酒店危机管理（精选9篇）
酒店危机管理 篇1
金融危机将导致部分经营不善的酒店退出市场, 同时, 会给饭店经营管理能力的切实提升带来机遇。只有经受住考验, 饭店业才能获得更强、更全面的发展。
做好加法
一是在软件提升上做加法。金融危机导致客源市场蛋糕缩小, 竞争加剧, 只有坚持个性化、特色化、高质量的服务, 才能使饭店赢得更多的市场份额。
具体来说, 要坚持“三个加强”。首先要加强综合培训。要利用经营的淡季, 加强员工服务技能培训, 开展技术比武和岗位练兵活动。培训工作要做到“六结合”, 即:岗前培训与在职培训相结合, 管理人员培训与服务人员培训相结合, 业务技能培训与服务意识培训相结合, “请进来”培训与“送出去”培训相结合, 理论知识培训与实际操作培训相结合, 长期培训与短期培训相结合, 从而形成全方位的经常性培训, 培养出一支高素质的职工队伍, 为提高服务质量奠定坚实的基础。
其次要加强“情感”沟通, 即要把服务过程当作情感传递的过程。如南京希尔顿酒店鼓励员工多与客人交流, 要求员工主动与客人沟通信息, 了解需求, 为客人所想、急客人所急、帮客人所需, 赢得了客人更多的信任和满意。在客源市场不景气的情况下, 该酒店仍保持了70%左右的入住率。
再次要加强细节服务。如黄山国际大酒店员工在做床时, 用毛巾做成各种滑稽可爱、憨态可掬的动物形象, 给客人意外的惊喜。有的酒店在为客人做夜床时, 会放置天气预报卡和跑步路线图;客人入住房间打开电视时, 会发现屏幕上出现自己名字的问候语;VIP客人会在浴室里发现绣着他名字的浴袍;客人去餐厅用餐, 服务员会及时提醒客人点菜的营养搭配和分量是否适合;客人第二次入住时, 服务员会准确称呼客人姓氏等等。这些细节有利于提升宾客忠诚度。
二是在内需市场上做加法。国际金融危机使入境游市场减缓甚至出现负增长, 这就要求饭店在经营策略中更多地关注内需市场, 注重商务会议市场、观光旅游市场、休闲度假市场等市场的多元化细分。如可积极争取本地市场, 拓展婚庆服务、节庆礼品、餐饮外卖、生日寿宴、亲友聚会等各类衍生产品。去年合肥古井假日酒店针对本地市场成功开发销售了“新年礼盒”、“端午粽子”、“中秋月饼”、“德国啤酒节”和“圣诞节活动”, 取得销售收入约880万元, 实现利润约340万元, 弥补了客房收入的不足, 其中“中秋月饼”共销售约5万盒, 同比增加了75%, 不仅在合肥市场销量第一, 在整个洲际集团大中华区也名列第一。
做好减法
饭店作为能耗大户, 在金融危机的背景下, 更要把崇尚绿色理念、推进节能减排纳入到饭店经营管理的全过程。
一要坚持用品的减量化。要彰显饭店企业的教育功能和宣传功能, 动员员工和客人积极参与到创建绿色旅游饭店的活动中来, 如:可在不影响服务质量的前提下, 取消香皂、浴帽、拖鞋、头梳等一次性消耗品的每天补给, 建议客人多次重复使用, 对主动减少床单和被套的更换次数的宾客采取打折优惠的方式等等。
二要推进功能的减量化。就是饭店经营不搞“大而全”、“小而全”, 而是根据客源市场细分, 适当降低或取消客人认为不重要的设施和服务, 突出有效功能, 变多元化扩张为专业化拓展。如古井酒店集团“城市之家”品牌善做减法, 在简约的背景下突出和强化饭店最核心的功能—————“住”, 使用灰色和红色组合成客房主色调, 给客人带来了经典而又时尚的气息;选用英国斯林百兰进口床垫;设计小巧而又大气的临窗写字台, 免费提供无线上网服务, 同时把淋浴间设计成圆弧形, 清一色的马赛克贴面, 顶置式雨林花洒, 再配以加压泵, 保证让客人痛快舒适地洗个热水澡。这些举措突出了饭店的核心功能, 把每个点都变成了饭店的盈利点或间接盈利点。
做好乘法
一是在品牌铸造上做乘法。一方面要加强企业文化的营建, 培育个性化、特色化的服务文化, 亲情化、温馨化的家园文化, 要结合饭店品牌文化符号的提炼, 导入CIS系统, 树立鲜明的品牌形象。另一方面, 要加强质量管理, 结合饭店业务发展情况和运营管理经验, 建立一整套完善的标准化、程序化、易复制、易操作的服务流程和体系, 使饭店扩张有章可循、有制可效。
二是在合作经营上做乘法。饭店首先要加强与旅行社、景区或媒体之间的横向合作, 做大经营产业链条, 互利共赢。同时要加强饭店企业之间的合作。如山东多家饭店分别成立“名酒店俱乐部”和“友好酒店营销联盟”, 实施管理经验、客户资源、餐饮经验的共享, 探索“酒店虚拟集团化”, 在联合营销、统一采购、交流培训、对客服务等方面进行合作, 既避免了“挖人、偷菜、降价、损人”等恶性竞争, 又捆绑应对危机, 增强抵御风险能力, 起到较好的收效。
做好除法
即做大营业收入这个“分母”, 尽量缩小成本这个“分子”。
一是在能耗管理上做除法。要按照绿色旅游饭店标准要求, 制定和完善能源消耗的统计与分析、能源指标的定额和定量、责任落实和奖惩等制度。如黄山西海饭店对水、电、汽要实行日统计公示, 月终对使用情况进行对比分析;引进空气源热泵供水系统和电热锅炉等设备, 充分利用谷峰差电, 同时实行冷水回抽。这些举措使该饭店去年在营业额大幅上涨的情况下, 能耗同比下降了10多个百分点。
二是在效率提升上做除法。在经济危机的冲击中, 不少酒店都采取裁员的办法, 但笔者认为, 降低成本的有效方法是提高每个员工的劳动效率, 而不是减少员工数量, 因为接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线员工, 在裁员的同时, 必然会失去员工本身所附着的服务性资源以及具有无穷源泉的创造性资产。如何调动员工的主动性和积极性, 挖掘员工的潜力和和创造力, 提升员工劳动生产率, 是饭店在危机中实现增长的前提要素之一, 如一般饭店的客房员工比是1∶1至1∶3, 而如家酒店舍弃了多余的服务设施和管理人员, 使客房员工比变为3∶1至4∶1, 提升了劳动效率。并且, 危机更能激发饭店的凝聚力和员工的上进心, 饭店要借机加强员工的团队意识和合作意识, 献智献策, 共克时艰。如合肥古井大酒店面对诸多困难, 多次召开全员大会, 播放“奥巴马演说”, 喊响“Yes, We Can!”的主题口号, 激发了全员的信心和斗志。
酒店危机管理 篇2
两位在西雅图工作的网络顾问——汤姆•法默（Tom Farmer）和沙恩•艾奇逊（Shane Atchison）在美国休斯敦希尔顿酒店的双树旅馆（Double tree Club）预订了一个房间，并被告知预订成功。
尽管他们到饭店登记的时间是在凌晨两点，实在是个比较尴尬的时间段，但他们仍然很安心，因为他们的房间已经预订好了。但在登记时，他们立刻被泼了一桶凉水，一位晚间值班的职员草率地告诉他们，酒店客房已满，他们必须另外找住处。这两位住客不仅没有得到预订的房间，而且值班人员对待他们的态度也实在难以用言语表达——有些轻蔑，让人讨厌。甚至在他们的对话过程中，这个职员还斥责了客人。
这两位网络顾问当时离开了，然后制作了一个严厉的但又不失诙谐幽默的幻灯文件，标题是“你们是个糟糕的饭店”。在这个文件里记述了整个事件，包括与那名员工之间不可思议的沟通。他们把这个幻灯文件电邮给了酒店的管理层，并复制给自己的几位朋友和同事看。
这一幻灯文件立刻成为有史以来最受欢迎的电子邮件。几乎世界各地的电子邮箱都收到了这份文件，从美国休斯顿到越南河内，还有两地之间的所有地区。这份幻灯文件还被打印和复印出来，分发到美国各地的旅游区。双树旅馆很快成为服务行业内最大的笑话，成为商务旅行者和度假者避之不及的住宿地。传统媒体的评论员们也将这一消息载入新闻报道和社论中，借此讨论公司对消费者的冷漠和网络对于公众舆论的影响力。
接着，法默和艾奇逊收到了3000多封邮件，大部分都是支持他们的。对此，酒店的管理层也迅速有礼而大度地作出反应。双树旅馆毫不迟疑地向他们俩道歉，并用两个人的名义向慈善机构捐献了1000美元作为双树旅馆的悔过之举。双树的管理层还承诺要重新修订旅馆的员工培训计划，以确保将此类事件再次发生的可能性降到最低。另外，双树旅馆的一位高级副总裁在直播网络上与法默和艾奇逊就此事展开讨论，以证明饭店认真对待此事。
评析：
首先，互联网无孔不入的威力挑战着传统的口口相传的传播方式，挑战的程度在该“双树旅馆事件”中表现得再清楚不过了。互联网强大的传播能力已成不争的事实。对此我们要给予充分关注，对互联网所向披靡之势要有足够的心理准备。
其次，两位客人和负责预订房间的服务生的互动，证明了酒店雇员的个人行为会严重影响到公司的声誉。这显然是个别雇员恶劣服务的丑闻成了公众舆论的关注点而引起的公关危机事件。
结合公关中著名的唐松定律（100-1 = 0)，个别雇员的“1”已破坏了企业的整体形象。这一事件中关键性的教训在于，品牌的形象决定着消费者与这一品牌每时每刻的互动经历，可见平时强化全员危机意识是何等重要！因此需要强化居安思危意识，加大培训力度，注重服务细节，才能防患于未然。
对双树旅馆来说，两位客人在旅馆中的经历为双树旅馆的服务引发了广泛的信誉危机。但同样重要的是希尔顿酒店管理层的态度和反映也很重要，他们与客人保持对话，采取这样的态度和方式，又可以保证品牌声誉的损害得到补救。
按照危机公关原则——“一个中心，两个重点，四项原则”分析如下：
所谓“一个中心”，即以维护、展现当事人良好社会形象为中心。发生危机事件后，一切处理都应该围绕此中心展开，千万不可“无理狡三分”。希尔顿对待自己员工的不当言行及时表态，即以一位负责任的家长姿态出现，不偏袒，坦诚认错，很好地展示了自身良好的社会形象。
“两个重点”，即“关心、保护利益相关群体”和“真正解决问题”。获知此事后，双树旅馆毫不迟疑地向当事人道歉，并用当事人的名义向慈善机构捐献1000美元作为双树旅馆的悔过之举，同时双树的管理层还承诺要重新修订旅馆的员工培训计划，以确保将此类事件再次发生的可能性降到最低，以及双树旅馆的一位高级副总裁在直播网络上与法默和艾奇逊就此事展开讨论，以证明饭店认真对待此事，这些举措充分体现了”两个重点“的公关原则。
“四项原则”，即诚意原则；诚实、信息原则；全责或彻底原则；及时或飞毛腿原则（快速处理）。遇到危机事件，万万不可拖拖拉拉指望事件会自然平息或采取”鸵鸟政策“，这样只会使事态越来越糟，企业越来越被动，处理起来难度越来越大。
浅析酒店危机管理预警机制的构建 篇3
一、酒店危机及危机管理的必要性
酒店危机指的是由于突发性重大事件的发生, 而对酒店经营的主要部分或全部造成严重挫折或困难, 致使酒店出现重大损失或后续不良影响的状态。危机具有突发性、急迫性、威胁性和舆论关注性, 如果处理不当往往会出现不可估量的涟漪效应、蝴蝶效应或多米诺骨牌效应。目前酒店业存在的危机主要有6种:形象信誉危机、经营决策危机、人力资源危机、媒介危机、财务危机和灾难危机。
酒店危机管理是指酒店为了应付会使酒店面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事项等危机的出现, 而在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施。它的重点是预防危机, 即在危机不可避免地发生时能从容应对, 把损失降到最低。酒店危机管理的必要性表现在:首先, 酒店业是个高风险、脆弱且敏感的行业, 任何经济、环境、社会波动都会对酒店业产生影响, 及时地将各种“危”转为“机”, 可以降低酒店的经营风险, 给酒店带来良好的经济效益和社会效益。其次, 酒店也存在生命周期。组织生命周期理论认为任何一个组织的成长都大致经历创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、再发展或衰退阶段这几个阶段。酒店成长的每一个阶段的组织结构、组织关系、管理方式都有其特点, 而且每一阶段都会面临着种种危机和管理问题, 这就要求采取一定的有效变革措施来解决这些危机, 以维护和促进酒店的健康成长。再次, 酒店业是一个竞争性非常强的劳动密集型行业。员工是酒店的灵魂, 而酒店的竞争归根结底是人才的竞争。酒店的竞争实力来源于员工的主动积极性、智慧和创造力的发挥程度。现实中酒店的员工高流失率是个不争的事实, 不利于酒店的稳定发展。此外员工不满会引发酒店内部危机, 而员工的不满情绪又会导致顾客的不满, 从而引发外部危机, 削弱酒店的竞争力。因此, 必须进行人力资源危机管理, 增加酒店竞争实力。
二、酒店危机管理预警机制的构建
危机管理理论认为, 最重要的是预防危机的发生并预见可能蔓延的危机。越早认识到危机存在的威胁, 越早采取适当的行动, 就越有可能控制危机的走势, 在危机不可避免地发生时能从容应对, 把损失降到最低。因此, 危机管理的重点应当放在危机发生前的防范, 而非危机发生后的“亡羊补牢”。酒店应建立一套规范、全面的危机预警系统, 把一些潜在的危机消灭在萌芽状态, 把必然发生的危机损失减少到最小的程度。酒店危机预警管理主要包括以下几个方面:
(一) 树立强烈危机意识
酒店进行危机管理应该树立一种危机理念, 营造一个危机氛围, 使酒店员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 将危机的预防作为日常工作的组成部分。一方面, 对酒店员工进行危机管理教育。“居安思危”, 教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与酒店形象声誉密切相关, 危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高酒店抵御危机的能力, 有效地防止危机发生。另一方面, 定期开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同, 它不仅在于进一步强化员工的危机意识, 更重要的是让员工掌握危机管理知识, 提高危机处理技能和面对危机的心理素质, 从而提高整个酒店的危机管理水平能力。
(二) 建立危机预警系统
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物, 虽然会给人留下深刻的印象, 但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。而危机管理的真正高手, 则是通过事先分析、科学预测, 防范“火警”发生的“安全员”。危机预警系统的建立有助于捕捉危机预兆, 做好危机防范工作。首先, 酒店危机管理人员要进行准确的危机确认, 善于捕捉危机发生前的信息, 在出现危机征兆时, 尽快确认危机的类型, 为有效的危机控制做好前期工作。其次, 信息监测是预警的核心, 随时搜集各方面的信息, 及时加以分析和处理, 把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测:1.了解国家经济政策的变化, 掌握酒店行业信息, 研究和调整酒店的发展战略和经营方针;2.随时收集宾客对酒店产品、服务的反馈信息, 对可能引起酒店危机的各种因素和表象进行严密的监测。对监测到的信息进行鉴别、分类和分析, 对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测, 并在必要时发出危机警报;3.研究酒店竞争对手的现状、潜力、经营策略和发展趋势, 进行同行业实力对比, 做到知己知彼;4.通过暗访和日常监督管理, 了解酒店内部的质量信息, 定期或不定期聘请外部专家对酒店作出客观诊断和评价, 并进行自我诊断, 找出酒店经营的薄弱环节, 力争最大程度消除酒店危机隐患。
(三) 成立危机管理机构
酒店危机管理机构是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机发生之前, 酒店就要成立危机管理机构, 制定出危机管理计划、危机处理工作程序, 并培养危机应急队伍。
1.酒店危机管理机构的具体组织形式, 可以是独立的专职机构, 也可以是一个跨部门的管理小组, 还可以在酒店战略管理部门设置专职人员来代替, 但必须明确主管领导和成员职责。酒店可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。酒店危机管理机构主要承担酒店危机的日常检测、诊断、评价和预警控制工作, 对预测的危机提出对应措置, 向公众标明酒店应对危机时认真负责的理念和态度。
2.制定危机管理计划和危机处理程序。酒店应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划, 明确怎样防止危机爆发, 一旦危机爆发立即做出针对性反应等。这套计划应该囊括酒店多方面的应酬预案, 要重点体现危机的传播途径和解决办法。同时, 酒店要认真总结相关危机经验和教训, 将危机处理程序汇编成册, 作为危机出现时可供参照的应急预案。
3.培养危机应急队伍。酒店全员危机意识的灌输是酒店危机管理的第一步, 培养一支能够对危机作出快速、准确反映的酒店危机应急队伍是基本保障。酒店危机管理最便捷的途径是依靠全员力量, 教会员工如何面对危机、化解危机的基本经验。
(四) 做好公众沟通方案
沟通是危机管理的中心内容。随着信息技术的高度发展, 社会舆论逐步成为影响酒店形象声誉的重要因素。酒店应该维护好与消费者、新闻媒体、社区公众、政府机构的良好关系, 为酒店赢得外部公众的支持与信赖;同时酒店要强化内部沟通, 了解酒店一线员工的工作想法和动态, 提升内部凝聚力。酒店可定期、持续进行民意测验、形象调查, 掌握内外部公众对酒店的态度, 并与竞争对手进行比较, 判断酒店在服务质量、价格、形象等方面存在的差异, 制定以预防为主的公关计划, 确保危机出现时的利益损失最小化。沟通对危机带来的负面影响具有最好的化解作用。酒店必须树立强烈的沟通意识, 及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众, 以正视听, 杜绝谣言、流言, 稳定公众情绪, 争取社会舆论的支持。
(五) 进行危机模拟演练
“耳听为虚眼见为实”, 对各种危机的情景式模拟训练, 是酒店进行危机管理的最有效方法之一。通过进行定期的危机模拟演练, 一方面可以提高酒店危机管理组织的应变能力, 强化员工危机意识;另一方面可以对酒店拟定的危机管理计划和危机处理程序进行检测, 以便及时调整和完善。通过针对性的酒店危机模拟演练, 促使酒店管理者和员工在危机真正来临时, 能够团结一致、急中生智, 采取果断有效处理措施, 及时化解危机, 转危为安。
酒店危机管理 篇4
一、影响表现
在这场危机面前，和欧美国家相比，中国目前仍保持着高于30年来的平均增速的速度平稳发展，中国在这场危机面前具有更大的主动性。但我们也不可否则，在全球经济一体化的今天，中国很难独善其身，危机已经悄然来临，中国的酒店业也受到了一定的影响。全球多个城市酒店出租率普遍下滑从2008年9月份德勤的酒店通用指标统计来看，全球主要城市的出租率普遍下滑，中国的香港、北京和上海与去年同期相比，都出现不同程度的下跌。上海9月份平均房价首次出现同比下跌，而5星级酒店的好日子也开始终结。上市公司业绩下滑较为明显国内酒店类上市公司在这场危机面前，除了股价重挫、融资告急外，三季度的业绩显示也不容乐观。首先华天酒店净利润跌破九成，再是锦江酒店、金陵饭店、如家旗下酒店OCC普遍下滑。万好万家多项财务指标也不太乐观。香港的三支酒店股票：鹰君集团、香格里拉三季度业绩下滑；唯有大酒店有盈利，但大酒店旗下的半岛酒店除曼谷半岛酒店入住率由去年67%升至76%，其他地区的半岛酒店入住率均出现跌幅。欧美三季度上市公司业绩下挫更为明显：洲际盈利下降28%，精品国际利润下降6.5%。餐饮需求尤其是高档餐饮需求开始缩减从消费需求表现来看，杭州、深圳、香港等城市报道称消费者已开始减少外出就餐的次数，尤其是高档餐饮的次数。一些公司为减少开支，可能会降低或取消年餐预算。而酒店的餐饮，尤其是高档酒店的餐饮，将会受到较为严重的打击。从城市表现来看，国际化程度越高，外向型经济依赖程度越高，受金融危机影响越严重，当地的酒店业也未能幸免。高档酒店首当其冲美国著名酒店房地产行业研究咨询机构LE的主席Patrick Ford说，豪华酒店的收益率在9月中旬减慢，10月真正下滑。由于高档酒店的境外客源比重较大，而经济型酒店的客源80%以上是内宾，在这场由外而生的危机中，高档酒店成了最大的受灾户。近期，国内多个城市如香港、上海、北京、武汉等地的高档酒店出现经营困难的局面。香港的一些五星级酒店在街上促销，一些五星级酒店开始采取降价策略应招揽顾客。酒店投资项目放缓或取消受金融危机影响，酒店投资商资金紧张，许多已开工的酒店项目进程放缓，而未开工的项目被取消。LE的统计显示：第2季度亚洲131家酒店的建设项目已在今年上半年被取消或延期。例如澳门几家酒店的建设就已暂停，包括希尔顿和洲际酒店。项目建设放缓或取消对酒店管理公司而言，托管业务将受到影响。
二、09年预期 房价将可能下跌，但幅度不大中国旅游饭店业协会副会长徐锦祉说：“旅游酒店肯定会有所影响，但是绝不至于翻天覆地，预测明年的酒店房价可能会出现一定的下降幅度，但降幅不会很大。” 酒店消费需求不会太过缩减位于亚特兰大的研究机构PKF在9月份发布的一份报告中称，尽管中国今年的旅游业前景存在不确定性，有关人员也预计今年中国的增长率将会放缓，不过分析师们预测，中国市场旅游需求将依然保持强劲，因为全球金融危机对中国消费者的心理压力会比较轻。近期，根据全球知名市场调查机构尼尔森最新发布的消费者调查，面对全球范围的经济放缓，中国消费者信心指数高于全球，尤其是消费者储蓄率也明显高于全球水平。酒店的长线投资仍被看好介于对中国经济基本面没有改变的认识，酒店业专家普遍认为，作为与宏观经济基本面相关性非常高的行业，我国酒店业的长线投资仍然被看好。中国旅游研究院副院长戴斌教授说，酒店资产和宏观经济基本面的相关性非常高。我国经济基本面决定了我国旅游酒店业长期仍然看好。泛太平洋集团中国区副总裁蔡硕说，遭遇金融风暴时，很多酒店发展商急于出手，其实越是在这个时候，越是要挑选最合适、最适当的机会出手。三智股权投资基金合伙人赵祥龙说，面临整个市场进入一个向下调整的周期，酒店业最好的投资机会来自于对原有资产的重新再整合。从目前情况来看，已经形成酒店资产的，加强资产管理的能力会成为未来两到三年经济周期里各个酒店最关注的问题。4 跨国酒店看好中国旅游业近日，《华尔街日报》发表了题为《跨国酒店继续看好中国旅游业前景》的文章，文章指出：虽然旅游者已感受到全球信贷危机的压力，但中国似乎是个亮点。至少有两家跨国酒店连锁公司称，虽然他们在其他地区感到压力，但仍有意扩大在华业务。在新兴市场投资的私人资本运营公司英联投资向7天注资6500万美元。另一家私人资本运营公司华平创投也共同投资了这项交易。洲际、喜达屋、雅高等酒店集团表示，将不改变在中国的扩张计划。区域性将向全行业蔓延目前金融危机对局部地区和部分酒店集团的影响较为明显，随着金融危机的蔓延，这种影响较扩至全行业。锦江之星副总裁俞萌分析认为，金融危机对于酒店业的危害从部分抗击打能力小的区域性经济型连锁酒店开始，接下来有可能将向全行业扩散，企业是否可以支撑住，就要看自己的实力和财力了。持有相同担忧观点的还有格林豪泰，其董事长徐曙光也指出，目前整体经济环境不景气，商旅减少的情况下，肯定会直接影响到酒店业，这还不是最致命的，最关键的是极度需要资金支持的经济型酒店一旦资金“断炊”，则面临倒闭危机。部分酒店将为缩减开支而裁员六国酒店总经理李国仪表示：酒店面对金融海啸的应对措施，是审慎增聘人手，控制工资增长及经营成本、加薪幅度减少和冻薪。他说，未知业界会否裁员，但将与业界商讨措施面对困难。但在全球裁员的号召下，部分酒店明年可能会因经营困难，而不得不选择裁员，而酒店又是临时工、小时工较多的行业，受劳动合同法的制约较少。
经济危机下的酒店战略成本管理 篇5
一、我国酒店业的行业环境新特点
(一) 行业规模不断扩大, 外资酒店纷纷涌入, 竞争越来越激烈。
根据中国国家旅游局的统计, 截至2005年底, 我国共有12, 024家星级酒店, 其中五星级279家, 四星级1, 146家, 三星级4, 376家, 二星级5, 591家。截至2007年共有14, 000家星级宾馆建成使用, 预计到2015年将有200, 000家新酒店、高级旅馆落成。在我国加入WTO以后, 国外酒店业更是看中了我国的投资环境而纷纷向我国扩张。据有关数据显示, 到目前为止, 我国旅游酒店业利用外资额已达200多亿美元, 外资酒店已有800余家。如香格里拉亚洲有限公司是亚洲最大的豪华酒店集团, 它所拥有的38家饭店中有16家在中国。外资酒店的纷纷涌入, 更进一步加剧了我国酒店行业的竞争。
(二) 国外酒店集团在我国的连锁经
营将国内酒店业的赢利空间已经打压到了很低。中国旅游酒店业协会曾经公布过一组令人瞠目结舌的数字:外资酒店以占总数10%的床位赚取了我国酒店市场这块“大蛋糕”95%~98%的利润。在2003年我国旅游酒店业协会颁布的《中国酒店业务统计》中也显示:微观上我国酒店的一些重要经营指标在国际上处于中下水平。如在全球21个旅游市场上, 我国的平均房价 (ADR) 居第16位。
(三) 国内酒店业的管理水平相对较低, 员工素质相对较差。
据有关资料显示, 现在美国的酒店每赢利100元, 70%是依靠管理和技术, 而我国的酒店现在每赢利100元, 50%依靠的是资金, 30%则依靠的是外国人的管理。这说明我国酒店业的管理水平确实有待提高。
二、金融危机对我国酒店业的影响
总体而言, 世界各国的酒店市场都受到了全球金融危机带来的负面影响。据有关调查显示, 从全球区域市场来看, 只有南美地区的景气指数比较积极, 亚洲地区酒店业的景气指数最低。我国地区的景气指数为-40.8, 排名32, 但与亚洲诸国相比偏乐观, 与全球平均水平相当。
我国的酒店业在2008年上半年经历了严重的自然灾害和突发事件冲击后, 在北京奥运会结束后业绩有所回升, 特别是“十一”黄金周取得了很好的成绩, 但此后金融危机的影响便日益显现。同时, 由于北京、上海等一线城市住宿业阶段性供过于求特征的显现, 更加重了酒店业所受的负面影响。
根据华美咨询在2009年3月份中国旅游饭店业协会第6届会员大会上所发布的最新数据可以看出金融危机前与金融危机后我国酒店业所受的影响, 如图1所示。 (图1)
可以看出, 不论五星级、四星级还是三星级酒店, 均受到了来自金融危机的负面影响, 平均客房出租率均有所下降。而且五星级酒店的客房出租率下降幅度超过10%, 高于四星级 (降幅7%) 和三星级 (降幅2.53%) 。
三、酒店企业的经营特点及成本特点
(一) 酒店企业的经营特点
1、酒店经营的不可预知性和季节性。
酒店一般分为旅游度假酒店、商务酒店、经济酒店等, 不同类型的酒店都会有一定的经营季节性。经营的季节性增加了成本预测的困难。
2、提供的服务产品包括有形服务产品和无形服务产品。
有形产品, 如客人在住宿时所使用的客房、在餐厅用餐时所享用的酒水和食物等。无形产品, 如酒店的住房服务等。
3、短暂的经营周期。
酒店一般只有餐饮部门存在生产环节, 客房的消耗品多为一次性消耗品, 库存材料少。酒店的营业收入大部分采取及时现金结算, 所以酒店服务产品具有生命周期短、物资流、资金流周转快, 存货少的特点。
(二) 酒店企业的成本特点
1、直接成本比例少, 大部分是间接成本。
各酒店成本费用占营业收入比例有一定的差异, 先进效益型酒店成本和费用占营业额百分比的范围如表1所示。 (表1)
2、固定成本比例高。
对于酒店业来说, 除了直接餐饮材料、消耗品、水电能耗等为变动成本外, 折旧费、人工工资、部分电力等能耗为固定成本, 酒店行业的固定成本比例比较高。据国外的研究表明, 酒店企业在开始营业之前, 已有85%的成本为固定成本。由于固定成本比例比较高, 客房的入住率或是餐厅的就餐人数对单位固定成本影响很大, 客房的入住率越高或是餐厅的就餐人数越多, 单位固定成本就越低, 因而住房率成了评价酒店经营水平的重要指标。
四、酒店战略成本管理新思路
战略成本管理立足于企业长期发展的战略目标, 分析酒店在未来较长时期内竞争地位的变化, 以酒店全局为对象, 将酒店成本管理的范围向前向后大大延伸, 有利于提升企业对环境的适应能力和应变能力。战略成本管理强调成本的综合效益, 充分体现了现代酒店成本管理的目标:“以尽可能少的成本支出, 为顾客提供尽可能优质的服务”。我们从价值链分析角度和作业成本法应用的角度对战略成本管理在酒店企业中的具体应用做一个初步的探讨。
(一) 价值链分析。
价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体, 酒店不仅为顾客创造价值, 而且与上下游企业、甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析, 酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略, 通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本, 实现竞争优势。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动———确认单项价值活动应分摊的成本———评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献———找出酒店各单元价值链之间的联系———评估单元价值链之间的协调性———采取改进措施。 (表2)
(二) 作业成本法在酒店成本管理中的应用。
应用作业成本法进行成本核算所要解决的问题是如何将资源分配到服务产品中去。为此, 首先分析企业的业务流程, 按不同服务产品分别建立作业成本中心, 如餐饮服务、客房服务、康乐服务等成本中心, 分析各种新的作业成本链, 建立作业字典;其次把财务费用、管理费用及该作业成本中心直接或间接发生的各种成本费用按一定的成本动因分摊到各个作业环节;最后确定作业成本分配率, 把每个作业环节成本归集到不同客户服务产品成本中去。酒店的最终产品是面向客户的, 因此成本也应最终归集到不同类型的客户中去。 (图2)
五、结语
成本核算是企业内部管理的一个重要方面。面对日益激烈的竞争, 传统的成本核算方法已不能适应环境变化的需要。在全球经济危机的大背景下, 树立战略成本管理理念, 提高酒店核心竞争力, 成为当前酒店管理的迫切需求。
参考文献
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社, 2008.
[2]孙娜娜, 陈海芹.基于价值链的战略成本系统构建[J].现代商贸工业, 2009.
酒店应对金融危机新举措 篇6
一是有些投资机构倒闭, 其投资的酒店也会随着被收购或倒闭。由于前几年国际酒店业在我国的大幅扩张, 一些国外投资机构把目光集中在酒店行业, 而高星级的酒店硬件投资是一个非常庞大的数目。受金融危机影响这些投资者对金融市场已经缺少信心, 同时面临着资金短缺问题, 不得不停止或撤消投资项目。
二是经济低迷, 消费能力和需求下降, 影响到酒店业的客流量。从客源角度来分析, 入境旅游出现滑坡, 造成国际客人减少。就我省来看, 入境旅游客源主要来自香港、澳门、韩国、日本、俄罗斯等周边地区和国家。从国内客源来看, 国内旅游支出削减, 金融危机存在的诸多不确定因素和潜在风险, 也使得人们对未来的就业状况和收入预期不甚乐观, 当居民收入预期不佳时, 首先压缩的就是旅游、酒店消费等非必需性消费。
三是国际经济潇条, 企业倒闭增多, 展销会的数量和质量都会受影响, 国内外企业对展会关注度就不会那么高, 所以参展的可能性就较小, 对会展型的酒店影响是比较大的。
接下来酒店业必定会面临着洗牌的格局, 优胜劣汰的规则在这时候会显得残酷些, 从长远看, 暂时的停顿发展必定会给酒店业的服务质量和产品质量带来大大的提升, 此时酒店业更要注重品牌内涵, 风险和机遇同在。很多酒店针对金融危机出台了一系列保障措施, 作为从事酒店管理专业的教育者, 认为目前酒店业应对金融危机可采取以下相应措施, 帮助企业渡过暂时难关。
1 树立信心, 积极应对
虽然我省酒店业受到的影响不像世界酒店业那样明显, 但也同时面临着人心波动的危机, 在此时刻, 树立信心, 才能会人心振奋, 将损失降低到最小。温家宝总理说:“在危机中, 信心比黄金和货币更重要”。危机两个字, 一个是危险, 一个是机会。危机经济是外部的经营条件, 而不是借口。环境不断在变, 但是如果酒店可以针对变化, 迅速调整就有机会战胜危机, 甚至成为行业的领先者。
希尔顿酒店当年顺利渡过危机的例子值得我们借鉴。在1930年美国经济大萧条时期, 全美国80%的酒店关门, 希尔顿酒店也是一年接一年地亏损, 一度达到欠债50万美元的境地。面对此情此景, 希尔顿却提出“经营微笑”的独特思路。他告诉愁云满面的管理人员和员工, 酒店只有一流的设备而没有一流的微笑, 客人会认为我们提供的服务是欠缺的、不完美的。生活中缺少了微笑, 犹如花园没有阳光。面对经济大萧条的现状, 大多数美国人对前途迷茫和失望。因此, 微笑成了30年代美国大地上最为短缺的“精神产品”。希尔顿正是发现了这一商机, 把酒店当作出售微笑的市场, 采取迂回曲折的曲线救国的方案, 让希尔顿酒店处处绽放微笑的花朵, 成为美国人恢复自信、安慰灵魂、寻求寄托、感受亲切的家园。经济萧条刚过, 希尔顿酒店集团率先跨入了新的繁荣时期, 别人还在装饰酒店寻找客源的时候, 希尔顿已是日进斗金的黄金旺季。
有信心就有希望, 有希望就有奔头。很多酒店也像希尔顿酒店一样积极应对, 在危机关头让员工充满信心, 看到希望。利用校企合作的契机, 我们也调查了省会一些酒店, 其中有一家四星级商务酒店, 为我校一合作单位, 在目前金融危机大肆猖獗之时该酒店基本上未受任何影响。在那里顶岗实习的学生不仅丝毫感受不到酒店生意的冷淡, 甚至感到一天比一天忙, 客源不断, 生意极为红火。通过调查, 我们发现, 酒店的管理者对如何应对危机已经采取了积极应对措施, 如实施更加人性化的管理机制, 激发员工的工作热情, 在店内开展“工装设计比赛”、“微笑服务月”、“文明大使”等活动, 使每一位员工充分展现自身的职业魅力, 并以此调动所有员工的积极性, 大家工作劲头更大了, 虽然每天的接待任务极为辛苦, 但是每一个人脸上都洋溢着阳光般的笑容, 不仅自己感到快乐, 更是宾客感到温暖。
因此, 酒店经营与管理者的信心应该是第一位的, 这种信心可以带动全体员工, 酒店管理者也应该善于把这种信心转化为无形的力量, 并使所有员工感受到这种力量, 才可以在危机关头抱团取暖, 战胜各种困难。
2 坚持品牌定位, 服务贴近顾客
顾客决定了酒店是什么, 因为只有当顾客愿意付钱购买商品和服务的时候, 才能将经济资源转化为财富。顾客对于酒店的评价, 将决定这家酒店是什么样的酒店, 以及这家酒店是否会兴旺发达。为客人提供物有所值的合格产品, 每一个生产和服务环节, 始终满足或超越客人的合理期望是最基本的目标。作为酒店这样一个特殊行业, 除了有形产品外, 最重要的可以说是它的无形产品——“服务”了, 因此, 服务成为了一种品牌, 成为各商家在竞争当中的核心竞争力。
尤其在金融危机关头, 服务特别需要体现在对细节的把握上, 把服务过程当作情感的传递, 融“情感”于服务中, 让客人时刻感受亲情、感受愉悦和惊喜。如我市另一家四星级酒店在接待中推出一系列的服务措施, 为不同类型的住店客人提供针对性的服务方案。在接待一对外地新婚夫妇时, 运用创新的理念对婚庆房进行了精心的布置:客厅里拉上了充满喜庆的拉花, 地毯上摆满了心字型的玫瑰花瓣, 窗户纱幔上飞满了彩色的蝴蝶, 窗帘上垂下了50多名客房员工亲手折叠的千纸鹤, 床头柜的贺卡上表达了全店员工的祝福等等, 所有这些, 无不凝聚了酒店人的一片真情, 通过种种服务细节, 让顾客有美好的记忆和回忆。令客人及亲友们倍受感动, 将酒店比作真正的家外之家。另外, 该酒店还将不同管理人员派往周边县区搜集民间特色菜肴, 并引入酒店, 降低架子, 真正满足不同宾客的口味需求。
以上种种, 都是酒店在经营当中抓住了核心内涵——服务, 通过服务创品牌, 通过服务引效益。
3 为员工释放能量提供平台
在经济危机的环境中, 降低成本的有效方法是提高效率, 而效率来源于员工, 员工愿意改变和贡献效率是危机中实现增长的前提要素之一。通常酒店经营管理者更关心经营效益, 关心竞争对手的情况, 不会花较多的时间去思考员工的创造力如何发挥?如何培养员工并提供成长的平台?如果酒店管理者不能注重利用和开发员工的创造力和潜力, 老是琢磨变相裁员, 就意味着酒店最有效的一项创造性资产被浪费掉了。接触顾客最多的, 创造价值最直接的正是员工, 酒店要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起, 酒店就会有明显的优势。
酒店应树立“顾客第一, 员工第一”的经营理念, 使饭店成为“宾客之家, 员工之家。”饭店要注重员工的培养, 为员工创造宽松的人际关系、舒适的工作环境, 较多的晋升机遇和较高的工资福利。因为员工是服务的实施者, 只有满意的员工才会提供满意的服务。通过赋予员工更大的权力和责任, 使被管理者意识到自己也是管理者的一员, 进而更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性, 充分挖掘自己的潜能, 在实现自身的人生价值的同时, 为企业作出更大的贡献。前面提到的那家四星商务酒店在繁忙之余还设法丰富员工的精神文化生活, 经常性地举行各种娱乐活动, 每逢传统节日都会组织各种节目或者比赛, 如模特大赛、歌唱比赛、雕刻比赛等, 让员工工作之余不断培养自己的兴趣, 充实自己的生活。
4 节能挖潜, 降低成本
危机的时候, 只能提供比较优惠的价格, 才能吸引客人, 但客人是不会因为酒店调低价格而接收低水准服务的, 酒店要在客源减少的情况下提供优惠价格, 必须从内部挖潜, 精细化管理, 做到成本控制, 从而为客人提供高价值的酒店产品。据调查, 我市很多酒店都已经采取此策略, 酒店全店上下齐心协力, 有的还增设员工专刊, 鼓励大家共同献计献策, 共谋发展, 这一举措较好地激发了员工的动力, 使他们真正感受到自己使企业的当家人, 取得很大成效。
此次金融危机对不同地区、不同酒店的影响也是不同的。就我省来讲, 影响不是非常明显, 但如果不提前做好应对预案, 也会将导致部分经营不善的酒店退出市场。但更多的是, 金融危机会给酒店的经营管理能力的切实提升带来机遇。各酒店业必将在危机中寻找到机遇, 获得更强、更全面的发展。
摘要：肆虐全球的金融危机给很多酒店企业的经营带来一定影响, 作为从事酒店管理专业的教育者, 通过走访调查, 分析了金融危机对酒店的影响因素, 同时对酒店企业如何应对, 从心态、服务、管理等方面提出了一系列保障措施, 希望酒店业能够在危机中寻找到机遇, 获得更强、更全面的发展。
金融危机下酒店业如何降本增效 篇7
1 树立“以人为本”的降本增效理念
人是管理与经营的根基和土壤。“以人为本”的管理观念, 就是充分认识人的价值, 挖掘人的潜力, 激发人的活力, 有效地提高人的素质, 并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。降本增效的实施主体是酒店全体员工, 仅靠财会人员或部门经理来实施是不够的, 必须让全体员工积极参与, 让员工从思想上认识到降本增效的重要性。
酒店员工最熟悉酒店的经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况, 也最熟悉控制和降低成本的方法。员工的参与使得事事有人控制, 处处有人把关, 随时找差距, 随时作调节, 可以大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能还可以激发员工搞好控制成本的自觉性。
2 制定成本预算, 建立成本考核奖惩制度
酒店业的成本根据其行业特点可以分为固定成本和变动成本。固定成本指成本总额在一定时期和业务量范围内, 不受业务量增减变动的影响而保持不变的成本。如:人工薪酬、折旧费、保险、税金等。变动成本相对固定成本而言, 是受业务量增减变动的影响而发生变动的成本。如:采购成本、水电费、物料消耗等。在制定成本预算时, 要坚持及时性、针对性、合理性、挑战性的原则。预算要针对每个部门的特点, 在可控成本的范围内, 给出相应的成本预算指标。预算指标要合理并且要有挑战性, 指标过于苛刻, 实践中无法完成, 就失去了努力的动力;指标过于宽松, 很容易实现, 也失去了控制的意义。
预算指标的制定应根据历史数据、本行业惯例、未来形势和酒店的策略综合得出。预算指标按月度下达, 每个月要召开经济活动分析会进行预算指标完成情况分析, 找出成本项目预算差异大的原因, 以便对成本控制的薄弱环节及时进行修正。
3 实施成本预算控制
酒店的降本增效从制定成本预算到实施成本预算控制, 主要从4个部分展开。
3.1 加强餐饮成本控制
餐饮成本是酒店重要的变动成本, 它直接影响着餐饮的利润。要降低餐饮成本, 首先应该从源头———“采购”上下功夫。应建立一系列采购管理制度, 例如采购招投标制度、市场询价制度, 定价比价制度、质量跟踪分析制度、供应商管理制度等等。酒店采购管理应重点从物品定价、质量跟踪、市场调查、采购渠道上着手全面展开。酒店其他自行采购物资部分采用招投标形式与市场询价比价相结合的方式进行采购, 同时也应签订合作协议, 并通过相关审批流程进行必要的审核。这样不仅可以降低采购成本, 而且能够保证物品的质量。新疆八一钢铁集团公司好西部酒店采取了这些措施后每月节约成本近2.5万元, 2008年全年节约采购成本近30万元, 餐饮成本率下降了4个百分点。
酒店还对后厨制定了合理的操作标准, 尽可能提高产出率、减少浪费。餐饮主管随时到厨房进行检查, 后厨充分利用边角料, 制作出有酒店特色的小菜, 不仅价廉物美, 而且受到顾客的一致好评。以往废弃的边角料, 也发挥了作用, 每月能使餐饮成本降低近千元。此外, 还利用季节差异, 存储了大量的干菜与冬菜。在此以前都是采购半成品, 现在都由后厨自行制作;把海鲜的自购自养改为与海鲜商合作, 保证了海鲜鲜活质量, 降低了自养时的死亡成本和人工成本。
3.2 对设备进行定检、定修
酒店的设备非常多, 如锅炉、电梯、空调器、洗衣机等。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理应建立“预防性维护”制度。对设备要做到事先维护保养, 而不仅仅是事后的修理。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久, 如何节省能源;同时设备在正常运行过程中, 就要对其进行日常维护保养, 这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护, 等到设备出故障时再进行修理, 不但要花费大笔的修理费, 而且还会降低设备的使用寿命, 更为严重的是还会影响到酒店的正常经营。2008年, 好西酒店通过“预防性维护”, 避免了多起设备损坏事故的发生。仅此一项就使酒店的设备维修费从2007年的48万元降至2008年的21万元, 取得了可喜的经济效益, 同时也使酒店的管理上了一个新台阶。由此可见, 对设备的“预防性维护”是有效节约成本的措施之一。
3.3 能源费用的节约与控制
能源开支是酒店非常大的一个支出项目, 其费用支出往往高达营业总额的10%左右。能源费用可以由工程部作为总负责, 并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有3个方面的职责。
3.3.1 寻求节能方法
工程部是水电、设备的管理部门, 在设备采购、使用、改造过程中, 都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。
3.3.2 制定节能措施
通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查, 找出节能的具体措施, 并落实到每个部门, 让每个员工严格执行。仅仅是随手关灯这一简单行为, 2008年就为酒店节约电费2.8万元。
节能小组还对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查, 对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出, 并采取措施要求其改正。
3.4 其他成本费用控制
每个部门的可控成本如办公费、电话费、培训费、差旅费等由部门经理负责。各部门指定专人来控制办公用品的领用;核定部门电话费定额, 超出部分由员工自行付费;办公室一般不开通直拨电话;培训要经过酒店总经理的批准;每月要对部门费用进行分析, 对于异常的支出费用要找出原因, 及时纠正。
4 科学设计岗位, 降低人力资源成本
酒店属人力密集型企业, 许多酒店都不同程度的存在着一定数量的冗员。随着人力资源成本的提高, 这部分费用所占比例也越来越大。所以, 对于一个企业来说, 要始终把人员的管理作为一个动态管理的过程, 因事设岗, 事变岗消。对于酒店来说, 刚开业的酒店由于人员业务技能不熟练, 要保证服务质量, 往往需要使用较多的人。但随着人员技能的提高, 管理者应逐步合并部分岗位, 以减少冗员, 降低费用, 提高工作效率。比如:通过岗位交叉培训后, 使员工一专多能, 进而可减少工作岗位设置。员工经过交叉培训后, 房务部将客房中心并入总台, 减少了员工的编制;工程部通过“万能工”培训, 减少了人员使用;餐饮部在减少非技术岗位人员后, 采用酒店内部人员“钟点工”制, 以此来应对非经常性大型接待活动。酒店整体减少管理层人员、精简机构、节约人力开支。2008年全年人力资源成本降低10个百分点, 更重要的是减少了因人多带来的推诿、扯皮、效率不高现象。
5 建立监督检查、成本考核奖惩制度
酒店要实现最大限度的成本节约, 还需要有日常监督检查考核制度, 这样才能保证降本增效工作的成功实施。对于酒店指标的考核可以每月进行, 对于成本预算指标完成好的部门, 给予奖励;对于未完成预算指标的, 给予处罚。考核也可以与绩效工资或年终奖励相结合, 成为绩效考核的一个内容或指标, 对于不合理的预算指标, 考核时要加以分析, 在以后的预算中及时进行修正。
对于一些变动成本, 如采购成本等, 可以用比率来考核。如厨房员工可考核后厨食品成本率;房务部员工可考核客用品消耗量占客房收入的比率;吧台员工可考核酒水毛利率;工程部员工可考核维修费用等。水电费读表到部门, 作为部门的考核指标;员工的考核指标是每月的出勤, 具体可根据人力资源部门规定的员工工作时间和员工上下班数据记录作为标准。
酒店危机管理 篇8
一、金融危机对我国酒店业的影响
（一）部分城市酒店客房出租率下降。
受金融危机的影响，我国的星级酒店平均出租率在60%到65%之间徘徊，表明1/3的产能过剩。一些地方的统计数据更不容乐观：根据北京市统计局的调查，2009年1月北京星级酒店的客房平均出租率为44.5%，同比下降了10.1%。各星级酒店客房平均出租率均不足5成。深圳市宾馆酒店客房出租率51.41%，同比下降了8.91%。澳门特区政府统计普查局数据显示，2008年11月，澳门酒店平均入住率较2007年同月下跌了6.6个百分点。
（二）旅游业上市公司业绩下滑明显。
受美国金融危机的影响，一些上市酒店，如如家作为中国酒店业海外上市第一股，价格幅度中最高股价达到50.08美元，最低股价只有9.50美元，股价一度下跌。近半年以来，如家的股价也从20多美元直线下落至10美元左右，尤其是2010年9月下旬以来，再次进入快速下行通道，公司的持股人承受巨大的损失。
（三）高档餐饮市场需求明显减少。
从消费需求表现来看，杭州、深圳、香港等城市报道称，消费者已开始减少外出就餐的次数，尤其是高档餐饮的次数。一些公司为减少开支，可能会降低或取消年餐预算。据中国烹饪协会调查，受到金融危机的影响，国内高端餐饮业绩下降了一到三成不等，北京、上海、广州等大城市，这种影响更加明显。以上海为例，3000平方米以上大型餐饮店受到的影响尤为明显，在近70家大型餐饮广场中有6到7成出现连续数月负增长和亏损现象。
（四）酒店盈利空间减小。
就目前国内的经济形势而言，五星级酒店满足着大部分国外商务客人对酒店的需求，而国内的酒店需求市场则更多地被低星级酒店把持，但随着经济等因素的改变，国内商务客人对酒店的消费能力正在逐渐增大，甚至有成为市场消费主力的趋势。在这样的大环境下，五星级酒店需要做的就是改变对国内市场长期忽视的理念，调整客源，同时适应国内外两个市场。然而由于国内消费水平偏低，这将在一定程度上削减酒店的眼前利益。
二、金融危机下我国酒店业的对策
金融危机给全球带来了震荡性的冲击，中国经济作为世界的一部分，同样难以幸免。然而金融危机给中国带来的并不仅仅是“危”，还有“机”。要安然度过金融危机后的“寒冬”，可以从以下几个方面着手。
（一）变更客源市场，加强对内宾促销。
目前，高档酒店满足了大部分国外商务客人的需求，而国内的酒店需求市场则更多地被低星级酒店占据，但随着经济等因素的改变，国内商务客人对酒店的消费能力正在逐渐增大，甚至有成为市场消费主力的趋势。因此，目前国内高档酒店需要做的是改变对国内市场长期的忽视的思维，调整客源，同时适应国内外两个市场，顺应国家扩大内需的号召，调整客源结构，瞄准内需市场，将市场目标转向国企、国内客人等，以度过危机。
（二）减少支出，降低成本。
在“开源”受到限制的情况下，节流就显得更加具有可操作性。酒店在日常经营活动和发挥辅助职能的工作，都应当争取努力做好节能降耗，降低各项工作的预算，同时也可在企业内部进行人事调整、精简人员，不仅可以降低酒店运营成本，而且可以提高酒店企业的工作效率。酒店还应进行大胆的制度及用人方面的改革，由高层管理人员和员工共同承担风险，将经营管理费用公开，并捆绑、落实到每一个人的身上，这样每一个人的直接利益就都和酒店的经济效益息息相关，激励员工更加努力工作。
（三）储备人才，减少人员流失。
在市场经济不景气的低迷时期过去后，一般便会出现行业的快速发展期。因此在低迷时期应做好优秀员工的储备和员工培训工作，在精简综合素质不适合酒店发展的人才后，进一步展开优秀人才的选拔。加上金融危机给更多走向市场的专业带来了很大的就业压力，在这种情势下储备人才相对较容易。同时还要努力提高员工的素质，增强实力，进行内部调整，为经济危机过后的发展打下基础。
（四）细分市场，灵活经营。
由于专一市场应对金融风暴能力较弱，酒店集团应加强对市场的细分，如加强对商务会议市场、观光旅游市场，休闲度假市场等多种细分市场的重视，以增强抗风险能力。酒店业本身特有的脆弱性和资产的专有性决定了酒店经营极易受到外部环境的干扰，同时在经营风险发生时也难以进行退出市场后的转化。因此，有能力的酒店集团应实施多元化经营战略，灵活运用各种租赁经营、收购兼并、委托管理、特许经营等方式化解危机，抵御风险。
（五）合理销售，创建品牌，将企业做强。
在经济低迷的时期，酒店不能过于依赖降价策略，因为降价策略使用的前提是有降价的空间，而酒店作为微利行业，降价空间有限。与其他产业一样，酒店品牌也要经过创新引入期、快速成长期、成熟期和下降期。在金融危机的今天，酒店应当积极思考如何如提高服务质量，稳定忠实客户，建设酒店的品牌，开辟融资渠道，通过贷款，吸引风险投资，引入外资酒店股份，提高服务质量，提升服务附加值，并满足更多游客的个性化需求，以提升自身的竞争力。
参考文献
[1]刘伟, 朱玉槐.旅游学.广东:旅游出版社, 1999.
[2]郭荣朝.我国旅游投资中存在的问题及对策.齐齐哈尔大学学报, 2002-4-12, (1) .
[3]刘莹.拓展旅游融资方式.特区经济, 2009-9-22, (3) .
酒店危机管理 篇9
品牌是一家企业的门面,也是维系消费者与企业忠诚度的纽带。风险社会,危机事件频发,危及企业品牌的事件时有发生。品牌危机传播,是指品牌危机发生后企业为了挽回形象与外界进行的一切信息交换过程,主要目的是引导利益相关者行动和心理上的反应,挽回品牌声誉,品牌危机刚刚发生时,并不必然使企业陷入困境,之后通过信息的传播所带来的一系列连锁反应才会使企业陷入危机情境。[1]
微博信息传播快速和互动的特征,使得微博成为突发性事件传播的重要平台。微博作为低门槛的社交媒体平台,使得危机爆发传播更加迅速、扩散面更加广阔、破坏性更大;同样,微博也为企业提供了危机解决方案的最佳传播平台,使企业可以快速发布危机信息,掌握主动权,并引导舆论的走向。企业若对危机处理得当,可以促使“危”转化为“机”,甚至获得意想不到的传播效果。无论是传统媒体时代还是现在的新媒体时代,品牌危机都时有爆发:早期的强生“泰诺投毒”危机、中美史克“康泰克PPA”风波、宝洁SK-II“金属门”事件,以及近年来的肯德基“苏丹红”危机、丰田“召回门”危机、南京冠生园陈馅月饼事件等,包括最近发生的外卖“饿了么”商家非法经营事件、和颐酒店女生遇袭事件等等,例子不胜枚举。
二、“和颐酒店事件”微博危机传播分析
(一)事件回顾
事件发生在2016年4月3日晚,一位网名叫@弯弯_2016的年轻女性于4月5日凌晨00:06分发布了第一条微博,自曝自己在和颐酒店所发之事,并上传了视频:即自己在望京798和颐酒店遇袭,此后到4月5日15:32分,她又连发6条微博,讲诉了自己的遭遇,一时间转发和评论达20万条之多。
4月5日20:10分,@弯弯_2016又将“整理了我被劫持的经过和事态发展到现在的结果”的文章发表于微博,舆论场自此开始逐渐沸腾。此后的3个小时,@弯弯_2016又连续发了4条微博,其中在20:10分的这条微博,转发量达80多万次,特别是经过微博大V们的转发,事件开始发酵。
4月6日早上,媒体们开始报道,加上如家酒店在微博上连续发表三次声明,以及仅有5分钟的新闻发布会,使得事件热度逐渐攀升,在下午6点达到“高峰”,话题讨论量达1325100次。
4月7日,事件一直持续发展,话题讨论量依然达667804次。4月8日,北京警方将“朝阳798和颐酒店一女子被袭”视频中的涉案嫌疑人李某押解回京后,连夜开展审查工作。讨论量开始从8日的124859次回落到11日的21840次。
数据来源:微指数(http://data.weibo.com/index)
(二)“和颐酒店事件”的微博传播特点分析
1. 微博上信息扩散
1999年,美国学者巴拉巴斯和艾伯特指出,许多实际的复杂网络的连接度分布服从幂次定律,即多数节点只拥有少数连接,只有少数节点才拥有极大的连接。由于幂律分布没有明显的特征长度,因此称其为无尺度网络。[2]在微博上,信息便是以幂次定律的方式传播,危机信息传播既是一个复杂的传播过程,也是一个信息传播典型的模式。在危机情境下,经常有大量谣言充斥在危机事件发展过程中,这也体现出微博作为一个社会网络的复杂性和平民性。和颐酒店女生遇袭事件,首先由当事人在微博上曝出,微博作为一个意见较为自由、网民基数大的传播平台,为事件的传播提供了场地;其次,微博上信息的扩散是裂变式的,是以幂次定律的方式传播,和颐酒店事件传播范围的扩大,便是依赖于微博自身信息扩散的模式。在无尺度的网络中,危机事件的发展,必然会受到一些强节点的影响,使得危机事件的发展迅速,影响范围极强;反之,事件消散的速度也是极快,和颐酒店事件发展周期仅仅为一周,舆论从当天的100多万讨论量跌落到11日20万,但整个事件的微博阅读量达27.8亿,网民共参与了283万次讨论。
2. 意见领袖的作用
1940年,拉扎斯菲尔德等人通过伊里调查,提出了“两级传播”概念,认为信息从大众媒介流向受众的过程中,是受“中介者”的影响,而这些积极、活跃的中介者便是“意见领袖”。而卡兹在《个人影响》中认为,衡量“意见领袖”的三项指标是生活阅历、社交性和社会经济地位。只有在这三项指标上占有优势的个人,才有可能成为群体中的“意见领袖”。在和颐酒店事件的传播中,“意见领袖”的作用显然推动着整个事件的曝光,信息源头是由当事人@弯弯-2016发起,经过其朋友圈子认为事件意义重大者第一轮转发,小范围引起关注;再经过第二轮网络博主的转发,其中这些博主都是拥有200多万粉丝的微博大V,在这个阶段,粉丝多的网络博主去影响另一些粉丝少的博主,致使事件迅速发酵;第三轮的转发便是“明星大V”以及其他领域的“意见领袖”参与到事件传播的过程,并影响媒体的报道以及媒体微博的转发,至此和颐酒店事件通过层层“意见领袖”的转发,使事件舆论热议度达到高峰,也使事件传播范围无限扩大,众多的网民也参与到事件的转发和讨论中。在危机事件传播中,信息的流通受社会关系影响,即由“意见领袖”的生活阅历、社交频繁性和社会经济地位等因素构成复杂的社会关系,他们会推动危机事件的发展和消散。
(三)如家酒店的危机公关对策及其问题
1. 信息公开迟缓
微博可以为解决危机事件提供机遇和平台。因微博信息的即时性和公开性会使信息传播摆脱时空限制;而受众的积极参与会让危机公关的主体认清事件的严重性,并促进危机的解决。例如,从这次和颐酒店女生遇袭事件中可以看出,事件发生在4月3日晚,信息首次披露在微博上是在4月5日凌晨,然而如家酒店集团对此事件的回应则在6日凌晨。从事件发生到事件曝光再到事件回应,时隔3天,如家酒店集团迟来的信息公开,显然是被迫回应。微博是一个及时发布信息的平台,而作为危机公关主体的如家酒店集团并没有主动去利用这一便利的渠道。由于微博信息即时性和互联性的特点,减少了企业应对危机的反应时间,按照危机公关5S原则中的“速度第一原则”,现在在网络中对危机应对已被迫缩短到一小时,称“黄金一小时”。在和颐酒店事件发展中,微博上会对事件本身以及相关事件进行迅速转载,信息的传播速度之快,这需要危机公关主体更及时地关注舆论的发展方向,及时发布公开事件进展。一旦对披露中的任一信息回应不恰当或不及时,就会使企业处于被动局面,加速升级整个事件,如家酒店集团的应对措施,使得危机事件发展达到了高峰,迫使自己的处境愈显被动。
2. 公关文词修辞不妥
4月6日,和颐酒店所属的如家酒店集团关于危机事件连续在微博上发表了3篇声明。语言是人类创造的表达工具,同时语言也反过来建构表达者。基于危机事件中,公关方需要本着真诚公开的态度,尤其在语言表达上,更是要去满足广大网民的知情权。相对于新闻发布会,和颐酒店在微博上所发表的声明中,虽然把事件情况做出了说明,但存在不实之处,并不能说服受害者和众多的网民。亚里斯多德《修辞学》认为“修辞”存在三个基本要素:逻辑、信誉和情感。在危机后期处理中,和颐酒店的三篇声明,逻辑虽在,但事实陈述以及对事件的认识并不能深入,只是一味地强调酒店在事件处理中确实存在安保管理、顾客服务不到位的问题、酒店管理和服务人员对顾客的关注度和处理问题的响应效率存在缺失等等,并没有真正去反思酒店里所发生的安全问题是否和酒店内部管理存在必然联系。由于和颐酒店前期的危机事件的处理方式,使得品牌美誉度已然大打折扣,所以,网民对这三篇声明并没有太多的信任。在声明的表述中,表达者若能引发受众积极、正面的情感,反之安抚消极、负面的情感,就有可能达成说服目的。和颐酒店的声明虽然多次表达了对@弯弯-2016的遗憾之情以及对社会公众的歉意,但由于声明中语言表达过于生硬,“心灵共振”的目的并没有达到,反而引发了网友又一轮的围观和指责。
3. 利益双方“对话”失败
在危机处理中,利益双方的协商对话是事件解决的重要一环。组织与利益相关者的共识和契约是围绕三个共同体构建的:信息共同体、利益共同体、价值共同体,简称“3C”。[3]在发生危机事件中,必然是损害到了某一方的利益,造成不平衡,最终导致事件的爆发。在和颐酒店事件中,@弯弯-2016在4月5日发微博称:“如家酒店集团把这件事件定义为骚扰,并称给钱删微博,并没有表达歉意和关心”;随后@弯弯-2016在6日上午在微博上表达了自己的四点诉求。直到下午4点,如家酒店并未对其进行任何回复,@弯弯-2016于晚上22:48分再次发博表达了对如家酒店事件处理的失望之情,表示事件的方向在往歪曲的方向发展,微博中@弯弯-2016重新陈述了四点事实。直到4月7日,@弯弯-2016于14:33分发微博称与如家酒店集团有了进一步的沟通。在以上次次受害者与如家酒店的对话中,如家酒店显然没有把事件发生最深层次的原因与受害者交流;在信息交流沟通中,如家酒店并没有将调查获得的信息及时反馈于受害者,导致信息共同体的破裂。而对于事件的认知,如家酒店一开始便以大事化小,小事化了的心态,不把受害者的安全利益诉求放在首位,导致价值共同体的破裂。当危机发生,利益双方的利益共同体必然面临破裂。所以,在和颐酒店女生遇袭事件中,利益双方“对话”是失败的。
三、对微博中品牌危机传播的策略探讨
(一)把握话语权
一家企业若想维护好自家品牌,在危机发生后,必须牢牢掌握住话语权,因为在危机传播中,话语权的掌握事关危机事件舆论的走向。基于微博上的品牌危机事件的传播,我们可以得到这样一些启示:
首先需要去维护它的品牌,因为一家企业品牌的形成发展,是需要一个很长的阶段来完成,所以在危机发生后,第一时间的公开信息,及时跟进信息,积极参与到危机事件的解决中,认清危机事件发展的走向,更好地去引导舆论。在和颐酒店事件中,因为酒店错失了快速发布信息的时机,导致在危机事件的处理中,一直处于被动的状态;其次,在危机解决中,危机公关者应该认清权威信息发布的重要性。微博因其受众的众多和复杂性,很容易引起谣言的传播,这会对危机事件的解决带来麻烦。在微博上,企业须有自己的权威信息的发布平台,即官方的微博账号来作专门的发言人,做到信息发布统一口径。特别是权威信息的发布,信息的修辞表述对维护品牌美誉度、解决危机事件至关重要。在和颐酒店事件中,4月8日犯罪嫌疑人已被抓捕归案,但在4月10日却又被曝出酒店经理的采访视频称没有死人、是小事等不当言语与修辞,从而再次引起轩然大波。尤其在自媒体发展迅猛的时代,视频被转发的次数呈现幂式增加,所以危机事件话语权的掌控事关舆论的走向。
(二)认清传播渠道
危机信息的传播内容、速度、效果等与网络传播平台有着极大的联系。尤其在无尺度网络,即传播模式为幂律式传播方式,它强调强节点和弱节点,这与罗杰斯的创新扩散理论有着相似之处。弱连接有利于有创新价值的信息传递;而强关系倾向于传递情感、信任和影响力,特别适用于危机情境,以降低人们所面临的不确定性。在这些关系的节点中,占据中心位置的便是“意见领袖”,“意见领袖”拥有大量的信息优势以及控制引导信息流通的能力。因此,在危机解决中,“意见领袖”会起到推动危机爆发和消散的作用,即可以传达化解危机的正面信息,也可以成为阻碍沟通的屏障,或者制造流言,成为危机的扩散者。所以,要认清危机事件在微博上的传播路径,并加强对“意见领袖”的管理和引导。在和颐酒店事件中,受害者@弯弯-2016利用微博特殊的传播特性,把事件情况通过层层的“意见领袖”进行扩散,最终引起了全民的关注。在整个网络中,信息的传播往往是通过核心的“意见领袖”完成,它是连接各个独立群体的关键。如果“意见领袖”在品牌危机信息传播中起到的是散播危机信息的作用,那么以各“意见领袖”为节点,将表现出信息扩散的“涟漪效应”,形成巨大的品牌危机信息传播网络。因此,要认清基于微博传播危机信息的渠道,以及节点传播即“意见领袖”的作用。
(三)注重对话和沟通
重塑品牌在受众心中的形象,注重的不仅是利益双方的对话,更是表现在危机公关主体和广大网友的对话和沟通。在企业品牌修复的过程中,危机公关主体应该基于“事实—价值”模型,即通过“对话”于事实层面促进真相查证和利益互惠,通过“对话”于价值层面实现信任重建和意义分享。[4]在当下,一件危机事件的发生不仅仅只存在于传统媒体传播的平台,往往是在新媒体上曝出,然后传统媒体介入,所以危机事件的传播中的互动,网友占较大的比例。在和颐酒店事件中,话题的阅读量达27.8亿,可见网民在危机事件的传播扮演着重要的角色,所以危机公关的主体应该正视网民的存在。在和颐酒店事件中,如家酒店集团并不能做到事实层面上澄清,这必然触犯网友最基本的事实知情权,这会加速网友对和颐酒店品牌形象的不信任。所以,危机事件的传播中,必须及时跟进事件发展的进程,满足受害者和网民对事件的知情权。因此,注重“对话”,不仅是利益双方,更是与众多网民的交流沟通。微博上信息的透明,这会导致对话的过程毫无保留地披露在网络上,对于一家企业品牌的重塑,必须是以事实为基础,再造价值层面,实现受众对品牌美誉度、信任度、忠诚度的二次认知。
注释
1[1]吴小冰.品牌危机传播的影响因素与策略[J].厦门广播电视大学学报,2015(10):9-11.
2[2]Barabasi A.L,Albert R.Emergence of Scaling in Random Networks[J].Science,1999;286:509-512.