酒店人力资源战略管理

酒店人力资源战略管理（共12篇）

酒店人力资源战略管理 篇1

酒店的生存发展与其资源的合理配置息息相关, 尤其是人力资源的合理配置。为保证人力资源价值的充分发挥, 酒店需要认识到其重要战略性地位, 构建完善的战略人力资源管理体系, 提升酒店人力资源管理水平和服务质量, 吸引更多的新消费者, 增强老消费者的忠诚度, 实现酒店市场竞争力的进一步提升。

一、酒店战略人力资源管理相关概述

酒店战略人力资源管理是基于酒店战略发展目标, 对酒店人力资源进行合理配置、管理, 以充分发挥酒店人力资源价值, 提升酒店市场竞争力的管理模式。这一管理模式强调人力资源的战略性, 认为通过人力资源的合理配置, 便能够有效推动酒店战略目标的实现。同时, 要求酒店战略人力资源管理工作与酒店战略、组织结构、文化、人力资源实践活动等相适应, 以确保管理活动的顺利进行。

酒店战略人力资源管理的实施, 能够为酒店战略提供决策依据, 并实现酒店战略与战略人力资源管理的目标趋同, 根据酒店战略目标确定战略人力资源管理目标, 以战略人力资源管理目标的实施, 指引酒店战略决策方向。同时, 战略人力资源管理能够为酒店战略的执行提供充足的人员保障, 对落实酒店战略也具有重要作用。另外, 在战略人力资源管理的实施过程中, 通过对其实施效果和反馈的分析, 能够使酒店管理者更加深入的了解酒店战略中存在的问题, 并采取有效果是及时解决, 对下一阶段酒店战略的实施有重要保障作用。

二、酒店战略人力资源管理体系的构建

1.酒店战略人力资源环境评估体系构建

酒店战略人力资源管理体系构建的首要工作, 就是对战略人力资源环境进行评估, 建立较为完善的评估体系, 以便做出有效的战略决策。首先, 需要对酒店内外部环境进行评价。在外部环境方面, 酒店应对找出其中存在的可变因素及不可变因素。可变因素主要包括经济因素、竞争者、顾客等, 不可变因素主要包括社会文化、法律法规等。并分析可变因素的可预测性, 对于不可预测因素, 应寻找其关键点, 并基于关键点制定有效的应对策略。在内部环境方面, 酒店可以通过SWOT分析模型的建立, 分析其存在的优势、劣势。通过对环境的分析, 酒店能够获取有关于人力资源管理的战略性信息, 并根据这些信息进行战略制定, 对战略人力资源管理方向的明确有重要意义。

2.酒店战略人力资源管理职位规划体系构建

职位的合理规划是酒店战略人力资源管理的基础。这一体系的构建主要可以分为四个阶段。第一个阶段是对酒店目前职位规划情况的分析, 需要对职位名称、质量、部门、人员数量等进行统计, 再对不同职位的人员的职责、所需资源、工作时间等进行分析, 了解职位与其他工作的联系, 并对职位所处环境进行描述, 最后分析各职位的任职要求。这一阶段主要是为了使酒店管理者能够了解最基本的职位情况, 为具体的职位规划奠定基础。第二个阶段是对战略实施过程中, 产生的职位新要求进行分析。例如为了能够提升服务效率, 酒店使用了顾客入住、退房的自动办理系统, 这便会导致酒店前台职位的工作要求产生变化, 因而, 工作人员需要将战略目标实施下, 每一职位的新要求、新内容进行细致的分析。第三个阶段是对酒店职位的再设计。通过对前两个阶段所获数据的分析比较, 了解二者差异性, 对酒店职位进行重新规划, 制定符合酒店战略的职位说明书。第四个阶段是职位反馈阶段, 要求酒店在战略实施的同时, 实现对新职位规划效果的反馈, 一旦发现问题, 应及时调整, 以保证战略人力资源管理的有效性, 为酒店战略执行提供保障。

3.酒店战略人力资源管理需求分析体系构建

酒店应时刻明确自身对人力资源的需求情况, 以免在人力资源严重缺乏时才补充员工, 导致人力资源管理与酒店实际需求严重脱节。这也要求酒店能够构建完善的战略人力资源管理需求分析体系。在这一体系的构建中, 酒店首先需要明确自身各阶段人力资源规划目标, 例如短期目标、中期目标、长期目标, 并根据不同阶段目标制定详细的人力资源配置计划, 以保证各阶段人员的充足。其次, 对酒店现有人力资源情况进行分析, 了解目前人力资源的结构、数量、质量、职位匹配情况等。并对其未来人力资源需求和供给需求进行预测, 根据实际情况, 将预测细化到各个部门及岗位, 汇总并明确其整体人力资源需求, 以及酒店内部人力资源供给及外部能够获取的人力资源情况。最后, 针对分析及预测数据制定人力资源规划, 保证在出现人力资源不足问题时, 能够通过内部培训、转岗等形式将所需人员补足, 并在内部人力资源不足的情况下, 通过外部渠道获取所需人员, 在现有人力资源超出需求量时, 也能够通过解聘、缩减工时等方式实现供需平衡。

4.酒店战略人力资源招聘体系构建

为保证酒店所招聘人员能够符合酒店战略需求, 需要构建战略人力资源招聘体系。根据酒店战略人力资源规划, 对招聘的人力资源数量、类型以及招聘时间等进行明确。遵照规划以避免招聘的盲目性和被动性, 及时补充所需人员。在招聘过程中, 应采用内部与外部相结合的招聘方式, 依照战略实施要求, 对应聘者的学历、经验、专业知识及技能、身体情况等方面进行分析, 充分保证被应聘人员能够具备符合酒店战略实施下职位的新要求, 将人力资源价值发挥至最大。

5.酒店战略人力资源绩效管理体系构建

基于战略的酒店绩效管理应将员工绩效与酒店目标相结合, 以实现其战略性和系统性。在战略人力资源绩效管理体系的构建中, 酒店应将绩效管理目标细分至各部门各个岗位, 并将员工绩效与酒店绩效相挂钩, 使员工将企业发展目标作为自身发展目标, 朝着共同的目标努力奋进。同时, 加强员工与酒店之间的沟通, 使管理者了解员工需求, 并及时对绩效考核结果进行反馈, 保证考核的公正、透明, 并为员工自身的完善提供参考依据, 实现整体员工素质水平的提升。

6.酒店战略人力资源薪酬管理体系构建

有效的薪酬管理对酒店战略目标的实现具有重要意义, 因而, 酒店需要构建合理的战略人力资源薪酬管理体系。酒店管理者应保证这一体系的公平性、可行性以及长期的激励效果, 将员工薪酬与其业绩、能力水平相结合, 从多方面考虑影响薪酬水平的因素, 尽可能的提升企业薪酬水平的竞争力。现阶段, 员工已经不满足于原有单一的薪酬支付方式, 更注重追求自身的良好发展, 因而, 酒店在该体系构建过程中, 也应充分考虑员工的实际需求, 采用多样化的薪酬支付方式, 适当调整薪酬构成比例, 例如增加员工薪酬结构中可变薪酬的占比、为员工提供自助式福利、提供外出培训机会等, 提升员工对酒店的归属感和认同感, 以薪酬激励作用提高员工工作效率和工作质量, 使酒店在战略执行的过程中, 能够吸引、留住优秀人才。

三、结论

酒店战略人力资源管理体系的构建是酒店发展过程中的重要任务, 管理者应充分结合酒店人力资源现状, 基于酒店战略, 从人力资源环境评估、职位规划、人力资源需求、招聘管理、绩效管理、薪酬管理等多个方面着手, 构建并实施科学、系统的战略人力资源管理体系, 充分发挥人力资源价值, 推动酒店战略目标的尽快实现。

摘要：随着管理者管理观念的不断更新, 人力资源在企业的经营发展中占有愈发重要的地位。在目前经济水平的推动下, 我国酒店行业得到了蓬勃发展, 由于酒店行业为劳动密集型产业, 因而, 其人人力资源的管理工作更为重要, 战略人力资源管理体系的建立也成为了其管理工作中的重要内容。本文就酒店战略人力资源管理体系的构建进行了研究分析。

关键词：酒店,战略人力资源管理,管理体系,构建

参考文献

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酒店人力资源战略管理 篇2

前言摘要

我是酒店管理专业学生，所以我的论文就是关于酒店的人力资源研究，以酒店为载体，着重于酒店人力资源分析及相关问题的探讨。

论酒店人力资源的开发与管理，如何合理的将人力资源运用到酒店的正常管理中，如何更好的将人力资源的作用发挥出来，是非常重要的。对现有的人力资源使用情况进行分析，提高人员的综合素质，开发管理人才，人力资源的管理，酒店内的团队合作，以及酒店“家”气氛的培养，让员工可以切身的体会到温暖，讲酒店当做自己的家，更好的工作，这其实也就是酒店文化的作用，将员工融入酒店，在这个过程中，酒店可以充分利用公共关系，进行内部公关，有助于酒店文化的培养，更好的进行人力资源管理，促进酒店的更好发展，但酒店内也存在一定的问题，如：酒店人员素质较低，酒店人员流失很多，如何提高员工的素质，将高水品员工挽留在酒店。处理好劳资关系，切实关注员工的福利，这是非常重要的。员工的过度流动会给饭店的经营与管理带来一系列的负面影响，饭店员工流失原因的分析及对策是很重要的。

正文

酒店是人力密集的企业，是人与人之间高频度接触的企业，人也是酒店经营和管理的主体。许多酒店之所以能取得较高的经济效益和良好声誉口碑，与它们在人力资源的开发和管理上所采取的全面、严谨、先进的管理模式分不开，下面让我们从三个方面进行分析。

一、人力资源的开发人力资源的开发是根据酒店的组织结构状况和酒店未来的经营业务水平，对酒店所需的人力资源进行估算。

一般酒店对现有的人力资源使用情况进行分析，然后根据内部人力资源供应情况（人员流动、提升和调动）以及酒店外部人力资源的供应情况进行估算。酒店对人力资源要建立客观、动态和可靠的标准体系，对人员的考核标准可定为德、智、体、能、绩等五个方面。在酒店经营活动中，领导应当有意识的培养、锻炼各类人才，通过深入观察他们的知识、智能、心理素质和才能上的表现，比较出优劣，从而对其中的佼佼者进行有针对性的培养。

酒店要兴盛，服务产品要提高，关键是人的综合素质要提高。有些酒店对部分工作能力比较突出的员工使用多、培养少，造成一些有潜质的管理人员由于缺乏必要的知识补充而不能跟上不断发展的时代形式，使得酒店管理人员的队伍出现了断层现象。还有一些企业不太重视职工的培训，他们认为更新设备，扩大经营便可以马上获利，而相比之下人才的投资也就不那么明显了。为了在酒店业内得到更强的竞争力，企业的领导应充分认识到人才的培养与发展同步进行。上海的一些国际酒店集团近年来效益稳步提升，其中很重要的一条就是注重人才的培养，由此诞生了一批素质较好的酒店管理人才。酒店在人力资源开发上主要从三个方面入手：

1、高层次管理人员的开发

高级管理人员是酒店管理的决策层，包括酒店的正、副总经理，各部总监，以及各部门正、副经理。作为酒店管理的领导中枢，对决策管理层的培训主要是辅导他们如何树立宏观经济观念；市场与竞争观念；销售因素分析与营销策略制定；如何进行预算管理、成本控制和经营决策等一系列宏观课题。

2、中层管理人员的开发

为了顺应新时代旅游业的发展趋势，许多酒店放宽了对管理者学历和年龄的要求，唯有能力者是用，因此在中层干部群中出现了两级分化的现象：一类是30岁以下的大学生。他们受过高等文化教育，语言能力突出，思想活跃，创新意识强。目前酒店的前厅部、财务部等部门许多都有他们在挑大梁。但在实用过程中大学生的跳槽现象严重，人员流失比率高。另外还有一些年轻人骄娇二气严重，不愿意吃苦，部分大学生更是人际关系差，协调能力低等等。这些问题酒店高层应当通过多制造工作机会来使他们得到锻炼，在工作过程中伴随着教授一些如何处理人际关系及宾客关系的技巧，而最重要的是及时地疏导年轻人浮躁近利的心态，培养他们虚心务实的思想精神；另一类中层干部是40岁左右的老员工。他们虽然学历不高，但是工作责任心强，并具有吃苦耐劳的优良传统品质和高度的职业道德。对于他们，酒店的培训应当侧重在外语能力的提高和危机意识的加强，要在他们的工作环境中时时添加“新鲜血液”，不能让他们的工作意识僵固老化，以至事事凭经验处理而墨守成规。

总之，酒店中层管理者的开发和培养要新老员工双向管理，双管齐下，年轻人朝气蓬勃，老员工老而弥坚，靠双方的共同努力，才能造就一支成功出色有竞争力的管理层。

一线员工的能力开发 酒店各部门的服务员、各技术操作人员及后台勤杂人员是酒店运行的实际工作人员层。这一层次人员的素质水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个酒店的经营水准与服务质量。对酒店员工的培训应着眼于他们的专业技能及素质水准，酒店人力资源部应下设培训部，建立培训基地，对他们分类后进行专业的在职岗位培训。

二、人力资源的管理

酒店人力资源的管理作为企业人力资源管理的一个分支，其目的是按照客观规律，运用科学的原理、原则和方法，依靠酒店组织机构和组织手段，使每位管理者和员工正确认识自己在组织中应完成的任务和责任，并设法最大限度地调动其工作积极性，发挥其才能和潜力，以获得酒店最佳经济效益。

酒店在人力资源管理上要以激励机制作为核心，调动员工积极性，以达到酒店的管理目标。在管理实践中，要培养和调动员工的工作积极性，促使他们把工作完成的更出色。在此，管理者应注意以下几点：

处理好劳资关系，切实关注员工的福利。这里的福利除了包括薪资、医疗保险和养老保险等，还包括对工作环境、工作条件甚至员工家庭的关注。即要重视员工的物质要求，也要重视员工的精神需求，关心员工的成长和发展，这不但是员工本身最高层次的需求，而且能提高其对酒店的忠诚度，使其更专注于自身的完善和发展。

调动员工的积极性应为员工设定一个明确而富挑战性的目标。要让员工认为目标是可以达到的。让他们把目标和自身职业生涯的成长和发展联系起来。企业要善于以规章制度作为激励机制，这样不但有利于调动员工的积极性，并且可以减轻管理者的负担。比方说，规定酒店的新职工必须从基层做起，达到一定的工龄和成就后才可以安排到更重要的岗位上，这样新职工就会更加专注与工作和成就。另外，公平性原则在员工在自身发展中是非常重要的。公平问题十分复杂，存在着众多的收入与付出的计量问题，难于进行客观的比较，而员工对其重要性的认识也存在差异，所以必须增加收入的透明度，分别评估每项重要工作的投入与产出，根据业绩给予合适的奖励。

酒店人事制度改革应遵循的原则是：风险与利益、权力与责任对等。有利益无风险，有权力无责任都不利于规范人的行为，调动人的积极性。反之，有风险无利益，有责任无权利也行不通。无论是酒店经理还是一般员工，只要被酒店录用了，就应当得到一定的权力和利益，与此同时也承担相应的责任和风险。目前许多企业的人事制度模糊了利益和职权、风险和责任的界限，因而效果不佳，影响了企业的效益。

4管理者应改变现有的组织文化，使员工逐渐成为组织氛围的一部分。

管理者应充分关注员工的需求，关注管理决策对员工产生的影响。应该允许员工进行冒险并愿意为其承担一定的风险损失，以此鼓励员工积极进取，主动创新。鼓励员工进行自由争辩及公开批评，培植利于交流沟通、能激发创造力的组织文化氛围。管理者要重视培养员工个人和组织部门的团队精神，使组织活动围绕团队而不是个人展开。同时加强部门之间的协调配合，管理者根据工作绩效来决定薪资增加及职务晋升。这种报酬方式有助于调动员工的积极性并基本实现公平。由此可见，正确运用员工激励措施培养员工的主动性、调动员工的积极性，同时创造良好的组织氛围，对管理者来说十分重要，极具价值。

中国经济学家严诚忠教授说：“企业员工培训由一系列有计划的项目组成，这些项目是改进员工的知识、技能、态度和社会行为，进而取得明显的提高组织效率和效益的目的。为使企业的人才资源开发和管理进一步的充实提高，人员培训是至关重要的。

1.职前培训 职前培训也称就业培训，每位新进员工首先由人事部门组织进行酒店概况、员工须知、规章制度的培训；请业务部门骨干进行业务培训，让员工上岗前切实了解所在部门业务的原则、规范、程序、技术和方法，以便培训后能立即适应并胜任所分配的工作。在职培训 是职前培训的深化过程，它持续的时间远比职前培训要漫长，对一个注重培训的酒店来讲，在职培训会始终贯穿每一个员工就业的全过程它将直接影响酒店的经营水平与服务质量。酒店在发展经营中要不断采用各种新技术、新设备，要使员工掌握这些新知识也必须靠在职培训来实现。不同形式的在职培训也有助于改进酒店的服务方式，克服服务中的缺点，改善酒店盈利状况。职外培训 因酒店经营业务发展的需要或员工因工种变更、职位提升等需要，接受某种专门训练，这种培训要求员工暂时脱离岗位或进修。

综合以上三个方面的论述，人力资源的开发与管理是运用现代化的管理方法对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配使人力物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽才，事得其人，人事相益。

饭店员工流失原因及对策

员工的过度流动会给饭店的经营与管理带来一系列的负面影响。对此，饭店不能掉以轻心。广东地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。对于饭店员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从饭店的角度来看，适度的人员流动，可优化饭店内部人员结构，使饭店充满生机和活力。从此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对饭店来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区存在着饭店员工流动率过高的现象。

（一）．饭店员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。虽然三正集团秉承“以人为本，以理为重，情理构融”的经营理念，但仍有许多原因导致员工流失，从三正集团下属的半山.莲湖酒店的实际情况来看。

1．寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模，档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平有大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值个标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

2．寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作为最终决策的唯一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃比较高的报酬。反之，若得不到很好的发展。即使是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也回跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。

3．寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作最大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出与管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂，人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

4．人们的观念问题。受传统思想的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一个观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之

一． 知人善用，善于育人不仅单单是人力资源部门的事，也是每个部门，乃至每个管理人员的事。现在有很多企业管理人员对离职员工未引起高度重视，抱着“天涯何处无芳草，世间贤才不少，少你一个不少，多你一个不多”的思想，当员工离职时，大笔一挥，你走吧，就完事。但我们要知道，员工的满意度将直接影响宾客满意度，两者成正比。我们只有平时多关心我们的员工，多去了解他们的思想，多关心离职员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，不断的推动人力资源管理走向成熟和完善。在现实管理中，我们要在“选”、“用”、“考”、“育”、“留”五字经上下功夫。

“选”，把好招聘关。对不具备条件的，不管亲疏远近，要坚决予以否决。对有真才实学的，我们要“内举不避亲，外举不避仇”，任人唯贤。

“用”，要从相马转到赛马。在管理中要避免小人气量。实行“能者上，庸者下”的管理模式。管理人员要心胸宽广，牢记用人唯贤的真理，做到 重视人才，爱惜人才，培育人才，激励人才，重用人才。

“育”，重视培训。通过培训让员工对公司的企业文化、价值观、发展战略有个了解和认同，一起向共同目标而拼搏奋斗。同时通过多种培训能增进员工的知识水平，提升员工执行职务的能力，改善工作绩效，改善工作态度，提高员工的工作热情和合作精神，更好地为宾客提供服务。

“考”，完善酒店考核制度。公开、公正、合理的采用科学方法，对员工的工作目标完成情况、员工的发展情况等等工作绩效给予全面、系统、客观的评定，从而发现人才，挖掘有潜能的员工，对具有潜在能力的员工，透过有计划的人力开发活动，使员工个人的事业发展与企业的发展相结合。

“留”，提倡以人为本管理理念，加强推进人性化管理模式。企业要发展，离不开人才。把尊重人、理解人、激励人、培养人落到实处，不拘一格重用人才，努力做到以合适的位置用好人，以真诚的感情感动人，以适当的待遇留住人，达到“聚人气、鼓士气、旺财气”的目的。在内部营造一个优者上、平者让、庸者下的人才竞争环境，从而以创新的用人机制造就一支品德好、素质高、业务精的企业人才队伍，夯实管理基础。并将考核与薪酬、福利挂钩，作为员工晋升、加薪的依据，进一步完善激励机制。在日常生活中，多与员工沟通、交流，了解员工的发展远景和职业规划，为他们搭建发展平台，用健康、向上的企业文化魅力吸引和留住有才能、事业心的员工。

酒店人力资源战略管理 篇3

【关键词】人力资源管理；培训；薪酬；绩效考核

0.前言

酒店人力资源管理是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对酒店人力资源进行有效运用，保证酒店目标实现与成员发展的最大化。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长、社会地位低而工作要求高等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

1.阳江东湖酒店人力资源管理现状

阳江东湖酒店管理机制是聘请第三方管理公司加以管理。这是目前很流行的管理机制，出现了业主方和管理方，业主方独资修建酒店但不参与管理，然后委托比较有信誉的集团帮其管理，利益分配将由双方协商约定。

1.1酒店人力资源的招聘

招聘是酒店人力资源管理核心业务的首要环节，它是酒店不断地从酒店外部吸纳人力资源的过程，阳江东湖酒店的招聘渠道有以下几种：

1.1.1酒店内部招聘

阳江东湖酒店通常会将酒店低职位的求才信息帖在员工通道的信息公布栏，使得过往员工都看得见酒店的招聘信息。这是一种最经济、成本最低的方法。

1.1.2酒店外部招聘

网上招聘，通过在网上发布求才信息的方式来招聘员工；广告招聘，将招聘信息通过广告的形式公布出来，采用这种招聘形式，一般都是为了招聘中高层管理人员；现场招聘会，这种招聘方式比较少，只有在急需人员的时候才会采取。

1.2酒店人力资源的培训

培训是东湖酒店人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是酒店提升员工素质的重要保障。该酒店的内部培训方式主要有两种方式，一种由部门经理或者主管组织进行的培训；另一种是由酒店高层管理人员组织的面向全酒店员工的培训。

1.3酒店人力资源的绩效考核与薪酬管理

东湖酒店的绩效考核是对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整。酒店每个季度会进行一次针对各个部门的绩效考核，酒店的薪酬是参照地区和行业薪酬水平来制定的，结构包括基本工资、绩效工资、奖金和补贴。

1.4酒店人力资源的其他工作

东湖酒店人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

2.东湖酒店人力资源管理的不足之处

2.1酒店的招聘中存在的不足

2.1.1酒店内部招聘

内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能产生不满、士气低下的情绪；新主管从同级员工中产生，自己会受到感情的束缚，无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。

内部选拔可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，同时会形成“近亲繁殖”的弊端，出现“裙带关系”或帮派现象，组织内的员工有相同的文化背景，抑制了创新，不利于酒店的长期发展。

2.1.2酒店外部招聘

外部招聘需要花费较多的人力、物力和时间，同时外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，外部招聘还可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和信心。

2.2酒店的培训机制存在的不足之处

东湖酒店没有形成严格的培训制度和计划，随机性比较大；培训内容脱离实际，缺乏实用的培训教材；培训方法单一，缺乏实践培训；无明确的培训目标，培训课成了走过场；不重视培训考核，学习效果差；忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈。

2.3酒店的绩效考核中的不足之处

2.3.1 酒店绩效考核容易产生“晕轮效应”

在绩效考核中，晕轮效应是考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高或较低，就导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高或较低，晕轮效应是一种“以偏盖全” 的心理弊病。

2.3.2 情感效应

由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏误。情感效应偏误是考核中最常见的，也是最难防范的。

2.3.3 平均倾向

东湖酒店给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。

2.4酒店的薪酬管理的不足之处

东湖酒店薪酬管理的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

2.5酒店人力资源管理的其他不足点

2.5.1由员工素质低引起的服务质量问题

东湖酒店员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。

2.5.2由员工跳槽引起的人才流失问题

据统计，东湖酒店在07年开始营业以来，每年中层管理人员的流失率在20左右。在调查中得知酒店员工离职的原因主要有薪酬、寻求更好的发展、自身原因、观念影响和其他因素，如图所示：

图1 东湖酒店从业人员离职原因统计图

3.针对东湖酒店管理中的不足，提出以下几点对策

3.1完善酒店招聘制度

基于上述弊端，东湖酒店应该将外部招聘和内部招聘有机的结合起来，运用科学合理的方法制定内外招聘比例。首先酒店人力资源管理部门在招聘前，必须对酒店的现有人力资源状况从人与事总量、质量、结构和使用效果等方面进行核查，从而明确招聘需求；必须进行工作分析，明确招聘对象应该具有的能力、知识和基本素质；当企业的现有人员无法满足岗位空缺需求，进行内部培训来不及或者成本较高时，应采用外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。

其次是空缺岗位的类别不一样，酒店采取的招聘方式也应不一样。当空缺职位比较重要或空缺岗位所要求具备的能力和素质及技能知识是现有酒店员工所不具备的，培养所需成本较高时，可从外部招聘。如果空缺岗位既可以从外部招聘也可以从内部招聘，酒店优先从内部招聘。但是，许多管理学家认为，即使内部员工可以胜任，为了在酒店内部形成竞争机制，酒店应至少保留大约10%的中上层岗位供外部招聘。

再次是招聘的目的，当招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想，达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用以外部招聘为主的方式。

最后是成本问题，酒店招聘的方式有时在很大程度上取决于酒店的财务的承受能力和薪酬策略。当空缺职位是高级职位时，酒店应通过猎头公司等外部方式来招聘。而这种招聘方式的费用较高，在这种情况下，酒店的财务承受能力和薪酬策略要适当。

3.2精心设计员工培训系统

3.2.1员工培训需求分析

培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织分析即通过对酒店的的目标、资源、环境等因素的分析，准确地找出酒店存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。岗位分析的目的在于了解各部门工作的内容、标准、应具备的知识和技能。分析的结果是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。员工分析是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。酒店可将组织分析，岗位分析，员工分析通过问卷调查、个人访谈、实际观察等方式，将信息有效的综合、归纳及分析，为制订培训计划提供依据。

3.2.2拟定培训方案

在这个过程中，必须解决如下几方面的内容：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需的各类资源；学员的活动安排。另外，还须考虑有关培训质量、评价方法指导等，培训部门只要将上述事项综合考虑即可制定出详细的培训计划。

3.2.3实施培训方案

按照拟定的培训方案，有条不紊的实施培训计划，并在实际操作中酌情修改培训方法。做到全面优化培训内容，形成中长期规划和年度计划。不论外部培训还是内部培训，都要坚持按需施教。

3.2.4培训的评估和反馈

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式；如果为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度；如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察或访谈其主管或同事。

图2 培训效果评价的内容

3.3完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系

3.3.1 重视并认真进行考核者培训

酒店中的绩效考核的执行者能否真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，往往比所采用的考核方法更为重要。所以东湖酒店应选择较为客观、公正的考核人员，对所有考核者认真进行道德品质、责任和义务、职业操守的教育，进行正确使用考核工具的培训，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应等方面考核误差的培训。

3.3.2 正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法

要根据考核对象的特点和考核的目的、目标和内容等，选择并采用适用的考核方法，同时，对所选取的考核方法设计、开发出一套科学、合理、明确和容易理解与应用的考核标准及考核指标体系。该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。在此主要介绍360度考核法：

图3 360度评估法

3.3.3 审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道

为了防止考核中产生偏误，还应对考核的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门的考核结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对考核结果的满意度、考核制度的合理性、考核制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查考核结果，当员工对考核结果产生疑问时，应该为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误。

3.3.4 薪酬体系的设计

图4 薪酬体系

其中非货币报酬包括职业报酬和社会报酬，关于职业报酬就是指培训和自我发展的机会等；社会报酬就是指身份象征、表扬、责任等。

3.4 解决酒店员工流失问题

3.4.1 合理运用薪酬制度

薪酬激励已不单纯是金钱激励，而是逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值。与同行的薪酬相比，薪酬差异造成的心理不平衡，已成为酒店员工流失的主要原因之一。作为酒店行业，完全杜绝员工流失是不可能的，扭转员工流失的主要措施是提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中要遵循“按劳取酬”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，基本工资和绩效津贴相结合。

3.4.2 健全员工的社会保障体系

从发展的观点看，员工的社会保障体系作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，酒店可以为员工提供最基本的“三金”保障，作为酒店行业的特殊性，应该为员工解决“养老保险金”、“失业金”、“医疗保险金”、“生育保险金”、“工伤保险金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。

3.4.3 合理的员工晋升制度

酒店应该制定明确的员工晋升制度，让员工看到留在东湖酒店的升职空间。确定晋升的基本原则：德才兼备原则；逐级晋升与破格晋升相结合原则，员工一般应逐级晋升，为酒店作出了突出贡献或有特殊才干者可以破格晋升；能伸能降得原则，根据年度考核和岗位需要，员工档次可升可降；机会均等原则，公平竞争，惟才是举。

4.结束语

本文是在对东湖酒店现阶段的人力资源管理现状和存在的问题进行分析的基础上，对酒店人力资源管理体系进行了优化设计，弥补管理工作中的不足。但是这种设计并不是一劳永逸的，需要在实际中得到检验和不断地调整、修改和创新，以更适合不断发展的酒店需求。

【参考文献】

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[8]张四成.现代饭店人力资源管理[M].广东旅游出版社，1998.

酒店管理中的人力资源管理研究 篇4

伴随着人们生活水平和生活质量的提高, 对酒店的要求和标准逐渐提高, 酒店管理成为大家共同关注的话题, 酒店管理中人力资源管理占据着重要的位置, 对酒店的发展具有重大的战略意义。酒店的良好发展和质量的提高依赖于酒店人员的管理水平和管理人员的综合素质, 酒店管理的核心和精髓就是人力资源管理, 如果一个酒店的人力资源管理做得不好, 那么这个酒店发展势必不会好, 因此, 要从根本上重视酒店管理中的人力资源管理工作, 提升酒店的整体质量和形象, 为人们提供一个舒适安静的居住环境。

二、酒店管理中人力资源管理的概念

人力资源管理指的是通过招聘、选拔、培训、聘用等程序将符合条件的人员招进来, 为酒店的发展服务, 将这一部分的人员通过组织和调配有效的利用, 满足酒店发展的需要, 保证酒店目标的实现和人员的最大化利用。人力资源管理分为六个部分:人员的招聘和培训、岗位的设计、人员的薪酬制度、人员的绩效管理制度、劳动关系的管理、人力资源的规划和设计。随着经济的发展, 现有的人力资源管理模式已不能适应时代的要求, 需要进行改革, 满足现代的酒店管理需要, 为酒店的蓬勃发展服务。

三、酒店管理中的人力资源管理现状

(一) 人力资源管理不能满足酒店的发展

目前, 我国经济的飞速发展, 第三产业不断进步, 旅游业的不断发展和人们生活质量的提高, 人们对酒店的要求和标准提高。需要更多的酒店服务, 需要酒店提供更全面的服务内容, 但是, 我国酒店数量突飞猛进, 日益增长, 酒店管理人员缺乏, 从事酒店管理的工作人员数量少, 管理的水平有限, 人员的综合素质比较低, 服务的质量低下, 导致很多酒店停滞不前甚至是亏损, 不仅是酒店的名誉受损, 更影响到整个酒店行业的整体发展, 影响了社会的效益。

(二) 酒店中的人力结构分布不平衡

目前我国酒店管理中, 人力资源管理的另一个问题是人员的结构不均衡。酒店不仅需要大量的基层服务人员, 例如清洁工、餐饮服务员等, 更需要专业的管理人才, 需要智慧型人才对酒店进行有效的管理, 酒店行业竞争如此激烈, 更需要酒店招聘形象气质好、外语水平高、专业知识丰富的人才来增强酒店的竞争力, 需要综合型人才领导酒店的发展。但是, 由于目前酒店行业的数量庞大, 需要大量的人才, 而从事酒店管理的人员有限, 人员的知识和素质有限, 无法在短期内填补酒店管理的人才空白, 需要做长期的打算。

四、酒店管理中的人力资源管理存在的主要问题

(一) 人员结构不完善, 管理缺乏创新

酒店管理属于劳动密集型的服务业, 需要更多的劳动力来支撑酒店的运作, 但是随着社会的进步, 酒店的发展不单纯的需要简单的员工进行清洁就行了, 而是需要专业的管理人才对酒店进行结构调整, 需要领袖型人才领导酒店进入现代化、国际化发展轨道, 摆脱传统的发展模式, 适应时代的需要, 满足人们的更高层次的需求。不管是从长远利益还是短期的利益来看, 酒店需要引进更多优秀的人才, 提高人力资源质量和人力资源管理的水平。

(二) 酒店工作人员综合素质低

酒店行业需要大量的清洁工、餐饮服务人员进行日常的工作, 由于这些人员大都是初中未毕业, 学历比较低, 生活经验不够丰富, 所掌握的知识少, 参加的培训有限, 因此专业技能欠缺, 服务人员大都是文化程度低的人员, 因此对于酒店的管理工作来说一无所知, 无法作为酒店管理的中坚力量。而愿意从事酒店管理的高学历人员有限, 很多大学毕业的学生不愿意从事酒店行业, 而且很多酒店需要大学生从基层做起, 这就导致很多人才的流失, 不利于酒店人力资源的充实和优化, 无法实现人员结构的完善。我国目前很多的酒店管理仍然保持了传统的管理方式, 工作缺乏创新, 员工的激励机制不合理等问题大量存在。

五、原因分析

(一) 酒店对人力资源的规划和设计工作不够重视

多数酒店没有人才储备意识, 人才的引用和招聘计划做得不到位, 只有等到了继续用人才的时候, 才匆忙的招聘人员, 这样会导致招聘的人员的素质和能力不够, 无法胜任酒店管理工作。酒店很少会考虑酒店内部的人员结构是否还适应酒店的发展, 很多酒店的人员很少改动, 人员从事的岗位流动性不强, 岗位的调整力度不够, 甚至是岗位没有经过任何的调整, 同时, 在酒店继续进行总体规划时, 缺乏专业的人才进行专业的计划, 导致出现各种矛盾和冲突, 严重阻碍了酒店的发展。因此, 要制定科学合理的人力资源管理计划, 根据酒店的需要实事求是的规划, 要紧跟时代的发展作出相应的调整, 否则最终会被社会淘汰。

(二) 招聘制度不规范

很多酒店由于没有做好用人计划和安排, 当即需要用人的时候, 就在酒店的门口张贴招聘公告, 公告的形式不规范, 有些酒店的招聘公告很小很难看清楚上面写的内容, 还有另外一些的招聘公告没有张贴在醒目的地方, 很多需要找工作的人看不到, 造成酒店和就业者之间的脱节, 酒店招不到人, 而很多人却不知道酒店的用工启示, 就业渠道不畅通。酒店的员工的整体素质有待提高, 新员工经过半年或者是一年的工作之后, 就成为老员工又会对下一批的新员工进行培训, 由于这些老员工掌握的知识和技能还没达到一定的水平, 那么他们培训出来的人能力也有限。另外, 酒店的中层管理人员的管理意识和管理水平不够, 中层人员对于员工的跳槽现象习以为常, 而不是通过各种手段留住人才, 中层管理不善, 对于酒店中发生的各种问题, 中层人员不能有效的处理, 影响了工作的开展。总之, 由于酒店工作人员的责任意识不强, 管理水平不够, 导致酒店的缺乏有效的管理, 加之领导没有指定成熟的酒店管理体系制约工作人员的行为, 导致客人的投诉、人员的跳槽等事件的发生, 严重破坏了酒店的管理气氛、影响了团队合作。

(三) 缺乏有效的绩效考核制度

酒店工作人员都希望通过自己的努力获得一份丰厚的回报, 但是由于酒店没有完善的绩效管理体系, 没有明确的奖惩制度, 有些员工努力了很多之后却得到令人失望的收入, 这势必会降低工作人员的工作热情, 影响了工作态度和工作效率, 有些员工由于和领导的关系比较好, 会巴结领导, 即使工作中出现了错误也不会被指责, 反而领到了很高的薪水, 这样会造成员工之间不公平, 员工之间的互相不服气, 产生很多矛盾和冲突, 不利于员工之间的团结合作。酒店的薪酬制度应该是基础薪水加上奖金或者是效益薪水, 但是很多酒店在实际的操作中灵活性太大, 没有按照规定去严格执行, 薪水的发放比较随意, 没有考虑到员工的心情。挫伤了工作人员的积极性, 很多优秀的人才就是因为薪酬的不合理而辞掉工作, 导致酒店人才的大量流失。

六、提高人力资源管理水平的具体对策

(一) 积极挽留、热烈欢送、欢迎浪子再回头

中国酒店行业之父—卢鸿炳自1959年进入酒店行业之后, 经过几十年的摸索和研究, 他认为中国的人员流动造成了今天的进步, 年轻人的跳槽是为了取得更好的薪酬, 对于酒店的员工管理, 他认为应该用酒店的爱心留住人员, 酒店首先要做到的是要爱护自己的员工, 给员工人性化的关怀, 爱心留人、热情留人、文化留人。只有这样才能赢得员工全心全意的工作, 他本人对员工也像是对自己的家人一样爱护有加, 不仅要关心酒店的前途和命运, 同样也要关系员工的前途和发展。对于辞职之后又重新回来的员工, 酒店不应该拒绝, 而应该热烈欢迎浪子回头, 这样的大度可以让员工更加感动, 让员工踏实的工作, 赢得了员工的归属感。另外, 他还认为酒店总经理应该具备的几个素质:最基本的是协调组织能力, 还要经理还要过“四关”:一是忍住饥饿, 有时候忙于接待客人来不及吃饭, 三餐无法准时。二是要忍住困倦, 因为酒店的工作上班时间早, 下班晚, 要顶的住身体的疲劳, 保持精神饱满。三是站立关, 经常要和客人站着说话, 避免坐下给人的不尊重。四是要做好家庭的工作, 由于工作繁忙, 无暇顾及家庭, 因此要做好家庭的工作和安排。

(二) 员工离职时候请他们留下改进意见

中山国际酒店总经理吕庆生认为当员工离开酒店去别的地方发展, 肯定是因为酒店有做的不好的地方, 那么在员工离开时候要请他们留下改进意见, 作为酒店改进服务质量的主要依据。这样酒店才能快速的提升质量, 保证客人的满意。

酒店是个发展非常迅速的服务行业, 要求酒店的人员具有良好的心理素质, 高水平的管理经验、丰富的知识储备、良好的公关能力、优秀的组织协调能力, 要与时俱进, 适应时代的发展变化。

七、结语

总之, 人力资源的管理对酒店管理具有重要的作用, 不仅要在思想上高度重视, 更应该在实际中注重人员技能的培养, 素质的提高, 从各方面入手提高酒店管理的整体质量。

摘要：随着我国第三产业的不断发展, 对酒店管理的要求和标准不断提高, 酒店管理中关键的因素和环节是人力资源管理, 人力资源管理在酒店的管理中占据着重要的地位, 人力资源管理的水平关系到酒店的整体质量和酒店的名誉, 影响酒店的可持续发展。因此, 人力资源管理对于酒店的发展具有重要的意义。本文针对酒店管理中的人力资源管理, 指出酒店管理中的人力资源管理现状、存在的问题, 并提出具体可行的对策建议。

关键词：酒店管理,人力资源管理,问题,对策

参考文献

[1]丁雪.论酒店人力资源管理策略[J].财经管理, 2009 (3) :197

[2]闫伍夫.酒店业人力资源管理[J].边疆经济与文化, 2009 (1) :25-26

酒店人力资源管理 篇5

市场竞争的加剧，促使酒店管理者向科学管理要效益。

探讨现代酒店业科学管理的途径，强化管理效果是当务之急。

酒店业是劳动密集型行业，服务质量是经营管理水平的标志，而从业人员的管理又是服务质量的保证。

现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长且缺乏规律性、社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。

传统的静态的人事行政管理已无法适应酒店业的新变化，应运而生的是在动态环境中，既重视人事管理实务，确保人与工作的最佳组合，更重视员工的社会心理因素，采用现代领导科学手段，有效激发员工积极性和创造性，发掘员工的潜能，将员工看作是一种资源去管理，去实现酒店目标的经营管理方法。

一、更新管理思想

(一)以人为本

人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。

每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。

(二)重视个人需求

了解员工个人需求并尽可能地满足，这是现代管理的标志之一。

不能简单地把个人正当需求与向组织讨价还价混为一谈。

每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。

对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度省视。

酒店人力资源战略管理 篇6

摘要：国外正掀起“员工是第二个上帝”的风潮时，中国酒店还是简单通过硬制度来控制员工，忽视了酒店与员工之间看不见的隐秘关系，既心理契约关系。由于心理契约是具有动态性和过程性，构建良好心理契约不是酒店某一个管理阶段的事，而是人力资源管理每时每刻的重要任务。

关键词：酒店；人力资源管理；心理契约；对策

中图分类号：F719.2

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0093－02

1研究背景和意义

①研究背景。90年代中期以后，随着竞争的加剧，酒店业的经营效益却不尽如人意。一些酒店不合理的人力资源使用导致现代酒店普遍存在的现象：服务质量下降，敌对行为增加，酒店员工流失频繁等。管理者试图通过明确的契约来约束和规范员工的行为，但这些契约实施起来容易，却对员工的激励作用明显小于约束作用，甚至激起员工的更多不满。心理契约是组织与员工之间的隐形关系纽带，是员工的态度与行为重要决定因素之一。这种隐含的心理契约作用的发挥将直接影响到人力资源管理的效率，影响到人力资源管理工作的成败。

②研究意义。由于心理契约是具有动态性和过程性。构建良好心理契约不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务。时时事事都要注重构建企业与员工之间良好的心理契约，使人力资源的管理“过程化”。对心理契约的变化、破坏和违背要做到及时反馈和解释，形成良性循环，使其不断向着更良好心理契约发展。在以往的研究中，大多数都是在时间横截面上对心理契约研究。在本研究中将遵循事物发展固有的特点对酒店人力资源心理契约进行动态的研究。根据每个阶段的特点针对性地提出酒店人力资源管理上存在的问题并提出解决这些问题的对策。希望文章研究结果对我国酒店业人力资源管理到一定的借鉴与指导作用。

2心理契约的基本理论

①心理契约基本概念。心理契约的发展主要以Rousseau(1989)的工作代表了新旧观点的一个分水岭。在Rousseau前的观点，把心理契约定义为：组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，包括员工个体水平和组织水平的两种期望。新观点把心理契约定义为：一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。这就是在文章中所采用的概念。

②心理契约违背。关于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”。其核心是源自于意识到被背叛或者受到不公正待遇而产生的愤怒、怨恨、辛酸、和义愤。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于违背心理契约会对员工态度和行为产生负面的影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致表明，雇员对心理契约违背行为的认知与雇员的负面行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关性，而与积极的雇员行为和态度存在高度负相关。

3心理契约动态过程与酒店人力资源管理策略

Rousseau(2001)对心理契约提出了一个较完整的形成阶段模型，她认为心理契约的形成可以明确地分为：雇佣前、雇佣时、早期社会化和后期经历阶段四个阶段。

中国另外一些研究学者根据员工整个聘用期不同时期特点将心理契约动态轨迹分为五个阶段，分别为招聘阶段，创建心理契约基础阶段；适应阶段，修正加强心理契约阶段；稳定阶段，适度调整心理契约阶段；徘徊阶段，心理契约危机阶段；离职阶段，心理契约破裂阶段。下面按照员工心理契约动态轨迹分五个阶段，针对就每个阶段提出对应的人力资源管理对策。

3.1招聘阶段

招聘阶段是创建心理契约基础关键阶段，招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。

①传达真实信息，创建心理契约基础。在市场竞争激烈的条件下，在招聘过程中酒店企业想方设法将自身推销给应聘者，可能造成对应聘者一些不合实际的承诺，夸大酒店或某职位的好处，而隐瞒其不足。传达真实信息是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。

②选聘合格员工。一些研究显示，几乎80％的人才流失与酒店招聘阶段对人才素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，酒店应采取科学、有效的方法，准确的甄别酒店合适的人才。主要做法：确保人才的价值观与酒店文化匹配。

人才流失的主要原因不是员工知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的冲突。因此，酒店招聘人才一定要“对口”，酒店在选拔员工时可以采用“性格特征聘用法”。应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔的每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不遗余力地使顾客满意。

3.2适应阶段

在这个阶段，员工开始接触到酒店方方面面。他们越来越了解了酒店的目标及酒店提供的待遇，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。他们就会开始拿现实与内心的期望进行比较。现实与期望差异达到一定程度的时候，就会出现心理契约破裂。所以在这个阶段我们所做的工作是发觉员工心理变化，同时注意引导员工与酒店的感情培养。

①加强与员工的沟通。有效的沟通可以为组织营造一种支持性的人力资源环境，使心理契约清晰化，同时可以及时化解员工心理契约背叛情结，澄清误解。采取个人口头交谈和召集员工定期开座谈会等方式，倾听员工“牢骚”或“抱怨”，也可以设立入职跟踪，即设立专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间层员工，主要起到传、帮、带的良好作用并及时开导新员工对酒店产生误解而导致心理契约背叛情况的发生。②加强员工的情感培养。在酒店的市场营销常常注意到客人的情感价值培养，其实在酒店人力资源管理也一样要注重员工情感培养。情感价值在留住员工，调动员工积极性，形成良好心理契约有着不可忽视的强大力量。

3.3稳定阶段

当新员工开始进入工作状态几个月后他们起初所有的热情会慢慢淡化，并在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏心理契约平衡的主要因素。在这个时候我们要帮助他们树立正确的职业价值发展观，培养员工的满意度，让他们明白现阶段他们应该达到的目标以及未来职业发展的目标。

①通过职业生涯规划强化心理契约。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并有所发展。职业生涯规划是一种新型的人力资源管理技术，它一方面帮助员工明确自己在酒店中所处的位置和职业发展方向，对员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证酒店企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的发展需要。

酒店组织要为每个员工提供多种发展通道，允许员工根据自身资源和酒店条件在不同的发展道路上进行选择。尤其是对大学生以及旅游学校实习生等高素质人才的职业发展更需要明确的规划。

②交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足两个以上工作岗位需要的培训方式。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店有效地控制成本，在旅游旺季或业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求等原因导致酒店内部出现工作缺位时能够及时补给。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，培训所带来的挑战，减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

3.4徘徊阶段

在员工在职期中有两个敏感期：一是员工在职两三年面临升迁取舍时，二是工作五六年后对工作产生厌倦时。国内一些研究表明，雇员总把他们的工作看作是对组织的投入，所以随着工作年限增加，他们就相应地认为，组织应增加其对自己的责任。另一方面，当员工在酒店工作几年后会出现职业倦怠感或是感知到在该酒店里已无发展的余地，从而萌生去意。

酒店管理者可以通过员工的出勤率、工作数质量、情绪、精神状态、业绩等观察员工的表现。当发现异常状况时，酒店管理者应快速及时向员工询问状况，了解原因，并对症下药，给予妥善处理，使“消极工作”向“工作满意”转化。徘徊阶段是员工离开酒店的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，改善并提高员工的满意度，防止人才流失。

3.5离职阶段

员工最后决定“炒酒店鱿鱼”后，其不满情绪会溢于言表，暂时还未找到新工作前，他们会表现出一些负面行为，比如抱怨、故意旷工、工作表现差、对客户服务冷淡、抱怨他人、减少合作等。这些行为除了带来服务质量的低下之外，还严重影响了酒店的工作氛围。在这段时期酒店企业需要做三件工作：首先尽量降低负面影响；二是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；最后与离职者进行面谈，后者往往被企业所忽视。国内一些调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序，但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；酒店应该建立员工离职面谈记录制度，对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善酒店内部留用人环境。酒店领导可以通过与员工面对面的沟通，从而发现酒店在员工心理契约管理方面存在的缺陷，为今后员工满意度管理的完善提供依据。

4结语

对酒店人力资源管理的初探 篇7

随着知识经济的发展, 酒店企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源, 原有的人力资源管理模式已经不能满足企业发展的需要。酒店人力资源管理的核心问题是确立人力资源战略, 这是酒店在人力资源发展和管理方面具有长远性、全局性和根本性影响的方针和政策, 体现了酒店在人力资源管理和开发方面的指导思想和发展方向, 也为酒店的人力资源计划、管理和开发提供基础和指导。

1 当前我国酒店人力资源管理存在的问题

(1) 酒店人力资源供给与酒店业高速发展的需求不相适应。我国改革开放之后, 酒店业不断地涌现并有了较快的发展, 在我国的国民经济中起到举足轻重的作用。伴随着我国旅游业的较快发展, 酒店企业之间市场竞争日益激烈。但是, 很多酒店企业的生命周期都不长, 人力资源管理是其薄弱的环节。在人力资源规划、结构分布、从业人员的整体素质、招聘、培训、激励和薪酬等方面存在许多问题。

近些年来, 我国经济一直保持着高速发展的势头, 国民生产总值每年平均以8%~10%的速度递增。与此同时, 我国的人才资源存量也以较快的速度增长, 但与经济增长速度相比, 始终没有达到令人满意的比例。尤其是旅游业发展势头迅猛, 旅游人才需求大于供给。

(2) 酒店人力资源结构分布失衡。目前我国酒店人力资源的另一个问题就是酒店人力资源结构分布失衡。从纵向看, 酒店不仅需要操作型的服务人员, 更需要大量智慧型的决策管理人才。酒店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才而目前中专、职校生与本专科以及更高学历的硕士、博士生等旅游高级人才的比例严重失调。

2 酒店人力资源管理存在问题的原因分析

(1) 不重视人力资源规划。大多数酒店在制定发展战略时, 往往忽视人力资源规划。酒店企业没有储备人才的意识, 等到急需用人之际, 才匆忙从外部进行招聘。不考虑企业内部人力资源状况是否能够有效地支持企业发展的战略, 企业在实现总体战略时, 缺乏科学的人力资源规划, 总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾, 严重阻碍了企业发展战略的实现。因此, 科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前我国酒店人力资源管理的首要问题。

(2) 酒店餐饮从业人员的知识结构和整体素质偏低。餐厅和厨房有23.43%的员工是初中及以下学历。大部分为高中学历, 大专和本科寥寥无几。这一方面是由于国内文化消费观念的影响, 大学生耻于做服务员, 从基层做起, 而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。

(3) 招聘制度不规范。酒店企业人员流动频繁, 人才流失严重。许多酒店门口长期张贴招聘广告, 一些员工在酒店工作半个月或一个月就是资格较老的员工了, 这些员工甚至就开始为新员工做培训。酒店内不管是基层员工还是中层管理者也对跳槽习以为常, 有的酒店高层管理者也经常流动, 酒店员工的频频跳槽, 已经影响到了一些酒店的服务质量, 客人投诉、在职员工抱怨和工作效率低下等一系列的问题困扰着酒店管理者。员工的流动将影响士气及整个组织气氛, 破坏企业的发展。究其原因, 许多酒店企业没有做好酒店人才的造就和储备工作, 对招聘工作不重视, 认为企业可以随时招到所需人员。同时, 很多酒店没有充分的招聘需求分析, 缺乏科学规范的工作说明书。招聘过程过于简单没有严格的测评和选拔及面试程序, 注重对应聘者的知识能力和态度的考察, 忽略对其价值观的考察, 往往是凭感觉和对应聘者的主观印象判断, 以至于为以后的人才陷阱埋下了隐患。

(4) 缺乏建立在绩效考核体系上的薪酬与激励机制。酒店业属于人力和劳动密集型行业, 大多数酒店员工对自身的职业定位主要是基于薪酬待遇, 薪酬待遇成为酒店员工最一般的工作动力来源。酒店员工报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法, 且带有一定的灵活性。酒店虽然可以自己决定薪酬, 可以将薪酬与绩效挂钩, 但酒店管理者不重视基础管理工作, 没有经过岗位分析和岗位评估, 薪酬的发放随意性强, 严重挫伤了员工的积极性。当员工发现薪酬与自己预期出现差距时, 对其激励不到位, 导致许多酒店即使是高薪聘请也因为使用不当而留不住。花了不少的钱, 但没有起到调动员工积极性的作用, 反而招来员工的种种不满, 导致工作效率下降。

3 完善酒店人力资源管理的策略

酒店企业实施人力资源培训的战略化管理, 应审慎确定其近期、中期和长期定位, 努力创造适合自身实际的人力资源管理及操作模式。

(1) 科学地制订人力资源规划。酒店企业应该科学地制订人力资源规划。一方面根据本企业的内外部条件与企业的发展战略规划, 对人力资源需求的结构、数量和质量进行预测。另一方面进行人力资源供给预测, 并将其与人员需求相对比之后, 制订各种具体的人力资源战略规划。同时, 酒店应根据发展战略、经营目标以及实际要求, 来制订人力资源的招聘、培训等各种具体职能规划, 从而可以有效降低企业招聘成本, 促进酒店人力资源管理。

(2) 建立完善的招聘制度。建立完善的招聘制度是酒店人力资源管理工作的“进口关”, 招聘工作的好坏直接影响到企业的后续工作。结合地区酒店员工流动状况, 要树立新的人才观, 成立专门的招聘小组, 建立起科学规范的招聘流程。酒店应改变传统的论资排辈、任人唯亲的用人方法, 增加对外部人才的吸引力。酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位提前做好人才的补充计划工作。酒店要吸收优秀的应聘人员, 应该特别重视应聘人员的服务意识、服务态度和敬业精神, 这样才能招聘到真正愿意在本企业工作的员工。同时, 应冲破家族观念, 家族成员不适应管理职位的应主动放弃, 大胆起用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层工作, 树立“留人先留心”, 给员工营造发挥自己才能的环境。

(3) 建立科学的绩效管理体系, 完善激励机制。要建立科学的绩效管理体系, 特别要做到奖罚公平, 否则会打击员工的积极性。要做到奖罚公平, 就必须对员工进行科学严格的绩效考核, 对酒店的各个岗位进行科学的职位分析, 使每一个员工都有明确的岗位职责, 有明确的业绩目标规定。在绩效管理过程中, 应将行为绩效考核与结果绩效考核结合, 不只看考评结果, 更要帮助员工改进绩效。酒店在日常的管理过程中, 应组织员工学习企业文化, 探讨企业目标, 实行岗位轮换, 让员工参与企业决策, 加强企业领导与员工的沟通等激励手段, 从而增加员工归属感, 成就感, 满足员工自我实现的需要。

(4) 薪酬管理应体现公平性和以人为本。酒店员工大量流动有一个主要的因素就是薪酬问题, 薪酬是酒店留人的最基本条件, 酒店应该确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策, 才能保证薪酬政策的公平性。酒店企业内部同工不同酬或同酬不同工现象严重, 有时客房和餐饮就有明显的不同, 使员工产生不公平感, 极大地挫伤了员工的工作积极性。只有员工相信他们的付出与薪酬是对等的, 才会调动员工工作的积极性和主动性, 才能实现激励员工的作用。企业内员工的需求是不尽相同的, 以人为本的薪酬管理体系就是要了解员工的需求, 以员工为中心, 根据员工多样化的需求制定薪酬管理制度。对一般员工来讲, 报酬作为谋生的手段就满足了;而对于高成就员工来讲, 报酬更是一种自我满足和自我实现的需要。

综上所述, 我国酒店业必须充分认识到人力资源管理中存在的各种问题, 更新人力资源管理理念, 采取有效的人力资源管理策略, 并结合我国的现实状况, 建设一支专业化的人力资源队伍, 最大限度地调动员工的积极性, 发挥员工的潜能。只有这样, 酒店企业才能实现可持续发展, 进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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酒店人力资源成本管理探析 篇8

1. 酒店人力资源成本的相关概念

人力资源是指对社会经济发展具有推动作用、具有劳动能力的人口, 酒店人力资源就是在酒店业中, 能够向顾客提供产品或者服务的工作人员。人力资源成本是指薪酬和人事费用总和, 薪酬包括工资、奖金和津贴等, 人事费用包括招聘费用、培训费用以及管理费用等。酒店人力资源成本就是酒店在员工招聘、培训、利用等过程中支付给员工和社会的各种费用的总称。

2. 酒店人力资源成本管理的构成

和大多数企业一样, 酒店人力资源成本的构成主要包括获得成本、培训成本、使用成本、保障成本和替代成本。获得成本是指酒店在招聘录用员工的过程的所有花费, 包括发布招聘信息、笔试面试、录取以及安置等过程中所要付出的费用;培训成本, 是指对酒店员工进行入职前培训和入职后培训所花费的成本或代价。入职前培训主要是让员工了解今后的工作内容、熟悉酒店的相关情况, 并进行一定的相关岗位基础能力培训, 一般在试用期进行。入职后培训主要是提高员工工作能力, 或让其掌握特殊技能;使用成本, 主要是指酒店提供给员工在酒店工作期间的薪酬和福利;保障成本, 是指酒店为员工提供健康、退休、养老、失业和劳动事故等保障所需要支付的费用;替代成本, 是由于企业员工离职、解雇、退休等原因导致的填补职位空缺所需要的费用。

二、酒店人力资源成本管理的现状

1. 人力资源流动频繁

我国酒店业的从业人员待遇较低, 酒店行业在人才市场缺乏竞争力和吸引力, 即使获得人才, 也很容易在工作一段时间以后, 为了追求个人发展而选择其它酒店或者其它行业。数据显示, 近五年来, 我国酒店业员工平均流失率高达24%, 而一般企业的员工流失率仅为5%-10%。目前, 我国酒店业人才缺口超过10万。薪酬福利是造成酒店从业人员流动频繁的主要原因, 我国国内酒店企业一线服务人员的年薪仅为1.5万元到2.5万元左右。此外, 酒店企业不合理的激励方式, 按资排辈的工作形式, 裙带关系复杂等问题也是造成酒店从业人员弃岗离职的重要原因。另一方面, 酒店只注重员工创造多少价值, 而忽视对他们技能的培养和生活的关心, 严重打击他们的工作热情和对酒店企业的热爱, 也在很大程度上导致了酒店人力资源流动频繁。

2. 薪酬分配不合理

我国的酒店一般来说薪酬分为基本工资和绩效工资两部分, 鼓励多劳多得, 而在一些细节的处理上还存在严重问题。首先是绩效工资的评判标准不合理, 一味的追求数量却忽视了质量, 因为盲目的追求数量必然会导致服务质量的下降, 而服务是酒店服务业的根本, 忽视了服务质量必然会导致顾客的流失, 长远来看, 经济效益自然会有所下降。另外, 由于服务业工作相对来说比较简单, 因此酒店招聘的一线员工大都以中学毕业生为主, 一方面他们本身素质较差, 另一方面酒店业工作强度大, 再加上低收入的现实状况, 自然会使他们心生怨言, 服务态度和工作质量就无法得到保障。

3. 激励机制不完善

科学合理的激励机制能有效提高酒店员工的工作积极性、成就感和归属感, 还能提高他们的工作能动性和创造性。然而, 酒店管理人员为追求利润最大化, 往往只重视酒店的整体利益, 对酒店员工的个人利益视而不见。一些升职加薪、绩效奖金的评判标准也不合理, 做多做少的人往往拿的一样, 表现出色的一线员工依然只是年复一年的从事着简单的基层工作。员工缺乏工作积极性, 服务质量也必然下降, 最终受影响最大的还是酒店本身。

4. 管理不够人性化

国外很多著名的酒店大都采用的是“以人为本”的管理理念, 并获得了巨大的成功。而我国的酒店行业管理理念较为落后, 尤其是非星级酒店, 完全靠着严格的规章制度来要求员工。管理层缺乏与员工之间的沟通, 只关心他们的创造的价值, 而不关心他们生活的困难, 也不重视对员工技能的培养, 这样一来, 员工对酒店毫无归属感, 服务质量差、人才流失也就情有可原。

三、酒店人力资源成本管理的改进措施

1. 优化组织结构, 科学选用人才

通过优化组织结构, 对重复设置或人员拥挤的岗位进行调整, 小岛饭店拆分PA部, 按照员工原工作区域分别划分到楼面部和客房部, 从而减缓两部人员紧缺问题, 有效提高饭店工作效率和运行能力, 节约大量人力资源成本。不同的时期, 酒店还需要对相应岗位进行合理重新设置, 明确职能, 做到权责清晰、分工明确, 并选用合适的人才, 让他们能充分发挥自身的才华, 在为酒店服务的同时又能提高自身能力。同时, 酒店要在尽量稳定骨干管理队伍的同时, 促进人才的合理流动, 积极挖掘和培养企业内部的员工, 提高基层工作的工作热情。

2. 采用人本管理, 重视员工发展

人本管理, 顾名思义, 就是酒店将员工视为最重要的资源, 按照员工的特点和能力安排工作岗位, 使其充分发挥自身才能, 获得工作成就感。与此同时, 还要根据员工的个人情况, 进行相应的培养, 重视员工发展, 帮助他们提高个人能力, 可以为酒店做出更大的贡献。韶关小岛饭店根据工作的需要性重新梳理和规范了各岗位的排班时间, 剔除无工作内容而坐班的情形, 部分班次推迟了上班时间或提前了下班时间, 即增加员工的闲暇时间, 也减缓了企业涨薪的压力。此外, 实施人本管理, 还需要在多方面和酒店员工沟通, 了解他们的想法, 走进他们的生活, 培养他们对企业的归属感。培养酒店文化, 让员工成立社团组织, 如工会组织, 让他们有主人公意识, 能积极参与到企业的明主管理中来, 这都是增强员工归属感的重要手段。

3. 严格绩效管理, 实行弹性福利

绩效管理方式, 就是企业根据考核的内容和标准, 根据员工的工作情况, 如工作量和质量等进行考察评价, 以此来作为员工升职、加薪、培训的依据。公平公正、科学合理的绩效考核, 一方面可以落实企业责任制度, 另外可以让职工对自己的工作表现有正确的认识, 从而充分调动他们的工作积极性。韶关小岛饭店制定有《员工考评制度》、《全员销售、全员考核方案》, 将员工的考评结果等级与其基本工资等级相对应, 鼓励积极销售, 将个人业绩、部门业绩与奖励工资相挂钩, 取得了很好的效果。

四、结束语

面对日益激烈的酒店市场竞争, 以及中央“八项规定”出台的挑战和机遇, 降低成本、提高效益是当前酒店企业的首要任务。人力资源成本不仅切实关系酒店的实际经营成本, 而且直接影响到人力资源的使用效率。因而, 酒店企业要清楚地认识到人力资源成本管理的重要性, 认清人力资源成本管理中存在的问题, 并采取合理的措施加以改进, 从而提高酒店企业自身的竞争力和经济效益。

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酒店人力资源管理激励机制的建立 篇9

一、引言

市场经济竞争的日益演变的今天,各行各业为在激烈的竞争中脱颖而出,除了在产品与服务上寻求突破口,人才的竞争更是越演越烈。对于酒店而言,人力资源是推动酒店服务与运行的关键,因此,酒店应该建立建立有效的激励体制,实现人力资源的人性化管理,为酒店的发展储备大量的人才。在我国酒店人员激励机制中在用人方面观念陈旧,没有重视员工利益,员工的薪资待遇也相对较低,人才的严重缺乏等问题,已成为我国酒店发展的阻碍。因此,加强我国酒店员工的激励机制,并加以创新和改革,对于提高我国酒店的经济效益有重要意义。

二、酒店人力资源管理激励机制的主要内容

酒店的人力资源指酒店内所有的劳动力,即体力劳动力与脑力劳动力的总和;人力资源数量指在某个特定时间内酒店上岗工作人员的总和;人力资源质量包含了工作人员的心理、文化技术以及思想上的素质。酒店的发展和效益需要拥有一定质量与数量的人力资源,人力资源作为酒店的重要资产,实行激励的机制,调动员工的积极性,使员工潜能在各自工作领域得到充分的发挥。

酒店是经济运行的整体,如果把酒店比作一台正在运行的机器,它由各种不同规格和不同性能的零件,通过专业的技术组装形成。酒店内不同性质和不同不同特点的工作以及业务活动,需要不同层次与不同类型的专业人员进行操作。在不同层次与不同类型具有专业性质的人力资源,在量与质的组合和配置的情况,构成了酒店人力资源。人力资源包括组织结构、专业技术结构、文化结构、业务种类结构以及自然结构(性别、年龄)。合理的人力资源结构指酒店的人力资源管理部门在寻找合理的、适当的不同的人力资源构成的比例关系。酒店要构建合理的人力资源就应该实行激励机制,使合理的人力资源结构生命力旺盛。

在酒店的人力管理资源中,激励主要包括酒店内处理好管理者与管理者、管理者与基层工作人员的关系。调动各层管理者与员工的创造性和积极性,促进酒店发展。酒店要做好激励工作,就必须不同方面进行,首先,高层管理人员应不定时对员工开展思想教育,把员工的思想专注于酒店的发展上;其次,关心员工的精神和生活,为他们提供发展平台,公平公正的对待每一个员工,做出的成绩要及时给予肯定,合理的要求尽量满足,提高员工工作中的积极性;再次,按照劳动法规来协调酒店与员工在劳动时发生的争执,对员工进行合理的处理在调动、提升、工资以及社会保障方面的问题。最后,培养员工的素质与专业技术水平,提高他们的业务能力和思想水平,掌握专业的职业技能,使酒店的硬件设施和软件配置都的到质的提升。

三、酒店人力资源管理激励机制存在的问题

(一)酒店的人力资源管理激励重视自身利益,请示员工利益

我国酒店在对人力资源进行激励时,高层领导往往指重视提高酒店的营业收入,以完成任务为目的,注重自身组织的发展情况,轻视酒店基层员工的培养教育,对基层员工的个人发展完全不放在心上;加强了基层员工的管理制度,忽视对基层员工的开发;重视基层员工对酒店的贡献,员工的个人需求却得不到满足。人力资源的重要性以及人力资源的地位和作用是很多酒店的共识,但部分酒店却只把人力资源当成酒店运作的要素,更加注重人力资源给酒店带来的利益,在极少部分酒店把人力资源的使用当成是一种“恩赐”,造成这种原因主要原因在于,酒店花费时间和资金培训员工后,出现辞职现象;在员工身上不愿投入;酒店急功近利,指看重经济效益,人力资源的开发、引进、培养和规划得不到重视。

(二)酒店员工工资待遇低

随着我国经济的迅速发展,中国经济与世界经济的接轨,我国酒店行业不仅面临着内部行业的竞争,同样也面临国外酒店行业带来的冲击,外资酒店在我国的不断建立,形成国营、民营、外资竞争更加激烈的局面。这就要求酒店行业要不断提高管理水平,同时酒店行业的利润也呈下降趋势。在激烈竞争形势下,酒店硬件实施的的要求不断提高,成本的大量投入,导致员工的薪资也随之降低,员工在酒店行业的期望值得不到实现,开始向其他行业转行,造成酒店人才资源的大量流失。

(三)酒店用人观念传统,用人和育人得不到结合

酒店在用人方面存在的大量的问题。酒店高层管理不注重对员工的培训,是员工的潜能得不到最大的开发。部门管理者觉得花大量的费用、经理和时间对员工进行培训,不如到其他酒店挖有经验实力人。宁愿用高薪招聘人才,也不愿意花资金培养人才。酒店管理者把对员工的培训当成是成本,为了节省成本,酒店对员工不愿培训,或很少对员工开展培训。即使部分酒店对员工培训,也是以应付为主,走过场、赶形式而已。大多酒店的人力资源开发,都只是自已随便总结一些酒店只是,对员工进行短时期的培训和讲解,没有制定专业的培训知识和把长期培训作为发展目标。员工的选拔、考核和奖励是由主管的口头评价作为标准,员工觉得主管的评价远远超过酒店提供的服务技能,导致员工培训都是为了达到主管的要求,而忽视了培训的真正目的。

(四)员工转行造成酒店人才流失

酒店的发展需要强大的员工数量和质量奠定基础,在国内外酒店在我国的迅速繁衍,硬件设施相差不大的情况下,酒店的服务成为了客户选择重点,要提高酒店的服务水平,员工的素质是酒店培养的关键。由于我国酒店人力资源管理制度的不健全以及激励机制的不完善,严重挫伤了在工作量大、任务繁重员工的工作积极性。从而导致酒店员工转行跳槽等现象,酒店人才和基础人员的大量流失,严重影响了酒店的正常运行和经营。有关调查显示,在一般情况下酒店人员的流动率在百分之三十到百分之四十之间,而在流动人员最频繁时期的流动率则高达百分之五十到百分之六十。这种现象在高素质员工中更加明显,大学生转行跳槽的比例相对较高,导致很多酒店在招聘员工时,宁愿选择文化素质低的初高中毕业生,也不愿意选择大学生,造成酒店人力资源的恶性循环,现有的人力资源得不到更好的利用。

四、提高酒店人力管理资源激励机制的对策

(一)酒店人力管理激励机制对基层员工的激励

酒店的员工结构的主要特点就是员工数量庞大,其中基层员工占主要部分。基层员工肩负着社会、家庭以及工作带来的压力,在酒店的地位相对较低,得不到认可和重视。容易造成员工产生失落情绪,没有奉献精神,找不到归属感。对于此类员工,酒店可以给予激励,为他们提供更多发展空间和发展平台,提高他们在酒店的地位和认同,从而提高基层员工的工作效率和积极性。酒店管理要增强酒店的服务质量,就应该让员工和酒店达成共识,对酒店产生好感,把酒店工作当成自已应尽的责任,把酒店当成自己的家来经营,让员工把自己当成主人翁,找到归属感。因此,酒店管理人员对员工的住房、健康、经济方面给予关心和照顾。同时,酒店在员工的薪资方面,应该把业绩考核作为薪资分配的考核制度,把员工对酒店的业绩、责任以及贡献作为员工薪资分配的标准,把员工的薪资和员工对酒店做出的贡献挂钩,多劳多得,按劳分配的薪资调整模式。在员工为酒店付出劳动,做出贡献时,酒店管理人员应及时对员工的表现给予肯定和认可。酒店的认虽然成本小,但使员工的自尊得到了尊重,与其他激励方式相比,也节约了酒店的成本,还激发了员工的工作激情。所以,酒店对于“认可”的激励方式,对酒店的基层员工起到了重要的作用。

(二)酒店人力管理激励机制对中层员工的激励

新时期的用人观念打破了传统的岗位晋升模式,给新人发展的平台,在酒店的中层岗位吸纳了刚毕业的大学生,刚毕业的大学生的思想理念更加接近当下的社会经济发展需求,他们具有突出的语言能力、丰富的知识、活跃的思想和创新意思。在酒店中主要在前厅、财务部等岗位。但是大学生极度不稳定,容易转行和跳槽。很多刚毕业的学生眼高手低不愿意吃苦。另外是在酒店行业经验丰富的老员工,他们经验丰富、责任心强,而且吃苦耐劳。在酒店的人力资源中新人和老员工都不可或缺。酒店在进行激励时,应该根据员工自身的差异采取针对性的激励。大学生由于刚毕业,经济压力相对比老员工更大,薪资收入也不高,酒店管理人员应该对此类人群进行物资上的激励。而老员工更家重视自身价值的体现,酒店管理人员应在精神上多加激励。对中层员工的激励有利于激发其工作职能上的潜能,为酒店的发展做贡献。除此之外,酒店还可以根据员工的爱好和特点,给予不同的激励方法。酒店在实施激励时,还应处理好中层员工和基层员工的关系。

(三)酒店人力管理激励机制对高层员工的激励

酒店在对基层员工和中层员工实施激励时,同样不能忽视对高层员工的激励。高层员工包括经理级别和总监级别的管理人员。酒店的高层管理员具备广泛的社会关系、较深的资历、高素质、高文化。在薪资和物质方面的待遇也基本能够满足他们的需求。高层管理者在作出相应的成就后,更希望能实现自我的人生价值,在社会中得到别人的尊重和认可。此类高层员工已经不能在采用传统高薪的激励方法,应该采用创新、多样的激励手段。在对高层管理激励可以对其放下管理的权限,可以在酒店管理中自由发挥,实现经营管理的自主权,通过分权来提高管理者的在酒店的主人翁意识。把酒店的发展和高层管理人员的利益进行结合,可以根据高层管理人员对酒店贡献的大小,实行股权制度,从而避免管理人员出现短视行为和道德问题。激励机制对基层员工和基层员工重要,对高层员工更应该实现其激励的功能,对酒店业绩有巨大贡献的高层管理人员,应及时的给予表扬和肯定,让其在酒店管理中保持良好的中作心态,激励高层管理人员在酒店管理中发挥更大的潜能。

五、总结

人力资源与酒店文化发展战略研究 篇10

企业文化构成了企业人力资源开发与管理的基石。在酒店企业发展进程中, 如何充分调动酒店企业文化与人力资源管理的互动性, 使酒店在和谐的环境中发展, 笔者作为现代酒店企业的管理者, 根据实践经验, 从以下方面进行策略性研究。

一、基于人力资源的酒店企业文化建设

1. 把握好酒店企业文化建设的两大基本原则:整合性原则和以人为本的原则

酒店企业文化建设的整合性原则是指酒店企业文化的三个层次必须同时抓, 三个层次之间必须匹配和一致, 运作还需同步。整合性原则说明酒店企业文化建设是包含若干工作环节的整体, 其中最基本的环节应包括:将酒店价值观规划成理论、对全体员工进行价值观的宣传、以该价值观为导向, 制定相关的规章制度、寻找符合这一价值观的典型并加以激励、建设与该理念相符的物质文化。

以人为本的原则强调酒店企业文化建设的各个环节应注重人的心理契合性。所谓心理契合性就是指酒店企业文化建设要符合客户和员工的心理特征及其发展规律。具体对内部员工来说, 酒店企业文化的建设是招的全局观、留的艺术观和开发的慧眼观三者同时并举。对顾客来说, 在购买某种产品或服务的同时, 也是在购买该酒店的文化。所以, 顾客的心理契合性是酒店企业文化建设是最重要的准则之一。

2. 重视研究员工的心理需求, 建立“以人为本”的人力资源管理制度

以人为本的人力资源管理制度是指酒店创造一种制度环境, 使每一位员工能够最大限度的发挥他的作用和实现他的价值, 而他的作用的发挥和价值的实现又和酒店的目标相一致。一旦员工与酒店之间不能达到目标共识、酒店又有很好的出口, 允许员工流动到更能发挥作用的地方去。每一个酒店都有自己的战略目标, 为了实现这一目标, 要吸纳合适的人才, 不一定是最好的, 一定要是最合适的, 只有组织和个人相匹配, 才是双赢的。好的制度要有好的入口和出口, 入口保证来的人认同酒店的发展, 能为酒店的发展贡献力量;出口保证不适合的人才顺利流出, 寻找更适合的发展空间。“以人为本”的人力资源管理制度还要求酒店从制度上为员工创新提供保障, 鼓励员工的创新精神有利于增强酒店的凝聚力。员工通过创新满足了自己发挥才能的需要, 又为酒店和自己带来更大的财富, 就更容易完全融于酒店之中。

酒店在实践中要真正做到“以人为本”, 必须在研究员工的心理需求基础上制定并实施人力资源管理制度。要适时地了解员工的心理需求, 酒店领导者与酒店员工之间的有效沟通是很重要的。另外, 员工建议制与员工参与制是较为有效的沟通方式并具有较大的激励作用。酒店如果让员工及时了解组织运行状况, 鼓励他们积极参与管理, 满足他们自我实现的需要, 必能增加员工责任感, 提高员工士气。

3. 创造良好的学习氛围, 提高酒店企业文化中学习与创新文化的含量

美国著名的管理学家彼得·圣吉博士把酒店的学习文化形象地概括为五项修炼:

自我超载。它训练员工以真诚、主动、宽容及开放的心灵学习和成长, 有理想、有毅力, 培养个人生命的创造力与成熟的人格;改善心智模式, 即教育和训练酒店员工时时以开放与坦诚的态度将心中的想法、假设提出来, 认真坦率地检验其正确性, 并以开放的心灵容纳别人的想法;建立共同的远景。据此, 使酒店一方面能将员工紧密团结起来, 为创造共同的理想而奋斗;一方面也使员工通过真正的参与而对酒店产生归属感, 以酒店为家。

团队精神。即酒店的所有成员相互问坦诚相见、精诚团结、关心集体, 愿意为酒店的发展贡献出个人的全部照明才智。

系统思考。要求酒店员工自觉地以系统论的思想观察和思考问题, 既见树木, 更见森林, 以动态的眼光与思维把握全局, 培养创新意识与创新能力。在知识经济时代, 无论是个人还是酒店, 要想保持持久的竞争力, 必须不断地学习, 并且要比竞争对手学得更快、更多。一个酒店如果能给员工提供充分的发展空间, 使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长, 这个公司与员工的相互认同感也就越高, 团队的凝聚力就越强。这要求酒店做到以下几点:

(1) 鼓励员工参加继续教育, 尽可能地获得各类证书, 并对成绩优良者给予一定奖励, 如增加考核分、报销学费等。

(2) 对于有实力的酒店, 可以建立统一的培训基地, 定期分批有计划地对员工进行培训。

(3) 鼓励员工向更高层次发展, 对做出突出贡献的员工, 酒店给予相应的奖励。

这些举措多少会由于部分员工的流失而成为“为他人做嫁衣”, 但必将吸引更多、更好的人才加盟于酒店。

二、建立以酒店企业文化为导向的人力资源管理

酒店企业文化对人力资源管理的导向作用, 主要是指这种酒店价值观念和思维方式的导向作用。酒店企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于酒店企业文化的二元性特征。以酒店企业文化为导向的人力资源管理就是要把酒店企业文化的这两个方面, 双向生成过程有机地融合起来, 形成一个更好的酒店企业文化, 从而有利于人力资源有效管理。

1. 从招聘阶段就开始酒店企业文化, 尤其是酒店价值观念的导向

酒店人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传, 让潜在的员工了解酒店的酒店企业文化, 特别是酒店的基本价值观念, 基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与酒店的价值观体系是否一致。

2. 对招聘来的新的酒店员工进行酒店企业文化培训, 即定向教育

通常的做法有, 一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育;二是进行酒店发展史的教育, 接受本酒店的好的传统;三是进行“师傅带徒弟”式的实际试用实践考察。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞, 对酒店存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象, 它虽有直观感性认识的片面, 但它却克服了酒店老员工的熟视无睹乃至麻木不仁, 认真听取新职工的意见, 加以归纳分析, 找出合理的因素加以吸收, 不仅会使新的员工加快对酒店已有文化价值观念的认同, 而且更主要的是它会给酒店企业文化注入新的活力因素, 保持酒店组织具有不断变革的动力。这是酒店企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。

3. 在人力资源使用过程中培养酒店员工的酒店精神

酒店精神是酒店企业文化的核心, 即酒店价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作, 以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重酒店员工权利, 公平对待每一个员工, 包括犯错误乃至被解雇的员工, 鼓励员工参与酒店的管理与决策, 保障职工的劳动安全和合法权益, 加强管理者与被管理者之间的沟通, 形成和谐的人际关系, 包括劳资关系等, 以及保证员工的工资福利, 等等。

4. 人力资源管理中酒店企业文化作用的媒介形式

任何文化发挥作用都必须通过感官媒介, 酒店企业文化也是这样。酒店企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有:

(1) 良好的酒店环境和优质的产品与服务对酒店员工潜移默化的作用, 这要求酒店管理者外树良好的酒店形象, 内创优美的生产工作环境等。

(2) 酒店开展象征性的酒店欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。

(3) 宣传酒店特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号简明洗炼, 好懂易记, 易于传播。

(4) 酒店人力资源管理者要树立本酒店的英雄人物、传奇人物。“树典型”的方法, 实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果酒店高层领导身体力行, 成为酒店企业文化中的典型人物, 那么就会更好地发挥酒店企业文化的导向作用了。

酒店企业文化说到底也是一种管理, 是着眼于优化人的思维、观念。意识和行为习惯的软管理。它只有与人力资源管理的制度、管理措施、管理办法和管理过程相结合并渗透其中、才能真正发展其“活灵魂”的作用。只有酒店企业文化导向下的人力资源管理才会使人力资源管理更加有效率。

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酒店人力资源战略管理 篇11

关键词：中小型酒店业 人力资源管理 现状 重要性

中图分类号：F239文献标识码：A文章编号：1674-098X（2012）09（b）-0199-01

随着知识经济时代的到来，人的智能化的地位获得空前提高，人力资本已超越了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的组成部分，所以人力资源是第一资源，是衡量一个国家综合国力的重要指标，在现今企业内，人力资源管理就摆在了非常重要的位置。

酒店是个以人为中心的行业，所以说酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，来提高全体员工的技能和素质，使其人力资源得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高员工的工作效率。因此，加强人力资源管理对酒店具有极重要的意义。

1 中小型酒店业人力资源管理现状分析

下面就本地的万家灯火酒店来看看其人力资源的现状。

1.1 企业家的自身问题

万家灯火酒店于1990年创办，创办的最初只是创办者看中了本地酒店业不是很多，竞争不激烈。可是由于其自身从未从事过此行业，只是在服务业打拼几年，在酒店的管理过程中毫无经验，整个经营中只是依靠一个自己酒店管理的朋友来管理，平时是集所有权与经营权于一身，大事小事，事无巨细都要自己亲自过问，且决策管理时，只是一味的考虑到自己的盈利，而丝毫没有在意到员工的不满。

1.2 管理机构设置不科学

科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。万家灯火酒店由于基础薄弱，在成立之初，虽然意识到人力资源管理的重要性，但是其人力资源部门功能定位不是很清楚，没有聘用专职的人力资源管理人员，其职能也就停留在档案管理、工资和劳保福利等日常事务的管理上。同时对酒店内部其他的部门的设置不太合理，功能区分不是很清楚。

1.3 缺少科学合理的招聘过程和考勤制度，导致人员素质不高

由于是私人创办的企业，万家灯火酒店在选聘员工时，缺乏科学的选择标准和选择范围，总是在周围亲戚、朋友中优先选择人员，从而丧失了选拔具有较高酒店管理素质的人才的机会，从而导致酒店内选拔的大多数员工都是因为裙带关系而上，事实上缺乏实际的工作经验；再次，由于酒店工作的特殊性，酒店员工的工作时间比较复杂，因为是24h的不间隙服务，所以班次就很多，由于没有科学的考勤制度，所以很多员工趁机逃班、旷工、迟到的现象时有发生。

1.4 缺乏与事实相适应的薪酬和激励体系

亚伯拉罕·马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，原有单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，必须根据员工的实际最迫切的需要来作出调整。激励对于调动员工潜在的积极性，主动而出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效具有十分重要作用。当前，许多酒店业都实施了一系列的引人、用人和留人的激励机制，但是万家灯火酒店在这一机制的实施过程中还存在一定的问题，酒店内部虽然实施统一的激励约束制度，但是却缺乏弹性，在激励手段上主要考虑到物质的激励，而忽略了员工精神上的需求，对于普通员工来说，也许物质上的激励就可以满足他们的需要，但是对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种他们自我实现自身价值的需要。

1.5 员工团队感不强，人员流失严重

在我国许多中小型酒店业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在万家灯火酒店中，一般新员工分配到不同的岗位上以后，人力资源部门就很少会再次和员工接触，尽管在工作中，每月都有着丰厚的薪水，但是员工内心缺乏组织归属感，没有团队精神，因为在工作中没有人给他们设计以后的发展方向，于是一些部门员工就开始懈怠，满足于现状，而有些部门的骨干开始跳槽，主要去向是本地的其他一些酒店业，酒店就成了员工的业务培训基地了，严重影响了酒店的发展。

2 中小型酒店业人力资源管理的重要性

2.1 人是生产力三要素中最重要的因素

生产力的诸要素中，人（劳动者）是最活跃的能动的要素。科学技术由人来发现或发明的，同事科学技术只有通过人运用到实际的生产中才能转化为现实的生产力；劳动工具也是人发明并由人加以运用和改进。知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显；生产力越先进，高素质的劳动者就越重要。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术资源的载体。

2.2 中小型酒店业人力资源管理的重要性

江泽民同志在“七一”讲话中提出“人才資源是第一资源”。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动其工作积极性，并开发其潜能，来为企业服务。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔·卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。而中小型酒店业在与其他企业人才竞争中并不占优势，由于中小型酒店业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为中小型酒店业进一步发展的障碍。因此中小型酒店业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有这样，中小型酒店业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

3 结语

中国现已成为WTO的正式成员，从本地万家灯火的具体实例来看，我国中小型酒店业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参考文献

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[3]胡在铭，刘志刚.中小民营企业人力资源管理.河南社科院.

[4]吴亮.浅谈民营企业中的人力资源管理.中国企业管理培训网.

酒店人力资源战略管理 篇12

1酒店人力资源的基本特征

1.1季节性

酒店行业的季节性导致酒店在人力资源上也有季节性。因为人力资源是为酒店服务的,它若不配合酒店行业的季节性,那就会给酒店带来很多的麻烦,不论是资金上还是人员上的麻烦。比如在酒店旺季时,酒店会因为缺少人员,导致酒店的服务质量下降,酒店的品牌影响力也会随之下降。如在淡季人员过剩,会给酒店带来不必要的劳动成本。因此,酒店人力资源在这方面起到了至关重要的作用。

1.2供需不平衡性

目前我国酒店业发展速度较快,需要培养专业人才,才能跟上酒店业的发展速度。然而酒店业的发展速度与专业人员的培养速度的进度不一致,专业人员的培养落后于酒店的发展速度。导致酒店业专业人员的供需不平衡。

1.3结构不合理性

以研究对象酒店来看,目前大部分普通管理人员是从一线员工提拔起来的,虽然有丰富的实战经验,并不是专业的管理人员出身,没有系统专业管理理论去支撑他们的实战工作。另外酒店的层次结构不合理。酒店业招聘员工的要求不是很高,要求的专业程度也不高,因此,导致出现酒店内某些职位与能力不匹配现象。

2酒店人力资源管理存在的主要问题

2.1管理机制不合理

2.1.1激励机制不合理

酒店业在经营发展的过程中,酒店管理层只注重酒店的发展,忽视员工的个人发展;注重员工的个人管理,忽视对员工的培训开发;重视酒店本身的利益,忽视员工的个人利益。由于酒店的管理人员全身心地投入如何提升营业收入,实现上级给予的工作目标,完全轻视了员工的个人培养;注重员工对酒店的奉献,忽视对员工个人的需要等。这样,酒店员工看不见个人发展的空间,缺乏成就感和归属感。从而员工的积极性与创造性发挥不出来,工作效率降低。

2.1.2员工培训机制的不合理

酒店内零培训现象存在,培训周期缩短。由于酒店工作人员流失率相对较高,酒店为了应对基层员工的高流失率,缩短了对老员工培训周期,对新进员工的专业培训次数减少或有些员工甚至没通过培训就直接让其上岗。这种快餐式的培训或零培训的方式带来很多弊端,员工尚未了解酒店情况或尚未积累足够的工作经验,酒店工作的职业素养尚未学到就匆忙上班,降低工作效率,影响整个酒店的服务质量。

另外,酒店的培训方式单一和老化,培训理念单调。当前研究对象酒店对新员工一般采取讲座式的培训,缺少互动,达不到预期的效果。对新员工的岗前培训仅靠老员工的带领,其效果完全依靠老员工的工作态度。如果老员工的态度好,新员工就能在最短的时间内掌握相关技能。反之,如果老员工态度不端正、消极怠慢,新员工会感到不知所措。这样的培训理论非常的落后,远远不适合现代酒店业的发展,给酒店带来诸多的方面影响。

2.2人员流动大

目前国内本土酒店业创新意识较弱,大部分都是照搬西方的管理体系,但未得其精髓,员工得不到合理的提升,得不到合理的福利与待遇,员工就想通过跳槽来达到自己目的。员工队伍稳定性较弱,即存在基层操作服务型员工流动率过于高的问题。这是我国酒店业目前存在的普遍问题。

据了解,在该研究对象酒店中一线员工流动率最为频繁,酒店的一线员工比较少,加之酒店福利待遇相对较差,而劳动强度很高,劳动时间较长,往往导致熟练的老员工跳槽率过高。

2.3信息沟通反馈机制不合理

有效的信息沟通机制有助于酒店管理层加强对员工的了解,以此来改善与员工之间关系。如该酒店就发生过新进一批实习生,酒店人力资源部组织每月开一次座谈会,了解相关的信息。在座谈会上,管理者鼓励实习生尽情发言,实习生把信息反馈给人力资源部,人力资源部再反馈给每个部门的经理。在表象上酒店是有改进,可是导致了各个部门的管理者对实习生产生了意见。这样的反馈信息的方式是不正确的,不仅没对工作方面有好的改进,还导致了上下级的矛盾。

2.4员工缺乏幸福感

大部分本土酒店不重视员工幸福感,只重视公司的利益。在研究对象酒店有类似的事发生。酒店中餐部临时接到一单生意,顾客比较多,酒店员工人数是不够为这些顾客服务。酒店管理层不想错过这次机会,就想通过各种方法找人上班。因此,中餐主管就打电话通知休假的员工回公司加班,并告知不回来加班的员工,以不按公司安排进行处理。无论是从精神上还是物质上,员工们都是不满意的,员工们的幸福感更无从谈起。

3酒店人力资源管理对策分析

3.1采取新型方式进行激励

奖惩激励要民主、分明。在实施激励的过程中,要做到公平、公正、全面。很好的把握激励机制的尺度,才能有效地调动酒店员工的工作创造性和积极性,从而提高工作效率,提升酒店的服务质量。实施分层激励,提高酒店员工的积极性。对高层次管理人员的激励,物质的激励和精神激励要兼顾,特别是精神激励;对基层员工的激励,应注重放在职业培训和物质激励上。采取新型的激励方式,目的是满足当今社会员工的需求来降低员工的流失率的主要方法之一。

3.2交叉培训克服季节性人员问题

一家酒店由多个部门组成,且部门间的工作时间是不同的,一天内部门之间的忙碌时间也是不一致的。在这种情况下,我们要把员工资源充分利用起来,调动不同部门之间的员工的积极性。

如在酒店处于淡季情况下,部门与部门之间的员工互相交叉培训,这种培训应是专业上的培训,而不是走流水线,走过场。酒店客房部与餐饮部的忙碌时间分别是8:00—15:00与17:00—21:00,在这种情况下,餐饮部在缺人时,就可以向客房部调动员工来帮忙。客房部在忙的时候,也可以向餐饮部调动员工来帮忙。当然,这也是要员工自愿的前提下,算加班时间。这样就不会出现在忙的时候,因缺少人员而导致酒店服务质量的降低。一方面一些员工在经济上得到满足,解决了某些员工对原职位的厌烦,另一方面解决了酒店临时缺人的情况。

3.3加强信息沟通能力

信息沟通的效率高,有利于酒店及时掌握企业营运状况和酒店中发生的事情,信息共享程度增强,有利于信息传递的及时性、真实性和可靠性,不会出现信息阻塞和信息漏洞的现象,更不会出现酒店内部信息的乱传,信息不对称现象。

酒店内部网络信息技术的完善有利于酒店人力资源的管理,有利于酒店信息的沟通。当今社会,信息技术发展迅速并廉价,酒店可以通过完善内部网络,充分利用网络资源,加强酒店员工的沟通,以便提升酒店的管理水平。一方面可将酒店营运信息分享,员工能及时了解酒店劳动生产率、企业的营运情况、利润等信息,使员工正确评价自己的利益与企业利益之间的关系,增强酒店凝聚力,提升管理效益;另一方面,员工可以在网络上进行交流、讨论和学习,进行知识共享。

3.4提升酒店员工的幸福感

一家良好发展的酒店应当是使酒店内大部分员工获得最大额度的幸福。从这个角度来看,酒店在追求发展的同时应该兼顾酒店员工的幸福感,这应是酒店与员工共同成长的过程。

酒店可选择将工作丰富化和扩大化,减少员工对工作的厌烦感。工作扩大化就是将员工岗位工作范围扩大,责任增加。在员工最初的工作内容的上,丰富工作的内容,提升工作内容的技能和技术含量,使工作内容的多元化、丰富化,从而使员工从原来单调乏味的工作状态中解脱出来,让员工的工作内容加入一些新鲜血液,让员工感到新鲜感、具有挑战性。

另外还可以丰富文体活动,增强员工的幸福感。酒店可以通过开展文化、体育等活动,舒缓员工的压力,锻炼员工体魄。引导积极生活方式,培育集体意识,营造谐和向上的工作气氛,增强员工的幸福感。

4结语

酒店业对人的管理,虽然看似简单,其实是很复杂的。要想酒店的服务质量与服务产品有很好的发展,酒店人力资源部门就必须要引起足够的重视,要想通过酒店的服务质量与服务产品吸引顾客,酒店人力资源管理是关键之一,要处理好酒店的人与物,人与人的关系,协调好各部门之间的关系。面对酒店业的相对强烈竞争,每个酒店都应从各自的实际出发,有效地激励员工、对员工进行交叉培训、加强信息沟通能力、提升员工的幸福感,创建合理和谐的工作氛围,给酒店带来最大的利益。

参考文献

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