企业人力资源风险

企业人力资源风险（共12篇）

企业人力资源风险 篇1

1 引言

人才是企业发展的根本, 企业的竞争归根到底是人才的竞争, 只有具有强大的人力资源, 企业才能在竞争中立于不败之地。企业如果想不断提高人力资源的管理水平, 就应该从人力资源管理的风险入手, 识别人力资源管理所存在的潜在风险, 做好风险应对, 实现企业人力资源的效用最大化, 进而促进企业经营目标的实现。近几年来, 随着市场竞争的加剧, 企业的人力资源管理和企业的风险管理显的越来越重要, 以至于众多企业都把其放在优先考虑的位置上。但对两者的结合运用, 有关的书籍和文献还较少。在杨顺勇的《人力资源管理》一书中, 他提出了人力资源管理中的跨文化管理风险, 他提出企业应重视跨文化管理风险, 应注重企业中人的价值实现, 强调培训和开发的重要性。在王桂兰的《人力资源管理》一书中, 提出了招聘和甄选过程中的潜在风险, 建议企业应采用不同的招聘形式和更多的能力测试来减少风险。

2 人力资源管理和人力资源管理风险概述

人力资源管理就是根据企业战略目标, 通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、绩效考评、薪酬管理、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率, 最终达到企业发展目标的一种管理行为。简单的说, 人力资源管理就是用科学和人性化的方法来管理人力资源。风险是指预期收益的不确定性和损失的可能性, 所以说, 人力资源管理风险是指在企业的人力资源管理过程中产生的, 由于人力资源管理问题而导致的企业经营管理损失的严重程度和企业经营偏离预定目标的可能性。

3 企业人力管理资源管理过程中的风险

3.1 招聘风险

人员招聘是企业人力资源管理中非常重要的一个环节, 如何通过人员招聘工作寻找到本就短缺的人才, 以打造企业的核心竞争力, 尤其具有战略意义。企业在人员招聘中常常会出现以下问题:一是企业花费了大量人力和财力, 通过人员招聘活动所招聘来的员工不能从事企业的正常工作, 即员工的能力不能胜任企业的工作;二是企业的相关工作人员在整个招聘过程中的表现直接影响一个企业的想象, 即企业的招聘人员在面对应聘者时不注重态度, 影响了企业的社会形象, 这在我们平时的所看到的招聘会上表现的淋漓尽致, 大多数用人单位的招聘人员高高在上, 对应聘者摆出一副傲慢姿态, 其实他们的表现正体现出了一个企业的整体文化素质, 严重的影响了企业在公众心中的美好印象。

3.2 人力成本风险

随着我们国家高等教育的逐步普及, 近几年来毕业的大学生也越来越多, 人力市场出现了供大于求的局面, 也就是说企业的可供选择机会大大提高, 但同时这些选择机会也加大了企业的人力成本, 一方面, 企业要花费大量的时间从众多的应聘者中筛选出合适的工作人选, 这就加大了企业的人力选择成本, 另一方面, 企业面对大量的求职者, 无形中会提高自己的门槛, 原本需要一个本科生就可以完成的工作, 它很可能会因为求职者中有大量的研究生和博士生, 而选择由博士或者研究生来在做, 这无疑也加大了企业的人力成本。

3.3 绩效管理风险

绩效管理是人力资源管理的中心环节, 建立合理有效的绩效管理制度可以帮助和维持企业提高生产力, 对实现企业的经营目标有着重大的作用。但在现实的人力资源管理中, 绩效管理是最为复杂的一个环节, 它受企业文化、员工心理、企业运作过程等多方面因素的影响, 它同时也影响人力资源管理的其他环节。一个企业的绩效管理制度一旦得不到企业员工的认可, 企业将面临着员工丧失积极性、丧失员工忠诚度、企业的工作不能顺利开展等等的风险, 后过也是不堪设想的。

3.4 人员培训和开发的风险

随着人力资源管理受到重视度的不断提高, 人力资源管理部门也把人力资源管理的核心放在了人员培训和开发上, 特别是身受一些国外著名企业成功案例的影响, 例如沃尔玛的交叉培训, 越来越多的企业纷纷效仿, 投入大量的金钱在员工的培训和开发上, 但事实上, 我们看到企业是把该花的钱花了, 但真正得到回报的却是少之又少, 特别体现在我国的一些大中型国有企业, 其收效甚微。

3.5 离职风险

经济的飞速发展, 市场竞争的加剧, 促进了人力市场的流动性, 越来越多的中小企业面临着人才流失的风险, 花费大量人力物力培养起来的人才或许明天就另谋高就了, 随之带来的是正常工作的停滞, 或许还要承受企业商业机密泄露所带来的损失。离职风险在各个经济领域已经屡见不鲜, 这也是另很多企业家最头疼的问题。

4 人力资源管理过程风险的防范和应对措施

4.1 制定人力资源管理战略规划

人力资源规划是指根据组织的发展规划、目标及组织内外环境变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及完成这些任务, 满足这些要求而提供人力资源的过程。它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排, 也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。制订企业人力资源战略规划, 能很好的避免人员招聘所可能产生的风险, 减少人力成本风险。

4.2 建立合理的薪酬制度, 进行有效的绩效管理

建立合理的薪酬制度, 进行有效的绩效管理, 不但能够减少绩效管理风险, 而且能够合理的规避人才离职风险。企业应根据战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关键能力, 在这个基础上明确企业层面的绩效指标, 然后分解到各个部门, 再具体到个人, 并建立合理的薪酬体制考核指标的完成, 同时建立公开、透明的监督机制, 确保考核的权威性。

4.3 实施科学高效的员工培训开发体制

解决员工培训和开发过程中出现的风险最有效的手段就是实施科学高效的员工培训开发体制。当今企业要适应不断变化发展的市场环境就必须不断开发培训人力资源, 提高人员素质, 使人力资本成为企业巨大的竞争优势。企业开发培训的作用已经被大多数人所认同, 但在运用和操作上确常常事与愿违, 如何使企业的培训和开发发挥它应有的作用才是重中之重, 企业在进行培训和开发时应遵循三大程序: (1) 以企业战略需求为主线, 进行培训需求分析; (2) 以组织目标来确定培训目的及内容; (3) 结合培训开发目的和内容, 及时反馈评估结果。

4.4 建立员工职业生涯管理机制

职业生涯管理已成为人力资本投资的核心, 建立职业生涯管理体制, 实施职业生涯管理是留住人才、凝聚人才的根本保证, 也是预防职工离职风险的有效手段。企业应结合自己的管理实际, 将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作, 具体说, 开展员工的职业生涯管理可从以下三个方面入手: (1) 开展职业技能培训, 创建学习型组织, 实现人才的持续发展; (2) 协助员工开展职业生涯设计; (3) 建立职业生涯管理反馈制度, 对员工生涯计划实施跟踪和指导, 督导员工向生涯设定的目标方向发展。

总之, 我们应在进一步认识人力资源管理的重要性同时, 提高风险管理意识, 认识风险管理的重要性, 加强人力资源的风险管理, 发挥人力资源的真正效用, 实现企业的目标。

参考文献

[1]杨勇顺, 王学敏.人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008.

[2]于桂兰, 苗宏慧.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2009.

[3]杨勇顺, 王学敏人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008:26.

企业人力资源风险 篇2

一、企业管理中的外包模式的由来：

资源外包这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现于20世纪60年代的美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业

务急剧增加，外包成为一股潮流。

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优

势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

二、HR外包的产生、界定及发展现状：

人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的HRM主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到HRM的体系中。HRM由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着政府社会保障政策的出台与完善，HRM的事务性工作越来越繁杂，HR人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作）,30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得HRM在支持企业战略决策中的作用大大下降。HRM职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得HR外包成为可

能。

所谓HR外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于HR的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。国际数据公司（ＩＤＣ)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，HR是该领域中增长最快的部分，2000年美国HR外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且HR外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。HR

外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。

三、HR外包的优势分析：

HR外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以

下四方面的优势。

（1）大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。

（2）HR外包也减少了HR经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外

企业已纷纷将部分HR工作进行外包管理，从而使得HRM摆脱了繁琐的事务性工作，企业将

注意力集中在核心工作上。

（3）专业咨询公司和HR外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一

点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。

（4）企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提高员工对企业的满意度与忠诚感。

四、HR外包的风险分析

尽管HR外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施HR外包的过程中也存在风险。

（1）外包服务商选择方面的风险。选择HR外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德

危险。

（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。HR外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资HR外包商，但是由

于政治、经济、文化上的差异,他们常常“水土不服”。

（3）来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发

生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

（4）来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽

视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。

五、HR外包的风险规避策略

（1）选择合适的HR外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当Ｒ/C＜1 时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监

督，抑制代理厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在HR外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或

收回自行处理。

（2）在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。

（3）为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定HR外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者David Le Park 和 Scolt Snell创立的人力资本雇佣模型理论,HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征,与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准

化因此适合外包。

（4）HR外包是对企业原来HR流程的一次变革，面对变革，不同的HR员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在HR团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是HR外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于HR战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是HR外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在HR外包后，他们有更多的时间与精力回归HR的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。

六、HR外包中需要注意的几个问题：

（1）企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体

战略对外包项目做动态调整。

（2）加强员工对HR外包的认识与理解。HR外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些

东西。特别是员工对HR外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。

（3）对于同一项HR工作，在一个企业外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特

点、企业文化等多种因素。

（4）HR外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。HR外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务

企业人力资源管理的风险分析 篇3

关键词：人力资源管理 风险分析 外包风险

企业能否生存于激励的竞争环境中，取决于能否长期获利。对于企业来说，企业的人力资源优化管理，能够使企业以最小的人力资源成本及时、有效地发挥人力资源的优势，从而大大提高企业的竞争力，实现企业的战略目标，更好地服务顾客，为社会创造更多的就业机会和财富。但由于企业的人员流动率不断加大，仅仅从人资部门的招聘上着手已经不能满足需求，同时更增大了风险因素。

1 企业的自身人力资源风险

1.1 企业员工素质不高，缺乏沟通，流失风险严重

企业基层部门的员工学历水平普遍较低，员工的平均学历依次降低，流失的大多数是企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失的主体。就企业目前的状况而言，更需要优秀的研发、管理、营销、生产等专业性人才来改变现状，增强企业的吸引力和凝聚力。企业每年大量引进人才，又大量流失人才，这不仅增加了企业的成本，而且大大降低了企业现有员工的工作积极性，对企业的发展极为不利。同时在企业内部缺乏沟通与交流，员工的职责不清，不知道自己该干什么，全靠自觉，这样也许有些员工干的多工资还少，这些都会产生风险。

1.2 企业缺乏人力资源规划

企业遇到人力资源问题时，才临时进行人才招聘、员工培训，并且为知识型的员工提供的报酬较少，具有一定的随意性，缺乏合理的人力资源规划，为员工提供的个人发展机会较小，不利于人才潜能的培养及个人才能的充分发展。

1.3 企业人才管理模式落后风险

企业采用的是传统的行政性人事管理制度，企业的管理人员只想控制人，不尊重人，只要求员工一味地讲求奉献，而没有相应的激励措施。依靠制度、来制裁和维持组织的发展。

1.4 与企业文化背道而驰的风险

企业目前还处于成长阶段，而且企业上级对人力资源概念没有很好的认识，只是把人力资源部当后勤部，没有认识到人力资源部的作用。企业经营者思想顽固，与自身提出的以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化相违背。

1.5 绩效管理风险

绩效考核在一个组织中是比较重要的一个部分，在实际的工作中，绩效考核能够衡量该员工在季度或年度的工作中，是否是围绕组织预先制定的目标而有没有在认真的工作的。但是往往并不是所以的绩效考核都能起到有利的推动作用，有时候的绩效考核会起到相反的作用。

在企业中的人力资源存在一种不公平现象如人脉关系现象，在这样不公平的前提下，工作再优秀的员工往往受人忽视或被变成垫脚石，让那些不优秀没有能力的员工通过这种关系网在考核中获得好评，这无形中就给企业带来了绩效管理的风险。这些风险容易表现在优秀的人力资源或者优秀的人力资本的突然辞职或者工作懈怠等等。

1.6 劳动关系管理风险

劳动关系管理涉及人员的招聘、薪酬管理和劳动纠纷处理等各个环节。在企业中，任何一个环节处理不当都会影响到企业的形象、员工的工作效率和企业的效益。如员工到岗后故意不签订劳动合同的风险；劳动合同签订后没有给员工一份合理的保险风险；到岗后未告知员工录用条件而导致试用期无法考核的风险；劳动者与用人单位签订的劳动合同已经到期了但是用人单位没有及时的续签合同，倘若出现劳动纠纷就会产生劳动关系风险。

2 企业面临人资外包的内部风险

2.1 企业自身能力约束的风险

对于企业来说，通过外包方式，一般可以减少业务的内控。但是，外包在一定程度上可能导致权责不清，企业责任外移的可能性增加。尤其企业外包核心职能后，如果企业对核心业务的内控工作没做好，会导致企业重心不稳，进而在一定程度上出现自身能力受控于他方的局面。

2.2 成本风险

全方位的了解企业的每一个岗位设置、岗位描述、职员的相关技能等，这是外包公司顺利工作的基础。但是，对于外包公司来说，充分了解企业的情况，通常情况下需要常驻企业，进而在一定程度上增加企业的成本。

2.3 信息安全问题

经过长期的合作，企业大量的机密信息，可能被外包公司所掌握，导致企业被外包公司所控制，在一定程度上使企业陷入被动的状态。在与将来的客户合作中，外包公司可能与其分享相应的知识产权，来自人资管理方面的机密信息遭到泄露。

目前，关于外包公司的行为，在我国还没有完善的法律和法规对其进行规范，企业的机密信息一旦遭到泄露，在一定程度会给企业带来危害。企业似有信息泄露性的风险也包含在其中。在组织流程互相依赖的前提下，溢出性风险会随着外包活动与其它组织内部职能之间的界面复杂或模糊进而变得更加恶化。

在进行管理活动外包时，不论是客户公司，还是相应的人资外包商，保护好私有信息，同时平衡交流的信息，对外包业务双方之间的部门加强管理。

2.4 企业文化沟通风险

任何企业都有自己认同和尊重的企业文化，都会用一定的价值观、价值尺度去衡量各项工作。企业文化是长期形成的，这种文化一旦形成便很难改变。企业把人力资源外包时与外包公司之间建立起一种合作关系，倘若外包公司不能适应企业的文化，势必会造成服务质量与效率下降，从而引起企业的不满。

在很大程度上，组织中的人力资源管理活动依赖于隐性知识、组织历史和企业文化等背景，外包将损失特色管理实践的优势。在不同文化的冲击下，也会增加内部协调的困难及成本，甚至在一定程度上会降低企业的凝聚力。

2.5 员工风险及外包双方可信任度风险

人力资源外包对于企业员工而言，是把原来的管理流程、职责分配、个人职业发展重新定位，在这种定位中，员工难免会产生顾虑和猜疑，直接或间接地影响了员工的工作热情，加速了企业人才流动，导致矛盾加剧。

另外，签订外包合同在一定程度上是一个耗费精力的过程，并且在履行契约的过程中充满了不确定性。对于交易双方来说，如果双方都重视自己的声誉，并且希望建立信赖的合作关系时，可以简化这一监督过程。然而，由于利益分歧的存在，在本质上，相互独立的主题间的相互信任需要相应的附加条件。对于企业来说，在外包人资时，需要比较权衡外部合作伙伴的可信赖程度，但即使这样，外包双方间仍存在关系破裂的可能。

2.6 管理风险及组织相对规模效率风险

当S企业长期处于人资外包的状况时，组织结构会发生变化，企业员工从工作中获得经验、知识、技能的机会越来越少，削弱自身的人力资源管理能力，同时对企业会造成权责不明的风险。

由于存在规模经济效应，对企业而言，其人力资源管理活动具备了足够的管理规模，当进行人资外包决策时，企业需要将其内部人力资源管理活动与外包公司的相对经济性逐一比较，避免增加自身的管理成本。

参考文献：

[1]黄立军.企业知识管理的风险识别与衡量[J].企业经济，2002（07）.

[2]李海林.人本管理与企业人力资源管理[J].太原大学学报，2003（1）.

[3]戚姚云.关于人力资源风险管理的探讨[J].商场现代化，2006（05）.

[4]陈远敦，陈全明.人力资源开发与管理[M].中国统计出版社，1995.

企业人力资源外包风险管理 篇4

一、人力资源管理外包的影响因素

(一) 外部影响因素

1、经济全球化发展的影响。

随着经济全球化以及国际投资的发展, 跨国公司在国外运营机构建立初期, 由于对当地的法律法规缺乏了解, 很多企业选择当地的外包服务机构, 因为这些外包服务机构具有专业化技能和对当地政策的了解。

2、信息网络技术的普及。

企业借助先进的网络技术, 通过部分人力资源管理职能的外包, 将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来, 转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作, 人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的。

3、外包市场的成熟程度。

当外包服务市场得以进一步发展, 达到一定规模或逐渐成熟时, 因外包服务企业数量较多、业务分工精细、工具或手段先进合理, 则企业更倾向于实施人力资源管理外包, 以从中获取质优价廉的服务。

4、企业间竞争的加剧。

实施有效的人力资源管理外包, 企业不仅可以降低管理成本, 享受规模经济的好处, 还能整合社会资源, 促进生产效率的提高, 保持企业的竞争优势。

(二) 内部影响因素

1、企业成长的阶段要求。

企业成长所处的阶段不同, 其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。随着企业的不断发展壮大, 企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作, 使人力资源管理者关注于本部门的关键职能, 从而提高企业的管理效率。

2、战略管理思想的渗透。

近年来, 企业不断要求人力资源管理部门成为企业的战略合作伙伴, 所以对于更多战略性参与的人力资源经理来说, 他们将更加关注那些与企业战略相关性强、对企业绩效起重要作用且能更好理解和适应企业文化的活动, 而较少关注常规性、事务性活动。

3、安全问题的考虑。

企业实施人力资源管理外包后, 随着合作的逐步深入和广泛化, 外包服务机构对企业大量信息 (甚至商业机密) 的掌握, 必然会造成企业的被动, 甚至是威胁, 一些企业出于安全考虑而放弃实施外包。

二、实施人力资源管理外包的风险

(一) 企业传统思想的束缚。

企业实施人力资源管理外包, 势必引起企业员工的关注。一方面外包后工作环境的变化、利益的重新分配, 乃至失业问题会引起恐慌, 使员工人心浮动, 从而消极被动地对待外包活动;另一方面外包后员工“大家庭”的感觉会逐渐消失, 产生外部人控制内部人的感觉, 心生抵触情绪, 不利于企业的发展。同时, 公众对人力资源管理外包决策缺乏了解, 企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。

(二) 企业自身能力的不足。

企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。企业由于自身能力的局限性, 在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险, 从而导致外包失败。

(三) 外包服务机构的选择风险。

企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中, 由于信息的不对称性, 容易导致道德败坏现象及机会主义行为。如, 外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息, 使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密, 使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外, 还存在外包服务机构不遵守合约承诺, 降低服务级别, 增加潜在费用等现象。

(四) 跨文化沟通的风险。

跨文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有自己独特的文化、价值观念, 这些是由企业的历史及企业初创者的领导风格等因素决定的。人力资源管理部门对企业文化建设起着至关重要的作用。由于外包服务机构对企业文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足, 难免会造成双方沟通上的障碍, 甚至导致外包的失败。

三、加强企业人力资源外包风险管理

目前, 由于我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包行业的运作, 所以企业实施人力资源管理外包的风险是显而易见的。加强人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险, 减少和避免损失, 以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行。

(一) 选择外包的内容。

企业外包的目的是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎的工作中解放出来, 释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。把人力资源的所有职能, 特别是战略性职能外包是不现实的, 因为这样会增加管理成本, 并容易出现重要经营信息的泄露。理性的做法应当是将事务性的工作 (如工资发放、档案管理等) 职能外包出去, 企业人力资源人员专注于战略性职能 (如人力资源战略制定、人力资源规划等) 工作。

(二) 做好外包之前的准备。

在进行外包之前, 特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前, 企业应做好以下几方面的准备:首先, 应做好对员工的宣传工作, 营造变革的气氛, 保证服务实施的效果;其次, 要在内部管理流程方面进行优化, 为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包决策之后, 完善内部管理, 转变思想观念, 从领导者的层面保障服务的顺利实施。

(三) 选择外包服务商。

对服务商的选择, 除了价格外, 应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解, 针对所要进行外包的内容, 选择专业可靠的服务商。通过曾与服务商合作过的客户的反映, 可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人 (通常是人力资源部专人负责) 必须在服务机构调研、选择时考虑周全, 尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长, 以及客户评价良好的服务商。在与服务商签订合同时, 也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题, 在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。

(四) 明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位, 保证过程的参与和监控。

不断的参与, 可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力, 使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平, 避免人力资源管理职能的边缘化, 同时更好地行使其战略方面的职责。更重要的是, 作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门, 人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制;同时, 在信息安全的保障方面, 人力资源部门建立起文件管理和信息安全保障机制, 避免机密信息的外泄。

随着人力资源外包服务行业在国内的发展, 规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深, 以上提到的一些风险将会相应减弱, 企业应对风险的能力也将会逐渐加强, 人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。

摘要：目前我国企业都或多或少地在人力资源管理中采用了外包, 但由于我国目前尚未建立起完善规范的法律体系以及在外包操作中的不合理性, 出现了一系列的风险。那么, 如何使企业有效地防范风险, 将繁杂的非核心管理工作放心地交给外包机构, 使企业专注于战略性人力资源管理, 从而优化企业的人力资源配置, 提高企业的整体竞争力。

企业人力资源风险 篇5

（福建师范大学 协和学院，福建 福州 350108）

摘 要：随着世界经济的快速发展和市场竞争的日益加剧，企业要想在经济的洪流中站稳脚跟，就必须专注于自己的核心业务，提高自己的核心竞争力。而对于中小企业来说，由于规模和资金的限制，不少企业没有设置专门的人力资源部门，更没有战略性的人力资源规划，为了招到合适的员工，提高员工的工作成效，不少中小企业选择了将人力资源的工作外包出去。然而，我国的人力资源外包服务仍处于起步阶段，有不少的问题亟待解决，因此也就构成了人力资源外包的风险。研究人力资源外包的风险与对策，对企业减弱风险，加强风险的应对能力具有非常重要的意义。

关键词：人力资源外包；风险；中小企业

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世纪，企业与企业之间的竞争实际是人才的竞争。随着社会分工和世界市场的逐步形成和完善，以及经济的全球化，如何充分利用和整合社会资源，形成企业独有的核心竞争力成为了企业在经济洪流中制胜的法宝。于是，外包策略应用而生，而其中最为重要的则是人力资源外包。因此，从上个世纪90年代以后，人力资源外包这一新型的管理模式日益得到关注和应用。人力资源外包（human resource outsourcing）是指企业通过将人力资源管理工作的部分或全部外包给外部专业公司，强化人力资源管理工作者的核心业务、提高效率、充分利用外部专业化资源优势、实现资源共享的新型管理模式。

目前，我国中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%，我国的GDP、社会销售额、税收等有50%以上是由中小企业创造的，全国75%以上的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。可见，在我国社会经济发展中，中小企业发挥了巨大的作用。然而，与大型企业相比，由于受规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，并且导致关键人员流动率高，员工满意度差。为此，中小企业应该根据实际情况，对自身的业务进行梳理分离，将一些对企业贡献价值小的业务外包出去，以达到最大限度利用资源和缩减成本的目的。人力资源外包正是其中的途径之一。

一、中小企业人力资源外包的现状

早在上世纪80到90年代，受“把不懂的业务全部外包出去，我们只做我们熟悉的”这一管理思潮的影响，人力资源外包理念应运而生。据《2007年中国人力资源外包调查数据报告》，目前中国有76%以上的企业还没有使用过HR外包服务，其中有近8%企业正准备使用；有18%的企业正在使用HR外包，也有6%的企业已经放弃使用外包。由此看来，目前我国中小企业人力资源外包的现状可以概括为：相当多的企业、公司、机构已经对其表现出浓厚的兴趣，人力资源外包在中国具有广阔的市场和发展前景；同时，中小企业人力资源外包外包的水平还比较低，覆盖面还比较窄，存在不少问题，急需理论指导。

第一，外包服务机构的整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主，没有统一的收费标准。目前在我国境内，开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场等，专业的人力资源服务机构比较少，并且这些机构的服务单一，多以提供基础性的服务为主。

第二，企业对人力资源外包褒贬不一。虽然说，人力资源外包既可以解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作，又可节约成本，但也有的企业对人力资源外包持反对态度。他们认为，如果将太多的企业内部事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密，而且从员工的发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏，不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。

第三，立法滞后。我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包服务机构的具体运作，相关部门也没有相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，因此要保证外包服务行业的健康有序发展，政府部门应该充当好“裁判员”的角色。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源外包作为一种新型的管理模式，虽然能够帮助企业节约资源，使企业更加专注于自己的核心业务，但其在实施过程中也存在多种风险，且风险贯穿于整个过程中，不同的阶段面临不同的风险。

（一）业务决策阶段

1.外包内容决策失误的风险

人力资源外包，是将企业部分人力资源业务交给外包商去做，也就意味着企业对该项业务的控制权降低。外包商的权力越大，企业对该项业务的控制能力就越低。因此，企业在将人力资源工作进行外包时，首先要确定何种业务适合外包，何种业务不能外包。如果企业将具有战略性意义的业务外包出去，则会导致企业对外包商形成过度的依赖性。另外，如果外包商将企业的核心内容卖给竞争者，那么企业的竞争优势将会面临重大的威胁，这些对企业的发展来说都是不利的。

2.潜在的高额成本支出的风险

人力资源外包成本包括显性成本和隐性成本两个方面。一般情况下，企业都能对显性的成本，如：薪酬福利、办公设备、场地租赁等进行深入、全面的分析。但对一些隐性成本，很多企业却重视不够。从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置而节省了开支，降低了运营成本。但在外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在以下几个方面：（1）时间成本。为了制定出更加适合外包企业的方案，外包企业往往需要花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进对企业的了解。（2）转换成本。由于服务商需要对企业的外包业务进行重新的整合，因此外包之后并不能保证立即从外包商那里获得专业化的好处。而且，服务商提供的方案不一定能够满足企业的需要，致使在方案的执行过程中，可能因为错误的导向造成相关的损失。

（二）选择外包服务商阶段 1.外包商选择不当的风险

外包服务商的选择是整个人力资源外包工作中最为关键的一环，外包服务商选择的正确与否将直接关系到企业与之合作是否成功。由于我国人力资源外包服务尚处于起步阶段，行业进入门槛低，加上缺乏相关部门监管，从而导致外包服务的水平参差不齐。尤其是在近几年，虽然人力资源外包机构有了突飞猛进的发展，但同时也带来了许多负面的影响。外包商的规范经营和专业化程度、从业人员的素质以及一些非法中介机构的违规经营，都使服务商的诚信度大打折扣，因而导致有接近6%的企业放弃使用外包服务。2.企业与外包服务商之间信息不对称的风险

在外包过程中，企业和外包服务商之间形成一种合作伙伴的关系。但由于企业的目标、管理模式和组织文化等方面存在差异，因此在此过程中，必然会出现信息不对称的情况。主要表现在以下两个方面：（1）逆向选择。由于存在信息的不对称，企业无法真正了解到外包商的经营状况、社会声誉、发展状况等与自己利益相关的信息，从而导致在外包前未能准确选择外包商，造成逆向选择的后果。（2）败德行为。外包商在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于企业的行为，从而损害企业的利益，如外包业务的不及时或者外包质量下降。3.企业商业信息泄密的风险

企业在与外包服务商合作的过程中，必然会透露一些企业信息，这其中有很多都属于商业秘密，而这些秘密一旦泄露给竞争者，将会给企业带来极其不利的影响。虽然双方合作时会签订保密协议，可以提供一定程度的信息安全保障，但我国目前尚无完善的法律来规范、约束人力资源外包行业的运作，一旦出现外包商出卖企业商业机密或因经营不善而倒闭，企业的合法权益将得不到保障。

（三）外包关系维持阶段

1.企业与外包商文化冲突和沟通困难的风险

文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值体系。每个企业都有自己独特的文化、价值体系，这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。文化方面的风险一方面体现在外包服务商能否深刻理解、适应合作企业的企业文化；另一方面，这种适应还包括企业对外包服务商的适应。如果双方的文化冲突剧烈，就难免会在外包过过程中出现沟通障碍，甚至造成外包项目的失败。2.企业内部矛盾激化的风险

人力资源外包对企业和员工来说是一种变革，原来的管理流程、权责分配及员工的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工随之会产生各种顾虑和猜疑，心理上的不稳定性增加，从而造成企业优秀员工外流，企业的运营效率下降。另外一方面，当员工在无法清晰了解自身的利益，或者是将外包决策看作仅仅是对组织有利的一种方针时，他们将会对外包变革产生抵制，从而影响企业的稳定和发展。

3.对外包商的服务过程缺乏有效监控的风险

由于外包服务公司是一个独立运作的法人实体，与企业之间属于“委托-代理”关系而不是隶属关系，因此，企业对外包服务商的监控是有限的。如果没有对外包服务商进行有效的监控，服务商的工作很容易偏离正常的方向，从而影响外包项目的按时完成及效果，甚至会直接导致外包失败。

三、中小企业人力资源外包风险的对策

（一）业务决策阶段

1.根据企业的外包目的，选择合适的外包项目

企业在进行人力资源外包决策时，需要谨慎考虑外包项目，确定哪些内容适合外包，哪些不适合外包。一般来讲，涉及企业核心竞争力以及商业安全性的业务，如高层员工招聘、人力资源规划等不宜外包。但是对于一些常规性的职能，比如低层员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。因此，企业在进行人力资源外包前，必须认真研究自身的状况和潜在能力，充分分析和评估自身条件，进而选择合适的外包内容，避免外包涉及企业商业机密或威胁核心业务的业务。2.正确进行成本收益分析

大多数的企业在做人力资源外包决策时，都会关心支付的成本和得到的投资回报。企业在进行成本收益分析时，不光要核算现有人员完成某项特定任务的成本，如员工薪酬、福利、办公设备等，还要将此成本与外包成本进行比较，同时要注意一些隐性成本，如时间成本、转换成本、企业员工未来的工作能力、员工与管理人员对外包服务的满意度等可能引起的损失。

（二）挑选外包服务商阶段 1.挑选合适的外包服务商

在进行外包商的选择时，要有详细的目标计划，广泛地收集外包服务商的信息，建立资料库，重点考察外包商的要价、信誉、质量、可靠性等。选择企业曾经合作过或熟悉的外包服务商，这在一定程度上能够减少企业机密的泄露，减少磨合期。如果从未用过外包服务商，可以选择外包服务行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过其它正在进行人力资源外包的企业了解相关服务商的信息。在这些前提下，外包服务商当然还要能够提供有竞争力的价格，通过各项比较，企业从中挑选出合适自己的外包服务商，切忌盲目地追求大公司，那样会使外包的成本过高。

2.与外包商签订完善的外包合同 由于企业与外包商不属于行政隶属关系，所以必须要用具有法律效应的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是直接关系到外包成败的关键因素。由于信息的不对称，外包企业处于相对劣势的地位，因此在签订合同时，应提高合同的完善度和针对性，规定好外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合同期限、工作进度、预期达到的目标、违约条例等等。另外，企业向外包服务商提供的信息中有相当一部分属于商业机密，这些信息一旦泄露，可能会使企业丧失竞争优势，因此，企业在实施人力资源外包策略时，既可以单独签订保密合同，也可以在人力资源外包合同中附加保密条款，通过保密条款或保密合同，限制外包服务商对企业商业机密的使用。

（三）外包关系维持阶段

1.保证企业在外包过程中的参与和监控能力

企业将人力资源外包出去后，虽然在某种程度上减轻了企业管理者和人力资源部门的负担，但不少的人力资源工作者会担心自己未来，此时规划好人力资源部门的定位至关重要。通过定位，使人力资源部门参与到外包过程中去。通过不断的参与，保持和提高企业自身的人力资源管理能力，提高人力资源部门的员工满意度，减少人员流失。最重要的是，作为与外包服务机构接触最为密切的部门，人力资源部门要承担起对外包服务的监控和评估职能。2.建立外包的风险预警机制

在我国法律体制不完善的前提下，企业在作人力资源外包决策时，应建立未雨绸缪的风险预警机制，对外包过程进行全面的策划，着重分析外包中可能发生的风险，估计风险的发生概率，估计其可能产生的后果，界定责任的承担者等。通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险，加强前馈控制工作，从而使可能出现的外包风险降到最低。3.加强与外包服务商的沟通

中小企业人力资源风险管理 篇6

关键词:中小企业;人力资源流失风险;博弈论;风险管理

一、背景

改革开放以来,民营经济对中国经济的贡献率已超过60%,然而,在整个社会人才不断流动的大背景下,中小企业目前面临的突出问题就是员工不断跳槽。据统计,民营企业普通员工有20%-50%的年度流动率,中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。民营企业员工的不稳定已给民营企业发展带来严重的负面影响,不仅流失人才,而且涉及商业秘密泄露造成的损失。20世纪70年代至今,博弈论在所有研究领域都得到重大突破,人力资源管理中应用博弈论的方法越来越被国内学者所接受,围绕这一问题,国内也已经有了一些研究,为我们进一步深入对民营企业的人力资本投资风险的研究提供了一定的基础。

本文从投资博弈的双方角度就忠诚与人力资本投资的相互关系进行探究,并从中小企业的实际情况出发针对流失风险的根源提出切实可行的建议。

二、中小企业人力资源管理现状

中小企业规模小、人员少、组织结构简单导致人力资源管理不受重视的现状。企业内部的人力资源管理仍停留在较为初级的阶段,其管理理念落后、管理内容单一、管理形式传统同时管理策略较为短视,严重影响了企业发展。

第一,管理理念落后。中小企业的人力资源管理理念较为滞后。多数企业老板将人力付出视为成本,将人事部门划定为非生产和非效益部门,从而最大程度缩减此方面投入,甚至将人力资源部门的职责拆分到其他部门之下,未建立起人力资本的投资体系,根本上制约了中心企业人才竞争力。

第二,管理内容单一。在管理内容上,中小企业仍采取传统的人事管理方式,以事为中心。企业缺乏对岗位职责的明确界定。企业内部的岗位职责往往不清晰、明确,从而导致整体工作缺乏计划性,员工工作内容重叠,降低了公司的运转效率。

第三,管理形式传统。在管理形式上,采用传统的静态人事管理,主要仅负责对进入公司的员工进行必要的培训并分配其岗位,就任由员工被动工作、自然发展。中小企业又缺乏相应的激励机制和对员合理的职业生涯规划,导致员工在为发展谋划时以个人利益为重,“跳槽”现象频出。

第四,管理策略短视。在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理。中心企业在人力资本投资上缺乏长期规划致使企业员工陷入了短期相互博弈,使得人员流动性大,最终影响了企业正常的生产经营。

三、人力资源流失风险定义及原因分析

中小企业滞后的人力资源管理模式引发了人力资源风险,使人员流动率大幅上升,严重影响企业的生存发展。

第一,人力资源管理风险及人力资源流失定义。人力资源管理风险是指企业在人力资源管理的各项活动中,由于没有很好地处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系,而给企业经营管理带来的意想不到的收益或损失及其可能性。人才流失风险是人力资源管理风险的一种,是指在一单位内,对其经营发展具有重要作用,甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走的风险,或失去其积极作用的现象。

当前中小企业主要面临的问题就是对人才管理不善,没有给人才提供合理的发展渠道、设计合适的职业生涯,而留不住导致高质量人才流失。人力资源流失是当今中小企业发展普遍面临的重大问题之一。

第二,人力资源流失风险的运行机制。中小企业人力资源流失的风险来自人力资源本身支配权与收益权的分离性及因此产生的信息不对称性,在前两者作用下中小企业人力资本投资的决策存在着特定的运行机制。

人力资源的支配权掌握在员工手中,而企业进行人力资本投资而带来的收益是企业和员工共同分享的,支配权和收益权的分离致使人力资本投资产生了不确定性,企业如果进行了人力资本投资,而员工不选择支配自身人力资本为企业服务,则毋庸置疑企业的人力资本将会流失。

假定市场上有n名忠诚的员工,m名不忠诚的员工,在信息完备的情况下,企业可以只针对n名忠诚员工进行人力资本投资。可是在实际情况中,企业难以从总数m+n名的员工当中区分出n名忠诚的员工,一种可能的情况是企业减少投资份额,以总量n/m+n的比例投资,或者减少人力资本投资的频率,无论是那种情况,都致使人力资本量下降,让不忠诚者也得到投资,而忠诚者接收到的净投资减少。

在上述条件作用下,人力资本投资决策的结果取决于企业与员工之间选择行为的相互作用。为分析企业人力资本投资的决策机制以便探究人力资本流失的成因。

我们建立了一个简单的博弈模型,该模型的基本假设为:

一是企业和员工都从自身利益最大化的角度出发。

二是博弈过程存在信息不对称性,即员工在与企业签订契约时不知道企业是否投资,而企业不知道员工是否忠诚。

三是员工不忠诚指代员工因有更好的工作机会选择离职,建立模型,如表1所示。

在表1中,Z代表未进行人力资本投资员工忠诚工作产生的未来收益的现值,T代表人力资本投资后为公司创造的额外价值(以货币形式计量),A代表人力资本投资成本,X代表人力资本投资后公司对员工工资的提升额,P代表不忠诚员工利用企业人力资本投资产生的额外收益,W代表员工不进行人力资本投资时企业支付给员工的工资。B代表企业未对员工进行人力资本投资时员工离职所能获得的最大收益。

由于假设前提中员工是追求利益最大化的,未进行人力资本投资时其之所以选择在目前的企业工作必定是因为该工作所能提供的报酬在劳动力市场上是最高的,所以必有W>=B。而企业在进行人力资本投资时也是理性的,所以投资带来的收益T必然大于总成本A+X,即T>A+X。

当X>P时,员工的最优选择是忠诚,员工忠诚的基础上企业的最优选择是投资。这种情况下企业对员工的培训是很有效的,同时也乐于培训,因为企业对员工培训后给员工带来的工资提升大于市场工资价格,从而抑制住了员工流失的动机。许多外企或大型企业员工流失现象较少就是形成了投资——忠诚的良性循环。但是使X>P,必须是有条件的,由于X>P且T>A+X,因此T>A+P,表明人力资本投资的收益必须大于人力资本投资的成本与外部劳动力市场的人力资本溢价之和。

当X

上述模型假定是单次博弈,像零售、餐饮行业,员工接受的多是单次培训,在该类行业中,员工流失现象尤为严重。而另一些需要多次投资的工作(如有不断培训机会的岗位),则应视为多次投资,尽管单次看员工W+X

四、中小企业人力资源流失风险防范及应对

劳动力市场信息不对称的机制下,民营企业与员工在人力资本投资的行为决策由于条件的制约,存在着逆向选择问题。要防范中小企业人力资源的流失风险,从根本上来说,要改变企业进行人力资本投资的决策机制。改变员工的忠诚决策,一种是提高投资后的员工报酬X,另外一种则是设法改变投资后市场愿意为人力资本支付的溢价额P,就中小企业而言,前一种方法所需要的成本较大,下面我们将从风险的规避、控制和分散三个角度探讨该问题的解决措施。

第一,风险规避。对目前中小企业来说,因经营上的同质性较强,致使人力资本投资的通用性远大于本企业的特殊性。根据经营情况的特殊性有差异地进行组织设计和岗位设计,针对性地安排培训体系是走出同质化的关键。当培训体系地融入组织的战略元素与经营方针,则培训就会逐渐具备本企业的特殊性,从而规避相当大一部分的投资风险。

第二,风险控制。从风险控制的角度来说,企业要从根本上解决人力资本投资风险,必须从员工的忠诚度着手,让其感觉到企业对其的人力资本是长期投资,带来的收益W+nX是远大于市场目前的最高报酬W+P的。企业文化建设,职业通路设计,员工辅助计划(EAP)等方案都有助于提高员工的企业忠诚度。就中小企业而言,不可能在人力资本投资上有过多的预算。在这种情况下,企业可以进行组织结构调整,如为员工预留出某些关键岗位,让员工能够看到晋升和发展的空间,适当的岗位轮题也是一种有效的措施。它们的共同点是让员工增加人力资本的长期投资的长期预期,从而有效改善忠诚度问题。

第三,风险分散。无论再怎么去规避,控制风险,由于人力资本的天然属性,其仍有流失的可能,因此,利用投资组合的适度投资仍然是有必要的。关键岗位的人才备份机制是分散风险的有效手段。企业也可以利用KM(知识管理)系统去管理企业组织的知识系统,让关键岗位的知识能够独立于某一个人而存在,充分发挥出人力资本的协同效用,横向地分散。此外,对于仅需要短期培训的岗位,企业可以利用外包等方式来转移风险,保持基层人员一定的流动率,同时对优秀者予以关注,作为企业新鲜血液来源之一。

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企业人力资源管理风险控制探析 篇7

一、企业人力资源管理风险产生的原因

企业人力资源管理中会面临各类的风险, 风险的产生是由内外因两方面造成的, 企业若要有效控制人力资源管理风险就必须对产生原因加以分析, 这样才能找到解决问题的对策。目前, 企业人力资源管理风险产生的原因主要有以下几个方面:第一, 社会人文环境。企业的经营生产是在社会环境下进行的, 在进行人力资源管理过程中也受到了社会环境的影响。社会人文环境对人的心理、性格、行为等有着重要影响, 员工处在良好的社会文化中可以培养其积极的心态, 反之则会使员工的思想和心理遭到冲击和污染, 从而影响到企业发展。因此, 社会人文环境会对企业的人力资源管理带来风险;第二, 经济因素。员工行为受社会经济因素的影响也很大, 当社会经济处在低迷时期, 部分企业会进行裁员而控制成本, 面对较高的失业率, 员工会积极工作, 一般不会主动离职。而当社会经济处在高速发展时期, 社会对人才的需求量增加, 从而提供了较多的就业机会, 员工需求也会随之增高, 为防止员工跳槽而带来的人才流失, 企业则需要满足员工的多样化需求而留住人才, 确保企业能够正常经营生产。因此, 社会经济因素也是企业人力资源管理风险产生主要原因之一;第三, 人力资源的流动性。每个员工都有自身的思想行为, 当其在所处的企业中个人利益和个人需求不能得到满足时, 员工会考虑到自身的职业规划和发展而寻求另外一个可满足其需求的企业。员工的这种流动性使企业难以拥有终身雇员, 从而造成了企业人力资源管理风险。

二、企业人力资源管理风险控制主要措施

企业人力资源管理风险产生的原因有多个方面。作为企业的管理者, 要认真从原因去分析问题, 采取有效的措施控制企业中人力资源管理的风险, 为企业吸引人才、留住人才, 实现企业的可持续发展。

(一) 建立规范化的招聘流程。

人员招聘是企业控制人力资源管理风险的源头, 企业在进行招聘过程中要制定详细的招聘计划, 通过科学合理的招聘方式选拔企业所需的人才。在企业人力资源管理中, 人员招聘是一项最基础的工作, 这就需要企业跟上市场的发展趋势, 改变传统的招聘方式, 灵活机动的选拔企业长期发展所需的人才。首先, 招聘前要了解企业具体职位的工作内容和对人员的要求, 做好招聘前的分析工作, 提前预防招聘的风险;其次, 采取合适的招聘方式满足企业对岗位人才的需求。目前, 主要的招聘方式有广告招聘、大学毕业生招聘、猎头行动、熟人介绍等, 从员工在企业的长久发展来看, 熟人介绍的招聘方式更能保持企业员工的稳定性, 因为被介绍人与介绍人之间相互熟悉, 之前有过共同的合作, 这样被介绍人进去企业可以快速的适应环境而进入工作状态, 而且日后若有意跳槽, 则会因为这种熟络的关系而放弃跳槽的想法;最后, 在招聘过程中要筛除经常跳槽的求职者。企业在招聘时不仅要重视应聘者的工作能力, 还要详细了解其以往的工作经历, 看看是否有频繁跳槽的现象, 并了解其跳槽的原因。只有充分掌握应聘者的以往工作情况, 才能为企业选出具有较高忠诚度和工作热情的员工, 对企业的长远发展会有很大的益处。

(二) 建立完善的培训程序。

企业加强对员工的培训不但可以帮助员工提高专业知识和职业技能, 还可以促进企业实现良好的经济效益。

首先, 企业要明确培训目标。企业要从自身发展的角度出发, 通过问卷法、访谈法、观察法等方式对员工进行需求信息的收集, 确定培训的目标, 确保培训工作行之有效。

其次, 制定与实施培训计划。明确培训目标后, 企业需要制定周密的培训计划, 分阶段分步骤的逐步完成培训目标。在培训过程中, 投入适当的人力、物力、财力, 并分清培训计划的轻重缓急, 将培训计划高效落实。

再次, 做好培训的转化工作。对员工的培训是为了提高员工的专业知识和职业技能, 使其在工作中有效运用所学到的知识, 从而提高工作效率, 促进企业的发展。这就要求企业完成对员工的培训后, 要引导员工尽快将学到的知识运用到工作中。培训的转化工作主要包括:第一, 培训内容与工作相结合;第二, 加强员工在培训中的练习, 使其掌握所学知识的应用条件;第三, 加强员工间的交流和沟通, 相互分享在工作中应用所学知识的经验和教训;第四, 营造一个良好的环境, 鼓励员工充分在工作中运用所学知识;第五, 培训后加强对员工的指导, 帮助他们在工作中高效利用所学知识。

最后, 做好培训反馈工作。整个培训完成之后, 企业要对培训结果进行评估, 主动与员工进行沟通, 了解他们对此次培训的看法, 并观察员工在工作中是否因培训提高了工作效率和效果。通过培训后的信息反馈, 企业可以发现培训的不足之处, 为下一次的培训积累经验教训, 从而促使培训质量的不断提高。

(三) 建立开发式的绩效考核系统。

在所有企业的人力资源管理工作中, 绩效考核一直是重点和难点。企业只有制定一套科学合理, 符合企业实际情况且具有可操作性的绩效考核系统, 才能充分挖掘员工的工作能力和潜力, 从而使企业实现经济效益, 得到长久的发展。第一, 完善制度, 加强沟通。企业在制定绩效考核制度时要与员工进行充分的沟通和交流, 确保制度的公平公正, 而且要将绩效考核指标书面化, 成为员工必须履行的契约, 从而减少员工与企业的纠纷, 促使员工在工作中有据可依;第二, 明确绩效考核定位。企业通过制定绩效考核目标可以逐步实现企业的战略目标, 因此企业要对绩效考核进行准确的定位, 只有正确合理的绩效考核目标才能使企业在发展中一直走在正确的道路上;第三, 评价者培训。企业制定科学合理的绩效考核系统需要对评价者的意识、观念、能力等进行培训, 规范他们的决策行为, 使其制定有效的绩效考核方案, 防止出现考核偏紧或偏松的问题;第四, 设计和实施绩效考核计划。企业在对员工进行绩效考核前要根据考核的目标设计一套严密的绩效考核流程, 切记因为考核而考核, 要将绩效考核作为企业长久发展的重要措施去做;第五, 检查评价。企业开展绩效考核后要做好检查评价工作, 不断地对考核结果进行总结, 找出不足之处加以完善和发展。

(四) 建立健全薪酬体系。

合理的薪酬体系可以有效地提高员工的工作积极性和创造性, 同时还可以为企业吸引人才、留住人才, 为企业的长久发展提供不竭的动力。企业对员工的激励机制中科学合理的薪酬福利体系是最为有效的一项措施, 对工作效率和效果不同的员工设计不同的薪酬福利待遇, 可以起到事半功倍的效果。比如, 针对企业的高层管理人员采取实施长期的奖励计划, 可促进他们关注企业的长期发展, 规避因获得短期利润而进行不合理的决策;对于企业的高级技术人员和工程师, 企业要采取物质或精神奖励, 促使他们不断对技术进行创新, 提高企业的生产力;而对所有员工均可采取员工持股的激励计划, 改善员工与企业的关系, 促使员工关心企业的发展, 共同承担责任。总之, 企业要从实际情况出发制定科学合理的薪酬福利体系, 提高员工的工作积极性, 实现企业的可持续发展。

综上所述, 企业在发展中面临着各种风险, 而人力资源管理风险在根本上制约着企业发展。企业人力资源部门要在员工的招聘、培训、绩效考核、薪酬制度等方面采取有效措施, 做好企业人力资源管理风险的控制工作, 促进企业的可持续发展。

摘要：本文主要阐述企业人力资源管理风险产生的原因和企业人力资源管理风险控制的主要措施, 以期企业最大限度地控制人力资源风险, 确保企业可持续发展。

关键词：企业,人力资源管理,风险控制

参考文献

[1]杨昱莅.人力资源管理中的风险管理研究[J].企业导报, 2010.5.

[2]陈璐.浅谈企业人力资源风险管理[J].商业文化 (学术版) , 2010.2.

中小企业人力资源管理风险探析 篇8

众所周知, 与大企业相比, 一方面中小企业在人才、资金、技术、市场、管理等方面的实力与能力相对较弱, 更容易面临各种风险;另一方面中小企业的风险识别、评估、处理等能力较差, 一旦出现稍大的风险, 很难及时化解, 很容易陷入经营困境, 有时甚至直接导致企业破产倒闭。国内外企业实践证明, 中小企业的死亡率很高, 相对于大企业更高。有资料显示, 美国就有68%的中小企业在第一个5年内倒闭, 19%中小企业能存在6-10年, 只有13%的中小企业寿命在10年以上。欧洲, 日本, 韩国, 中国香港、台湾等地与美国基本类似。在我国大陆约有76%中小企业寿命在3-4年, 只有4.6%的中小企业能生存6-10年, 每年约有100多万中小企业倒闭, 中小企业平均寿命在20世纪90年代约为3.5年, 21世纪因各种风险加剧, 则降为1.57年。

据有关调研资料, 中小企业经营困难破产倒闭, 从内部控制视角看主要是人力资源管理混乱失范造成的, 尤其是决策层管理者。反过来讲中小企业人力资源管理面临很大的风险。本文将探析中小企业内部因素中最具活力, 最具价值, 也最具风险的核心因素———人力资源管理所面临的风险问题。

二、相关理论与研究对象

(1) 风险是指人们对未来行为的决策及客观条件的不确定性而导致的实际结果与预期目标之间偏差的程度。由此看出风险是与人们的行为相联系的, 这种行为包括个人行为和组织行为, 而行为总受决策左右, 因此风险与人们的决策相关。同时也说明客观环境和条件的不确定性是风险产生的重要成因, 并且风险的大小取决于实际结果与前期目标偏差的程度, 这个风险程度是可以用某种方法按一定的标准测算的。

(2) 风险管理是指企业采取科学有效的方法, 提前识别风险, 及早发出

风险预警, 在面对风险时采用有效的控制措施, 将风险危害程度降到最低, 以保障企业整体利益的管理活动或过程。一般来讲其程序是:一制定风险管理计划, 二预判并识别风险, 三估算风险损失, 四优化选择并有效实施风险管理方案, 五检查评估风险管理效果。

(3) 本文研究对象包括中小企业主、股东、管理人员、员工。

三、中小企业特点

从风险管理角度看, 我国中小企业有以下四个特点:一是经济成分复杂, 其中既有少数国有企业、集体企业, 还有占绝对多数的个体经营企业, 同时还有港、澳、台及外资企业。这些企业大都没有建立起现代企业制度;有的虽然进行了体制改革, 股份制改造, 但大都流于形式。多数中小企业产权不清晰, 家族化经营, 容易发生个人道德风险。二管理失范, 中小企业在财务管理、生产管理、供应管理、人力资源管理等方面制度不健全, 大多数采用经验式管理, 决策既不科学, 又不民主, 风险极高;普通缺乏发展战略, 经营短视行为严重, 信息化水平低, 创新不足。三识别风险能力弱, 一方面企业没有风险识别的意识和机制, 另一方面企业资金少, 资产规模小, 人力资源质量不高, 更易受市场波动的影响, 容易亏损。四资讯状况差, 难以建立自己的有较强影响力的知名品牌。

四、中小企业人力资源管理风险的表现形式

中小企业人力资源管理面临或遭遇的风险主要有以下五种表现形式。

(1) 道德风险。不少中小企业主、主要股东或合伙人、管理人员综合素质不高, 信用意识淡薄, 缺乏长期经营理念。比如恶意贷款, 逃避债务, 只顾眼前利益, 不做长远谋划, 故意拖欠工资, 员工制作虚假应聘材料, 谎报业绩, 隐瞒过责, 入职后消极怠工, 常托病休假;顺手带走企业财物, 恶意增加库存, 销售回款截留, 造成企业流动资金体外循环等。由于当前社会信用信息征集系统不完善, 逆向选择和道德风险在中小企业中表现的尤为普遍。

(2) 制度性风险。大部分中小企业在人力资源管理制度的设计上存在缺陷, 突出表现在中小企业或管理者凭经验、关系随意录用或辞退员工, 主要表现在用人标准不科学, 选拔程序不合理, 方式简单, 缺少创新, 过程不透明, 结果不公开, 随意性很大;职务晋升主要靠关系, 裙带现象普遍, 过多注重惩罚, 较少有完善的激励机制, 对员工很少量身定做职业生涯规划与交底。

(3) 使用性风险。中小企业在使用人才过程中主要有以下五种表现:一人才使用不当, 这有两种情况, 拔高使用, 给企业带来风险;降格使用, 优质人力资源未能发挥应有的能动作用;二过多重用家族成员, 尤其是能力一般, 不能胜任岗位;三是只注重使用, 不注重开发。原本有潜质的人才在进入中小企业没有相应的培训、深造、交流机会, 其素质与能力未能与时俱进, 人才没有增值或增值较小;四员工在企业内部岗位之间流动随意, 缺少统一规划;五人才结构不合理, 不符合企业发展的需要, 比如低龄化, 高学历, 无技术职称等。 (4) 投入性风险。中小企业因规模小, 名气小, 职业稳定性远不如大企业、国有企业, 员工的流动性较大, 很难吸引高端人才;即便偶有精英加盟, 业主们普遍担心在精英身上投入多, 这些精英会跟自己讨价还价, 或另谋高就, 从而为别人做了嫁衣。所以中小企业大都漠视人力资源投入这种做法本身就为中小企业埋下了风险, 人才得不到增值就产生怨气而离职或怠工, 企业也因此缺少管理创新;中小企业在人力资源投入上缺乏相应的保障, 也同样会给企业带来风险。

1 (5) 企业家陷阱。在企业所有权与经营权分离趋势越来越普遍的背景下, 中小企业往往会高新聘请职业经理, 包含所谓的企业家, 业主们往往过分依赖这些企业家, 而他们自恃才高, 常常把大企业的一套做法不切实际搬用到中小企业经营与管理中, 或者因一个偶然因素贸然决策, 中小企业又无相应的监督与纠错机制, 从而导致中小企业很快陷入经营困境, 甚至快速破产。

五、中小企业人力资源管理风险成因分析

上述中小企业人力资源管理风险产生的原因是多方面的。笔者认为主要有以下六方面, 归纳如下:

(1) 中小企业业主及管理者素质不高, 职业操守低下, 大多没有接受高等教育或专业训练, 包括心理训练, 道德修养差, 信用意识淡薄。

(2) 大多数中小企业没有规范合理的“3+2”企业运作机制, 其中“3”即决策机制、执行机制和监督机制;“2”即激励机制和约束机制。大多中小企业凭借业主的喜好、兴趣、关系来做决定。

(3) 企业文化匮乏。从中小企业外部来讲, 社会缺乏人力资源管理文化氛围;从企业内部来看, 中小企业内部也缺乏现代人力资源管理文化气氛, 使现代管理文化的作用在中小企业失灵, 没有约束力。

(4) 人力资源管理专业人才不足。中小企业人力资源管理人员多为从其他相近专业或岗位转岗而来, 半路出家, 未受过人力资源管理专业教育与训练。 (5) 中小企业的注意力或资源没有集中到企业的核心资源-人力上。业主、经理不重视, 投入也就相应减少, 导致这个问题更加突出, 可谓雪上加霜。

根据现代人力资源管理理论, 大多数人的能力具有明显的倾向性, 也就是每个人仅擅长某一方面, 其他方面的能力不及其强项, 但现实中往往忽视了这个问题, 导致小才大用, 专才通用。

六、中小企业人力资源管理风险对策。

针对中小企业存在的风险, 考虑这些风险的成因, 中小企业必须从战略的高度重视人力资源管理风险, 通过建立健全一系列制度与机制, 展开一系列活动, 形成人力资源管理风险常态化, 实现预防为主, 防控结合, 风险分散, 运行顺畅的目标。一般来讲有以下对策。

(1) 中小企业主、管理者必须牢固树立危险意识, 提高危险管理水平。首先要转变观念, 重视风险的存在, 在工作中充分认识到中小企业对精英人才吸引力小, 也难留住精英人才。其次要学会用科学的方法分析中小企业人力资源供需状况, 把握企业人力资源管理风险与趋势。再次要统筹兼顾, 预防为主, 要把人力资源管理工作与生产、流通、销售、财务等工作结合起来, 一旦发现苗头立即采取针对性措施, 防止风险发生。最后在面对风险时保持冷静, 沉着应对, 从乱象中分析原因, 客观评价, 从而采取灵活有效的措施, 把风险降到最低。

(2) 加强人力资源管理队伍建设, 提高管理者的道德修养与水平, 防范道德风险。

中小企业人力资源管理队伍总体素质参差不齐, 理论水平一般, 专业化水平低, 因此必须采取多种渠道和方式强化管理队伍素质, 提升管理能力, 尤其要提高管理者的道德修养和水平, 促其成熟成长, 从而有效防范因道德意识差、主观故意等情况发生道德风险。

(3) 建立中小企业决策机制与人力资源管理制度, 有效防范制度风险。

中小企业人力资源管理制度主要包括招聘、选拔、录用、培训、考核、晋升、轮岗等制度。要始终坚持公开、公平、公正的原则, 提高执行力。要建立科学的决策、执行、激励和约束机制, 吸引并留住人才的同时减少员工的违规违法行为。

(4) 构建人力资源风险管理系统, 开展风险评估、预警、控制全过程管理。

首先通过调研采集非常态人力资源信息, 进行分析、对比, 尽早判断出人力资源管理风险;其次采用主观评估、客观评估两种方法对可能产生的人力资源风险进行比较准确的评估, 定期与不定期地出具人力资源风险报告, 然后在一个可控的范围里通报险情, 提示相关部门及管理者予以格外关注, 并准备好多种预案。一旦险情发生, 及时有效果断地启动预案, 避免、控制、分散、转移或独自承担风险。

(5) 建立新员工职业生涯规划制度, 并面谈交底。

对于录用的新员工, 在上岗前要有职业规划师根据本企业发展目标, 结合新员工实际, 按照人才成长规律和生命周期, 为其量身定做多条在本企业职业发展的线路, 并开展友好平等面谈交底, 使其看到做自己的职业远景, 能安心地热情地开展工作。入职后还要定期与不定期地考察, 帮助他们克服职业发展中的困难, 关心他们的生活与健康, 助推他们在企业的发展。

七、结语

中小企业因其自身的局限性, 在很多情况下风险是无法避免的, 尤其是人力资源管理风险。所以中小企业人力资源管理风险是中小企业必须面对的永恒课题。提高中小企业人力资源管理水平, 不仅有待于理论工作者的探索, 也有待于实践工作者的探索, 这种探索的途径越多, 探索的理论越深入, 中小企业人力资源管理风险控制就越有效。

摘要：人力资源是企业拥有的最重要, 最具增值价值的战略资源, 人力资源管理便成为企业管理工作中最紧要的内容。当前企业的生存与发展在后金融危机时代面临更多的挑战与风险。中小企业人力资源管理面对的现实风险与潜在风险尤为凸显, 如何分析、识别、评估、预警中小企业人力资源管理的风险, 并能合理有效的加以控制, 就成了企业都必须面对和解决的重要问题。本文从企业风险管理概念的角度切入, 归纳中小企业风险主要表现形式, 分析中小企业人力资源管理风险产生的原因, 就构建中小企业人力资源管理风险控制提出了一系列措施与建议。

关键词：中小企业,人力资源管理风险,控制系统,企业家陷阱

参考文献

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[2]钟林《攀登——企业如何赢在风险》 (M) P78清华大学出版社200年11月[2]钟林《攀登——企业如何赢在风险》 (M) P78清华大学出版社200年11月

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[4][5]万绍玫我国中小企业信贷风险及防范探析 (J) 《企业经济》2010年第1期[4][5]万绍玫我国中小企业信贷风险及防范探析 (J) 《企业经济》2010年第1期

[6]魏杰《到底什么是企业家》《中国企业家》1997 (8) [6]魏杰《到底什么是企业家》《中国企业家》1997 (8)

企业人力资源招聘风险管理研究 篇9

一、相关理论概述

(一) 企业人力资源管理。

人力资源管理起源于20世纪60年代初期, 由美国著名人力经济学家舒尔茨 (T.W.Schultz) 教授提出“人力资源学说”;到20世纪70年代早期, 人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动, 通过对员工行为和心理分析来确定其对生产力和工作满意度的影响等, 使人力资源管理理论更加关注员工的安全与健康;20世纪80年代以来, 人力资源管理理论不断成熟, 并在实践中得到进一步发展, 为企业所广泛接受, 并逐渐取代人事管理;进入20世纪90年代, 人力资源管理理论不断发展和成熟, 并上升到企业战略的高度。

人力资源招聘, 是指企业根据战略规划, 由人力资源管理部门和相应职能部门, 根据科学方法, 运用先进技术手段, 选拔相应人才的过程。从构成角度来看, 它是人力资源管理的六大职能模块之一, 是企业实现其绩效和目标的前提和重要保障, 其重要性不言而喻。从招聘方式来看, 主要分为“内部招聘和外部招聘”。具体渠道包括“广告、职业中介机构、招聘会、猎头公司、网络媒体”等。

每个企业都希望通过招聘, 获得新鲜血液, 充实人才大军, 提升企业核心竟争力。成功的招聘固然可以选拔和录用到所需人才, 扩大企业知名度, 树立良好企业形象, 确保企业生存和发展的需要。但是由招聘带来的风险也不可忽视。

(二) 企业招聘风险。

国外学者自20世纪50年代末, 便开始涉足企业招聘风险的研究:有从人力资本角度分析应对招聘风险, 如20世纪60年代初提出并阐述人力资本理论美国经济学家西奥多·舒尔茨就认为, 人力资本投资存在大量不确定因素。鲍里斯·格鲁斯伯格 (Boris Grasberg) 从1998年起, 深入研究了24家投资银行, 与86位股票分析师及其主管进行了160小时的面谈后得出结论:为了降低人力资源招聘的风险, 组织应该增加人力资本的投资, 尽量通过内部调动满足组织对人力资源的需要, 只有在不得已的情况下才对外招聘。有从背景调查角度研究应对招聘风险的措施, 如Make Hinton提出在调查过程中必须深入了解应聘人员过去的工作经历以及教育背景、个人道德品质等方面。Geoff Cook认为应通过合约的形式加以约束, 要加强招聘前的背景信息调查与招聘后的反馈评估。还有学者从“经济学、心理学、人力资本投资、组织自身”等角度对企业招聘风险进行了研究, 均取得一定成果, 在此不逐一赘述。

从风险管理视角看, 美国学者克里斯蒂曾在其著作《风险管理基础》中指出:“风险管理是企业或组织控制偶然损失风险, 以保全所得能力与资产所作的努力集合, 其目标是达到最大的安全保障”。学者Kathleen Doheny引入了风险管理的概念, 来研究应对招聘风险的措施, 认为:“在控制招聘风险过程中, 应该充分利用风险管理的策略, 最大限度地降低人力资源招聘所带来的风险”。 在此基础上, 本文将对企业招聘风险的成因及管理策略作进一步探讨。

二、企业人力资源招聘风险研究

(一) 基本概念。

企业人力资源招聘风险, 是指企业由于招聘决策的失误, 或者招入了非理想的职员, 而给企业带来损失的可能性。其特点表现为:一是与“应聘者、招聘方”的行为密切相关。招聘方“任人唯亲、选拔不当”, 应聘方“提供虚假信息、迎合面试”等行为, 使其偏离招聘理性的轨道, 即预示着企业招聘风险的来临。同时, 受到参与双方主观意志的支配, 及个人素养高低、能力水平大小等因素的制约, 都会直接影响到企业招聘风险的概率和程度;二是长期性。由于企业招聘风险较为隐蔽, 潜伏性强, 所以决定了其长期存在的特性, 集聚到一定程度才能得以显现;三是波及性。企业招聘风险处于不断动态变化中, 并有激化和放大企业人力资源系统各风险的可能性, 从而最终对企业产生不利和危害。企业人力资源招聘风险的不同存在形式, 具体如图1所示。

1.高风险型Ⅰ。

企业招聘实力不足, 对人才引进缺乏长远、合理的规划, 招入人员体素质偏弱, 这对于招聘双方都不利。其典型特征包括:“岗位空缺、人事变动频繁、工作失误较多”等问题, 极易使企业人力资源系统遭受危机。

2.风险型。

主要体现为“人岗不匹配”, 包括两大类, 一是风险型Ⅱ, 即企业因为自身原因, 如招聘工作不当, 自身实力不强等, 招到了优秀员工而无法发挥其价值, 戏称为“上了贼船”, 典型特征是“人才高消费、离职率高”等;二是风险型Ⅲ, 即企业所招的员工不合格, 不能使岗位价值充分发挥出来, 影响企业经营, 使企业蒙受损失, 戏称为“贼上了船”, 其典型特征是“彼得效应、人浮于事、整体效率不高”等。

3.合理型Ⅳ。

通过企业方完备的人才需求计划, 合理的人才引进机制, 展现全方面强大的招聘能力, 为企业在合适的岗位引进合适的人员, 属于人岗匹配的理想状态。

(二) 成因分析。

企业人力资源招聘风险产生的原因十分复杂, 既有人为的, 也有非人为的, 既关系到招聘方, 又关系到应聘者, 既涉及招聘环节本身, 又贯穿着企业人力资源管理活动的全过程。需要从不同角度进行剖析:

1.信息不对称。在进行经济决策和采取经济行动时, 由于人们有限理性、获取信息成本高等原因, 不可能掌握所有相关信息, 而这种信息的不完全性将直接造成信息的不对称, 使经济主体作出错误的决策, 则资源的配置就很难达到最优。具体反映在企业招聘过程中, 求职者、招聘方对各自的信息把握全面, 而获取的对方信息量较少。求职者为了获取职位, 可能会隐瞒真实信息, 而向企业传递一些利己的信息, 如“造假文凭及业绩成果、粉饰缺点和不足”等, 来挑战企业识别真伪的能力。对于用人单位是同理, 即过度美化应聘岗位, 来吸引求职者盲目的追逐。信息的不对称导致企业人力资源招聘风险无法消除, 并经由此而产生“逆向选择”及“道德风险”等问题。

2.企业人力资源脆弱性。是指企业在人力资源管理活动中, 人力资源主体和企业管理体系承载和适应内外部环境干扰, 以及自我恢复的能力, 是企业系统内固有的基本属性。一是企业新进员工自身存在脆弱性, 如“身心难以承受岗位要求、疾病史、对企业文化的不认同及工作氛围的排斥”等, 属于企业人力资源的素质脆弱性范畴。二是企业人力资源招聘工作存在脆弱性, 如“需求供给分析不科学、招聘流程、渠道及方式不合理、招聘成本居高不下”等, 属于企业人力资源的规划脆弱性范畴。两者与企业人力资源组织脆弱性、企业人力资源领导脆弱性之间相互作用, 在受到企业外部环境的不断扰动及影响下, 必然导致企业人力资源招聘风险的产生并反复波动, 如图2所示。

三、企业人力资源招聘的风险管理

(一) 企业招聘风险管理基本框架。

按照风险管理的思路, 根据“风险识别、风险评估、风险监测、风险控制”四个阶段, 建立企业人力资源招聘风险管理的基本框架:

1.风险识别阶段。通过“文献研究、问卷调查、实地调研”等方法, 对企业“招聘制度、岗位设置、招聘流程与渠道、工作人员选派及任用”等方面潜在的招聘风险加以判断、归类, 并鉴定风险的性质, 哪些是属于信息不对称原因造成的, 哪些源于企业人力资源系统的脆弱性等。弄清各要素之间的相互关系、作用及影响范围, 从而初步确认企业人力资源招聘风险的基本构成。

2.风险评估阶段。在风险识别的基础上, 以定性分析为主, 定量分析及数理统计为辅助, 建立企业人力资源招聘风险管理评价体系。对“指标选取、权重设置、体系层级”等要素进行界定, 从而估计企业招聘风险发生的概率, 预测企业招聘风险可能造成的损失, 并建立相应的防范预案。

3.风险监测阶段。按照已设定好的企业人力资源招聘风险管理评价体系, 明确风险监控周期, 开展常规性风险监控。重点关注企业招聘风险是否出现反复波动以及是否有上升趋势, 确保其位于安全阈值范围内。

4.风险控制阶段。根据监测结果, 采取相应措施, 实现风险控制, 不断完善企业招聘风险事件防范预案的同时, 以期达到“风险规避、风险转移、风险减少、风险消除”目的。

(二) 加强企业招聘风险管理的若干策略。

企业招聘风险不是孤立存在的, 它是企业人力资源风险的一个显著表现。需要从人才甄选和招聘安排两个维度, 思考企业人力资源招聘风险管理的策略。

1.在招聘人才甄选过程中。

增大人才选择的范围, 吸引更多适合的求职者来应聘, 增大求职者中符合条件的人员比例。以追求“人岗匹配”为原则, 推行结构化面试, 合理界定考察人才的要点。明确所选拔人才清晰的任职资格, 尽量在职位公告和工作描述中设置一些让求职者自动筛选的条件, 并严格审查应聘者提供信息的真实性。

2.在企业招聘工作安排上。

进行科学的工作分析及人力资源规划, 确保企业在适当的时机获得适当的人员。充分考虑人才的分布规律, 求职者的活动范围、招聘成本等因素, 配置最合适的招聘渠道、程序及策略。尽可能选择精兵强将负责招聘, 认真把关, 慎重选择。建立有效的录用反馈和评估体系, 为今后提供有效经验和积极借鉴, 促进企业招聘工作走向成熟。

四、结语

本文信息不对称、企业人力资源脆弱性等理论入手, 对企业人力资源招聘风险成因进行了解读, 结合风险管理思想, 初步构建企业招聘风险四阶段管理模型, 并就人才甄选和招聘安排两个维度提出若干策略, 为有效控制招聘风险, 加强企业人力资源管理工作, 提供了一些建议及思路。

摘要：本文基于风险管理研究视角, 开展企业人力资源招聘的风险管理研究, 详细论述了当前有关理论的发展, 对其成因进行了深入剖析, 并提出若干应对策略, 以期达到识别及规避风险的目的。

关键词：人力资源管理,企业招聘,风险管理

参考文献

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[8].万军杰.海外港口建设项目风险预警管理系统研究[D].武汉理工大学, 2008

企业人力资源管理风险与防范研究 篇10

一、人力资源管理风险

1. 人力资源管理风险概述。

随着时代的不断进步, 人力资源的价值越来越引起各个企业的重视。人力资源的双重性, 能动性, 再生性, 时效性以及社会性等特点使其远远优越于自然资源。人力资源管理风险具体是指企业在管理人力资源的过程中, 因管理失败而遭受损失的概率。各个企业为了不断提升自己的核心竞争力, 在市场竞争中有牢固根基而开展培训等管理活动增强员工进行知识技能和提高员工的业务素质。在进行人力资源管理的全部流程中都有可能遇到人力资源管理的风险。但是人力资源凭借各种自然资源所不具备的优势, 已成为当今时代最重要的资源之一。

2. 人力资源管理风险的分类。

人力资源管理风险的正确分类有利于全面深刻理解人力资源管理风险的内涵, 从而有利于辨别、度量、预防人力资源管理风险的发生。根据分类标准的变化, 企业人力资源管理风险的分类也有所不同。依据人力资源管理环节的差异, 企业人力资源管理风险包括招聘员工风险、人力资源策划风险、员工教育风险、管理薪资与福利风险、考核员工风险、调配和提升员工风险。依据人因素是在风险事故中是否发挥作用, 风险包括人造风险和非人造风险, 人造风险还可以分为蓄意风险和意外风险。依照企业中人力资源的变动状况, 企业人力资源管理的风险划又包括:流进风险、运用风险和外流风险。根据企业人力资源在企业中的地位, 企业人力资源管理风险包括上层风险、中阶风险和低层风险。依照于企业人力资源管理的全部过程, 人力资源的五种风险具体包括管理招聘与录用人力资源风险、培训管理人力资源风险、调配管理人力资源风险、考核人力资源绩效风险、管理人力资源薪资的风险。

二、人力资源管理风险的防范

1. 人力资源管理风险的形成原因。

形成风险的原因笼统来说可以概括为外因和内因的共同作用。企业外部环境中的一些不定因素由于不正常的作用, 造成了自己最后的企业绩效与自己最初设定的目标成绩发生了一定的偏离, 企业的既定计划失败, 因此损害了企业的经营绩效, 这就是所谓的外因。与外因比较起来, 形成企业人力资源管理风险主要是内因起的作用。为了降低人力资源管理风险, 必须把握好企业内因这一关键要素。不过, 换个角度来考虑这个问题, 基于现代管理企业的理论, 在不确定的环境中存在的企业, 必然会遇到种种无法预料的未知, 因而人力资源的风险是无法避免的。干扰管理人力资源, 人本身的复杂性及信息不一致是引起人力风险的主要因素, 个人目标的达成手段在一定的程度上可能对集体的目标产生破坏作用。具有动态特征的人力资源素质, 加之伴随外因变化而变化的企业环境。另外, 不是十分成熟的人力资源管理制度都在发挥一定的作用。

2. 人力资源管理风险的防范措施。

企业人力资源管理风险防范技术有三种, 即风险回避、损失控制和风险转移。尽管人力资源风险是任何社会任何企业都不可避免的正常现象, 但企业仍要尽可能通过对风险的分析采取有效措施, 尽量控制和防范企业中可能出现的人力资源风险。风险回避是退出会产生风险的活动。这属于一种简单但是消极的方法, 况且并不是所有的风险都可以回避的, 因为在产生风险的过程中存在着很多的不确定因素, 这种做法会大大的阻碍企业的发展的。另外, 这样一来也会大大打击职工的积极性, 会造成更为严重的不良后果。尽管如此, 风险回避的方法还是可以应用的, 例如在企业承受风险的能力不足或者不得不回避风险时, 企业就可以采取这种办法来加以风险控制。控制风险损失是人力资源管理风险控制中的一种重要技术手段。往往会有一些风险的存在是根本不可避免的, 这就需要我们必须去有效的抑制, 将风险的损失控制到最低程度。而风险转移是通过合同或协议把风险造成的损失部分地转移到企业及当事人以外的第三方。综上所述, 企业人力资源管理风险可以采用回避的方法, 避免风险事件的发生。然而在不可避免的情况下, 则要尽最大可能的降低风险所带来的损失。所以在风险事件发生前, 事先采取一些措施, 防止损失的扩大是十分必要的。

三、结语

综上所述, 人力资源是企业的第一资源, 在知识经济时代企业人力资源管理己经上升到战略地位。企业人力资源管理风险控制是当代企业管理的一项重要工作。对企业人力资源的理论和现状分析, 有利于我们把握企业人力资源管理风险的本质, 它是风险防范的基础。企业要在人力资源风险识别分析的基础上对风险进行评价, 并且快速机智正确的选择一组风险管理策略。对人力资源管理风险控制的研究刻不容缓, 有效的控制风险, 可以大大的降低风险发生的概率, 为企业实现总体目标保驾护航。

参考文献

[1]金军.论企业人力资源管理风险防范[J].东方企业文化, 2014 (01) .

[2]张杰臣.企业人力资源管理风险与防范研究[J].管理学家, 2013 (21) .

企业人力资源风险 篇11

[关键词] 人力资源外包 人力资源管理 人力资源规划

现代美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

一、什么是人力资源外包

1990年,《哈佛商业评论》上的《企业的核心竞争力》的这篇文章,第一次提出了“外包”这个词。所谓外包（Outsourcing），是指企业为维持核心竞争能力，将组织的非核心业务委派给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，提高顾客满意度。企业如果能够有效的运用外包策略，不仅可以避免组织规模的无限膨胀，更能达到结构精简、专注专业的目标。例如，在企业中盛行运用人力资源外包策略，将内部的季节性、突发性的人力需求委托专业人力派遣公司聘用临时人员，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳保费用。另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睐，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。

在美国，比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。

在国内，华为技术有限公司是比较早开始进行人力资源外包的大型企业。华为比较经典的案例，应该是将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。作为一家专业性的物业管理公司，当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后，不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升，大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用，而且还极大地提升了物业管理的品质。

目前，另一家与华为技术有限公司有着密切协作关系的专业人力资源外包服务商，当首推总部位于福田区的深圳市鹏劳人力资源管理有限公司（以下简称鹏劳公司）。其受理的人力资源外包业务，涵盖了人力资源招聘、推荐、派遣服务，人力资源培训和职业指导测评服务，劳动和社会保障事务代理服务，劳动法律法规和信息咨询服务等许多方面。并且，经过近六年的精心耕耘，鹏劳公司现在的外包业务领域，已经深化到并涵盖了人力资源的各个管理领域。

应该说，人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。

二、人力资源外包的风险

从操作层面上看，人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。外包作为一种赢得竞争优势的有效途径正在被越来越多的企业所认识。

根据国际数据集团（IDC)估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增产率(CAGR)为12.2%，而亚太地区将为15.1%。有关专家认为：加入WTO以后，随着服务贸易市场的进一步开放，可以预见，人力资源外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。但是，对于国内多数企业来讲，外包这个行业并没有相应的、完善的法律法规，也没有形成服务质量及价格的规范和标准，服务机构水平亦良莠不齐。在这种情况下，企业如果实施人力资源外包，势必面临可能产生的各种风险。总体上看，人力资源外包的风险主要表现为以下几个方面：

1.企业人力资源外包内容的决策风险

随着人力资源外包业务的逐渐完善,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能,从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有战略意义的人员招聘、人力资源规划。

企业应当根据企业自身的实际情况进行选择外包内容的选择，如企业自身在规模、性质、文化、制度等方面确实没有对一些职能进行外包的可能和必要，切忌迷信或者跟风，应当从企业实际出发，选择最适宜、最有效果的内容进行外包。

此外，如果企业中如果大多数有关人力资源管理的工作内容都外包给了专业公司处理，那企业内部的人力资源管理部门就面临着重新定位和工作转形的威胁。所以企业在进行人力资源外包业务时有两个目标必须重视：一是解放人力资源管理人员，使他们将注意力从日常事务性工作转向战略性的工作；二是在关注企业信息安全的前提下根据企业自身的实际情况进行选择，明确人力资源管理职能中，哪些是可以外包，而哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。

因此在实践中，虽然越来越多的公司选择将人力资源管理的一些业务进行外包，但也不是全无选择，还是有许多因素需要考虑。

2.企业实施人力资源外包时的风险

(1)人力资源外包服务商的选择风险。目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范外包行业的运作，服务商的规范经营和专业化程度让人担心，所以，这种风险是显而易见的。虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

选择人力资源外包的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。由于行业存在信息不对称，企业很难对服务商的背景、资质准确了解，而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。而人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。

(2)信息安全保护的风险。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，在一些特殊项目中，还可能需要提供人力资源以外的相关信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，提供了一定程度的信息安全保障，但是由于在我国，目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作，一些运作不规范的外包服务商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息，特别是如果出现服务商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。如何在保证服务商为外包服务的顺利开展获得足够企业信息的同时，保护企业信息安全也是外包的过程中必须妥善处理的问题。

三、如何防范人力资源外包风险的对策分析

1.选择合理的人力资源外包内容

对于这个问题，各个企业肯定应根据行业特点、自身资源配置、需求层次等等而决定人力资源外包的内容。虽然人力资源管理的一些业务越来越趋向于外包，但也不是全盘托出。从整体上看，企业比较多地实施外包的有以下几个方面：

一是招聘工作。人员招聘工作中，基层的人员招聘主要交给一般的劳力公司操作，而企业需要的高层人员，则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作：三是员工培训等专业化程度比较高的领域。

但是，如果把一些关键职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。另外企业为了增强自身的核心竞争力、提高员工的士气应将可以解决员工的冲突和抱怨等特殊的人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。

根据统计，目前较常见的人力资源外包细分项目有：

（1)代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；

(2)受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；

(3)代办人才引进、居住证、就业证手续；

(4)代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；

(5)提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；

(6)提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等：

(7)调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述；

(8)人力资源规划

2.准确实施人力资源外包过程

企业在进行了充分的人力资源外包准备工作后，为了使外包达到预期的效果，在实施人力资源外包时必须考试以下四个问题：

(1)完善而可行的计划。对于准备进行外包的项目，首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。

(2)充分的内部信任与合作。在实施人力资源外包前，应取得企业内部员工的充分信赖。各种宣讲活动的目的是让员工清楚认识企业开展外包活动的目的和意义，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式。

(3)有效而开放的沟通。任何企业在第一次进行人力资源外包时总意味着公司内部会发生重大变革和各种利益的再分配，所以最重要的是与员工进行合理的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。

(4)坚定的执行。每一项变革都需要有公司决策层的全力支持，但这种推动力不是简单的召开动员大会就能达到的，而是需要执行层的具体参与。一个好的外包计划需要强有力的执行才能算得上真正的成功。

3.正确选择外包服务商

为了寻找到合适的外包服务商，首先应对其资格进行审查。除了价格外，应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解，针对所要进行外包的内容，选择专业可靠的服务商。特别是客户口碑，作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助：通过曾与服务商合作过的客户的反映，可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人(通常是人力资源部专人负责)必须在服务机构调研、选择时考虑周全，尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有丰富的本行业企业服务经验、在合作的内容上具有专长、以及客户评价良好的服务商。

在与服务商签订合同时，也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题，在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。

4.合理定位人力资源部门的角色

越来越多的企业开始选择将人力资源工作外包出去，于是很多人力资源工作者开始担心这样一个问题：人力资源工作者将何去何从？是要转行做外包工作呢还是到咨询业发展？

事实上，人力资源外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把人力资源管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的培训、招聘、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作。而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的人力资源部门管理，所以，应该不存在人力资源工作者将失业的可能。当然，大部分人力资源经理对于人力资源管理实行部分外包还是持肯定态度。

此外，为了能更加适应企业人力资源管理的变化，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。

5.明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位

明确人力资源部门在外包过程中的职责目的是保证过程的参与和监控。虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来，但是在外包过程中的他们的参与和监控也决不可以忽视。作为与外包服务机构接触最为密切的部门，人力资源要承担起对服务的监控和评估职能，要建立起服务商的评估机制，在实施过程中不断地进行评审、反馈和沟通；同时由于大多数信息资料都是由人力资源部披露给服务商，在信息安全的保障方面，人力资源部门应当与相关部门进行协作，建立起文件管理和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄。

总的来看，人力资源外包虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理，从某种程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担，但是要保证服务的效果并且规避服务过程中的风险，需要进行充分的计划、准备工作，并且要求企业管理者、人力资源部门及全体员工在外包的过程中承担起相应的责任。当然，随着业务的不断发展，相关法律法规的建立，行业规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深，这些风险都将随之减弱，企业也会在不断的实践中提高应对风险的能力，人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。

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企业人力资源外包的风险管控研究 篇12

(一)人力资源管理外包的含义

上世纪80年代,由于竞争的激烈和企业分工的细化,许多企业为了降低运营的成本,提高企业的运营效率从而提升企业的核心竞争力,将自己的非核心业务寻求专业的公司进行委托,由此,外包服务诞生了,外包,从字面意思理解就是“将自身某些业务承包给外方”,而人力资源管理外包,就是指企业将自身的人力资源管理这一业务板块全部或部分外包给别人,企业选择人力资源管理外包,可以使企业的管理者从繁杂的业务琐事中解脱出来,更加专注于公司的战略决策,从而达到优化绩效的目的。

(二)人力资源外包管理的作用

1.降低企业经营成本

成本,是许多企业最优先考虑的问题,人力资源管理外包是否减少了成本,是企业是否选择外包这一策略的决定性因素,而外包商拥有着丰富的人力管理资源的经验,比企业自身进行人力资源管理建设更高效。同时也节约了企业进行自身人力资源管理这一业务所需耗费的巨大人力和物力,而先进的人力资源管理模式会使得企业的核心竞争力得到加强,这样就达到了双赢的效果。

2.强化企业核心业务

现在的市场竞争越来越激烈,一个企业的运营受到各方面的影响,而一些企业不可能面面俱到,兼顾每一个环节,因此,将企业非核心的业务承包出去,可以让企业集中更多的资源来加强企业的核心业务建设。将人力资源管理中非核心的事务性工作外包出去,是利用外部资源发展企业的新的业务领域,帮助企业更好地达到预期目标。

3.优化企业资源配置

人力资源管理外包使得企业能够将自身的有效资源得到更合理的配置,也使得企业的管理者能够更专注与企业的战略性工作中去,而不是操心企业的行政和事务性工作。

4.提高企业的管理效益

专业的人力资源外包商凭借其丰富的工作经验可以为企业提供最优的人力资源管理方案,从而有效地提高企业的人力资源管理水平,以使得企业可以更加专注于其核心业务的运营,这也是提高了企业的管理效益。

二、风险分析

尽管人力资源管理外包有着那么多的优点,由于诸多复杂因素的影响,人力资源外包还是存在着一定的风险。

(一)管理失控

人力资源管理外包特别是整体外包,不仅仅意味着企业管理结构的改变,也触及到了企业内部各方的利益(导致一部分人失业和岗位变更)。因此,必然会遭到利益涉及者的反对,使得人力资格管理外包工作难以进行,可能会降低员工的工作积极性,甚至会失去对企业内部人员的控制力和影响力。企业与外包商是合作的关系,双方的合作具有独立性,难免会有一些信息的不畅通,容易造成无法把控自身员工的严重后果。同时,如果外包这一举措在企业员工中造成错误的理解,比如员工将其视为变相裁员,这必然会导致员工对企业的不信任,而产生更大的危机。

(二)成本不可控

我国人力资源管理外包这一潜力巨大的市场越来越被人重视,但是没有规模较大、信誉度好的服务商,同时对这些服务商的监管也不到位,因此,这一行业收费较乱,导致一些企业实行外包所增加的各项成本甚至超过了企业本身管理所耗费的成本。此外,管理外包会导致额外的费用,如律师合作, 对合作伙伴的审核过程以及最初运行的成本。还有外包可能导致的隐形的管理成本增加也是一个重大的问题,这个问题是由于企业或外包商对于外包业务缺乏经验所导致的,例如, 在人力资源管理外包策略的实施过程中,增加的企业本身人力资源管理的运作成本。而人力资源管理外包的绩效难以衡量等一系列问题,这也使得成本不可控这一风险更加凸显。

(三)外包商信誉度及财务不稳定

由于我国现今人力资源管理外包这一市场的不成熟,国内缺乏信誉度高的人力资源管理外包公司,以及外包公司存在的财务风险问题等,因此,企业对于外包服务商的选择往往具有一定的风险。因为信息的不对称性,和企业对人力资源管理外包的理解以及期待不同,许多外包商提供的服务往往无法达到企业的要求。因为人力资源管理外包业的进入门槛较低(如资质、资本要求),导致了市场上外包业务的乱象,外包服务商的素质参差不齐。

(四)商业信息安全无法保障

因为双方的合作关系,企业需要向外包商提供一些本企业的商业信息,有一些可能涉及商业机密,比如企业规划、经营战略、人力资源管理的现状等信息。长期的合作中,外包商可能会掌握一些企业的机密信息,而这些信息如果泄露将会给企业带来损失。虽然双方合作都会签订保密协议,但是由于执行过程中的不可控性,比如运作不规范等,使得企业的商业机密泄露存在可能。

(五)企业文化不相容

这一问题是指外包商与企业本身的文化不相容,这一问题在企业选择国外的外包商的时候体现得尤为充分。因为价值观、文化的不同,使得人力资源管理外包过程可能造成一些文化方面的冲突,这成为外包方案具体实施的最大阻碍。每一个企业的发展过程中,都会形成各自独特的企业文化和企业价值,这是一个企业非常有价值的财富,而外包商的企业文化,可能会与企业自身文化相悖,这就会造成混乱,这是一个很重要的问题,因为企业人力资源外包涉及企业自身和外包商两个公司的人力资源配置。可能会由于不同企业间不同的价值观和文化差异带来更大的摩擦,或者可能没有摩擦,但是文化的隔阂使得企业文化的凝聚力得到了削弱。

三、可以采取的对策

一些成熟的经验表明,人力资源管理外包的风险可以通过一些举措得到规避,具体有以下几个方面。

(一)慎重选择外包服务商

当前我国市场上的外包服务商的质量参差不齐,而外包服务商的质量直接关系到外包服务的质量。基于这一点,企业必须严格审查服务商的信誉、财务状况及其他情况,慎重的选择适合企业的外包服务商。具体可以从以下几个方面考察,首先是服务商的专业水平,这需要一定的时间和成本,但是是值得的,毕竟外包商的专业水平高低直接影响了其外包服务的质量,这方面企业可以参考外包商员工的业务素质和其自身的人力资源管理状况(自身都管不好谈何帮别人管理?)。然后要注意服务商的财务状况,一个自身都濒临破产的外包商怎么可能带来良好的服务呢?服务商的财务状况也是其运营状况的一个反映,是企业挑选服务商的重要参考标准。最后,一定要注意外包商与企业的契合程度,一些优秀的外国外包商没有在国内打开市场也是因为国外的企业管理方式与国内大有差别,选择一个合适的外包商十分有利于外包服务的进行。

(二)明确外包内容和预期目标

这是策略的第二步,与外包商确定外包内容以及企业的预期目标。这是企业进行人力资源管理外包策略这一工作的必要前提。企业首先要根据自身情况,评估是否需要展开人力资源外包的服务,然后在确定展开外包服务的情况下,与外包商达成一致的预期目标,同时明确人力资源管理的部分或全部工作进行外包,这对于评估外包工作十分有必要。

(三)成本效益分析

在企业是否应该采取人力资源管理外包策略的评估中, 企业往往看中付出与回报的效益比,但这该如何计算呢?大部分企业并没有完善的计算标准,他们往往会考虑一些比较片面的东西,比如员工的薪酬、设备的成本等,然后将之与外包的成本相比较。但这是很有局限性的,企业应该考虑更复杂的问题,比如,企业人力资源管理外包的策略是否会引起企业内部管理的混乱,员工是否满意,可能的劳务纠纷等一些复杂的问题。进行成本效益分析是十分有必要的,这决定了企业是否真正需要采取人力资源管理外包策略。

(四)签订完善的合同

这一措施是十分必要的,企业要防止自身机密信息的泄露,增强外包的安全性,必须通过签订严格的法律条款来规避可能存在的风险。需要专业的法律人士对合同的内容进行细致评判,以避免可能出现的纠纷和法律问题。而合同的内容需要包含完整的外包内容(含劳务纠纷处理等)、时间期限、业务评价标准等,另外对外包服务的信息安全、阶段考察、预期目标等方面的合约也必须签订清楚。完善的合同也是为了保证双方的合作关系更好地进行,对于双方来说,以达到双赢的效果。

(五)加强信息的交流

采用人力资源外包策略的企业(特别是整体外包),可能会导致部分企业员工的失业和转移,所以外包战略的实施,需要企业和员工充分的沟通。避免错误的情绪在企业员工中积累与爆发。这不仅可以保证外包服务的良好进行,也可以得到员工的信任,使员工清楚地认识到外包策略的必要性和意义。同时,加强信息的交流,可以使企业选择真正适合自己的服务商,也可以使服务商更加了解企业的文化,从而为企业打造适合企业的外包服务。

总结

我国的人力资源外包服务,显示出了巨大的市场潜力,但是市场的混乱和监管的缺失是一个不容忽视的问题,如何健康发展是外包商和企业必须思考的问题。毕竟只有避免了上述的风险,人力资源管理外包才能发挥出其应有的作用,从而减轻企业管理者的负担,使企业能够集中精力发展核心业务。而评估与规避风险需要企业管理人员进行充分的准备工作,同时在外包前期承担起相应的工作。随着外包行业在我国市场上的不断成熟,企业对于其相关知识了解也会越来越多,也能更好的规避风险。同时,随着市场的规范和成熟,外包这一行业必然形成相应的规范,相关的风险会被自然而然的削弱。这样一来,人力资源外包的优势将会体现的越来越充分。

摘要：现代社会的更新换代速度越来越快,各个企业间的竞争也更加激烈,在这样的市场总体大环境下,缺乏核心竞争力的企业会被自然而然地淘汰,所以,各个企业现今越来越重视自己核心竞争力的提升。而人力资源管理作为一个企业维持其可持续发展能力和增强其核心竞争力的一大重要手段,是每个企业都要重视的板块。但许多企业由于各种原因,并没有成熟的人力资源管理系统,因此在人力资源管理上耗费了大量的人力物力。如果将人力资源外包,不仅可以使企业更加集中精力来发展自身核心业务,也可以节约人力物力,减少不必要的弯路。但由于我国的人力资源外包业务刚刚起步,市场管理较为混乱,外包市场参差不齐,这也造成了企业选择外包服务将会面临巨大风险这一严峻问题。

关键词：人力资源外包,风险规避,效益

参考文献

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