企业人力资源管理分析

企业人力资源管理分析（通用8篇）

企业人力资源管理分析 篇1

一、企业人力资源管理实践的主要问题

1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。

2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。

3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。

4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。

5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋„„，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

二、企业人力资源管理实践问题的原因分析

我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：

1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业，同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些，使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设有所重视，但重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些顾此失彼，步履蹒跚，进退维谷。

3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，四平八稳的做官不仅可以光宗耀祖，可以得到社会的美誉，还可以得到更多更稳定的实惠。而搞企业风险大，收入不稳定，工作环境大多比较差，常常是投入与产出不成正比。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。

4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要和迫切，它有利于社会资源包括人力资源在全社会有序合理有效的配置。国家对经济社会管理主要是通过政策来实现的。市场震荡的程度，经济增长的快慢，人们的自律行为的强弱，决定了国家宏观政策的松紧程度。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。

三、解决企业人力资源管理实践问题的对策

1、提升企业的社会地位，营造有利于企业发展的人文氛围。我国正处在工业化的重要时期，企业不仅是推动者、创造者，而且也是主要承载者。对于从事企业经营的各类人员，社会应给予高度的认同。在价值取向上，应该朝社会财富的创造者倾斜。在舆论导向上，应该多关注经济领域问题以及衍生的社会问题的解决。对于那些为社会作出卓越贡献的企业家，应在社会上广为宣传，特别是在大中小学生中要突出对企业家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣传教育，让全社会对财富的创造者崇拜有加；社会还可以通过各种媒体，多形式、多角度地反映企业的发展状况、存在的问题以及对社会发展的影响，以引起全社会广泛的关注，并举其全力来解决，以促使企业持续稳定的发展，推动和谐社会的构建。

企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育，让员工树立信心，增强主体意识和社会责任感。员工应以企业发展为荣，以企业强大为骄傲，把自己真正融入企业，形成紧密的利益共同体。只有全社会的主流价值取向更多地向财富创造者倾斜，我们相信，企业才会在这种良好的人文氛围中，积极从事人力资源管理并创造企业的辉煌。

2、完善人力资源市场，为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。完善的人力资源市场对于人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升，都具有十分重大的意义。人力资源市场的完善，主要靠政府的大力扶持，重点应放在人力资源市场的分类指导和政策规范、公共信息平台的搭建、准确及时提供大力度的监管和调控、前瞻性地对人力资源开发进行规划、引导等方面。政府还需根据社会面临的主要矛盾和问题，比如城市化进程的推进，农民工身份的转换，进一步加大经费投入，提高新加入城市的人群的整体素质，以更好地适应工业化对高素质人力资源的需要。只有这样，企业的人力资源管理才能在一个宽广、坚实的活动舞台上，为企业的高速发展寻求有效的人力资源支持。

3、深化改革，理顺体制，为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权，这不仅能确保人力资源整合到位，更重要的是能使企业在实施战略过程中寻求人力资源的支持。深化改革，进一步消除体制障碍，真正落实企业的用人权非常重要。随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善，政府应重点在政策的拟定、政策引导、行为规范、市场偏差的纠正、利益的协调、突出矛盾和问题的解决上下工夫，即政府为企业创造良好的经营管理外部环境，而企业通过市场机制的作用，对所需各类人力资源进行筛选，使企业人力资源管理有宽松的环境，有更大的活动空间。

4、改变观念，提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上，即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高。我国不少企业由于缺乏人力资源开发战略，大多停留在就事论事上，以致在社会发展急剧变化，形势产生逆转的情况下茫然无措。因此，企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式，把眼光放远一些，从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准，并主动根据企业面临的形势和问题进行调整，把被动适应变为主动创造。

5、切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。其中，包括职位分类与职位评价技术，主要是为人力资源管理提供一个客观的工作标准。人力资源规划技

术，主要是为人力资源管理运作设计可行的路径和目标；人力资源吸收技术，主要是为人力资源寻求人力资源支持提供评价尺度；人力资源评估技术，主要是为人力资源管理行为及产生的结果提供评价标准；人力资源培训技术，主要是为提升和发掘人力资源价值而采用；薪酬技术，主要是为人力资源管理提供一个不竭的动力源。以上技术形成一个耦合的系统链，共同作用于人力资源管理的对象，以期最大限度地实现管理目标。因此，系统掌握好这些技术，对于提升企业管理能力，增强企业的管理效能，无疑具有十分重大的作用。不仅如此，企业还应在这些技术的具体使用环境上下功夫，将企业不同发展阶段，以及这些阶段所要追求的目标有机结合起来，这样可以使企业人力资源管理上做到针对性、适用性、有效性，以保持企业持续的竞争优势。

6、凝练核心价值体系，使企业人力资源管理具有可资利用的动力源。众所周知，企业做大并不是很难的，但企业一直要保持竞争优势，能经风雨、历磨难、长久不衰，需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系。它不仅是企业的灵魂，也是企业可资利用的不竭动力源。作为企业人力资源管理者，在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系就是要不断地把企业员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功还是失败，都能始终如一做到“润物细无声”；凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进；凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，并从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。

企业人力资源管理作为一个动态的管理过程，需要根据形势的发展不断地发现新情况，研究新问题，并寻求解决问题的新对策。只有这样，企业人力资源管理才能不断跃上新的台阶，进入一个新的境界。

企业人力资源管理分析 篇2

人力资源是企业培育核心竞争力的基石, 特别是我国加入WTO后, 面对激烈的市场竞争, 企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用, 然而在实际运作中也存在一些问题。

1.1 人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。

因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。

1.2 绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在企业人力资

源管理中有着重要作用, 和其它各项工作关系联系密切, 实际中企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准, 随意性强。

1.3 过分强调制度管理, 薪酬激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。

但因其特殊的成长条件, 企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度依靠家族成员的帮助。

1.4 人力资本投入不足, 培训机制不完善人力资源管理论认

为, 由于企业内外部环境的变化, 员工出现技能上的差距是发展的表现, 是正常现象, 因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多企业经营者往往忽视了培训工作, 对员工培训重视不够。

2 企业人力资源管理对策

企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地, 其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理, 密切联系企业实际, 以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

2.1 树立以人为本的管理理念企业的竞争归根到底是人的竞争。

因此, 企业树立“以人为本”的管理理念, 就是要以人为中心开展各项工作, 把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代, 企业要认识到, 人力是能够创造更多价值的资源而不是成本, 因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上, 不断挖掘人的潜能, 使人发挥更大的作用, 创造更大的效益。同时, 要注重员工的利益需求, 变控制为尊重, 变管理为服务, 从而留住和吸收更多优秀人才的加盟, 使人才优势成为竞争优势。

2.2 构建科学的人力资源管理体系人力资源开发与管理是一项系统工程, 包括选人、育人、用人、留人等工作。

要加强和完善企业人力资源管理, 必须构建科学的人力资源管理体系, 具体而言: (1) 进行合理的组织设计。 (2) 建立科学的人才选用机制。 (3) 依法建立劳动用工制度。 (4) 完善机构设置, 注重对人力资源管理者的培养。

2.3 建立客观、公正的绩效评估体系绩效评估是企业人力资源

管理的重要组成部分, 它与人力资源管理的各项工作关系密切, 企业只有建立起科学的绩效考评体系, 才能更好的调动员工的积极性, 实现员工利益与企业利益的协调。

2.3.1 建立客观的绩效评估标准。

企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平, 尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估, 而不是针对人, 评估中不能加入任何个人的感情色彩。

2.3.2 选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估, 从而获得全面的、准确的评估结果。

2.3.3 企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的

关系。报酬要依绩效而定;奖惩也要依据绩效考核的结果来确定, 而不能老板一人说了算。在职务晋升方面, 也要根据考评结果进行, 对难以胜任工作的, 需要进行调整, 经调整还是不能胜任的就要解聘;对工作努力、工作效果好的员工, 除给予必要的物资奖励外, 还可以考虑为其晋升职务, 要在企业内部真正形成一种“能者上, 平者让, 庸者下”的良好的工作氛围, 而不是“任人唯亲”的混乱局面。

2.4 完善企业的激励机制企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合, 首先要提高员工的工资、福利待遇。

工资不仅是一种谋生的手段, 而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一, 较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足, 同时也可满足员工的心理需要, 有很大的激励作用。在物质激励的同时, 应注重对员工的精神激励, 要建立一种多元化的激励体系, 培养和增强员工的组织归属感, 通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心, 形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

2.5 建立教育培训制度, 不断提高员工素质企业要加大教育培训投入的力度, 定期对员工进行知识和技能的培训。

这样, 一方面可以使员工感到自己被企业所重视, 工作积极性更高;另一方面又能使他们在知识技能上得到提高, 以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度, 不断加大培训投入, 企业员工的素质才会有大的提高, 企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。

2.5.1 抓住重点培训对象。

在企业里, 决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何, 对企业的发展起决定性作用, 因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说, 其参加培训的积极性如何, 培训效果如何, 往往会决定着企业重大决策的成败得失, 更应通过培训增长知识和才干, 力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。

2.5.2 选择正规培训机构。

有条件的企业, 最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训, 同时选择有影响的培训师和培训课程, 这样的培训效果会更具针对性和实用性。

2.5.3 扩大现任员工的制度化培训。

即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。

2.5.4 制定科学的培训规划。

即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况, 制定企业近、中、长期培训规划, 确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

2.6 加强企业文化建设企业文化是一个企业的精神, 是企业的社会形象, 是企业的知名度, 是企业生存发展的动力。

企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神, 团队精神和工作激情, 并且着重塑造领导者的人格魅力, 提高员工的综合素质, 确立完善的规章制度和用人政策, 这些都会形成优秀的企业文化成分。

企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化, 重视并大力宣传企业精神, 使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节, 努力创造和谐、合作的环境和氛围, 培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设, 就是塑造奋发向上的企业精神, 并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境, 从管理上充分体现对员工尊重, 加强管理沟通, 提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

3 小结

企业人力资源管理分析 篇3

摘要：人力资源管理是一个系统的工程，企业经营者要树立“以人为本”的管理理念，构建适合干企业的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化，完善企业激励机制，培育企业文化。

关键词：企业人力资源管理分析

1企业人力资源管理现状

人力资源是企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后，面对激烈的市场竞争，企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。

1.1人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。

1.2绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。

1.3过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件，企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位：或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来：或是在更大程度依靠家族成员的帮助。

1.4人力资本投入不足，培训机制不完善人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多企业经营者往往忽视了培训I工作，对员工培训重视不够。

2企业人力资源管理对策

企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

2.1树立以人为本的管理理念企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，企业树立“以人为本”的管理理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代，企业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟，使人才优势成为竞争优势。

2.2构建科学的人力资源管理体系人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系，具体而言：①进行合理的组织设计。②建立科学的人才选用机制。⑧依法建立劳动用工制度。④完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养o

2.3建立客观、公正的绩效评估体系绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调动员工的积极性，实现员工利益与企业利益的协调。

2.3.1建立客观的绩效评估标准。企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平，尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估，而不是针对人，评估中不能加入任何个人的感情色彩。

2.3.2选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果。

2.3.3企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定；奖惩也要依据绩效考核的结果来确定，而不能老板一人说了算。在职务晋升方面，也要根据考评结果进行，对难以胜任工作的，需要进行调整，经调整还是不能胜任的就要解聘；对工作努力、工作效果好的员工，除给予必要的物资奖励外，还可以考虑为其晋升职务，要在企业内部真正形成一种“能者上，平者让，庸者下”的良好的工作氛围，而不是“任人唯亲”的混乱局面。

2.4完善企业的激励机制企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

2.5建立教育培训制度，不断提高员工素质企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。这样，一方面可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，企业员工的素质才会有大的提高，企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。

2.5.1抓住重点培训对象。在企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着企业重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。

2.5.2选择正规培训机构。有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。

2.5.3扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。

2.5.4制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

2.6加强企业文化建设企业文化是一个企业的精神，是企业的社会形象，是企业的知名度，是企业生存发展的动力。企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神，团队精神和工作激情，并且着重塑造领导者的人格魅力，提高员工的综合素质，确立完善的规章制度和用人政策，这些都会形成优秀的企业文化成分。

企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设，就是塑造奋发向上的企业精神，并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境，从管理上充分体现对员工尊重，加强管理沟通，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

3小结

人力资源管理与企业绩效分析论文 篇4

经济全球化的发展推动了知识经济的发展，现当今决定企业核心竞争力的必不可少的条件主要由知识信息、技术和资金组成。这一系列条件的优化与升级让更多的企业管理人员明白要跟上现代企业之间的竞争并在竞争中取得胜利就必须更新与升级以往一成不变的企业管理模式。要想为企业提高核心竞争力，为企业的生存、发展与创新提供活力，积极的知识管理导向和优化的人力资源管理机制是非常有效的方法。

一、基本概念

要想了解一个机制是怎样工作的就必须先从它的基本概念开始，我们想要了解人力资源管理导向的作用与知识管理的指导作用也就要先从它们的基本概念开始。

1、人力资源管理的含义:人力资源管理是相对于物质资源的概念，一般是指能推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括质量和数量两个方面。它具有能动性、再生性、时效性和社会性。简而言之，就是现代的人事管理，以实现企业的既定目标。

2、知识管理的基本内涵:为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体智慧来提高企业的应变能和创新能力。主要包括建立知识库、促进员工的知识交流、建立尊重知识的内部环境、管理知识资产。

3、企业的核心竞争力:是一个企业能够长时间获得竞争优势的能力、是企业所特有的、可以经得起长时间考验、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿和超越的能力或者技术。主要体现在企业良好的资源、扎实的技能、规范化的管理以及很重要的人力资源管理。这些方面都是企业核心竞争力主要体现的方面。

二、人力资源管理与知识管理的有机结合

在大数据时代下，企业的核心竞争力一方面体现在企业的实践技能、企业独特的文化氛围以及企业的内部与外部资源的灵活应用，当然也包括企业的创新能力。另一方面体现在企业的内核，包括企业规范化的管理模式与机制，也体现在企业的知识管理能力上。企业要想在知识经济时代的大背景下提高自身的核心竞争了，就要把人力资源管理与知识管理的有机结合，提高企业对企业知识资源、知识资源的采取能力的管理能力。营造一个良好的企业文化氛围。

1、知识资源同人力资源的关联。人力资源和知识资源都是提高企业核心竞争力的重要因素，所以人力资源与知识资源有着不可分割的关联，无论哪一个研究都不可将这两个因素割裂、孤立起来进行比较分析。由此可见，要建设好企业文化营造优秀的企业创新文化氛围，提高企业的核心竞争力，就要学习外部优良的、先进的知识资源和管理机制，以此来对知识资源进行合理的配置。

2、人力资源管理与知识资源管理可以进行相互支撑。人力资源管理者要具备管理、经济、法律以及人力资源管理等方面的知识和能力，能够在相关部门进行管理和分配。人力资源管理者在运用相关的知识的之前如果对所掌握的知识进行系统的管理与优化，在运用所掌握知识时对相关知识人才进行合理的分配，则会让部门更高效地运转、各部门员工之间更见和谐。所以说人力资源管理与知识资源管理可以相互帮助，相辅相成。

(1)人力资源管理一定程度上决定知识资源管理的`表现。企业和相关部门的运行需要人力资源管理部门的配合，为其提供人力资源和知识资源并具有持续性，合理分配人才资源，优化知识资源配置，让其可以稳定地发展;人力资源管理机构可以与知识管理部门加强合作，定期组织和举行企业工作人员的文化活动，通过奖励的方式，提高工作人员的积极性，创造一个文化氛围浓厚的企业环境;还可以联合知识管理部门对相关工作人员定期进行专业培训，给予员工自我充电、自我提升的机会和平台，可以通过外派人员去学习更先进的管理模式。

(2)知识资源管理作用于人力资源管理。知识资源管理部门中可以为人力资源管理提供知识资源，帮助部门和组织达成绩效，完成任务。在完成企业目标之后还可以对员工的业绩完成情况进行评估，依照制定好的奖惩机制来衡量，提高部门运行的效率。与此同时，有助于企业文化结构的优化与升级。为员工提供一个可学习的平台，也就为企业提供了源源不断的知识来源，提高企业员工的质量、为企业提供发展的新的动力来源。

三、人力资源管理对企业绩效的作用

在知识经济时代的背景下，人力资源管理在激烈的企业竞争中，显得越来越重要，影响也越来越大，主要体现在一下几点:

1、人力资源的规划的作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用;分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。人力资源规划是涉及到对未来人力资源需求和工作要求的决策。人力资源规划取决于公司目标，策略，公司所面临的外部环境以及目前公司员工的知识技能掌握情况;公司通过人力资源规划来确保随时有足够的训练有素的员工来有效且高效的推动公司的运作。

2、招聘甄选的作用。招聘甄选对知识资源管理也会产生很大的作用。在招聘的过程中，HR通过考察公司的知识资源结构考虑公司所需要的人才，从而对招聘人才的知识结构与技能的考察。在招聘甄选的过程中，利用知识资源管理，设置甄选的关键步骤，优化甄选的过程与环节，保证甄选过程更高效地完成，同时也为企业甄选出更合适更优质的专业人才。知识资源管理在人力资源管理中的人才招聘环节能起到极其重要的作用。有利于企业人才的优化和未来发展。只有更加合理地优化配置，才能使原来留下的老员工满意，又能使新员工更快地适应环境，这才是一个优秀的公司的标志。现在的甄选过程中安排的性格测试，就是一种运用知识资源管理相关知识的甄选方法。通过性格测试，提前了解员工的性格特点，测试他们的知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，选拔出合格的员工，挑选出恰当的空位补缺者，有利于工作的分配和今后工作更合理高效地开展。运用好知识资源管理的相关知识还可以减少运行成本，增加企业效益。

综上所述，在当今社会的时代的大背景之下，实现知识资源管理与人力资源管理的有机结合，有利于企业对人才的招聘，从而会影响到企业的人才结构与知识资源储备。通过这种方式，为企业引进更合适更优秀的人才，提高企业工作人员的综合素质，改善企业运行机制，优化运行结构，提高企业的核心竞争力，最终实现提高企业绩效的最终目的。在改善企业劳动结构和质量的同时，也能减少劳动经济纠纷，让企业员工以更好的心态为企业公司工作，也在一定程度上减少了企业的运行成本，让企业能够在把资金投入到更加关键的地方，研发新产品，生产质量更高的商品。这种机制的实行对企业的长远稳定发展都有重要影响。该机制的根本意义在于企业产出的增加，提高企业的创新能力，提升企业创新的效果和质量。人力资源管理和知识资源管理的有机结合为企业的创新创造提供不竭动力源泉，将会成为人力资源管理发展的。

【参考文献】

[1]叶伟芳.知识管理视角下人力资源管理实践对创新绩效的作用研究[J].吉林工商学院学报，(6)

[2]曾焕.基于知识管理的战略人力资源管理与组织绩效的关系[J].人力资源管理，2016(2)

企业人力资源管理分析 篇5

摘要：十八届三中全会以来，我国已经正式踏足经济体制深化改革的阶段，各行业各企业都需要在这个阶段思考行业激烈竞争和新时代发展的问题。企业为了跨越这些挑战和苦难，需要尽快找到适合自身发展的模式和资源组合，然而这些模式和组合的确立和运行都取决于人力资源的支持。因此，企业想要跨越障碍并实现发展，就需要其内部各阶层、各团体以及所有个体的共同努力，这也进一步说明人力资源管理的重要。因此，本文从人力资源管理的重要性为突破口，列举了我国大部分企业在现阶段的问题，在分析和研究之后给出了针对性的一件，希望人力资源管理的效率可以得到保障。

关键词：企业;管理现状;改进策略;人力资源

纵观历史发展的进程，无论是怎样的时代，处于怎样的竞争之中，都是人才在贡献发展和竞争的力量，支撑了科技的更新，以及社会的进步。现如今已经是知识经济的时代，然而人才为主的竞争并没有减弱，只有以人才为主、配置合理的人才梯队才能实现对于发展的推动。如何进行人才的培养、任用以及配置便是现代人力资源管理的主要活动。相对于传统的人力资源管理模式而言，现代人力资源管理在管理理论上更具科学性，不但包含了对于时代发展和进步的需求，更对人力、物力进行了结合，对人才进行组织、协调和培训。并以此充分发挥每个人的最大潜能，保障其高效的投入工作，最大程度的完成整个团队的目标。然而，全球化进程的推进，人力资源管理已经有了新的运用，需要管理者与时俱进，不断创新。

一、企业人力资源管理的重要性

(1)人力资源是企业的核心资源。因为人才是企业开展经营活动的主体，所以其运用得当与否便关乎整个企业运营的效率。因此，以企业发展的眼光看，人才储备需要重视构建科学合理的人才梯队，让人力与物力的配置实现最优化，最大限度的实现人力资源的效益。

(2)人力资源关乎企业的综合竞争力。人力资源的管理是一项复杂的、长期性系统的工程，需要经过很长一段的时间数量累积之后，才可以实现质的升华，继而突显企业的竞争力。纵观成功企业的发展，往往可以发现其在人才培养和引入机制，甚至是其人才的保留都有不少的可取之处，正式由于其所拥有的高素质人才梯队，才能为企业的市场竞争提供有力的支撑。

(3)人力资源是企业和社会发展的主要力量。科技更新推动社会进步，人才对于科技的掌握程度更是提供生产效率的重要基础，也是提高企业生产经营科技水平的重要途径。于此同时，人才更是社会发展的重要推动，也是经济增长、综合国力增强的动力之源。

二、现阶段我国的企业人力资源管理存在的问题

(1)人才聘用制度过于随意。现阶段，我国的企业在人力资源管理问题上存在不同程度随意性，主要是缺乏精细化和系统化的人才引入和任用规划。因此，大多数的企业在进行员工招聘时并没有相应的规则来进行人才聘用，大都只是为了解决临时性出现的人员紧缺难题，也正是这种人才引入模式，往往会造成人才冗余的现象出现。除此之外，现阶段我国企业的人员招聘模式也存在过于单一的现象，过于偏重外聘的模式，没有足够的内部培养机制，不但加重企业的人力成本，更让企业的内部竞争没有被激活，影响内部员工的积极性。因为在企业的生产和经营当中，人力资源的管理不仅是为企业发掘优秀人才，更是为企业员工提供了实现个人价值和潜力的平台，并通过相应的机制和体系来调动和激发企业员工的积极性。但就我国现阶段的企业人力资源管理现状看，激励机制和企业发展战略的调和程度还不够高，其执行力还有待增强，在实际的运用过程中往往会出现管理与考核脱节的现象。不但让绩效考核评价缺乏可行性，更让企业的战略目标难以被落实，也导致企业的发展缺乏动力。

(2)缺乏长效的人才培养机制。对一个企业的员工讲，物质的激励和保障并不是其提高自身的唯一动力，更重要的还是通过培养让职员的综合组织和专业技能得到提升，而其中的人才培养又分为入职和在职的培训。然而，在实际人才培养之中并没有足够科学的计划，往往是入职的短期培训，没有注重人才的长效培养和长远发展。

首先，企业在进行入职的培训时，往往流于表面，只为了让新进员工可以尽快投入工作，利用“传帮带”模式来进行。虽然可以发挥一定的效果，但这种模式还是存在不少的制约，尤其是老职员本身也存在工作任务，往往会出现工作压力增加而减少教学投入的现象，没有实现目标。

其次，员工进入工作岗位之后并没有足够空间和平台来进行在职的培训，在当前这种知识高速发展更新的时代，企业设备和行业技术都在不断更新。如果忽略了人才的培训，往往会出现员工没有掌握新设备和新技术的现象，不但造成了生产效率难以提高，更会在一定程度上阻碍企业的发展。

(3)人才流失严重。大多数企业在步入一定的轨道之后，很容易产生人浮于事的现象，而这种现象在国有企业更为严重。因为缺乏有效的管理体系，导致人才流失和工作效率低下。因为自身的能力并不能给自己带来相匹配的收入，优秀的人才看不到自己未来的发展空间，不但自身没有足够的积极性投入工作，更会让企业的优秀人才逐渐的疏离，留下的员工却没有太大的能力和发展空间。

三、关于我国企业人力资源管理的改进措施

(1)加强人才招聘机制的建立和完善。人才引入的目标便是为企业发展输送新鲜血液，实现人力资源配置的最优化，提高企业生产、经营和管理的效率，提高企业核心竞争力，推动企业的发展。人力资源管理是打响企业之间激烈的市场竞争第一枪，唯有建立优秀的人才梯队才可以让企业在行业竞争中占据有利的形式。鉴于人才在企业发展中所处的关键地位，对人才引入机制的管理和完善也应当尽快实施。

首先需要进行科学的理论规划，根据公司的发展战略、技术和管理的需要进行人才引入计划的筹备工作。其次，根据实际人才需求，采取内外结合的人才招聘渠道，外部招聘是包括校招和招聘会等。内招则是注重从内部发掘人才，完成梯队的建立。综上所述，人才引入计划需要进行科学合理的规划，建立人才储备和人才任用梯队，结合企业发展计划，建立长期性、系统性和计划性的人才培养思想。

(2)加快优化人才培养机制步伐。人才的培养和优化是所有企业人力资源管理的重要内容。因为随着科技、信息以及机械设备的不断更新换代，其操作和运用都有了很大程度的变化，如何适应这些变化便对企业员工的专业技能和综合素质提出很高的要求。因此，必须尽快建立企业员工的培养机制和进修课程，保障企业员工可以尽快投入工作，尽快适应社会和科技的更新换代，保证其更好地掌握相关业务知识和技能，提高使用效益，促进企业发展。

(3)加强激励机制的建设与完善。激励机制的出现不但是员工工作能力得以发挥的重要保障，也是激发员工积极性和主动性的重要途径。在激励机制的完善过程需要注意，激励除了物质上的激励，还包括了情感激励。前者在于保障每个岗位上的员工都能竭尽所能，发挥自己的能力。情感激励的作用在于增强员工价值观念与企业价值观的一致性，增强员工对企业的认同感和归属感，使员工将自己的利益与企业利益相互融合，可以有效的降低员工的流动性，也有利于增强企业凝聚力。

四、结束语

我国的市场化改革已经进入到比较深的层次当中了，企业的生存和发展都是当中所要考虑的重要问题。如何竞争、如何发展、如何抉择都需要企业人才的支撑。因此，企业需要在人力资源管理中积极去解决问题，在人才的引入、培养、激励和保留等问题上根据自身的发展需求和能力特点做出相应的调整和规划，然后顺利的实施与落实人力资源管理工作，促进企业发展和社会转型的顺利进行。

>参考文献：

[1] 王伟.新时期企业人力资源管理的现状及改进策略研究[J].人力资源管理，2015，10：22.[2] 李喜临.企业人力资源管理现状及改进策略[J].管理观察，2015，12：67-68.[3] 闫水松.企业人力资源调配管理存在的问题与改进策略[J].科技经济市场，2015，05：90-91.<

假定在政府干预缺失的自由竞争的市场环境中，博弈逻辑的决策主体都表现为理性，而且他们所有行为(包括能否守信)的目的都是为了获取效益的最大化，这里的决策主体是指民营企业，它们的效用最大化，指民企追求短期利润最大化，它们的博弈情况如下表：

在上面的支付矩阵中，作为决策主体的两个企业甲和乙，在决策时都会参照对方的决策。假如甲、乙企业都选择守信，那么双方彼此获利为6，若甲企业单方选择失信则获得的支付为8;乙企业若选择失信，甲企业选择守信是不会有任何收益的，甲企业如果也选择失信却能得到4的收益。故此，甲民营企业为了最大限度获利，无论乙企业是否守信，都会选择失信，以便最大程度地确保自己获益。同样，乙企业为了实现效益最大化，也会依照这样的推理程序做出失信的策略，此时，甲、乙企业即有相同的博弈策略，也就是失信策略。这种情况下，对甲、乙企业来讲无论对方采取哪一种方案，失信的策略是能够给彼此带来更大利益的策略，因此，在民营企业之间以及民营企业与其它企业的博弈当中，如果没有政府的监督机制，决策主体做出任何不守信的行为都不会为此付出额外的失信成本，或受到严厉的惩罚，博弈民企双方选择失信，最终得出唯一的纳什均衡，其博弈结果为(4，4)，明显少于双方守信(6，6)的收益。甚至还会因为企业理性经纪人这样的决策导致整个交易的无法进行，并且还会减少社会资本整体流量，使社会的整体利益呈现出非理性状态，甚至出现0收益的纳什均衡，更谈不上达到帕累托的最优状态。

可见，单凭个别企业的自觉而无外部制约机制，守信行为是无法保证的。因此，需要政府建立长期有效的制约机制，例如在制度建设、经营环境等方面建立诚信意识，推进企业交易的信誉。为了规范企业在获取利益时采取的手段，政府应对所有参与企业的交易行为进行干预，对参与企业的决策造成影响。在完全竞争的市场当中，每个企业都会面临许多交易伙伴，因此，他们不用改变机会成本，只改变其交易伙伴。所以，博弈的双方企业无法猜透对方会采用何种策略，无法确信与对方的交易能否永久进行下去，所以，不守信策略的选择就成了彼此效用最大化行为，尤其是在双方一次性的交易过程中，承诺的兑现是最没有把握的事情。因此，在自发的完全竞争的市场经济结构中，假如没有政府的干预、监督，企业追求短期利益最大化的特征注定其守信行为不可能或极少发生。

因此，国家对企业竞争有关方针、政策的制定是其守信行为能否发生的重要保证。其中的原因就是放弃守信成本不必承担任何费用，还能给失信方带来更大的利益，这使得企业不会自觉遵守诚信交易。政府是靠增加企业的失信成本，使得博弈双方遵循守信原则来实现效用的最大化。

其实，从长远来看，守信是能给企业带来经济效益的，因此，越是成功的企业，越会自觉坚持守信的原则。有着较高信誉的知名企业一旦有了不守信的记录，不仅会损害自己的声誉，更会影响到企业的收益。所以，越优秀的企业，越愿意坚持守信的原则。本着这样的信念，在企业的交易当中，(守信，守信)的均衡情况总会稳定地保持下去。

虽然如此，在复杂的现实经济活动中不守信行为还是时有发生。但这不能否认政府监管的成效，只能表明政府的监管力度还无法保证每一次交易的失信行为得到遏制及惩罚。只要存在获利而不被惩罚的机会，作为博弈逻辑主体的交易企业就会铤而走险。

我们可以通过博弈模型来分析个别企业的决策行为如下：

①知道对方是遵守承诺的，并选择守信会获得8个有效支付;

②选择不守信并没被发现获利为12;

③选择不守信而被发现制裁为-2如果这个企业的不守信行为被发现的概率为T，根据概率论知道，不被发现的概率为1-T。下表所示即为这场博弈中的支付矩阵。

如果8>12-14T即T>4/14时，交易者选择守信;

如果8<12-14T，即T<4/14时，交易者选择不守信。

从上面的计算、分析看出：企业交易的失信成本越大，他们在交易中守信的几率就越大。所以，增加企业的失信成本将是其有效措施;在规定了失信成本后如若保证信息的畅通，某些企业的失信行为一旦发生就会被发现，并得到及时的制止和惩戒。

因此，企业之间博弈竞争离不开政府的宏观调控。因为政府的干预，是其守信行为实施的保证。其理由是：失信不但不承担任何费用，还能给失信方带来更大的利润，政府干预的实质是增加了企业的失信成本，迫使其不得不遵守诚信。为了遏制失信行为，政府还可对此制定法律制度，把依法治国延展到依法治商当中，严厉打击民企交易当中的不守信行为，加大他们的失信成本，形成博弈企业的双方只有遵守信誉才可能实现效益最大化。当然，政府对民营企业竞争实行监管是在一定的范围之内，只有民营企业的自律与政府的有机调控结合在一起，才能有效地保证市场秩序的稳定与经济的正常发展。

>参考文献：

企业人力资源管理分析 篇6

摘要：随着知识经济的到来，人在企业中的地位和作用日益重要，相应地，人力资源管理的好坏成为决定企业能否保持持久竞争优势的关键。但是企业的资源和精力是有限的，企业不可能在短期内完全靠自己的能力来解决人力资源管理问题。一种新型的人力资源管理模式—人力资源外包作为企业内外资源的整合方式应运而生。本文将从交易费用的角度对人力资源外包的机理进行研究，通过对人力资源外包的成本的分析以及人力资源外包的规模选择，对企业采用人力资源外包模式的选择和实施给于建议。关键词：人力资源外包

交易费用

成本

规模 1人力资源外包简述

1.1人力资源外包的含义

人力资源外包是一种特殊的外包形式，国内外许多学者对其概念进行

过界定，但尚未形成统一的定义。如果要很好地理解人力资源管理外包，首先我们要对人力资源外包和人力资源管理外包做出区分。

从企业管理的角度看，人力资源是企业所拥有并可加以开发的、能够推动企 业发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的员工的总和，包括数量和质量两个方 面。人力资源外包，指企业利用组织外部的人力资源，更经济、更有效地完成组 织内部人力资源活动所涉及的工作，如劳务派遣或人才租赁等业务就属于人力资 源外包范围。人力资源管理是企业的一项系统性管理职能，是为了支持组织的发 展、实现组织的战略目标而进行的人力资源获取、配置、开发、考评、激励等一 系列管理的过程。因此，人力资源管理外包不同于人力资源外包，是针对企业人 力资源管理职能而言的。

本文认为，人力资源管理外包(Human Resource Management Outsourcing HRMO)是指企业为了降低成本或缺乏专业管理人员及技能等原因，将原来由企 业自身承担的人力资源管理的部分或全部职能工作，通过签约付费的方式委托给 专业从事提供人力资源管理相关职能服务的外包服务商运作的一种管理模式。其 中外包服务商即外包承接方，是按照外包双方签订的协议或合同和项目计划书为 企业提供预定服务并收取既定的服务费用的机构或组织。

1.2人力资源管理外包的优势与风险

随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业 人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源外包越来越显示 出其重要性和必要性。

1.优势

欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整 个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务 等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。结合专家学者，咨询服务公司和人力资源经理的意见，发现它能给公司带来下列的收益。

(1)聚焦主营业务

人力资源外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有 人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大;另一方面，由于 人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的 时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来 做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作又必不可少，于是一些公司就把 这些事务性工作转交给了人力资源外包机构。来自翰威特咨询公司的资料显示，通过外 包可以让企业更加专注于自己的核心竞争力，是企业所能够谋求的最大利益。企业可以 将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建 立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源 管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士 从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。

(2)使企业实现最佳资源配置

任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源，人力资源和管理资源等各种资源)上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而 更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量 的人力、物力，降低运作成本;又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。

(3)增进人力资源管理部门的效能

人力资源外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人 力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任 务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。好的咨询公司可以帮 助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录 及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制 度能改善工作环境，提高工作绩效，同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。

(4)掌握专业的管理程序与服务

越来越多的公司采用人力资源外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着 法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源 管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利 制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按照调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之优。

(5)提高员工满意度

在传统的人力资源管理过程中，企业普通员工或者人力资源管理工作人员必须面对 人事局、“劳动局、教育局、派出所、社会保障中心、人才交流中信、保险公司、培训机 构等各个不同的部门或机构，员工对人力资源管理工作的满意程度普遍偏低。在企业实 施人力资源外包后，企业员工只需要面对专业的人力资源外包机构，大大简化了人力资源管理流程，节省时间，有利于提高员工满意度。

(6)持续性获取先进的专业技术

继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职 能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电 子化人力资源管理程序;开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务:建立 数据库和知识管理系统，行之有效地运用员工数据。上述方面需要进行重大投资，而外 包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应 商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。

(7)控制经营成本

在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面，外包的积极作用 也相当显著。外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应而有效控制成本，并可以 博各家所长，积极采用市场上最佳的人力资源操作方案与操作体系。翰威特上海福利计划与人力资源行政服务首席顾问柯嘉利女士一再强调说，人力资源的实际成本比人们想 象的要高出很多。她说，在处理整个人力资源管理服务的过程中，成本并不仅仅是付给 雇员的直接的薪酬福利费用，对公司而言，还包括电脑硬件、软件系统的费用，以及办 公费、管理费、还有培训和发展费用。另外，还有员工离职所带来的一些风险。

除了上述几个方面，人力资源部门往往还会忽略或低估另一个成本，即时间成本。密歇根大学商学院的 David Ulnch教授指出，人力资源部门通常花费600l0至80%的时间 进行行政管理类的工作，仅有不足20%的时间用于担当企业战略合作伙伴、支持员工利 益和担任相关人力资源问题的专家，这些时间如果计算成钱的话，也是一个很大的费用。所以企业对于成本的预估是远远低于它的实际成本的。

2.风险

尽管人力资源外包对企业发展具有重要的战略意义，通过人力资源外包，企业可以 充分利用外部资源以弥补自身的不足，从而创造和发掘新的机会。然而，实施人力资源 外包并不轻松，它是一种高风险的策略。如果盲目追随潮流，追求时尚，忽视其风险分 析及防范，则不仅无法给企业带来预期的优势和效益，反而会让企业蒙受巨大的损失。Gilly和Rasheed X2000)曾总结了外包存在的风险:变革减少、来自供应商的竞争、交

易成本上升、管理费用分配和关税。对企业而言，人力资源外包不仅意味着机会和收益，也带来风险和存在缺陷，主要表现在以下几方面:

Cl)企业文化传递失真的风险

人力资源管理与企业文化的关系非常密切。人力资源管理过程也是企业文化理念传 递的过程，是员工及顾客对企业认知的过程。外包发生后，双方企业文化的差距往往会 导致企业理念传递的失真，对企业形象在员工及顾客头脑中形成一定的冲击。一些大型 跨国公司接受此种外包服务时，这种现象以及所带来的后遗症尤为明显。任何企业都有 自己认同和尊崇的企业文化，都会用一定的价值观尺度去衡量各项工作。如果将工作外 包出去，外包商的一些理念可能跟企业的存在差异。如招聘外包，就存在不同价值标准 问题，有一些企业认为跟自己文化比较相近的人，可能由于外包商认为不太合适，就会 漏掉。再如培训，培训要超前，要与企业的业务发展目标结合起来，若外包机构不熟悉 公司的运作、企业文化、企业目标与政策，它是不可能设置到位的培训课程的。

(2)企业机密泄露的风险即安全性问题

人力资源外包过程中，企业会将相关资料提供给外包供应商，企业内部的有关资料 就会处于一种半公开状态，例如，企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估以及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，这其中有一些属于企业商业机密，一旦泄漏 就会对企业产生极其不利的影响。我国目前外包方面的法律法规尚未完善，因而外包造 成企业内部机密泄漏的风险是显而易见的。

(3>对相应的环境变化反应迟钝

人力资源管理的主要目的在于实现全体员工的高满意度，一个重要作用就是关注外 部环境，发现其对本企业发展的挑战和机遇，反馈信息，研究应对策略。随着外包业务 的开展，这条反馈信息的重要渠道要么随之消失，要么即使外包供应商为企业提供此类 服务，也往往会因为双方的沟通问题，造成信息传递的延迟，企业对环境变化的反应会 不再像过去灵敏了。

(4)可能造成专业人才流失

人力资源管理职能外包后，企业相当一部分人力资源管理业务人员的职责由直接参 与管理转变为协调外包服务工作，这种状况可能会使这其中的专业人才或骨干力量因为 不能直接从事人力资源管理而另寻高就，甚至跑到竞争对手公司中去。

(5)无法控制工作质量

关于人力资源外包，有很多企业似乎都疏忽了一点，那就是外包并不表示某项工作 的管理结束了，而是意味着另一种管理开始了。这是一种不同的管理，而且往往更难。在这一管理模式下，你不是在要求本企业的雇员按质按量的完成工作，而是要让外部人 按质按量的完成工作。既要让他们高质量的完成工作，还不能动用招聘、解聘、升职、奖励这些熟悉的手段，控制工作质量的难度变得更大。

此外，大多数企业将人力资源外包都是为了降低成本，但如果仅仅出于节约成本的 目的而决定将人力资源管理的某些业务外包，就往往会导致战略上的短视，尤其当企业 对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实施效果还是节省开支都难如人愿。而且，由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可 能十分完备，这样就使得交易成本增加，短期交易带来的不确定性也会增加。如果公司 的人力资源职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动的组织需求的灵 活性就会降低。再次，过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门 的战略性贡献能力及在组织中的地位。

2人力资源外包的理论基础——交易费用理论

诺贝尔经济学奖获得者科斯(Coase)在其论著《企业的性质》(1937)中指出，企业 的本质特征是对价格机制的取代。首先，市场的运行要花费成本，通过成立一个组织，允许某一权力(“企业主”)指导资源的配置，可以节省某些成本。其次，政府拥有管制 权利的机构常常对市场交易和在企业内部进行的相同交易区别对待。

基于以上两方面的分析，Coarse得出了企业为什么存在的结论：企业的出现是由于 市场运行成本的存在。从 Coarse的交易费用理论可以看出，企业使用市场一定产生成 本，当内部交易费用低于外部交易费用时，企业应该选择内部化；当市场交易成本小于 企业管理成本时，企业就会更多地使用市场。企业的边界是由市场交易成本和企业管理 成本间的比较决定的。

按科斯的交易费用理论，当交易费用为零时，资源不论按何种制度或组织形式来配置，最终都不会影响资源的有效使用。然而现实中交易费用是普遍存在于各种形式的资源配置过程中的。由于交易费用的存在，不同制度或组织配置资源的效率是不一样的。按照科斯的观点，当某种资源通过市场配置的交易费用小于通过企业内部配置的交易费用，人们在理性情况下就会选择通过市场来配置这种资源。企业是采用传统的人力资源管理模式还是采用人力资源外包模式取决于配置人力资源的方式产生的交易费用的大小。

交易费用理论还认为，理想的管理模式(或结构)取决于它对特定组织的独特性。就人 力资源而言，独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性，如果一项人力资源管理职 能或活动特定于某一企业，或者在外部市场上难以获得，那么它就具有较高的独特性。人力资源的独特性越高就意味着外部化成本越高，这样的人力资源活动应该由组织内部 规划，而不宜借助于外部资源；人力资源的独特性越低，就意味着人力资源活动的标准 化程度越高，外部化成本越低，人力资源经理应该考虑把这样的人力资源活动外包给市 场。

网络社会的到来、人力资本市场的不断发展使得企业利用外部人力资源的交易费用在不断下降；科学技术进步导致的产品生命周期不断缩短，市场竞争的全球化，扑面而来的市场基于及其易逝性，使得企业在很多情况下采取人力资源管理外包的方式具有更小的交易费用。交易费用理论是解释人力资源管理外包合理性的理论基础之一。3基于交易费用理论的企业人力资源外包机制分析 3.1企业人力资源外包的成本分析

当企业有一个市场目标，仅靠企业内部现有的人力资源难以实现时，则可采取两种策略： 策略一 通过再投资，对企业现有的人力资源进行培训或招聘；

策略二 通过人力资源管理外包，借用外部人力资源的力量，完成任务。对于这两种策略本文要从交易费用的角度对其成本和效益进行分析。（1）对于策略一，分析如下： 仅靠企业内部现有的人力资源实现市场目标，企业的净收益为P1，则 P1=(P01-C11)-(C12+C13)-C14-C15

（1）

P01表示完全抓住市场机遇，企业从中所得到的毛收益；C11表示由于紧靠企业内部现有的人力资源而未能完全抓住市场机遇所造成的损失；C12表示企业现有的人力资源的工资；C13表示企业内部现有人力资源的管理费用；C14表示对企业现有人力资源的再投资成本；C15表示利用企业内部的非人力资源的费用。（2）对于策略二，分析如下：

通过人力资源管理外包实现市场目标，企业的净收益记为P2，则 P2=(P02-C21)-(C22+C23)-(C24+C25+C26)-C27

（2）

P02表示完全抓住市场机遇，企业从中所得到的毛收益；C21表示由于企业的外部人力资源利用不当导致的未能完全抓住市场机遇而给企业带来的损失；C22表示企业内部现有人力资源的工资；C23表示企业的内部人力资源的管理费用；C24表示企业支付给外部人力资源的工资费用；C25表示企业寻找人力资源管理外包对象的交易费用，包括寻找外包对象、了解对方的相关信息和谈判签约的费用；C26表示签约与外包伙伴合作中企业所花费的费用。包括协调、监督契约的费用，处理违约的费用；C27表示利用企业的非人力资源的费用。

企业是否采用人力资源外包模式来实现这一市场目标取决于哪种情况带来的净收益更大。

当P2

P1，且P2>0时，即人力资源外包模式获得的净收益大于传统的仅靠企业内部人力资源的模式获得的收益，企业则会决定选择人力资源管理外包来实现这一市场目标。

现在，由于信息技术的发展，网络经济的到来，使得现代企业利用人力资源管理外包的模式的交易费用大为降低，因此人力资源管理外包具有现实可能性。

3.2企业人力资源管理外包的规模 从经济学的角度，一个企业的规模是由一个企业的边际效益和边际成本决定的，当一个企业的边际收益大于边际成本时，该企业会继续扩大规模已知道边际收益等于边际成本，记企业的规模为M，对应的收益为U，成本为C，则企业最佳规模的边界为： U/M =C/M

（3）如果企业在实现其市场目标的过程中，发现仅靠现有的内部人力资源不能实现时，就需要考虑扩大内部人力资源的规模，或暂时通过人力资源外包借助外部人力资源等措施，这时就需要考虑人力资源外包的规模问题了。假定在这种情况下企业投入的人力资源规模为h，h内指仅靠内部人力资源的规模，h外指人力资源管理外包的规模，所带来的收益为U，对应的人力资源成本为Ch，根据（2）式得 U=P02 Ch=C21+C22+C23+C24+C25+C26 h=h内+h外

假设1 对于给定的市场目标的实现，企业无论是利用策略一还是利用策略二所利用的非人力资源相等，且常数C0，即C15=C27=C0。

假设 2 对于给定的市场目标的实现，企业所需的人力资源一定，且不论这些人力资源是企业内部的人力资源或是通过人力资源管理外包而利用的外部人力资源，两种情况给企业所带来的毛收益相同，但成本不一定相同。由假设条件和（1）、（2）式可推得：人力资源效益的最大化也是企业效益的最大化。根据假设条件2，则有P02/h=P02/h内=P02/h外

在交易费用存在的情况下，假定C21有α（0<α<1）比例来自企业内部人力资源的交易费用，有1-α来自外部人力资源交易费用。根据式（3），有

P02/h=（C21+C22+C23+C24+C25+C26）/h P02/h内=(C22+C24+ αC21)/h内

P02/h外=(C23+C25+C26+(1-α)C21)/h外

中小企业人力资源管理分析 篇7

关键词：中小企业,人力资源管理,虚拟

1 中小企业人力资源管理现状

就目前而言, 由于规模和资金的限制, 中小企业在激烈的市场竞争中考虑更多的是如何生存, 而不是如何规划长远发展的问题, 这就导致许多中小企业对人力资源管理的认识不足, 不少中小企业没有专门的人力资源部门, 没有系统的人事制度, 没有给员工提供完备的福利待遇和培训机会, 更没有战略性的人力资源规划, 所以很难招聘到高素质员工, 关键人员流动率高, 员工满意度差, 可见中小企业人力资源管理上的不足, 存在于人力资源管理的各环节中。

1.1 人力资源管理规划

(1) 在许多中小企业中, 人力资源部门所处的地位较低, 且经常由其他部门兼任。由于中小企业人员不足, 因此在组织设置过程中, 人力资源部门或者其职能往往都是由相关部门兼任。在现实中, 比较典型的做法是与绩效考核和激励最直接挂钩的财务或行政部门常常兼管企业的人力资源工作。

(2) 缺乏人力资源规划的专门技术与人才。目前, 虽然许多企业成立了人力资源部, 但在行使部门职能的时候, 普遍存在一些问题, 主要表现在:第一、整体素质不高, 专业人员少, 专业知识储备不足, 专业技能不够高;第二、缺乏系统的职业培训, 眼界不高。

(3) 公司战略目标不明确, 相应的人力资源规划无法进行。中小企业自创立起就具有一定的“投机性”, 因此随着市场机会、合作伙伴、产品和技术趋势改变等外部因素的快速变化, 企业也在不断改变着自己的定位, 甚至很多企业家都说是以“变”为根本的战略, 所以, 人力资源规划难以进行。

1.2 招聘配置

由于中小企业缺乏岗位职责的明确界定, 也就难以明确到底需要招聘什么样的人员。此外由于缺少人力资源规划, 所以招聘常常没有充分的准备。其次是招聘程序不严格、不科学, 如有时候是人事部门直接决定录用, 或者总经理直接决定, 用人部门却不参与招聘过程等现象经常发生。

另外, 由于大多数中小企业是家族式企业, 其用人机制存在“任人唯近”、“任人唯亲”的现象, 特别是其管理层、核心员工, 多来源于企业家的私人社会网络。这种做法往往导致了企业不能招聘到真正需要的人才, 同时又不能淘汰不适合的人员。

1.3 绩效薪酬、福利与工作环境、劳动关系

(1) 劳动条件差、待遇低, 侵权现象严重。从目前的情况看, 中小企业特别是创业初期的生产性企业和服务性企业, 劳动条件差, 安全系数低, 常常表现为:①侵犯职工的休息、休假权, 加班加点太多, 延长工作时间。②侵犯职工的劳动报酬权。许多企业工资较低, 有的不能按时发放工资。③侵犯职工安全卫生和劳动保护权, 不执行劳动安全操作规程, 频频出现工伤事故, 损害职工的健康。

(2) 家族制企业的“近亲繁殖”人力资本增长模式, 对整个企业员工绩效评估的公正性产生一定影响。家族成员或是与公司领导关系较近的员工工资或福利多, 其他员工却得不到同等水平, 企业工资结构不能体现出岗位的价值, 工资收入与业绩衔接不合理;企业的激励措施或行为随意性较大, 常根据老板的心情或感觉来做;没有规范明确的考核制度, 员工工作成绩的优劣往往凭领导的印象和主观评价, 严重挫伤员工的工作积极性;同时, 内部晋升机会让家族成员把持, 限制有能力的员工得到提升, 产生边缘化思想, 不利于企业的创新和发展。

(3) 劳动关系短期化现象明显。中小型企业的劳动关系短期化特征明显, 企业和职工都不知道企业的未来在何方。企业不愿意对工人进行人力资本投资, 不愿意为工人提供长期的合同与保险;工人干一天活拿一天钱, 人在这个企业干活还到处打听别的企业招不招收工人, 随时准备离开。

1.4 培训开发

大多数中小企业不愿意对工人进行人力资本投资, 对培训的重要性认识不够, 在培训方面的投资不足;对员工的培训没有长远规划, 一般都由业务部门分别举办短期培训班, 这种培训仅限于岗位培训, 常着眼于眼前, 企业管理者还没有从开发人的能力的角度, 制定培养符合企业未来发展需要的有潜质的人才计划;没有固定的培训场所, 没有严格的培训制度、培训计划和目标, 使培训限于一种短期行为。

2 中小企业人力资源管理的优劣势

2.1 中小企业人力资源管理的优势

考察那些在竞争中生存下来的中小企业, 不难发现, 虽然他们大多数实行家族管理, 但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法, 这种模式在人力资源管理上的优势体现为:

(1) 企业组织层次少, 对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理人员减少, 这样可以提高管理的效率, 企业可以对人力资源需求的变化做出快速反应。

(2) 实行所有权和经营权两权合一, 产权明晰。采用这种经营方式, 不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益, 也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束, 因而可以节省委托代理成本。

(3) 人才雇佣、选拔机制比较企业灵活。大企业人员的录用、淘汰都有一套正式的程序, 造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。而中小企业的选人用人一般由企业的领导直接决定, 机制比较灵活。

在中小企业发展初期, 其相对松散的人力资源管理具有直接、清楚、灵活的特点, 从某种程度上可以说它适应了企业在这一阶段对人力资源的需求, 使企业在短期内具有较强的竞争潜力, 取得市场的认可, 但这并不意味着这种状态可以长期维持。中小企业的这种优势, 在不断发展中会越来越显示出其不适应性, 中小企业要想实现二次创业, 实现新的飞跃, 必须能够根据形势的变化, 及时作出调整。

2.2 中小企业人力资源管理的劣势

(1) 广州中小企业服务中心主任安华刚曾说, “目前国内每天都有几百家中小企业退出市场, 中小企业的存活时间从前几年的3～5年降低到现在仅2.9年。”中小企业在激烈的市场竞争中面临弱势的竞争地位以及自身有限的竞争性资源, 导致企业考虑更多的是如何生存下来, 而不是如何发展的问题。因此, 中小企业人力资源规划很难做到“长期”, 更不用说根据企业的长期发展目标去培训开发员工了。资金的限制导致人力资源管理投入的不足, 没有专门的人力资源管理技术与人才, 不能提供足够吸引力的待遇。

(2) 由于中小企业面对的外部环境就像是一种完全竞争环境, 这种剧烈的外部环境让中小企业必须随时改变自己的战略去适应环境的变化。因此中小企业一般很难制定一种明确、正式的发展战略。

(3) 企业发展之初, 人员、机构少, 分工、岗位、职能并不是很明确, 这对人力资源管理规划、工作分析、绩效薪酬等工作都是不利的, 但是企业又不能为了方便人力资源管理工作而设立臃肿、不必要的机构。

(4) 人力资源管理工作是一项非常独特的工作, 管理人员的个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高, 需要用专门的技术与人才来实施人力资源管理。但是对中小企业来说, 吸引高素质的人力资源管理人才对它来说这本身就是一个难题。

(5) 据一项调查表明, 中国中小企业有近60%是家族式企业。而家族式企业“出身”导致企业容易出现管理松散、任人唯近、唯亲的情况, 给人一种缺乏晋升潜力、绩效薪酬不客观不公平的感觉。

(6) 山东省中小企业办公室2008年公布的“山东、上海中小企业行业分布情况比较”中显示:山东省59万户中小企业中, 批发和零售业占35.06%, 工业和制造业占29.84%, 商务服务业占6.58%, 建筑业占5.37%, 信息传输、计算机服务和软件业占4.74%, 科研及技术服务业占1.59%, 农林牧渔业占1.55%, 其他行业占15.27%;上海34.9万户中小企业中, 批发和零售业占39.87%, 工业和制造业占21.96%, 商务服务业占11.83%, 建筑业占4.33%, 信息传输、计算机服务和软件业占2.92%, 科研及技术服务业占3.73%, 农林牧渔业占0.5%, 其他行业占14.86%。从上面的数据可以看出, 我国中小企业分布在高新技术、信息产业、服务业等行业较少, 而在生产、销售等传统行业中分布较多。正如管理大师罗宾斯所说:中小企业常常被认为是属于夕阳产业, 其制造环境污染, 生产残次商品, 提供不安全的工作环境, 对员工的需求视而不见、枯燥无味、带有危险性、让人产生焦虑、薪水微薄等的大众印象在短期内无法改变。

(7) 在员工的培训开发上, 目前国外比较好的做法是:①通过政府制定统一的中小企业培训的有关计划并由各级地方政府负责实施。②通过社会中介机构、民间团体为中小企业提供培训、信息咨询服务, 政府给予提供服务和接受服务的人员适当的津贴或补助。可以看出, 无论是哪一种方法, 更多的是依靠“外力”去促进中小企业发展。放眼国内, 对中小企业来说, 这两种方法都没有实际可操作性。

可以说, 中小企业的规模和资源限制、管理松散、形象不高是一种硬伤。中小企业管理者就算有很高的人力资源管理认识, 却还是很难用有限的资源去用专门的技术与人才实行与战略、文化相结合且面向未来环境的人力资源管理。要把人力资源管理的6个环节做好, 这对大企业也来说也不是一件容易的事情。对中小企业来说, 人力资源管理的问题已经不是“有钱, 怎么花才好”, 更重要的是要解决“钱有限, 怎么才能做好”的问题。

3 中小企业人力资源管理如何扬长避短

中小企业的战略核心是业务, 一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制, “生存”是小企业最紧要的问题, 活下去是硬道理, 企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作, 紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。中小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向, 围绕企业的安身立命之本——业务展开, 而不是专注于职能和专业的细化操作, 在追求战略性、高效率的同时保持其灵活性的特点。

人力资源虚拟管理是伴随着虚拟企业、虚拟组织等一系列“虚拟”概念的提出和广泛应用而兴起的一种新的人力资源管理模拟。为了达到企业的战略要求, 越来越多的企业开始寻求将人力资源管理的某些功能进行虚拟管理。

3.1 人力资源虚拟

人力资源虚拟就是要借助外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力不足, 以信息技术为载体, 帮助企业获得、开发和利用智力资源。中小企业难以承担开发智能资源的巨大成本, 谋求与企业外部的联合, 达到以较低的代价获得比较满意的效果的目的。一般采用由一些外聘管理专家与企业内部的管理决策人员组成智囊团, 为企业的发展运筹谋划, 或围绕一个项目或产品的技术开发外聘技术专家与企业自己的技术人才一道组成开发小组。同时企业要注重应用信息手段或是建立合作关系等手段, 与外部智力资源特别是高校、科研机构等保持联系, 形成企业人力资源的外部储备。

3.2 人力资源管理机构的虚拟

中小企业由于各方面的条件限制, 系统而复杂的人力资源管理结构对于企业主来说是负担, 但企业没有比较系统科学的人力资源管理机构, 势必会对企业未来发展构成一定的障碍。鉴于信息技术的发展和广泛应用以及相对偏低的成本, 中小企业应积极引进一套完整而合理的人力资源管理软件, 形成具有企业自身特点的人力资源管理系统, 实现对人力资源管理的网络化。通过组建人力资源管理系统, 用计算机网络代替许多中级部门的职能管理, 传统的由上至下、层层细分的管理组织结构也会随着信息流的高效传输性而向扁平化方向发展。管理人员通过管理系统的使用, 不仅可以快速处理许多定量性的日常工作, 更重要的是能方便地进行数据分析处理, 为企业的发展需要提供准确而快速的人员信息服务, 极大地提高人力资源管理效率, 这是信息化程度较低的企业远远不能企及的。另外, 通过人力资源管理系统, 可以设立企业内部信息交流平台, 使得员工可以在平台上获得感兴趣的信息, 与其他员工进行网上的信息交流及沟通等活动, 发布员工对人事管理及其他方面的看法和建议, 通过内部网络迅速、直接、高效地进行跨部门、跨时间的沟通, 使管理者能及时地了解和解决企业运行过程中的问题, 提高抗风险能力。网络招聘范围广、灵活、成本低, 在拥有人力资源管理网络之后企业也可以更好地应用网络招聘这一手段。

3.3 人力资源管理业务虚拟

中小企业由于受资源限制, 无法很好地进行培训、团队建设、薪酬改革等需要专业、系统管理的人力资源管理活动, 将这类管理业务外包给专职的公司和管理顾问机构, 是解决中小企业苦于实力薄弱而又想建立良好吸引机制的两难选择的一种很好的办法。如培训业务, 将其委托给专门的公司, 使企业可以不用花费过多精力和财力去建立内容繁多的培训机制、机构, 又可以借助培训公司的专业性提高培训质量。将这些业务外包, 特别是薪酬改革和团队建设, 企业往往担心外包公司不能很好的了解企业的需要, 其实企业自身的企业文化还不成熟, 且缺少专业的管理技术人员, 只要选择适合的外包公司, 并在外包全过程中做好双向交流, 实时改进, 有外包公司的专业技术, 其所达到的效果会大大超过企业人力资源管理部门的管理效率, 也很好地降低了企业创业初期自我开发的成本。

总之, 在中小企业发展的初级阶段, 人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化, 必须保持较高的灵活性, 这是小企业优势的根源所在, 人力资源管理策略、结构、制度等要能够快速地进行调整, 以适应业务、战略与流程等的动态变动。当然, 小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架, 指导企业作为企业人力资源管理工作围绕企业目标开展工作。

人力资源虚拟管理不但能够较好地实现这一目标, 同时也是中小企业人力资源管理走出初创期的困境, 向规范、全面的人力资源管理系统过渡的一个重要手段。伴随着企业的不断发展, 不断地调整、改进管理中的虚拟部分, 明晰、充实人力资源管理框架的内容, 把握企业管理机构虚拟和实建的关系、管理业务外包和内置的关系, 最终就能使中小企业建立起一套自身完善的人力资源管理系统。

参考文献

[1]刘厚金.中小企业人力资源规划的危机及其治理[J].企业经济, 2006.

[2]姜秀华.刍议企业人力资源规划[J].内江科技.2008.

[3]姚海碧.人力资源规划的现状分析[J].中山大学学报论丛, 2007.

[4]方承武.浅议工作分析[J].安徽工业大学学报, 2008.

[5]李伟.国外中小企业培训体系建设经验及其借鉴[J].商业时代, 2007.

[6]方晓波.中小企业人力资源管理外包的思考[J].商场现代化, 2005.

[7]徐建蓉.中小高新技术企业人力资源管理的问题与对策[J].企业活力, 2007.

企业人力资源管理的创新发展分析 篇8

关键词：人力资源管理；知识管理；企业人力资源管理；管理创新

一、我国企业人力资源管理目前存在的主要问题

1.人力资源管理机构的设置

目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。

2.人力资源管理人员的配备

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有，他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这一方面与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。

3.人力资源管理制度的制定与实施

许多企业负责人尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

4.人力资源存量的现状

我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却有待提高。企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，难以形成有效的奖励机制和激励机制，致使人力资源流动现象普遍，早已成为不争的事实。

二、知识经济时代企业人力资源管理的发展趋势

1.知识是惟一在使用过程中不被消耗，可以通过创新而不断增值，能为全社会共享的资源。基于这样的认识，企业都在不断增加企业员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，并纷纷将“智力资本”列入发展计划，以追求知识资本对企业带来的巨大效益。

2.管理思想从人本型转向战略型。人力资源开发与管理是要建立“整体增长型组织”，其人力资源开发与管理部门能直接参与公司战略决策，深刻领悟公司战略意图，与其它部门协调一致，共同实现公司的战略目标。这种组织的结构模式不那么严格重视放权，其组织的制度也不那么正规，重视发挥人的主观能动性，与其他部门充分交往，帮助企业实现其战略目标。

3.人力资源开发与管理的服务业将成为一项重要的社会产业，诸如人才诊断、人员素质测评、人才咨询、个人职业生涯设计、猎头服务等。

4.人力资源开发与管理手段更加多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，在职培训、考察学习、网上大学、远距离教学、学术研讨、信息下载等正成为人才自我教育与提高的重要途径。

5.更加注重人力资源情商的开发。知识经济时代竞争更趋激烈，风险更大，因此不但要重视智力开发，而且要特别注重情商的开发。

三、知识管理理念下的企业人力资源管理创新发展策略

1.树立“以人为本”的管理观念，以人为本就是以人为中心。人是知识的载体，知识作为最重要的生产要素在企业中的配置、传播和商品化过程，实际就是对人的配置、培训和管理过程。而员工大脑智力的开发、知识共享的实现，正是知识管理区别于信息管理的关键所在。“以人为本”，要求企业加强人力资源管理工作，企业经营战略的制定及其实现过程的监督，必须有人力资源经理的参与。

2.未来的管理将注重平等与尊重，创造和直觉，主动与创业精神，管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。知识管理则是一种鼓励知识创新、注重个性张扬的新型管理制度。领导者的角色由监督和控制转变为指导和激励。

3.改变组织结构

传统管理形成“金字塔”型的组织结构，由于机构臃肿、层次过多、协调不畅，往往阻碍了信息的有效传递。而在知识经济时代，信息网络在企业内部各个部门、各个岗位普遍覆盖，使得每一位职工在自己的岗位上都能了解全局、关心全局；能及时地获得信息和科学地运用信息共享、团队精神，共同参与和集体决策。因而，组织结构趋向于扁平化。

4.加大培训力度

对于工人和企业来说，最重要的资产是知识，由于技术与工作方式的飞速发展，职工必须不断地学习新技术，学习现代科技知识特别是计算机网络知识。这样，企业与职工形成了命运共同体，培训对于二者都是不可缺少的；而企业给予职工以及职工获得“终身就业能力”则成为了企业新的凝聚力之所在。知识管理的重要目标之一则是通过构建知识平台，实现员工的知识培训与知识共享，达到企业的管理目标。

5.完善激励机制

在知识经济时代，人才競争日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。首先，要完善人才配置机制。按照企业人工和适才适用相结合原则，通过合理配置，使他们学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对企业的向心力。其次，要完善付配机制。其主导原则是“按业绩付酬”。要采用固定工资和浮动工资相结合的分配的办法，浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。第三，要健全人才培养机制。增加人力资源的教育投入，通过培训培养能够发展或拯救企业的人才。第四，要完善精神激励机制。管理者应从满足人的精神需要出发，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，激发人们的上进心和劳动积极性。从企业知识创新角度看，激励机制是为了稳定人才并鼓励企业员工的知识与技术创新，为知识创新提供保障，它可以包括企业内部员工技术创新呈报制度、企业职工技术创新奖励制度等。而知识管理由于注重柔性管理、个性化管理以及知识资产的管理，既尊重员工个人的知识产权权益，又可达到知识共享的目标，因而推动着企业激励机制的完善。