人力资源战略及规划

2024-08-04

人力资源战略及规划（共8篇）

人力资源战略及规划篇1

人力资源管理战略规划及差异化分析

HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

HR战略的差异化

集中化战略

电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。

人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐（设立不同级别的员工推荐奖励制度）、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位；对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。

集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

成长战略

A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。

成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识（包括市场开拓和产品研发在内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。

总成本领先战略

从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为配合公司的总成本领先战略，组建了一支精炼的管理队伍，采用了最低的人员配置，高薪吸引优秀管理人才，搭配合理的人员结构，即极大的降低了企业的管理成本，也实现了组织管理扁平化。

总成本领先战略的企业一般都是生产技术稳定，市场比较成熟，工作高度分工，职责规范严格控制，不希望员工经常缺勤或者效能参差不齐，所以HR战略通过高薪吸引和培养技术人才，形成员工的技能高度专业化和高素质，但同时为了控制人力成本，会严格控制企业员工数量和总体工资成本的支出，但会拉大绩效工作中浮动比例来提高绩效，多以员工行为

考核为中心，加强企业文化的培训和宣导作用，通过员工参与来提高效率和融洽员工关系，实行内部晋升制度来稳定优秀员工。

产品差异化战略

中国南方电网公司在2005年提出了“强本、创新、领先”的战略发展思路，制定了“经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先、国际著名企业”的十年战略发展目标，为实现这一目标，公司的人力资源管理做了大量的前期调查与沟通工作，针对企业的复杂局面，一改企业原有的大教育、大培训、统一的岗位薪点工资制度，制定了差异化的HR战略规划方案，“坚持以人为本，大力建设人才队伍，进行针对性、个性化培养，实施差别管理”是公司面对新的形势提出来的HR战略目标，在的新的人才分类和管理标准下，把员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，搭建不同的岗位体系，制定不同而又相应的培养目标、培养计划、绩效薪酬制度和人才评价体系，实施分类、分层的差异化管理。

产品差异化战略的企业主要靠技术创新和独特产品在市场上竞争，其生产技术相对比较复杂，所需员工具备创新、协作和冒险精神，这种多变性让HR中的岗位说明书不能做到具体，相对要比较含糊、泛指些，这样员工工作中才有更大的积极性和变通性。在招聘中，要不断吸纳新鲜血液进来，并为他们提供更为广阔的职业通道；在培训方面不断强化员工彼此协作技能；在薪酬方面则是关注外部的公平性，更多时候是根据招聘需要来决定；并实行以结果为基础的绩效管理系统，设立更多的团队绩效指标的考核来鼓励管理者勇于承担风险。

HR战略的搭建

A公司现主营电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售，下设三家上市公司，八个中外（港）合资公司等二十多个子公司的国有控股集团公司。回顾历史，原来的A公司不过是一个人数不过百的小型国有电器厂，经过差不多二十年的时间，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所挂牌上市。A公司如何能够在短短四年时间就完成了一次质的飞跃取得成功的呢？也许有人会说这是机遇问题，但机遇都是留给那些有准备的企业，在1996年，A公司通过大力推进机制创新和技术创新，抓住了国家改革开放政策这个大好时机，并在市场竞争中得以迅速壮大。A公司的成功不是偶然的，是取决于公司现代企业制度的建立和科学的管理，更取决于A公司可持续成长的人力资源发展战略。

那A公司的HR战略是怎样的呢？①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系；③科学的评价体系和有效的激励分配体系。

HR经理该如何搭建适合企业自身发展的HR战略呢？

一个企业的战略决策无论企业是大是小，都是由企业高层领导所组成的战略规划小组来决定的，在涉及与人有关的问题时，都需要HR部门来提供支持，参与战略决策，提出HR战略决策，包括企业人力资源结构决策、薪酬决策、绩效管理决策、员工职业发展决策等。所有的HR战略决策都必须符合四项要求。一是具体明确，比如员工福利方面：带薪年假、员工进修深造、工程人员和司机等危险岗位员工意外伤害保险等。二是信息分析，即通过对组织内外环境和信息的充分分析，根据实际需求选择合适的决策方案，这些信息包括法律、社会政治、本行业科技发展水平、竞争对手情况、劳动力市场状况、内部人员配置、企业文化及员工期望等。三是备选方案，以便比较选择,决策至少要有两个备选方案，否则这个决策就是错误的。四是分析评估，依据企业的战略目标、企业的经营环境和企业的内部条件进行可行性分析，列出决策方案的优劣，追求最有可能的优化效应。

SWOT分析是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength)，竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁(threat)，从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析分三个步骤实施：首先是罗列企业的优势和劣势，可能的机会和威胁，接着是将优势（包括独特的生产技术、优秀的品牌形象、拥有关键领域优秀的人才）、劣势和机会（包括客户群的扩大和产品的细分、新产品业务的转型）、威胁（新竞争对手的出现、市场增长率的下降）进行结合，形成SO（增长性战略）、ST（多种经营战略）、WO（扭转型战略）、WT（防御型战略）策略，最后就是对这四个策略进行筛选，确定企业目前应该采取的具体战略和策略。

HR战略的制定和企业的市场营销战略等战略的制定都是一样的，需要先确定基本战略和目标，并对目标进行层层分解到部门和个人，然后制定可操作性的实施计划和保障计划。常用的HR战略制定方法包括目标分解法和目标汇总法。所谓目标分解法就是指将HR战略总目标进行层层分解到部门和个人，形成各部门与个人的目标与任务。其优点是对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好，缺点就是战略易与实际相脱离，且过程非常繁琐，不易被一般管理人员所掌握，也容易忽视员工的期望。所谓目标汇总法就是目标分解法的逆向过程，首先是部门与每个员工相互讨论，多采用经验估计和趋势估计的方法制定出个人工作目标，这样在目标制定过程中就充分考虑到员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，并提出工作改进方案与方法，明确了目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，最后由部门目标形成组织的人力资源战略目标。优点是行动方案具体，可操作性强，但缺点就是全局性较差，对重大事件与目标、未来的预见能力较弱。其中人力资源规划就是HR战略实施可操作的计划，所谓人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达到目标的过程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。

人力资源战略及规划篇2

1 人力资源战略规划概述

1.1 人力资源战略规划含义

人力资源战略规划是企业人力资源管理的重要职能之一, 所谓企业的人力资源战略规划是指在企业高层决策者指挥下, 各个部门管理人员共同参与下, 通过对企业现有的人力资源状况进行诊断, 同时结合企业整体发展战略和企业未来人力资源供需状况进行综合分析、预测估计, 从而对人员配置、岗位编制、人力资源政策、绩效考核管理、技能培训以及招聘人才等内容进行全局、系统、长远的科学规划。

1.2 人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的一是规划企业人力发展, 一方面了解企业目前的人事动态;另一方面科学预测企业未来人力需求, 便于企业未来人力增减需求。二是促使企业人力资源的合理运用。人力资源战略规划有助于改善人力分配不平衡的状况, 确保人力分配合理化。三是配合企业发展需求。人力资源的获得与运用是企业生存与发展的关键因素, 人力资源战略规划能够适时、适质、适量地为企业选拔各类人才, 以配合多变因素下企业的发展需求。四是控制和降低企业用人成本。工资是企业人力成本最大的支出, 工资的总额取决于企业员工的分布情况, 随着企业的不断发展, 人力成本会逐渐上升, 为避免成本上升、效益下降现象的出现, 人力资源战略规划可有计划地调整企业人员分布状况, 把人力成本控制在一个合适的范围内。

人力资源战略规划的作用一是为企业管理提供重要依据。在人员需求量、供给量、岗位任务以及职位提升等方面, 人力资源战略规划都能为管理者提供准确的信息和依据。二是有利于人事决策。人事决策持续时间长, 调整有困难, 且对企业管理产生了极大的不良影响。人力资源战略规划为人事决策提供准确的第一信息, 能有效避免人事决策失误。三是有助于调动员工的积极性。人力资源战略规划为每位员工提供展示平台, 让其看到自己的发展前景, 从而确定自己的人生目标, 积极努力争取, 实现个人价值, 这同时也有利于稳固企业发展。

2 企业人力资源战略规划的制定方案

2.1 人员选聘

人员选聘规划分四个阶段:一是选择招聘渠道。首先要在日常工作中多积累、多渠道建立人才库, 尤其是企业核心岗位人才、中高层岗位人才必须适时跟踪计划, 为其提供发展平台;其次要与专业招聘网站、人才交流中心、专业猎头和管理咨询公司等保持良好互动, 以便招揽人才;最后是通过校企合作, 在校园招聘上选拔优秀人才。二是面试和选择。建立人才素质模型可结合公司战略发展和企业文化要求, 同时参考面试者的工作背景, 对其进行选拔、评价、晋升等。三是适用跟踪阶段。人力部门为体现企业人员关注员工成长理念, 在法律许可范围内确定岗位试用期限和工作目标, 并定期对试用者跟踪访谈, 使其尽快融入到集体工作氛围, 同时还要了解试用者工作中产生的疑惑或者工作意见, 学习其他公司好的管理模式和经验等。四是试用期转正评估。对试用者的转正评估需用人部门、人力资源部共同参与, 结合对企业文化认同、工作能力、工作目标完成等方面制定转正评估标准。

2.2 员工教育与培训规划

对于企业来说, 员工成长则是企业成长, 为了给企业员工创造一个良好的学习型组织氛围, 人力资源部门要积极鼓励员工自学自修与岗位职责有关的教育活动。对于企业中高层管理人员以及核心技术人员, 其在提升企业核心竞争力, 完成企业整体战略性目标中起到动力源作用, 因此人力部门要严格按照胜任力素质模型要求, 鼓励他们以自学为主, 同时积极参加企业技能培训, 强制达标。在考核各个部门负责人的绩效时, 人力部门需要具体量化负责人对本部门职员专业素质提升的考核标准, 这能有效帮助职员快速实现自我成长和确立职业生涯规划目标。此外, 对于企业外训工作, 人力部门要本着学以致用的原则, 挑选不同层次、不同岗位的员工参加企业外训活动, 同时按照企业相关规范制度管理外训活动, 以最大限度的发挥外训效用。

2.3 评估与考核体系规划

首先, 评估体系规划选聘人员过程中要建立行之有效的招聘评估程序, 不仅要考虑应聘人员的专业素养, 还要重视求职者的非专业素养, 如学习能力、职业操守个人性倾向等。其次, 试用期转正评估时, 人力部门和试用者双方均需明确岗位职责、工作目标、工作能力以及企业期望值等。最后, 员工调岗或者晋升能力的评估。人力部门应对调整岗位所需具备的计划、协调、组织、控制、评估等几方面内容进行详细、量化描述, 以便调整人员对新的岗位提前认知。考核体系规划包括对部门业绩考核和员工工作业绩考核两大方面。对员工工作业绩考核内容要具有导向性, 要渗透企业文化理念, 要能有效激励和开发员工工作热情和能力。部门业绩考核是联系企业发展战略目标与员工工作业绩之间的重要纽带, 企业战略目标的分解和项目节点要求是部门业绩考核指标。在实际考核中, 人力部门要善于联合部门考核与员工个体考核, 唯有这样, 才能真正促使企业的良性发展。

2.4 薪酬福利体系规划

薪酬结构是激励员工的重要杠杆, 对于企业来说, 其应该重视并重新规划薪酬结构, 进一步量化工龄工资、技术等级职称工资、绩效工资和职务责任工资等, 提高员工积极性。调整薪酬薪资水平, 可以保持在行业五十点左右, 除企业经营成果外, 必须考虑国家物价指数调整、市场行业薪酬变化等因素。员工个人薪酬调整要依据工作业绩、工龄、能力等因素。员工福利主要包括企业必须遵守执行的社保 (如养老、医疗、工伤、失业、生育保险等) 和因工作额外产生的住房、人身意外、伙食补贴、交通、通讯等补助, 以增强企业凝聚力, 增强员工的归属感。人力部门要重视并构建科学合理的员工福利保证体系, 给企业员工创造一个安稳、和谐的工作环境。

2.5 企业文化品牌建设推广规划

企业良好的文化氛围能吸引优秀的人才, 促使他们积极发挥自身作用已成为很多企业的共识。构建企业文化需要管理者和员工共同参与, 将企业生产经营理念和价值观渗透到工作中的每个细节, 树立企业良好的正面形象。企业品牌建设是一个长期过程, 伴随企业成长。企业良好的外在形象维护依赖于其所应承担的社会责任, 企业唯有不断创新, 步步为营, 脚踏实地, 靠诚信赢得员工、客户和公众认同, 才能真正走出自己的品牌之路。企业文化品牌建设以及推广需要全员参与, 需要企业领导运筹帷幄, 寻求更加适合企业发展的经营之道。需要人力资源部门大力对外宣传企业文化理念和规章制度, 渗透企业文化, 从而影响员工和社会对企业的印象。唯有这样, 企业的经营理念、价值观和文化品牌建设等才能达到目标, 才能为企业自身成长创造更加便利的条件。

3 结语

综上所述, 人力资源战略规划是企业发展的重要智力保障, 是企业提高综合竞争力的必要手段, 是企业可持续发展的必然选择。企业务必要重视人力资源战略规划, 唯有如此, 才能实现自身的整体发展战略。

参考文献

[1]罗永坚.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].人力资源管理, 2016 (05) .

[2]邓凯.企业人力资源战略管理策略探讨[J].商, 2016 (19) .

人力资源战略及规划篇3

关键词：企业战略性;人力资源;规划模型

一、企业人力资源规划现状

当前，我国对企业人力资源管理的认识越来越清晰，管理部门正在由传统的人事管理模式向以推动人才发展的管理模式转型。人力资源规划整体流程越来越规范，企业在员工引入计划、培养、选拔等机制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企业把引入人才与自身的现实目标实现联系起来，人才实用性得到强化，但企业对于将来战略性发展所指定的人才暂时性引进方面重视不足，对长期性、过渡性以及培养性等多类型人才的把握不清晰。企业员工晋升机制相对不完善，虽然路径相对清晰，但具体实施上仍面临许多操作困难，许多员工虽然掌握晋升流程并付诸实际行动，但限于隐性的公司、制度缺陷，员工晋升利益得不到保障。员工培训次数相对不足，培训质量不高，使得员工可持续发展能力得不到保障，培养现有人才与引入人才的成本把握和培养应用性认识不清晰。员工绩效激励主要以工资为主，缺乏整体性的福利激发措施，员工在子女教育、自身医疗、住房等方面得不到保障，工作缺乏积极性。

二、企业战略性人力资源规划模型与应用

（一）企业人才需求规划模型

企业人才的战略性管理是一个复杂的系统工程，它既涉及到现有的人才管理，同时又对人才需求需要制定发展规划。而企业人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企业战略性发展目标、中短期目标等，又要结合企业自身发展条件及市场需求。对于企业人才需求规划模型的建立需要建立对人才需求的预测。企业可以根据自身的发展需求来采用不同的预测模型。最常用到的是经验预测模型，企业在运行的过程中会总结出管理者与被管理者之间的一种比例关系，通过把握这种比例关系可以在今后人员调整方面形成经验性的比例，这种方法是一种经验积累，一般不会出现大的调整波动。

（二）企业人才序列划分模型

企业人力资源需要整合与分类，这有利于形成高效的工作团队。依据企业自身在目标规划、生产要求、技术发展、管理储备等方面的特点，企业可以将人力资源按职能管理和基础生产两部分进行划分。其中这两类的人员依据自身所处的公司角色地位可以进一步细化。企业人才序列划分模型重点是企业人力资源要建立科学化、细致化的分类标准，以便企业有序运行。例如，对企业职能管理人员可以按人员性质进一步细化为核心管理层、干部管理层和基层管理层。生产人员又可以按生产流程或生产角色来确定人员的细化，如可以分为水工、电工、维修工等等。

（三）企业人才供需平衡模型

企业推进战略性人力资源规划的目的在于实现企业发展需求与企业人员供给的平衡，那么建立企业人才供需平衡的模型十分有必要。从人才供需平衡的角度考量，企业人才供需平衡模型会出现三种状况。第一，企业需求与人才供给较为合理。这种情况是一种理想的人才供需状态，多数企业不会长期处于这类状态，企业良性发展或劣势萎缩都会打破人才供需平衡。第二，企业需求大，而人才供给少。这类状态是企业处于高速的生长期，对人才的需求较大，而高素质的人才供应在一定时期内又很难满足企业的发展需求，这就造成了需求大供给少的人力资源状态。出现这类情况时，企业要基于发展目标和人才需求规划来推进人才招聘、培训等一系列措施，也可以通过企业内部员工在不同岗位间的调剂来实现人才的有效应用供给。第三，企业需求少，人才过剩。当出现这一类情况时，企业就需要通过提高发展目标、增大生产规模、合并企业内部机构、建立裁员培训等措施来调整供大于需的人力资源状态。企业人力资源的供需平衡模型既要把握总体的企业需求与外界人才供给，同时也要关注企业内部机构间的人才平衡战略。企业在人力资源规划时要细化至每个部门、每个岗位，不能把企业总体的平衡当作是一种理想状态，当细化至具体岗位时，部门间的人才不平衡才会发现，企业针对内部人才的不平衡才会采取针对性的措施。

（四）有效利用人力资源外包模式

专业化的分工大大促进了社会的发展。企业从根本上说也是专业化分工的产物。在分工越来越细，效率不断提高的今天，企业内部许多行政事务都可以交由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等。通过将日常的管理工作交给专业化程度更高的外包公司等专业机构来运作，企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。目前，国内的人力资源外包机构有很多，其中实力较强的有北京双高志信人才派遣有限公司、上海朵奈特人力资源有限公司、福建双维劳动保障事务有限公司等。

（五）全面提高人力资源从业人员的素质

企业所面临的外部环境竞争激烈，使得人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业人力资源规划的制定者应具有高超而立体的战略思维与丰富的实际操作经验。加强培养高层次、高素质的人力资源管理队伍，提升整体专业素质，不断增强企业智力资本竞争的优势，成为实施战略性人力资源规划的关键因素。人力资源管理者应当了解企业的经营目标、各业务部门的需求，以及企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化等多个方面，并围绕目标实现的高度来设计对员工基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，更好地为业务部门提供增值服务。

结束语：人力资源作为企业的首要资源，在企业中的地位越来越重要，关系到企业的未来发展、企业战略目标的实现。但是，我国绝大多数企业的人力资源管理能力很弱，人力资源竞争力整体偏低，为在愈演愈烈的全球人才争夺战中占领一席之地，它们迫切需要从战略高度进行人力资源管理，要求其人力资源战略必须与企业战略发展相一致。

参考文献：

[1]李洪涛.分层分类的战略性人力资源管理模式[J].销售与管理，2012.

[2]朱文.企业人力资源动态战略规划研究.吉林大学硕士学位论文，2011，（4）.

人力资源战略规划篇4

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任潜力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等资料设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

在战略图上规划人力资源篇5

點擊人力資源規劃

首先，人力資源規劃是企業對人力資源需求的保證。對於處於快速變化的環境和激烈市場競爭十的企業，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現，必須分析供求的差異，開採取適當的手段調整差異，這也就是人力資源規劃的基本職能。

其次，人力資源規劃是控制人工成本的重要手段。企業工資總額在很大程度上取決於企業中的人員分佈狀況。人員分佈狀況是指企業中的人員在不同職務、級別上的數量狀況當一個企業規模小的時候，問題不大，但隨著時間的推移，人員數量的增加和職務等級水準的上升，人工成本可能將超過企業所能承擔的能力.而在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業發展的條件時，有計劃地逐步調整人員的分佈狀況，把人工成本控制在合理的支付範圍內，“規劃”就變得尤為重要。

同時，人力資源規劃是人力資源管理的基礎，也可以說是“綱”。隨著企業規模的擴大和結構的複雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，無論是確定人員的需求量、供給量、職務，還是崗位和任務的調整，不通過一定的周密計畫顯然難以實現。例如何時需要補充人員，補充哪些層次的人員，如何補充；如何組織多種需求的培訓，對不同層次和部門的員工如何考評和激勵等。這些管理作作在沒有人力資源規劃的情況下，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的資訊和依據。

最後，人力資源規劃能夠充分調動員工努力工作。只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。讓員工清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。

制定人力資源規劃

我們為企業制定人力資源規劃，一般分為五步：

第一，分析企業的戰略、經營環境和組織結構，這是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、法律、競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

第二，分析企業現有人力資源狀況，是制定人力資源規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此必須採用科學的評價分析方法。人力資源主管要對

本企業各類人力數量、分佈、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計畫都必須根據預測決定。預測的要求是指出計畫期內各類人力的餘缺狀況。

第四，制定人力資源開發管理總計畫，是編制人力資源規劃過程中比較具體細緻的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源規劃各項要求。

第五，不斷對人力資源規劃的執行過程進行監督、分析、評價，找出計畫的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。

做好人力資源規劃需要注意的六大觀點

在多年為企業做人力資源諮詢工作中，我們形成了對人力資源規劃一些獨到的觀點：

1.總部與分支機搆

在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機搆扮演著不同的角色。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤考慮，根據需要達成的戰略目標，規劃企業的人才數量、品質和結構。企業的分支機搆更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計畫，並在執行的過程中及時發現和回饋問題，並採取相應的調整措施。

2.高層與中基層

對於人力資源規劃企業的高層管理團隊有著更多更深刻的思考，往往是企業的最高領導者或人力資源主管副總主導著人力資源規劃，而具體制定規劃的是人力資源部門的負責人。因此人力資源規劃者應積極與高管進行溝通，明確企業遠景規劃，領會領導意圖，並取得高管的支持。

人力資源需求規劃應根據公司發展的不同階段和不同物件區別對待，突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標的差距，然後進行調整。對於基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基於企業文化和經營理念基礎上的人員能力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變。

3.執行、理念與形式

確的書面形式出現得並不多。因此企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力應該關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥於其具體的表現形式。

通俗地說，卓越企業血液裏處處流淌著人力資源規劃，但並不都有厚厚一打人力資源規劃的文件，4.廣義與狹義

做好人力資源管理需要三部曲確戰略規劃——人力資源規劃——力資源管理體系與具體的執行計畫。此之間是“剪不斷，州還亂”的關係。

從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要達到未來目標所需要的人員的數量、品質和結構。

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計畫、人員使用計畫、人員接替與晉升計畫、教育培訓計畫、評估與激勵計畫、勞動關係計畫、退休解聘計畫等等提供了方向指引和依據；因此，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的內容。

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。

5.穩定與變化

在企業處於不同的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的作用和關注點也是不同的。在企業處於穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對於中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素；而當企業處於高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減少，對於中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。

6.靜態與動態

人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時段基於對未來的分析和判斷作出的，是一種靜態的決策。而當企業面對快速變化的內外部複雜環境時，就必須根據實際情況的變化對規劃提出合理的調整，以適應環境，並儘量減少反應的滯後性。因此，人力資源規劃又是動態調整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關注其實際的執行效果。同時每年都應該對上年的人力資源規劃進行修訂。

案例與點評：

1.華為的戰略性人力資源規劃：搶佔人才高地、壟斷後備人才

華為曾經是一個名不見經傳的民營企業，在短短的十幾年間，發展成為利潤率最高、研發投入率最高的中國電子資訊百強企業之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰略規劃目標，制定人力資源規劃並大規模進行相關人才儲備。

華為創業之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以後，在確定了“華為將長期專注於通信網路從核心層到接人層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，並關注寬頻化、分組化、個人化的網路發展方向”的戰略發展方向之後，華為進行了人力資源的規劃，開始了大規模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數在3000-4000左右，居國內首位。以1998年為例，中國科技大學1998年畢業研究生除繼續在國內外求學的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000餘人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士和博士後學歷，員工平均年齡27歲。從人員結構看：科研人員占40%，市場行銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數字)

本案例值得關注的是，華為對人力資源的規劃並非中規中矩，按照供給和需求的預測作出的，而是更多的從切斷競爭對手人才補給錢的戰略高度出發制定實施的。正是這一基於人力資源規劃的戰略舉措，為華為的發展奠定了雄厚的基礎，同時也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。

2.AT&T人力資源規劃的核心：關注高層管理者的素質模型

近年來，AT&T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規劃方面，極其重視對所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經理，這些人對於公司的新產品和服務有豐富的知識，有能力對收購與合併進行管理，並有能力在不確定的環境中有效地行使其職能。

AT&T重新進行了詳細的人力資源規劃，並重點對的高層管理者的素質和技能進行了描述，借助開發和實行一套職業生涯管理系統來解決了高層管理者配備的管理問題。這一系統有兩方面的目的：第一，確認公司的新的全球商業計畫所要求的管理技能；第二，追蹤所有有志於高層管理職位的現有經理的技能水準。這樣一個系統將允許AT&T能在出現空缺時去“推薦”並最終選擇就任人選。

系統中儲存了有關AT&T的人員和職位的大量的資訊。例如，“人員檔案”包括了有關每一個經理的資訊，如工作歷史、教育程度、優點和缺點、領導開發需要、開發計畫、培訓(參加過的和計畫參加的)和特殊技能(例如，對外語的精通程度)。對於每個作為目標的高層管理職位，“職位什案”都列出了如職位頭銜、就任地點、技能要求(現在的和將來的)以及這一職位的可能的繼任者。

AT&T借助人力資源規劃保持了其組織的高層領導的連續性，具體地說，就是描述定義對於不同的高級職位所需的領導技能，瞭解有資格升至某個確定職位的雇員，對每個候選人進行充分的培訓開發。

通過這些做法，公司掌握了一個在高層管理職位出現空缺時可以從中進行挑選的全世界的合格內部候選人的後備庫。而且，規劃具有相當的靈活性，允許公司對突然的變化需要作出快速反應。例如，當巴黎的高層管理職位由於合併而突然出現懸而未決的情況時，這一系統會迅速地確定—個能流暢地使用法語的合格候選人。

本案例給我們帶來的啟發是在環境激烈變化時，由於不能準確預測各級人才數量，人力資源規劃的重點只能放在明確各級領導人的基本素質，以求不斷發現、引進、培養㈩帶兵之人，也就是讓船長和水手先上船，再決定船往哪里開。正可謂以不變應萬變。

3.北大縱橫人力資源規劃：基於戰略的縱橫人力資源規劃模型

首先是我們對整個外部環境有一個基本的判斷：國內諮詢行業市場需求未來5年是保持較快增長勢頭，同時我們在這個市場中所占的份額會逐年增長，並保持在國內管理諮詢企業中的領先地位。我們的戰略目標是在第三次創業結束時營業額達到2億元人民幣。

其次就是對現有的人力資源狀況進行分析。我們基本的組織結構將是一個扁平化的梯形結構，梯形結構的上邊是合夥人，下邊是諮詢顧問。數量：公司現有專職諮詢顧問近兩百人，其中合夥人]8位，年合同額超過5000萬。品質：諮詢顧問的基本特徵是MBA或管理碩士博士畢業，有一定的管理工作經驗，同時有較強的溝通和表達能力，邏輯思維和分析能力較強，適應團隊合作的工作方式。而合夥人的基本特徵是(1)熱愛公司，高度認同我們的企業文化；

(2)上進心強，有強烈的成功欲望，持續努力；(3)綜合素質高，業務能力強〃把握客戶需求和獲取訂單的能力突出；(4)團隊合作精神強，不但幹好自己負責的工作，而且能夠和團隊成員合作一起完成公司工作。

然後是需求和供給預測。要保持業界領先的地位和2個億的營業額，同時考慮到我們人均營業額將從目前的3077／人.年提高到40萬／人.年，管理諮詢顧問隊伍將從現在的100多人增加到500人，合夥人增加到50位。從外部人力資源市場和企業內部培養兩個角度來看，我們認為基本可以實現這一人力資源規劃。

由此，北大縱橫基於戰略目標的人力資源規劃從結構、數量和品質上都已經清晰了。在此基礎上，人員補充計畫、人員使用計畫、人員接替與晉升計畫、教育培訓計畫、評估與激勵計畫等就可以一一詳細制定了。

企业如何实施战略性人力资源规划篇6

在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部分的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部分追着要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日凡人事治理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不轻易静下来做人力资源部分的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使终极攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像往年一样处于被动地位，使人力资源治理工作陷进“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：

岗位职责界定不清，职员冗余；

职员没有公道配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

职员素质不高，缺少发展动力。

人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后***早作打算。

这种困惑的表面题目是公司人力资源治理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效治理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深进了解和科学猜测。人力资源规划是各项人力资源治理活动的目标，无目标的治理活动即是没有治理。因此，假如解决了人力资源规划的困难，那么其它题目的解决将步进正轨。

规划前先明确需求

人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数目的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得职员需求量和职员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的题目：

第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否公道利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

如何编制人力资源规划

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行具体的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、职员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

岗位职务规划主要解决公司定员定编题目。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

职员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数目上得到公道的补充。职员补充规划要具体指出各级各类职员所需要的资历、培训、年龄等要求。

教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格职员。

人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的职员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

具体人力资源规划编制有以下几个步骤：

1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定职员盘点计划。职员配置计划陈述了公司每个职务的职员数目，职员的职务变动，职务职员空缺数目等。制定配置计划的目的是描述公司未来的职员数目和素质构成。

3、猜测职员需求。根据职务编制计划和职员配置计划，使用猜测方法来猜测职员需求猜测。职员需求中应陈述需求的职务名称、职员数目、希看到岗时间等。最好形成一个标明有员工数目、招聘本钱、技能要求、工作种别，及为完成组织目标所需的治理职员数目和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。职员供给计划是职员需求的对策性计划。主要陈述职员供给的方式、职员内外部活动政策、职员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过往的人数、组织结构和构成以及职员活动、年龄变化和录用等资料，就可以猜测出未来某个特定时刻的供给情况。猜测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在活动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源治理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工治理政策等。

7、编写人力资源部用度预算。其中主要包括招聘用度、培训用度、福利用度等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源治理中都可能碰到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

关键在于员工需求猜测

公司员工的需求猜测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数目和质量进行猜测，进而确定职员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式。

合计

员工需求猜测是公司编制人力规划的核心和条件条件。猜测的基础是公司发展规划和公司预算。对员工需求猜测要持动态的观点，考虑到猜测期内劳动生产率的进步、工作方法的改进及机械化、自动化水平的进步等变化因素。

员工需求猜测的基本方法有以下三种：

1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根占有关职员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以猜测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部分的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的猜测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部分自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部分按公司指导性建议的要求，会同人事部分、工艺技术部分、职丁培训部分确定具体用人需求；同时，由人事部分汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求猜测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操纵。、统计猜测法是运用数理统计形式，依据公司目前和猜测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如治理职员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计猜测期内的比例关系，从而猜测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的正确性和对未来情况变动的估计。

保持员工的供求平衡

另一个重要猜测是对人才供给的猜测。公司员工的供给猜测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数目和质量进行猜测。

员工供给猜测一般包括以下几方面内容：

（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部分分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。

（2）分析目前公司员工活动的情况及其原因，猜测将来员工活动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的活动，或及时给予替补。

（3）把握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。

（5）把握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

对公司员工供给进行猜测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。

公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、种别等供求结构上的平衡。

为做到公司员工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司员工供求平衡表的形式反映。此外，公司必须针对员工潜力进行分析，从数目上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上进步员工的素质，充分发挥现有员工的潜力。

人力资源战略的规划建设与实施篇7

一、人力资源战略规划的基本概念

人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划, 是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及为完成这些任务, 满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划, 是指对可能的人员需求、供给情况作出预测, 并据此储备或减少相应的人力资源。

人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划, 更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语, 是指作战的谋略。战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点, 导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此, 人力资源战略规划着眼于长期规划, 兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划, 兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划, 兼顾战术性人力资源规划。

二、人力资源战略规划的作用及目标

(一) 人力资源战略规划的作用。

一是人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。变动的环境和战略需要人力资源的数量、质量作出相应的调整。从组织内部来说, 员工队伍本身就是处在变化之中, 冗员或缺员都需要预先给予考虑和安排、采取相应的措施。此外人力资源现有结构是否合理, 能否适应未来组织发展需要, 也需要对人力资源进行整体分析并加以调整和改正。这些问题只有运用人力资源战略规划的管理手段, 才能满足组织在发展过程中对人力资源的需要。二是人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。通过人力资源战略规划的制定与实施, 使组织内各级人员了解人力资源开发上存在的问题, 并将问题解决在萌芽中, 可以说人力资源战略规划也是人力资源的开发工作。对满足员工的需要、调动员工的积极性与创造性有巨大作用。三是人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。

(二) 人力资源战略规划应当实现的目标。

一是根据企业集团战略目标, 确定人力资源发展战略。二是深入分析企业人力资源面临的内外部环境, 发现问题和潜在风险, 提出应对措施。三是合理预测企业中长期人力资源需求和供给, 规划和控制各业务板块人力资源发展规模。四是规划核心人才职业生涯发展, 打造企业核心人才竞争优势。五是规划重点专业、技术、技能操作领域员工队伍发展, 提高员工综合素质。六是提出人力资源管理政策和制度的改进建议, 提升整体管理水平。

三、人力资源战略规划的内容

人力资源战略的内容主要包括两个方面, 即人力资源总体规划和人力资源业务规划。

(一) 人力资源总体规划。

人力资源总体规划的内容包括以下4项:一是预测需求与供给的数量;二是分析供给与需求的比较结果;三是确定预测的依据;四是了解企业平衡需求与供给的指导思想和政策。其中最重要的是供求比较结果, 即净需求。同时, 应根据人力资源的总体规划, 制定人力资源政策和工作实施计划。

(二) 人力资源业务规划。

人力资源业务规划主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 (1) 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准, 进行定员定编。 (2) 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 (3) 教育培训规划是依据公司发展的需要, 通过各种教育培训途径, 为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 (4) 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员, 包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

四、人力资源战略规划体系的制定程序

人力资源战略的制定和企业战略制定的程序一样, 包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。

(一) 人力资源战略环境分析。

人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析主要包括:组织所处地域的经济形势及发展趋势;组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势;组织在行业所处的地位、所占的市场份额;竞争对手的现状及增长趋势, 竞争对手的人力资源状况, 竞争对手的人力资源政策;预计可能出现的新竞争对手。组织外部的劳动力市场状况, 政府的人力资源政策、法规对组织人力资源战略的影响等。外部环境的分析通常采取PEST分析法进行分析。内部环境分析主要包括:企业内部的资源、企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化, 以及企业员工的现状和他们对企业的期望。

(二) 人力资源战略的制定与选择。

人力资源战略的制定采取SWOT分析法, 再用PEST分析方法对企业外部人力资源环境进行分析。通过对环境中的机会与威胁的分析和企业内部优势与劣势的分析;通过SWOT矩阵, 把企业面临的外部环境机会和威胁与企业内部的优势和劣势相匹配, 得到四类可能的战略选择。然后, 结合人力资源管理中人才的“选、用、育、留”原则来选择人力资源战略。

SO战略:利用企业内部优势, 抓住外部环境中的有利机会, “利用战略”; WO战略:利用外部环境机会, 弥补和改善企业内部的劣势, “改进战略”; ST战略:利用企业内部优势、躲避外部环境中可能的威胁, “监视战略”; WT战略:主要是使劣势最小化以躲避外部环境中的威胁, “消除战略”。

(三) 人力资源战略的实施。

人力资源战略的实施是将战略变成可执行的行动方案的转变过程, 在转化过程中要制定具体的战略目标、战略实施计划、实施保障计划以及资源的合理平衡、人力资源规划等, 使人力资源战略可操作化, 把战略变成具体的人力资源管理业务活动。同时要使战略制度化, 通过制度来保证战略的实施, 使战略切实落到实处。

(四) 人力资源战略的评估与控制。

人力资源战略在实施过程中, 根据企业战略的变化, 人力资源战略环境的变化, 必须进行适时的调整, 同时要监控战略实施过程中的偏差, 及时对其调整, 同时要对企业的文化进行调整, 以适应战略的实施。战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异, 发现战略的不足之处, 及时调整战略, 使之更符合于组织战略与实际的过程。只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。

总之, 人力资源战略规划是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源, 就必须制定相应的人力资源战略规划, 并且要按照科学的程序来制定和实施, 最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动 , 从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平, 达到实现企业发展战略目标, 提高企业经营绩效的目的。

参考文献

[1].聂新梅, 孙健.人力资源主管高效工作手册[M].北京:机械工业出版社, 2008.