广泛应用, 人类社会进入了一个全新的时代——知识经济时代。新经济时代的竞争, 是知识的竞争, 是信息的竞争, 但归根结底是人才的竞争。人力资源是企业的第一资源, 人力资源管理是企业所有管理工作的核心。因为人力资源管理活动的独特性主要体现在组织的独有性和外部的稀有性, 在企业结合自身经营战略和人力资源战略来决定是外包还是内化的环境中, 人力资源管理外包应运而生, 它是一种全新的人力资源配置方式。
1 人力资源管理外包概述
1.1 人力资源管理外包的含义
外包作为一种管理模式, 早在20世纪60年代的美国就出现了。现代美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出:“在10年至15年之内, 任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说, 外包这种管理方式是社会高速发展、专业分工细化的结果, 其可以分成四个板块:研发外包, 管理外包, 生产外包, 营销外包。人力资源管理外包是管理外包的一种, 是指企业为了节省开支或者是因缺乏中高层管理人员等原因, 而将人力资源管理的部分或全部职能, 外包给实力更强的专业人力资源管理服务公司来经营, 使管理者能集中精力致力于战略性的人力资源管理活动之中, 从而达到管理绩效最优的目的。
1.2 人力资源管理外包的项目
一般来说, 人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去, 也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上, 并不是人力资源管理的所有职能都适合外包。
根据统计, 目前较常见的人力资源管理外包细分项目有: (1) 代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险; (2) 受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才; (3) 代办人才引进、居住证、就业证手续; (4) 代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续; (5) 提供各类商业保险、福利及培训方案, 规章制度设计、薪酬设计等; (6) 提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等; (7) 调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述; (8) 人力资源规划。
1.3 人力资源管理外包的程序
对于企业而言, 首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源管理外包协议, 用以明确目标, 规范双方在托管期间的权利和义务。其次就是向外包机构提供必要的相关资料, 配合其进行资料收集, 建立资料系统。第三, 配合进行相关的项目调查等。对于接受外包业务的机构来说, 首先要通过人力资源电子化方案, 把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中, 并完成及时更新。第二是帮助客户完成事务性的操作, 确保企业用工的正确, 符合当地法规, 保障公司及员工利益, 使得企业人力资源管理部分从繁琐的日常工作中解脱出来, 投入到更重要的策略性工作中。
2 人力资源管理外包的优势及存在的质疑
2.1 人力资源管理外包的优势
1997年Mckinsey公司调查研究表明, 全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。在美国, 出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO (Professional Employer Organization) 公司, 这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等, 是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司, 也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司, 也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。欧美许多大公司的实践表明, 推行人力资源管理外包具有诸多优势, 具体表现在以下几个方面:
2.1.1 使得人力资源管理部门从繁重的重复性事务中解脱出来, 专注于核心的战略性工作, 从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。
2.1.2 为人力资源管理部门提供接触新管理技术的机会, 提高企业响应的速度与效率。
2.1.3 专业人力资源管理服务公司的规范操作, 能够有效遏制随意性的薪资、员工管理, 从而为员工提供更满意的服务, 对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。
2.1.4 有利于降低企业运营成本、缓解资金压力, 避免大量投资给人才所带来的不确定风险, 克服企业规模经济的许多弊端。
2.2 人力资源管理外包存在的质疑
正因为人力资源管理外包可以使企业实现优势互补, 专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上, 进一步赢得竞争优势, 因而, 大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。
但另一方面, 也有一些企业对“人力资源管理外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力资源总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出:“企业架构、高层培训等若外包出去, 势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述, 对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解, 才可以设置相关的培训课程, 那么, 这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策, 他是不可能设置到位的培训课程的。“如果真能做到对公司的以上情况了若指掌, 此顾问就必须常驻企业, 而且这个顾问也不能是想换就换, 那么, 这样的费用会比公司内部的人力资源管理工作者支付的更少吗?这些顾问会更可信, 更可靠吗?企业为什么要把人力资源管理外包出去呢?完全是为了减轻人力资源管理工作者的压力吗?若真是这样, 完全实现人力资源管理业务外包的时候, 也是人力资源管理工作者失业的时候了。目前。能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度, 外包工作的费用自然不低。企业的目的是要尽可能地降低成本, 追求利润。若企业选择的外包服务费用, 并不亚于保留一个人力资源部, 那么企业还会选择人力资源管理业务外包吗?
但我们应该看到, 任何事物的发展都不是一蹴而就的, 需要经历一个新兴期、成长期、发展期, 最后走向成熟, 人力资源管理外包也是如此。新经济时代的到来, 使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变, 因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力, 越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式。
3 人力资源管理外包在中国的发展
有调查显示, 中国目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案, 而人力资源管理外包这一概念还刚刚被引进不久, 正处于起步阶段。但与此同时, 相当多的跨国公司、中国本土公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度, 令其具有广阔的市场前景。
那么, 这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢?业内人士认为, 将人力资源管理服务外包给其他专门机构, 需要经过一个角色的转变。但是, 仅仅是完成了自身的条件转换还不够, 还有如下的制约因素:
3.1 目前没有统一的服务收费标准, 人才机构都是自行制订价格, 参照的价格都不一样。对大多数企业来讲, 人力资源管理外包的收费是否会增加企业劳动力成本, 是否用得其所, 恐怕是企业考虑最多的问题;
3.2 人力资源管理外包的目的之一是为了提高工作效率, 因而是否具有较高的信息化、网络化程度, 也会是外包服务发展的一个制约因素;
3.3 一些基本福利保障和保险金等的交纳, 也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源管理外包能真正扎根本土, 企业主的素质还有待于全面提高;
3.4 目前不少企业依然停留在“人治”方面, 不规范、不合理的企业管理制度随处可见。只有企业管理者转变了观念, 真正认识到人才的重要性, 才能够认识到人力资源管理外包服务的必要性和有效性;
3.5 我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作, 所以, 这种风险是显而易见的。另外, 服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心。虽然人才机构发展突飞猛进, 但是也带来了负面影响, 如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等, 加上一些非法经营的中介机构违规经营, 使服务商的诚信度大打折扣。
因此, 尽管目前“人力资源管理外包”的发展势头如火如荼, 但能否最终在国内站稳脚跟, 还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。
4 小结
人力资源管理外包是信息产业发展的结果, 是社会分工在人力资源管理领域中的体现, 是人力资源管理的一种新趋势, 像其他业务外包 (如物流外包) 一样, 它能使企业专注于核心业务或核心工作, 突出核心竞争力, 形成差别竞争优势。显然, 人力资源管理外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。
参考文献
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[3]谢晓芳.商业企业的人力资源外包研究[J].商业研究.2005 (06)
企业人力资源外包 篇9
一、人力资源外包管理中存在的问题
1.服务商整体水平不高, 多以提供基础性服务为主。我国人力资源的外包管理起步较晚, 还处在发展初级阶段, 整体发展水平较低。因为我国传统的人力资源管理方式主要是结合中介人才机构、人才服务市场等, 专业的人力资源管理外包机构极为罕见。尽管随着社会主义市场经济的建立, 我国的人力资源外包机构逐渐增多, 但这些机构提供的外包服务内容都比较单一, 主要是提供招聘、培训、录用、代办社会保险、证件办理、档案管理等初级业务。并且外包服务人员的素质水平整体不高, 相关工作人员的专业知识技能水平也存在很大差异, 甚至在这些人力资源外包机构中经常出现外包服务的违规现象, 使得人力资源外包服务商的信誉大大降低。
2.人力资源外包立法滞后, 法律法规不健全。我国人力资源外包还处在初级成长和发展阶段, 国家还没有出台健全和完善的法律规章制度保证人力资源外包的规范运行。在这种情况下, 外包服务商都是自行制定相关的服务标准和收费制度, 这些标准基本上是没有章理可循的, 有很大程度的实施脆弱性, 造成人力资源外包市场呈现出一种混乱状态。甚至有很多不具备人力资源外包资格的中介结构也开始进行人事派遣业务, 造成劳动力和用人单位双方之间的合法权益都不能得到有效保障, 企业内部的商业机密也存在很大的安全风险。
3.对人力资源外包缺乏足够的认知。因为人力资源外包起步较晚, 所以在对资源外包的系统认识程度上还存在严重不足, 主要体现在两个方面。第一, 我国企业对人力资源外包期待值过高, 认为这种新的人力资源管理形式能直接解决企业经营的所有问题。第二, 很多企业认为企业内部的管理事务不应该由人力资源外包机构参与, 导致企业内部的人事管理人员不熟悉人事管理业务, 造成企业内部人力资源部门运行不合理。
二、我国企业人力资源管理外包应采取的对策
1.建立资格考试制度, 提高从业人员素质。人力资源外包服务商的整体服务水平, 与相关从业人员的综合素质和专业能力有着直接关系。所以我国相关人力资源外包行业应制定相关的从业资格考试制度, 保证从业人员的综合素质和专业技能水准都能达到一定水准, 保证人力资源外包体制运行的科学性和有效性。同时, 人力资源的外包市场环境, 也要进行制度规范, 建立相关的监管体系, 促进人力资源外包市场的规范性。
2.尽快完善相关法律法规。各个行业的稳定运行都要建立在法律法规的制度体系上, 并且还要由监管机构进行有效监督。首先, 要严格分析我国外包行业发展的整个动态情况, 并且借鉴国内外成功的外包管理制度经验, 确定符合我国企业发展规律的人力资源外包制度体系。其次, 我国政府部门要逐步完善各项法律制度, 保证人力资源外包机构在运营过程中, 有法律参照的依据。最后, 外包行业要制定自律的手段和机制, 保证规范的市场行为和经营行为, 与行业相关部门进行有效的沟通和配合, 促进自身经营方式不断趋于合理。
3.科学认识人力资源管理外包。企业在经营过程中一定要认真分析市场动态, 并且将人力资源外包与企业经营的实际情况紧密联系在一起, 保证企业能够科学地认识到人力资源管理外包。正确认识人力资源管理外包可以在一定程度上避免出现外包失败的风险。企业在经营过程中, 可以将非核心业务以外包的形式为核心业务腾出更多的时间和精力。这样不但可以有效降低企业经营的成本, 还能在一定程度上降低业务失败的概率。
三、结语
人力资源的投资收益率要远远高于企业内部其他生产要素, 人力资源管理已经成为企业核心发展能力的关键要素, 其中, 人力资源外包是人力资源管理领域的一种适应时代发展特征的新型管理模式, 可以在一定程度上保证企业经营管理模式的有效性。所以企业要科学分析人力资源外包中存在的问题, 建立资格考试制度, 提高从业人员素质, 完善相关法律法规, 科学认识人力资源管理外包。
摘要：在社会主义市场经济不断发展的基础上, 企业要保证自身在社会市场中的竞争力就要不断更新运营方式, 其中人力资源外包是企业人力资源管理的一种新形式, 可以在一定程度上保证企业经营管理模式的有效性。本文主要通过分析企业人力资源外包的背景、优势, 以及存在的问题, 探讨创新企业人力资源外包管理的措施, 旨在为我国企业持续稳定的发展提供参考。
关键词：企业,人力资源,外包管理
参考文献
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企业人力资源外包风险及对策研究 篇10
随着知识经济时代的来临, 企业的关键性资源正由资本转为信息、知识和创造力。企业在改进技术、提高效率, 在竞争中立于不败之地比以往有着更大的压力。许多传统企业的管理流程都发生了巨大的变化, 在损害企业利益的前提下, 逐步地将那些可以由外部力量完成的工作交出去, 在这种形势下, 人力资源外包这种管理方式产生了, 它是是信息产业发展的产物, 是社会飞速发展、专业分工细化的体现。
企业人力资源外包是人力资源管理的一种全新模式, 现今已为很多企业采用。人力资源外包是基于外包的理念引申出来的。普拉哈拉德和加里哈默在《企业的核心竞争力》中, 第一次提出了“外包” (outsourcing) , 英文直译为“外部寻源”。“外包”是指企业与外部专业机构签订合同, 让他们提供某种产品和服务, 而这种产品和服务并不是由企业内部员工完成的。外包的主要意义就在于为了争取更大的竞争优势, 企业只保留最具竞争优势的业务, 而把其他业务承包给比自己成本更低和具有专业知识的企业。外包活动不断延伸, 人力资源外包是其中的一种, 使人力资源工作的分工更专业化。在二十世纪九十年代后期, 外包影响到美洲、欧洲, 全球外包业务陡增, 外包成为一股潮流。实践的发展大大促进了理论的创新。1990年, Cary Hamel和C1k1Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章, 发明了“外包”这个词。所谓“外包”, 即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下, 为取得更大的竞争优势, 仅保留其最具竞争优势的业务, 而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。所谓人力资源外包,
是指企业根据自身发展的需要将其中某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 由其他企业或组织进行管理, 以期将主要精力放在企业人力资源的核心活动上, 最大程度地实现企业价值最大化。人力资源外包一般而言, 可分为三大类服务, 即人力资源事务处理服务、人力资源咨询服务和人力资源业务流程外包。当前, 社会化分工越来越细化, 全球经济一体化, 顺应企业人力资源管理战略转型需求的人力资源外包以掩耳不及迅雷之势, 迅速成为全世界企业界的人力资源管理的新趋势。与此同时, 人力资源外包的风险及其管理也成为企业界与学术界关注的焦点。
二、企业人力资源外包的风险
1. 文化冲突问题
就工作地点而言, 人力资源外包可以由外包企业在自己的企业里面完成, 也可以将提供外包服务的专业人员请进企业来指导, 不管是采取什么样的方式, 都会面临一个同样的问题, 就是外包企业与本企业的文化存在差异的问题。例如:
企业价值取向、员工的价值观等方面。外包企业所提供的计划是不是为企业量身定做的, 是不是能与企业发展战略融为一体, 这是一个很现实的问题。人力资源外包和牵涉到企业和外包服务商的人力资源整合, 外包服务商的理念有可能与企业自己的文化传统存在出入, 不仅阻碍了合作双方的沟通, 也使得外包达不到预期效果, 不利于企业文化的传承。
2. 管理失控问题
对于企业来说。外包商只是它的外部独立运作的合作伙伴, 而不是其组成部分, 因此, 企业对于外包商的行为时无法控制的, 一旦企业人力资源管理中的部分或全部工作外包后, 与之相关的数据和信息全部需提供给外包服务商, 外包服务商那里就建立了企业人力资本的数据库。在合作的过程中, 企业决定不再外包或想需求更好的合作伙伴时, 如果处理不好与原外包服务商的关系, 将会导致企业人力资源信息的泄漏的问题。由于合作双方只有合同关系, 那么一旦解除合同, 外包服务商的行为企业是无法控制的, 这就很容易使外包服务商的工作偏离正确方向, 企业外包项目无法达到预期目标, 甚至可能完全失败。
3. 信息安全问题
企业在人力资源外包时, 需向合作的外包服务商提供大量信息, 有些甚至是商业机密, 例如:人员构成、企业远期规划、企业近期经营方针等, 在一些特定的项目中, 有时候还会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。尽管企业和外包服务商在合作时都会与企业签订保密协议, 在一定程度上为企业的信息提供了安全保障, 但是, 迄今为止, 我国还没有一套完善的法律法规去规范外包行业的运作, 一些外包服务商可能由于运作不规范或其他主管、客观方面因素的影响, 导致企业的合法权益得不到保障, 直接影响的健康、稳定发展。因而, 企业在享受人力资源外包带来便利的同时, 企业的信息安全也是不容忽视的。
4. 经营效率问题
人力资源外包相对于其他外包业务来说, 有其特殊性, 因为它将会影响到企业一部分员工的切身利益, 因此, 在企业决定人力资源外包之前, 必须处理好员工的问题, 处理不当将会影响企业员工士气, 导致企业内部内讧, 影响企业的整体利益。
三、应对人力资源外包风险的对策
1. 做好外包之前的准备工作
在人力资源外包之前, 企业要做好以下几方面的工作:一是认真研究、分析及规划外包项目, 进行成本效益分析, 以确定人力资源外包的成本收益是否对等, 同时需避免外包服务涉及企业的商业秘密, 尽可能地规避外包风险;二是加强沟通, 避免企业内部的抵触情绪, 为外包工作的实施营造良好的氛围, 这就要求企业的管理者尽量地优化内部管理流程, 做好员工的思想工作, 帮助员工转变思想管理, 保障外包服务的顺利实施。
2. 建立外包风险的预警机制
在当前我国法律体制不完善的情况下, 建立相应的风险预警管理机制是非常有必要的。不仅能使企业管理者、决策者对外包的实时进程了然于心, 防患于未然, 减少企业的损失, 还能从信息的收集到风险的监控、状态分析、判断等一系列的程序为企业的管理者、决策者提供合理的决策。
3. 建立外包风险的激励约束机制
当企业与外包服务商签订合同以后, 二者之间就形成了一定的关系。两者的协议达成之后, 道德风险是风险的主要来源, 这种风险除了监督是有效预防风险的措施之外, 激励约束机制的设计也是非常有必要的。企业在设计针对外包服务商的激励报酬时, 必须考虑激励报酬与其承担风险的成本的博弈平衡, 这样建立起的符合双方利益及风险共担的激励约束机制才能够良性运转。
4. 引入第三方监理, 加强动态管理
企业为保证外包项目的成效, 对外包服务商的工作进行全过程监督和控制势必会加大管理成本的投入, 在适当的时候, 将第三方专业监理引入进来, 不仅可以对外包项目的进度、费用开支、质量进行实时监督, 还可以在一定程度上保证外包项目的成功运作, 减少企业成本, 将企业有限的精力解放出来, 用于更重要地企业活动。
预防人力资源外包风险, 企业对外包项目实施动态管理也是必需的。在企业动态管理的过程中, 不断参与进来, 可以引入先进的管理思想, 提高企业自身人力资源管理的能力。与此同时, 当外包服务商对企业相关信息理解有误时, 可以及时纠正, 避免资源的浪费。在企业与外包服务商沟通和协调的过程中, 可以减少信息不对称带来的弊端, 对一些存在分歧的问题及时进行协调解决, 以便更好地管理好外包项目, 提升员工满意度。
综上所述, 鉴于企业所处的客观环境和人的主观因素的影响, 人力资源外包风险是无法避免的, 但是, 只要企业积极应对, 采取有效措施, 风险是可控的。
摘要：人力资源外包已成为当前大多数企业的常用做法, 它在给企业增加竞争优势同时, 也增加了企业的风险。文章从人力资源外包的内涵着眼, 对人力资源管理外包的优势与风险进行分析, 进而探讨人力资源外包规避风险的对策, 这是非常有现实意义的。
关键词：人力资源,外包,风险
参考文献
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[4]潘志乐.人力资源外包的发展现状及对策初探[J].时代经贸, 2008 (6) :71-72.
企业人力资源外包问题及对策研究 篇11
【关键词】人力资源外包；问题；对策
1.人力资源外包概述
1.1人力资源外包的含义及种类
人力资源外包就是企业根据自身需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包给专业服务商，交由服务商进行管理，以降低人力成本，提高效率，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方面。人力资源外包有二层含义：一是外包的工作的确是可由企业内雇员完成的，但也是可以由外部专业服务商提供的，这样成本可能会更低，效率也会提高；二是要与相当资信的第三方专业服务商协商并签订合同，限定服务水准及协定费用等条款。美国资深人力资源专家Mie—Yulee按照外包服务的选择方案将人力资源外包分为四个种类：PEO、BPO、ASP和网上服务。
PEO是指专业的服务提供商承担公司所有的人力资源管理职责。通过承担公司员工所有的法律责任（包括在聘用、解聘以及员工工资上都有最终决定权），专业的服务提供商成为公司员工的一个合作雇主。PEO在本质上与公司是合作伙伴，因PEO管理所有人力资源方面的工作，而公司则专注于处理其它方面的业务问题。但要提醒注意的是，PEO并不是法律上的合伙经营，二者是有区别的。
BPO，公司流程外包是一个很宽泛的术语，指不仅在人力资源而且在所有领域进行外包。BPO与众不同的是通过引进新技术或提供现存技术以一种新的方式来改进公司流程，特别是在人力资源方面，可以确保一个公司的人力资源体系是由基于信息网络等HRIS为基础的新技术支撑的。
ASP，应用服务提供商是指开发软件并租给用户的人力资源服务提供商，这些软件包括招聘管理、工资与福利管理等等。
网上服务，网上服务是指那些以网络为基础的人力资源服务，一般情况下BPO和ASP都被人们认为是网上服务。
1.2我国企业人力资源管理外包现状
改革开放为外资企业进入中国市场营造了良好的条件，外资企业的进入，给我国带来了良好的发展机遇，同时，也带来了严峻的挑战。就挑战而言，现阶段，我国人力资源管理外包市场基础相对薄弱，其相关法律法规还有待进一步完善与成熟，难以与外资企业形成竞争对立，并且外资企业还给我国人力资源管理外包造成了诸多的风险，不利于我国企业人力资源管理外包的发展。就机遇而言，外资企业的进入，不仅打破了我国企业计划经济体制的束缚，使我国越来越多的企业开始认识到人力资源管理外包的重要性和必要性，而且还给我国国内市场带来了先进的生产方式和管理方法，一方面有助于我国企业充分利用有效的资源，提高资源的利用率；另一方面大大降低了我国企业的经营风险，促进我国企业国际竞争力不断提升。本文以我国经济较发达的城市为例，针对企业人力资源管理外包状况进行了调查，调查结果显示近53.3%的企业担心外包商服务质量风险，近15.6%的企业担心外包商安全问题，近7.5%得到企业不能够熟知相关流程，近 3.3%的企业不支持人力资源管理外包。因此，目前人力资源管理外包在我国还具有较大的市场，我国各企業应对其员工加强人力资源管理外包相关知识培训，使其能够全面认识到人力资源管理外包的优越性，并置身于人资源管理外包建设中，促进我国企业可持续发展。
2.我国人力资源外包推进存在的问题
由于人力资源外包业务在中国的发展还处于不成熟阶段，各项具体业务的开展还在不断摸索之中。因此，我国推进人力资源外包还遇到了很多问题。主要存在以下几点：
2.1中国传统文化观念影响人力资源外包的发展
“中庸”、“家本位”和“忠诚导向”等传统观念深深扎根于中国人心中，导致人们对人力资源外包这一西方外来的人力资源管理模式形成了诸多的文化障碍因素。内部人员因害怕外包的竞争而产生抵触心理以及企业缺乏外包意识。
2.2人力资源外包服务商过于分散
相对于西方的人力资源外包发展，我国的人力资源外包服务商过于分散，整体实力不足。我国人力资源外包服务商多是一些中小型的公司，分散于全国各地，各自为战，资源浪费严重，无法形成行业规模优势。
2.3人力资源外包服务商服务质量不高
企业是否选择人力资源外包服务以及选择哪家服务商的重要指标在于服务商所提供的服务是否值得信赖，服务质量是否让企业满意，而目前我国的企业对服务商的评价不高，对其提供的服务质量不满意。我国服务商实力和服务质量的参差不齐，严重影响了整个行业的信誉和发展。
2.4外包法律法规不健全
目前，我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例，并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或规则。
3.推进我国人力资源外包的对策
3.1在企业内外部进行充分的沟通，培育人力资源外包观念
要改变人力资源外包需求比较低迷的现状，需要建立完善的内外部沟通机制。一方面要通过内部沟通，让员工清楚地认识到外包的目的和意义，使各级管理人员和全体员工转变观念，以指导和推动外包工作的顺利进行。通过加强内部沟通和加深员工归属感的培养可以使员工消除外包导致裁员的担忧；另一方面要通过外部沟通，使企业选择合适的服务商，使服务商充分了解企业的文化以及相关信息，为企业“量身定做”外包服务。同时要建立以创新为中心的企业文化理念，更好地激励员工。
3.2加强行业资源整合
一是政策环境的整合。针对我国人力资源市场的政策分割现象十分严重的情况，有必要对政府职能进行重新划分，消除政策制定和实施过程中的部门保护主义；二是区域之间、行业之间、所有制之间的人力资源外包服务商的整合。鼓励各种形式的联合、兼并，扶持有条件的中介组织进行股份制的改造，向专业化、集约化、集团化的高效经营方式转变；三是信息的整合。建立以良好利益分割机制为基础的网络化中介信息系统，克服劳动力市场这种信息分割、各自为战的状态，加强中介组织之间有步骤、有目的的合作，共享信息、共担风险。
3.3提高人力资源外包服务商的服务能力
为了能够提高人力资源外包服务商的服务质量，必须确立相关的行业规范，适当抬高进入门槛。同时加强服务创新，我国人力资源服务长期以来只是作为社会经济主流活动的附属，由于缺乏核心技术而没有引起社会包括企业自身的足够重视。因此应该认真研究具有中国特色的人力资源问题，创新服务产品、创新服务形式。
3.4通过法律法规规范外包市场，有效管理服务商在人力资源外包的过程中存在着很多问题与潜在风险，相关的问题与潜在的风险需要法律和政策机制的介入，形成一套适合我国国情的法律法规。加强中介组织的审查和培训，同时规范整个人力资源外包市场。从法律规范、政府监管和行业自律三个方面来完善外包市场规范。
【参考文献】
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中小企业人力资源外包决策分析 篇12
1 层次分析法概述
层次分析法是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。特别是在将决策者的经验判断给予量化,对目标(因素)结构复杂且缺乏必要的数据情况下更为实用。
运用层次分析法进行决策,大体上可以按照以下四个步骤进行:
(1)分析各元素之间的关系,建立层次结构模型;
(2)将同一层次各元素关于上一层次中某准则的重要性进行两两比较,构造两两比较判断矩阵;
(3)计算单排序权向量并作一致性检验;
(4)计算总排序权向量并作一致性检验。
2 中小企业人力资源外包决策模型的建立
(1)构建中小企业人力资源外包决策递阶层次结构。中小企业在进行人力资源外包时需要考虑很多因素,比如企业发展战略、企业内部管理因素、经济因素、技术因素等等。将这些因素进一步分析还可以细分为成本效益、解决企业内部矛盾、改善企业组织结构、解决企业人才缺乏问题等等。
而方案层中可选择的方案包括,一是外包,二是自制。即将人力资源活动的工作外包给专业机构实施,或者由企业内部的管理机构完成。中小企业在进行人力资源外包时,可以根据企业自身情况和外部环境的特点来构建适合自己的层次结构。结合中小企业的基本特点,我们可以构建出中小企业的人力资源外包层次结构图(见图一)。
(2)构建比较判断矩阵,计算权重值和检验一致性。根据第一步构建的中小企业人力资源外包层次结构图中的各种因素,并结合调查结果构建判断矩阵,从而计算出权重值,并进行一致性检验。
(3)计算各因素在不同备选方案下的得分,并且选择出最优方案。各因素在不同备选方案下的得分值的计算方法与权重的计算方法相同。备选方案中,方案1表示外包,方案2表示自制。
为了从备选方案中选择出最优方案,就需要计算外包决策的综合指数,然后根据综合指数的高低来判断方案的相对优劣。综合指数(M)的计算方法为:
其中ai是指各项因素的权重值,xi为各因素在不同备选方案下的得分值。
将计算出的各备选方案的综合指数进行比较,得出最优方案,从而作出最后决策。
3 中小企业人力资源外包决策实例分析———以X公司为例
X公司是一家成立于2003年的矿山企业,是典型的中小型企业。基于公司目前的发展状况,管理层正在考虑是否进行人力资源外包。结合本文提出的分析方法,笔者对X公司进行人力资源外包决策分析如下:
3.1 建立层次结构模型
X公司在进行人力资源外包决策分析时,根据其面临的具体情况,主要从以下几个方面进行考虑:解决企业人力资源短缺问题、为企业带来长远的效益、提高企业相关方面的管理技术水平、提高企业核心竞争力、节约成本、降低企业运营风险。运用层次分析法对其是否进行人力资源外包进行决策分析:
3.2 层次单排序及一致性检验
对于总目标A,将准则层各准则关于总目标A进行两两比较,构造两两比较判断矩阵B,求解最大特征值及其对应的特征向量W,并进行一致性检验。
对于总目标A,B1与B2相比较,B2比B1明显重要,那么B1与B2的重要性之比为1/5,B2与B1的重要性之比为5;
对于总目标A,B1与B3相比较,B1与B3具有同样的重要性,那么B1与B3、B3与B1的重要性之比为1;
对于总目标A,B1与B4相比较,B4比B1明显重要,那么B1与B4的重要性之比为1/5,B4与B1的重要性之比为5;
对于总目标A,B1与B5相比较,B1比B5稍微重要,那么B1与B5的重要性之比为3,B5与B1的重要性之比为1/3;
对于总目标A,B1与B6相比较,B1比B6处于同样重要与稍微重要之间,那么B1与B6的重要性之比为2,B6与B1的重要性之比为1/2;
对于总目标A,B2与B3相比较,B2比B3明显重要,那么B2与B3的重要性之比为5,B3与B2的重要性之比为1/5;
对于总目标A,B2与B4相比较,B2与B4同样重要,那么B2与B4、B4与B2的重要性之比为1;
对于总目标A,B2与B5相比较,B2比B5强烈重要,那么B2与B5的重要性之比为7,B5与B2的重要性之比为1/7;
对于总目标A,B2与B6相比较,B2比B6处于明显重要与强烈重要之间,那么B2与B6的重要性之比为6,B6与B2的重要性之比为1/6;
对于总目标A,B3与B4相比较,B4比B3明显重要,那么B3与B4的重要性之比为1/5,B4与B3的重要性之比为5;
对于总目标A,B3与B5相比较,B3比B5稍微重要,那么B3与B5的重要性之比为3,B5与B3的重要性之比为1/3;
对于总目标A,B3与B6相比较,B3比B6处于同样重要与稍微重要之间,那么B3与B6的重要性之比为2,B6与B3的重要性之比为1/2;
对于总目标A,B4与B5相比较,B4比B5强烈重要,那么B4与B5的重要性之比为7,B5与B4的重要性之比为1/7;
对于总目标A,B4与B6相比较,B4比B6处于明显重要与强烈重要之间,那么B4与B6的重要性之比为6,B6与B4的重要性之比为1/6;
对于总目标A,B5与B6相比较,B6比B5处于同样重要与稍微重要之间,那么B5与B6的重要性之比为1/2,B6与B5的重要性之比为2。
对于各准则层,构造方案层各方案的判断矩阵(j=1,2,3,4,5,6),求出优先权重Pj(j=1,2,3,4,5,6),并进行一致性检验。
对于准则B1(解决企业人力资源短缺问题),判断矩阵及其计算结果为:
因为n=2,CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。
对于准则B2(为企业带来长远的效益),判断矩阵及其计算结果为:
因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。
对于准则B3(提高企业相关方面的管理技术水平),判断矩阵及其计算结果为:
因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。
对于准则B4(提高企业核心竞争力),判断矩阵及其计算结果为:
因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。
对于B5(节约成本),判断矩阵及其计算结果为:
因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。
对于B6(降低企业运营风险),判断矩阵及其计算结果为:
因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。
3.3 层次总排序及一致性检验
方案层两个可行方案对准则层各准则的优先权向量Pj(j=1,2,3,4,5,6)构成的矩阵为:
两个可行性方案对总目标A的组合优先权重向量为:
因此,M1=0.532,M2=0.462,这说明两个方案的排序结果为M1>M2,即X公司应该选择进行人力资源外包,实行人力资源外包方案。
参考文献
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