企业人力资源管理特色

企业人力资源管理特色（精选8篇）

企业人力资源管理特色 篇1

三星公司人力资源管理

班级：信管131

学号：20130214120 姓名：魏申申

三星人力资源管理特色

在日益激烈的市场竞争中，现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。在这方面，三星集团具有独特的表现。

（一）三星公司

三星之所以能够在强手如林的大企业中脱颖而出，之所以能够在1997年爆发的“亚洲金融风暴”中逃过劫难，并在世纪之交实现“后来居上”，显然与其“变革”理念和技术创新的实施战略有着密切的关系，但更为重要的是与集团独特的人才理念与人才战略有关。三星的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力。

李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作的基础技术。行,付诸行动。用,把工作分派给下属。训,指导下属。评,正确地评断成果。“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。经营性人才是企业的第一战略性人力资源。三星人才策略的特点之一就是专业技术人才、天才主要靠引进，而它的经营人才则以培养为主。企业领军人才的培养是一把手的责任，是企业家的责任。从这点看，李健熙是一个好校长，是致力于并善于发现和培养具有商业领袖人才的企业家。李健熙注重经营人才的培养和开发，尤其是培养面向未来新兴产业战略所需要的人才。三星为了培养出一名面向未来的人才，舍得花费20年、30年的工夫，不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养，以保证复合型人才的生成。在人力资源的培训与开发上三星的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时，人均培训支出额约180 0美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的两倍。为使领军型经营人才脱颖而出，三星内部建立了完善的靠系统培养人 才的机制，有自己的人力资源开发基地，其人才培养由三个模块组成：一是传递三星的文化、价值体系，对经营人才来讲，首先是企业文化的传承者；第二是培养三星未来的领导者，对于三星未来的产业，人才要打提前量，为未来企业发展储备人才；第三是培养三星国际化竞争能力，进行全球化视野的培养。领导力开发是人才研究院的核心任务，三星的领导力培养分为五个级别，是一套领导人才培养开发的 体系，从基层领导、到中层领导再到高层领导，一直到企业的CEO。这套体系使领导人才能力开发依靠的是系统，不是单一的项目。

人力资源管理定义

是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：

1、人力资源规划；

2、招聘与配置；

3、培训与开发；

4、绩效管理；

5、薪酬福利管理；

6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

（二）三星独特人力资源模式

1、坚持“人才第一”理念

“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团 将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制” 和“因才适用”的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。

2、善于使用天才、奇才、个性人才

面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用“个性”人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常

3、人员的招聘与配置

三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本。在人员的选拔和招聘环节，从1994 年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星采用考试取材的招聘制度。三星的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3:7。据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978 年的20 多年时间里李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。

在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才”的办法，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手 也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之”的办法。为了“广阔的发展空间引进人，用活人才，留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经”的观点，而是着眼于公司内部，进行内部选拔。公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工人、业务技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。

三星的这一套员工的招聘和配置办法，让企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力，并与此同时不缺乏稳定性。是企业的人力资源步入良好的发展轨道。

（三）三星的员工培训体系

1、重视培训

在世界500强中，三星既以高科技著称，也以重视培训文明。1957 年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。据统计，全球三星员工平均每年享有12 天的培训。公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16 天的培内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。

2、按需培训人才 

初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格, 从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。每一位新来的“员工”经过培训后都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。例如，三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里没人过问。李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CEO学校”。这所学校旨在让集团所有850名经理们接受6个月的重新教育，其中3个月在韩国，3个月在海外，后者主要在于强化外语学习。李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行为的是让他们对所到国有更深切的体验。

三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨，三星已经走在了人才培养的前面。

3、“能力主义”考核系统

三星的人力资源管理的最大特色，是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA，对照目标的成果率等每年做出决定。

（四）三星的管理与薪酬机制

1、激励制度——赏罚分明 

在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。

各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如，三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的，而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002年三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。

2、三星薪酬福利制度的设计

与李健熙“天才经营”理论如出一辙，它的高薪酬与高福利，并没造成“养懒人”的现象，也没导致诺基亚那样由于过度的福利制度致使员工缺乏创新和持续奋斗精神。三星薪酬福利体系的神秘特点，概括有四方面体现。

首先，三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。对人才舍得投资，而不是将高薪和福利当作是成本,而是资本。三星倡导信任员工，信任员工的前提就是给他们高薪高福利,首先承认人力资本的价值。李健熙提倡“信赏必赏”，认为“企业业绩不佳时，对于人才不能指责，而要嘉奖，这才能让他鼓起勇气，创造出两三倍的成果”。“信赏必赏”，是三星在人才经营上最核心的。

其次，以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星的年薪和奖励分为两个部分的内容：组织评价和个人评价。组织评价与个人评价交互作用，共同决定员工获得的奖励、成果年薪（基于组织的能力薪资）、个人能力薪资和基本薪资，最终共同决定员工个人的评定等级分数和最终的薪资。这使得员工个人的薪资与公司的利润相关，三星还会拿出利润中超额完成部分的20%，发放到每个人手中，最高奖励甚至相当于每位员工多拿50%的年薪。

第三是“上厚下薄”薪酬体系。三星提倡能力为本，采取的是能者多得的核心人才激励政策，为了充分调动有能力的员工的积极性。像“终身制”天价CEO、股票期权制度、“任员”制度等，级，努力程度给奖赏”。

第四是三星确保贡献者的尊严与荣誉，对其进行精神嘉奖。如对于晋升人员实行“状元及第任命仪式”；为鼓励在新经营中做出贡献由李健熙亲自颁奖的“自豪的三星人奖”（成果主义的标志）；退休时三星将给予其70%的工资一直至本人死亡，且死亡后，其配偶终身也能享受其工资的50%。最后是三星的全面福利制度，可称史上公司最全面的福利保障制度。不仅吸引人才进入三星，更能够留住人才。能够在三星拿到高薪、又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保障，员工自然不会轻易离开三星，乐意在三星奋斗。

结论

韩国经济自60年代起飞，至今已取得了举世瞩目的成就，这一成就的微观基础和表现形式就体现在韩国企业的活力上，韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实践。

面对激烈的市场竞争，三星集团会长李健熙先生提出:“三星将成为世界最优秀企业之一。”优秀的企业，必须以优秀的员工为基石。只有员工素质不断提高、员工得以成长,企业的目标才能实现。三星成长动力就是对于人才培训的不吝投资,这也是其永续成长与强大竞争力关键。三星成功的原因中有些属于非人力资源方面的原因，比如重视新产品的研究开发，努力实现尖端技术的本土化；充分配合政府政策；获得政府支持；为克服国内市场的局限性,积极开拓海外市场等等。但是，不可否认的是三星成功的背后，人力资源方面的原因也是一个不可忽视的重要因素。由于与西方发达市场经济国家不同，韩国与中国一样同属于东亚，在文化上与中国有许多接近的地方，因此，它们在人力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借鉴。

企业人力资源管理特色 篇2

司, 它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商, 同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。在管理和经营方面积累了丰富的经验。尤其是人力资源管理上的做法, 很值得我们借鉴。

一、把人力资源管理纳入经营战略

在企业经营战略实现过程中, 人力资源管理负有重要责任。壳牌公司通过人力资源规划和人力资源战略管理, 把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中, 而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门, 一个执行部门。人力资源部门要经常考虑:企业目前面临的外部环境是什么, 它会发展成什么, 今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新, 开拓出新的项目, 推动壳牌公司的组织变革和组织发展。具体有: (1) 人力资源负责人直接报告总经理, 真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来, 而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。 (2) 建立团队合作精神, 开创一种创造性的工作气氛, 真正激发员工的兴趣、想法及创造性。 (3) 人力资源部负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。部门主管不仅要告诉员工企业经营目标, 而且还要告诉他公司的具体策略是什么, 如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标, 具体怎么操作, 使他们真正体会到公司的战略可操作性及自身所处的位置和任务。

二、主张多元化和包容性

壳牌认为, 来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作, 才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。壳牌就是要保证在每一个问题上都会有不同的声音出现。比如, 壳牌比较成熟的部门中, 中层管理者基本都由本土人才担任, 在壳牌 (中国) 的管理委员会中, 40%的成员为中国人。

不过, 国籍和地域的多样性仅仅是保障多元化的一个方面, “多元化和包容性”是整个壳牌集团的准则。事实上, 在壳牌, 多元化和包容性是统一的两个概念, 为了保证多元化, 人们就必须学会包容与自己不同的主张和观念。比如说, 中国员工普遍性格不外露, 这个特点在员工大会上讨论敏感问题时得到特别考虑。公司就想出了一个办法:将黄色的即时贴发给每个人一张, 让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上, 不用署名, 最后集中收回, 主持人再张贴在白板上, 念出大家关心的问题来, 从而避免让少数敢发言的人代表全体员工的意愿。在用人上, 壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业, 因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以, 壳牌不介意员工是从任何背景来的, 在壳牌看来, 不同背景下碰撞出来的火花会更大一点, 更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力, 而不是他曾经做过什么职业, 或者学过什么东西。

壳牌的多元化和包容性体现在绩效评估上, 会考虑到个人的独特贡献。而且员工独特的个人发展计划每年由员工与直接上级, 甚至更高的上级共同讨论确定。至于个人计划所包含的元素, 首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献, 才能达到团队目标;第二部分, 员工会列出个人希望获得哪方面的进步;第三部分是行动要点, 列出实现个体发展的具体步骤。

三、发现未来的管理者

在人力资源管理的第一道关口, 壳牌把应聘者的发展潜质放在第一位。在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”, 即分析力、成就力和关系力。这三个方面是壳牌对人才素质要求的核心内容, 招聘考核也是围绕CAR来做的。

首先, 分析能力如何, 要看是不是能够举一反三, 高瞻远瞩;能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的, 并获取有用信息, 得出结论, 等等。很多人有误解, 认为脑子聪明, IQ高, 分析能力就强。许多技术专才IQ非常高, 但不一定有出色的综合分析能力。壳牌喜欢从应对问题的机动性来看应聘者。希望员工像直升机:既能升空, 从高处、宏观的角度考察全局;也能落地, 在具体、微观的层面分析和处理问题。

成就力是指员工的意志状态。壳牌需要这样的人, 即他要去做有意义的事情, 喜欢挑战, 甚至听到“挑战”这两个字会满怀激情。壳牌认为, 成就力是一个人事业追求的前提, 首先要有愿望成就一番事业, 然后取决于个体的成就能力。换句话说, 一个人的成就力表现在是否清楚自己的目标, 是否能一步步有的放矢地去实现目标;而在实现目标的过程中又能否在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的, 并能够说服大家接受自己的论点。最后是关系力。壳牌坚持这样的理念:我们的工作是由团队完成的, 团队伙伴的成功成就你的成功。而关系力不单纯指与人如何相处, 更在于能不能与人产生1+1>2的效果。壳牌的关系力是指你是不是尊重他人, 理解他人;在与人沟通时是不是能有效地倾听对方, 并把自己的意见说出来;意见不一致时是不是能取得共识;能不能延伸自己的职责, 不是越权, 而是提供善意和建设性的合作与帮助。

四、对员工进行分类管理

在具体管理工作中, 壳牌认为, 一个企业需要四类人力资源: (1) 企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。 (2) 职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源, 最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生, 他知道这个技术怎么去研制, 怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。 (3) 专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人, 包括工程技术人员、管理人员、执行人员。 (4) 最基层的、最具体的操作人员, 包括辅助人员、工人等。

公司人力资源管理首先要确定关键岗位和关键人员。必须清楚, 哪些是短期、长期的关键岗位, 哪些人是关键人。这二者有时是一致的, 有时又不一致, 就是关键人员并没有承担关键的岗位, 但这种人很有潜质, 也许这样的人是经理人才的后备人选, 或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他, 对他制订特别的培养计划。

五、注意领导力培养

如果说多元化保证了每一个员工的潜能

都能得到发挥的话, 那么领导力的培养则是将这些员工打造成更加出类拔萃的力量。的确, 对壳牌这样一个跨国能源巨头来说, 必须有强大的领导力推动整个集团前进。因此, 领导力的培养同样是人力资源最重要的一环。在壳牌, 每一个员工都有一个积分卡, 卡上有很多项目, 每年两次, 员工本人及其直接上司都需要在自己的各个项目中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上, 有一个特别项目就是专为考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展, 发展速度有多快, 这些都是考核指标。也就是说, 对于主管和经理们来说, 如果自己的下属没有发展, 这个过错无疑将会在自己头上记上一笔。

企业人力资源管理特色 篇3

一、明确定位、发挥优势

山东建筑工程学院是一所省属地方高等院校，有50年的建校历史，一直是山东省建筑业、房地产业和城市建设事业的教育科研基地，为山东省建设行业培养了大批技术和管理骨干。学校具有一批以土木、建筑、机械、材料为代表的优势学科和在全国、全省享有盛誉的著名专家，还有“山东省土木结构诊断改造与抗灾工程技术研究中心”、“山东省数字城市及智能建筑工程技术中心”等一批省校科研机构。学校的定位是“立足山东、面向全国，努力把我校建成适应山东经济建设和社会发展需要，服务于山东经济建设，以建筑类专业为特色的，在国内外有较大影响的高水平多学科性大学”。成人教育学院依托学校教育资源开展各类在职人员教育活动，必须发挥学校普通教育学科在建筑领域的优势，才能有所作为。因此，我们明确提出了我校成人教育的办学指导思想为“发挥我校普通高等教育学科在建筑领域的优势，突出建筑类专业群特色，规范管理，教书育人，培养知识面宽、实践能力强、勤奋务实、职业道德水平高的应用型高级技术和管理人才”。这一指导思想，既突出了学校的专业群特色，明确了成人教育为行业服务的定位，又涵盖了我校成人教育的培养目标，在此基础上，确定了今后一个阶段我校成人教育发展的基本任务是“大力开展继续教育，稳步发展学历教育，积极探索终身教育，务实搞好岗位培训，使我校的成人教育规模、结构、质量、效益有机统一，协调发展。”

二、突出特色、构筑专业群

优势要变成特色，才具有真正的魅力，特色要围绕优势建设才有根基。山东建筑工程学院的优势在建筑领域，建设类专业是我校的品牌专业，50年的办学积累，形成了一批为经济建设服务、有较高知名度的专业，造就了一支高水平的师资队伍。这为构筑我校成人高等教育的建设类特色专业群奠定了坚实的基础。自2000年以来，我们本着人无我有、人有我强、人强我新的指导思想，根据学校“树立品牌专业，建设特色学科”的办学宗旨，确定了成人教育的专业建设目标是，文理兼备，多科发展，着力构筑并精心打造建设类专业群，逐步形成我校的成教特色。经过4年多的努力，我校成人高等教育本专科专业由1999年以前的本科3个、专科4个增加到现在的本科10个、专科15个，设置了以土木工程、工程管理、建筑设备与环境工程专业为龙头的本科建筑类专业7个，以建筑工程、建筑装饰技术、设备工程管理和环境艺术设计专业为代表的专科建筑类专业14个。建设类专业本专科合计由以前的5个增加到现在的21个，建设类专业所占的比重达到84％。从专业分布看，建设类专业可面向建筑施工与设计、水电暖安装、给水排水、建筑装饰、工程项目管理、园林、房地产、建筑材料、公用事业、建筑设备、智能建筑技术等几乎所有的建设领域。专业分布广、门类全，已形成明显的建设类专业群特色。

三、面向行业、校企联合

企业人力资源管理特色 篇4

美国：强调程序化、规范化

美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。

20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。

马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。

自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。

日本：强调自主、主动

20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?

日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。

戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P--plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A-act，处理)循环上：

1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。

3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。

4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。

PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。

美日特色的比较

戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。

马克姆·波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。

事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。

为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果?这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。

启 示

20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。

可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。

戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。

美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题?通过别人监督。马克姆·波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。

应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力?通过他人批评，而马克姆·波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。

总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆·波里奇的定点超越实现宁“他人批评”。通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉。

企业人力资源管理特色 篇5

近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论:

第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

第二、企业文化是人力资源管理体系的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。

第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一

第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。

2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现

人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优

劣。企业人力资源主要体现为企业管理者和企业员工的素质、能力及其发挥程度，人力资源是现代企业最为宝贵的能动性资源。美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但是只要我公司的人还在，组织还在，那么，四年后，我将仍然是钢铁大王。”可见人力资源对一个企业成败的重要性。

企业管理者们不断的加强企业的人力资源管理，但是一系列的问题仍然没有得到解决:为什么设置了一道道的招聘关口仍然难以选对人?为什么有相当市场竞争力的薪酬政策依然无法避免高跳槽率?为什么绩效考核总是有着太多的抱怨，无法真正发挥作用?再进一步的分析，我们发现，人力资源的模块化使人的工作支离破碎，虽然更便于管理，却使得各模块之间无法整合起来发挥协同效应;人力资源的程式化使得人力资源管理者们成为人力资源管理的技术蓝领，埋头于微观层面的数据和表格操作，为了流程而流程，却忽略的人力资源管理真正的意义在于以人为本和开发潜能;人力资源的数据化使人力资源管理者们寄希望于完善的人力资源测评技术，但环境变量和人自身的变量使人力资源测评技术无法支撑对人的全面评价。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，却无法关注员工不同的需求，我们必须建立一种新的、适合现代企业特点的人力资源管理模式。这种管理模式是以员工的需求、价值实现为最终目标的。

第一，我们应审视一下企业是如何选拔人才的第二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在培育人才上做了些什么？

第三，我们应审视一下企业是如何使用人才的。不少国有企业都有一个普遍现象：“忙的人忙‘死’，闲的人闲‘死’”，为什么？我们企业思考过吗？长期以往，我们的企业将如何呢？因此，我们必须建立起合理使用人才的机制：首先，我们应避免大材小用——浪费，小才大用——造成企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境，使其丰富化，以使员工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大锅饭”是用人的慢性自杀剂，在长期吃“大锅饭”的企业中，必然造成劳动生产率低下，必须杜绝。

第四，我们应该认识到：晋才的重要性。

第五，我们应清醒地认识到：人才留不住是企业及人力资源开发和管理的失职。

从人力资源管理角度评析：薪酬福利体系本身就是吸纳、留住和发展人才最有效的方法之一，同时也是激励员工努力工作、追求卓越并使企业获得最大经济效益的主要方式之一。学习和了解现代人力资源管理方面的知识，树立正确的用人观念是企业决策者和管理者所必备的基本素质；建立基础机制，在人才的招聘、培训、使用上投入适当的资源，是企业持续稳定发展的前提条件

当企业文化的价值观与人力资源管理的措施相融合，就会使员工的价值观念发生反应，强化原有企业文化的同时，利用创新理念，完善积极向上的企业文化；当企业文化内化作用于员工身上，且企业处于稳定的发展环境当中时，人力资源管理就应以企业文化为向导。企业价值理念、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的依据，也为企业培育高素质、强能力、勇创新、敢发展的员工队伍制造了充实的环境和氛围。一个企业要创建自己的文化，离开有效的人力资源管理体系是不可能的事情。综上所述，人力资源管理和企业文化两者互相依赖、互相依存。企业的发展离不开人才的强大作用，而相应地，企业中的普通员工，若要成为企业的高级人才，也需要企业特定的环境和文化氛围。

（行为）

（组织目标）（个人目标）

1.3基于组织文化的激励机制

惠州神田从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。公司的人力资源管理激励机制如图：

1.4基于组织文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬设计符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；在参照同行业的薪酬水准的同时也与公司总体的战略目标相结合。惠州神田在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险。公司把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

在进行职业培训中，应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、管理游戏等方式，将企业的共同意识、价值观念、道德规范、行为准则在这些培训活动中融入员工的思想，影响员工的行为。在整个培训的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促进新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需要。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。

民营企业管理者在残酷的市场竞争中，应充分意识到没有学习、没有创新的企业必将被淘汰。学习与创新对于民营企业能否实现可持续发展至关重要。而学习型组织的构筑对于提升民营企业学习能力和创新绩效有着十分重要的推动作用。学习型组织的构建，首先必须加大培训和学习的投入，将人力资源的培训开发视为事业持续发展的前提，也是培育企业核心能力的重要手段；其次必须制定周密的学习规划和目标，将内培和外训结合起来，从管理者到普通员工都要有学习目标，将员工教育及培训提升到一个较高层次。

。企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。

1、无意识阶段

这时期，公司刚刚起步，企业的运行处于靠情感、义气维持的经验管理时期，创业者大多不了解企业文化理论，也没有在企业内部进行文化建设的意识，创业者的经营思想和管理理念即代表了本企业的文化。这一阶段属于典型的老板文化。

由于企业创始者是一名香港人，所以在管理层的选择上都是以香港人为主，据统计管理层中香港人占的份额高达83%。企业创业初期，管理者都表现出了比较“强势”的管理风格，再加上这种香港与内陆之间的背景差异，内陆底层员工在有意无意之间普遍表现出仰人鼻息的心态和凡事不敢做主、事事请示汇报的工作作风，导致了公司“人治”化管理的文化氛围。造成这种现象的根源在于公司违背了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，违背了人力资源管理角度所倡导的团队力量与合作文化。

2、模仿阶段

这一时期公司的管理者开始意识到需要通过建设企业文化树立企业形象。但由于这一时期正值公司的高速发展时期，业务的增长和规模的壮大使公司的管理者无心专注于文化理念建设，只是在企业形象上下功夫。公司模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志等，并请广告公司做CI形象设计。他们简单的认为这样就塑造了企业文化，而忽略了这些形式下所蕴藏的内涵和理念基础。这一阶段公司的企业文化建设陷入了模仿的浪潮。

3、理性建设阶段

这一时期是公司发展相对成熟阶段。激烈的市场竞争刺激公司不得不进行制度创新、管理创新和技术创新。公司的管理者开始意识到企业文化对于企业发展的重要性，并有意识地理性地进行企业价值观和企业精神的塑造，使得企业文化逐步完善。公司的企业文化建设自此走向理智和成熟。

企业文化的建立是在企业人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在这个过程中，企业管理者把经营理念、价值指向、行为方式等方面内容整合到员工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最终目标是使企业得到长远的发展壮大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and

企业人力资源管理师 篇6

第一章 人力资源规划

第一节 工作岗位分析与设计

第一单元工作岗位分析

一、人力资源规划的基本概念

（一）人力资源规划的内涵

广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划与战术规划（即具体的实施规划）的统一。

狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的成产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可区分为：长期规划：五年以上的计划；

中期规划：规划期限在一年至五年的计划；短期规划：一年及一年以内的计划。

（二）人力资源规划的内容

1、战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资

源开发和利用的大政方针、政策、和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划：是企业对整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组

织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包

括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、人员规划：是企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企

业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算。以及人力资源费用控制。

（三）人力资源规划与企业其他规划的关系

企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物等）彼此协调并实现内部供给实现平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

浅谈日本企业经营管理特色 篇7

日本企业管理的特点, 可以用一句话来概括, 即以人的管理为核心而建立起来的有效的集团主义经营。这一集国主义经营的特点, 可归纳为以下几点:

(1) 通过重视和实现以人为中心的有效管理, 使日本企业获得了不竭的动力, 无形的凝聚力和不衰的活力。现代管理的特点是以人为核心。日本管理不同于西方管理的特点在于;西方管理把人当作是被动的, 利己的客体, 是实现企业目标的手段, 因此在具体管理措施和方法上下功夫较多, 一味追求台理性, 而日本管理把人当作是具有主动意识的企业一员, 是实现企业目标的能动的主体, 使他们为企业的目标共同协作。在日本企业中, 采用各种有效的方法和手段, 调动职工的积极性, 使之为企业的共目标而勤奋工作。

(2) 通过终身雇佣制、年功序列制和企业工会这三个支柱, 来不断完善和实现以人为中心的有效管理。日本企业围绕着这三个支柱采取了一系列措施, 大体上是从三个方面进行的, 即一是抓职工的教育和培训, 二是抓职工的奖金和福刺, 三是抓职工的晋升考核工作。这三方面都是由人事部门主管的, 做到三者相互渗透, 相互促进, 用我们的话说, 就是把思想精神方面的, 物质利益方面的, 组织人事方面的工作有机地结合起来, 共同为调动职工的积极性, 实现企业的目标这个大方向服务, 日本的企业工会, 实质是资本家的附属品, 但它在缓和劳资矛盾、沟通必需信息和改善工人工作条件做了大量工作、受到劳资双方的支持, 也为日本企业凝聚力的形成作出了积极贡献。

(3) 把“博采众长”而来的各国管理之长, 结合日本国情, 根植于日本的民族性之中, 形成了独具特色的管理模式。日本的现代企业管理理论积方法, 是全方位地吸收了世界各国管理之长, 并结合本国的国情和企业管理现代化的需要, 根植于日本的民族性之中而形成的。有人把它称为“综合应用型管理理论和方法”。

日本在消化和应用国外先进管理理论和方法上, 有两个地方值得我们特别注意:一是在经营组织、生产管理、质量管理、市场营销以及事务管理等方面, 积极引进欧美的先进管理思想、概念、理论和方法, 促使日本企业管理内容和方法不断更新, 管理效率大大提高。二是在人事劳动管理方面, 基本上保持了终身雇佣制、年功序列和企业工会的传统方法, 革新比较缓, 而是随着日本经济和技术的发展, 在雇佣方面实行了部分临时工雇佣制;在工资方面, 逐步推行“同一劳动, 同一工资”的职务工资制;在人事管理方面, 逐步推行能力主义的职位晋升制度。

(4) 企业在宏观上接受政府的指导和控制, 进而在更大规模上形成了集团经营的“合力”, 显示出巨大威力。日本经济成功的诀窍, 在某种程度上可以说是日本政府对企业的宏观控制比西方其他资本主义国家严格和科学, 因此有人说:日本的经济是西方的“自由经济”与日本军国主义时期的“统制经济”两者之间的“协商经济”。

由于日本企业界和政府之间, 通过协商后才共同采取重大行动的, 这样就把政府和企业的力量合在一起, 不少企业也通过政府指导和政策控制也互相形成了“经营合力”。如日本轿车业, 就是由大汽车生产企业共同联合开发。企业主动接受政府控制, 这是日本企业与美国企业的很大不同点, 政府在宏观上, 从大局出发在项目投资和进出口贸易、对外合作等方面严格把关, 从而避免了企业损失。企业接受政府控制, 从根本也受到政府的保护。这种有机的协商和配合, 使得日本有限的资源得到了最有效的利用, 最大限度的避免了不必要的失误, 使得产业界在更大规模上形成了集团经营的“合力”, 显示出了巨大威力, 为日本经济的成功和企业经营成果的积累, 奠定了重要基础条件。

以上是对日本企业经营管理特色的分析。中国企业在学习与借鉴外国企业管理中, 不能满足于皮毛和一知半解, 要学习其基本管理思想和管理原理。只有我们知道了其所以然, 才能结合国情、厂情建立起有自己特色的企业管理模式。党的改革开放政策为外国先进管理理论和方法的引进消化、吸收和应用, 开辟了广阔天地。我们坚信, 在党领导下, 我们学习外国先进管理的工作, 必将会出现一个崭新的局面, 必为我国企业管理的现代化, 为我们伟大的社会主义事业作出更大的贡献。

摘要：日本企业之所以成功, 与其企业内部的独特经营管理密切相关。本文通过分析日本企业经营管理的特色, 为中国企业的发展提供宝贵的经验。中国企业在学习与借鉴日本企业管理模式中要结合国情、厂情建立起有自己特色的企业管理模式, 为我国企业管理的现代化, 为我们伟大的社会主义事业作出更大的贡献。

关键词：日本企业,经营管理,特色

参考文献

[1]黄红.日本企业经营管理模式及对我们的启示[J].北方论丛, 1999 (6) .

企业人力资源管理特色 篇8

【关键词】区域特色 高职 工商企业管理 课程体系

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）02C-0039-02

长期以来，受传统高等教育体制的制约，高职工商企业管理专业课程体系已经跟不上现代企业管理模式转变的步伐。对此，可以培养职业行动能力为主线、以职业岗位递进发展为目标、以岗位工作任务为线索，构建以技能为核心的课程体系，以此来适应区域经济社会不断发展的需要，有力地推动高职教育的可持续进步。由于本文主要讨论商场管理方向的工商企业管理专业的课程体系，因此具体到零售业人才的培养，首先要以本土零售企业的实际发展需要为基本出发点，以校企合作为纽带，以工学结合为突破口，构建以工作内容为载体，以就业能力和职业发展能力为核心的课程体系。

一、工商企业管理（商场管理）专业职业能力要求分析

针对本土零售业的几种主要业态，包括超市、百货店、专卖店、购物中心、便利店等，可通过企业调研及行业专家研讨会，归纳出在零售业中专业人才适应的职业岗位递进、职业面向和职业能力要求，见图1及表1。

图1 专业人才适应职业岗位递进图

表1 工商企业管理（商场管理）专业的职业面向和职业能力要求

序号专业人才适应的职业类别工作能力要求

1一线服务人员

（营业员、收银员、理货员等）1.良好的沟通及表达能力：具备较好的语言表达能力，善于与陌生人沟通。

2.完成简单工作的能力：具备本岗位所需的基本素质（包括销售能力、客户服务能力、理货能力、岗位专业技能、良好的职业道德等），理解并能完成领导下达的工作，能够与同事有良好的配合，具备团队合作意识，工作有计划及条理清晰。

2专柜店长1.出色的沟通及表达能力：能保持上下级的顺畅沟通，能够及时发现下属店员心态变化并积极沟通，具备向上级准确汇报工作的能力。

2.完成复杂工作的能力：除能出色完成一线服务人员的工作外，能够处理专柜各项事务（账务整理、货品进销存管理、报表制作、人员简单面试及招聘、销售计划制订与实施、陈列等），完成突发事件处理，发现专柜存在的问题并寻求解决方案。

3品牌区域经理1.具有全局观念，能从大局出发：能够站在一定高度上看待问题，具备长远的眼光及意识，从公司整体战略上考虑问题。

2.出色的人际交往能力：具备与其他公司或政府相关部门沟通交往的能力，能够处理公共危机事务。

3.出色完成复杂工作的能力：能够同时管理多个地区的各项事务，协调并解决各个地区出现的问题，汇总并分析每个地区的数据，提出今后的工作计划及问题的改善意见。

4.起到承上启下的作用：准确地传达并实施公司战略，将公司下达的指令准确地传达到负责的各个区域，监督负责区域各项任务的完成情况。

4店长助理1.出色的协调能力：能够协调店内各项事务，处理各部门提出的问题。

2.出色的执行力：准确传达店长的指示和决议，并监督执行，为店长解决日常琐事，提高店长工作效率。

3.出色完成复杂工作的能力：能够协助店长完成店铺各项任务，收集及分析各项数据并提出改进方案及工作计划。

5店长1.统筹管理能力：对店铺所有事务负责，能够统筹制订计划及分配任务，洞察周边环境制定及调整策略。

2.团队管理能力：能够激励并团结员工，充分发挥团队作用。

6楼面管理人员1.出色的沟通及表达能力：能保持上下级的顺畅沟通，能够及时发现楼层员工心态变化并积极沟通，具备向上级准确汇报工作的能力。

2.完成复杂工作的能力：能够处理楼层发生的各项事务（各项单据流转、顾客投诉及退换货处理、召开员工班前会议、工作交接、日常设备设施检查等），具备快速反应能力，处理突发事件的能力。

3.良好的组织及协调能力：能够组织开展各项员工活动（员工培训、员工生日聚会等），协调楼层与后勤物业部门之间的工作。

7楼层经理1.统筹管理能力：对楼层所有事务负责，能够统筹制订计划及分配任务，对楼层各品牌进行统一管理。

2.团队管理能力：能够激励并团结员工，充分发挥团队作用。

3.较好的谈判能力：能够与楼层各品牌进行日常促销活动的谈判，能够通过谈判获得促销资源从而提升销售业绩。

二、具有区域特色的理论课程体系

从上述专业职业能力要求分析可知，零售业涉及销售、商品、服务、营销、仓储配送、企业管理、财务管理分析、公共关系、团队建设、法律、商务谈判等多方面多学科知识，应该说是最需要复合型职业化人才的行业。要培养出符合零售业需求的复合型职业化人才，必须从理论课程的基础层面、专业层面、结构层面进行分析考虑，在理论课程体系中分别对应基础素质课程、专业技术课程和职业拓展课程三大模块。

（一）理论课程体系的基础层面：基础素质课程模块

基础层面的课程的主要功能是引导和塑造学生的基本人格，包括引导学生形成正确的价值观、世界观和人生观。这部分课程是专业知识的基石，有助于学生更好地完成专业课程的学习，是素质教育的一部分；有助于培养具有职业素养与人文素质良好，智能统一、全面发展的零售人才。在基础层面的课程体系中，分设人文素质、通用技能两大类别，其中包括思想政治、体育健康、人文综合、外语应用、计算机应用、就业与创业等模块。

（二）理论课程体系的专业层面：专业技术课程模块

专业层面的课程设置是专业的核心课程知识和技能的直接表现形式，要能够直接反映出专业的特点，符合本土零售企业的实际需求，并且随着社会的发展和市场的变化作出动态的调整，紧跟市场发展的方向。按照人才培养的总体目标及专业核心技能要求，专业技术模块包括专业基础及专业核心两类课程。

专业基础课程基于零售企业基层管理人员所需基础知识及必须具备的通用管理能力、经济常识而确定，主要有市场经济知识、管理学原理、基础会计、市场营销、应用文写作、人力资源管理、团队拓展等。

专业核心课程将满足专业核心技能的需求，根据商场管理职能部门岗位工作能力要求分为4个技能领域，即商场营运管理技能、客户服务技能、专业商场策划及商业文案写作技能、店铺开发与设计技能。主要有零售市场调研与分析、商场营运与管理、销售与服务礼仪、商场促销设计与实施、管理信息系统与ERP、客户服务管理、商业形象设计、财务管理、专业商场策划、店铺开发与设计等。课程的设置强调人才的综合素质和职业能力，重视学生职业能力的形成过程，注重与就业实际需求的衔接性，强调岗位针对性，使学生毕业即能上岗。

（三）理论课程体系的结构层面：职业拓展课程模块

为满足区域经济发展的需求及零售行业的特性，要重点强调知识面的宽和厚，知识的复合性。结构化设置是在专业课程的基础上，加入职业拓展课程模块，该模块主要考虑学生的隐性知识需求，安排一定可供学生选择的如物业管理、物流基础、东盟经济地理、保险知识、国际贸易实务、越南语、泰语等课程。如此，结构化课程既实现了专业教育功能，又重视课程的科学性、综合性和延伸性和深入性，尤其是学习者综合素质的提高，目的是更加突出他们的能力、兴趣特长及个性化发展，最终能更具针对性地满足本土零售企业多方面、多角度的人才需求。

三、具有区域特色的实践课程体系

目前高职院校工商企业管理专业实践教学很少考虑区域经济的特色，导致高职院校工商企业管理专业实践教学同质化。对此，在结合我国高职教育的现状基础上，应充分考虑区域经济的特点，高水平地设计与区域经济相适应的工学结合实践课程体系。

第一，基础实践，包括社会认知与企业认知实践。社会认知实践，主要是为了加强学生对国家和社会基本情况的了解，组织学生通过青年志愿者、假期社会实践等方式，接触社会、了解社会，培养社会适应能力。企业认知实践，即邀请企业中高层管理人员来校做专题讲座等，内容涵盖企业运作及管理等方面，使学生对企业和成为一名合格的企业管理人员所具备的条件有一定认知。同时，可结合相关专业课程组织学生到企业进行实地调研或参观，增强学生对企业的感性认识。

第二，专业核心课程实训。专业核心课程全部采取一体化教学模式，即理论实践相结合，教学做一体化的教学模式。坚持实用为主、够用为度的原则，根据课程的教学目标设置相关的实践内容，实行单一课程的实训，以职业技能训练为核心，将理论教学和技能训练有机结合。以此来帮助学生理解和掌握理论知识，逐步提高学生发现、分析和解决问题的能力，培养学生职业岗位相关技能。专业核心课程的实训可以在校内实训室、校外实训基地并采用独立实训项目等形式来完成。

第三，毕业实习。通过毕业实习可以检验学生所学知识的掌握情况和运用理论发现、分析、解决实际问题的能力，并发现存在的问题。同时，在实习过程中，通过分析、解决有一定难度和深度的问题，为完成毕业论文做好准备。通过毕业实践，学生也可以为就业做好准备。

【参考文献】

[1]李琰.高职金融专业实践性教学探析[J].职教论坛，2013（17）

[2]朱长丰.高职工商管理类专业实践教学体系构建分析[J]. 浙江工商职业技术学院学报，2012（1）

[3]王梅.我国零售业发展现状与职业化人才培养研究[D].天津：天津大学，2010

[4]金桂生.实践教学体系改革的探索与实践——基于校企合作模式的工商管理专业[J]. 教育教学论坛，2013（13）

【基金项目】新世纪广西高等教育教学改革工程“十一五”第五批立项项目（2009A039）

【作者简介】莫少红（1972- ），女，广西南宁人，南宁职业技术学院讲师，研究方向：工商企业管理、市场营销。

（责编 王 一）

专业基础课程基于零售企业基层管理人员所需基础知识及必须具备的通用管理能力、经济常识而确定，主要有市场经济知识、管理学原理、基础会计、市场营销、应用文写作、人力资源管理、团队拓展等。

专业核心课程将满足专业核心技能的需求，根据商场管理职能部门岗位工作能力要求分为4个技能领域，即商场营运管理技能、客户服务技能、专业商场策划及商业文案写作技能、店铺开发与设计技能。主要有零售市场调研与分析、商场营运与管理、销售与服务礼仪、商场促销设计与实施、管理信息系统与ERP、客户服务管理、商业形象设计、财务管理、专业商场策划、店铺开发与设计等。课程的设置强调人才的综合素质和职业能力，重视学生职业能力的形成过程，注重与就业实际需求的衔接性，强调岗位针对性，使学生毕业即能上岗。

（三）理论课程体系的结构层面：职业拓展课程模块

为满足区域经济发展的需求及零售行业的特性，要重点强调知识面的宽和厚，知识的复合性。结构化设置是在专业课程的基础上，加入职业拓展课程模块，该模块主要考虑学生的隐性知识需求，安排一定可供学生选择的如物业管理、物流基础、东盟经济地理、保险知识、国际贸易实务、越南语、泰语等课程。如此，结构化课程既实现了专业教育功能，又重视课程的科学性、综合性和延伸性和深入性，尤其是学习者综合素质的提高，目的是更加突出他们的能力、兴趣特长及个性化发展，最终能更具针对性地满足本土零售企业多方面、多角度的人才需求。

三、具有区域特色的实践课程体系

目前高职院校工商企业管理专业实践教学很少考虑区域经济的特色，导致高职院校工商企业管理专业实践教学同质化。对此，在结合我国高职教育的现状基础上，应充分考虑区域经济的特点，高水平地设计与区域经济相适应的工学结合实践课程体系。

第一，基础实践，包括社会认知与企业认知实践。社会认知实践，主要是为了加强学生对国家和社会基本情况的了解，组织学生通过青年志愿者、假期社会实践等方式，接触社会、了解社会，培养社会适应能力。企业认知实践，即邀请企业中高层管理人员来校做专题讲座等，内容涵盖企业运作及管理等方面，使学生对企业和成为一名合格的企业管理人员所具备的条件有一定认知。同时，可结合相关专业课程组织学生到企业进行实地调研或参观，增强学生对企业的感性认识。

第二，专业核心课程实训。专业核心课程全部采取一体化教学模式，即理论实践相结合，教学做一体化的教学模式。坚持实用为主、够用为度的原则，根据课程的教学目标设置相关的实践内容，实行单一课程的实训，以职业技能训练为核心，将理论教学和技能训练有机结合。以此来帮助学生理解和掌握理论知识，逐步提高学生发现、分析和解决问题的能力，培养学生职业岗位相关技能。专业核心课程的实训可以在校内实训室、校外实训基地并采用独立实训项目等形式来完成。

第三，毕业实习。通过毕业实习可以检验学生所学知识的掌握情况和运用理论发现、分析、解决实际问题的能力，并发现存在的问题。同时，在实习过程中，通过分析、解决有一定难度和深度的问题，为完成毕业论文做好准备。通过毕业实践，学生也可以为就业做好准备。

【参考文献】

[1]李琰.高职金融专业实践性教学探析[J].职教论坛，2013（17）

[2]朱长丰.高职工商管理类专业实践教学体系构建分析[J]. 浙江工商职业技术学院学报，2012（1）

[3]王梅.我国零售业发展现状与职业化人才培养研究[D].天津：天津大学，2010

[4]金桂生.实践教学体系改革的探索与实践——基于校企合作模式的工商管理专业[J]. 教育教学论坛，2013（13）

【基金项目】新世纪广西高等教育教学改革工程“十一五”第五批立项项目（2009A039）

【作者简介】莫少红（1972- ），女，广西南宁人，南宁职业技术学院讲师，研究方向：工商企业管理、市场营销。

（责编 王 一）

专业基础课程基于零售企业基层管理人员所需基础知识及必须具备的通用管理能力、经济常识而确定，主要有市场经济知识、管理学原理、基础会计、市场营销、应用文写作、人力资源管理、团队拓展等。

专业核心课程将满足专业核心技能的需求，根据商场管理职能部门岗位工作能力要求分为4个技能领域，即商场营运管理技能、客户服务技能、专业商场策划及商业文案写作技能、店铺开发与设计技能。主要有零售市场调研与分析、商场营运与管理、销售与服务礼仪、商场促销设计与实施、管理信息系统与ERP、客户服务管理、商业形象设计、财务管理、专业商场策划、店铺开发与设计等。课程的设置强调人才的综合素质和职业能力，重视学生职业能力的形成过程，注重与就业实际需求的衔接性，强调岗位针对性，使学生毕业即能上岗。

（三）理论课程体系的结构层面：职业拓展课程模块

为满足区域经济发展的需求及零售行业的特性，要重点强调知识面的宽和厚，知识的复合性。结构化设置是在专业课程的基础上，加入职业拓展课程模块，该模块主要考虑学生的隐性知识需求，安排一定可供学生选择的如物业管理、物流基础、东盟经济地理、保险知识、国际贸易实务、越南语、泰语等课程。如此，结构化课程既实现了专业教育功能，又重视课程的科学性、综合性和延伸性和深入性，尤其是学习者综合素质的提高，目的是更加突出他们的能力、兴趣特长及个性化发展，最终能更具针对性地满足本土零售企业多方面、多角度的人才需求。

三、具有区域特色的实践课程体系

目前高职院校工商企业管理专业实践教学很少考虑区域经济的特色，导致高职院校工商企业管理专业实践教学同质化。对此，在结合我国高职教育的现状基础上，应充分考虑区域经济的特点，高水平地设计与区域经济相适应的工学结合实践课程体系。

第一，基础实践，包括社会认知与企业认知实践。社会认知实践，主要是为了加强学生对国家和社会基本情况的了解，组织学生通过青年志愿者、假期社会实践等方式，接触社会、了解社会，培养社会适应能力。企业认知实践，即邀请企业中高层管理人员来校做专题讲座等，内容涵盖企业运作及管理等方面，使学生对企业和成为一名合格的企业管理人员所具备的条件有一定认知。同时，可结合相关专业课程组织学生到企业进行实地调研或参观，增强学生对企业的感性认识。

第二，专业核心课程实训。专业核心课程全部采取一体化教学模式，即理论实践相结合，教学做一体化的教学模式。坚持实用为主、够用为度的原则，根据课程的教学目标设置相关的实践内容，实行单一课程的实训，以职业技能训练为核心，将理论教学和技能训练有机结合。以此来帮助学生理解和掌握理论知识，逐步提高学生发现、分析和解决问题的能力，培养学生职业岗位相关技能。专业核心课程的实训可以在校内实训室、校外实训基地并采用独立实训项目等形式来完成。

第三，毕业实习。通过毕业实习可以检验学生所学知识的掌握情况和运用理论发现、分析、解决实际问题的能力，并发现存在的问题。同时，在实习过程中，通过分析、解决有一定难度和深度的问题，为完成毕业论文做好准备。通过毕业实践，学生也可以为就业做好准备。

【参考文献】

[1]李琰.高职金融专业实践性教学探析[J].职教论坛，2013（17）

[2]朱长丰.高职工商管理类专业实践教学体系构建分析[J]. 浙江工商职业技术学院学报，2012（1）

[3]王梅.我国零售业发展现状与职业化人才培养研究[D].天津：天津大学，2010

[4]金桂生.实践教学体系改革的探索与实践——基于校企合作模式的工商管理专业[J]. 教育教学论坛，2013（13）

【基金项目】新世纪广西高等教育教学改革工程“十一五”第五批立项项目（2009A039）

【作者简介】莫少红（1972- ），女，广西南宁人，南宁职业技术学院讲师，研究方向：工商企业管理、市场营销。