人力资源风险及防范

人力资源风险及防范（精选12篇）

人力资源风险及防范 篇1

随着市场经济迅猛发展, 各企业间的竞争越来越激烈。企业如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 以良好发展态势来应对经济全球化的挑战, 是企业一定要面对的主要问题。企业的人力资源作为企业最重要的资源之一, 也是企业赖以生存的前提条件[1]。近几年我国大部分企业趋于将人力资源外包, 但是人力资源管理外包存在许多尖锐的风险问题。本文分析当前企业人力资源管理外包存在的风险, 并提出风险防范措施。

一、人力资源管理外包优势分析

1. 节约时间、降低成本

因员工的招聘、面试、培训与绩效考核等方面的工作均需要企业投入较多时间并耗费巨大的物力、人力及财力, 若企业将人力资源管理中的这部分作业性工作转交给专业的外包公司来完成, 可节约时间、降低成本。

2. 有助于企业核心业务的发展

企业的发展常常会受到资源不足的制约, 通过实施人力资源管理外包的策略, 公司可将员工的招聘、培训以及档案管理、薪资发放等工作转交给专业的服务公司, 以将资源集中在可提升企业核心竞争力的相关活动上, 例如研发产品、开拓市场等, 建立并提升其核心竞争力。

3. 精简企业机构、提高运作效率

把人力资源管理的部分工作外包给专业的服务机构, 能够使企业机构精简, 从而避免因规模膨胀导致的组织缺乏创新、反应迟钝等问题。

二、人力资源管理外包存在的风险

1. 外包服务商选择风险

为了增强企业核心竞争力与降低运营成本是实施人力资源管理外包策略的主要目的, 企业都制定相对严谨的生产流程, 其要求外部各种资源在面向企业时能够实现共享及优化, 而且要求信息的真实性在传递中不失真。但因信息不对称性, 企业不能全面了解和自身利益有密切关系的信息, 如外包商的发展状况、经营业绩、社会声誉等, 导致外包前无法准确进行外包商的选择, 引起逆向选择结果[2]。外包之后, 也可能出现外包商未认真执行协议规定工作的危险。

2. 企业员工抵制风险

企业将人力资源管理部分工作外包, 部分职员的利益势必会受到影响, 如外包后, 某些员工有可能被换岗或被辞退。如果未能合理处理该部分员工, 极有可能会对全部员工均造成影响, 从而对企业经营生产造成严重的不良影响。

3. 合同方面的风险

人力资源管理实行外包, 本企业必须与外包服务商签订一系列的协议或合同。合同作为具法律效力、用来确定双方的合作关系的文件。这在本质上也是一种本企业和外包服务提供商之间产生的“委托”与“代理”关系。然而因现实中会出现信息的不对称现象, 企业跟外包商比较常处于劣势, 而部分企业对合同签订不够重视, 常草率与外包商签订由外包商制定的标准合同, 从而造成在执行外包服务时常发生许多对委托商不利的情况。

4. 企业信息保密方面风险

人力资源管理外包过程中, 企业需将数量巨大的企业信息提供给服务机构, 虽然合作工程中, 双方会进行一系列保密合同的签订。但是如果外包商运作缺乏规范, 有可能泄露企业重要的内部机密信息。在长期外包合作中, 企业极可能存在因为大量的企业信息被外包服务商掌握而对企业活动进行控制的风险, 或企业信息被外包商泄露给竞争对手的风险。故企业实施人力资源管理外包时, 不仅需要保障外包服务可顺利开展, 而且需要使企业机密信息的安全得到保障, 这是企业必须面对的人力资源管理外包的风险。

5. 额外的运营费用支出

从表面看, 企业实施人力资源业务外包后因机构设置、人员等减少而使开支下降, 有效削减运营成本, 但实际上, 外包过程依然存在高额的潜在性成本, 如企业在外包时需花费较多时间辅导与帮助外包商, 使其对企业有深入了解, 以制定出符合本企业实际要求的方案;外包后无法立即从外包商那里取得降低成本的好处, 因服务商需重新整合企业外包的业务, 故会存在一项时间推迟引起潜在的转换成本;此外, 因外包商提供给企业的服务方案未必能满足企业实际需要, 以致在执行方案时, 可能由于导向错误造成相关损失。潜在的成本支出, 很可能超过外包创造的利润。

三、人力资源管理外包风险防范对策措施

1. 加强信息保密措施

实施人力资源外包时, 信息被泄露风险与信息的不对称普遍存在, 企业要主动、足量的提供给外包商其所需的信息, 以对企业的人力资源活动进行真实反映[3]。同时, 还要明确外包商应完成的效益与业绩, 尽量让服务商全面了解其工作的难点及重点。此外, 对外包商的选择, 还应对企业的文化和服务商能否相互适应等问题进行充分考虑。对于企业与服务商而言, 人力资源管理外包应是一项双赢合作, 故选择应是双向的, 双方一定要在机构设置、经营体制、业务流程等方面达成共识, 互相信任, 才可建立健康的合作关系, 才能实现预期的外包效果。

2. 选择优质的外包服务商

企业应全面考察有意向的承接人力资源外包的服务商, 包括:服务商与企业两者的企业文化是否存在冲突;其服务商的设计方案可否做到量身定制, 并同企业的相关工作整合成一体;服务商的业绩状况、信誉、财务状况等。此外, 还可向外包商既往合作的客户核实, 以对服务商的资质作客观的了解。

3. 监管人力资源管理外包活动

人力资源管理部门虽然可通过外包免去繁重的日常事务, 但是人力资源部门员工必须做好外包服务的监控与评估。人力资源管理部门作为最直接、最密切的接触外包商的部门, 其承担着对外包商提供的服务进行全程监控及评估的职能, 及时发现问题并采取有效措施解决问题;定期对服务商履行协议情况报告进行审查, 客观评价协议执行情况与报告的真实性。

4. 在企业内部充分沟通

实行人力资源管理外包, 一定会使部分员工由于无合适的工作岗位导致被解雇, 必然会遭到部分企业员工的强烈抵制, 故企业应与员工积极沟通, 可让部分影响力较大的职员参入外包整体规划中, 使其了解实行人力资源外包带来的优势, 并快速传递相关信息。企业还应对原人力资源部门员工的安置进行妥善处理。

5. 规范合同协议

对合同风险的防范, 企业首先应慎重挑选专业人员代表其进行合同签订, 合同签订代表首先应具备专业、丰富的法律知识, 具备丰富的合同签订经验与人力资源外包的知识, 其次应具备较强的谈判及沟通能力, 另外其应对企业具有较高的忠诚度, 并可将双方的规定的义务、责任及权利等确实落实到合同上。合理、规范的合同是实施人力资源外包的依据, 故合作双方应制定可操作、详细、具体的合作协定, 并认真执行落实到位[4]。此外, 制定冲突的解决方案, 并明确需终止合同时的相关条款, 对双方合作进行约束, 增进双方的相互信任。

四、结论

人力资源外包给人力资源管理的市场注入了新鲜的活力, 但其各方面的建设还不完善, 风险因素较多。在实施人力资源外包时, 企业应对其所处行业进行深入分析, 并结合企业现阶段的规模和发展阶段制定出符合企业情况的外包策略。实行外包过程中, 必须重视风险的防范与管理, 以保障人力资源外包可获得预期的目标。

摘要：人力资源作为企业的一项十分重要资源, 随着市场竞争的不断深入, 其在企业经营活动中不可或缺的作用日益凸显。任何企业本身所掌握的资源均是有限度的, 不可能在全部业务领域均具有竞争优势。因此, 许多企业通过将人力资源管理中非核心部分的工作外包给专业性公司, 使管理者能在核心的人力资源管理工作中投入更多精力, 以实现管理绩效的最优化。然而外包市场尚未成熟, 使人力资源管理的外包面临各种风险。文章研究人力资源管理外包存在的风险, 并提出相应的防范措施。

关键词：人力资源管理,外包,风险,防范措施

参考文献

[1]许峰.浅析我国企业人力资源管理外包的风险[J].中国科技信息, 2012, (11) :202-204.[1]许峰.浅析我国企业人力资源管理外包的风险[J].中国科技信息, 2012, (11) :202-204.

[2]黄任.我国企业人力资源外包风险成因及规避分析[J].企业家天地, 2011, (1) :37.[2]黄任.我国企业人力资源外包风险成因及规避分析[J].企业家天地, 2011, (1) :37.

[3]李颖, 吴非.人力资源外包合作关系风险及防范研究[J].现代商贸工业, 2011, (13) :31.[3]李颖, 吴非.人力资源外包合作关系风险及防范研究[J].现代商贸工业, 2011, (13) :31.

[4]谭春林, 关键.我国企业人力资源外包的风险及其对策研究[J].经济研究导刊, 2011, (32) :68-69.[4]谭春林, 关键.我国企业人力资源外包的风险及其对策研究[J].经济研究导刊, 2011, (32) :68-69.

人力资源风险及防范 篇2

摘 要

中国自入世后，市场竞争更加激烈，中小企业的经营环境更加复杂，这就要求中小企业必须尽快提高自身实力并拥有核心竞争优势，以占有、保持和扩大自己产品的市场份额。由于人力资源管理是企业管理中必备的、重要的职能；也是管理成本大、重复程度高的工作。于是，通过企业内外部资源的整合，出现一种新型的人力资源管理模式—人力资源管理外包，这种模式对提高企业经济效益和竞争能力都具有深远的影响。然而，随着人力资源管理外包的发展，其运行过程中出现的问题也越来越多，主要表现在运作程序不规范，缺乏科学的人力资源管理外包决策方法，缺乏人力资源管理外包激励机制与风险防范措施等。

文章介绍了关于人力资源管理外包的国内外研究综述，人力资源管理外包的相关理论。同时，在中小企业人力资源管理现状分析的基础之上，根据人力资源管理外包理论和我国中小企业的特性，提出了中小企业在人力资源管理外包中存在的风险；然后，针对性地提出其在人力资源管理外包过程中应对风险所需的措施。

关键字：中小企业；人力资源管理；外包风险；风险防范

I

ABSTRACT

After joining into the WTO, the market competition is becoming more and more drastic.The complex and changeable environment of a competition so as to obtain and keep and the expand the market share.As the human resource management which costs much and needs to be done repeated is the necessary and crucial function, a new mode of human resource management—human resource management outsourcing has great significance to improve an enterprise’s competition.On the basis of the theory of HRMO and the analysis of the status of HRM in our country’s small and medium-sized enterprises, this article demonstrates the necessity and the feasibility of HRMO in small and medium-sized enterprises, and analysis the difference of HRMO between small and medium-sized enterprises, and large enterprises.According to the theory of HRMO and the characteristic of the small and medium-sized enterprises, the article proposes implementation procedures of the small and medium-sized enterprises, and analysis the short-term potential risks.Finally, according to the potential risks and establishment process of strategic relationship in outsourcing of small and medium-sized enterprises, this article points targeted the coping strategies in of HRMO of small and medium-sized enterprises.Keywords: small and medium-sized enterprise;human resource management;outsourcing risks;risk preventing

II

目 录

一 绪论...........................................................1

（一）选题的目的及意义.........................................1 1 选题的背景................................................1 2 选题的目的................................................1 3 选题的意义................................................1

（二）国内外相关研究...........................................2

（三）研究的思路和意义.........................................2 1 论文研究的思路............................................2 2 论文研究的方法............................................3

二 企业人力资源管理外包概述...................................4

（一）人力资源管理外包的含义...................................4

（二）人力资源外包的理论基础...................................4 1 交易成本经济学理论........................................4 2 核心竞争力理论............................................4 3 战略管理理论..............................................5

三 中小企业人力资源管理现状及外包动因分析...................6

（一）中小企业人力资源管理的现状...............................6 1 人力资源管理职能不完善....................................6 2 人力资源管理制度不健全....................................6 3 人才招聘选拔机制不合理....................................6 4 人力资源开发与培训投入少..................................6 5 缺乏合理有效的激励机制....................................7

（二）中小企业人力资源管理外包的动因分析.......................7 1 外部动因的分析............................................7 2内部动因的分析............................................8

四 中小企业人力资源管理外包的风险分析........................9

（一）安全性风险...............................................9

（二）企业内部管理风险.........................................9 1 企业员工方面..............................................9 2 企业高级管理层方面........................................9 3 人力资源管理职能风险.....................................10

（三）外包商选择服务的风险....................................10

（四）信息不对称的风险........................................10

（五）企业文化沟通的风险......................................10 五 中小企业人力资源管理外包风险的防范.......................11

（一）基于安全性风险的防范措施................................11 1 健全相应的市场机制和调节功能.............................11 2 健全外包相关法律法规.....................................11

（二）基于企业内部管理风险的防范措施..........................11

III 1 加强与员工的沟通.........................................11 2 转变人力资源管理者的角色.................................11 3 妥善安置冗余员工.........................................12

（三）基于外包商选择的防范措施................................12 1 审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向...........12 2 尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型.....12 3 加强对外包商的合同管理和规范.............................13

（四）基于信息不对称的风险防范措施............................14 1 加大对外包商的管理力度，减少对其依赖.....................14 2 对外包商进行恰当监督.....................................1

4（五）基于存在文化冲突风险的防范措施..........................14 结语.............................................................16参考文献.........................................................17致谢.............................................................18

IV

一 绪论

（一）选题的目的及意义 选题的背景

随着新经济时代的到来，中国开始逐步融入到世界经济的一体化当中，作为决定现代国际竞争力的重要因素之一，企业竞争力被提到了前所未有的高度。这就要求企业必须具备独特的竞争优势，以快速度、高质量、低成本以及完善的服务和对手展开竞争，而业务外包逐渐成为了企业发生根本变化的最重要动力。企业只有专心致力于自己擅长的、具有核心竞争优势的、利润较大的业务，将自己不擅长的甚至已经成为负担的业务外包出去，才能在激烈的市场竞争中取得优势地位。

在我们的印象中人力资源的外包只是大企业的专利，其实在日益竞争激烈的市场环境中，社会化分工越来越细，中小企业也需要将许多自己并不擅长的业务外包出去，节省公司的运作成本和管理成本，并且能获得高额的利润。但是，我国现在许多中小企业还没有专门的人力资源部，缺乏专门的人事制度，不能为企业的员工提供良好的培训和深造的机会。人力资源的管理和规划还不成熟。目前中小企业的管理很大问题就在人力资源上，因此，外包对于人力资源来说是迫切的事。由于中小企业的财力、物力、人力相对于大企业来说优势一点也不明显。因此，谨慎地选择外包和有效地规避外包风险对于我国中小企业来说显得如此重要。选题的目的

任何外包都有风险，人力资源管理外包也不例外。人力资源管理外包在给企业带来机遇的同时，也蕴藏着巨大的风险。因为发包方和承包方都是具有不同核心能力的、以利益为驱动的独立法人，他们通过相互作用形成了一个开放的复杂系统，造成了很大的不稳定性。因此，人力资源管理外包的过程中存在着巨大的风险，出于对这种风险的担忧与畏惧，许多企业在进行人力资源管理外包活动时顾虑重重。

而目前国内外关于人力资源管理外包风险的探讨还刚刚起步，研究还不系统、深入。有鉴于此，文章对人力资源管理外包的风险问题进行了研究，从人力资源管理的外包现状及动因的角度，较为全面、深入地分析了人力资源管理外包的各种风险以及对企业可能造成的影响，并且提出了相应的规避措施，为中小企业的人力资源管理外包工作提供借鉴。选题的意义

（1）对人力资源管理外包的风险进行识别，可以使企业在实施外包前对可能出现的风险有充分的了解，对风险的成因有初步分析，增强对风险的认识程度。

（2）对人力资源管理外包的风险进行评估是建立在识别风险的基础上，结合每个企业、尤其是其人力资源管理实际情况，对风险的大小进行的估计，评估结果能作为企业决定是否外包的参考，也可以让企业充分做好风险承受准备。（3）人力资源管理外包风险防范是进行风险研究的最终结果，科学的风险防范建议能够为企业外包实践提供理论参考，也能有效地指导风险的管理。

（二）国内外相关研究

国外研究综述：伊恩·本(2004)提出主要存在几个方面的风险：放弃差异性、与员工关系破裂、合同风险、承包方发生问题[1]。

玛丽·F·库克（2003）提出风险主要有：最初规划与分析不充分；如果选择的供应商不好的话，可能面临雇员士气低落的问题；将人力资源职能外包出去可能失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制；合同没有涵盖所有应当涵盖的问题及可能性[2]。

Cole和Shorn(2003)在文中描述了一个专门从事业务的企业怎样把自己的一部分业务转交给外包服务公司，并指出选择外包的主要原因是企业想减少和控制经营成本，有效地提高现金流量，获得最新信息和技术的机会[3]。

美国管理学家詹姆斯·奎因（2007）指出:“在过去，外包被认为是企业的一种劣势，但是现在，外包却可能是智慧型企业运作的关键。”

国内研究综述：孔军(2009)提出了两个外包服务商甄选的博弈模型：外包专家组委会与甄选组成员之间的博弈模型，即委托一代理人关系博弈；甄选组成员与外包服务商之间的博弈模型，该模型将外包服务商分为两种类型，分别为高能力外包服务商和低能力外包服务商。分析两个博弈模型得出一个结论：必须要对甄选组成员进行激励，才能提高选择到高能力外包服务商的概率[4]。

缪小明，郑楠（2005）从员工流失风险、企业内部风险、信息不对称风险、文化冲突风险等几个方面对人力资源管理外包的风险进行了分析[5]。

王艳霞(2007)认为除了企业商业信息安全、选择外包服务商、企业文化融合面的风险之外，还存在法律、合同管理、企业员工方面的风险。并提出，目前而言，法律风险是国内企业人力资源外包的最大风险[6]。

吴涛(2007)认为外包服务商的选择风险主要来：(1)外包市场不成熟，(2)信息不对称[7]。楼莉萍(2007)提出应选择有信誉、实力雄厚、有丰富的本行业企业服务经验、在合作内容上有专长、客户评价良好的服务商，在此基础上，服务商应能提供合理而有竞争力的价格[8]。

（三）研究的思路和意义 论文研究的思路

全文的总体研究思路是：从外包的相关理论入手，了解中小企业人力资源管理外包及其风险的研究现状，然后从外包风险的识别和防范两个主要方面进行研究。论文研究的方法

论文采用了理论研究和文献阅读相结合的方法，主要运用的文献阅读法。同时加上理性 的抽象思维，综合运用人力资源管理学，经济学等方面的内容，对人力资源管理外包的风险进行分析。

二 企业人力资源管理外包概述

（一）人力资源管理外包的含义

人力资源管理是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。

人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断复杂使得人力资源管理外包成为可能。人力资源管理外包是企业业务外包的一种形式。

人力资源管理外包，英文“human resource management outsourcing”，简称HRMO,指企业为了节省开支或缺乏中高层专职管理人员等原因，将人力资源管理的部分或全部职能外包给实力更强的专业人力资源服务公司来经营,使管理者集中精力于战略性的人力资源管理活动，实现管理绩效最优。通过实施人力资源管理外包，可以为企业带来巨大的效益：一是能帮助企业集中有限资源，开展核心业务；二是能提升人力资源部门的战略作用，可以随时整合企业内、外部的人力资源，从而大大提高企业的灵活性和适应性；三是能获得专业的管理程序与服务；四是能持续性获取先进的专业技术；五是能有效控制和降低运营成本；六是能形成战略合作伙伴关系；七是能改变企业的管理体系等等。

（二）人力资源外包的理论基础 交易成本经济学理论

交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。市场治理结构与组织治理结构的不同在于交易成本的产生方式不同。通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源管理职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。核心竞争力理论

核心竞争力理论是指能使企业产生长期的竞争优势，具有价值的、难以模仿的、稀缺的可以不断改进和提升的企业竞争能力的资源或能力。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。3 战略管理理论

波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即供应者和购买者讨价还价的能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁及现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成的一与竞争对手不同的竞争地位。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能得到的共同努力的效果。即企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和。

采用人力资源管理外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。

三 中小企业人力资源管理现状及外包动因分析

（一）中小企业人力资源管理的现状

我国中小企业在对国民经济和社会安定起着不可替代的促进作用，同时其自身的生存、发展也存在着一些难以解决的问题，其中人力资源的管理问题己成为制约中小企业发展的关键因素。大部分中小企业，对人力资源管理尚缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理的问题，缺乏长远规划。特别是在人才开发与管理方面，缺乏战略考虑。即使有战略规划，也往往因为缺乏人力资源的支撑而流于形式。具体地说，我国中小企业在人力资源管理上主要存在以下几个方面的问题： 人力资源管理职能不完善

人力资源管理在我国起步较迟，很多中小企业管理者常常只把它看作一种时髦的新形式而已，相当多的中小企业实际上没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然主要从事一些过去的行政性人事工作，如发放工资、负责考勤、填报表格等，沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，它们认为人力资源管理与传统的人事管理并无大的区别，采用被动的操作式原理，过分强调人适应工作，为事配人。人力资源管理制度不健全

对中小企业而言，出于规模的限制，其人力资源管理比较难以做到系统化，往往是投入大而产出小，让人力不从心，管理往往处在不能良性运转的状态。中小企业制定的管理制度，从内容上看，大都是对员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面作的限制性规定，而缺乏能够调动员工工作积极性的有效制度。人才招聘选拔机制不合理

企业不重视人才的招聘选拔工作，对人才的评价缺乏客观科学的标准，招聘往往凭个人的感觉；对招聘进来的员工存在双重标准，家族内部的成员和家族外部的成员没有平等的竞争机会。另外，与大企业相比，中小企业由于规模小，拥有的信息、资金、技术等资源也都处于劣势地位，它们在生产规模和资金等方面无法与大型企业相提并论，因此也降低了对人才的吸引力。人力资源开发与培训投入少

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工创造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福利待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机会。这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入 到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的百分之七，而在我国该项支出不足百分之一。中小企业在这方面的投资更少。缺乏合理有效的激励机制

中小企业激励机制的不合理主要表现为缺乏明确的奖惩标准，赏罚不够分明。我国的大多数中小企业、特别是民营中小企业一般均缺乏科学、严格的绩效考评制度，这样就使企业的激励作用扭曲乃至削弱，同时也使劳资关系中存在着不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：劳资关系不规范，员工利益得不到有效保护；违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资、劳动条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。此外，由于绩效考核制度的不科学，中小企业主在薪酬激励方面往往具有较强的主观性，中小企业的内部分配不仅仅取决于员工的贡献，还取决于诸如是否与企业老板沾亲带故、是否能迎合老板等其他因素。这些因素往往引起分配上的不公平，造成员工的心理失衡以及不满情绪，从而影响员工积极性的发挥[10]。

（二）中小企业人力资源管理外包的动因分析

人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析： 外部动因的分析

(1)信息技术的普及

外包的实现是以技术的不断进步为前提的。现代信息技术使得人资源的能发生了很大的变化。越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。而人力资源职能的成功运作，需要不断地加大技术投资力度。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作，这些工作都依托先进的专业技术，专业人士来运行和操作。(2)竞争的加剧

企业实行外包还是巨大的竞争压力所致，进入上世纪90年代，企业己经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。在激烈竞争的情势下，企业在不断寻求自身的竞争优势过程中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样情况。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下，既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源服务，将是企业管理者的理想选择[11]。（3）经济全球化的影响

主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得越来越多的企业开始 到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募本国或第二国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作，从而降低触发法律的风险。

二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。

2内部动因的分析

（1）人力资源管理职能重组

信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。企业发展对人力资源管理提出了新的要求:人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。（2）培养企业核心竞争力

在市场竞争日益激烈的今天，任何企业都不可能在所有领域和所有业务上都具有竞争优势。因此为了在竞争中立于不败之地，企业必须专注于培养其核心竞争力。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包原理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系，通过外包机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效，以提高企业核心竞争力。

（3）降低人力资源管理成本的需要

企业的生产经营服务总是以追求利润最大化为目标，因此降低企业管理成本就成为企业人力资源管理外包的又一重要动因。对企业来说，外包降低了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。而且外包还为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径，节省了大量的技术性投资资金。因此，人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本来提供比其更有效的人力资源管理工作。（4）完善企业人力资源管理机制

外部服务机构能够帮助中小企业建立完善的人力资源管理制度。如制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。中小企业通过与优秀的外部服务者签订长期合约，实际上相当于拥有了大企业的人力资源部，同时无需承担高额的人力成本和协调成本。

四 中小企业人力资源管理外包的风险分析

我国中小企业的人力资源管理水平大部分还处在较低的阶段，其人力资源管理者基本上没有受过专业训练，仅靠自己在实践中摸索，管理水平较低。企业的内外部环境又非常复杂，整个外包市场发展的基础与环境尚未成熟，因此其外包活动的风险较大。要想有效地实施人力资源管理外包策略，就必然要进行对其风险的分析。对于中小企业人力资源管理外包来说，潜在的风险主要有以下几个方面：

（一）安全性风险

目前，我国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，各种中介机构纷纷加入到外包领域中来，难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范，使得外包服务的风险增大；企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异，出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照，使得人力资源外包缺乏安全保障。人力资源外包必然现企业与外包商对企业信息的共享。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况。

根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

（二）企业内部管理风险

企业员工方面

(1)企业留守员工的顾虑

企业员工会担心引入外包商后，原先的福利待遇、奖金结构、薪金制度会受到影响，从而产生种种顾虑。这些员工的不安情绪会影响员工的工作质量，不利于企业开展业务。(2)被转移员工的顾虑

被转移员工会担心转移后的种种变化，假若外包公司不愿接收该怎么办等问题。这些关系个人事业前途和生存发展的问题必然会使被转移员工有种种顾虑。企业高级管理层方面

企业高级管理人员很可能对外包的效果和外包商的能力产生怀疑，这就会使他们不能集中精力工作。而且在外包后，高级管理人员的职能也会发生转变，从以前的专业人才转变为 掌握大量信息，加强内外部沟通的桥梁。人力资源管理职能风险

外包实现了人力资源管理职能的分离并减轻了业务工作的数量和压力，但有可能导致管理能力减弱，形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。此外，由外包引起人力资源管理部门的职责相对削弱，人员需求下降，可能导致人力资源管理人员的流失，将给企业带来管理风险。当然，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。反之若能通过外包使他们专注于更重要的工作，充分发挥其特长，这样就可以与外部人力资源形成优势互补，也有利于调动内部员工的工作积极性和创造性。

（三）外包商选择服务的风险

目前国内外包服务商普遍存在着质量参差不齐、人员专业化程度不高、素质差别较大等问题。由于受到客观条件的限制和影响，企业无法真实全面地了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，导致难以做出正确的判断。并且由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险[12]。

（四）信息不对称的风险

在人力资源外包业务中由于信息不对称也造成了风险。信息不对称主要表现在：一方面人力资源外包主体与外包合作者之间的信息不对称。他们之间是一个信息不对称的交易市场，他们之间存在着博弈。国内许多咨询公司和服务机构从业人员素质、专业化程度等方面颇受质疑，难以满足外包主体的要求；国外比较有名气的咨询公司或专业机构一方面要价太高，使外包主体难以看到明显的控制成本的效果。同时外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突，使得效果同样不明显，这就构成人力资源外包最突出的潜在风险。另一方面人力资源部门与企业员工及公众之间的信息不对称。首先，员工担心自己失去工作，引起恐慌，工作积极性下降，士气降低；其次，外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉，产生抵触情绪，不利于企业的发展；最后，人力资源部门经理人员的归属、角色问题，也值得企业的关注。

(五)企业文化沟通的风险

企业在长期的生产经营过程中，形成了具有自身特点的独特的企业文业在与外包商合作的过程中，很可能产生由文化差异、管理风格等带来的这是企业文化沟通的风险。若外包商提供的服务内容不能很好地适业文化的要求，则会造成许多不适应症的发生，如管理不到位、工作效率和服务质量低下、企业员工满意度下降等。

五 中小企业人力资源管理外包风险的防范

由以上章节可以看出，要想有针对性地对人力资源管理外包的风险进行防范，首先应该重视风险因素，从企业的角度出发，详细分析企业与外包商的情况，学习外包理论，采取适当的手段对风险进行防范。

（一）基于安全性风险的防范措施 健全相应的市场机制和调节功能

由于我们国家外包市场运作处于发展初期，还不成熟。所以应该健全相应的市场机制和调节功能，保证外包市场的稳定性，避免市场出现动荡和突发事件，避免市场发展过快或过慢，对外包商和企业造成影响。健全外包相关法律法规

“制定政策和组织实施政策是公共权力机关实现其职能的基本手段”政府和其相关部门有着规范社会秩序的职责，因此，对于我国企业人力资源管理外包市场中并不规范的行为，政府及其相关部门应当进行管制。同时，政府还应该注意产业政策的调整，建立了一系列维持外包市场秩序的政策的同时，还应制定相关的辅助这一行业发展的措施，以保护外包能够在一片健康和谐的天空之下成长，即政府要充分发挥其管制功能、引导功能、调控功能、分配功能。

（二）基于企业内部管理风险的防范措施 加强与员工的沟通

在将内部人力资源管理活动正式转移给外包商之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突篇理方案。具体地说，企业首先应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和外包可以带给企业的战略性优势，以使员工对外包形成比较正确的认知。

针对员工的顾虑和猜疑，企业管理层应做好沟通，给予员工正确的引导，让他们理解外包并不等于工作机会的丢失，相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展，并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源，采取措施打消员工的顾虑。转变人力资源管理者的角色

随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。妥善安置冗余员工

企业人力资源管理外包后，会使某些原来从事这些岗位工作的员工失去工作。对于这些员工企业应妥善安置，避免引起纠纷。企业可以为被解雇的员工提供寻找工作的线索，让他们通过互联网访问求职网站，也可以推荐这些员工到承包该业务的外包服务公司工作，这样可以带来两方面的好处：其一，为外包服务公司提供良好的人力资源，壮大专业人力资源管理的队伍；其二，解决了企业冗余员工的问题，而且由于被解雇员工对原企业的了解，可以更好地协调双方的关系，对双方的发展都有利。然而，即使在被服务商雇用的情况下，员工对这种为新企业工作的职业发展机会可能也不感激，虽然该服务商的业务正是他们特定的人力资源管理专业，而且他们的经济和职业利益也得到改善。因此企业要花时间去向将要调到服务商那里工作的员工讲解外包的益处，与将要调去的员工沟通并给予鼓励，这对于在外包项目中形成有效的人际关系至关重要。

（三）基于外包商选择的防范措施 审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向

通过企业对外包商选择阶段风险的识别与分析，我们知道此阶段企业面临的主要风险是由于信息不对称造成外包商选择失败的风险，合同风险和安全风险等。因此企业在选择尽可能多的得到外包商详细、真实的资料，从各个方面充分做好准备，并做出科学的判断选择，以使合同实施过程中尽可能少的发生风险。尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型

（1）应尽量多对外包市场及备选外包商做调查了解

这是成功实施外包的基本准备工作，按照一般分类方法，人力资源管理外包服务商可分为三类：一是普通的中介咨询机构；二是专业人力资源服务机构；第三类是高等院校、科研院所[13]。对备选外包商详细资料的收集是这一部分的重点，只有拥有每一个备选外包商的信息，并对这些信息进行分析、筛选，企业才能在他们之中做出最好的选择，尽量找到最适合自己的外包商类型，防范出现企业与外包商文化部融合的风险。（2）应向外包商发出明确的需求信息信号

企业应主动向外包商寻求想得到什么样的信息，例如可以提供建议请求书给外包商，其内容主要包括对外包商信息的期望要求，想要了解外包商的现行业务量、外包商的财务状况、外包商的人员结构素质等。（3）企业还可以向已经实施或正在实施人力资源管理外包的企业进行咨询

除了外包市场和外包商外，企业还应从实施过人力资源管理外包的企业获取外包商信息，从而获得与企业人力资源管理外包项目比较相似的详细真实的外包信息。（4）对已知的外包商信息进行总分类筛选以正确评价外包商

由于通过不同渠道得到的不同备选外包商信息多且真实程度也不同，因此必须对从各个渠道得到的每个外包商信息进行汇总，通过对不同渠道信息的比较、对信息的真实程度的判断，最终确定外包商的有效甄选。（5）综合考量外包商的其他素质

企业在选择外包商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包机构对于此业务是否有长期承诺、是否有实质性的投入建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量，以防范因外包商不合格给企业造成的风险。加强对外包商的合同管理和规范

人力资源管理外包商选择阶段合同风险的防范应该注意合同的每个细节例如合同负责的人员，合同的内容，合同的签订，每一个细节都要主要风的控制，在尽量减少合同风险的前提下签订合同。其具体的防范措施如下：（1）慎选外包合同签订方式

一般来说，如果企业实施外包项目比较常见，并且外包公司具有良好的信誉，那么企业可以选择由外包商提供的合同，相应的减少自己设计合同的成本；如果企业实施的外包项目比较大，最好自己设计或者与外包商共同制定合同，以防止以后被外包商控制的地位，或者陷入被外包商欺骗的陷阱。

（2）制定了解备忘录，确定合同内容

一个外包合同流程，特别是规模较大的外包，经常必须经过两个阶段：先是制定了解备忘录，然后是确定合同内容。了解备忘录是一种较简短的协议书，一项合同前的双方声明书，了解备忘录不像合同那样具有法律约束；它描述的是较为道德上的，而不是法律上的义务。当了解备忘录形成以后就应该逐步形成合同，合同的内容应该要清楚、明了，根据外包项目的不同适当设置刚性条款和灵性条款，并且应该尽量预测将来可能出现的矛盾，并提出可以解决矛盾的途径，以及处理问题可能采取的手段，都应该在合同中注明。（3）签署保密协议，以保证企业的信息安全

对于企业来说，外包商为其提供外包服务，除了解企业文化及基木架构外，诸如企业人力需求、薪资待遇、测试内容及方式、培训课程等敏感内容都会被其掌握，而对于外包服务 提供商来说，其人员招聘通道、候选人资源以及甄选测试方式和培训课程及培训师资也会在外包实施过程中被企业所了解，所以为确保交易的安全性，除了对对方信誉度的关注外，外包服务双方一般都会签订有保密协议或在合同中明确保密条款。需要注意的是，我国民事法律一般采用的都是“谁主张谁举证”以及“实际损害赔偿”原则。

总之，成功选择人力资源管理外包商需要企业考虑多方面的因素，并加强对其过程风险的认识，尽量做到在防范风险的基础上选择适合的外包商，并注意外包商与企业规模及人力资源管理活动的匹配度。

（四）基于信息不对称的风险防范措施

防范信息不对称风险，一方面企业需要显示给外包商的足够的信息。企业应该主动向外包商显示企业的信息，真实反映企业外包的人力资源活动现状，明确外包活动目的以及需要外包商达到的绩效水平，尽量使外包商明确其工作重点与特点，但由于信息的显示程度不一定，外包可能出现的结果和风险也会不同。另一方面，企业还需要估计外包商的信誉，因为企业在此阶段是针对所有的备选外包商，对那些信誉不好的外包商，即使在备选范围内，也不能轻易将一些企业的重要信息显示出来。加大对外包商的管理力度，减少对其依赖

外包实施后企业应该加大对外包商的管理，不能过分依赖，信任外包商。管理外包商阶段风险的大小与企业对外包商的依赖程度有密切关系，假定某一特定企业人力资源管理外包的总体风险为R[14]，R1代表此企业固有外包风险，其含义是当人力资源管理外包商完全能够满足合同要求时，企业必须要面对的风险，它与外包商的经验、合同的完整性等外包的原始因素有关，而与外包商对外包业务的实际操作情况和态度等没有关系。而外包商的外包实施风险为R2，它的实际意义是外包商在独立实施外包业务时的工作风险对企业的影响，它包括外包商客观上不可控制的风险，但主要是由于其主观意识所造成的风险。那么总体风险R=R1+R22。对外包商进行恰当监督

企业对外包商的监督主要是看外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否发生合同明确规定的违规行为。在外包过程中，企业应该监督外包商及时准确地汇报工作进展状况和突发问题，内部管理要定期或不定期地考量外包商对于预期目标的达成情况，并通过调查了解员工对外包商的满意程度，以便及时找到外包商的问题及时提供帮助修改。企业与外包商在合作过程中应该实施反馈修正机制和动态目标管理的方式，根据企业之前预设的目标，结合企业内外部优势资源和能力，及时调整外包方案。

（五）基于存在文化冲突风险的防范措施

文化冲突从外包一开始就已经不自觉的存在在企业与外包商之间了。从最开始的外包活动选择开始，企业就要思考一个问题：我该不该将人力资源管理的职能外包出去，如果外包，应该外包给什么样的企业，在这个思考过程中就必然存在着企业自身的文化是不是可以允许或者宽容到将一个重要的部门的职能外包出去，如果外包了出去，外包商的文化氛围是否和企业自身的一致，所以在选择的前期，企业就应该尽量多地去了解对方的企业文化，避免选择与自身性质和文化氛围差异太大的外包企业。

因为各个企业都会有各自的企业文化和氛围，所以即使选择了适合的外包企业，在外包的时候也还是会出现文化不融化的现象，阻碍双方的沟通。这个时侯双方就应该选择在尊重对方的同时本着互惠互利的原则进行合作，不要去改变对方的文化，而是尽量去多了解，找出双方的不同点，交流相互包容，相互理解，共同达到外包目标。文化冲突是个不易量化的因素，所以当冲突存在时我觉得人的理解，支持和包容就非常的重要，当外包发生时，双方的管理者应该多交流，多沟通，多从“人”的方面进行改善，创造一个双赢的环境。

结 语

在我国，为使企业的人力资源管理外包能在动态的市场环境下健康的发展，企业就要对这些风险进行防范和管理，文章主要对我国中小企业人力资源管理外包程中的风险作了分析，并对风险提出防范措施。

要加强对人力资源管理外包风险的全程监控和管理，中国企业必须树立风险防范的意识，在外包选择初期和外包过程中进行风险的预测与识别；建立外包风险管理组织和规划风险制度，以便在风险初现端倪时就能及时发现、有效控制；制定并实施风险控制策划方案，在风险发生时能够冷静对待并努力转移风险，最大可能的规避风险。这样，中小企业才能在市场中占据有利地位。

参考文献

人力资源风险及防范 篇3

关键词：人力资源管理；中小企业；现状因素；风险防范

一、风险管理理论概述介绍

风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。　风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策 略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。现实情况里，优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。

二、人力资源风险管理的目标

1.人力资源规划

人力资源规划要是总量不够，就有可能带来人才短缺风险，影响企业正常用工需求，进而导致企业运作不太正常；人力资源规划要是总量过大，大量招聘新员工，也有可能造成人员规模过大，人浮于事，相当于人才积压；人力资源规划要是结构失衡，可能造成有的原材料过多，有的原材料过少。

2.人员招聘

人才招聘主要解决企业员工的进口问题，相当于人力资源这种特殊原材料的采购工作。企业需要的人才不能及时供应，相当于原材料短缺；企业招聘的人才要是质量不过关，就相当于原材料质量问题，进而影响最终的车间生产。

3.员工培训

人力资源培训相当于对坯子进行打磨与粗加工，使之更具有实用价值，这也是一个增值的过程。任何一个企业的员工要是原地踏步，这个企业很难说取得很好的经济效益。在得不到升值的同时，人员极有可能面临贬值风险与流失风险，一旦核心人才被竞争对手挖走，就转化为竞争风险。

4.薪酬与绩效管理

人力资源具有主观能动性，因而薪酬与绩效管理就有用武之地。而且，相比于前面提到的几项工作，这两项工作要是处理不好，其带来的风险更大也更直接，可能导致流失风险、竞争风险、短缺风险、泄密风险，甚至也会造成积压风险与贬值风险。优秀人才没有得到足够的激励，就可能流失，流失到竞争对手那里，就可能导致泄密，产生竞争风险，还可能造成核心人才短缺；反过来，薪酬绩效工作不能体现公平公正，也有可能让绩效差的员工积压在企业，个人与企业一起贬值。

5.人事管理

在新的《劳动合同法》实施后，劳动者的权益得到更好的保护，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范。同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业人事管理风险明显上升。

三、　人力资源管理中的风险分析

1.　入职前风险

（1）招聘风险。招聘是劳资双方进行相互选择的环节，风险主要存在于甄选环节。包括招聘队伍工作人员不合格、招聘基础准备未做好、筛选和测试方法选择错误、招聘策略和信息发布渠道选择错误、招聘条件不清晰、招聘条件中存在着就业歧视、收取押金等操作不当，都可能造成招聘到不符合企业要求且不能胜任工作的员工，或者企业需要的求职者会被别的用人单位抢先录用，或者被应聘人员投诉、被行政主管部门查处与处罚等等。

（2）签订劳动合同风险。按程序招聘的劳动者，在确定聘用后应在一个月之内签订规范的劳动合同。签订劳动合同前，明确拟录用者是否与其它单位存在劳动关系。同时，拟录用者是否能够提供有效期限内有效的身体体检证明，是否具备符合本岗位要求的合格身体条件等等。签订劳动合同本身和身份、身体条件等审查，都可能存在对未来工作造成风险的因素。

2.入职后风险

（1）培训风险。培训观念如高层领导认为“培训会增加企业的运营成本”，“培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才流失”，这些无疑会影响着培训的效果。同时，作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。

（2）规章制度执行风险。企业规章制度是企业的“基本法”。但企业在制定及修改规章制度时，必须依据国家、地方相关规定和规范，且必须依法按程序进行，并保留相关证据。若不依据国家、地方相关规定和规范，或不按程序进行，或未保留相关证据，在执行中或产生纠纷时都有可能存在风险。

（3）绩效考核风险。战略不稳定、考评不当、考评要素引发内部冲突等等，都可能产生风险，而且极容易激化其它冲突，影响企业目标的实现。

3.离职风险

（1）管理规章制度风险。未建立规范的离职管理体系，或未严格执行，造成双方离职随意，存在极大风险。

（2）手续办理风险。员工离职时，企业有责任也有业务及时组织工作交接、归还办公物品、结算离职薪资、处理经济补偿金和赔偿金，以及社会保险及住房公积金缴纳证明、离职人事档案转移、离职手续文件等的办理。若不及时组织，都有可能存在风险，特别是法律意义上的风险，极有可能发生劳动纠纷和法律诉讼。

（3）其它风险。如商业秘密保护、竞业禁止等，均存在一定的风险。

四、人力资源管理风险的化解对策

1.树立人力资源风险管理意识

人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源，其风险管理意识理应受到企业管理者的重视，企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响，并提前作出预测，采取相应的措施加以控制。

2.加强企业文化建设

人力资源风险及防范 篇4

人力资源管理外包风险是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中, 由于经营环境的复杂性, 企业对自身核心竞争能力的识别程度有限, 对外包预测估计不足, 造成实际外包结果与预期目标相背离, 甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。为了系统全面的识别外包过程中的风险, 本文基于外包流程的各个阶段, 对企业常见的一般性风险进行识别。各个阶段风险是指从实施这一阶段的工作就产生并主要存在于这一阶段的风险。

1. 人力资源管理外包活动选择阶段风险

这一阶段企业要调查、寻找有关人力资源管理外包的资料信息, 对其进行总结、分析, 并结合企业的人力资源管理现状做出是否外包, 以及如果外包选择哪些活动的决定。这一阶段的风险一般包括以下几个方面。

(1) 人力资源管理外包活动的选择与外包动机不匹配。外包活动的选择应建立在明确的外包动机基础上, 许多企业在做外包决策的时候忽略了外包的动机。例如本来出于降低人力资源管理成本的目的采取外包, 却将本来企业自己做成本更低的工作外包了, 造成动机与决策的不一致。

(2) 企业员工的反对和抵制。人力资源管理外包对于现代企业来说虽然已经不再陌生, 但实际采用的企业还是少数, 大部分员工会对外包持怀疑的态度, 他们不能确定企业外包后的发展是否对自己有利, 尤其是进行多项人力资源管理活动外包时, 更可能会引起人员恐慌。这种不确定自己未来发展方向的心理状态会影响现有的工作, 造成员工工作积极性下降, 有些人为了保持住现有的工作状态, 甚至会给上级领导找麻烦, 影响外包工作的顺利展开, 也会影响到企业的发展。

(3) 影响企业价值链及管理工作的整体性。企业选择人力资源管理外包的方式有两种, 一种是全部外包, 另一种是部分外包。如果选择全部外包, 就意味着企业的所有人力资源管理活动都由外部服务商来管理, 外包商的管理方式、理念等与企业肯定有很多不同之处, 于是人力资源管理职能与其他管理职能, 如生产管理、营销管理等的整体性、关联性就可能会减弱。另外, 人力资源管理的各项工作之间都有一定的联系, 如果企业选择将一部分工作外包, 这部分工作与企业自己进行的其他人力资源管理工作的整体性也会受到影响。所以无论采用哪种形式都会一定程度上影响管理工作的整体性, 可能会增加协调和沟通的成本。

2. 人力资源管理外包商选择阶段风险

这一阶段是指企业在众多的人力资源管理外包商中做出选择, 并与被选定的外包商签订合同, 从而确立外包关系的阶段, 主要的风险包括以下几个方面。

(1) 所选外包商并不适合企业自身情况。有些企业选择外包商时往往认为最好的就是最合适的, 尤其是实力雄厚的较大企业, 因为他们有相当实力的资金, 为了达到较好的外包质量, 他们不惜重金与有名的外包商合作, 但合作效果往往不尽如人意。其实, 外包商的服务一定要适合企业的外包活动, 以及本企业的特性.人力资源管理外包商有不同的类型、不同的规模、不同的服务特点, 企业如果不结合双方的情况综合考虑, 即使花费大量的外包费用也不一定得到需要的外包结果, 最后造成外包的失败或成本的增加。

(2) 合同风险。合同是在企业选定适合的人力资源管理外包商后必须要与其签订的书面协议, 但是在现实中因为许多因素的作用, 双方不可能完全预测到未来执行合同时可能出现的各种情况和解决办法;另外, 外包人力资源管理工作不像外包产品生产一样只提供产品的标准就行, 人力资源管理工作属于企业战略层面上的工作, 它有许多不能量化, 不能衡量的因素, 因此人力资源管理外包的合同不仅要具有规范性还要具有灵活性。但企业与外包商签约时不可能考虑到所有应该具有灵活性的情况, 规范性和灵活性之间的平衡点就更难确定, 因此合同风险是极易产生的。

3. 管理、评价人力资源管理外包商阶段风险

外包合同签订后, 企业就要将外包的人力资源管理活动交给外包商, 转而去管理外包商并评价其绩效。企业实施外包的合同时间一般比较长, 外包商绩效评估工作应该在外包过程中定期进行, 才能找出不足, 及时沟通, 保证外包质量。因而, 本文将流程图中管理外包商关系与评估外包商绩效看作一个阶段来识别风险。

4. 退出外包阶段风险

在正常的情况下, 外包的合同到期企业就要退出外包或者寻求新的合作伙伴, 企业退出外包阶段同样存在潜在的风险。

(1) 向独立管理过度的风险。退出人力资源管理外包后, 如果企业不再考虑继续外包, 就要面临向独立管理人力资源工作过度的问题, 这一过度并不容易, 企业要配备齐全相关的人、财、物, 重新学习新的人力资源管理方法, 重新将原来外包的活动纳入企业经营价值链当中。这些都是企业退出外包要面临的问题, 企业如果处理不好, 就会出现管理上的混乱, 己经达到的外包成果也会受到影响。

(2) 责任划分不清的风险。外包结束后, 外包商要将相关的工作重新交给企业, 在交接过程中, 企业与外包商不可能马上终止合作, 可能有一些工作还存在责任承担问题, 如果合同中没有明确的条款规定, 如果现实情况比较复杂, 就会出现责任划分不清的问题。这个问题如果处理不好, 会在双方形成僵持, 也会影响工作的正常交接。

二、企业人力资源管理外包风险规避机制的建立

企业人力资源管理外包风险规避的主要目标是处置和控制风险, 减少和避免损失, 以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行。为此, 应着重建立以下机制:

1. 法律法规机制

企业人力资源管理外包作为一种新兴事物, 与其配套的法律法规建设存在着严重的滞后性。例如企业进行人力资源管理外包之后, 外包机构必然掌握企业大量的核心机密, 如果一旦泄密必然会对企业的经营管理造成不可估量的损失, 目前我国尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为。因此, 建立和完善与企业人力资源管理外包相配套的法律法规机制是企业人力资源管理外包顺利进行的不可或缺的条件。

2. 风险预警机制

拟实施外包的企业需成立相应机构来对外包进行全面策划, 管理者应着重分析外包的风险源并估测其可能产生的后果和界定责任的承担者, 并通过运用模糊数学知识、概率分析及预测模型等方法来对外包风险进行定量分析与评价, 估测风险的发生概率及损失大小并提出可行方案。其目的在于通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险, 加强前馈控制工作, 从而使可能出现的外包风险损失降到最低。

3. 组织管理机制

在外包的过程中, 要强化企业人力资源部门的组织管理职能。人力资源部门与外包服务机构的权利关系是授权而非弃权, 在企业人力资源管理外包的考察调研、制定规划、实施运转、效果评估的全过程中, 人力资源部门扮演着政策的制定者、计划的规划者、过程的监督者、外包的顾问者、质量的评估者等角色, 人力资源部从原先的人事行政机构转化为专业的人力资源管理机构。因此, 必须强化和完善其组织管理机制。

4. 过程监控机制

在进行企业人力资源管理外包的过程中, 必须加强监控机制的建立。因为一些企业把自己独特的人力资源管理当作企业的竞争优势来培养, 某些业务进行外包难免会造成管理秘密的泄露。因此, 应选择具有好的资信记录的供应商, 并签订限制条款, 禁止向第三方泄露或提供该公司人力资源方面的信息。同时, 为了降低外包风险, 可以通过担保、抵押、签订有约束力的合同, 以及进行投保等措施把外包风险降到最低。

5. 激励约束机制

当实施人力资源管理外包的企业和外包服务商通过陇议或合约达成一致后, 一者之间就形成了委托与代理关系。这种关系在非对称信息情况下, 存在的风险一般有两种。一是逆向选择, 如外包服务商有意隐瞒自己的实际情况, 使企业无法了解到服务商是否在利用其自有信息更好的为企业服务。另一种是道德风险, 如外包服务商努力程度的缺乏。在双方签订合作协议后, 存在的风险主要是道德风险。针对这种风险可以采取的有效措施除了监督之外, 主要是显性的激励契约设计。当企业对外包服务商进行激励报酬设计时, 要考虑该报酬必须与其承担风险的成本相平衡, 由此建立起符合双方利益及风险共担的激励约束机制。

6. 沟通协调机制

在人力资源管理外包整个过程中, 企业必须加强内部冲突管理工作, 鼓励员工积极支持和参与外包项目, 以消除成员之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为, 为员工提供一个良好的培训学习机会, 把企业内外员工的潜在竞争力转化为企业真正的竞争力。同时企业还需解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机, 可在公司内部给他们安排新职位, 亦也可把他们安置在外包公司工作。

参考文献

[1]张卉:人力资源外包合作关系的风险及防范[J].中共山西省委党校学报, 2008 (02)

企业人力资源风险识别与防范探讨 篇5

摘要:现代企业处在一个充满变革和高度不确定的时代，每个企业在人力资源管理中都存在着风险，例如:招聘失败、关键技术人员突然离职或伤亡等。这些都会影响企业的正常运转，严重的甚至会对企业造成致命的打击。因此，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分，积极探索人力资源管理中的风险识别与防范，是理论界和企业界研究的新方向。本文将针对以上问题展开论述，首先阐述了企业内部人力资源风险的概念及特点，接下来是风险识别分析，进而提出企业人力资源风险防范策略和应对措施。

关键词:人力资源风险 企业管理 风险识别 风险防范

Abstract: The modern enterprise is full of change and in a highly uncertain times, every enterprise in the management of human resources there is a risk, for example: the failure to recruit key technical personnel or casualties, such as a sudden departure.These will affect the normal operation of enterprises, enterprises will be serious or even fatal blow.As a result, the management of human resources to establish the risk of awareness, to prevent the risk of human resources business human resources management as an important component of, and actively explore the human resources management in risk identification and prevention, is the theory of the business community and the new direction of research.This article discusses the above issues, first of all, on internal human resources and characteristics of the concept of risk, followed by analysis of risk identification, and human resources to corporate strategy of risk prevention and response measures.Key words: human resources business management risk identification risk risk prevention

随着社会的发展，企业内外部环境的变化比以往任何时候都更加的复杂化，而企业的人力资源也就暴露在这样动荡的环境变化之中，并且这些环境中的各种不确定因素又互相作用，所以单纯依靠传统的企业人力资源管理很难将这些因素分析清楚，从而不能够完善的应对这些影响。而这样的结果往往会导致企业的人力资源实践与计划产生背离，从而形成企业人力资源风险。“一个人可以断送一个企业”，这决非耸人听闻。因此，适应新世纪剧烈的变化和动荡的新挑战，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分。

一、人力资源风险的概念及特点

人力资源作为企业的资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。另外在日常生活中，如过马路、乘车等，人自身也可能由于各种意外因素的影响，身体和心灵都可能遭受伤害。这都会给企业带来损失，这种不确定性称作人力资源风险。简而言之，企业人力资源风险就是指企业人力资源不确定性因素引致损失的事件发生的一种可能性。

笔者认为理解人力资源风险的概念，应该从人力资源自身特点和企业经营环境两方面去把握，也即:企业人力资源风险是由于人自身心理和生理的复杂性和企业内外部经营环境的多变，使得企业人力资源行为与组织预期目标存在偏离的可能性。进一步的研究表明，无论人力资源管理的风险有多少种，一般均具有这样的特点：

(1)客观性。人力资源管理中的每一个环节都蕴藏着风险。人力资源管理的风险是客观存在的，人们只能设法防范和化解风险，但不能使其绝对消失。漠视风险的客观存在必将招致损失。

(2)动态性。风险在人力资源管理各个环节中发生的频率、影响其它活动的强度、范围都不尽相同，并具有动态变化的特征。风险动态变化的特征增加了风险管理的难度，要求管理方法注重灵活性，避免僵化和一成不变。

(3)破坏性。人力资源是企业的资源，在其管理过程中一旦发生风险，给企业造成的损失将是巨大的，它不仅危及企业物质资源的安全，甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。

二、企业人力资源风险识别分析

对于人力资源风险的识别企业人力资源风险管理的基础和前提，直接关系到人力资源风险管理效果的好坏。

（一）企业人力资源风险分类

人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要

有效地进行人力资源风险的管理，首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。企业中人力资源风险可以按以下标准进行划分，这样的划分不仅是对风险进行归类，也是从不同角度对风险进行认识的过程，也便于采取相应的应对策略。

1.从人力资源管理全过程的角度来看

若把企业作为一个系统，那么人力资源的使用全过程包括人力资源流人系统，在系统中培养与使用以及人力资源流出系统，由此可以将人力资源风险划分为招聘风险，这是指在人力资源招聘录用过程中由于录用标准及招聘者能力等原因有可能使不合格的人员录用而形成的风险;人力资源使用风险，这是指在培养与使用过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对企业目标造成损害的可能性;人力资源流失风险，这是指由于人力资源流出而可能给企业造成损失的可能性，如企业中关键人物的流出很可能泄漏企业秘密导致企业竞争力下降。人力资源录用、使用以及流失风险也是相关性很强的风险。如一般情况下很高的录用风险便会导致很高的使用风险，而很高的使用风险往往伴随着很大的流失风险。

2.按风险损失中人身伤害与否划分

由于人力资源人身受到伤害而对企业造成损失，如生病、突然死亡、伤残等等，这类风险称作人身伤害风险，而其它风险损失不涉及对人力资源人身的伤害，称为非人身伤害风险，如人才的流失风险。

人身风险包括人的死亡、身体伤残、年老退休和失业等几种。正是这九种客观存在的人身风险造成了人们的经济损失。这种经济损失，既有人的服务价值损失即收入损失，又有因风险产生的额外支出，包括有劳动生产能力的死亡、伤残或失业而产生的额外费用支出等。死亡、伤残、年老退休和失业等人身风险的发生频率、损失程度和可预测度都各不相同。

3.按造成风险损失时人力资源的动机划分

同样的风险损失可能是由于不同的动机而导致的，那些以损害组织目标而实现自己目标的利己动机形成的风险称作道德风险或有意风险。还有另一种风险损失并非涉及其中的人力资源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如对一些素质要求高的职位聘任了不合格的人员便隐藏了风险，这类风险称作能力风险成无意风险。当然若招聘者已获知这些人的不合格信息而为了某种个人企图(如任人唯亲)而聘用则对于招聘者而言属道德风险或有意风险。

4.按企业中的职能划分

依据人力资源风险的普遍性与企业中人力资源的普遍性的相关性，可以依企业的职能将人力资源风险划分为管理系统中人力资源风险，技术系统中人力资源，财务系统中人力资源风险，生产系统中人力资源风险，营销系统中人力资源风险等等，这样就可以结合这些职能特点分析这些部门人力资源风险的独特性以便制定相应的对策。

以上虽然根据不同的标准对人力资源风险作了分类，但事实上企业人力管理系统中的各类风险都是相互影响、相互妨碍和助长的，独立的人力资源风险在现实中很少存在。

(二)力资源风险识别方法

企业人力资源风险识别通常是建立在企业历史资料和专家系统的基础上的。企业可以通过相关的历史一记录对人力资源风险发生的情况、概率以及后果有一个粗略的认识。这些认识是以后风险估计以及评价的基础。资料只能够代表企业以往历史，而风险管理是以未来为决策对象的，所以，风险的识别还需要专家系统的支持。这里说的专家并不是具有高级职称的就是专家，而是指具有相当扎实的风险管理及相关专业领域理论知识，并通过长期的风险管理实践积累了丰富经验和智慧的人员。笔者认为，整个人力资源风险识别的过程分为以下几个步骤:

1.收集历史资料

企业的历史资料或多或少地反映出未来企业将面临的人力资源风险情况。在广泛推行风险管理的国家(如美国)，保险公司、出版商以及行业学会(如美国风险和保险管理学会)都会向企业提供潜在损失一览表。而国内从目前来看，还没有谁提供这一服务，因此国内企业就只能靠自己来完成这一项工作。

例如，企业可以根据去年一年经营管理的各项指标，编制以下人力资源潜在风险分析表:

表1 某企业人力资源潜在风险分析表

指标项目 历史数据 潜在人力资源风险销售额指标 连续下降20% 冗员风险，员工收益降低, 作工热情降低利润指标 连续下滑低于行业正常利润率人均劳动生产率指 连续降低低于行业正常标准人均成本指标 总成本增高比大于利润增长比;人工成本占费用比超过正常水平工资增长比率 增长16% 薪酬调整风险人员流失率 大于25% 人才短缺风险出勤率 迟到/早退率上升 离职风险员工满意度 低于75分中老年员工所占比 超过50% 人才结构合理性风险中高级人员招聘到岗率 三个月低于80% 中高级人员激励机改善风险工作责任心 工作推诱、寻找理由 绩效考评/激励机制风险

2.实地调查

根据历史资料分析的潜在人力资源风险还要作实地的调查，调查的方式有多种，主要有面谈法、观察法、风险分析问询法、过去的损失记录法、失误树分析等。

3.整理资料

按照人力资源管理活动的不同，将人力资源管理风险进行分类整理，以便风险管理的后续步骤使用。

4.专家评议

组织专家对企业人力资源风险发生的事件、发生的概率以及产生的影响进行判断，确认收集到的资料的全面和清晰。在风险识别报告中应指出无法收集完全的资料，以便在风险估计和评价中估算这些缺失的资料。

5.出具报告

报告除包括风险的三要素以外还应该有调查所采用的方法、缺失信息的描述等内容。出具的报告应尽量客观，避免主观的猜测和评判。

总而言之，人力资源风险识别是企业人力资源风险管理的基础和起点。它的任务是辨认本企业所面临的人力资源风险的种类、性质、分析发生的各种可能结果，人力资源风险识别的意义在于如果不能准确地辩明所面临的各种风险，就会失去切实处理这些风险的机会，从而使得控制风险的职能得不到正常的发挥，自然也就不能有效地把企业的人力资源风险维持在一个合理的范围。企业还应清楚辨认风险是一个反复的过程，不可能一跳而就，但在每次识别和衡量风险时，必须从新开始，不宜只回顾过去。

三、企业人力资源风险防范措施

人力资源风险防范是人力资源风险管理的重要内容，它是在风险发生前，根据风险分析及风险评价的结果来制定合理措施对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以确保其成功的管理体系。与其他类的风险相比，人力资源风险防范是一个更为复杂的系统工程，其体系的构建需要与人力资源管理的全过程相联系，下面笔者从企业人力资源管理过程中最易引发风险的几个环节:招聘、培训、使用等的不同特点探讨具体的防范措施。

（一）招聘环节

做好招聘计划，选择合适的招聘方式，加强对招聘人员的培训，对应转人员做出科学优选，提高企业招聘工作的质量，是从人员“入口”防范人力资源风险的有效措施。招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础的工作。但许多企业的做法是在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊位，收集一大批简历，人事经释筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管来亲自面试一次，对于部门接受的人，基本上就可以录用了，除非特别关键的岗位，可能还需要总经理亲自面试一下。不过这种传统的做法己经显得老套，无法适应机在的人才市场新形势了。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。因此在招聘阶段企业应该做好以下几个工作:

1.为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略

具体做法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求摇资料，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求，工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数人无法胜任工作的原因是他们不适应工作。

2.为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式

一般来说未企业招聘员工的方式主要有以下几种:通过广告向全社会进行招聘、通过员工熟人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢?一项初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。看上去很不可思议如从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然笔者并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

3.在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者

在招聘时，特别是招聘技术或业务人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作?他换工作的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇问题?他是否打算长期在这个城市呆下去?等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。

(二)培训环节

对刚加入公司的新职工来说，存在对组织、工作、同事的熟悉和适应过程，他们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安的情绪，并可能由于现实与期望质的落差而感到失望沮丧，再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素，使得新员工的流出风险加大了。

高度重视培训工作是提高企业抵御风险能力的有效途径，为了避免出现培训名存实亡、收效甚微的不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订系统的培训方案。培训的方式有多种，其中以在职培训为主，而定期请专家讲座或到外校进修等也是可采用的方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工的在线培训，使原先需三个月的培训只花了三周时间。需指出的是，管理培训并非仅是管理者的专利，对于从事非管理工作的员工来说，接受管理培训可以是一种激励。以软件开发人员为例，编程的工作要消耗大量的脑力、体力，一般更适合30岁以下的年轻人。那么，这些员工就会产生为自己今后的发展打下基础的需求。因此，企业有必要为每个员工制定、实施详细的发展计划，这样既能提高员工的能力，又能激励、稳定员工，从而降低人力资源风险。当前人才竞争激烈，一些行业出现了人才供小于求的局面。企业不能再完全依赖大学输送或社会招聘，而要走内部挖潜的道路，自己培训所需人才。在美国，信息技术公司大约要花费其预算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培训和再教育项目上，定期给员工“充电”已成为防范风险的重要举措。

(三)留用环节

人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题，并不断产生需求，当需求不能得到满足，员工满意度就会下降，由此产生各种人力资源风险。因此，下面着重探讨一下在留用环节对人员的风险防范措施:

1.提高员工对企业的忠诚度

管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心。

2.为员工设计职业生涯规划

提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中培植企业与员工共同成长的组织氛围，使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满

信心和希望，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷惑，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因

3.利用培训和开发来激励员工

现在，进修培训已经成为许多员工重视的一个条件，对于高素质的员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的了，因为他们不仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为员工提供了一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。

4.实施感情管理

知识经济时代，企业的员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系:共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给以解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了员工对企业的认同与忠诚。通用电气公司的感情管理包括理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等内容。他们的经验表明，感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。

5.建立工作团队，通过工作分担机制进行适当分权

例如，采用技术小组或团队的形式，不让某一个员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，注意各技术开发人员的相互协调。通过建立这一机制，每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，就能有效降低伴随员工流失而带来关键技术泄露的风险。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理，将客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。同时，企业在与客户联系的过程中应反复向客户阐明这样一个观点:您不是在和某个人打交道而是在与企业交往。企业可以定期地举行一些客户联谊活动或以企业的名义给客户寄去问候的明信片，以突出企业的形象而削弱个人的色彩，避免了因某个员工离职而造成大量重要客户随之流失。

结语

综上所述,企业通过对人力资源风险进行有效的管理和防范，显示了前所未有的巨大效益，创造了空前的价值。企业对人力资源风险的管理还将不断持续，而且其内涵将越来越丰富、内容将越来越广泛、方式将越来越多样化，势必将对企业的整体管理产生深刻而广泛的影响。本文的研究希望进一步深入分析企业人力资源风险管理的机制与规律，在一定程度上弥补现有理论存在的缺陷和空白。

参考文献

[1]许谨良等.企业风险管理.上海财经大学出版社，2001.[2]加里·德斯勒，人力资源管理(第六版)，中国人民大学出版社，1999年6月第1版.[3]段波,周银珍.有效授权的人力资源管理基础.人才开发 , 2005,(03)

[4]国外人力资源管理方法六种.养殖与饲料 , 2003,(07)

[5]翟昆,.木桶理论与人力资源.铁道知识 , 2005,(06)

人力资源管理的劳动用工风险防范 篇6

【关键词】人力资源；劳动用工关系；风险防范

一、引子

案例一：员工赵某入职公司1个月后，公司认为其不能胜任工作，试用期内辞退，仲裁结果是公司被判支付6个月的工资赔偿。

案例二：员工钱某自己向公司提出辞职，最终法院判决公司支付十多万元的解除劳动合同的赔偿金。

以上两个案例是人力资源管理者在工作中遇到真实案例，笔者将在下文中结合法律风险点详细分析阐述。

二、关于签订劳动合同的风险防范

人力资源部通过严格的招聘面试筛选劳动者入职后，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。超过一个月未订立书面劳动合同的，有双倍工资赔偿风险。签订劳动合同不仅有时间方面的要求，还有其他以下几个方面的注意问题：

1.注意区分劳动合同和劳务合同

劳动关系成立有3个必须具体的要素：

（1）主体合法：双方主体是用人单位和劳动者。劳动者年龄必须是年满16周岁至退休年龄之间。此年龄段之外的人员均不能作为签订劳动合同的主体。

（2）核心判断：双方存在管理与被管理的关系。如劳务外包人员，其管理关系在劳务外包公司，而非享受外包服务的单位。

（3）工作归属：劳动者劳动之提供是单位工作的组成部分。如写字楼物业统一为租赁单位提供楼层保洁工，因其保洁工作不是租赁单位的组成部分，故与租赁单位之间不存在劳动关系。

劳动关系适用《劳动法》《劳动合同法》调整，核心是管理与被管理的关系；劳务关系适用《合同法》《民法通則》调整，是一种民事平等关系，完全按照彼此约定履行义务。

2.几类特殊人员的用工风险应对

（1）企业停薪留职人员、未达法定年龄内退人员、下岗待岗人员、企业经营性停产放长假人员等四类人员在新单位、原单位之间存在双重劳动关系。《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》中明确规定以上“四类人员”因与新的用人单位发生用工争议，依法向人民法院提起诉讼的，人民法院应当按照劳动关系处理。所以人力资源管理者招聘这“四类人员”入职时一定要慎重，入职后要与其他劳动者一视同仁，享受同等待遇。

（2）非全日制用工，如小时工、兼职人员等，均不是企业劳动者，解除合同时不用支付补偿金，建议企业只为其缴纳工伤保险，经济实用且能减轻意外风险责任。

3.法定代表人、高管人员、人力资源管理者合同的签订及保管

法定代表人建议也要签订劳动合同，但司法实践中一般不会因为未签订劳动合同而判定支付双倍工资。

企业高管人员必须签订劳动合同，否则也会产生双倍工资风险。

人力资源管理者自己更要及时、完整得签订劳动合同。为防止人力资源管理者利用职务便利制造未签订劳动合同的假象，建议人力资源管理者签订三份劳动合同，除人力资源部、本人各一份之外，第三份保存于公司领导处。司法实践中，一般不支持人力资源部部门经理和劳动合同管理岗位员工的双倍工资请求，视为专业人员理应知道签订劳动合同而故意不作为。

4.女职工“三期”内劳动合同到期后该如何处理

女职工怀孕期、产假期、哺乳期内深受劳动合同法保护，没有严重违纪行为，一般不得解除劳动关系，但是双方协商一致可以解除劳动关系。如果“三期”内女职工第一次签订的劳动合同到期，企业想与之解除劳动合同，建议提前一个月发出顺延通知，说明劳动合同不再续签，但顺延至哺乳期结束之后解除劳动合同关系。女职工产假期间的工资，企业可以先不予发放，但要正常缴纳五险一金，待社保中心报销产假待遇后再兑现发放。

5.两次固定期限合同到期后劳动关系处理问题

员工在企业连续签订两次固定期限劳动后，企业已经没有选择权，原则上应与劳动者签订无固定期限劳动合同。但是劳动者有权选择是否继续与单位续签劳动合同，乃至签订固定期限合同，还是签订无固定期限合同。

如果员工已经与企业签订了三次固定期限劳动合同（第三次为员工要求签订固定期限劳动合同），劳动者有权要求续签无固定期限劳动合同，单位无权拒绝。

关联企业之间的交叉轮换用工，不能规避工作年限及签订劳动合同次数的风险。

三、关于员工试用期管理的风险防范

劳动合同法等法律法规规定试用期的目的，一方面是给企业预留了对试用期人员的考核期，节约人力、财力成本；另一方面也便于员工尽快了解企业实际情况，工作岗位是否与自身发展方向相匹配，可随时行使解除权。

对于劳动合同期限与试用期时间的对应关系，《劳动合同法》第十九条有明确规定，这里不再赘述。但有几点要强调说明：

1.口头约定试用期无效，必须明确写在书面劳动合同中。

2.延长试用期无效，即使是员工本人书面申请，因为企业和员工只能约定一次试用期。

3.企业因员工不符合录用条件（已证明），可随时解除试用期，无须提前通知。

对于试用期员工解除劳动合同适用《劳动合同法》第三十九条（一）款。劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，企业可随时解除劳动合同，且无经济补偿金。

企业在设定录用条件时建议做好以下几个方面的工作，否则企业有败诉的风险：

1.书面约定了试用期，且试用期期限符合法定要求。

2.录用条件明确告知员工，且本人签字认可。

3.企业收集、掌握了试用期员工不符合录用条件的证据。

4.通知试用期员工解除劳动合同的时间要在试用期到期日之前。

案例一中为何赵某获得了6个月的工资赔偿呢？因为企业未与赵某明确约定试用期的录用条件，更没有明确的证据证明赵某不符合录用条件，只是书面通知辞退赵某；而赵某向仲裁申请继续履行劳动合同，仲裁要几个月后开庭，到最终仲裁结果下达，中间间隔的6个月，企业要补发赵某6个月的工资。

四、关于员工离职的风险防控

员工离职主要依据《劳动合同法》第三十六条至第五十条等条款处理。

1.辞职

辞职权是指劳动者享有的法律规定的解除与用人单位劳动法律关系的权利，分为一般解除权和特别解除权。

一般解除权是非单位原因（即个人原因），提前30日告知（预告解除），不需企业批准（不可逆性），而30日后自动解除劳动合同。

特别解除权是特定事由（如企业拖欠工资、不缴纳社会保险等），提前30日告知（通知解除），不需企业批准（不可逆性），单位因为存在违法行为而需要支付补偿金，之后解除劳动合同。

不是所有的辞职都必然不支付补偿金的。所以企业一定要注意保存员工辞职的书面证据：辞职信，本人签名，辞职原因（个人原因而非企业过错或违法）。

案例二中钱某自己提出辞职为何企业还要承担解除劳动合同赔偿金呢？因为钱某在春季前口头提出辞职，之后便失联，企业也未注意保存辞职证明，未继续跟进相关手续。待春节过来钱某又反悔不承认自己辞职，向仲裁、法院主张是单位辞退自己，结合其他一些证据，法院判决企业支付了几个月的劳动合同赔偿金。

2.员工严重违纪解除合同操作步骤

以员工严重违纪为由解除劳动合同，建议人力资源管理者分七步操作：

（1）企业首先要建立一套自己的规章制度；

（2）规章制度中明确界定了严重违纪的情形和范围；

（3）规章制度合法有效（内容合法且程序合法）；

（4）规章制度在公司内部进行了公示；

（5）企业保存了员工严重违纪的事实证据，证据充分；

（6）企业要将解除意见书面通知工会，且取得工会的一致意见；（7）对员工的解除通知要书面送达，送达方式符合法律规定。3.解除协议、解除通知、解除证明三者的关系

解除協议是企业和劳动者双方协商一致的产物；解除通知是企业单方发送至劳动者的；解除证明是企业开具给劳动者的离职证明。

离职协议建议包含以下要素：离职原因、关于社保补偿的特殊约定、补偿金金额、兜底性条款。如乙方（劳动者）确认在甲方（企业）工作期间的薪酬福利等已结算完毕，包括但不限于社会保险、加班费等，自愿放弃其他相关权利，双方不存在任何纠纷，乙方不再就劳动关系等各项内容向甲方主张任何权利。

总之，随着企业劳动用工法律风险不断加大，人力资源管理工作者任重而道远，必须加强自身修炼，在法律规定的范围内，合理适度地防范和应对劳动用工风险，知法懂法用法，在工作实践中实现法律法规和人力资源专业的平衡统一，防患未然。

参考文献：

[1]刘大卫.人力资源风险防范.中国科学文化音像出版社，2010，9.

谈医院人力资本投资的风险及防范 篇7

1 人力资本投资风险的内涵

社会学家贝克把现代社会称之为风险社会,“风险现象或者说不确定性或不完全信息现象,在经济生活中无处不在”。所谓风险,包含两方面的涵义。第一:风险意味着未实现预期目标性;第二:风险的出现与否具有不确定性,这是国内外学者对风险研究的两种视角。人力资本投资的风险指的是投入一定量的人力、物力和才力,开发人力资源,但在未来若干年投资者的收益不能补偿投资者成本的现象[1,2]。

2 医院与人力资本理论的联系

舒尔茨是人力资本理论的代表人物,他认为人力资本是与物质资本相对应的,物质资本是体现在物质产品上,人力资本是体现在劳动者本身的,是以劳动者的质量或其技术知识工作能力表现出来的资本;人力资源是一切资源中最主要的资源,人力资本理论是经济学的核心问题;在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用;人力资本核心是提高人的质量、教育投资是人力资源的主要部分[3]。所以不应该把人力资本的再生产仅仅视为消费,而应视为一种投资。这种投资的经济效益远大于物资投资的经济效益。

人才是医院首要的战略资源,随着市场经济的发展和卫生体制的改革,医疗卫生行业的人才竞争越来越激烈,这给医院形成巨大的压力,同时也是对医院人力资源管理的挑战。医院与员工两者都希望将通过人力资本投资来求得发展和回报。从医院来讲,为员工支付薪酬、福利与再教育,就是一种人力资本投资,其目的是通过这种投资获得超过投资的那部分利润。从员工来讲,之所以愿意将人力资本投到医院,其目的也同样是为了获得经济和个人发展的回报,实现自我价值。市场经济条件下医院与员工的核心关系是一种利益关系,一旦这种利益关系发生冲突,则必然造成人才的流动。因此,人力资本投资成效如何最终将体现医院和员工是否“双赢”,加强人力资本管理,防范风险的发生实质就是谋求医院与员工“双赢”的过程。

3 防范医院人力资本投资风险应注意的几个方面

3.1 管理者明确医院的战略目标

医院人力资本投资应围绕着医院战略目标进行规划,医院是靠人力资本与物质资本进行营运着的,物质资本是体现于物质产品上的,人力资本是体现在医务员工身上的,是以医院员工的素质、技术知识、工作能力熟练程度等表现出来的资本,这两个资本运营相互依存,不可偏缺[4]。医院人力资本运营是医院为了达到人力资本保值、增值和医院效益最大化的目的,通过各种渠道获得一定的人力资本,然后通过战略性投资形态、特定技术结构和人力资本存在,进而对不同形态和专业化功能的人力资本按照医院目标及要求加以激励使用,整合配置和协调控制,维持和合理流动的系列活动,医院最终目的是形成一种“院有品牌、科有特色、人有专长、人无我有,人有我优、人优我新、人新我精”的特色优势,造就医院的核心竞争力和可持续性的发展。因此管理者只有在医院战略目标十分明确的前提下,规划合理的人力资本投资,才能使医院效益最大化。

3.2 管理者要关注人力资本投资预决策环节的风险

医院应做好人力资本投资规划,根据人力资本与医院协调发展的关系,运用定量定性分析方法寻求两者之间内在的规律性,对规定预期限内医院人力资本需求状况作出预测。同时关注医院人力资本承载力,人力资本承载力是指一定时期内医院能够最大可能地实现各种生产要素产出效率所需要的人力资本总量。医院在考虑人才战略时不能仅仅以吸引人才为目标,更应关注人力资本使用效率。

3.3 必须特别关注中、高层人力资本流失的风险

相对一般人力资本而言,中、高层人力资本具有特殊性。第一,中、高层人力资本投资成本高,投资时间长。第二,成本流失代价大,医院造成双重经济损失,即一方面医院核心人力资本的引进,培养成本的流失;另一方面医院又将面临新的一轮人力资本的投入(引进、培训等)。第三,中、高层次人力资本的流失,则直接意味着学科技术优势的丢失与医院市场份额的丢失。第四,中、高层次人才在医院起到举足轻重的作用,他将影响着整个人才队伍的稳定。因此应特别关注中、高层人力资本流失的风险。

3.4 强调让“人力资源”成为“人力资本”

人力资源从广义角度说,只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源;人力资本是为了提高人的能力而投入的一种资本,资源和资本只有一字之差,却有着本质的区别。资源是自然形成,未经开发的;而资本却经过精心的开发和筹划成为产生利润的基础。资源和资本在使用上考虑的角度完全不同,如果是资源,人们会认为越多越好,寻求拥有,但作为资本,人们就会更多地考虑投入与产出的关系,会在乎成本,会考虑利润和增值。资源是未经开发的资本,资本是开发利用的资源。因此医院寻求人力资本效益最大化,就必须强调中层以上管理者,转变过去的观念,只有将人力视为资本,才能更经济地拥有人才、且拥有充足的人才,并使人才不断成长,为医院带来源源不断的利润。

3.5 营造人力资本价值最大化的氛围

第一,科学地考核绩效。建立公正、公开、科学的人才考核评价体系,使考评工作真正起到激励鞭策、筛选淘汰的作用,让人力资本的付出得到应有的回报,使其人力资本不断增值,不断地奉献于社会,奉献于医院。第二,营造一个安全、良好的工作生活氛围,是人力资本保值的重要条件。应当积极改善工作和生活条件,提高福利待遇,解决后顾之忧,关心他们的身体,搞好文化娱乐设施建设,开展有益身心健康的活动,丰富精神文化生活。坚持职工利益无小事的观点,处处为职工排忧解难,让组织目标与个人目标有机地统一起来,以此来保证人力资本的保值与增值。第三,发挥精神价值的作用。精神价值是人力资本所独有的,尤其是高素质人才,他们追求的是更高层次的满足。“自尊”、“归属感”、“自我实现”,其中“自我实现”已上升为第一位,所以应为他们定准岗位,提供专业发展舞台和空间,提高人才的地位,尊重高素质人才的选择。只有在一个安全、良好的工作生活环境里,他们才能自觉自愿发挥自身的人力资本为医院为社会服务。

医院人力资本投资风险的防范是一个动态管理的过程,及时地控制风险因素的积累,巧妙地分散、转移和化解风险,适时地把风险控制在有限的程度内,形成一个不断完善进步的过程,这样才能防范风险的发生。

参考文献

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[3]周颖华,吴均林.基于心理契约的医院人力资源管理[J].中国卫生资源,2009,(6):286-288.

人力资源风险及防范 篇8

并购 (Merger & Acquisition) 是兼并与收购的统称, 泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。其中, 兼并是指物体之间或权利之间的融合或吸收;收购是指获取特定财产所有权的行为, 通过这种行为可以取得某项财产。对于银行业来说, 进行跨国并购是迅速提高企业规模经济效益, 实现多元化经营的有效途径, 也是深入国际市场、拓展海外业务的主要方式。世界经济金融发展史实际上是一部并购史, 每一次并购活动都把世界经济金融发展推向一个新高潮。到目前为止, 全球已经经历了五次大的并购浪潮, 银行不仅在全球企业并购浪潮中担任中介角色以及并购资金的融通方, 其自身也经历了五次并购浪潮。在我国的经济发展过程中, 国有银行的建立始于国家促进经济发展的需要, 随后成为保证国家改革稳定的重要因素。可以说, 国有银行的跨国并购关乎我国社会、经济的稳定与发展, 具有重要作用。现代金融环境的复杂性以及经济前景的不确定性使得银行跨国并购过程中面临各种风险, 从而对并购之后的成功率产生影响。作为一个特殊的重要服务性产业, 国有银行的人力资源具有特殊性, 这种特殊性不仅体现在银行员工的构成上, 也体现在员工的质量方面。可以说, 人力资源的整合是国有银行跨国并购时的核心工作, 而人力资源整合的风险防范则对国有银行跨国并购的成功与否起着关键性作用。

2国有银行跨国并购中人力资源整合面临的风险

银行国际化通过跨国兼并的形式进行, 成功与否关键是其能否实现其对目标银行的整合。然而, 在整合过程中会遇到各种风险, 人力资源的整合风险更是复杂、多变, 它们会阻碍并购的顺利进行。因此, 认清风险是国有银行进行整合的首要问题。总体来看, 国有银行跨国并购中人力资源整合主要面临离职风险、沟通风险以及管理风险等风险。

2.1员工心理变化引起的离职风险

并购中员工有更强的离职意愿和更好的离职率, 而公司间并购的成功与失败和在交易完成后公司关键员工是否留下有密切关系。因此, 离职风险在国有银行跨国并购过程中需要得到格外重视。并购过程中员工离职的原因有很多, 但员工心理变化是离职的一个最重要原因。

国有银行并购目标银行以后, 会给目标银行的员工带来巨大的心理变化。这种心理变化很大程度上出于主人的改变, 而自己则相当于卖给了别人。于是, 员工原来的心理平衡被打破, 以往的忠诚度、服从和努力没有得到重视与回报, 害怕、愤怒、充满敌意和预防的心理便会滋生, 从而引起人心的涣撒。同时, 随着并购的完成, 新事物、新政策会不断涌现, 原有的工作习惯会被调整, 甚至连自身的工作安全都会受到威胁, 这些都会对目标银行员工的心理造成冲击。这种心理冲击会导致员工工作积极性下降以及更多的关键员工离职, 这会造成大量人力资本的浪费, 从而影响并购后国有银行在海外的业绩。

2.2民俗文化差异引起的沟通风险

无论是双方平等自愿进行的兼并, 还是一方“收购”另一方, 沟通总是并购后新企业长期成功的关键因素。包括并购企业在内的大多数卷入组织性变革的公司都能够认识到员工沟通的重要性, 但由于民俗文化等方面差异, 有效沟通面临着风险, 致使并购企业内部矛盾重重, 影响人力资源整合的效果。

每个银行都有一定的文化传统, 这些文化传统体现在他的分配制度、激励制度、对内部与外部变化的反应机制、资源配置、管理理念、技术特性等因素中。相比我国的国有银行而言, 海外银行有着更悠久的历史, 其文化更具有稳定性和惯性, 并被员工所普遍认同与接受。我国国有银行的企业文化与价值观若不能与目标银行现行的企业文化有效整合, 则会产生许多矛盾与冲突, 导致沟通风险增大。更重要的是, 并购企业民俗文化的冲突更多的是倾向于中外民族、国别之间的冲突。特别是, 欧美地区与中国有着不同的经济发展水平, 各自均有独特的民俗文化, 国民在思想、观念以及价值观上也大相径庭。出于尊严与民族荣誉感, 目标银行的员工会对外来文化作出排斥, 造成员工之间沟通的障碍。

2.3体制机制差异引起的管理风险

管理可以维持组织的存在, 可以提高组织的效率, 具有整体推动作用。任何一个企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展, 必须提高自身的管理水平。在经济全球化背景下, 银行业的管理水平更是其成功的重要标志。跨国并购中, 体制机制的差别会对企业的管理效率造成一定程度的减弱, 从而不利于人力资源整合的有效进行。

我国是社会主义国家, 国有银行的投资主体是国家。改革开放以来, 我国的市场化程度不断提高, 社会主义市场经济体系已经建立。但由于历史和制度等方面的原因, 政府的定位不是很清晰, 国家还是经常参与国有银行的相关决策, 带有计划经济色彩, 国有银行的管理水平较欧美国家相比显得低下。在资本主义国家, 提倡按市场规律办事, 注重国际金融服务市场的竞争活动, 银行的管理水平也相对较高。因此, 我国国有银行在管理上很难驾驭海外银行。此外, 中国是大陆法系国家, 法律讲究绝对的真理, 而欧美大多数国家则是普通法系国家, 法律追求的是社会的公允意见。在这两种法律制度下, 企业的经营行为会有不同的导向, 从而给银行的管理带来风险。

3国有银行跨国并购中人力资源整合的风险防范策略

针对上述有员工心理变化、民俗文化差异以及体制机制差异等引起的各种风险, 国有银行跨国并购中人力资源整合的风险防范策略可以从重构心理契约、缓解心理压力, 加强跨文化整合、提升沟通效率, 以及改革管理体制、完善运营机制等三个方面加以考虑。

3.1重构心理契约, 缓解心理压力

心理契约是建立在承诺基础上的对员工与企业双方责任和义务的交换关系的感知和理解, 它是一种内隐性协议, 更具有精神内涵。研究表明, 如果心理契约稳定, 员工会在态度上和行为上表现出对组织强烈的忠诚感、认同感和全方位的投入, 从而对企业作出贡献。我国国有银行在跨国并购过程中需要尽快重构员工心理契约, 缓解员工的心理压力, 从而防止关键员工的离职。首先, 国有银行要切实关心员工的利益, 建立彼此间的信任关系。国有银行的行业特性会使得并购双方高层会较多地关注公司的财务问题与财务目标, 而忽略员工的切身利益。因此, 员工更像是一种交易的牺牲品, 没有得到企业的重视, 企业与员工之间缺乏信任。我国国有银行的高层应明确表示他们对员工心理压力以及担心的理解, 并保证在整合的过程中公司会关心员工的情感和利益。其次, 国有银行要对员工作出明确的承诺, 将员工的心理压力控制在适当的水平。国有银行跨国并购过程中, 企业高层管理人员的调整以及普通员工的裁员是在所难免的, 我国国有银行应在第一时间告知员工相关信息, 即便涉及裁员也要对被裁员工进行有效安置, 消除员工对组织以及自身的疑虑, 稳定员工的心理, 为新的心理契约的重构奠定基础。

3.2加强跨文化整合, 提升沟通效率

企业价值观是企业文化的重要体现, 它不仅受到企业自身发展历程的影响, 还受到企业所在国家或地区民俗文化的影响。在国有银行的跨国并购来看, 国家或地区间民俗文化的差异更为突出。对于我国国有银行来说, 应该深刻、细致地分析自身与目标银行现有的企业文化, 找出共同之处, 并对差异之处进行公正、合理的评价, 本着“求同存异”的原则, 表现出对现有文化的尊重。因此, 我国国有银行要注重跨文化整合, 破除由民俗文化差异引起的沟通障碍。首先, 国有银行要充分挖掘双方企业文化的优点, 以契合文化为导向, 创造其独特的、能够带领并购后的企业走向新道路的企业文化。也就是说, 并购后的企业要根据历史以及地域差异, 提炼出在母行文化整体框架下的符合实际的新的企业文化, 使新的整体文化与原有企业文化之间达到一种平衡, 而不能用“此文化代替彼文化”的方式进行整合。其次, 国有银行要培养员工的认同感, 通过文化整合达到有效的沟通。国有银行要尊重目标银行的员工, 帮助员工形成对企业使命、愿景、价值观的共识, 并通过各种激励措施, 增强员工工作的主动性、积极性和创造性。这种基于跨文化整合的沟通是一种战略沟通, 也是对文化的深层次理解, 具有良好的沟通效果。

3.3改革管理体制, 完善运营机制

我国与大多数资本主义国家属于不同制度的国家, 管理体制与运营机制是我国银行业与欧美国家银行业的重要差别之处, 也是我国国有银行在跨国并购过程中进行人力资源整合的最大障碍。一直以来, 体制机制的问题是行业发展的一个顶层设计问题, 是我国各行各业改革的重点。我国国有银行要进行有效地人力资源整合, 就必须提高自身的管理水平, 而实现银行管理体制与运营机制的平衡与衔接则是有效管理的重要条件。首先, 国有银行要清晰界定国有银行的性质与地位, 正确处理自身与政府之间的关系, 明确此次的并购是完全的市场化行为。国有银行要充分发挥自身的竞争优势, 在国际市场上展开正当竞争, 塑造强势的国际品牌, 赢得良好的口碑, 并让员工感到在我国国有银行工作具有一种优越感。其次, 国有银行要熟悉并遵守欧美国家的法律、法规以及行业制度, 谋划经营模式的转型与组织结构的优化。经营模式的转型不仅仅是确定业务发展方向或者是客户的定位, 还要进行组织以及资源的调整;而组织结构的优化则不仅要能体现国有银行的行业定位与经营管理特点, 还要有利于银行高层与员工之间的交流, 从而为人力资源的有效整合提供体制机制保障。

4结语

跨国并购是我国国有银行“走出去”、深入国际市场的重要平台和拓展海外业务的重要方式, 对我国银行业塑造良好企业形象、打造强势国际品牌具有重要影响。然而, 并购过程本身并不意味着并购的成功, 在所有权或财产得以交付完成后, 银行会面临各种各样的整合风险, 对于国有银行跨国并购来说, 人力资源整合的风险更多、难度更大, 需要得到我国银行业的高度重视。我国国有银行在跨国并购过程中要高度重视目标银行员工的心理变化, 了解目标银行所在国的民俗文化, 加强跨文化的沟通, 最终实现银行关键员工的任留, 对银行的稳定起到保障作用。同时, 我国国有银行要在体制机制上进行符合金融业发展潮流的改革, 加强自身的管理水平, 与国际真正接轨。

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人力资源风险及防范 篇9

关键词：资源型公司,跨国并购,风险

近年来, 我国企业通过并购方式所进行的国外投资总额已经远远超过其他方式所发生的境外投资总额, 我国企业通过并购方式对外投资一直保持比较快增长速度, 由于中国企业对外投资起步较晚, 缺乏经验, “走出去”总体上还处于起步阶段, 不乏失败的并购案例。我国企业除了应在技术、管理、资金等方面提高国际竞争水平, 还应该增强对并购风险的防范意识, 对境外并购投资进行风险管理具有重要意义。

一、境外并购所面临的风险分析

通过并购, 可以使企业规模和实力迅速提高, 是企业从小做大、由弱到强所绕不过的途径。资源型企业无论是横向并购, 还是对上下游企业的纵向并购, 都对企业本身具有极其重要的战略意义。然而对于境外并购而言, 由于当地的政治环境、经济形势、相关法规等方面与国内存在天壤之别, 因而会导致资源型企业在海外并购过程中遇到各种各样的问题和风险。

(一) 矿产品价格下行风险

2011年以来, 因金融危机后世界发达经济体长期未能有效复苏, 且新兴经济体、特别是中国的经济增长速度下滑, 导致有色金属等主要矿产品需求不足, 价格长期处于低迷状态。根据万得资讯的统计数据, 2013年末, 黄金、铁矿石和铜的价格与2011年初相比分别下降了21.33%、28.68%和26.03%。如果宏观经济由衰退进入长期萧条或全球经济长期低迷, 被并购公司的经营业绩将存在进一步下滑的风险。

部分企业在并购之前, 未对矿业行业经济周期进行认真研究, 未对矿产品经济价格下行风险进行评估, 导致在并购后, 矿产品价格下行, 并购的项目利润持续下降, 甚至出现亏损。

(二) 资源经济价值的风险

由于并购企业对被收购企业所拥有的矿权情况掌握得不详细, 对矿石储量, 开采成本, 剩余可开采矿石量等都难取得准确数据。在并购业务洽谈中, 被并购方往往只提供有利于被并购资产溢价的资料和信息, 由于信息不对称, 并购企业很容易对被并购资产价值做出不恰当的估计。

(三) 政治风险

2012年我国对非洲的矿产投资额占比为62%, 位居第一位。上述地区富含的固体矿产资源与我国资源有很强互补性, 中国资源型企业在全球的并购中, 大部分集中在非洲、中南美洲等欠发达地区的国家。这些地区拥有丰富的矿产, 但经济文化落后, 部分国家战争以及恐怖活动等政治暴力事件时有发生。而且这些国家一般都实行国家元首选举制, 每次元首选举后, 如果执政党进行了更换, 往往会对外资企业政策有所变化。与政策变化有关的风险成为并购能否成功的重要决定因素。

境外矿产资源主要所在地大多属于发展中国家, 经济欠发达, 但皆为我国的友好国家, 政治及经济环境比较稳定, 矿产资源丰富, 因此是国内投资者的重要投资目的地。如果未来我国与境外业务所在国的双边关系发生变化, 或者境外业务所在国国内发生政治动荡、军事冲突等突发性事件, 或者境外业务所在国的外商投资政策发生重大变化, 将影响境外业务的资产安全和盈利水平。

(四) 法律风险

国内企业由于缺乏对国外法律体系的了解, 往往以中国式的理解方式看待境外问题, 就会屡屡碰壁。如在津巴布韦针对外资企业出台了本土化政策, 要求外资企业不能控股, 必须由津巴布韦对本土公司股东方控股, 迫使中资企业进行本土化改造, 控制权不稳定的风险还可能进一步扩大。如果未来出现控制权之争或控制权变动, 可能给本公司经营带来不利影响。印度尼西亚近几年出台了限制原矿出口的政策, 迫使很多中资矿业企业减产、停产。

在一些国家, 如果解雇员工要工会同意;在与当地工会组织、矿业部门、移民局打交道时, 往往会有收到法庭传讯, 为了应对相关的法律程序, 往往使得并购过程会变得漫长, 不可预见的额外费用也会增加并购成本。

(五) 财务风险

由于我国财务制度与被收购企业当地会计制度存在差异、在收购前对被收购企业进行评估时, 未能考虑的成本可能增加财务风险, 如果造成日后企业亏损, 不能达到预计的并购目标。而且我国资产评估方法与国外资产评估方法存在差异, 可能存在对被并购企业评估要素考虑不全, 导致存在对被并购企业资产高估的风险。不同的会计计量标准和不同的资产评估方法, 对被并购企业的价值及盈利能力所形成的结论往往存在较大差异。

二、防范境外并购风险的建议与措施

如何降低境外境外并购风险是中国资源型企业面临的新挑战。未来防范境外并购风险的措施, 具体可以从以下几个方面着手。

(一) 选择恰当的并购时机

全球矿产品价格存在一定的经济周期, 全球经济转暖时, 矿产品价格会上行, 经济低迷时, 矿产品价格会下行。我国资源型企业应科学分析经济运行周期, 尽量避开在矿产品价格高点, 进行海外并购业务, 而应在矿产品价格低点, 进行海外并购, 有利于降低收购成本, 降低并购风险。

(二) 聘请境外专业中介机构

境外并购是极其复杂, 专业技术性很强的投资活动, 并购过程中涉及诸多种专业领域知识, 仅靠企业自身往往难以完成, 而且国内企业对境外当地投资环境并不熟悉, 面临着融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、信息风险及违约风险等。所以, 在境外并购时, 聘请专业咨询机构很有必要。企业应根据收购项目实际需要, 聘请熟悉当地法律、经济的律师、会计师、税务师为收购项目提供咨询服务。

(三) 组织专业人员做好资源量调查

矿业企业的资产价值主要体现在矿石的资源量, 矿石的经济价值决定了被收购企业的价值。收购方必须组织专家对拟收购企业所拥有的资源量进行尽职调查。必要时需聘请专业评估机构, 对资源量进行评估, 对采矿项目可行性进行论证。

(四) 制定好并购计划

中国资源型企业在决定将境外并购作为其未来发展的战略抉择后, 需要制定一个非常明确的海外并购计划, 包括项目评估、交易方式、支付手段和风险防范措施, 以及并购后的经营模式、整合策略等。中国资源型企业在实施海外并购之前往往缺乏详细的并购计划, 往往会导致境外并购失败。由于缺少具体的并购计划, 会影响到产权交割完成后的并购整合工作, 并影响并购能否成功。

(五) 认真研究当地法律环境

当前中国资源型企业虽然占有低成本优势, 部分企业也初步具备了境外并购的资金实力, 但是并购项目的成功, 仅有资金和低成本是远远不够的。被并购企业所在国家的反垄断法、政府对资本市场的管制等法律环境因素, 均可能制约并购行为的顺利实施。我国资源型企业在境外并购中由于对当地的法律环境, 尤其是对劳动法、工会法不熟悉而付出巨大代价的案例经常发生。既要熟悉国际规则, 又要掌握国际惯例, 特别应该了解和研究目标企业所在国的法律制度和文化环境, 以及与我国法律、文化差异, 是中国资源型企业在境外并购前必须关注的事项。

(五) 重视并购整合

并购后的同一企业内部存在不同的管理理念和方法必然造成经营中的冲突或混乱, 因此应充分吸取彼此先进的管理经验, 进行管理制度的整合。随着并购后企业规模的不多扩大, 信息的传递、沟通方式和管理方法均将发生相应的改变, 如仍仍沿用以往的管理经验和方法去管理并购整合后的企业, 必然难以提高经营效率。因此, 企业并购后必然伴随管理模式的改进, 根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和优化, 这是中国资源型企业境外并购后企业整合面临的一项长期工作。

三、结语

随着我国经济持续较快速的发展, 我国经济实力正不断增强, 并已成为世界第一大贸易国、第二大经济体、第三大对外投资国。截至2013年年末, 我国外汇储备达3.82万亿美元, 且连续多年居世界第一, 这无疑为我国更好地实施“走出去”的国家战略奠定了充足的物质基础。

人力资源管理风险的防范方式研究 篇10

关键词：人力资源管理,风险原因,防范措施

1 人力资源管理风险的来源

1.1 人力资源管理中人力资源获取方面的风险

在人力资源管理中,人力资源获取方面的风险主要是由于企业在进行员工招聘时,因制度不完善或者招聘工作人员的失误,给企业人力资源管理造成一定的风险。一方面,在员工招聘的时候,招聘了一些不能够胜任企业岗位的员工,或者招聘的员工不认同企业的价值观,这样的情况容易导致员工在短期内离开企业,增加了企业员工重置的成本。或者是招聘的员工数量与企业实际所需的员工数量不符,造成企业内部有大量闲置员工的出现,这样的情况会导致企业内部出现人力资源浪费的情况。另一方面,企业人力资源管理中人力资源获取还表现为企业出现“用工荒”的现象,也就是说,企业招聘不到员工,导致企业的生产被迫停工。出现这种情况可能是由于自然灾害,例如:非洲地区出现的埃博拉病毒,影响了非洲地区企业员工的招聘工作;同时,也可能是因为当地的政策、法律或者是人们的观念等,都会给企业人力资源管理造成一定的风险。

1.2 人力资源管理中人力资源投资方面

为了提高企业员工的知识技能,企业都会对员工进行一定的培训,给予员工完善的社会保障。例如:公司为员工提供五险一金,但是,企业在进行人力资源投资环节中,也有可能会出现一定的风险。人力资源投资中出现的风险主要有两方面,第一,投资对象选择的风险;第二,员工离职的风险。企业在进行人力资源投资过程中,如果选定的投资对象不符合企业岗位的需求或者是选择的投资员工不具有增值性,那么这样的情况就极易导致企业在人力资源投资的过程中出现风险。就当前的社会形势分析,员工流动是一件较为普遍的情况,适当的员工流动有利于社会资源的合理配置。但对于企业来说,企业骨干员工,或者是人才的外流会直接导致企业出现较大的损失,企业对人才培养所耗费的人力、物力、财力都是一种损失,人才外流后填补新员工也会给企业的生产发展增加成本,因此,在企业人力资源管理过程中,人力资源投资这一环节也是比较容易出现风险的。

1.3 人力资源管理中人力资源利用方面

人力资源管理中人力资源利用方面的风险主要是由于企业内部人员调配和领导管理授权时出现的风险。第一,人力资源管理中人力资源利用的风险可能是由于领导的决策,或者是由于组织协调不合理,亦或由于员工的工作能力不足或者是道德水平不高。企业人力资源管理的目的就是为了提高企业员工的利用率,使每一位员工都在符合自身条件的岗位上充分发挥自己的能力。但要清楚的认识到,不同的岗位对员工有不同的要求,要想使得每一位员工都能发挥自身的长处,展现自身的能力,就要按照不同岗位的要求合理、科学地调配每一位员工。每一个岗位所调配的员工要具备相应的素质、技能。只有选配的员工与企业岗位的要求相符合,才能够使得员工发挥最大的效应,企业的利益才能达到最大化。第二,员工的道德素养也会给企业带来风险。企业人力资源管理过程中如果管理层贪污腐败、员工擅自挪用公司物资、利用公司名义进行违法行为、或者是泄露公司机密等,会造成公司人力资源风险。第三,在公司的管理过程中,如果没有合理的管理机制和激励机制,那么员工在工作中就会没有积极性,这样的因素,在很大程度上也给企业的人力资源管理带来风险。

1.4 人力资源管理中人力资源保护方面

企业人力资源管理中存在的风险还有一部分是来源于人力资源保护方面。企业中的人力资源管理工作不仅要促进企业员工的合理配置,还要保护企业中的人力资源,保护每一位员工正常合理的权益。例如:企业内部员工因公或者是其他原因丧失劳动力后给予的生活保障等。在企业生产发展的过程中,可能会存在工作环境不卫生或者不安全的因素。这样的不良因素在很大程度上会给企业的人力资源造成风险。此外,在劳动力管理方面也可能会造成风险。企业如果不能妥善处理企业和员工在责任、义务、利益方面的关系,那么在出现争议时,就很可能产生劳动纠纷事件,这种情况会在很大程度上影响企业的声誉,给企业造成严重的损失。

2 人力资源管理风险的防范措施

2.1抓好企业内部的思想政治工作

企业要想获得长远的发展,就要尽可能地规避人力资源管理风险。首先,要从企业内部的思想政治工作抓起,抓好企业内部的思想政治工作,一方面,要提高企业对人力资源管理重要性的认识;另一方面,要正确认识人力资源管理风险形成的原因及其危害,让每一位员工充分了解企业人力资源管理风险的危害,让每一位员工积极配合企业的人力资源管理工作。其次,要加强企业员工思想道德建设和个人素质的进一步提高,从源头上遏制企业中人力资源风险的出现。企业中人力资源管理中出现风险与每一位员工密切相关,因此,要加强企业每一位员工的思想政治工作。此外,企业的文化、价值观对员工有深远的影响,因此,要倡导优秀的企业文化,营造积极的企业文化氛围,利用企业文化对企业人力资源管理的风险进行防范。

2.2 加强企业法律意识,加强依法办企

企业中的人力资源管理不仅仅是对劳动关系的简单管理,企业员工和企业之间的关系也是一种经济关系,这种经济关系必须要在法律上加以规范。首先,要求企业能够积极主动承担起社会责任,企业要遵守国家的相关法律法规制度,规范企业人力资源管理行为,完善相关符合法律法规。其次,企业要利用国家的法律来维护自身的合法权益,对员工的行为加以约束和规范。例如:在进行企业培训的时候,为了规避人力资源投资方面的风险,企业可以与员工签订有效合法的合同。最后,为了使企业能够有效防范人力资源管理过程中出现的风险,要不断完善企业内部的人力管理流程,建立有效合法的人力资源管理风险防范体系。

2.3 建立完善科学的企业人力资源管理体系

企业人力资源管理风险防范的另一重要举措是在企业内部建立完善科学的人力资源管理体系和制度。第一,加强企业岗位管理工作。首先,要做好分析工作。企业在进行人员招聘之前就要做好相应的岗位调查分析工作,要充分了解空缺岗位的工作信息,工作绩效评估标准、对员工的要求等,准确的工作分析能够为企业员工的招聘提供科学的评判标准。其次,要做好员工选拔工作,员工的素质、技能直接影响企业人力资源管理的成效,做好员工的选拔工作能够有效防范员工使用中出现风险。最后,在员工的晋升上也要有严格的把关,采用严格、公开、透明的选拔、考核方式,择优录取,能者胜任,以此来保证企业内部员工的有效性。第二,建立完善企业激励制度、监督制度、约束制度。在认真分析企业人力资源管理流程的基础上,找出相应的不足之处,建立完善企业内部的相关制度。首先,在企业内部构建合理的企业治理以及控制管理模式,争取在企业内部形成严格的内部监督控制体系。其次,制定合理、合适的人力资源管理制度,例如:员工的奖惩制度、薪酬激励制度等。最后,还要关注企业员工的个性发展,加强企业内部的交流沟通。第三,在企业内部形成规范的风险管理制度,为每一位员工建立信用体系,收集员工个人的信用信息进行评级或者是建立档案,使企业能够及时检测每一位员工的信用程度,从而降低企业人力资源管理中的风险,保障企业的发展。

参考文献

[1]李丹.企业人力资源管理风险控制研究[J].赤子,2014(11).

[2]王爱莲,李君.企业人力资源管理风险防范与控制研究[J].商场现代化,2014(1).

人力资源风险及防范 篇11

关键词：人力资源管理；法律风险

企业人力资源管理法律风险，重点体现在劳动管理和劳动保障上，严格按照法律规范企业行为，严格按照法律履行相关程序，就可以大幅度减少劳动纠纷从而成功避免法律风险。企业依法实施劳动管理，依法维护劳动者的合法权益，有效降低人力资源法律风险，才能从根本上保护企业的劳动权益。

一、建立健全符合法律规范的人力资源管理制度

《劳动合同法》修订施行对企业出台直接涉及劳动者切身利益的规章制度提出了更高的要求，企业应更加注重规章制度订立的合法性。《劳动合同法》提出的培训、服务期、竞业限制等规定，与以前有很大的不同，包括劳动合同制度、薪酬制度、福利制度、奖惩制度等，都要求企业根据新的法律变化做出适应的调整。所以，企业将如何调整各项管理制度符合《劳动合同法》的各项规定，是今后一个时期内企业人资管理首先要解决的问题。以无固定期限劳动合同为例，如果企业有比较完善的绩效考核体系，企业辞退一个不合格的员工随时可以做到，而保留核心员工，则可以用绩效奖励、企业年金等非劳动合同的方式进行相应的约束，这就要求企业要建立健全从招聘录用、纪律管理、绩效管理、培训开发、直到离职管理等一系列规范、全面的人力资源管理制度。

另外企业在制订涉及员工切身利益的制度文件时在不与国家法律法规相抵触的同时，务必完善本单位的民主程序。由于企业规章制度是企业运作的“内部法”，对于企业管理的重要性不言而喻，根据《劳动合同法》的规定，劳动规章制度的制订应包括以下内容：

（1）明确平等协商的内容：涉及劳动者切身利益的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等规章制度或者重大事项。

（2）具体制定程序：根据规定，制定规章制度或者决定涉及劳动者切身利益的重大事项，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

（3）规章制度告知程序：规章制度是劳动合同的一部分，要让劳动者遵守执行，应当让劳动者知道。因此，直接涉及劳动者切身利益的规章制度应当公示，明确告知劳动者，否者一旦发生劳动纠纷，没有履行告知程序的劳动规章制度也难以成为解决劳动争议的证据。

二、转变管理理念，把人力资源真正当成企业战略资源来看待

劳资双方历来地位就不平等，尤其中国劳动力富裕的情况下，这种不平衡更加突出，《劳动合同法》的指导思想就是提高对劳动者保护的标准，增加用人单位的义务，以此达到新的平衡，使企业人力资源管理从重视企业利益转到尊重劳动者和企业双方利益。这就要求企业要积极应对两个方面的变革，一方面改变以往个别施工外包或招聘临时用工管理随意的用工理念，要认识到，只有通过提高管理水平、合法地进行用工管理，才能实现公司和谐稳定的经营。另一方面，作为企业人资管理人员，必须改变以往的消极、被动的管理模式。《劳工合同法》要求用人单位的人力资源部门必须要主动适应、主动管理，如果不主动与员工签劳动合同，就要付出两倍的工资作为赔偿，如果长期不签劳动合同，会被视为违法用工。因此要转变理念，实行积极到位的管理，努力实现从“压力式管理”向“激励式管理”转变，从“粗放式管理”向“精细化管理”转变。要千方百计调动员工的积极性，既要转变员工消极的大锅饭理念，同时又要努力提高员工对企业的忠诚度，增强员工的归属感。特别是在薪酬分配及各种激励方式中要更多地体现公平，重塑企业用工关系，增强企业的凝聚力。

三、人力资源管理要注重工会的重要作用

劳动合同法规定，用人单位制定、修改、决定涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项都必须与工会平等协商确定。工会应当帮助、指导劳动者订立和履行劳动合同用人单位单方解除劳动合同应当事先将理由通知工会，工会认为其违反法律法规或劳动合同的约定有权要求用人单位纠正工会有权对维护其合法权益提请劳动争议仲裁或诉讼的劳动者给予支持和帮助用人单位裁减人员必须向工会说明情况并听取工会的意见调查工伤死亡等安全事故的调查组必须有工会方面的代表等等。《劳动合同法》强化了工会在协调劳动关系方面的具体角色和作用，这就要求用人单位人力资源工作必须高度重视工会的存在，并应当积极主动地争取工会组织对人力资源管理工作的支持，及时与工会协商签订《集体合同》及《工资调整机制》、《女职工权益保护》等专项集体合同。

四、建设企业特有企业文化，促进人力资源管理

企业应该努力建设企业“家和”文化，另外企业应努力贯彻以人为本，和谐共赢的企业理念，工会组织要切实想职工所想，要了解职工的思想动态，及时排解职工与职工间，职工与企业间的矛盾和困惑，以共同利益和共同愿景促使企业职工发挥工作积极性和主动性。强化核心员工的示范作用，疏通企业各类用工的职业通道，引导其爱岗敬业，增强他们的归属感。以“家和”促“人和”，让员工与企业形成真正意义上的利益共同体，让员工与企业的愿景相融相共，实现和谐共赢的管理境界。

五、结语

新形势下各种用工形式的出现和法律的进一步完善对企业人力资源管理工作，已经提出了更高的要求，企业的人力资源管理理念应迅速转型，要切实做好各项基础管理工作，规范、理顺企业用工关系，建立健全依法治企的制度管理体系，建立和谐的劳资关系，维护好企业和劳动者双方的权利义务，防范人资管理法律风险。

参考文献：

[1]高升来.探析人力资源管理中的劳动规章制度[J].科技致富向导，2012年21期

企业人力资源风险控制与防范研究 篇12

1人力资源风险主要来源

1.1工资建设体制不健全。完善的工资体制是一个企业实力的根本性象征,也是企业能够留住人才的基本方式,公平合理的人力资源管理体制是保证人力资源稳定持久发展的必要手段,因此,企业的工资建设体制要尽量完善,以此来控制人力资源方面的问题。工资是员工最关心的问题之一,对其的建设与完善是对员工负责的一种表现,可以达到有序的管理人力资源活动并对其工作内容有一个合理的支撑,在一定程度上对各种不可预料的风险进行了预防与规避。如此可见,一个健全的工资体制对企业的发展前途来说是多么重要,同时也是适应现代人力资源管理工作需求的有效手段,能够从根本上减少人力资源方面的问题。目前的工资体制不健全的主要体现方式主要分为两类,其中一类是工资本身所具有的职位上的差异化特征,对于企业中不同环节上的工作人员采取不同的管理方式,并依靠着并不是非常健全的人力资源管理办法,这从根本上违背了人文管理、以人为本的科学管理方式,优势会带来对企业发展具有负面作用的效果,不利于企业今后的发展与壮大。另一类是工资管理体制上所表现出来的问题,不同的工作范围具有不同的工作体系,每个环节与每个部门之间缺少必要的联系与互动,是企业的团结氛围异常缺乏,在企业内部逐渐的形成了不同的价值观,缺少统一的目标与管理观念,使员工士气大减。

1.2人力资源管理手段落后。对于一个具有竞争力的企业来说,管理方式的重要性是不可小觑的,一种先进的管理办法可以达到让衰败的企业起死回生的目的,因此,科学先进的人力资源管理办法是推动企业重建威信的根本,同时也是企业一笔重要的无形资产。对于企业实力的考察不仅是对企业产品的考察与检验更是对企业管理能力的一种评估,尤其是人力资源的管理方面,它是衡量一个企业是否具有创新能力以及合作信誉的根本指标。在这样一个快速发展的时代里,知识与信息是企业最重要的一笔财富,但对于这些内容的管理是与人力资源管理工作分不开的,现代化的企业都必须具有合理的人力资源管理办法才可以在社会上站稳脚跟,但如果不能够具有足够专业的人力资源管理办法就很难在管理的效果上有很大的提高,改变管理的方式要从根本入手,比如对管理理念的改变、对信息技术的接纳与使用、对经营方针与战略的改变等方面,要能够做到成为行业中或者地区内的佼佼者的目的,只有这样才可以对企业内部的人力资源状况有一个合理的把握,形成完善的评价与认知体系,让管理实践工作更加高效率、高质量的完成,从源头上消除人力资源工作存在的风险,较少了企业利润被缩减的可能。

2预防人力资源风险的主要办法

2.1建立合适的风险评价模型。目前对于人力资源问题的研究还停留在对风险的意识层面上,这是一种不乐观的情况表现,对于企业来说,树立合理的人力资源风险意识是非常必要的,对其的管理也是开展其他各种活动的有力基础。对于我国这些企业来说,最让人头疼的方面莫过于对人力资源的管理上面,但是比这需要提醒各位的是,不要因为现状而影响了自己对未来的判断与把握,只要肯努力就一定会成功,在管理上要注意对人力资源的深入研究,从基本的操作入手,从各个方面对其进行评价,积极的参与学术讨论,特别是对于基本的人力资源风险的讨论,要养成一个对风险敏感的习惯,这对于建立合理的评价体系是非常重要。此外,国有企业要提高自身的风险意识水平,加大对人力资源管理方面的投入,无论是人才的招聘还是对现有员工的培训,一定要重视起来相关的工作内容。还有一些特殊民营企业,要逐渐的学会对市场的准确的判断力,提高各方面的管理意识水平,领导们要注重对人力资源方面的风险的认知,提高有关方面的知识水平,努力的去从实践中找到有效的管理方法,重视人力资源成本方面的投入,让自己具有长远的眼光,把战略管理能力发挥到极致,把对人的管理锁定在对人事的管理上,塑造企业的风险管理文化,形成统一的意识,提高自身的综合实力。因此,风险评价模型是一个好的企业所离不开的管理基础,有了合理的模型可以更好的开展有关工作,有利于企业对长远目标的发展与规划。

2.2学习先进的管理理念,改变思维模式。针对现在的情况来说,企业的风险识别水平还是很低的,而且相关人士对其的界定还没有明确的结果,对人力资源的管理理念还有待改善,在思维模式上应该有一定的改变与反省。对人力资源的风险的控制要从识别工作开始,就要从不同的角度对其进行适当的解释,大致可以分为四个不同的角度,它们分别是对人力资源内容的管理方式与过程、对人力资源构成威胁的风险动机、人力资源在企业中的作用于地位以及风险的种类与严重性,从每一个观点上来看都可以说出一二,因此,企业要在这四种角度的基础上形成更好的管理理念,让企业在人力资源方面取得一定的优势。在人力资源管理形式与过程上,对其的改变可以从风险的规划上进行管理,做到对风险的过程有所掌握对其进行正确的识别与预防,此外,企业在选择人才的时候要充分的考虑录用所带来的风险,因为我们不能保证面试过程的绝对真实性,在招聘过后的培训工作上也是有一定的风险的,因为企业可能利用自己的资源培养了一个合格的从业人员,这个从业人员有利用这样的优势去寻找更好待遇的企业,因此,风险伴随着公司所进行的各个活动,始于招聘且终止于招聘。

3结论

综上所述,对于人力资源风险的控制与预防是要企业各级人员共同努力才可以达到良好的效果的。一个合格的人力资源管理组织是有很多不同的人员组成的,其中可以有企业的高层管理者,还可以有具有专业知识技能的实际控制人员,对各类人员只要求其具有一定的人力资源风险的控制能力,只有这样才能达到企业人力资源得到良好控制的目的。所以,无论如何都要重视企业中管理团队的水平,让各部门都能够参与进来,集合大家的力量对人力资源风险进行控制。

摘要：在我国,各种类型的企业都在面临一个来自人力资源方面的挑战,因为目前的经济形势已经与以前大不相同,对其的风险控制是经营好企业的根本性保障,在控制时要适当的进行客观条件的了解。自从我国加入了世贸组织之后,与企业的生存与发展有关的环境就发生了很大的变化,让各企业的很多方面都面临改革与调整的境地,尤其是对于那些处于复杂的竞争环境的之中的企业,面临着不断变化的环境其经营目标已经发生了翻天覆地的变化,特别是企业中的人力资源方面。一些企业的人力资源是存在不断变化的风险的,对于这些风险的识别与控制是日后发展中必须要做的工作。

关键词：人力资源风险,防范体系,风险预防

参考文献

[1]张德荣.高新科技企业人力资源风险管理研究综述[J].中国管理信息化,2009,12(3):43-47.