人力资源外包风险

人力资源外包风险（精选12篇）

人力资源外包风险 篇1

人力资源外包风险是指由于企业人力资源管理外包的决策以及外包后与外包商在企业管理等方面存在差异而造成的风险。

一个有效的外包决定包括以下几个步骤, 如图所示, 它清楚地描绘了企业在进行外包决策时的全过程网。

根据人力资源外包的阶段性成果, 笔者将把外包决策过程分为四个阶段, 并分别介绍了每个阶段的潜在的风险。

1 外包活动准备初期

这个阶段共分为成立外包委员会并确立组织目标、依据外部环境评估企业自身条件、进行成本效益分析、确定外包业务单元及工作时间表四个步骤。

一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础, 在制订外包决策之前, 首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会, 并对企业的资源加以分析, 根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本效益分析。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后, 最终确定外包计划各个阶段的时间表, 以保证外包计划的按期执行。

本阶段的风险主要有:

(1) 外包内容的选择的风险。

企业在进行人力资源外包决策时, 必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分, 人力资源外包项目选择不合适, 外包可能达不到预期目标, 会增加企业的管理成本, 同时, 给企业带来经营安全上的风险。

(2) 内部员工流失的风险。

人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革, 意味着会发生各种利益的再分配和员工岗位的变动, 员工难免会有一定抵触情绪, 员工工作积极性下降。另外, 企业的将人力资源职能外包出去后, 可能会丧失对员工日常人力资源管理活动的控制, 丧失与员工沟通和互动的某些途径。

2 供应商的选择确定

该阶段对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的, 外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。

(1) 目标的初选——确定可能的服务商。

受外包专家组委会的委派组成的甄选小组负责外包供应商的甄选。初选外包商时, 业内服务商的专业素质是首要考虑因素, 其次是才是质量保证和良好声誉。

(2) 供应商的筛选与甄别——起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合公司需求和个性的服务商。

本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别, 主要包括:企业资质、从业人员资质、员工的职业素养、外包商企业的综合运作能力、企业业绩及声誉、外包商的企业文化、管理者的管理风格、报价收费标准及方式等。

本阶段存在的风险主要:

①选择外包商的过程中由于信息不对称而产生的风险。

人力资源外包服务供应商的水平良莠不齐, 一些资质较差、专业化程度不高的外包服务商充斥其中, 这些外包商在自己的内部流程管理、专业外包服务技术、服务质量上有很大的缺陷, 使得发包方在选择外包商方面花费大量的时间和资金进行比较和分析, 增加了管理成本和管理风险。一旦不慎选择了不合适的外包商将导致整个外包活动的失败。

②外包的成本风险。

外包可能在许多方面增加企业额外的费用支出:企业需要经过特定的评估程序以选择合适的外包服务商, 可能增加企业的支出;由于外包服务的价格差别较大, 风险也较大;与外包服务商实现合作还需要进行实地的调查、密切的沟通、信息的交换以及提供各种资源和条件, 都需要发生费用产生成本;人力资源外包还需要建立一定的外包项目实施平台, 如组织结构的调整、人力资源管理流程和制度的完善、计算机系统的维护等等, 也可能导致成本的增加。

(3) 协商签订一份完善的合同。

最终决定外包商后, 为了保证外包业务的顺利开展, 双方应就外包事宜签署一份外包合同书。合同的内容应当包括外包模式、具体项目、工作流程、方案报价、服务质量监控指标、激励与约束条款等。尤其应对外包商的保密义务提出明确要求-该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止, 而是要延长至合同结束后的一段时间由企业与外包商协商决定, 以确保客户企业的利益不受损失。

3 合同期内风险分析

外包合同的签订标志双方外包活动的正式展开, 在这个阶段企业尤其要关注与外包商合作关系的处理。出于利益最大化的考虑, 外包供应商在外包的实施阶段很容易出现“偷工减料”, 甚至“消极怠工”, 企业若缺乏对外包供应商的监督力度, 会造成管理失控, 这样无疑会对企业最终的外包成果产生影响, 与企业的期初预想背道而驰。

合同期内存在的风险因素主要是:

(1) 管理失控。

管理失控指的是在外包过程中, 企业对外包供应商具体的操作行为不能进行有效的监督和控制。人力资源外包在一定程度上是企业与外包商之间的一种基于契约的合作行为, 外包商是独立与企业之外的法人实体, 与企业之间属于委托代理的合作伙伴关系而非行政管理上的隶属关系, 因此外包合同实施时企业作为发包方应当注重监管力度的把握。监管过严, 会使合作双方信任程度下降, 易引发外包商有悖职业道德的行为。监管过松, 会使企业在合作中处于被动地位, 不利于企业开展业务, 同时还会对内部员工的士气造成不良影响。

(2) 文化差异的风险。

企业文化的形成是一个长期的过程, 但是一旦形成就很难改变。外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为, 合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化, 则会造成服务质量与效率的下降, 引起发包方企业员工的不满。

(3) 道德风险。

道德风险是指代理人利用自己的信息优势, 通过减少自己的要素投入或采取机会主义行为来达到自我效用最大满足, 同时又降低了组织的效率。这里主要是隐藏行动的道德风险, 即在人力资源管理外包的实施过程中, 企业不能观测到外包供应商的具体操作, 只能以外包供应商提交的最终服务产品为基础考核其任务完成的情况。

4 合同期满后风险分析

人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全, 因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。

外包商按照合同规定的期限完成并提交服务后双方合作关系宣告结束, 但此时仍存在信息泄漏的风险。外包商在提供服务时掌握了企业很多的信息, 合同期满后由于合同约束力的消失, 外包商很有可能在此时将信息泄露出去。

综上所述, 企业在实施人力资源管理外包活动的过程中, 存在很多的风险因素, 如何规避这些风险因素成为人力资源管理外包活动成功的关键。只有构建一套系统的防范措施才能全方位地防控风险的发生。

参考文献

[1]何淑明.论企业人力资源“外包”的优势与风险[J].企业经济, 2005, (1) .

[2]曲维鹏, 人力资源外包的战略思考[J].经济论坛.2005, (3) .

[3]包炜.企业人力资源外包的风险防范[J].企业经济, 2006, (11) .

[4]李兢, 邓碧会.我国人力资源外包探析[J].载科技管理研究, 2006, (7) .

人力资源外包风险 篇2

刘宏波

2012-12-17 14:07:52来源：《企业改革与管理》2012年第3期

人力资源外包，作为一种有效提高企业人力资源管理的方式逐渐被企业所接纳，在我国由于人力资源外包市场刚刚兴起，处于起步阶段，中小企业由于对人力资源外包内容以及模式缺乏深入的认识和实践经验的积累，在从事人力资源外包过程中面临诸多的风险。中小企业如何进行风险控制？本文给出一些针对性的建议。

一、人力资源外包发展的背景

所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

美国著名的管理大师P·德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机

密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

近年来，人力资源外包在世界范围内日益兴起，渐成风潮。在欧美国家，人力资源管理外包已经发展到相当成熟的阶段，甚至已成为管理外包的领头羊。人力资源外包这一新兴产业，在20年前才初见端倪，现在却以年均30%的惊人速度迅速成长。著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率将超过12%。

对于我国企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源管理外包作为现代企业人力资源管理的未来之路，在国内企业中发展迅速。根据有关部门对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业的调查，59.2%的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务；55.1%的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

二、中小企业人力资源外包的必要性

中小企业对我国的经济发展至关重要，然而，由于中小企业发展历史短、管理经验少、企业规模小、资产实力薄弱，从而导致很多中小企业没有专设的人力资源管理部门，人力资源管理的认识仍处于模糊状态，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，很难招聘到高素质员工，关键人员流动率高，员工满意度差。而借助专业化的人力资源服务商，则完全可以解决目前中小企业面临的种种问题。

1.可以有效降低企业的运营成本。专业化的人力资源服务商，由于规模化的运作可以大幅度降低企业的用人成本。由于外包服务商可以提高人力资源管理程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源管理体系和服务平台，经营成本因此全面下降。

2.可以获得专业的意见和指导。利用专业的人力资源服务商提高自己人力资源管理水平，提高员工的满意度，制定适合自己的人力资源战略规划。在当前国内外企业人力资源管理外包发展大趋势下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业抗衡。同时中小企业可以借助人力资源服务商先进的、专业的人力资源理念来制定自己的人力资源战略规划。

3.可以专注于自己的主营业务与核心优势。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。这样对于中小企业来说就可以把资源集中到企业更擅长更有市场竞争力的方面。

三、中小企业人力资源外包的风险与控制

1.中小企业欠缺正确判断自己的核心能力，不能正确选择外包的内容和决定外包的深度。由于外包在我国刚刚起步，中小企业由于实力所限，没有专门的人力资源方面的人才，在人力资源外包方面欠缺判断和取舍能力，外包了一些涉及企业核心竞争力等战略性的深层次的内容，从而导致自己核心能力的流失或是商业机密的泄露。企业如果想做人力资源外包业务，必须有能力正确判断企业的核心能力。首先，要判断到底哪些功能适合外包哪些不适合外包，作为企业的决策

者不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。其次，确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做，细化所要外包的职能，企业在外包前最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

2.中小企业人力资源外包时，内部部门之间和员工之间欠缺充分的沟通和交流。要和企业员工充分沟通进行人力资源外包的必要性以及人力资源外包给企业带来的诸多好处。同时要积极做好外包员工的思想工作，不要因为不是自己企业的员工而疏于沟通和管理。要积极处理好外包职工与自己聘用的员工的关系。人力资源外包影响了一部分员工的自身利益，如由于人力资源外包可能会使一部分员工解雇、转岗或者转入外包服务商，那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制，从而导致部分在岗员工失去对公司的归属感和责任感。另外，在人力资源外包时如果忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，甚至导致人才流失。企业应根据实际情况妥善安置好那些由于外包而产生的冗余人员，为其留意更适合他们的机会。要与员工进行合理有效的沟通，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地做好本职工作，以推动外包工作的顺利进行。

3.外包商的选择以及管理。首先，对外包商的整体能力进行综合评估。例如，外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突，其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体，其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。其次，监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，包括各个阶段标准和最终成果标准，以此作为依据来评价外

包商所提供服务的质量，一旦发现问题及时解决以使企业业绩得到持续改进。再次，退出外包的问题。如果外包商没有达到组织的期望值，或者企业遇到了更适合自己公司的外包服务商，或者公司想自己承担某项工作，那么就得解除与原外包服务商的外包关系。因此企业不要与外包商签订无限期合约，可以通过保密合同、灵活报酬支付方式等来避免因解除外包而导致公司人力资源信息泄漏或缺损等问题出现。

规避人力资源外包风险的策略分析 篇3

摘 要：企业如何正确选择适合自身的外包项目，规避在外包项目实施过程中可能产生的各种风险，保证人力资源管理外包项目实施的效果就成为正在进行或有计划进行人力资源管理外包的企业必须深入思考的一个问题。

关键词：人力资源外包；风险；规避；防范

一、人力资源外包的概念

所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方面。

企业通过人力资源管理外包帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心战略性工作，从而提高人力资源管理的高度和核心竞争力；规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工管理，对管理工作的规范性、公正性和科学性起到促进作用。获取先进管理技术和整合外部人力资源专家，提高速度与效率；降低经营成本，改善经营绩效，避免大量投资于人才所带来的不确定风险。

二、人力资源外包的风险

（一）来自于法律方面的风险。目前，我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例。成功者有之，失败者也不在少数，但并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或规则。所以，这种风险是显而易见的。

（二）来自于内部员工的风险。外包人力资源管理职能，必然会影响到部门中一部分员工的自身利益，如机构精简后，一些员工可能被辞退、被换岗，也可能被取消或减少培训机会。如果对该部门人员处理不当，一方面会影响其他的在岗员工的积极性，如担心自己会不会失业等；另一方面，也可能使转岗或下岗的员工不满性情绪高涨，从而给企业造成较坏的影响。

（三）来自于合同协议方面的风险。如果企业将人力资源管理工作外包，则在本企业与接受外包业务的公司之间必须签订一系列的合同或协议。从实质上说，就是在企业与专业公司之间形成一种“委托—代理”关系，这也是现代市场经济中普遍存在的现象。一般而言，由于现实中存在信息不对称，委托人与代理人相比往往处于不利的位置，在实施人力资源管理外包的企业（委托人）与外包服务商（代理人）之间的关系也是如此。

（四）来自外包服务商可控性方面的问题。通过外包企业的部分业务，可以使企业将精力集中于核心业务，但外包绝不意味着置之度外，放而不管，而是应该不断监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣的办事，从而达到预期的目的。然而，事实上由于外包服务商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，因此，对外包服务商的控制还是有限的。

（五）来自企业文化融合方面的问题。以工作地点来分，外包可由外包商在其自身公司内完成，也可把外包专业人员请进企业来指导。无论哪一种形式，都将存在一个问题，那就是外包公司与本企业的文化冲突问题。比如企业的理念，员工的价值观等方面。外包公司所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体，这是一个重要的问题。

三、规避人力资源外包风险的策略选择

具体来讲，针对人力资源外包可能产生的各类风险，企业可采用以下策略予以规避。

（一）完善企业人力资源外包的立法。为了规范、维护人力资源外包市场秩序，降低人力资源外包风险，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。制定统一的人力资源外包价格指导线，加强外包服务商严格自律，加强自身诚信体系建设。针对外包商诚信度较低、相关法律法规不完善问题，企业应注重合同文本的制定。应在谈判以及制定合同时邀请法律专家参与，使外包商的活动尽量限制在法律范围内，以求企业的权益得到法律的保障，降低经营风险。

（二）选择合适的人力资源外包商。考虑外包商给出的价格，因HR外包的目的之一就是为了节约成本，只有当R/C<1 时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本）。此外，企业应确立对外包商的合理选择流程。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同予以选择，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。

（三）对外包商进行有效的监控。（1）降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制代理厂商的机会主义行为。（2）仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。（3）企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在人力资源外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或收回自行处理。

（四）做好对员工沟通，营造变革氛围。由于外包会引起企业内部员工的抵触，因此，在外包开始之前企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，要鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。

（五）明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位，保证过程的参与和监控。虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来，但是企业人力资源管理人员在外包过程中的参与和监控也决不可以忽视。不断的参与，可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力，使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平，避免人力资源管理职能的边缘化，同时更好地行使其战略方面的职责，而且这种学习的机会也可以提高人力资源部门的员工满意度，减少人员流失。更重要的是作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门，人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制，在过程中不断地进行评审、反馈和沟通。

总之，人力资源外包本质上虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理，从某种程度上减轻了企业管理者及人力资源部门的负担，但是要保证服务的效果并且规避服务过程中的风险，需要进行充分的计划、准备工作，要求企业管理者、人力资源部门及全体员工在外包的前、中、后期承担起相应的责任。当然，随着人力资源外包服务行业在国内的发展，规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深，文中提到的一些风险将会随之减弱，企业应对风险的能力也会逐渐加强，人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。

参考文献：

[1] 邵冲.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2010，（8）.

浅析人力资源管理外包风险 篇4

所谓人力资源管理外包, 专指企业根据其需要将某一项或者几项人力资源管理工作或者职能外包出去, 交给其他企业或者组织进行管理, 从而专注于人力资源的核心战略性活动, 实现企业效益的最大化。

就我国人力资源部门而言, 职责主要集中于事务性工作, 如员工招聘、档案管理、工资福利、绩效考核、劳动关系等。此类工作较为繁琐, 在操作上具有基础性和重复性的特点, 适合外包业务。随着近年我国各类咨询服务的快速发展, 人力资源外包业务在我国发展速度惊人。需要特别指出的是外包业务是具有不同核心业务的企业间就各自利益的一种合作, 这种合作注定复杂和纠缠, 必然存在着潜在的风险。

二、人力资源外包风险分析

1. 整体性链接缺失的风险

波特教授曾就人力资源外包风险的整体性链接缺失做过详细论述。对于企业而言, 任何一项经济活动都是为其创造价值的, 并且紧密相连, 相互依存。在这一链接上, 人力资源管理是极为重要的一环。一旦因为外包而导致企业经济活动被分割和碎化, 不仅无法继续为企业创造价值, 反而会导致企业经济活动不协调或者是矛盾。

查尔斯·汉德认为“外包既不是理想的, 也不是必要的, 只不过是一个事实”。就我国目前情况而言, 外包浪潮的兴起并不意味着一定要实行人力资源外包。人力资源外包的实践性过强, 并不适合我国某些传统企业。就目前一些类似“三叶草”的企业而言, 人力资源外包很有可能使其丧失整体性, 如有突如其来的威胁时往往不能集中全力应对, 进而影响企业核心业务, 导致企业无法正常运转。

2. 企业文化沟通及传递失真的风险

人力资源外包在降低公司运营成本同时, 也使企业面临着企业文化沟通及传递失真的风险。人力资源管理与企业文化紧密相关。人力资源管理过程便是一家企业的文化理念潜移默化渗透的过程, 企业员工接受人力资源管理的过程也是对企业文化认同的过程。如果企业将与企业文化相关的人力资源管理外包, 若合作双方理念相似则合作顺利。若彼此理念存在差异, 则可能导致合作失败。我国在人力资源外包的浪潮下, 一些大型跨国公司纷纷将部分人力资源管理业务外包, 而今后遗症严重。如员工招聘外包, 就会存在不同用人理念。一些企业认为和企业文化契合的人, 外包商可能认为不合适而将之拒之门外。员工培训是企业文化形成和传递的重要环节。如果外包机构对于企业文化和企业内部运作并不十分熟悉, 则很难设计出符合企业文化适合企业发展的培训方案, 所培训的员工存在与企业文化脱节的危险。

3. 对环境变化应对迟钝的风险

当前全球经济环境并不乐观, 企业都在提升自身快速应变能力以寻找突围之路。人力资源外包很好的适应了企业的这一需求, 相对大的组织而言, 小型的组织更易改变规模和业务, 尤其是没有外部限制之时。但另一方面则使企业无法及时获悉自身面临的机遇和挑战。就我国人力资源管理系统而言, 人力资源管理的一个重要作用就是随着外部环境的变化及时搜集信息以发现和应对威胁和挑战。人力资源外包则使这一重要渠道消失, 从而导致企业对环境变化的应变能力迟钝, 延误时机, 造成损失。

4. 员工流失的风险

人力资源管理职能外包后, 对于企业及员工而言确实是一种变革, 一些人员不再是团体的一部分, 至少不是重要部分, 他们脱离了团体的限制, 有的找到更好的自我表现的机会, 但是对于大多数人, 他们有脱离母体的感觉。这些无法适应变化的员工, 情绪受到直接影响, 进而加剧了企业内部的矛盾产生, 从这个角度来说不利于企业内部开展业务。

一些企业负责人力资源管理的专职人员从直接参与人力资源管理转变为协调外包服务工作, 作为专职人员会丧失专业性, 有可能另谋他路, 造成人力资源专业人才流失。

5. 企业经营安全方面的风险

人力资源外包过程中, 企业不可避免的要将自身相关资料提供于外包机构, 企业内部的有关资料就处于半公开状态, 比如经营理念、员工培训、团队建设、产品研发以及竞争对手等等, 外包机构掌握了大量的外包主体的信息, 外包主体必然会陷入一种被动, 一旦资料泄露必将给外包主体带来损失。

我国目前尚无相关法律以规范外包行业的运作。外包机构和企业间的权利义务划分也并不明确, 从某种程度上说如果企业因为外包机构操作失误而出现损失的话, 企业的合法权益无法得到法律支持。如果企业想更换外包机构, 如何处理与原外包机构的关系, 尤其如何避免因外包结构更换导致人力资源相关信息外露在法律上都无相关规定。可以说我国相关法律的空白是人力资源管理外包的最大风险。

上述问题是当前的人力资源管理外包中存在的主要风险问题, 但是只要企业有计划地开展有效的人力资源管理外包风险管理, 还是可以避免的。总而言之, 人力资源管理外包并不意味着某些工作的结束, 而是意味着另一种方式管理的开始。

参考文献

人力资源外包风险 篇5

摘 要：人力资源部门在企业中的地位已经在不断地由事务型管理、职能型管理向战略型管理转变，如何“使人力资源部门真正成为企业最高管理者的战略伙伴，为企业的发展做出更大的贡献”是企业管理者需要解决的一个难题。对于这个问题的解决，“人力资源业务外包”无疑是一种有建设性的解决途径。

关键词：人力资源；外包；效益；风险人力资源业务外包的效益分析

外包是传统商业模式的一个跳跃，组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略中。

1.1 确定外包前，应先考虑外包的主要原因 

企业的人力资源管理活动选择外包主要是基于二个原因：一是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提供服务，二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。组织在考虑外包时，首先要清楚企业长期和短期的目标，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因为这比较流行或者看起来简单而采用。外包前对以下二个问题必须分析清楚：A、外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务？B、成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低? 

1.2 通过外包可以节约时间，集中有效的资源 

一位专家曾指出，“今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来重新思考HR。”这里的客户指的是公司员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等。为了使客户满意，人力资源部的事情在不断的增多，为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力。实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从日常行政管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能。同时，外包出去的将会被完成的更好。因为专业机构对这些方面的现行措施、市场行情更为了解。任何一个公司都不可能去雇佣每个方面的专家，而专业机构却可以。

1.3 降低管理成本 

企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润，因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义。由于外包管理改善了人力资源管理的职能，组织可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，公司的HR成本自是下降不少。

1.4 提高HR工作效率 

管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的捷径，HR的主要职责之一就是探讨怎样以较低的成本把事情做得更好。因此，讨论外包肯定涉及到外包的有效性问题。由于承担外包的机构具有专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性

专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成，其提供的服务能力是企业专职的人事助理所不能企及的，并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高员工满意度。人力资源业务外包的风险

所谓风险，是指由于某事或某行动的不确定性，所带来的负面影响。笔者将从3个角度来分析外包给企业带来的风险。

2.1 企业内部员工角度

人力资源的外包一方面必然会给员工带来巨大的竞争压力，如担心失业等，并且使企业面临平衡内部员工和外部人才关系的新问题，在发挥外部人才优势的同时有可能挫伤内部员工的积极性。另一方面，企业对员工技能培训的过程本身就是内部员工不断提升生产技术知识和自身能力的过程，外包使得内部员工丧失这样的学习发展机会。此外，外包还面临外部人才泄露企业商业机密的风险，这就要求企业既要作到让外部人员更多、更全面地了解企业发展的问题，又要作好核心技术的保密工作。

2.2 企业与外包供应商关系角度

由于信息的不对称性，一方面，有的外部人才可能会隐瞒自己真实的情况，有的外包供应商可能会夸大自身的实力，而企业和外包供应商就人才需要方面也可能存在缺乏完全沟通等问题，从而导致企业误选了外包供应商或推荐的人才不适合企业等不利的局而出现：而另一方面，由于外包供应商是独立运作的法人实体，它和企业的关系是合作关系而不是上下级的隶属关系，因此，企业对外包供应商的控制是很有限的。这样就使企业在人力资源外包上必须承受外包供应商为自身利益不履行或不完全兑现合同的风险。此外，人力资源外包还缺乏法律后盾的有力支撑。就目前而言，我国还没有规范人力资源外包业务的相应法律法规，这使得人力资源外包存在着没有专门法律法规保障的风险。

2.3 企业文化的融合角度

人力资源外包容易使企业面临与外包供应商或外来人才存在文化冲突的风险。企业本身的文化很有可能与外包供应商或外来人才的理念不一致，外包供应商是否为企业度身推荐相应人才，外来人才是否能与企业的内部员工在理念上达成一致，这是企业保持和谐团结，发挥内外人才优势的重要问题.此外，当企业解除与外包供应商关系时，企业同样面临重新选择和处理好与原外包供应商关系的问题，有内部信息的泄漏等风险的存在。人力资源业务外包的风险规避

3.1 管理和控制好外包安排

人力资源外包实际是把企业的内部人力资源风险管理外部化，因此企业应对财务和风险上的管理做出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的审批程序。要在管理结构上为外包活动安排设计合理的构建、管理、控制机制：要塑造跨结构的团队，充分发挥内部人力资源专业管理人员在协调企业与外包机构之间关系的积极作用，以促成企业对外包机构服务的有效监管：要积极主动地控制与外包机构的关系，及时针对问题和焦点采取应对措施，解决冲突；要善于识别和准确界定外包目标，尤其是外包机构的责任，并设定

合理的评价标准，以便科学地评价外包机构的履职情况；要注意周期性地审查外包合同，并根据环境和企业人力资源发展的需要及时修改合同、重新设定服务标准。

3.2 选择合适的外包供应商

外包供应商的选择，是确保企业人力资源外包顺利实现的关键。外包供应商的经验、能力、技术、资本、信誉、对本行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、己有的类似业绩等等都是影响外包能否按约完成的重要因素。因此，企业必须慎重结合自身的需求，科学、合理地评价和选用外包供应商。同时，企业还应设计必要的应急方案。针对外包供应商可能发生的不履行合同或者不能履行合同等紧急问题，企业应制定应急措施，并通过合同来确保其可执行性。

3.3 实行严格的合同管理机制

人力资源外包的完成状况在很大程度上取决供应商是否能够准确地把握企业对外包的预期和目标。为此，企业必须注意以下几点：（1）通过谈判与外包供应商签订一个能准确、清楚地表述双方的预期和责任的合同。同时，企业必须在合同的签订上注意保持合同对未来环境变化的充分估计。（2）为了确保合同的完备，应该在合同中规定如下内容：外包范围；协议涉及的术语界定：对各种附属服务最低标准的规定；支付要求：激励条款；保留与第三者合作的权利；合同分包的可否：数据与资料的所有权的保护及保密等等。（3）合同必须对服务机构的人员与技术要求做出明确约定。外包成功与否，在很大程度上依赖于服务机构管理员或者技术人员的稳定。企业应注意在外包合同中，就外包供应商的人员素质和义务做出严格而明确的规定。特别需要对直接参与相关项目的关人员进行宣传，告知其各种法律的强制性义务和道德性义务。（4）鉴于外包合同的重要性，企业应该注意结合运用外聘律师审查与内部法律顾问审查相结合的机制。

3.4 构建良好的控制机制

人力资源外包由独立的外包供应商自主按照合同要求来完成，企业对外包供应商的控制直接关系到预期目标的实现。因此，企业必须清楚地在合同中界定对外包供应商的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供应商在其内部建立相应的内控机制，确保企业控制目标的有效执行。基于此，企业应该通过合同构建自己内部或者外部审计平台，建立对外包机构进行审查评估的有效机制。

3.5 有效地控制外包风险

人力资源外包风险 篇6

摘 要 人力资源管理外包有利于降低成本，实现人力资源优化配置，但是也在企业准备人力资源管理外包、实施人力资源管理外包以及结束人力资源管理外包过程中都存在着风险。为此，需要企业在这三个阶段有针对性地采取措施，来控制人力资源管理外包风险。

关键词 人力资源管理 外包 风险

随着人力资源管理重要性的凸显，越来越多的企业开始利用外部的专业资源来加强人力资源管理，即实施人力资源管理外包。人力资源管理外包是一把双刃剑，它在降低企业成本以及提高企业效率的同时，也暗含着较大的风险。有效控制人力资源管理外包风险，促进人力资源管理外包功能的发挥是国内企业面临的一个新课题。

一、人力资源管理外包风险的内涵

（一）人力资源管理外包的界定

人力资源管理外包是指企业将人力资源管理中的一些活动和职能，委托给企业外部的专业人才服务机构来管理，以达到降低人力资源投资风险和优化人力资源配置的目的。具体有三个要点：一是企业应该将自己不擅长的、缺乏竞争力的业务进行外包；二是外包的对象必须是专业的人才服务机构；三是外包目的是为降低管理成本和优化人力资源配置。

（二）人力资源管理外包风险的界定

人力资源管理外包风险就是企业在实施人力资源管理外包过程中遭受损失的可能性，具体是指企業在对人力资源管理的部分或全部职能进行外包的过程中，由于企业或对自身核心竞争力的判断存在误差，或者对自身经营环境的复杂性考虑不充分，或者对外包预测估计不足等，而造成实际外包结果与预期目标相偏差或背离，甚至导致整个外包活动失败的可能性 。

二、企业人力资源管理外包风险的表现

（一）外包准备阶段的风险

一是外包动机不明确。只有明确外包动机，才能正确选择外包内容。否则，不但不会降低成本，反而会增加成本；二是企业员工的反对。由于缺乏足够认识，员工对此会产生猜疑和顾虑，甚至反对，从而给人力资源管理外包增加困难；三是影响人力资源管理工作的整体性。外包商与企业有不同的理念和方法，会导致外包的部分职能与企业自己进行的其他人力资源管理职能之间的关联性减弱；四是商业机密泄露风险。企业在实施人力资源管理外包过程中，需要进行信息交换，操作不当的话就会泄露商业机密。

（二）外包实施阶段的风险

一是管理和文化融合的风险，即在实施人力资源管理外包过程中，外包商与企业有不同的企业文化。如果实施不当，可能会破坏企业原有的企业文化，导致外包失败；二是道德风险，由于企业无法完全掌控外包商，所以外包商可能存在着信誉不好或道德败坏等行为；三是权责分担的风险，即在外包合约的履行过程中，会发生外包合约中规定的企业与外包商之间的权利与责任产生偏差，从而影响正常的人力资源管理外包工作的进行，给双方造成巨大损失。

（三）外包结束阶段的风险

一是向独立管理过渡的风险。在外包结束的时候，企业必须将这个部分人力资源管理工作纳入到企业整体的经营价值链之中。在这个过程中，如果企业处理不当，就会导致企业组织管理上的混乱；二是责任划分不清的风险，在人力资源管理外包结束后，不管是企业继续续约，还是重新选择外包商，或是自己接受进行独立管理，都存在着工作责任承担问题。而现实情况往往比较复杂，所以容易造成责任划分不清的问题，不利于人力资源管理外包的可持续发展。

三、企业人力资源管理外包风险的控制对策

（一）外包准备阶段的风险控制

一是要建立责任机制和预警管理体系，即明确风险责任主体，使得企业上下级密切关注外包风险。企业还要加强对人力资源管理外包风险源和其可能产生的后果进行预警；二是谨慎选择人力资源管理外包项目，即企业要将那些具有竞争优势、具有商业安全性的人力资源管理内容保留在企业内部，其他的可以根据实际情况考虑外包；三是进行外包的成本效益分析，即企业在实施外包前，就必须进行充分的成本和效益分析，以便于及时掌控和应对风险；四是要加强与员工的沟通和交流，让员工充分了解到人力资源管理外包的意义。

（二）外包执行阶段的风险控制

一是选择合适的外包商，企业要从综合能力、财务状况、硬件以及运作过程等方面对外包商进行综合评估后在做出选择；二是建立风险激励和约束机制，一方面应该通过增加订单、适当提高价格等措施来加强外包商的激励，另一方面要积极采取措施约束外包商的不当行为，以控制风险；三是要建设新型企业文化，即企业应该建立一种协作、包容、灵活的企业文化，以此来减少内部员工对外来文化的抵触，避免不同的文化冲突 。

（三）外包退出阶段的风险控制

针对企业结束阶段的风险，企业应该针对不同的情况采用不同的控制措施：一是如果选择续约，则需要对外包商进行绩效评价。在此过程中，要让外包商参与进来，以准确、客观地对其服务成果进行评价，促进双方的协作以及长期战略合作伙伴关系的建立；二是如果选择寻求新的外包商，企业要做好相关的责任划分，以确保企业利益不受损害；三是如果自己独立管理，企业则需要将外包的与自身承担的人力资源管理职能进行有效整合，以保证外包成果真正落到实处。

参考文献：

[1]肖云端，张翔.人事外包：人力资源管理的未来之路.经济与管理.2011（12）：50-52.

企业人力资源外包风险管理 篇7

一、人力资源管理外包的影响因素

(一) 外部影响因素

1、经济全球化发展的影响。

随着经济全球化以及国际投资的发展, 跨国公司在国外运营机构建立初期, 由于对当地的法律法规缺乏了解, 很多企业选择当地的外包服务机构, 因为这些外包服务机构具有专业化技能和对当地政策的了解。

2、信息网络技术的普及。

企业借助先进的网络技术, 通过部分人力资源管理职能的外包, 将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来, 转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作, 人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的。

3、外包市场的成熟程度。

当外包服务市场得以进一步发展, 达到一定规模或逐渐成熟时, 因外包服务企业数量较多、业务分工精细、工具或手段先进合理, 则企业更倾向于实施人力资源管理外包, 以从中获取质优价廉的服务。

4、企业间竞争的加剧。

实施有效的人力资源管理外包, 企业不仅可以降低管理成本, 享受规模经济的好处, 还能整合社会资源, 促进生产效率的提高, 保持企业的竞争优势。

(二) 内部影响因素

1、企业成长的阶段要求。

企业成长所处的阶段不同, 其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。随着企业的不断发展壮大, 企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作, 使人力资源管理者关注于本部门的关键职能, 从而提高企业的管理效率。

2、战略管理思想的渗透。

近年来, 企业不断要求人力资源管理部门成为企业的战略合作伙伴, 所以对于更多战略性参与的人力资源经理来说, 他们将更加关注那些与企业战略相关性强、对企业绩效起重要作用且能更好理解和适应企业文化的活动, 而较少关注常规性、事务性活动。

3、安全问题的考虑。

企业实施人力资源管理外包后, 随着合作的逐步深入和广泛化, 外包服务机构对企业大量信息 (甚至商业机密) 的掌握, 必然会造成企业的被动, 甚至是威胁, 一些企业出于安全考虑而放弃实施外包。

二、实施人力资源管理外包的风险

(一) 企业传统思想的束缚。

企业实施人力资源管理外包, 势必引起企业员工的关注。一方面外包后工作环境的变化、利益的重新分配, 乃至失业问题会引起恐慌, 使员工人心浮动, 从而消极被动地对待外包活动;另一方面外包后员工“大家庭”的感觉会逐渐消失, 产生外部人控制内部人的感觉, 心生抵触情绪, 不利于企业的发展。同时, 公众对人力资源管理外包决策缺乏了解, 企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。

(二) 企业自身能力的不足。

企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。企业由于自身能力的局限性, 在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险, 从而导致外包失败。

(三) 外包服务机构的选择风险。

企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中, 由于信息的不对称性, 容易导致道德败坏现象及机会主义行为。如, 外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息, 使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密, 使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外, 还存在外包服务机构不遵守合约承诺, 降低服务级别, 增加潜在费用等现象。

(四) 跨文化沟通的风险。

跨文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有自己独特的文化、价值观念, 这些是由企业的历史及企业初创者的领导风格等因素决定的。人力资源管理部门对企业文化建设起着至关重要的作用。由于外包服务机构对企业文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足, 难免会造成双方沟通上的障碍, 甚至导致外包的失败。

三、加强企业人力资源外包风险管理

目前, 由于我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包行业的运作, 所以企业实施人力资源管理外包的风险是显而易见的。加强人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险, 减少和避免损失, 以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行。

(一) 选择外包的内容。

企业外包的目的是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎的工作中解放出来, 释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。把人力资源的所有职能, 特别是战略性职能外包是不现实的, 因为这样会增加管理成本, 并容易出现重要经营信息的泄露。理性的做法应当是将事务性的工作 (如工资发放、档案管理等) 职能外包出去, 企业人力资源人员专注于战略性职能 (如人力资源战略制定、人力资源规划等) 工作。

(二) 做好外包之前的准备。

在进行外包之前, 特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前, 企业应做好以下几方面的准备:首先, 应做好对员工的宣传工作, 营造变革的气氛, 保证服务实施的效果;其次, 要在内部管理流程方面进行优化, 为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包决策之后, 完善内部管理, 转变思想观念, 从领导者的层面保障服务的顺利实施。

(三) 选择外包服务商。

对服务商的选择, 除了价格外, 应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解, 针对所要进行外包的内容, 选择专业可靠的服务商。通过曾与服务商合作过的客户的反映, 可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人 (通常是人力资源部专人负责) 必须在服务机构调研、选择时考虑周全, 尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长, 以及客户评价良好的服务商。在与服务商签订合同时, 也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题, 在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。

(四) 明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位, 保证过程的参与和监控。

不断的参与, 可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力, 使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平, 避免人力资源管理职能的边缘化, 同时更好地行使其战略方面的职责。更重要的是, 作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门, 人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制;同时, 在信息安全的保障方面, 人力资源部门建立起文件管理和信息安全保障机制, 避免机密信息的外泄。

随着人力资源外包服务行业在国内的发展, 规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深, 以上提到的一些风险将会相应减弱, 企业应对风险的能力也将会逐渐加强, 人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。

摘要：目前我国企业都或多或少地在人力资源管理中采用了外包, 但由于我国目前尚未建立起完善规范的法律体系以及在外包操作中的不合理性, 出现了一系列的风险。那么, 如何使企业有效地防范风险, 将繁杂的非核心管理工作放心地交给外包机构, 使企业专注于战略性人力资源管理, 从而优化企业的人力资源配置, 提高企业的整体竞争力。

企业人力资源外包风险及对策研究 篇8

随着知识经济时代的来临, 企业的关键性资源正由资本转为信息、知识和创造力。企业在改进技术、提高效率, 在竞争中立于不败之地比以往有着更大的压力。许多传统企业的管理流程都发生了巨大的变化, 在损害企业利益的前提下, 逐步地将那些可以由外部力量完成的工作交出去, 在这种形势下, 人力资源外包这种管理方式产生了, 它是是信息产业发展的产物, 是社会飞速发展、专业分工细化的体现。

企业人力资源外包是人力资源管理的一种全新模式, 现今已为很多企业采用。人力资源外包是基于外包的理念引申出来的。普拉哈拉德和加里哈默在《企业的核心竞争力》中, 第一次提出了“外包” (outsourcing) , 英文直译为“外部寻源”。“外包”是指企业与外部专业机构签订合同, 让他们提供某种产品和服务, 而这种产品和服务并不是由企业内部员工完成的。外包的主要意义就在于为了争取更大的竞争优势, 企业只保留最具竞争优势的业务, 而把其他业务承包给比自己成本更低和具有专业知识的企业。外包活动不断延伸, 人力资源外包是其中的一种, 使人力资源工作的分工更专业化。在二十世纪九十年代后期, 外包影响到美洲、欧洲, 全球外包业务陡增, 外包成为一股潮流。实践的发展大大促进了理论的创新。1990年, Cary Hamel和C1k1Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章, 发明了“外包”这个词。所谓“外包”, 即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下, 为取得更大的竞争优势, 仅保留其最具竞争优势的业务, 而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。所谓人力资源外包,

是指企业根据自身发展的需要将其中某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 由其他企业或组织进行管理, 以期将主要精力放在企业人力资源的核心活动上, 最大程度地实现企业价值最大化。人力资源外包一般而言, 可分为三大类服务, 即人力资源事务处理服务、人力资源咨询服务和人力资源业务流程外包。当前, 社会化分工越来越细化, 全球经济一体化, 顺应企业人力资源管理战略转型需求的人力资源外包以掩耳不及迅雷之势, 迅速成为全世界企业界的人力资源管理的新趋势。与此同时, 人力资源外包的风险及其管理也成为企业界与学术界关注的焦点。

二、企业人力资源外包的风险

1. 文化冲突问题

就工作地点而言, 人力资源外包可以由外包企业在自己的企业里面完成, 也可以将提供外包服务的专业人员请进企业来指导, 不管是采取什么样的方式, 都会面临一个同样的问题, 就是外包企业与本企业的文化存在差异的问题。例如:

企业价值取向、员工的价值观等方面。外包企业所提供的计划是不是为企业量身定做的, 是不是能与企业发展战略融为一体, 这是一个很现实的问题。人力资源外包和牵涉到企业和外包服务商的人力资源整合, 外包服务商的理念有可能与企业自己的文化传统存在出入, 不仅阻碍了合作双方的沟通, 也使得外包达不到预期效果, 不利于企业文化的传承。

2. 管理失控问题

对于企业来说。外包商只是它的外部独立运作的合作伙伴, 而不是其组成部分, 因此, 企业对于外包商的行为时无法控制的, 一旦企业人力资源管理中的部分或全部工作外包后, 与之相关的数据和信息全部需提供给外包服务商, 外包服务商那里就建立了企业人力资本的数据库。在合作的过程中, 企业决定不再外包或想需求更好的合作伙伴时, 如果处理不好与原外包服务商的关系, 将会导致企业人力资源信息的泄漏的问题。由于合作双方只有合同关系, 那么一旦解除合同, 外包服务商的行为企业是无法控制的, 这就很容易使外包服务商的工作偏离正确方向, 企业外包项目无法达到预期目标, 甚至可能完全失败。

3. 信息安全问题

企业在人力资源外包时, 需向合作的外包服务商提供大量信息, 有些甚至是商业机密, 例如:人员构成、企业远期规划、企业近期经营方针等, 在一些特定的项目中, 有时候还会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。尽管企业和外包服务商在合作时都会与企业签订保密协议, 在一定程度上为企业的信息提供了安全保障, 但是, 迄今为止, 我国还没有一套完善的法律法规去规范外包行业的运作, 一些外包服务商可能由于运作不规范或其他主管、客观方面因素的影响, 导致企业的合法权益得不到保障, 直接影响的健康、稳定发展。因而, 企业在享受人力资源外包带来便利的同时, 企业的信息安全也是不容忽视的。

4. 经营效率问题

人力资源外包相对于其他外包业务来说, 有其特殊性, 因为它将会影响到企业一部分员工的切身利益, 因此, 在企业决定人力资源外包之前, 必须处理好员工的问题, 处理不当将会影响企业员工士气, 导致企业内部内讧, 影响企业的整体利益。

三、应对人力资源外包风险的对策

1. 做好外包之前的准备工作

在人力资源外包之前, 企业要做好以下几方面的工作:一是认真研究、分析及规划外包项目, 进行成本效益分析, 以确定人力资源外包的成本收益是否对等, 同时需避免外包服务涉及企业的商业秘密, 尽可能地规避外包风险;二是加强沟通, 避免企业内部的抵触情绪, 为外包工作的实施营造良好的氛围, 这就要求企业的管理者尽量地优化内部管理流程, 做好员工的思想工作, 帮助员工转变思想管理, 保障外包服务的顺利实施。

2. 建立外包风险的预警机制

在当前我国法律体制不完善的情况下, 建立相应的风险预警管理机制是非常有必要的。不仅能使企业管理者、决策者对外包的实时进程了然于心, 防患于未然, 减少企业的损失, 还能从信息的收集到风险的监控、状态分析、判断等一系列的程序为企业的管理者、决策者提供合理的决策。

3. 建立外包风险的激励约束机制

当企业与外包服务商签订合同以后, 二者之间就形成了一定的关系。两者的协议达成之后, 道德风险是风险的主要来源, 这种风险除了监督是有效预防风险的措施之外, 激励约束机制的设计也是非常有必要的。企业在设计针对外包服务商的激励报酬时, 必须考虑激励报酬与其承担风险的成本的博弈平衡, 这样建立起的符合双方利益及风险共担的激励约束机制才能够良性运转。

4. 引入第三方监理, 加强动态管理

企业为保证外包项目的成效, 对外包服务商的工作进行全过程监督和控制势必会加大管理成本的投入, 在适当的时候, 将第三方专业监理引入进来, 不仅可以对外包项目的进度、费用开支、质量进行实时监督, 还可以在一定程度上保证外包项目的成功运作, 减少企业成本, 将企业有限的精力解放出来, 用于更重要地企业活动。

预防人力资源外包风险, 企业对外包项目实施动态管理也是必需的。在企业动态管理的过程中, 不断参与进来, 可以引入先进的管理思想, 提高企业自身人力资源管理的能力。与此同时, 当外包服务商对企业相关信息理解有误时, 可以及时纠正, 避免资源的浪费。在企业与外包服务商沟通和协调的过程中, 可以减少信息不对称带来的弊端, 对一些存在分歧的问题及时进行协调解决, 以便更好地管理好外包项目, 提升员工满意度。

综上所述, 鉴于企业所处的客观环境和人的主观因素的影响, 人力资源外包风险是无法避免的, 但是, 只要企业积极应对, 采取有效措施, 风险是可控的。

摘要：人力资源外包已成为当前大多数企业的常用做法, 它在给企业增加竞争优势同时, 也增加了企业的风险。文章从人力资源外包的内涵着眼, 对人力资源管理外包的优势与风险进行分析, 进而探讨人力资源外包规避风险的对策, 这是非常有现实意义的。

关键词：人力资源,外包,风险

参考文献

[1]邓裕明.人力资源外包的风险及其规避策略研究[J].企业论坛, 2007 (4) :223-224.

[2]王桂荣, 宋远东.人力资源外包中的问题及对策探讨[J].石油教育, 2007 (5) :92-93.

[3]侯箴.人力资源外包风险分析[J].法制与经济, 2006 (8) :112-113.

[4]潘志乐.人力资源外包的发展现状及对策初探[J].时代经贸, 2008 (6) :71-72.

企业人力资源外包的风险管控研究 篇9

(一)人力资源管理外包的含义

上世纪80年代,由于竞争的激烈和企业分工的细化,许多企业为了降低运营的成本,提高企业的运营效率从而提升企业的核心竞争力,将自己的非核心业务寻求专业的公司进行委托,由此,外包服务诞生了,外包,从字面意思理解就是“将自身某些业务承包给外方”,而人力资源管理外包,就是指企业将自身的人力资源管理这一业务板块全部或部分外包给别人,企业选择人力资源管理外包,可以使企业的管理者从繁杂的业务琐事中解脱出来,更加专注于公司的战略决策,从而达到优化绩效的目的。

(二)人力资源外包管理的作用

1.降低企业经营成本

成本,是许多企业最优先考虑的问题,人力资源管理外包是否减少了成本,是企业是否选择外包这一策略的决定性因素,而外包商拥有着丰富的人力管理资源的经验,比企业自身进行人力资源管理建设更高效。同时也节约了企业进行自身人力资源管理这一业务所需耗费的巨大人力和物力,而先进的人力资源管理模式会使得企业的核心竞争力得到加强,这样就达到了双赢的效果。

2.强化企业核心业务

现在的市场竞争越来越激烈,一个企业的运营受到各方面的影响,而一些企业不可能面面俱到,兼顾每一个环节,因此,将企业非核心的业务承包出去,可以让企业集中更多的资源来加强企业的核心业务建设。将人力资源管理中非核心的事务性工作外包出去,是利用外部资源发展企业的新的业务领域,帮助企业更好地达到预期目标。

3.优化企业资源配置

人力资源管理外包使得企业能够将自身的有效资源得到更合理的配置,也使得企业的管理者能够更专注与企业的战略性工作中去,而不是操心企业的行政和事务性工作。

4.提高企业的管理效益

专业的人力资源外包商凭借其丰富的工作经验可以为企业提供最优的人力资源管理方案,从而有效地提高企业的人力资源管理水平,以使得企业可以更加专注于其核心业务的运营,这也是提高了企业的管理效益。

二、风险分析

尽管人力资源管理外包有着那么多的优点,由于诸多复杂因素的影响,人力资源外包还是存在着一定的风险。

(一)管理失控

人力资源管理外包特别是整体外包,不仅仅意味着企业管理结构的改变,也触及到了企业内部各方的利益(导致一部分人失业和岗位变更)。因此,必然会遭到利益涉及者的反对,使得人力资格管理外包工作难以进行,可能会降低员工的工作积极性,甚至会失去对企业内部人员的控制力和影响力。企业与外包商是合作的关系,双方的合作具有独立性,难免会有一些信息的不畅通,容易造成无法把控自身员工的严重后果。同时,如果外包这一举措在企业员工中造成错误的理解,比如员工将其视为变相裁员,这必然会导致员工对企业的不信任,而产生更大的危机。

(二)成本不可控

我国人力资源管理外包这一潜力巨大的市场越来越被人重视,但是没有规模较大、信誉度好的服务商,同时对这些服务商的监管也不到位,因此,这一行业收费较乱,导致一些企业实行外包所增加的各项成本甚至超过了企业本身管理所耗费的成本。此外,管理外包会导致额外的费用,如律师合作, 对合作伙伴的审核过程以及最初运行的成本。还有外包可能导致的隐形的管理成本增加也是一个重大的问题,这个问题是由于企业或外包商对于外包业务缺乏经验所导致的,例如, 在人力资源管理外包策略的实施过程中,增加的企业本身人力资源管理的运作成本。而人力资源管理外包的绩效难以衡量等一系列问题,这也使得成本不可控这一风险更加凸显。

(三)外包商信誉度及财务不稳定

由于我国现今人力资源管理外包这一市场的不成熟,国内缺乏信誉度高的人力资源管理外包公司,以及外包公司存在的财务风险问题等,因此,企业对于外包服务商的选择往往具有一定的风险。因为信息的不对称性,和企业对人力资源管理外包的理解以及期待不同,许多外包商提供的服务往往无法达到企业的要求。因为人力资源管理外包业的进入门槛较低(如资质、资本要求),导致了市场上外包业务的乱象,外包服务商的素质参差不齐。

(四)商业信息安全无法保障

因为双方的合作关系,企业需要向外包商提供一些本企业的商业信息,有一些可能涉及商业机密,比如企业规划、经营战略、人力资源管理的现状等信息。长期的合作中,外包商可能会掌握一些企业的机密信息,而这些信息如果泄露将会给企业带来损失。虽然双方合作都会签订保密协议,但是由于执行过程中的不可控性,比如运作不规范等,使得企业的商业机密泄露存在可能。

(五)企业文化不相容

这一问题是指外包商与企业本身的文化不相容,这一问题在企业选择国外的外包商的时候体现得尤为充分。因为价值观、文化的不同,使得人力资源管理外包过程可能造成一些文化方面的冲突,这成为外包方案具体实施的最大阻碍。每一个企业的发展过程中,都会形成各自独特的企业文化和企业价值,这是一个企业非常有价值的财富,而外包商的企业文化,可能会与企业自身文化相悖,这就会造成混乱,这是一个很重要的问题,因为企业人力资源外包涉及企业自身和外包商两个公司的人力资源配置。可能会由于不同企业间不同的价值观和文化差异带来更大的摩擦,或者可能没有摩擦,但是文化的隔阂使得企业文化的凝聚力得到了削弱。

三、可以采取的对策

一些成熟的经验表明,人力资源管理外包的风险可以通过一些举措得到规避,具体有以下几个方面。

(一)慎重选择外包服务商

当前我国市场上的外包服务商的质量参差不齐,而外包服务商的质量直接关系到外包服务的质量。基于这一点,企业必须严格审查服务商的信誉、财务状况及其他情况,慎重的选择适合企业的外包服务商。具体可以从以下几个方面考察,首先是服务商的专业水平,这需要一定的时间和成本,但是是值得的,毕竟外包商的专业水平高低直接影响了其外包服务的质量,这方面企业可以参考外包商员工的业务素质和其自身的人力资源管理状况(自身都管不好谈何帮别人管理?)。然后要注意服务商的财务状况,一个自身都濒临破产的外包商怎么可能带来良好的服务呢?服务商的财务状况也是其运营状况的一个反映,是企业挑选服务商的重要参考标准。最后,一定要注意外包商与企业的契合程度,一些优秀的外国外包商没有在国内打开市场也是因为国外的企业管理方式与国内大有差别,选择一个合适的外包商十分有利于外包服务的进行。

(二)明确外包内容和预期目标

这是策略的第二步,与外包商确定外包内容以及企业的预期目标。这是企业进行人力资源管理外包策略这一工作的必要前提。企业首先要根据自身情况,评估是否需要展开人力资源外包的服务,然后在确定展开外包服务的情况下,与外包商达成一致的预期目标,同时明确人力资源管理的部分或全部工作进行外包,这对于评估外包工作十分有必要。

(三)成本效益分析

在企业是否应该采取人力资源管理外包策略的评估中, 企业往往看中付出与回报的效益比,但这该如何计算呢?大部分企业并没有完善的计算标准,他们往往会考虑一些比较片面的东西,比如员工的薪酬、设备的成本等,然后将之与外包的成本相比较。但这是很有局限性的,企业应该考虑更复杂的问题,比如,企业人力资源管理外包的策略是否会引起企业内部管理的混乱,员工是否满意,可能的劳务纠纷等一些复杂的问题。进行成本效益分析是十分有必要的,这决定了企业是否真正需要采取人力资源管理外包策略。

(四)签订完善的合同

这一措施是十分必要的,企业要防止自身机密信息的泄露,增强外包的安全性,必须通过签订严格的法律条款来规避可能存在的风险。需要专业的法律人士对合同的内容进行细致评判,以避免可能出现的纠纷和法律问题。而合同的内容需要包含完整的外包内容(含劳务纠纷处理等)、时间期限、业务评价标准等,另外对外包服务的信息安全、阶段考察、预期目标等方面的合约也必须签订清楚。完善的合同也是为了保证双方的合作关系更好地进行,对于双方来说,以达到双赢的效果。

(五)加强信息的交流

采用人力资源外包策略的企业(特别是整体外包),可能会导致部分企业员工的失业和转移,所以外包战略的实施,需要企业和员工充分的沟通。避免错误的情绪在企业员工中积累与爆发。这不仅可以保证外包服务的良好进行,也可以得到员工的信任,使员工清楚地认识到外包策略的必要性和意义。同时,加强信息的交流,可以使企业选择真正适合自己的服务商,也可以使服务商更加了解企业的文化,从而为企业打造适合企业的外包服务。

总结

我国的人力资源外包服务,显示出了巨大的市场潜力,但是市场的混乱和监管的缺失是一个不容忽视的问题,如何健康发展是外包商和企业必须思考的问题。毕竟只有避免了上述的风险,人力资源管理外包才能发挥出其应有的作用,从而减轻企业管理者的负担,使企业能够集中精力发展核心业务。而评估与规避风险需要企业管理人员进行充分的准备工作,同时在外包前期承担起相应的工作。随着外包行业在我国市场上的不断成熟,企业对于其相关知识了解也会越来越多,也能更好的规避风险。同时,随着市场的规范和成熟,外包这一行业必然形成相应的规范,相关的风险会被自然而然的削弱。这样一来,人力资源外包的优势将会体现的越来越充分。

摘要：现代社会的更新换代速度越来越快,各个企业间的竞争也更加激烈,在这样的市场总体大环境下,缺乏核心竞争力的企业会被自然而然地淘汰,所以,各个企业现今越来越重视自己核心竞争力的提升。而人力资源管理作为一个企业维持其可持续发展能力和增强其核心竞争力的一大重要手段,是每个企业都要重视的板块。但许多企业由于各种原因,并没有成熟的人力资源管理系统,因此在人力资源管理上耗费了大量的人力物力。如果将人力资源外包,不仅可以使企业更加集中精力来发展自身核心业务,也可以节约人力物力,减少不必要的弯路。但由于我国的人力资源外包业务刚刚起步,市场管理较为混乱,外包市场参差不齐,这也造成了企业选择外包服务将会面临巨大风险这一严峻问题。

关键词：人力资源外包,风险规避,效益

参考文献

[1]高志会.人力资源管理外包模型研究[D].河北大学,2014.

[2]张超.企业人力资源管理外包策略研究[D].首都经济贸易大学,2012.

[3]刘杰.从《论语》学管理[J].时代报告(下半月),2012(07)

[4]金雷法.人力资源管理实行外包管理的风险及解决[J].中国市场,2013.

[5]许璇.当前企业人力资源管理外包风险及防范措施[J].中国市场,2015(04)

有关人力资源外包风险的研究综述 篇10

1.1 人力资源外包产生的背景

人力资源外包最早起源于上世纪七八十年代的西方发达国家, 随着全球经济的不断发展, 近年来其发展十分迅速。当代商业社会面临的竞争日趋激烈, 进入了知识经济时代, 并由此出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工, 成为产业链上的一个中间环节, 人力资源外包就是知识经济下的新型劳动分工;正如李新建 (2004) 所认为的那样, 人力资源外包是伴随着组织职能的演变而发展的, 最能体现智力资源和知识经济时代的特征[1]。人力资源市场随着知识经济时代的到来发生着巨大的变化, 这些变化可能导致企业人力资源部门没有足够的时间和精力来开展每项人力资源工作, 尤其是一些事务性、基础性的日常工作。由此, 战略性人力资源规划便被提上议事日程, 人力资源外包也应运而生, 它是可以帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式[2]。

1.2 人力资源外包的内涵

国内外许多学者从各个角度对人力资源外包进行了定义。西方学者玛丽·F·库克认为, 人力资源外包是指由第三方服务商连续为企业内部有关部门提供的人力资源管理服务, 双方签订合约以管理某项特定的人力资源活动, 按约定收取报酬[3];Juliana, David, Meghn (2004) 也认为人力资源外包是指由外部服务商为组织实施的一整套人力资源活动 (比如培训、薪酬等) 的行为[4]。国内学者从不同的方面强调了人力资源外包的含义, 比如金辉、杨帆 (2005) 强调其目的及形式, 认为外包是企业在充分发展自身核心竞争力的基础上, 整合、利用外部最优秀的专业化资源, 从而达到降低成本、提高生产效率、增强企业对环境迅速应变能力的一种管理模式[5]。

从理论上讲, 人力资源管理职能都可以外包, 比如员工招聘、员工培训、薪酬、绩效考评等日常事务性职能, 也可以外包人力资源战略规划等高难度、高专业化等职能。但在实际业务操作中, 并非所有的职能都适合外包, 其原因在于针对不同的企业, 人力资源管理职能对其意义不同, 外包的程序与流程也有所区别。一般来说, 一些技术性和事务性的工作可以选择外包, 这些工作具有不涉及机密、具有较强的专业性和经常性的特征[6]。因此在实务中, 最常见的职能外包有培训、工资及福利的发放等三种。

2 人力资源外包的优越性

据Gurchiek (2005) 的研究调查中发现, 外包了一种以上人力资源管理职能的企业占比达到94%, 并且近一半的企业还有进一步的外包计划。当今之所以有如此多的企业青睐人力资源外包, 在于它具有自身的优越性, 对企业未来的发展带来积极影响, 具体表现在: (1) 可突出人力资源部门的战略重要性, 以便随时整合企业内外部的人力资源, 从而增加企业的适应性和灵活性; (2) 可有效帮助企业集中有效资源, 开展具有竞争力的核心业务; (3) 可从第三方外包服务商那里获得专业的管理程序与服务; (4) 可吸收第三方外包服务商前瞻思想和专业化的技能, 提升本企业的人力资源管理能力等等。尽管人力资源外包具有许多优点, 但也存在许多风险, 这些风险可能使企业遭受损失。鉴于人力资源外包风险的研究对其今后的研究以及风险防范具有重要的现实和理论意义, 本文重点对国内外关于人力资源外包风险的文献进行系统的梳理和分析。

3 人力资源外包的风险

人力资源外包无论是作为一种理论探讨还是实践活动, 人们都对其倾注了极大的热情, 尤其是有关外包风险的问题, 已成为大家争论的热点。笔者从知网全文数据库检索发现, 在2005~2010年有关人力资源外包的文献中, 研究风险方面的文章占比近20%, 同样地, 与傅志明等 (2009) 的研究调查结论接近, 即在2002~2007年的有关人力资源外包风险研究的文章占比也达到了20%。从以上数据可以明显看出, 对人力资源外包风险的研究一直是学者们关注的热点, 且已有的研究观点众多, 因此, 下文将分别从国内外的研究文献进行介绍和评述人力资源外包风险的一些主要研究成果。

3.1 国外研究文献

有关国外的研究文献中, 学者们普遍认为人力资源外包有如下一些风险:企业文化丧失及员工士气低迷风险, 实际收益低于预期收益的风险, 企业价值损失风险, 服务质量风险。Greer (1999) 认为人力资源外包中还可能存在外包商甄选失当的风险, 外包服务商可能缺少专业技能和以企业为中心的服务意识, 这种风险之所以存在, 是因为双方存在信息不对称问题, 所以很可能错误地选择外包商, 进而致使难以通过人力资源外包方式获得优势。另外, 在外包可能因其组织内部冲突问题方面, 也是国外学者研究的热点, 其中以Shen等人 (2003) 、Cook等人 (2004) 的研究最具代表性, 前者认为人力资源外包给员工带来的不便和外包商不能提供令人满意的服务, 可能使员工对这种变革持抵触态度;后者认为人力资源外包活动会增加直线经理的工作任务并给其带来不便, 因为外包商可能并不完全了解经理的实际需求, 或者两方根本没有沟通和建立工作关系;并且也有相关杂志对人力资源外包风险进行了撰文评论, 比如Logistics Today (2004) 分别从外包的战略、选择、执行、管理风险等四个方面进行了详细的分析, 并提出了人力资源外包的40条风险。

3.2 国内研究文献

人力资源外包可能带来的风险既是企业关注的焦点, 也是国内学者普遍关心的问题。国内学者对这一问题的关注尤其突出, 但是观点差异较大, 其关注热点集中在外包商的选择、信息安全、外包对企业可能带来的不利影响、外包商服务对企业的适应性等方面。包炜 (2006) 认为人力资源外包的风险来源于外包商的选择、信息安全, 以及外包与企业自身人力资源管理职能的关系风险等。楼莉萍 (2007) 认为除外包商选择风险、信息安全风险外, 还存在外包成本估计错误和企业文化相容性风险。白艳莉 (2007) 认为人力资源外包存在六种风险: (1) 外包商甄选失当; (2) 企业对外包商过度依赖; (3) 高额转换成本的风险; (4) 信息泄露; (5) 企业人力资源管理弱化; (6) 变革引发的冲突风险。另外, 缪小明等 (2005) 认为外包风险有以下五种: (1) 员工流失; (2) 企业内部; (3) 信息不对称; (4) 企业信息泄露; (5) 文化冲突。张瑞超 (2004) 对于人力资源外包风险的理论进行了分析, 主要从价值链分析、文化和网络等方面进行了分析, 并且以激励的有效性分析说明外包会使企业员工感到脱离团体的威胁。刘飞飞, 王瑞梅 (2006) 应用博弈论分析了人力资源管理外包过程及其风险, 认为人力资源管理外包的风险主要由两方面因素引起:市场的完善程度和外包商的业务水平。张祥俊 (2009) 将人力资源外包风险分为原发性和继发性风险, 前者是指只要实施人力资源外包就可能出现的潜在风险, 即市场、交易和组织类风险, 后者是指外包商产生不被信任后产生的合作危机风险。

还有学者运用模型工具对风险的识别和划分进行了有益的探索和研究, 比如刘兵、郭彩云 (2006) 运用定量分析的方法对企业人力资源外包的整个过程进行了详细的论述, 并在风险识别方面提出了风险树、幕景分析以及频数分析等一系列方法。周二华等 (2006) 对人力资源外包风险进行了分类, 并用Borda方法对各类风险进行了排序, 并得出相应结论, 即企业竞争力丧失是该高科技企业最大的风险, 企业信息泄露风险名列第二, 员工流失和隐藏的服务成本并列第三。

4 结语

人力资源外包作为培育企业核心竞争力的重要决策之一, 必将成为企业未来的发展趋势, 但是, 作为新生事物, 它的出现和发展为企业带来巨大优势的同时, 也必将引发新的风险。但人力资源外包发展毕竟只有二三十年时间, 而在我国只有二十来年, 相关的学术研究还很不足, 国内的研究可以说还处于起步阶段。已有的研究也是现象层面的、一般性的分析比较多, 深层次剖析和实证研究较少, 明显地滞后于实践的发展, 需要进一步研究的内容依然很多。通过对国内外文献的梳理给出一个人力资源外包风险研究的最新观点和结论, 为对外包风险相关问题感兴趣的读者提供主要文献的来源, 对部分研究方向提供了一些可供参考的研究问题。特别地, 本文认为未来我国的人力资源外包风险的研究应该主要从以下几个方面进行。

4.1 对外包的风险应有清晰和系统的认识

通过上文对国内外外包风险文献的梳理, 我们认识到, 国内外对外包风险分类观点众多, 有成百家争鸣之势。如果通过对外包风险的科学、系统研究, 形成一套比较系统的外包风险理论, 对人力资源外包的理论研究和实践指导来说, 都是很有必要的。

4.2 需进一步拓展研究范围

目前的研究范围虽然已很广泛, 但还是有许多非常重要的内容需要研究。例如什么样的企业通常面临哪些风险, 外包的风险对企业绩效和股东有什么影响, 有效抑制外包风险的方法是什么, 企业对人力资源外包的满意度怎样, 人力资源外包风险与外包市场的发育及企业的类型有怎样的关系, 人力资源外包与组织成员, 特别是与组织内的人力资源专业人员发生的冲突研究等等, 都是需要进一步拓展的领域。

4.3 应联系国情, 进行特别分析

我国作为一个处于经济转型期的后发社会主义国家, 受我国历史文化影响, 人力资源外包应具有中国特色。且我国外包研究比西方国家晚, 研究成果也没西方国家成熟。所以向西方国家的企业学习是很可取的, 但我们应去其糟粕, 取其精华, 洋为中用。这将有助于我们缩短与发达国家企业在人力资源管理上的差距, 但也应当认识到, 差距毕竟存在, 相比之下, 发达国家企业的实践更能代表人力资源外包的发展水平, 也更能体现人力资源外包未来发展的方向。

参考文献

[1]李新建.人力资源管理职能外包及战略特征探析[J].科学管理研究, 2004 (02) .

[2]Maurer R, Mobley N.Outsourcing:Is it the HR department of the future, 1998 (11) .

[3]玛丽.F.库克, 吴雯芳译.人力资源外包策略[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[4]Juliana, David, Meghn, Outsourcing the human resource function environment and organizational characteristics that affect HR performance[J].Journal of Business Strategies, 2004 (22) .

[5]金辉, 杨帆.企业你外包了?:外部寻源[M].中国时代经济出版社, 2005 (11) .

人力资源外包风险 篇11

摘 要 文章首先对人力资源外包的内涵及其相关内容进行了介绍，然后结合博弈论中的委托代理理论对人力资源外包中因信息不对称而导致的风险进行了详细阐述，最后针对该类风险提出了有针对性的风险规避策略。

关键词 人力资源外包 委托代理理论 信息不对称 风险管理

一、引言

人力资源管理外包已成为全球企业界的一股潮流，越来越多的组织开始利用外部优秀的专业化资源来提高组织效率，充分发挥其核心竞争力，增强组织对外部环境的应变力。

人力资源外包是指依据双方签订的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。服务商按照合约管理某项特定人力资源活动，提供预定的服务并收取既定的服务费用。

企业一般是基于以下考虑来进行人力资源外包：

（一）强化核心业务、增强核心竞争力。通过人力资源的外包，使企业聚焦于核心业务是企业选择人力资源外包的主要原因。将非核心业务外包出去，从而既强化了核心业务又兼顾了其他非核心业务的稳定发展。

（二）节约和控制成本。人力资源管理外包节约的成本一部分是通过精简机构、人员而减少的办公及工资福利费用，另一部分则是在运行人力资源管理服务职能时节约的人力资源管理成本。

（三）精简组织机构、实现管理流程的再设计。部分或全部人力资源管理职能的外包势必会导致人力资源管理部门的组织层级与人员的精简。层级的压缩加速了信息的传递，增强部门成员的交流与合作，有效地解决了部门内信息的共享以及资源的合理分配。

（四）利用外部资源优势，获得更专业化的服务。

人力资源外包作为培育企业核心竞争力的重要决策之一，必将成为企业未来的发展趋势，但是，作为新生事物，它的出现和发展为企业带来巨大优势的同时，也必将引发新的风险。

从人力资源外包的程序来看，企业人力资源外包决策是首先需要解决的问题，而在该决策中，对于外包商的选择尤为重要，通常对于企业来说，安全性是首要考虑。所以在外包商的选择方面企业可能会面对重大风险，而该风险可以运用博弈中的委托代理理论来分析。

二、委托代理理论

委托代理理论主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。

委托代理理论建立在非对称信息博弈论的基础上。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型（adverse selection），研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型（moral hazard）。信息不对称就必然伴随着一定的风险，也就是说，在人力资源外包的过程中如果处理不好人力资源外包中因信息不对称而产生的风险，组织很难得到外包预期的效果。

三、人力资源外包中的委托代理理论分析

按照委托代理理论，企业和外包服务商之间形成“委托—代理”关系。人力资源外包活动中承包商所提供的人力资源服务是一种经验商品，这种产品需要使用一段时间后才能辨别和了解其特性。外包中组织与承包商之间存在着信息不对称现象。

（一）逆向选择风险。企业在选择外包服务商时，外包服务商隐瞒了部分信息，这些信息可能对企业是不利的，这种信息不对称的决策导致了“逆向选择”，企业误选了不适合自身实际情况的外包商。主要表现为外包组织选择了存在信誉欠佳、专业能力和管理能力不强、资金不足等全部或部分缺陷的承包商。而承包商的这些缺陷都会给组织带来相应的风险。

（二）道德风险。假设企业和外包服务商在签订契约时各自拥有的信息是对称的，但签订契约后，企业不可能像原先那样全面、细致的了解外包业务运作的全过程，外包服务商在有契约保障的情況下，可能采取一些不利于外包企业的行为，导致了道德风险，外包企业增加了潜在的费用。比如在人力资源外包后，承包商可能利用外包组织对其成本和经营信息的不了解而出现抬高承包费用、忽视外包组织的具体状况等违反道德的隐藏信息的现象和放松管理、刻意破产等违反道德的隐藏行为的行为，这些行为将会给外包组织带来极大的风险。

四、相关的风险管理策略

针对上述由于信息不对称所导致的人力资源外包风险，我认为可以采取下列措施加以规避：

（一）在企业进行外包商选择的决策时，应该对竞标外包商进行必要的权衡，根据企业的业务需求及发展需要来正确的选择外包商。在进行外包商选择时，企业要了解承包商的信息一般包括承包商实力、客户群体、专业背景、财务状况、专业水平、行业知名度、企业文化的兼容性、服务质量、管理成本的衡量等方面进行综合等。通过对外包商的全面的考察及对比做出正确的决策。

（二）在人力资源外包的过程中，企业应该多和外包服务商进行沟通交流，对外包服务商的绩效表现、某些突出事件及其他小问题进行回顾。首先，在这个过程中应该对外包商进行严格的约束。通过外包合同来约束承包商的行为是减少信息技术外包风险的重要措施之一。其次还应该对其进行有力的监督。在合同执行期间，对承包商的有力监督可以进一步降低来自于承包商的风险。对于企业和外部商之间的关系管理还应该注意管理者的管理技巧，出色的关系管理能力是高层管理者必须掌握的关键技能，它能保证在外包的过程中对外包商的有效的约束和监督，还有必要的激励，从而保证外包的效率。

参考文献：

[1]朱立丽.透视人力资源管理外包.市场周刊•财经论坛.2003.6.

[2]任明利.企业人力资源外包风险及其规避研究.企业纵横.2008.1.

[3]李会欣.人力资源外包:利也弊也?.当代经理人.2005.3.

人力资源外包风险 篇12

随着新经济时代的到来, 企业在提高效率、赢得竞争优势方面面临着比以往更大的压力。为了“减压”, 有些企业将自己的弱项或鸡肋环节外包出去, 不失为有益的尝试。例如, 人力资源管理外包, 具有降低日常管理成本、使企业专注于核心业务等优点。人力资源管理外包开始被越来越多企业认同、采纳。也有些企业将那些具有优势的工作, 例如人员招聘、保险福利管理、员工培训等交给外包公司完成。

H家具公司是广东省一间民营企业。该公司在人力资源管理外包过程中出现了一系列问题, 具有典型性。本文以此为例, 对其进行分析, 并就相关问题深入探讨。

案例背景:“外包”引发的风波

H家具公司是广东省一家集研发、生产、销售于一体的民营企业, 具有自我品牌, 产品销往全国各地, 在全国多个省份的家私商场均有其品牌的代理商。随着各种保护劳动者的法律法规的不断出台和公司业务扩大到国外, 公司人力资源管理面临很大的压力。首先, 《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》等法律的出台, 使得用人环境越来越复杂, 人力资源部经理跟不上变化, 特别是劳动保护、加班工资的计算、劳动合同的签订、劳动纠纷的调解与处理等。其次, 员工工作积极性低下, 生产效率低, 人工成本增大。特别是不少元老级员工, 缺乏企业创建初期的那股拼搏精神, 坐享其成, 人浮于事。这些都是许多民营企业经常遇到的问题。

公司高层经过认真调查分析, 认为产生这些问题的主要原因, 是公司没有一套科学合理的绩效考核体系和薪酬制度, 员工的薪酬没有与绩效考核挂钩, 所有工资都以固定工资形式发放, 激励不足。H公司考虑到设计薪资方案和绩效考核体系不是自己的优势, 决定实行外包, 将绩效考核体系和薪酬方案的设计以及劳动合同的修改外包给服务商。

明确了人力资源管理工作外包后, H公司开始选择外包服务商, 最终选定了性价比较高、服务态度好的外包服务商C。C是一家成立了两年多服务商, 虽然在业内知名度不是很高, 但也有不少成功的外包服务的业绩。

双方签好服务协议后, 外包服务商C的工作人员进入H公司。通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料的分析, C服务商制定出了H公司各岗位的工作说明书, 设计了H公司的薪资方案、绩效考核体系, 修正了原来合同中的不规范之处。考虑到在实施绩效考核的过程中, 涉及企业内部的商业秘密和员工业绩的数据, H公司决定自己实施绩效考核和薪酬改革。按照H公司的预计, 新方案实施后, 员工的绩效工资以及年终奖等将与考核结果挂钩, 员工工作的积极性会被充分调动起来, 业务和生产效率会大幅度提高。

可是结果出乎H公司的意料之外, C服务商设计的方案遭到了许多员工的反对, 有员工甚至罢工和提出辞职。员工的积极性不但没提高, 反而下降。深究原因有二:一是新的考核体系跟公司原有的制度完全不一致, 管理过于严格;二是新的薪酬办法实施后, 员工每个月拿到手的工资降低, 他们难以接受。H公司要求C服务商对考核体系再行修订, 但C坚持已完成当初协议约定的义务, 如果要修订则需另外付费。H公司陷入两难境地。

“外包风波”背后的原因分析

欠缺与外包服务商的融合

H公司只是通过网上收集到信息, 经过简单筛选后就圈定了这家外包服务商。除此之外, 对外包商的资信状况与服务能力知之甚少。例如:没有通过工商局查询该企业是否有不良记录、没有对外包商服务过的客户进行电话拜访核实等。事后经调查, 该外包公司的实际资质与对外宣传极不相符, 成立时间短, 服务过的客户也不多;进驻到H公司的3名顾问中有2名是刚刚招聘来的毕业生。C公司为了做成生意, 故意将服务价格定得较低, 但服务比其他服务商差, 外包协议上规定不明确。

外包服务商和H公司缺少与员工沟通

外包服务商和H公司从方案的设计到实施, 从没有与员工进行过沟通。对于文化素质不高的一线工人, 习惯了懒散的工作, 管理一下子严格起来, 而且账面上的工资也减少了, 反对是自然的。假设外包服务商在设计方案过程中征求员工的意见、听取员工的反映;H公司在实施前与员工进行沟通, 向他们解释新的考核体系的出发点、依据、优势等, 让他们了解到绩效考核不是减工资, 而是进行工资结构调整, 虽然每月工资表面上少了几十块, 但年终奖提高, 年总收入提高, 奖优罚懒。经过沟通, 方案就会很容易得到员工的认可, 实施也就会很顺利了。

外包服务商忽视了H公司的企业文化

外包服务商设计的方案遭到H公司大部分员工反对, 主要原因就是脱离了H公司的企业文化, 没有将H公司的企业文化很好地融入新方案, 这是人力资源管理外包中常常出现的问题。H公司一直崇尚员工自由发挥, 自我管理的企业文化, 而外包服务商直接把台湾企业按制度办事、按部就班的“一把死拿”式管理模式搬到H公司, 而没有针对H公司的实际情况进行融通。再好的方案, 如果脱离了发包公司的文化生态, 注定是要失败的。

人力资源管理外包存在的风险

通过以上案例, 结合实践, 我们可以总结出人力资源管理外包存在的风险, 应引以为戒。

对外包服务商的选择不当导致效果差风险

目前, 国内市场上人力资源外包服务商众多, 行业进入门槛低, 水平参差不齐。由于信息不对称, 发包企业无法全面了解外包服务商的状况往往是隔山买牛。人力资源外包服务质量和效果的好坏, 直接影响发包企业的信誉和效率, 要慎之又慎选择服务高, 这样才能规避风险。

文化差异的风险

外包使双方企业文化和价值观产生交叉和碰撞, 如果外包服务商不能深刻理解、适应发包商企业文化的特点, 并对服务进行相应的客户化, 则容易造成许多不适应症的发生, 如管理不到位、工作效率和服务质量低下、企业员工满意度下降等。

信息安全风险

企业在外包合作过程中, 必须向服务商披露大量信息, 例如经营方案、技术机密、人力资源状况等。虽然目前国内的外包服务商在合作时都会与企业签订保密协议, 提供一定程度的信息安全保障, 但有些缺乏职业道德的外包商, 有可能利用法律空子泄露企业经营管理方面的机密信息, 企业的合法权益得不到保护。有可能带来意想不到的损失。

过分依赖外包服务商带来管理风险

外包服务的内容涵盖人力资源的主要职能, 从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有企业战略意义的人员招聘、人力资源规划。这可能导致企业管理能力减弱, 形成对外包的过度依赖, 而且一旦与外包机构的合作终止或出现问题, 将给企业带来管理风险陷入被动。

员工流失风险

不少人力资源从业者担忧, 自己会否因为人力资源管理大部分职能的外包而失去工作?同时引起员工的顾虑、猜疑和不满, 很容易产生跳槽, 使人员流失。

防范人力资源管理外包风险的途径

人力资源管理外包得当, 能为企业节约成本, 提高效率, 使人力资源管理者从日常的繁琐事务中解脱出来, 以专注于企业人力资源战略和规划等核心职能上。但人力资源管理外包绝不是简单地将一些职能“扔”给外包服务商就完了。因为企业在外包的决策、实施等各个环节中, 都有可能出现风险, 企业要制定详实可行的应对方案, 有效规避风险。

明确外包的目的, 选择适宜的外包项目和模式

企业应当根据企业战略的要求和人力资源管理发展的实际需要, 明确外包的目的, 选择适宜的外包项目和模式, 而不是盲目地追赶管理时髦。具体来说, 企业不仅要知道何时进行外包, 外包哪些项目, 是全部管理工作外包还是部分外包, 还要明确知道如何最大程度地利用外包的优势。一般情况下, 工资发放、福利、绩效管理、培训、招聘和轮岗等事务性管理工作可交给外包商处理, 而人力资源规划、企业战略和劳工关系则应由企业自己负责。因此, 企业在实行人力资源管理外包前要充分考虑以下几个问题:一是实行外包的时机是否得当?外包能否建立起战略优势;二是外包如何提升绩效;三是企业如何了解和控制外包成本;四是谁来管理外包的财务和绩效工作。

做好外包前准备, 与内部员工进行广泛沟通

在进行外包之前, 特别是在将诸如薪酬方案、考核体系等敏感项目外包, 企业应当对人力资源部、管理层、相关部门的员工进行宣传和沟通, 开开吹风会, 尽早让员工了解有关外包的信息, 尤其是与他们利益相关的服务方式、薪酬标准的变化, 获得员工的理解和认同, 消除不必要的猜疑, 才能保障外交服务的顺利实施。

对外包商的整体能力进行综合评估, 选择合适外包商

企业要对有意向的外包商进行全面考察了解, 包括:外包商的企业文化是否与本企业的文化有冲突;其设计的方案是否真能量身打造, 并能与企业的其他工作融为一体;外包商在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况;其对本企业所在行业的了解程度等等。最好还向服务商曾合作过的客户进行核实, 可以更客观地了解该服务商的水平资质。

与外包商签订外包合同, 明确权利和义务

确定双方合作后, 企业要制定详细周密的外包协议或合同, 规范和约束双方尤其是外包商的行为, 降低外包风险。合同的内容应当包括外包模式、具体项目、工作流程、方案报价、服务质量监控指标、激励与约束条款等, 并尽可能使用正式的法律文本。合同中涉及外包项目预期效果、信息安全、损失赔偿等应当详细具体, 并且明确责任承担。在此基础上, 双方才能建立良好的共识和信任, 外包才更容易成功。

在外包过程中随时对服务商进行评估与监控

虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解脱出来, 但是企业人力资源管理人员在外包过程中的评估和监控决不可撒手不管。作为与外包服务机构接触最为密切的部门, 人力资源部门要承担起对外包服务的全程监控和评估职能, 发现问题及时采取措施加以解决;定期审查外包商履行合同情况的报告, 对报告的准确性和协议执行状况做出客观的评价。