航运企业危机管理

航运企业危机管理（共11篇）

航运企业危机管理 篇1

风险与危机有如硬币的两面并无本质的区别, 没有爆发的危机称为风险, 失去控制的风险就是危机。在适当的诱因下风险从海底浮出水面的部分就是企业眼中看到的危机。对风险防范不善, 造成的危害达到较大的程度时, 危机就会发生。可以说, 风险的存在是导致危机发生的前提。对风险进行有效的评估和管理, 可以防范危机的发生。企业如若对各种风险熟视无睹, 或者是对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施, 今天的风险就会演变为明天的危机。危机与风险的主要区别表现在:风险是危机的诱因, 危机是风险的显性化;并非所有的风险都能引发危机, 只有当风险释放所造成的危害达到一定的程度、对企业的基本目标构成威胁时, 风险才会演化为危机。

对SWOT而言, 风险与危机就来自于其中的“W” (环境威胁) 、“T” (组织劣势) 。SWOT分析法又称为态势分析法, 它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的, SWOT分别代表Strength, Weakness, Opportunity以及Threat, 即:优势、劣势、机会与威胁。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部条件的优势和劣势、机会和威胁等, 通过调查列举出来, 并依照矩阵形式排列, 然后用系统分析的思想, 把各种因素相互匹配起来加以分析, 从中得出一系列相应的结论, 从而根据研究结果制定相应的对策。

当企业面临各种危机时, 不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解, 并利用这种机会重塑企业的良好形象, 即所谓因祸得福, 化危为机。与此相反的是, 不成功的危机处理或不进行危机处理, 则会将企业置于极其不利的位置:以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损;危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失;企业员工因为无法承受危机所带来的压力而信心动摇甚至辞职;新老客户纷纷流失等等。

危机的发生都有预兆性的信号, 正所谓“冰冻三尺非一日之寒”, 如果企业管理人员有敏锐的洞察力, 能根据日常收集到的各方面信息, 对可能面临的危机进行预测, 及时做好预警工作, 并采取有效的预防措施, 完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此, 预防危机是危机管理的起点。

一、积极灌输危机意识

首先要求航运企业最高管理层具备危机意识, 这样才能使企业从战略上不致迷失方向。成功的企业家会在经营状况良好的时候居安思危, 能清醒地意识到企业面临的机会与挑战, 并及早动手“防患于未然”。很多大企业都有很强的危机意识, 如深圳华为以《华为的冬天》一文警醒员工:“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的, 谁有棉衣, 谁就活了下来!”海尔的生存理念是:“永远战战兢兢, 永远如履薄冰。”正是在这种危机意识的指导下, 海尔集团按照自己的轨迹不断从事新产品的开发和技术创新。这些都是值得航运企业在培养危机意识时借鉴的。其次航运企业全体员工都要树立强烈的危机意识, 使每个员工都具备居安思危的思想, 提高员工对危机发生的警惕性, 使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中, 做到防微杜渐, 临危不乱。

二、危机意识教育

危机意识是航运企业发展的保护伞。必须通过教育来传承经验和知识, 树立危机预防和处理的观念。通过培训, 让员工认识到任何一个企业在成长过程中不可避免会碰到各种危机, 这些危机是破坏企业健康成长的罪魁祸首。一般可以从预知危机来源, 分析国内外航运界危机处理成功与失败的案例等方面着手, 可以通过分小组的办法讨论这些案例, 员工建立临时的危机讨论小组, 分析航运危机的类型、产生原因、危机发生时的处理方法等, 使员工充分认识到危机管理的重要性。在对员工进行危机意识教育时, 切记不可忽视小事, 必须强调航运危机产生和发展的突发性、非常规性、隐蔽性, 而且要有思想准备。要使员工认识到由于这个行业的特殊性, 更应该在平时的工作中强化自己的危机意识, 同时注意学习航运安全管理体系、航运危机处理方案等方面的知识, 预防危机真正来临时的处理不当。航运危机一发生, 媒体以及各种信息传播渠道都会以最快的速度披露传播危机信息, 尤其是一些重大的危机事件如船舶的漏油或者由于政治等因素导致的罢工等事件, 这些信息的传播速度较快, 如果反应较慢往往会失去处理危机的最佳时机。因此, 对危机的快速反应能有效地避免危机的扩散和恶化, 甚至能把危机消灭在萌芽状态。对于已经产生的危机, 怎样使危机化为商机, 这是每个管理者的最高境界。

在美西大罢工期间, 中国海运集团总裁李克麟意识到了这是一次商机, 他做出了一个惊人之举:在国内放长假时给集装箱制造厂下了定做8万个集装箱的紧急订单。集装箱企业感到不可思议, 那边在无限期罢工, 明摆着会大大影响航运业, 中国海运怎么还投巨资造箱子?李克麟判断, 港口罢工必然导致过去的货物一无法卸船, 有去无回的连锁反应是, 到罢工结束时大量货物没有集装箱可装。当然当别的公司也看到这个机会的时候, 许多船公司决定造箱子的时候才发现, 集装箱厂的制造订单己经排满了。由于箱子的紧缺, 当罢工结束后大批的货物无法承运。这时候, 货主纷纷投到中国海运, 而且还对中国海运能够保证运输周期而感恩戴德。美西大罢工这短短几十天, 别的公司都被危机牵连, 赔了钱, 唯独中国海运却净赚6亿多美元, 成为全球所有班轮公司中唯一盈利的公司, 此举也成为中海发展历程的一个重要转折点。

三、有效的预警机制

有效的预警机制能够及时发现企业危机的征兆和迹象, 并将危机消灭于萌芽之中, 它是危机管理的核心。形成有效的预防机制主要包括以下几方面:建立灵敏的预警指标体系, 包括定量的和定性的预警指标体系;建立预警指标的统计分析制度, 并实行定期检查和随机报告相结合;及时判断和识别危机迹象, 及早采取预防措施。

四、成立危机管理小组

成立危机管理小组是发达国家的成功经验, 是顺利处理危机协调各方面关系的组织保障。负责人应该由企业最高领导担任, 成员应该包括各部门的负责人以及有关部门的基层管理人员。其职权是预防、发现和处理危机, 确保企业的安全运转和稳定发展。

五、正确的处理方法

“没有糟糕的危机, 只有糟糕的危机管理”, “每一次危机的本身即包含着导致失败的根源, 也孕育着成功的种子”。有了预警机制和专门的组织机构, 还需要正确的处理方法, 尽量减少企业损失, 尽快化解危机, 甚至将危机转化为机遇。正确的处理方法包括:

1. 事前建立危机预案。包括责任分工、处理流程、人财物的准备等内容以及多套预案。

2. 事中快速果断处理。

保持内部信息的通畅, 确保在第一时间将危机发生的信息传递企业的领导层, 不允许隐瞒、擅自处理或事后汇报。

3. 事中、事后注重公关。

信息化社会信息的传播速度非常之快, 尤其是企业危机的消息, 更容易被媒体和社会所关注。如果不高度重视, 并妥善沟通, 极容易造成危机恶化, 造成灭顶之灾。秦池集团、三株药业、冠生园莫不如此。

4. 注重成本和效益。

处理危机必然要发生成本, 必然进行成本与效益的取舍, 特别对于无法挽救的危机, 要舍得放下, 懂得舍弃。

航运企业应根据自身所处的行业特点, 从企业整体层面制定风险管理战略, 注重防范和控制风险可能给企业造成的损失和危害, 通过完善内控体系来防范、规避企业内部风险, 同时也应把机会风险视为企业的特殊资源, 化“危”为“机”, 通过对风险和危机的管理, 为企业创造价值, 促进企业战略目标的实现。

参考文献

[1]金锡万.企业风险控制[M].大连:东北财经大学出版社, 2001

[2]李洪伟, 高化文.巧化危机[M].北京:科学技术文献出版社, 2006

[3]杨世成.盘点2007—国际海运十大趋势[J].航运交易公报, 2008 (2) :565

[4]傅元略.中级财务管理[M].上海:复旦大学出版社, 2005:481-498, 534-535

[5]江晓岛.BDI退烧:“中国运力过剩”虚惊[N].21世纪经济报道, 2008-01-24

[6]公司专稿.中海集运十年发展之路[J].水运管理, 2007 (12) :4-6

航运企业危机管理 篇2

为了加强对总公司下属各分支机构的管理，理顺业务程序，规范操作行为，特制订本办法。

第一部分 综合管理

一、基本管理制度及业务流程

各分支机构应遵照集团及总公司的有关管理规定和业务流程，并结合自身的工作实际，建立起文件化的管理体系，经总公司办公会批准后报备企划部。

文件化的管理体系须包括以下几方面的基本管理制度及业务流程：1、2、3、4、二、工作计划及汇报：

1、在上一年度（或月度）末，拟制工作计划、经营及管财务制度； 人事、行政制度； 业务管理办法及流程； 其他基本管理制度。理指标等，于规定时间内报与企划部汇总报批。

2、对批复获准的工作计划、指标等，再分解到本分支机构内的各个部门。

所分解指标要求明确、具体、量化，有可操作性。

3、每月25日前按照公司固定格式上报本分支机构的月度报告（如遇节假日，应提前一、二天上报）。

4、遇有重大事件或紧急情况应及时与公司总经理或相关职能部门联系，采取及时、有效的应对措施。

三、人事工作

1、招聘辞退

依据年度招聘计划，根据实际工作需要，向总公司提出招聘申请（应包括招聘岗位名称、名额、性别、工资待遇、年度招聘计划完成情况等），获得批准后，即组织信息发布、初试筛选工作，并将相关信息发往总公司。

2、日常管理

经批准录用的员工，各分支机构除了要为其办理各项手续外，还需在内部为其建立人事档案，以备日后查阅及管理。

各分支机构负责人依照集团、公司及自身的管理制度负责本机构的日常管理工作，实行奖勤罚劣，并将奖罚情况以书形式于每月22日前报总公司备案。

3、员工培训

员工培训工作应按年度公司制定的培训计划执行，对于已完成的培训，需在每月二十五日前将情况报备总公司存档。

4、人员选拔及调整

各分支机构负责人应做好内部人员的业务指导，定期与员工进行沟通交流。

四、行政工作

1、对外关系

未经总公司同意，任何分支机构不得对外开展诸如合作等正常业务以外的事项，如有发生，将追究8当事人的相关责任。

2、合同管理

分支机构经常性合同应制定范本，报总公司企划部组织评审后方可实施；合同范本中的实质性条款如有重要变更，应报总公司审批。

3、档案管理

各分支机构应逐步建立、完善本机构的档案资料，包括以下内容：

（1）营业执照、批准证书、法人代码证、税务登记证、出资证明。

（2）立项审批表、合资合作合同、章程、可行性研究报告。

（3）集团或总公司重要决议。（4）其它应归档的文件。以上内容如有变更，应立即归档。

4、日常事务

其他如采购、办公设备使用等事项按集团或总公司的规定统一办理。

第二部分 财务管理

一、分公司财务制度

（一）现金、转账支出

日常办公性、消耗性支出，事先填写现金付款申请书，列明事项、金额，传真至总公司财务部，交总经理审批。收到回复后方可办理现金报销手续，批件作为附件，一并进行账务处理。

（二）业务收付费账单的录入及转账

无论是上海港、还是内支线中转货，业务员均应在完船以后当天填写费用明细单，审核无误后，交给财务，由财务做收付费转帐。

如业务员要修改费用明细单，需填写更改单，并交经理签字后，方可转给操作录入账单，再转给财务。

（三）内部往来账的管理

通过总公司操作的近洋、远洋货，总公司不再每票开具运费发票，双方财务通过对往来账，明细结算金额，开具总额发票，及时入账。

1、直接从上海港出运的货物，每笔运费均由总公司给业务员，业务员据此填写费用明细单，如有异议，应在三天内提出，否则视为确认。

2、内支线中转货的出口。由财务人员根据费用明细单，如有问题，应及时反馈。中

3、进口业务的费用确认。分公司目前不操作进口业务，但有些客户为了换单方便，愿意将运费直接支付给分公司。

（四）应收账款的管理。

分公司在收费方面加强力度，加快资金周转速度，及时回收运费，严格禁止三个月以上的欠款，将应收账款压至60天以内。

（五）应付账款的结算。

收到付费发票后，业务员应先审核，确认与费用明细单上的付费金额一致后，再转给财务。

（六）发票管理。

发票由财务集中保管，业务员填写业务联系单，财务根据费用明细单核对无误后，开具发票，不能高开、虚开发票，建立发票登记簿。绩效考核。

分公司根据业务、操作、财务流程的规定，制定完善的内部奖惩制度。

第三部分 业务管理

一、内陆地区联运货物提单签发管理规定

（一）总则

 内陆地区联运货物泛指长江内支线经长江运输、铁路运输到上海港由船舶舱位中转至目的港的出口货物；

 内陆地区联运货物出口提单签发由总公司统一负责；长江沿岸由分公司负责；

 提单不得作为货代或其他联运提单签发（江海联运货物可以签发船务提单）。

 内陆代理所需正本提单按照实际使用额度预先向总公司申领，并编号留存，下次申请时必须将原签发出去的提单副本或销毁的正本提单一并交到总公司统一存档。

（二）提单的缮制

1、提单的基本内容与缮制要求

 提单编号（B/L NO.）提单编号位于提单右上方，编制规则由总总公司统一制定。 托运人（SHIPPER）

此栏请填写托运人的名称和地址。 收货人（CONSIGNEE）

此栏请填写收货人的全称和地址；为便于卸港代理通知收货人，请尽可能的填写电话号码或传真号码。

收货人可以是“TO ORDER”或“TO ORDER OF XXX”，如果是“TO ORDER”通常作为“凭托运人指示”理解。 通知人（NOTIFY PARTY）

当提单上收货人已有详细地址和名称，通知方一栏可以是任何一国的名称和地址；当签发收货人为“TO ORDER”提单时，此栏必须填写通知方的全称、地址和电话号码/传真号码。如果托运人的信用证有要求，此栏可再填写位于任何国家的第二通知方的名称和地址。

注：关于托运人对通知方一栏的申报应符合卸港或交货地点的习惯要求，否则一切后果概由托运人负责。如有些国家、地区要求通知方必须为当地，否则不允许货物进口。 海运船（VESSEL/VOY NO.）

此栏填写海运船的船名和航次，但在货物被转运时填写此栏需注意：

1）程海运船的船名和航次具有不确定性，一般不体现在提单上；

2）如客户要求必须在提单上体现二程船信息，请填写“TO BE NAMED”或者“XXX（二程船名）OR HER SUBSITUTE”。 装港（PORT OF LOADING）

此栏填写货物实际装船港口。当货物被转运时填写货物被装上干线海运船的港口，此栏的港口名称应与海运船一栏的船名相对应。

 卸港（PORT OF DISCHARGE）

此栏填写货物卸船的港口名称（为避免港口名称重复，应加注国家名）。

 交货地（PLACE OF DELIVERY）

此栏仅在货物被转运时填写，表示承运人最终交货的地点。 货物栏 1）标志和序号、箱号和签封号（MARKS & NOS.；CONTAINER NO./SEAL NO.）2）集装箱数量和件数、货物情况（NUMBER AND KIND OF PACKAGE；DESCRIPTION OF GOODS）3）总重（GROSS WEIGHT）

此栏填写装入集装箱内货物的毛重（公斤）。4）体积（MEASUREMENT）

此栏填写装入集装箱内货物的总体积（立方米）。5）集装箱总数或件数总数（TOTAL NO.OF CONTAINERS OR PACKAGES）

在整箱货运输的情况下，此栏填写承运集装箱的总数；在拼箱货运输的情况下，此栏填写收到货物的件数。 运费

1）费和其他费用（FREIGHT & CHARGES）一般不填写实际的运费费率，只注明“FREIGHT PREPAID”或“FREIGHT COLLECT”或“FREIGHT PAYABLE AT XXX”及附加费的支付方式（FAF、YAS等）。2）付费地点（PAYABLE AT）

此栏填入到付运费及第三地付费的付费地点。3）签发地点和日期（PLACE AND DATE OF ISSUE）

此栏填入提单缮制和签发的地点和日期。4）正本提单的数量（NUMBER OF ORIGINAL BS/L）

此栏填入根据托运人要求签发的正本提单的数量，通常为三份。

 装船日期（LADEN OF BOARD THE VESSEL）

此栏通常填写承运船舶离开提单项下装港的日期并在日期上签章。 特殊条款

1）终目的地（FINAL DESTINATION）

如果托运人坚持要求提单上标明最后目的地，可在货物情况（DESCRIPTION OF GOODS）栏目中加注“FINAL DESTINATION OF THE GOODS NOT THE SHIP :XXXXX，FOR MERCHANTS’ REFERENCE ONLY”。2）装卸条款

鉴于有些港口关于装卸费用划分或货物检疫的特殊规定，提单上需要加注特殊的条款，如CY/FO，CY/LINER OUT等，这些条款必须根据该航线的航运惯例由船务决定是否接受。 冷箱温度

在运输冷箱时，应尽量避免在提单正面标明冷箱设定温度。有关装船日期的特殊情况

显示有装船日期的提单被称为“已装船提单”(S.O.B B/L),与此相对应的是“收货待运提单”（RECEIVED FOR SHIPMENT B/L），“收货待运提单”通常用在联运中，显示的是在装货场站收受货物的日期。

（三）提单的签发

 提单必须在货物离港或出运后签发，签单之前预先确认货物已经全部装船；

 不得倒签、顺签、预借提单；  提单签发标准格式要求：

 非普通货物接载必须预先得到总总公司确认；

（四）特殊情况下提单的签发  预借提单  倒签提单  转换提单

1、要求

a)记名提单在办理转换提单时，需由收货人提出申请，并经发货人背书；指示提单在办理转换提单时，需由发货人提出申请，或经发货人背书转让的提单持有人（一般为通知方）提出申请；

b)货主（申请人）在办理转换提单时，必须提供保函，并确认由其承担因转换提单而引起的一切责任和风险； c)货主（申请人）要求办理转换提单时，必须提供第一套提单中发货人的书面确认； ●费用预审：

1、在当地产生的所有费用（包括堆存费、上下车费、调箱费、滞期费等），由二级公司的箱管负责预审，然后再报给总公司的箱管。

2、收到当地堆场的账单后，二级公司的箱管必须在一周内审核完毕。

航运企业财务管理安全问题浅析 篇3

【关键词】航运企业；财务管理；安全问题

随着改革进程不断深入，国内、国际经济外部环境都在发生着变化，航运业和其他行业一样也要面对市场环境变化所带来的风险。相比其他环节，财务作为资本运营的核心，是企业最敏感、脆弱的部分，不仅容易受到风险影响，且牵涉范围大、破坏力更为直接。

一、航运企业

航运企业是指符合国家行政法规、条例，以船舶运输为经营项目的企业。此类企业以市场为导向，根据市场需求设计航线，安排船舶班次、合理分配运量，以谋取最佳的运营收益回报。随着社会经济活动的日渐繁华，航运作为交通运输的重要构成部分，发挥着越来越大的作用。改革开放以来，航运企业沿着水路网络不断发展，企业数量与企业规模都在巨大增长。

然而，航运业整体发展水平并不平衡，中小型航运企业还未完成现代性转型，企业管理方式沿袭过去的模式，企业结构较粗糙，科学性和规范性有所不足。加之航运本身具有较强的流动性，存在较多的不可控因素，这些均提升了航运企业财务安全的难度。

二、航运企业财务管理

财务管理本质上企业实现资金合理调配运用，在满足企业良性运作的前提下，降低运营成本，加快资金流动速度，提升资本运行效率、增加经济效益所进行的各种财务活动总和。航运企业相较其他企业，受到的外部影响因素更多，许多非企业因素都会对企业运营产生影响，如气象水文条件、港口环境、海事政策等等。

近年来，国际航运市场开始萎缩，国内航运市场也随之有所缩小，国内航运企业之间的竞争形势也日益激烈，大多数中小型航运企业均面临资金压力和财务安全问题。因此，我们应明确航运企业所面临的财务安全问题难题，针对企业实际情况，采取有效的措施，不断提升财务管理水平，加强财务安全，减少财务风险，防范企业危机。

三、财务管理的安全问题

1.货币安全

货币作为商品一般等价物，在财务管理中既是最基本，同时也是最重要的安全防护对象。做好货币资金的安全管理，需要完备严密的物理防护设施提供外部的安全保障。同时，还要科学严谨的安全制度，以制度作为软件，配合硬件设施发挥最佳效用。货币资金的安全工作，不仅仅在于物质防护的科学、严密，还需要深入内心的安全观念。财务人员不仅要有正确的工作态度、良好的职业道德，还要具备强烈的责任感。要严格要求自己，具有较强的安全防范意识。航运企业应定期开展财务人员职业道德以及综合素养的培训，帮助财务人员尽快养成良好的职业习惯和牢固的财务安全意识。

2.网络安全

随着信息化进程加快，使用网络开展各项业务活动在现代航运企业已经逐渐普及，而财务软件很多功能需要运用网络链接，稍有不慎就会为财务安全埋下隐患。许多财务人员缺乏计算机和网络专业知识，对计算机病毒缺乏科学的认识，不知道安全上网的技巧，很容易在浏览网站的时候受到病毒侵袭。一旦木马、蠕虫等病毒入侵财务系统，将会造成财务数据泄露等严重后果。此外，因中小航运企业存在局域网计算机共享等现象，也为财务数据泄露埋下了隐患。

网络环境下，应制定合理、可行的操作规程，不允许出现非财务人员使用财务专用电脑；同时还要设置局域网权限，添加硬件防火墙；定期进行病毒查杀，定期使用加密技术进行财务数据备份，确保财务安全。

3.管控安全

在中小航运企业内部，财务工作常存在权职交叉、手续不齐等诸多问题，随着行业竞争程度的加剧，多项目、小标的、短工期、高强度渐成常态，财务人员往往同时负责跟进几个项目，无法做到每个环节都实现最佳监控，资金管理容易出现一定的混乱。航运企业应结合自身情况，建立科学有效的内部管控制度。同时，要加大财务工作队伍建设，增加会计人员数量；加强业务培训，提升财务人员专业技能与综合素养，尽可能减少内部财务风险。

4.数据安全

航运企业的财务数据中包含着丰富的商业信息，有些属于商业机密，如若不能妥善管理，不仅会削弱企业竞争力，还会使企业面临商业危机。尤其是一些特殊货品的航运，如军事物资、危化品、特種装备等，往往涉及到环境安全、国家安全，一旦相关财务数据泄露，有可能导致极其严重后果。因此，财务人员当提高安全防范意识，学习保密措施，认真做好财务数据保密工作。在做好财务数据保密工作的前提下，还应向企业管理者提供真实、准确的财务数据，以帮助决策者进行商业判断，确保企业健康发展。

5.财务危机

对任何企业而言，商业信誉都是重要的隐形资产。能为企业带来直接的商业效益，还能帮助树立企业的品牌形象。在航运企业经营过程中，难免会出现一些意料之外的问题所导致资金运转迟滞，进而影响到商业合同的如期完成。这不仅会带来因违约造成的损失，还会降低给企业信誉。

航运企业应强化财务危机意识，立足行业和企业实际制定相应的财务危机预案，在财务管理上要有冗余设计和熔断设计，针对不同的财务危机事件，及时启动财务危机管控措施，将损害降到最低。

四、结语

在全球航运市场萎缩的大环境下，航运企业生存空间收窄，竞争压力加大，资金运营与监管的效果更是关乎企业生存与发展。一旦财务管理出现问题，资金周转放缓，将严重拖缓企业前进步伐。航运企业应结合自身实际，采取积极的应对措施，提升财务安全意识与业务水平，建立财务危机管控机制，多方位、多环节对风险予以防控，确保企业财务安全。同时，还当优化机构设置，抓好财务工作队伍建设，提高财务管理效率，提升资金流动速度，为企业盈利能力、竞争力的提升奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]张秀文.企业财务安全的预警与风险防范[J].天津商学院学报.2004（3）.

[2]毛尚武，李鹏.财务预警指数下企业财务风险防范[J].金融经济.2010（16）.

航运企业风险管理分析 篇4

一、航运企业风险管理

航运企业中的风险管理主要指的是在航运客观运行中, 在一定的时间中对未来发生的事件不能达到预期的效果, 出现一定偏差概率。这种企业风险主要根据次贷危机的产生, 对财产等形成一种威胁, 兴起的一种新的风险管理科目。这种风险管理科目对于航海企业的工作人员, 以及企业财产等方面具有一定的保护性。航海企业风险管理的工作主要包含对航海工作中存在的不确定性, 以及航海整体运行过程中存在的一些波动性, 对预防风险或是隐藏发生的问题进行改善与评估, 利用最小的运行成本将各种航海风险降到最低。

航海事业与其他事业相比, 具有一定的特殊性, 其中存在的风险也比较大, 若是对风险预测或是评估不到位, 会将航海的成本无限扩大, 并且影响到人们的生命安全[1]。企业的风险管理主要是根据这样的工作性质兴起的一种预防风险或是将风险降到最低的一种管理方式。我国的运输方式非常多, 其中海上运输是几种运输方式中危险性较大的一种, 因为在进行航海运输过程中, 处于大海之上, 运输的范围比较大, 运输的时间及距离比较长, 海上的环境风云莫测, 飘忽不定, 很多因素造成海上运输的风险概率加大。航海经常会因为一些不可抗因素的影响出现危险, 或是发生触角、沉默及火灾等问题, 并且运输的货物还会遭到偷盗碰撞破碎等现象。在进行航海的过程中需要很多的船员进行操作, 对于航海人员的技术及能力等具有非常高的要求, 若是航海人员在能力或是技术方面不够专业, 也会影响到航海的安全。航海运输经常面临国际运输的问题, 其中会涉及到各个国家不同的法律规定或是国际公约的限制等, 对于市场的变化也具有一定的要求。航海企业的在风险各方面的管理主要是根据国际, 以及国内的航海市场变化为基础, 全面考虑各个影响因素之后对风险进行预测与降低, 保证航海运输的正常运行。

二、航海企业运输面临的风险

1. 战略风险

战略风险主要指企业发展战略中存在的风险。航海企业在运输之前会根据企业的实际情况进行战略运输制定, 其中企业的战略主要包含企业自身发展的全局性、企业发展进步的未来性, 以及航海运输中的根本性进行战略部署, 制定科学合理的企业发展战略, 主要是依据企业的整体发展目标制定, 对航海运输中的经历途径及使用的航海手段等进行规划[2]。对于航海企业的影响有很多, 所以在设计航海路线及航海手段方面还需要考虑到国家经济发展形式, 世界经济发展形式, 以及货物运输中国际运输结构的变化等, 很多因素都会影响到运输行业的发展, 还需要紧密的注重其他航海公司在发展方面的新动向与路线, 利用先进的技术手段进行发展战略的制定, 准确掌握航海企业的整体发展趋势, 减少风险的出现。

2. 市场风险

运输行业发展中, 市场对其影响非常重要, 特别是航海运输行业。随着国际形势的变化, 国际上在运输价值及运输质量方面提出了新的要求, 这对于航海行业来讲受到很大的影响。商品运输中对于商品的知识含量与各种附加值等方面增加非常明显, 并且要求单位货物运输价值不断提升, 很多要求都导致航海运输要进行改革与创新, 提升运输质量[3]。其次, 运输行业在经历了国际运输综合性加强的背景下, 对散货运输以及专业性与集装性性质的运输进行改革之后, 航海运输行业逐渐进入正轨。进入21世纪之后, 运输模式的更新将传统的分散运输形式逐渐集中, 提升了各个运输之间的合作与沟通, 提升了运输的专业性。运输行业逐渐从简单的港口运输转换为有组织有纪律的运输行业, 加强综合运输的性质。社会对于运输行业在服务态度以及服务质量方面提出了更高的要求, 导致航海运输业面临着更大的发展压力[4]。航运市场根据经济的变化逐渐向买方市场靠拢, 对于运输质量以及运输服务等提出更高的要求, 现在的航海运输行业竞争越来越激烈。信息化技术的发展也要求航海运输行业在技术以及运输手段等方面进行创新, 市场风险对于航海运输产生巨大的影响。

3. 财务风险

航海运输企业中的财务风险主要包含资金的筹集、使用短缺以及资金汇率等的变化。航海运输行业是一种资金活动非常密集的类型, 并且运输成本与前期投入资金量非常大, 固定资产占有非常重要的分量, 流动资产又比较少其中的财务风险比例不断增加, 对航海运输行业具有很大的影响。

4. 投资风险

航海企业中的投资风险主要体现在投资收益方面不能实现预算的效果。航海运输中航海资产占有企业的2/3, 同时也是航海企业中最重要的固定资产, 是企业运行的重要道具[5]。很多企业在初期的投资建设投入数量不小的资金, 但是企业运行之后不能及时得到收益, 影响企业的运行与资金的周转。

5. 人力资源管理风险

航海企业对于人力资源管理方面比较松懈, 其中经常出现工作人员工作积极性不高、或是不能保守企业运行机密、执行力不强、徇私舞弊现象等导致企业人才流失严重。人力资源管理受到很多的威胁。

三、航海企业运输风险管理预防与改善

航海运输行业在进行管理期间, 需要根据不同的方式降低风险, 改善管理形式, 促进运输行业的进步针对不同的航海运输, 改善的措施也具有很多的不同, 文章主要以鸿源船舶管理有限公司成立海员分公司的阶段性成果为研究案例, 进行改善措施以及风险预防的分析。该公司关于航运管理方面成立自己的海员分公司, 并且针对自身的实际运行情况进行了改进与创新。

1. 可行性

海员分公司在成立之初非常重视风险预警的可行性分析以及预防。企业在进行风险预警中, 因为设计的条件非常多, 所以成立专门的风险预警小组, 由海员分公司进行领导。风险预警主要是根据企业在航海过程中遇到的不同的内部环境与外部环境, 并且会产生很多的变化, 风险预警主要是根据不同的条件进行风险的预测与规避。掌握风险的预测, 制定可信性的航运路线以及规避方式, 风险预测是航海企业中重要的风险雷达, 在出航或是风险产生之前及时发出风险预警, 引起注意, 制定改善措施, 将风险扼杀在摇篮中, 促进航海的可持续健康发展[6]。建立完善的风险预警监督管理制度, 利用企业中的各个部门采用先进的监测技术进行航海前的检查与分析, 正确的识别、计量以及控制风险, 及时化解风险对航海产生的伤害。

2. 风险性分析

企业在生产运行过程中一定会存在很多的风险, 航海企业存在风险的因素更是非常多。企业中的风险性分析主要从几个级别进行分析。其中主要分为一般风险、重要风险、重大风险三种。一般风险主要指企业在正常经营运行过程中隐藏的危机。一般风险对企业来讲比较低, 并且不会对企业造成严重的伤害, 但是这种企业就像是隐形的炸弹一样, 慢慢的耗尽企业的精力, 影响企业的发展与进步。风险性分析将一般风险的表现分为:人才上的流失、市场经济的变动以及执行力减弱、创新迟缓现象等[7]。重要风险在航海运输企业中具有非常严重的伤害, 生产设备的加快老化以及经营观念的落后等都是重要风险中的一种。重大风险主要指能对航海企业产生颠覆性影响的问题, 并且这种影响对企业具有致命性的伤害, 海员分公司成立之后重点将风险分析中的重大风险进行研究与分析, 及时给予制止。

3. 管理手段

针对以上的航海管理中存在的风险, 需要加大管理的手段, 制定合理的应对风险策略, 根据自身的发展条件以及航海中的外部环境等, 利用企业制定的经济发展目标为基点进行改善。定制风险危机的级别以及航海中对风险的承受能力, 及时规避风险的发生以及风险的转移, 明确管理制度及时进行管理, 加大管理人员方面的配置。对财务、战略及财务等风险, 积极采取风险责任承担与控制的方法, 利用保险及期货等作为金融危机的缓解手段, 将风险进行转移或是补偿。

4. 风险运行管理模式

航海企业的风险很多时候是无法避免的, 在这样的情况下就需要对风险进行适当的管理, 清晰掌握各种风险之间存在的关系, 掌握风险的承受度以及风险的侧重点, 根据风险的侧重点及时进行风险的管理与规避。与此同时还需要根据企业在运行发展中的中心点及时进行平衡, 防止出现突发状态, 定期做好风险规避方式总结, 制定完善的风险管理标准。

四、结束语

文章根据航海企业中的存在的各种风险作出相应的分析, 并且依照鸿源船舶管理有限公司中的风险改善措施进行分析, 提出改善风险的各种应对方式, 以促进航海企业的发展与进步。从多个方面分析航海企业中存在的风险, 并且及时给予正确的改善错失, 稳定航海企业的发展与进步, 在保证航海企业发展的基础上促进我国经济的进步与社会运输的改善。

参考文献

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[5]许遵武.航运企业全面风险管理与内控一体化研究[J].价值工程, 2013, (29) :163~166.

[6]王亚南.基于风险管理角度的航运企业管理转型研究[J].物流工程与管理, 2012, (09) :35~36+29.

航运企业危机管理 篇5

【关键词】 航运企业；干散货远期运费协议（FFA）；风险管理

自1991年干散货远期运费协议（FFA）诞生以来，围绕FFA功能与风险的讨论就从未停止过。虽然航运金融业界和众多航运企业对FFA的潜在作用仍存在误解和质疑，但航运市场的参与者都将其作为未来市场趋势的风向标，并保持高度的重视。航运企业在保持谨慎参与，极力规避FFA市场巨大波动风险的同时，时刻关注FFA市场，研判市场走势，以远期市场指引现货交易。本文从航运企业角度出发，对干散货FFA发展形势及风险管理方面问题作出探讨。

1 干散货FFA概述

FFA的概念由Clarkson在1991年首次提出，即交易双方约定在未来某一时点，就事先约定的运费价格与波罗的海航运交易所官方发布的波罗的海干散货运价指数（BDI）价格的差额进行现金结算。FFA规定了交易的具体航线、价格、数量、交割时期、交割价格、计算方法等，是针对特定时期、具体航线上的具体船型而制定的一种远期运价协议。交易方式主要有场内交易和场外交易两种。

从本质上讲，FFA是一种运费衍生品，是运价风险管理工具，具有套期保值、价格发现、投机套利、规范市场、提升竞争力等功能。航运企业通过合理运用，可进一步增强财力、规避风险、平衡资源，也可增强现货经营的稳定性，提高企业在干散货市场的议价能力、发言权和影响力。

从FFA市场与现货市场的关系看，FFA价格和现货价格受市场长期供需关系的影响，波动具有趋同性和相关性，越接近交割日FFA价格就越接近于现货价格，这有利于纠正现货市场的偏差，是现货市场的“影子市场”；FFA价格是市场参与者对未来现货价格的连续预期，反映了现货价格的波动趋势，对现货价格有一定的引导作用，一般领先于现货价格波动1～2个交易日；FFA价格与现货价格之间的基差决定市场运行的状态，基差过小，说明套期保值过多，投机套利较少，市场流动性降低，而基差过大，非理性行为增加，容易形成投机泡沫。

从风险因素看，干散货FFA的风险除了具有普通金融衍生品的市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险和法律风险外，还具有FFA市场特殊的风险：

（1）异常波动风险。异常波动风险主要由交易无波动区间限制、航运业周期性和非周期性因素冲击等造成，导致FFA波动表现更为频繁、剧烈。

（2）套期保值风险。目前干散货FFA主要交易尚未涵盖所有航线，少量交易找不到对家，且套期保值合约数量与现货市场合约数量可能存在不同，因而出现敞口风险。

（3）过度投机风险。国际投行、基金等投机金融机构及大货主、大生产商等套期保值者集中竞争趋势明显，频繁操纵市场走势，大大增强了FFA市场的流动性，使众多参与者脱离套期保值的初衷，破坏航运市场正常的竞争环境。

2 干散货FFA的发展趋势

2.1 市场活跃度较为平稳

干散货FFA是目前运费衍生品市场最重要的交易品种，其交易规模与航运市场波动性高度相关，同时交易方式的改革和交易主体的多元化也促使干散货FFA的流动性不断增强，交易额不断扩大。在FFA诞生的最初10年间，80%以上的交易者为欧洲船舶所有人和贸易商，因为此时的FFA主要被用于套期保值和规避风险，交易市场的流动性并不高。1999年波罗的海航运交易所细分了BDI指数，2001年挪威期货和期权结算所推出了场内远期运费合约，这都为金融机构进入市场创造条件，促进了FFA交易量的明显上升。从2002年到2008年，随着航运市场逐渐繁荣，干散货FFA市场交易日益活跃，2008年达到了创纪录的亿美元。但是，在2008年全球金融危机爆发后，航运市场行情一落千丈，干散货FFA市值和成交量也出现了较大萎缩，2009―2013年的成交量保持相对平稳。

2.2 交易方式由场外为主转为场内为主

在2008年全球金融危机爆发前，干散货FFA交易以场外交易为主，占交易总量的80%以上。在航运市场暴跌后，很多航运公司陷入经营困局，资金链断裂，造成FFA交易量骤减，甚至还发生了大量的场外交易违约事件。恶劣的市场环境使各参与主体回归理性，意识到需要有实力强、信用高的结算平台为其提供合约净值结算服务，因此，大量参与者纷纷转到场内交易，以降低信用风险和流动性风险。虽然通过场内交易的方式交易成本有所上升，但其成交快捷、信息传递及时、交易双方风险小等优势满足了参与者的需求。干散货FFA场内交易量占交易总量的比重从2008年的58%逐年上升到2014年上半年的99.4%。场内交易规模的迅速扩大，说明市场正处于逐步重建中，并向规范化方向发展。目前主要有纽约商品交易所、挪威奥斯陆期货期权结算所、伦敦结算所、新加坡交易所等开展了FFA清算业务。2013年，上海清算所也推出了人民币远期运费协议中央对手清算业务。

2.3 交易船型由以巴拿马型为主转为以好望角型为主

干散货FFA交易的航线为BDI涉及的所有航线，因而巴拿马型船FFA交易长期占据市场主力地位。但是，随着近年来好望角型船市场剧烈波动，流动性进一步增强，可操作空间也随之变大，该船型FFA交易量明显上升。大多数好望角型船的经营者直接参与FFA市场交易或以FFA市场为参照操作现货交易。截至2013年第三季度，在干散货FFA交易量中，好望角型船占比超过50%，巴拿马型船占40%，灵便型船仅占10%左右。从各船型平均持仓量比例（见图1）来看，从2011年至2014年第二季度，好望角型船占47%左右，巴拿马型船占37%左右，灵便型船占16%左右。因此，好望角型船FFA交易成为目前FFA市场交易的主力。

2.4 交易主体以租家、货主、金融机构为主

干散货FFA在经过2008年航运市场暴跌、2009年低谷后，市场交易数量逐渐增加，流动性也有所增强，但因判断失误、操作能力弱、风险认识不足等因素，航运企业在危机中操作FFA时承受了巨大的风险，甚至出现倒闭，而生存下来的企业对FFA市场也处于高度警惕状态，市场参与意愿降低。此时，越来越多的租家、货主、金融机构等逐渐成为干散货FFA交易的主力。大型货主和贸易商在利用FFA套期保值的同时，通过低位建仓、以期推现、哄抬市场、卖空套利等模式操纵市场，赚取利润。与此同时，金融机构借FFA市场急涨暴跌、操作空间巨大的机会，利用金融杠杆进行投资炒作，通过“快进快出”的操作方式实现投机获利。尤其是在2011年波罗的海航运交易所推出FFA交易平台Baltex后，交易透明度有所提高，程序更加简单、快捷，因而吸引了更多的金融资本涌入FFA市场。据统计，目前金融机构在FFA交易中所占份额已达50%以上。

3 我国航运企业应对干散货FFA 风险的管理策略

FFA本质上属于风险管理工具，但随着FFA市场的发展和深化及货主、贸易商和金融机构的涌入，FFA基本的套期保值功能开始向高风险、高投机转变。尤其在2008年全球金融危机爆发前后，我国航运企业因参与干散货FFA交易而造成巨额亏损，充分暴露了其风险意识薄弱、风险控制方法欠缺等问题。目前，我国大多数航运企业对FFA市场望而却步，很少参与。但是，从长远发展角度看，我国在国际航运市场上还缺乏有效的话语权，航运企业应进一步增强经营管理能力，提高风险控制水平，对FFA市场应积极评估、控制其本身存在的风险，合理配置内外资源，提高企业的竞争力，争取获得国际航运市场的定价权和话语权。

3.1 充分认识、评估FFA风险，构建FFA风险 控制体系

FFA是以现货市场为基础而衍生出的金融合约，具有衍生性、虚拟性、高杠杆性、跨期、透明度差等特点，其风险既具有航运业的风险特征，又有金融衍生品的独特性。航运企业在操作FFA前，应针对FFA金融衍生品的特征，构建一整套风险控制体系，建立完备的风险管理组织架构和责任明确、管理到位的业务层级作为支撑。根据FFA业务的属性和特点，制定一套有别于现货操作模式的风险管理制度，实现FFA业务与现货业务、风险管控部门的独立运行，筹划组织FFA业务授权审批控制矩阵，制定相应的FFA财务结算、会计处理制度，完善对FFA业务操作考核激励和责任追究制度，实现FFA风险控制体系的完整构建。

针对目前干散货FFA呈现的新特点，根据企业的经营管理目标，研究参与FFA操作的交易模式和具体操作流程，做到：（1）事前，应充分评估市场风险，收集市场信息，判断市场走势，选择相应的风险操作策略、合适的对冲船型和有实力的交易对家；（2）事中，严格管控操作风险和信用风险，高度关注自身资金状况，降低财务成本和被动平仓风险，同时时刻评估交易对手的信用评级和资信，及时掌握风险变动因素，采取积极、稳妥、灵活的操作，确保风险控制在容忍度内；（3）事后，主动接受内外部监督和检查，落实考核奖惩机制。

3.2 提高风险控制意识，坚守套期保值操作

套期保值是指通过现货和远期市场的套期达到规避风险的目的，实质在于增加“保值”的确定性；而投机成功与否主要基于操作者对市场运价未来走势的预测正确与否，具有极不确定性，一旦操作失误，易遭受损失。在2008年前后因操作FFA造成巨额损失的航运企业并不是不具有风险意识，而是在操作上脱离了“套期保值”的初衷。在市场出现短期单边上涨或下跌时，很多参与者只追求丰厚利润，而放弃了“套期保值”的操作理念，造成了市场风险难以控制的局面。航运企业大多既拥有自有船也有租入船，因此，同时面临着自有船运费收入下降和租船成本上升的风险。适时通过FFA市场采取对冲操作，可防范运价风险，但如果错判形势，追求高额利润，片面地做多或做空，开展投机套利，从而脱离航运市场的基础形态，必然承受巨大风险。

航运企业在操作FFA时，应严格遵守套期保值的原则，避免短期的投机获利。在交易方向上，一般买入（卖出）与现货市场交易方向相反的合约，例如，在现货市场租入船舶时，因担心运价下跌，可通过做空FFA合约套期保值，而在租出船舶时，担心运价上涨，可买入FFA合约对冲风险。在交易规模上，应确保FFA的合约价值或数量与需要保值的现货合约相匹配，否则将会出现新的敞口风险。在交易期限上，应尽量避免较长的交易期限，套期保值的时间周期与现货的交易周期大致相当，若出现大量不一致，会产生投机风险。目前，FFA市场出现了大量的FFA短期交易，多以5～10 DS PER MONTH为结算单位，进一步增加了市场活跃度。

3.3 提高风险辨识、度量准确度，建立高效的预警机制和处理机制

FFA由于“量体裁衣”的模式和跨期交易的特点，使其产品结构复杂多样，单凭主观判断无法完全界定风险规模。由于国内缺乏权威性的国际干散货运价衍生品市场，我国航运企业在识别和度量FFA风险时一贯采用定性方法，缺乏较为准确的定量分析工具，因此，难以建立符合企业实际的风险量化模型。

对此，航运企业应依据风险管理目标，在套期保值的操作策略下，依据自有船、租入船与货源的数量关系，充分整合市场信息，采用定性与定量相结合的方法，对风险进行识别和度量。运用金融衍生品市场的风险价值模型（VaR）、极值、灵敏度等定量分析工具，根据市场趋势、自身敞口风险，建立符合自身实际的风险量化模型，精确分析和评估所面临的风险规模，为减少意外损失、降低经营风险提供参考。

在风险识别和度量的基础上，针对FFA风险运行状态，建立较为完整、反应迅速的预警和处理机制。在预警机制上，应时刻关注FFA持仓业务总量与现货总量的匹配，关注交易对家的信用执行情况，持续不断地报告资金状态、盈亏情况、套保效果、敞口风险、市场预测等信息，探索控制多头、空头和敞口头寸规模的规律，为研究制定相应的风险管理策略奠定基础。在处理机制上，应进一步完善风险应急预案和紧急避险机制，加快反应速度，优化审批流程。当面临超越风险承受能力的紧急事件时，果断“斩仓停损”，避免造成更大损失；建立止损止赢机制，控制好由数量、期限等方面的不匹配造成的风险敞口，使操作区间始终受控于套期保值的有效盈亏范围内。

4 结 语

航运企业风险管理和控制要点探析 篇6

一、航运企业的业务特点及风险分析

随着我国经济与世界经济联系的日益紧密, 我国的航运业在面临着多变的自然环境的同时, 将更多地受世界经济的影响。因此, 在激烈的市场竞争环境下, 国内航运企业应不断提高核心竞争力, 确保企业立于不败之地。一般来说, 航运企业的主营业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、金融投资等。由于经营业务的不同, 航运企业的业务特点和面临的主要风险可归纳如下:

(一) 航运企业投资资金密集、投资风险大。

航运业属于典型的资金密集型企业, 因为船舶固定投资巨大, 同时要求大量的营运资金满足燃油材料耗费、离港和抵港时所发生的不可避免的费用以及船舶修理、保险、船员薪酬等需要。因此, 航运企业的投资风险大, 投资回收期长。

(二) 航运企业受国际政治、经济因素、宏 (微) 观经

济政策、客观地理环境、世界贸易流向和自然气候条件影响极大, 同时受货物种类、数量、集散程度、港口装卸能力、船舶状况、国家 (地区) 间相互关系等条件的制约。因此, 生产经营存在诸多的不确定性, 客观决定了航运经营所面临除一般企业所共有的风险外, 还需面临航运业所特有的风险。比如航区限制、贸易制裁、货源缺乏、无序竞争、重点客户流失、油价飙升、营运成本失控、压港、滞留、配载不当、货损、货差、恶劣气候、港口突发事件等。

(三) 航运企业所提供的产品主要是运输劳务, 运输劳

务的特殊性决定了航运企业所提供的是无形产品, 因此航运企业对成本管理有特殊意义。因为生产过程 (营运过程) 与消费过程同时进行, 决定了航运服务的质量会影响消费者的下一次选择。此外, 运输劳务具有不可储存性, 运力投资的超前性增加了成本管理决策的风险。

(四) 航运企业面临的主要金融风险有运价波动风险、燃料油价波动风险、汇率波动风险等。

因此, 为了规避金融风险, 航运企业对金融衍生品的使用越来越频繁, 导致衍生金融工具已经成为影响国际航运市场的重要因素。而金融衍生工具投资失败的风险也会极大的威胁到航运企业的生存和发展。

(五) 航运企业船舶资产投资和管理风险较大。

首先, 航运企业作为资本密集型的企业, 其船舶资产一般占到企业总资产的70%以上, 对企业整体资产质量和企业经营绩效起着举足轻重的作用。航运企业的船舶投资往往呈现投资期 (建造期) 长, 初始投资额较大, 初始投资受利率、汇率波动影响较大、使用期限长, 投资回收慢等特点。同时, 由于航运的周期性波动, 船舶初始投资额的大小对航运周期波动的敏感性较强, 在航运高峰及汇率、利率不利的情况下做出的投资决策会严重影响投资船舶未来的营运效益, 因此对船舶的投资风险较大。其次, 船舶管理风险主要指在保障船舶达到适航状态所进行的船舶安全、维护、保养、物料、燃料供给、ISPS、SMC证书、DOC证书管理、港口国检查、船员调配、环境污染等所涉及的风险。此外, 船舶资产的后续维护及折旧是企业重要的成本和费用项目, 最终影响到航运企业的经营业绩水平。因此, 船舶资产的管理风险也较大。

二、航运企业风险管理与控制的现状

2008年我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发了《企业内部控制基本规范》, 并要求2009年7月1日起在上市公司范围内实施执行, 鼓励非上市的大中型企业执行。该规范实际上是借鉴了美国COSO发布的企业风险管理整合框架 (Enterprise Risk Management, ERM) , 即强调企业在建立并实施内部控制时, 应注重风险管理, 其核心是风险的识别和应对, 而航运企业是高风险行业, 因此, 风险管理至关重要。目前来说, 航运企业内部控制存在下列问题。

(一) 成本控制和管理模式有待改善

由于航运企业业务受到很多不确定因素的影响, 给成本管理和控制工作增加了较大难度。我国的航运企业成本管理目前仍停留在以满足会计核算为主的阶段, 许多航运企业选择事中事后成本核算与管理, 局限于成本的控制与节约。由于船舶运输涉及的上下游企业较多, 系统全面地分析成本费用有一定难度, 导致成本预算控制较为薄弱, 缺乏有效的成本管理和成本分析。这无疑是不利于在竞争激烈的全球航运市场建立核心竞争力的, 对成本风险管理产生不利影响。

(二) 资金管理效率有待提高

现代航运企业集团, 在业务方面除了船队经营之外, 还涉及到货运代理、船舶代理、物流、修造船等综合的与航运相关的其他业务, 在企业组织架构方面已经形成多层次的树型结构, 以资本为纽带构成多级次的企业集团;在地域分布方面呈现点多面广的特点, 所属企业中资产规模较大的分布在主要的港口城市, 代理和物流服务网络遍布全国各地。由于航运企业集团业务多元化、级次多、地域广的特点, 其对资金管理的要求较高。而目前航运企业资金管理仍存在以下问题:一是各下属企业在各地开设了数百上千个银行账户, 造成了企业资金严重分散、沉淀, 使用效率差的问题, 同时企业还得依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题, 使得企业融资成本居高不下、财务负担沉重;二是资金分散在下属的不同层次的企业中, 各企业都对各自的资金有合法和独立的支配权, 集团对资金的控制力较弱, 调度能力差。

(三) 金融衍生工具投资风险控制力差

目前, 航运金融衍生品的使用越来越频繁, 衍生金融工具已经成为影响国际航运市场的重要因素。由于航运市场的特殊性, 缺乏谙熟航运市场和航运衍生品的人才, 致使航运企业投资衍生金融工具的市场风险、法律风险、操作风险较其他行业大。目前航运企业金融衍生品风险控制意识薄弱, 风险控制方法欠缺等问题也比较突出。我国航运企业对衍生金融工具的风险控制一直是采用定性的方法, 而国外较先进的风险控制一般是采取定量分析的方法, 以致于我国的航运企业风险量化分析能力落后于其他国家, 还缺乏风险量化和测试模型, 这无法满足航运企业金融衍生工具投资的规范发展。

(四) 运费管理控制薄弱

随着市场经济发展日趋成熟, 现金流量的管理与控制已成为企业管理的关键, 而对于航运企业来说, 现金流入的主要渠道是运费收入, 运费回收率的高低直接决定航运企业抗衡现金流风险的能力。近几年来, 部分航运企业尽管主营业务收入连年增长, 但同期应收账款数额增长的比例更大, 运费被拖欠、甚至导致坏账损失的情况经常发生, 经营净现金流量持续为负, 给企业生产经营带来巨大的潜在风险。运费回收率的高低直接影响企业的经济效益, 加强内部控制建设, 采取各种有效措施确保运费如期入账, 应成为航运企业的首要任务。

三、航运企业风险管理与控制的要点

(一) 引入价值链成本管理模式

企业成本是决定企业经济效益的关键因素之一, 而航运企业属于资金密集型的行业, 固定成本开支非常大, 因此, 如何优化成本管理对于航运企业提高经济效益乃至核心竞争力有着至关重要的意义。航运企业有必要将价值链理论应用于成本管理, 从成本驱动因素开始探讨各价值链环节的优化。比如突破单纯控制运输阶段成本的局限性, 整合上下游环节, 力求增强整个价值链的竞争力。现有研究表明, 对航运企业的内部价值链和外部价值链的描述均较为清晰, 争议甚少, 各价值活动环节的主要参与者明确, 这也为航运企业应用价值链理论进行成本优化管理的实际执行奠定了基础。

(二) 优化资金集中管理模式

对跨地区、跨国经营的航运集团来说, 如果不能切实提高资金管理水平, 非但不能发挥资金规模优势, 而且还可能面临更大的财务风险。因此, 航运企业必须优化资金管理模式。首先, 由集团选择两到三家资信高、服务好的银行, 作为集团资金集中管理的合作银行, 在统一账户的基础上, 做到依托合作银行的结算网络实现集团资金的集中管理。其次, 根据企业特点选择不同的资金集中管理模式, 比如统收统支模式, 资金监管模式, 财务管理模式, 资金余额集中模式和收支两条线管理模式。第三, 建立有效的资金预算制度, 为企业提高资金使用效率打下良好的基础。值得注意的是, 资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在公司总部的财务预算管理机构。此外, 企业的一切收支都纳入预算管理, 把预算管理贯穿于生产经营的全过程。发挥预算对实现企业经营目标全过程的控制和协调作用, 只有这样才能确保资金的合理使用。

(三) 建立金融衍生品风险管理的内部预警机制

企业内部预警机制是航运衍生品风险控制的核心。如果衍生品交易者无法从企业内部有效地防范衍生品风险, 那么, 再完善的外部监管体系也毫无作用。航运企业金融衍生工具内部预警机制包括风险控制理念、风险识别与评估、风险控制机制等多个方面。首先, 航运企业应严格遵循套期保值的理念, 控制投机风险。金融衍生品投机行为是航运企业金融衍生品操作失败并给企业造成巨额损失的重要原因。航运企业要确定套期保值的对象是企业所真实需要的产品, 且企业套保的规模、时间跨度等应与企业现货需求相匹配。其次, 航运企业应加强对航运金融衍生品风险的评估。由于航运金融衍生工具的复杂性和高波动性, 航运企业除了要合理预测运费走势、识别风险外, 还要选择合适的模型加强对燃油、汇率走势的有效预测和风险识别, 对高风险业务要采取特别处理机制。对衍生金融工具交易的风险评估包括发现风险、评估重要性以及评估风险发生的可能性等过程, 这需要建立完善的风险评估体系和模型, 确认与衍生金融工具使用相关的风险的程度和可能发生的影响后果。

(四) 完善运费回收控制制度

针对航运企业业务特点, 为避免运费收入损失, 应从源头加强管理。首先, 制订关于进行运输合同评审的内部控制程序。如规定租船管理员对经纪人推荐的报盘必须协同计划调度、商务管理员共同进行评估。评估内容包括承租人信誉、运费水平等。报盘的最终选择必须经由航运部负责人、租船管理员、计划调度员、商务人员、安监部、技术部等共同商讨决定。其次, 对于初次合作的客户, 或航次期租超过6个月, 或包运合同超过3载, 或单航次日租金水平低于预算水平, 或佣金率高于5%的高风险运输业务必须上报企业领导审批同意。第三, 对于有可能形成坏账的运费应形成企业内部或有损失报告制度。报告范围应包括可能发生运费全部或部分无法收取及租金被扣等情况。符合或有损失发生的条件可明确为航次结束日后3个月内运费、租金全部或部分仍未收回, 或虽少于3个月但根据合理书面证据或职业判断表明极有可能无法收回等, 规定业务员应于或有损失确认后的3个工作日内正式上报部门负责人、财务部、其他相关部门及企业领导, 报告内容着重于事由描述、对合理的职业判断的解释、预计损失金额及其他后果、救济建议等。

航运企业船舶管理模式创新和发展 篇7

1 创新航运企业船舶管理模式的措施

1.1 建立高效的陆岸管理制度

船舶管理是航运管理的重要组成部分, 不仅包括船舶管理, 也包括岸上基地管理, 二者既相互联系, 又有所区别。作为陆岸管理而言, 通过先进的交通技术, 来对船舶进行远程技术支持和管理, 管理人员要具备较高的专业技能, 能够根据船舶现场的状况来有针对性的制定方案, 高效安全的控制船舶运行。这就要求陆岸管理体制要责任明确, 精简机构, 改革传统的“大一统”的管理格局, 引入现代企业管理制度, 实现船舶经营人、所有人和管理人权责分离、互相监督的管理格局, 由企划部、技术部代表船主进行相应的管理活动, 由航运部、船工部代表经营人行驶管理职能, 这样明确了各部分之间的管理层次关系, 船工部成为相对独立的部门, 有利益船舶经营效率的提高。

1.2 改革分配激励机制

传统的船舶企业沿袭国有企业的考核和激励体制, 对人员的考核主要从德能勤绩等几个方面进行评价, 主观成分多、定性评价少, 缺少科学、公正的考核制度, 导致对员工的考核流于形式, 起不到应有的激励作用。因此, 在船舶行业大发展的今天, 企业要摒弃传统的以资历和级别进行分配的做法, 明确以部门、船岸、科室和个人为主的考核主体, 充分考虑员工的工作强度、工作表现和工作业绩, 建立定性分析和定量分析相结合的考核制度, 促进管理效率的提高。同时要加大对考核结果的利用, 员工的奖金津贴等要与考核结果相挂钩, 与部门的经济责任完成程度相挂钩。船员是船舶企业最主要的人才队伍, 对船员的奖金等先发放到船工部, 由船工部根据考核结果进行合理分配, 提高员工的工作积极性和主动性。其中, 对船长的考核要由船工部来进行, 根据经济责任指标完成程度发放劳务费、奖金等。

1.3 加强船员的培训工作

船员资源是船舶管理中最重要的资源。现代船舶自动化程度的提高以及船舶市场竞争程度的加剧, 对现代船员的素质和能力提出了更高的要求, 只有具有积极和工作态度、饱满的工作热情、良好的管理能力、熟练的专业操作技能, 才是一名合格的船员。因此, 船舶企业要加强船员队伍建设, 把好人才招聘关, 杜绝各种人情关系, 选拔高素质、责任性强的船员。并加强对船员的培训工作, 摒弃传统的重形式的培训方式, 管理部门要根据船舶企业发展的特点和岗位实际需要, 有针对性的加强对船员的培训, 使船员对各种规则、公约和文件有相当程度的熟悉, 还要注意对船员进行心理学、管理学、医学、能力训练等多方面的培养, 培训过程中还要认真了解船员的实际想法和需要, 提高培训质量, 培训结束后要进行考核, 船员只有具备合格的知识、技术、能力、健康的体魄和性格才能上岗。另外, 船舶企业还应该在每个套派期内与船员签订合同, 给予船员以工作任务的考核, 提高工作的积极性。

1.4 充分推行信息化管理

信息技术大大提高了现代船舶管理的效率, 促进了船舶管理方式的变革和工作进程的再造。传统的船舶管理运行效率不高, 信息传输成本居高不下, 市场反应迟钝, 对船舶的正常运行带来诸多不利影响, 船舶企业的竞争力大大下降。为此, 现代船舶企业要加强信息系统的开发和建设, 提高信息技术的利用效率, 保证各种信息能够及时准确的传递到船舶上, 建立船岸互通、信息共享的网络信息服务体系。在此基础上, 以船舶信息化管理为基础, 加强在客户管理、国际公约、法律法规等方面的信息共享力度。同时, 船舶企业要建立航运报告系统、海上信息综合显示子系统、船舶保养维护系统等, 使船舶经营管理真正实现信息化和规范化, 例如航运报告系统是将通信技术与海图技术结合而成的系统, 利用该系统, 管理人员可以在总部自动获得船舶航行中的各种参数, 并将其航行轨迹在电子海图上显示出来, 方便总部对船舶进行调动和指挥。

1.5 形成系统的闭环管理

管理过程中最重要的是形成闭环, 才能高效管理。先进的船舶管理公司如中英公司实施的机务总管制, 每10艘船为一个船队, 每5艘船配一名总管。虽然有其他职员协助总管, 但总管必须对船舶管理负全部责任, 必须清楚了解船舶的所有情况, 从甲板到机舱, 并对船舶所有状况进行管理和监控。可见, 每一艘船舶的管理在船员跟总管之间形成了完全闭环, 责任明确、流程科学、管理到位。此外, 还有独立于其他部门的安全质量管理部门及监督员, 不干预但帮助总管加强管理工作, 在世界范围内组成了对船舶的监督网络。

2 结语

总之, 面对日益激烈的航运市场竞争, 船舶企业要对原有的船舶管理模式进行改革, 创新管理模式, 再造管理流程, 从而提高船舶企业的经营效率和核心竞争力, 提高企业品牌价值, 促进企业健康长远的发展。

摘要：随着世界经济一体化进程的加快, 国际贸易交流更加频繁, 船舶企业面临着发展的黄金时期, 在国民经济发展中扮演着越来越重要的角色。同时, 国际先进的航运企业开始进入我国的航运市场, 对国内航运企业带来了不小的冲击, 船舶企业之间的竞争也更加激烈。新形势下, 我国的船舶企业需要进行全方位的改革, 其中重点是加强船舶管理模式、提高管理效率, 来适应竞争和发展的需要。鉴于此, 该文对航运企业船舶管理模式的创新和发展进行了探讨, 以期对相关人员有所借鉴价值。

关键词：船舶管理,航运,信息化管理,人才

参考文献

[1]刘万鹤.船舶管理[M].大连:大连海事大学出版社, 2002:45-47.

[2]纪华民.国际货运代理实务[M].大连:大连海事大学出版社, 2003:89-92.

[3]郑琴琴.知识经济时代企业组织结构的变革[J].上海管理科学, 2001 (1) :56-59.

日本三大航运公司积极面对危机 篇8

危机对三大航企的影响

显而易见, 金融危机对国际航运市场的最大、最显著的影响就是航运企业货运量严重不足, 航运费率的持续走低, 以及随之产生的经营业绩恶化。据悉, 自国际航运市场下行以来, 商船三井、日本邮船和川崎汽船三家公司经营业绩均出现不同程度的下滑, 并相继出现亏损状况。

商船三井是2008财年三大航运公司中业绩最好的, 总收入为1.86万亿日元, 盈利高达1270亿日元 (13.1亿美元) 。不过, 在2008财年第四财季 (2009年首季) , 该公司出现了自2003年以来首次季度亏损, 亏损额为107亿日元 (1.1亿美元) 。日本邮船2008财年的总收入为2.43万亿日元 (251亿美元) , 同比下跌6%;盈利为562亿日元 (5.8亿美元) , 同比下跌51%, 其中, 第四财季亏损541亿日元 (5.6亿美元) , 这也是2003年以来该公司首次出现的季度亏损。川崎汽船2008财年的总收入为1.24万亿日元 (约128亿美元) , 同比下跌6.5%;盈利为324亿日元 (约3.4亿美元) , 同比下跌61%。

单位:亿日元

资料来源:日本三大航运公司网站。

2009财年第一财季, 这三家航运公司继续亏损, 净亏损合计468.2亿日元 (5.0亿美元) , 总收入8674.7亿日元 (93.2亿美元) , 同比下跌43.5%。其中, 日本邮船亏损额为189.2亿元, 是三家公司中最高的, 总收入仅为3801亿日元, 同比下跌44.1%。川崎汽船亏损额为148亿日元, 总收入为1919亿日元, 同比下跌45.1%, 总收入跌幅是三家公司中最大的。商船三井也亏损了130.1亿日元, 总收入为2975亿日元, 同比下跌41.4%。

注:括号内的是原经营规划数据, 不带括号的是调整后的数据。

注:加粗的表示原计划船队扩张规模。

三大航企积极应对危机

国际航运市场下行之后, 为了在低迷的航运市场中求得生存与发展, 日本三大航运公司积极调整其原来的经营规划, 并且, 还通过加速拆解老旧船舶、闲置运力等措施, 进一步缩减运营成本, 以渡过当前的困境。

1.积极调整经营规划

商船三井

2007年3月, 商船三井制订了名为“MOL ADVANCE”的新中期经营规划, 起止时间为2007年3月至2010年3月。但是, 随着国际航运市场持续下行, 全球航运业进入高度不景气状态, 商船三井不得不将原经营规划进行相应调整, 该公司其船队方面的具体调整情况如下:按照原计划, 2010年3月底, 该公司船队规模将达到1000艘, 而新计划减少了100艘, 仅为900艘;2010～2012财年商船三井原计划新增船舶236艘, 而新计划减少了91艘, 仅为145艘;原计划2013年3月底, 商船三井的船队规模将增至1200艘, 而新计划减少了150艘, 仅为1050艘。

日本邮船

2008年3月底, 日本邮船公司推出了2008年度至2010年度的新中期经营规划———“New Horizon 2010”, 明确了未来3年的发展目标。

危机之下, 日本邮船公司也将经营规划作了部分调整。在原规划中, 2008～2010财年日本邮船将投资13700亿日元新增218艘船舶, 使2010财年底船队规模增至1000艘;2011～2013财年, 该公司将再投资15400～18000亿日元, 新增200～270艘船舶, 使2013年底船队规模增至1150～1220艘。经过调整后, 2008～2010财年日本邮船的投资金额和新船增加数量分别减至12358亿日元和203艘, 2010财年底船队规模为850艘, 比原计划减少了150艘;而2011～2013财年的投资金额和新增船舶将大幅减少, 分别降至7700亿日元和200～270艘, 2013财年底的船队规模将保持在890艘以上。

川崎汽船

2008年4月底, 川崎汽船推出了新中期经营规划———“K LINE Vision 100”, 起止时间为2008年4月～2012年3月。同样, 在国际航运市场极度萧条的大环境下, 川崎汽船公司也将“K LINE Vision 100”进行了一系列调整。根据原计划, 2009财年和2011财年, 川崎汽船的船队规模将分别增至573艘和640艘, 而新计划已将其调整至496艘和579艘, 分别比原计划减少了77艘和61艘, 其具体调整情况如下表所示。

2.其他措施

商船三井拆解并首次封存运力

商船三井公司20年来首次将大型船舶封存, 并且, 还将7艘好望角型散货船提早送往拆解, 以应对当前需求不足和运费过低的情况。

日本邮船加速拆解汽车运输船

由于世界最大的汽车市场———美国遭遇28年以来前所未有的危机, 导致了日本汽车制造商大幅减产。据悉, 日本三大汽车制造商丰田汽车公司、本田汽车公司和日产汽车公司都纷纷减产, 今年第一季度日本汽车出口减少三分之一。

注:加粗的表示原计划船队扩张规模

汽车出口的不景气, 使得汽车制造商对汽车运输船的需求大幅减少。作为世界最大的汽车运输船航运公司, 日本邮船将进一步拆解老旧汽车运输船, 并把一些运力闲置。据悉, 日本邮船将拆解和闲置的汽车运输船可能比2010年3月前拆解20艘船的原计划增加20艘, 达到40艘之多。

川崎汽船推迟10%新船交付时间

据悉, 除大力调整船队扩充计划外。川崎汽船还通过闲置运力和加速拆解老旧船舶来维持运力供求平衡。另外, 川崎汽船还将其持有的155艘新船订单中的10%推迟交付时间, 计划推迟交付的基本为受全球经济下滑影响最大的集装箱船和汽车运输船, 而推迟交付的时间大致在6至12个月之间。

对经营业绩的预测展望

国际航运市场充满变数, 商船三井、日本邮船和川崎汽船3家航运公司根据市场实际情况, 对2009财年的盈利预期作出适时调整, 其具体情况如下。

商船三井

2009年4月, 商船三井预期2009财年盈利可达800亿日元。但是, 考虑到全球经济形势尚不明朗, 国际航运市场难以迅速回暖。目前, 商船三井将盈利预期做出调整, 该公司预期2009年上半财年亏损为50亿日元, 而非原先的实现盈利。而在三大航运公司中, 目前只有商船三井仍坚持全年会实现500亿日元盈利, 但较原来预计的800亿日元盈利大幅降低。

单位:亿日元

资料来源:日本三大航运公司网站。

日本邮船

2009年4月, 日本邮船公司发布了对2009财年的预测, 该公司预测2009财年的盈利为180亿日元。但是, 由于考虑到国际航运市场形势以及汽车出口量跌幅大于原先预期, 目前该公司已将2009财年的盈利预期调整至亏损50亿元。

日本邮船认为, 此次全球金融危机将持续较长时间, 全球经济可能要到2010年下半年才能见底。期间面临需求萎缩和经济长期不景气, 该公司要做好准备渡过3～4年的艰难期。为应对此次危机, 日本邮船公司将制定紧急组织变革计划, 重组公司业务模式, 以适应新的生存环境。日本邮船认为, 此前公司签署的长期合约, 为公司带来了稳定的收入, 有助于公司抵御航运周期的影响。未来公司不但要在能源运输领域, 还要在集装箱运输、物流以及其他业务上争取长期合同。此外, 他们认为, 坚持多元化经营仍是公司发展的重点。

川崎汽船

同样的, 2009年4月, 川崎汽船也对新财年的经营业绩作出预测。该公司认为, 2009财年川崎汽船的盈利为65亿日元。但是, 考虑到当前国际航运市场的现实情况, 川崎汽船公司也将其作出调整。据悉, 川崎汽船在今年4月时预期2009年上半财年亏损额为60亿日元, 现已大幅调高至330亿日元。原先预期全财年可实现盈利65亿日元, 现在已经将预期调整至亏损310亿日元。对于2009年的航运市场, 川崎汽船认为, 这将是极为艰难的一年, 尤其是集装箱航运市场。

航运企业危机管理 篇9

航运企业的经营绩效评价是指选用特定的指标体系, 采用一定的方法, 运用统一的评价标准, 对航运企业一定经营期间的经营绩效和经营者业绩按照一定程序作出客观、公正、准确的综合评价。美国哈佛大学的戴维·诺顿和罗伯特·S·卡普兰提出的战略平衡计分卡, 对于改善业绩评价体系提供了很好的思路, 它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面体现了短期目标和长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务与非财务以及硬指标与潜力指标之间的平衡。从其设计思想和构成来看, 主要适合企业组织层面和事业部层面的绩效评价, 但对于团队中的个人绩效缺乏量化方案。鉴于此, 本文在充分借鉴平衡记分卡业绩评价体系的基础上, 结合我国航运企业实际, 对其高层管理者绩效考核方案进行深入探讨和研究, 力图通过建立相对完善的绩效考核模型来提高其高层管理者绩效考核的准确性和可行性。

二、航运企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则

本文设置考核指标体系所遵循的总原则是:适应航运企业自身和市场经济体制的需要, 同时可以用来评价、指导、控制航运企业的经营管理活动。遵循的基本原则包括:

(一) 目的性原则

设计航运企业高层管理者绩效考核指标体系的目的在于衡量其经营管理水平, 找出企业经营管理中存在的问题并提出改善企业高管经营管理水平的方法, 最终增强企业的竞争力。

(二) 可比性原则

航运企业高管绩效考核的有关评价基础数据应前后可比, 避免将不可比的数据直接进行比较或计算, 使得出的评价指标失去应有的经济意义。

(三) 统一性原则

选择的绩效考核指标体系应体现航运企业高层管理者的实际能力与客观业绩, 实现航运企业当前目标与未来发展相统一, 高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

(四) 重经营过程评价的原则

客户的满意度主要来自于航运企业的经营过程, 即有效经营船队和及时安全地完成海上货物运输任务。因此要注重对航运企业高层管理者经营过程的研究评价, 而不能只注重经营结果的短期效应评价。

三、航运企业高层管理者绩效考核指标体系识别与确定

根据员工绩效考核的普遍分类和航运企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则, 参阅国内外相关文献, 初步确定航运企业高层管理者绩效考核指标体系如图1所示。

(一) 业绩考核指标

航运企业高层管理者业绩考核指标包括经营业绩指标、管理目标指标和可持续发展指标。

1. 经营业绩指标

(1) 利润目标完成率。利润目标完成率即利润计划发展速度, 是指航运企业利润实际完成数与计划数之比, 它反映利润计划的完成程度, 为正确评价企业高层管理者工作业绩提供依据。

计算公式:利润目标完成率= (利润完成数/目标利润) *100%

(2) 经济附加值EVA (Economic Value Added) 。EVA是指一定时期内航运企业资本收益和资本成本之间的差额。

计算公式:EVA=税后营业净利润-资本总成本

该指标最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润, 考核企业投入所有资本 (包括权益资本) 的成本。同时, EVA指标的设计着眼于企业的长期发展, 而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标, 因此, 应用该考核指标可鼓励高层管理者为企业的长远利益做出投资决策, 如提高运输服务质量、培养航运专业人才等。可预防航运企业高层管理者短期行为的发生。此外, 应用EVA能够建立有效的激励报酬系统, 通过将高层管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩, 正确引导管理者的努力方向, 促使高层管理者充分注重企业的资本增值和长期经济效益。因此, EVA是一个可以用于评价任何企业经营业绩的指标。

(3) 国有资本增值率。国有资本增值增值率考核航运企业负责人对企业国有资本的保值增值情况。这是航运企业监督管理的核心所在, 也可以说是企业经营的最基本目标。

计算公式:国有资本增值增值率= (期末所有者权益/期初所有者权益) *100%

(4) 期租水平。期租水平是指在一定时期内, 一个航运企业自有船舶出租和外籍船舶租入的平均期租价格 (建成平均期租价格) 与市场平均期租价格比值, 该指标通过自身取得的租金价格与市场平均价格比较的方式, 体现了航运企业在船舶租赁方面获取的经营效益状况。

计算公式:期租水平=平均期租价格/市场平均期租价格

2. 管理目标指标

(1) 营运收入利润率。营运收入利润率是指在一定时期内, 一个航运企业所取得的净利润额与营运总收入的比值, 它表明企业每单位收入所带来的营业利润, 反映企业主营业务的获利能力, 是评价企业经营效益的主要指标。

计算公式:营运收入利润率= (净利润额/营运总收入) *100%

其中, 净利润额的主要组成部分是航运企业的主营业务利润, 它是企业总利润最为重要的组成部分, 是影响企业整体经营成果的主要因素, 但是要扣除权益资本的实用成本。该指标体现了企业经营活动最基本的获利能力, 能够充分反映企业成本控制、费用管理、经营策略等方面的不足与成绩。该指标越高, 说明企业的市场竞争力越强, 发展潜力和盈利水平越高。

(2) 运费回收率。运费回收率是航运企业考察资金回收情况的一个重要参考指标。它是按会计期间划分的运费回收情况, 考察在某段期间内, 已完成航次运费回收情况。较高的运费回收率可以有效保证公司效益的及时实现。

计算公式:运费回收率= (回收运费/支付运费) *100%

(3) 货运质量赔付率。货运质量赔付率是指在一定时期内, 由于船方原因造成的货运质量问题, 并山此产生的经济赔偿总额占货运总收入的比例。货运安全是体现航运企业营运状况的一个主要方面, 既与企业的经济利益挂钩, 也与企业的信誉和竞争力密切相关, 设置货运质量赔付率这一指标, 可以有效加强企业管理人员的责任心, 确保货物运输的安全性。

计算公式:货运质量赔付率= (货损、货差、延误赔偿总额/货运总收入) *100%

(4) 人员培训率。人员培训率是指航运企业参加培训的人员比率, 主要包括新聘人员、在岗人员、转岗人员、下岗人员培训比率。企业员工的培训制度不仅是人力资源开发的途径, 也是一种激励手段, 员工通过学习和培训能获得新的知识和技能, 能够接受具有挑战性的工作任务, 实现自我价值。该指标既反映了一个航运企业人员培训工作的覆盖程度, 也是企业文化建设的衡量尺度。

计算公式:人员培训率= (参加培训人数/员工总人数) *100%

3. 可持续发展指标

(1) 营运率。营运率是指船舶总时间中营运时间所占的比例, 这一指标反映了在册船舶的利用程度, 如果运力资源有限, 营运率越高, 所能完成的货运量就可能越大。提高船舶营运率是挖掘运输能力的重要途径之一。国际众多知名航运企业的营运率保持在95%左右。

计算公式为:营运率= (营运吨天数-船舶总吨天数) *100%

(2) 顾客获得率。顾客获得率即客户数量增长率是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例, 它反映企业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力, 同时也从侧面反映企业在公众心目中的声誉。

计算公式:顾客获得率= (本期客户数量-上期客户数量) /上期客户数量*100%

(3) 核心员工流失率。航运企业的核心员工主要有:航海、轮机技术专家和销售与客户关系管理人才等, 他们不仅是企业最重要的人力资源, 而且是企业能否取得竞争优势的关键。核心员工流失率就是辞职核心员工占单位时间内员工总数平均值的比例。核心员工流失率分析的目的在于掌握核心员工流失的数量, 分析核心员工流失的原因, 以便及时采取应对措施。

计算公式:核心员工流失率=[一定时期内 (通常为一年) 离开组织的核心员工人数/同一时期平均的员工人数) ]*100%。

(4) 运输质量。运输质量是一个综合性指标, 主要表现在货物装卸与配载状况是否准确无误;是否能够满足货主对货物运输的特殊要求, 货物运输途中的货损、货差、共同海损程度如何;货物是否按时交付;本企业的运价水平等。因此, 很难用一个量化的指标完整的进行说明, 只能对该指标综合评分。当前航运企业间的竞争, 不仅仅体现在价格上, 更注重运输服务质量竞争, 较高的服务质量不仅可以提高企业的信誉和知名度, 还可以吸引较为稳定的货源, 从而提升企业的市场占有率和竞争能力。

(二) 业绩考核指标的权重

在考核业绩指标体系建立之后, 应考虑如何确定指标体系中各指标的权重。对于定量业绩指标, 分别赋予其中每一类指标一定的权重 (或基本分数) , 然后依据每一指标实际完成的情况, 并对照每一指标所应达到的指标数量标准, 分别予以加分或减分, 从而得出该指标的最终权重 (或得分) 。对于运输质量指标, 由于没有一个量化的标准, 因此没有基本分, 它是在航运企业的定量业绩指标最终权重 (或得分) 的基础上, 依据企业经营行为与奖惩性指标, 进行加分与扣分, 来确定其权重。定量业绩指标中各类指标的权重 (或基本分) , 可以通过专家咨询法获得, 并且权重比例是可以变化的, 并可以依据不同企业的情况酌情改动。

(三) 能力评价指标

能力评价指标主要是对业绩考核指标形成的结果进行定性分析验证, 以进一步修正定量评价结果, 使航运企业高层管理者绩效评价结论更加全面、准确。企业管理中的定性考评一直是绩效考评中的难点, 究其原因就是定性考评可操作性差, 主观随意性强, 进而导致各种矛盾的产生。所以定性考评在实施过程中往往无法进行。鉴于上述原因, 解决定性考评的根本方法在于增强其可操作性, 降低主观随易性。比较可行的一种方法是“将定性考评定量化”。

本文将航运企业高层管理者定性方面的绩效考核分为能力潜质和行为态度两个方面。其中, 能力潜质包括决策计划能力、组织协调能力、执行控制能力和学习能力。行为态度包括敬业精神、员工认可度和组织纪律性。不同指标有不同的考评侧重点, 对于每个考评侧重点, 可以用一些简单的、可以用YES或NO回答的问题来进行考评, YES则加分, NO则不得分, 这样的考评指标标准, 既简化了操作又实现了客观和定量。例如, 决策计划能力指标的考评侧重点是企业工作的计划性、目标的明确性与决策的正确性。对此可以问一些类似“系统是否有3~5年的发展规划?”之类的简单问题, 并对其进行打分来获得这方面考评结果。

四、结语

该绩效考核指标体系结合航运企业的体制特点和高层管理者的行为特征, 为解决航运企业目前广泛存在的高层管理者考核难题提供理论借鉴和现实启示, 有助于企业所有者准确评价高层管理者工作业绩, 对航运企业的绩效提高和可持续发展具有积极意义。建议航运企业利用该考核体系在准确考核其高层管理者绩效的同时, 从中找出管理者实际运作中存在的主要问题以及分析出导致这些问题的原因, 继而运用合适的方法对其进行改进。为了持续提高航运企业经营业绩, 建议航运企业完善目标管理, 提高计划目标的科学性;完善高层管理者绩效考核指标体系, 持续改进该体系和考核实施方案, 并将绩效考核结果与薪酬和激励直接挂钩, 从而促进航运企业不断发展壮大。

摘要：企业高层管理者作为企业重要的人力资本要素, 其努力程度和经营能力是决定企业绩效的关键因素。国内关于航运企业绩效考核体系的研究大多以企业整体或企业员工为对象, 其研究成果对于航运企业的高层管理者来说, 缺乏针对性和实用性。根据我国航运企业的体制特点以及高层管理者的行为特征, 将定量考核与定性评价相结合, 选取具有针对性的定量指标和定性指标, 系统构建航运企业高层管理者的绩效考核指标体系, 以提升航运企业的软实力。

关键词：航运企业,高层管理者,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]罗伯特·S·卡普兰, 戴维·诺顿.综合计分卡[M].北京:新华出版社, 1998.

[2]刘书庆, 白静涛.企业高层管理者年度绩效考核方案设计[J].商业研究, 2006 (9) :61-66.

航运企业危机管理 篇10

1 我国航运电商平台发展现状

我国航运电商平台大体可分为以下几类：（1）航运公司自售舱位的直营平台；（2）货代公司或第三方物流企业搭建的平台；（3）一站式航运物流服务平台。从目前来看，租船平台相对于租船经纪人并不具备优势。以散杂货船和油船市场为例，除运价波动频繁外，每个航次出租人与承租人需要商讨的细节数不胜数，很难靠平台来完成交易。除上述航运电商平台外，货主平台也日益兴起。亚马逊中国已在2016年初向美国联邦海事委员会提交申请，有意成为海运业务代理商，但其并不打算购买船舶或自己经营船队，其目标市场是我国出口贸易运输市场。

我国航运电商平台中最具代表性的当属泛亚航运，其创立时间比国内其他航运电商平台早。该平台除提供基本的航运服务外，还是我国首家具有支付功能的航运电商平台（可以发布真实运价），有助于缓解航运公司回收运费难的问题，并在一定程度上挑战报价不一致、不明确的行业潜规则。相比之下，INTTRA，CargoSmart和GTNexus等平台虽然有庞大的业务量，但由于其未实现网上支付，所以无法发布真实运价。

泛亚航运平台采取O2O模式，以线下操作来辅助线上服务。在传统的舱位销售模式下，每逢西方圣诞节和东方农历新年的前期，市场常常会出现爆舱。由于中小货主的议价能力较低，如果不依靠大型货代公司就很可能遭遇“甩单”，使中小货主经营受损。泛亚航运平台将客户群体定位于中小货主，许诺用箱保证和舱位保证；如果客户临时退改单，线下操作人员会及时并妥善地进行人工处理，为货主的跨境贸易提供保障。不过，由于大部分中小客户没有成熟的运输方案，使得航运公司电商平台需要基于货主的实际情况提供不同的个性化运输方案，这在一定程度上增加了航运公司的工作量和操作成本，但同时也创造更多的增值价值。

2 我国航运电商平台发展瓶颈

2.1 管理流程繁杂

虽然集装箱运输具有标准化的优势，但运输链较长，且多种运输方式相互转换，由于各种运输方式的信用证要求、货物属性和报关报检要求及其在目的港无单放货处理程序等各不相同，给标准化运营带来挑战。此外，航运电商平台不同于经营实物商品的电商平台，前者是营销服务的虚拟平台，其运输服务订单的确认往往需要人工参与。

2.2 客户群区分困难

在互联网时代，信息变得越来越对称，价格差的生存空间不断被压缩，一些航运电商平台公布的优惠价格就是最好的体现。然而，出于行业竞争和自身利益的考虑，大部分航运公司通常不愿意直接向货主公布运价，因为其通过不同协议所达成的价格往往并不一致，航运公司针对大型或有稳定货源货主的报价更为优惠，而统一的平台订舱无疑会影响特定客户群的利益。此外，让大货主每次订舱都必须预付款项在操作上面临一定挑战，因此，如何正确区分客户群是航运电商平台亟待解决的问题。

2.3 客户信用体系缺乏

航运公司往往很难了解中小客户的商业信誉和经营状况，客户信用体系的缺失会提高合同谈判的信用风险。在不了解客户具体信息的情况下，一些平台在客户融资服务方面望而却步。为此，原中国海运（集团）总公司（以下简称中海集团）直接对接阿里巴巴 B2B 国际贸易平台，与电商巨头达成合作意向：一方面，阿里巴巴拥有大量卖家与买家的交易信息，尤其是双方的资信状况可以为原中海集团判断客户信誉提供帮助；另一方面，近年来，随着政策的逐步放开，跨境电商市场显示出巨大发展潜力，原中海集团的加入能为阿里巴巴遍布全球的数千万货主提供优质的海运服务。

2.4 服务质量有待提升

优惠的价格无疑是在航运市场中最有效的竞争手段，但价格战不是长久之计，并且也违背了航运公司为社会公众服务的本质。航运公司的班轮准班率、船舶代理服务、报关服务、货箱跟踪信息服务、订单处理效率、应急处理能力对客户来说至关重要，航运公司服务质量下降会直接损害客户利益，最终导致客户流失。从供应链管理的角度来看，因为某一环节出现问题而导致的额外成本往往高于所谓的优惠价格。另外，航运公司能否根据货主的自身状况为其量身定制专业化服务也愈显重要。例如，马士基的冷藏集装箱运输服务因其高效的仓储和按时到港的能力为蔬菜和水果商带来巨大收益，最终令其在2013年的航运市场独树一帜。

3 基于航运电商平台的第三方物流企业

供应链整合管理

3.1 航运供应链的支持作用

当前，航运公司以传统货源为中心的经营方式显然已不能适应世界贸易格局的变化，越来越多的人意识到航运服务对于托运人并不是最终消费，而是中间性生产。目前，制造企业越来越倾向于全球化生产，不仅将加工制造等环节外包给国外企业，而且营销也面向全世界，这给航运业带来诸多挑战和机遇。全球供应链管理逐渐加强对整个供应链上信息流、物流、资金流、业务流等的有效控制，即在从采购到加工再到销售的业务经营过程中，将供应商、制造商、销售商等合作伙伴连成完整的网状结构，使传统的企业与企业的竞争向链与链的竞争转变。笔者认为，作为整个物流供应链中的一部分，航运供应链可以分为上下两部分：上半部分由燃料供应商、造船厂等组成；下半部分由航运公司、货代公司、港口企业、仓储企业等构成，为货主提供运输服务。

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3.2 第三方物流企业与航运电商平台的融合

航运供应链价值的发挥离不开第三方物流企业的支持，其利用先进的物流管理技术和丰富的物流资源，为货主提供全方位服务。例如，原中国远洋运输（集团）总公司旗下的中远物流和马士基旗下的丹马士物流根据客户的不同要求，在为客户提供基本运输服务的同时，还提供仓储、包装、流通加工、物流设计等个性化增值服务。供应链的发展离不开航运供应链的支持，第三方物流企业通过航运电商平台与供应链各环节参与者协同合作，大大提高物流效率，压缩成本，优化供应链管理。

3.3 跨境电商平台推动第三方物流企业发展

近年来，跨境电商平台的蓬勃发展不断刺激海运需求增长，但其面临着比国内电商平台更复杂的问题，具体表现为：（1）跨境电商的物流段包括海外段、国内段及海上运输，因此，应主要考虑国内外陆路物流和仓储；（2）海关对跨境电商的监管面临挑战；（3）不同区段运输能力的提升面临瓶颈。不过，一海通与阿里巴巴的合作让业界看到一种新的合作模式。

3.4 电商平台帮助中小货主建立自己的供应链

大部分供应链整合管理的研究对象以大型加工制造企业为主。从采购原材料到加工制造再到销售，航运公司所属的第三方物流提供商总是竭尽所能地为大型制造企业提供高质量、低成本的物流方案，其主要原因是大货主可以长期提供稳定的货运量，有利于航运公司降低运营风险。例如，早在十几年前，当瑞典家具巨头宜家欲打入中国市场时，其物流管家马士基着手在中国建立一批业务网点，为宜家产品的物流保驾护航。当前，随着各大航运公司在全球业务网点的增加及互联网技术和多式联运的不断发展，加之受全球经济低迷的影响，航运公司的服务重心逐渐移向为中小货主提供供应链整合管理服务。

中小货主的供应链流程（见图1）相对比较简单：中小货主通过某种渠道购买原材料后在自己的仓库进行加工、包装，再通过国内陆路运输将货物运送至头程仓，然后通过海上干线运输将货物运送至海外仓；如果国外的买家通过平台下单，电商平台供应商管理中心接到订单信息后向海外仓下达指令，通过海外运输将货物运交买家。对于小批量、高频次补货的国内卖家来说，设立海外仓比租用仓库更加实惠，有利于提高国际贸易效率，缩短买家收货时间。此外，通过电商平台供应商管理中心贸易数据的收集和分析，国内卖家可以更直观地查看每月销量和库存，有助于货主预测市场需求和优化经营策略；另外，如果货物因某种原因被拒收，货物直接退回海外仓，从而节省了货物退回国内的清关成本，避免了时效、弃货等损失。

图1 中小货主供应链流程

中小货主供应链流程看似简单，却需要强大物流网的支持。对于实力不强的中小货主来讲，建立属于自己的供应链实属不易，拥有丰富资源的电商平台可以在某种意义上协助货主。目前，提供供应链物流服务的除实力强大的航运公司外，还有拥有丰富资源的无船公共承运人。国内卖家向由无船公共承运人充当第三方物流供应商的电商平台办理运输也不失为一种较好的选择。

3.5 第三方公共航运电商平台发展潜力巨大

第三方公共航运电商平台未来发展潜力巨大，其可以从价格、准班率、订单处理速度和服务质量等方面对不同航线的运输服务进行评价，从而为消费者选择承运人提供参考。货主可以在平台上挑选适合自己的第三方物流企业，由其完成货物全程运输。第三方物流企业可以与金融机构合作建立信用评价体系，为平台上的中小航运公司、货主、货代公司提供增信、融资等服务。第三方公共航运电商平台通过规范订舱基本操作，向买方提供及时、真实、可信、规范的货箱操作信息；同时，其通过整合报关、拖车、港口操作等货代公司服务，致力于打造多主体共赢互利的生态圈。[1]

4 航运电商平台供应链整合中的数据管理

4.1 互联网技术有利于消除技术壁垒

2014年9月INTTRA针对世界范围内承运人、托运人、货代公司所面临挑战进行的市场调查结果表明，如何快速、高效地获取高质量的航运信息是目前航运电商平台亟待解决的技术问题。大多数受访者表示，提高供应链信息的透明度和降低数据的复杂性以整合高质量的信息是当前的首要任务。信息透明是提升供应链敏捷性和反应性的前提条件，有利于企业减少库存和占地成本。在供应链整合管理中，标准化的缺失阻碍供应链正常运行，技术壁垒降低相关方获取实时信息的速度，不利于协调供应链参与方。

4.2 合理分析并利用大数据

在当前环境下，航运企业需要运用电商理念来重新配置有效资源，利用大数据实现生产经营事前预测、事中管控和事后反馈。根据相关报告，大数据在全球供应链领域的应用主要涉及预测和需求管理、物流改进、仓储运作等。航运大数据包括贸易数据、航运环境数据、航运管理数据、航运企业经营数据、船舶制造数据等，这些海量数据的融合既可优化航运企业自身发展，又能为政府制定政策提供参考。

当数据从供应链的末端向源头传递时，航运供应链中每个企业的预测手段常常不同，往往会将市场真实的航运需求放大，由此产生的“牛鞭效应”会给航运企业和上游供应商造成损失。同样，对于货主来讲，数据预测所导致的差异也会被一层层地放大或缩小，最终会因需求预测不当给供应链参与方带来损失。鉴于此，航运电商平台上航运供应链各参与方应主动共享信息。

5 结束语

据国际货币基金组织预测，2016年全球经济有望增长约3.6%。根据经验，国际贸易增长率一般为经济增长率的1.2倍，同时，货物贸易也将小幅增长约4%，若中国经济稳定增长，有望拉动全球集装箱运量增长近6%。根据克拉克森的统计，2016年预计交付运力134.1万TEU，与此同时，可拆解运力较为有限，该年集装箱运力将增至万TEU。尽管2016年运力增幅与运量增幅基本持平，但由于前期过剩运力积压过多，运价提升受压，因此，2016年集装箱运价仍将面临提振乏力的困境。炙手可热的航运电商平台能否为集装箱运输市场复苏注入活力仍需拭目以待。

参考文献：

[1] 徐伟，姜涛. 第三方航运电商的生存逻辑[J]. 珠江水运，2015（S1）：54-55.

（编辑：曹莉琼 收稿日期：2016-02-17）

航运企业危机管理 篇11

随着全球经济的发展,航运市场的竞争日益激烈化、多样化。而越来越多的研究和实践表明,航运企业要想取得竞争优势,必须高度重视人力资源的管理,因为,在当今世界,人才已经成为最重要的战略资源,航运企业的综合实力归根结底就是人力资源的竞争力。

作为航运企业的重要组成部分,人力资源管理人员在企业人力资源管理实践中发挥着重要作用,他们的工作将直接关系到整个企业的正常运作。业绩优秀的人力资源管理人员,能有效地开发企业的人力资源,合理、科学的管理人力资源,才能充分调动企业员工的积极性和创造性,使得人尽其才,才能实现航运企业的战略目标。因此,采用什么标准来选拔和培养人力资源管理人员,受到越来越多航运企业人力资源管理专家和企业经营者的重视,这就需要构建一个清晰准确的航运企业人力资源管理人员胜任力模型。

然而目前,我国航运企业尚缺乏科学的选拔和培养优秀人力资源管理人员的评价指标体系,相关研究也很少,严重影响了航运企业的运营。这就迫切需要通过科学的研究构建航运企业人力资源管理人员胜任力模型,并在此基础上建立一系列相应的选拔、培训和考核标准,以适应我国航运事业的长远发展。

2 航运企业人力资源管理人员胜任力要素分析

通过大量文献研究,本文把航运企业人力资源管理人员的胜任力定义为知识、技能、特质、态度、动机、价值观、自我认知等能够测量并且可以把航运企业人力资源管理人员中的绩效优秀者与绩效一般者区别开来的个体特征。人力资源管理人员的胜任力特征没有固定模式,不同类型的企业,甚至在同一企业的不同发展阶段,人力资源管理人员的胜任力素质都是不一样的。笔者研究大量文献和资料,以前学者关于人力资源管理人员胜任力的研究、国家文献以及典型航运企业中招聘人力资源管理人员的具体要求三个方面,综合分析整理航运企业人力资源管理人员需要的知识、技能及个性特征等,初步构建航运企业人力资源管理人员胜任力模型。

2.1 国内外学者与机构关于企业人力资源管理人员胜任力要

素的研究

国外胜任力研究起步较早,研究成果也比较丰富,其中具有代表性的有:Ulrich等人(1995)组织了有12689位人力资源专业人员参加的人力资源管理人员胜任力的研究,研究结果表明,参加者认为在商业知识(包括财务能力、战略能力、技术能力等)、人力资源实施(包括人事、人才开发、考核、奖励、组织计划、沟通等人力资源活动)与变革管理(包括创意、解决问题、革新和转型、关系影响、角色影响等)三方面,人力资源专业人员的工作绩效更优秀[1];在此基础上,Wilhelm(1995)提出包含商业胜任力、人力资源管理技巧胜任力和变革管理胜任力三个方面的人力资源专业人员胜任力模型[2];Gosline(1996)将人力资源专业人员胜任力整理成表1。

人力资源管理协会(SHRM)则将领导能力、管理、职能与个人人力资源胜任力作为人力资源专业人员绩效优秀的核心胜任力(Schoonover,1998)[3];Johnsona等人(2002)研究了大约100篇关于胜任力的文献,提出人力资源管理者的个人人力资源胜任力(按重要性排序)包括正直、人际沟通、关系管理、解决问题、技术能力与正式沟通[4]。Broekbank等对267家亚洲、欧洲、南美、北美企业中7100名员工研究表明,新一代人力资源管理者胜任力模型包括个人诚信、商业知识、战略贡献、人力资源技术、人力资源实施五个维度[5];在此基础上,Becker建议还应把战略人力资源绩效管理作为第六项胜任力[6]。

资料来源:Gorsline,K.A competency profile for human resource:No more Shoremaker’s children[J].Human Resource Management,1996,35(1):53-66.

在国内,学者们也进行了大量理论与实证研究。陈万思认为,中国企业人力资源管理者胜任力模型并不是一成不变的,没有适用于所有企业的胜任力模型,而是一种多层次、多类别、动态的系统。通过文本分析法、电话访谈法、专家意见法等,她设计出了适合中国企业的、且具有较高信度和效度的《中国企业人力资源管理者胜任力量表》,并提出从职能管理胜任力、变革管理胜任力、员工管理胜任力和战略管理胜任力四个构面34个项目,构建出中国企业人力资源管理者胜任力模型,同时还专门为一般人力资源管理者、基层人力资源管理者、中层人力资源管理者等不同层级的人力资源管理者分别构建了相应的胜任力模型[7]。

翁艳娟运用单因素方差分析和因子分析等方法对国内人力资源管理者的胜任力进行了研究,结果发现中国人力资源管理者的胜任力包括6个维度20个条目,即组织发展能力维度(包括战略思维、创造性及其管理、员工发展能力、业务流程重组、人力资本最大化、思想的开放性、构建愿景和凝聚力)、业务技能维度(包括业务管理能力、指导和咨询能力、人员配置和保留、项目管理能力、人力资源专业技能)、客户导向维度(包括质量管理能力、服务能力)、合作结盟能力维度(沟通力/影响力、合作能力)、个体发展能力维度(包括关系建立能力、持续学习能力)及变革敏感性维度(对压力、不确定和变革的承受能力,绩效管理技能)[8]。

国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室,采用O’NET岗位分析问卷(2004),调查了我国五个城市800多名被试者,并将从事人力资源管理工作的参试人员与计算机程序员、办公室职员、客户服务人员以及行政支持人员的一线主管进行比较分析,获得了企业人力资源管理人员的基本特征,如表2所示。这也是目前最权威的人力资源管理者任职资格考试对该职位胜任力特征的鉴定。

资料来源:国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室.国家职业资格考试指南·企业人力资源管理人员[M].中国劳动社会保障出版社;北京,2004:4.

2.2 国家文献中企业人力资源管理人员胜任力素质分析

劳动与社会保障部颁布的《企业人力资源管理师国家职业标准(2007年修订)》(以下简称《标准》)中,将人力资源管理师定义为从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。其职业能力特征为具有较强学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力,并应恪守职业道德[9]。

《中华人民共和国职业分类大典》(以下简称《大典》)对我国社会职业进行了划分,反映了我国社会职业结构状况。《大典》中对“人力资源开发与管理工程技术人员”定义为从事人力资源的研究、开发和管理工作的工程技术人员。其从事的工作主要包括:(1)编制并实施人力资源发展规划;(2)进行职务分析、工作评价与绩效考评;(3)进行组织机构、岗位和服务的设计与改善;(4)进行职业资格和专业技术资格的设计与评价;(5)研究、制定并实施激励与劳动报酬制度及标准;(6)编制并实施人员选拔与培养计划;(7)编制、组合并实施职工教育、技术培训和岗位培训计划等[10]。

2.3 航运企业人力资源管理岗位招聘要求

通过对前程无忧、中华英才网、网易招聘频道、中国人才热线、智联招聘、南方人才网、新浪招聘频道等目前国内著名招聘网站的搜索,获得我国航运企业最近一年针对人力资源管理人员的招聘广告,从中可以得出航运企业人力资源管理人员需要具备的岗位能力。例如,中远航运股份有限公司招聘人力资源专员,其岗位职责包括:(1)根据公司战略规划,协助制定船员人力资源规划;(2)协助制定船员招聘计划;组织、实施院校船员、协作船员、外聘船员的招聘活动;(3)协助维护和管理与海事院校、国家海事主管机关、劳务用工合作单位的关系,保持信息交流;(4)收集并整理船员劳动用工、海事管理方面的法律、法规和业内信息。岗位要求为:(1)人力资源管理等相关管理类专业(人力资源管理专业优先),本科及以上学历;(2)熟悉人力资源管理理论、熟悉国家相关劳动用工政策和法规;(3)具有较强沟通能力和文字表达能力,熟练操作各种办公软件;(4)具备较强英语的听、说、写能力,英语六级以上水平。

对所收集到的人力资源管理人员职位说明的整理分析表明,优秀的企业人力资源管理人员应具备的能力有:(1)掌握丰富的人力资源管理专业知识、熟悉一定的商业知识(尤其是与企业主营业务相关的知识),熟悉《劳动法》及其相关政策、法规;(2)熟悉企业人力资源管理的实际运作,具有丰富的企业人力资源管理经验;(3)能熟练使用计算机和网络,在涉外企业的工作者还应具有较高的外语水平;(4)具有极强的沟通协调能力、管理团队的能力以及解决问题的能力,并应具备一定的决策能力、创新能力和学习能力;(5)能较好控制情绪,承压力强;关心他人,在员工中的号召力和影响力较高;处事能以企业与员工利益为重,正直无私,能够保守企业机密,尊重员工隐私。

3 航运企业人力资源管理人员胜任力结构

综合以上三个方面,本文构建了航运企业人力资源管理人员胜任力模型(具体参见表3)。

本文构建的模型将有助于航运企业招聘、选拔到优秀的人力资源管理人员,并可以帮助在岗的人力资源管理人员找到努力的方向,通过培训等方式,提高其对人力资源管理工作的胜任度。然而,本研究主要基于文献研究,主观性很强,且缺乏实践检验,如果有更准确更丰富的资料来源,应当可以得到更理想的结果。另外,由于企业人本身的复杂性,中国航运企业人力资源管理人员胜任力模型只能反映航运企业人力资源管理人员胜任力中的共性部分,在应用时,应结合行业、企业及变化的市场和时代环境综合考虑。

摘要：文中通过研究前学者文献、国家文献及航运企业招聘要求,旨在探讨航运企业人力资源管理人员胜任力模型,为航运企业人力资源管理的具体职能提供可参照的依据。

关键词：航运企业,人力资源管理人员,胜任力模型

参考文献

[1]Ulrieh,David,Broekbank,W.,Yeung,A.,&Lake,D.Humanresource competencies:An empirical assessment.HumanResource Management[J],1995,(4),473-496.

[2]Wilhelm.W.R..Response to‘Reexamining Professionalcertification in Human Resource Management’by CarolynWiley[J],Human Resource Management.1995,34,(2):295-297.

[3]Sehoonover,S.Human resource competencies for the year2000:the wake-up call[R].Alexandria,VA:Society of HumanResource Management,1998.

[4]C.Douglas Johnsona&James Kingb.Are we properly trainingfuture HR/IR practitioners?A review of thecurricula[J].Human Resource Management Review,2002,(12):539-554.

[5]W.Broekbank,D.Ulrieh,D.Yakonieh.The New HR Agenda:Human Resource Competency Study.RBL Group,RossSchool of Business,University of Michigan,USA,2002.

[6]B.Becker,M.Huselid,D.Ulrieh,The HR Scorecard:LinkingPeop]e.Strategy,and Performance.2001,Boston:HarvardBusiness School Press.

[7]陈万思.中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究[D].厦门:厦门大学,2004.

[8]翁艳娟.中国企业人力资源管理者胜任力的实证研究[D].武汉大学:武汉大学,2004.

[9]企业人力资源管理师国家职业标准(2007年修订)[EB/01].http://wenku.baidu.com/view/444f2f43be1e650e52ea9955.html,2011-08-22.