危机管理（共12篇）
危机管理 篇1
全球持续蔓延的金融危机给世界各国企业造成沉重打击。就我国而言, 也不可避免地纷纷出现订单下降、销量下滑、利润降低、出口受阻、裁员、降薪、破产、倒闭等现象, 上述现象在外向型企业中尤为严重。但不要忘记, 任何事物的发展都有内因和外因两方面的因素。外因只是条件, 仅起影响作用, 内因才是根本性的决定因素。因此, 决定企业生死存亡的其实是内因。金融危机发生后, 各国企业面临的经济环境是相同的。具体到我国, 任何企业面临的经济环境都是相同的, 不存在厚此薄彼的问题。值得深思的是, 在同样的经济环境下, 大部分企业效益下降甚至破产、倒闭, 但总有一些企业安然无恙甚至蒸蒸日上。这就反映出一个问题:面临同样的金融危机, 一些企业危机管理水平高, 所以安然无恙, 大部分企业危机管理搞得不好, 所以效益下滑甚至破产、倒闭。所以, 金融危机实际上在考验企业危机管理能力。我国企业应该对危机管理进行深刻反思。
实际上, 金融危机只是企业危机的一个方面, 企业危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。企业在经营活动中会不可避免地产生危机。企业危机产生的原因是多方面的, 有因外部宏观环境因素的变化所导致的, 也有因企业内部管理不善而造成的。英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查, 调查资料表明, 被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种:生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化等。企业面临危机时采用不同的危机处理方式将会给企业带来不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地化解企业所面临的危机, 还能因祸得福。对于危机的成功处理, 必须要在对企业危机种类充分熟悉的基础上进行。按照不同的分类标准, 企业危机也有不同的分类, 大体可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机等。另外, 根据企业危机的具体表现形式, 可分为商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机等。
经营危机又称经营环境危机, 是指由于企业经营环境的变化给企业带来的危机。如金融危机造成经营环境恶化带来的危机。企业经营环境包括两个层次:微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动, 还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施, 同时, 国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。在现代社会, 政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化, 企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化, 才能在激烈的市场竞争中化解危机, 立于不败之地。
制度危机是指由于企业制度不合理给企业带来的危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式, 是企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转, 协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系, 调动各方的积极性和创造性, 从而实现企业目标。相反, 如果企业制度不合理, 将会破坏企业的正常运转, 甚至严重削弱企业的市场竞争能力, 导致企业经营失败。
伦理危机。伦理危机是指企业在社会伦理、公德方面出现的危机。如企业的行为造成环境污染引起社会反对进而给企业带来的危机。现代经济中的企业管理活动, 不再是单纯的微观企业行为, 还涉及社会伦理道德以及生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中, 企业管理面临着前所未有的压力与危机。企业伦理准则是指企业经济活动过程中, 应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和, 包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。人类面临的生态危机, 包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对上述危机所带来的挑战, 如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重, 管理危机也越大。
安全危机是指企业在内部、外部安全方面出现的危机。典型的案例是近年来出现的毒奶粉事件。企业安全主要涉及企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全是内部安全问题, 较容易解决;市场安全涉及外部安全, 一旦出现, 如果处理不当, 会给企业带来致命打击, 破产、倒闭是常事。
竞争危机是指由于竞争对手的行为给企业带来的危机。竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应对危机能力的竞争。如数码相机的出现给胶卷企业带来的危机、竞争对手人才争夺带来的危机等。
以上企业面临的危机可进一步归纳为两种:结构性危机和偶发性危机。结构性危机一般是由企业内部系统损坏导致的, 造成危机的因素很早就在企业中存在, 一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。一般来说, 结构性危机根深蒂固, 比较难以挽回, 因为结构性缺陷是企业长时间形成的, 根深蒂固, 在短时间内难以得到根本改善, 造成的损失一般也很难以其他方式得到补偿。所以, 企业面对结构性危机主要考虑的应该是尽量地减少损失、降低负面影响。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的, 对此企业决策者要克服侥幸心理, 不要企图采取措施转“危”为“机”, 防患于未然是这类危机最根本的解决之道;偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果, 一种因素是决定危机存在的基础条件, 往往并不是很大的事件, 本身也不是什么问题, 有的在危机爆发前早就存在, 有的根本就是子虚乌有。另一种因素是引发危机的特定诱因, 这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后, 在企业利益相关者中诱发的心理认知的崩溃, 很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。现实中, 由于这类危机缺少征兆, 爆发时间也没有规律可循, 所以较难预防, 后果也比较严重, 处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。这类危机的成因与利益相关者的心理认知有关, 因此, 如果能及时妥善地改变相关者的心态, 经过适当处理, 是可以向好的方面转变的, 可以采取措施使之转“危”为“机”。
近年来出现的大量危机事件表明, 我国企业危机管理能力不高, 大部分企业内部不存在危机管理程序, 当危机出现时, 绝大多数的企业家不知道该怎样正确应对。正是由于企业对危机的性质、后果、原因等判断迟缓, 极有可能将原本不大的事件演变为一场空前的危机。实际上, 在企业危机出现之前往往已经出现不良信号, 企业危机的形成与发展有一个过程, 显示出不同程度的前兆与信号。危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象。通常, 其危害程度小, 对企业的生存还不构成直接威胁, 但时刻消耗着企业的资源和能量, 制约着企业的发展。潜在危机信号可以通过企业经营中微妙的不良现象来反映, 微妙的不良现象主要有:内部管理出现了不协调的迹象、行为失信、受到新闻界、政府部门“曝光”、社会公众舆论哗然、少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差、信息沟通、传递不畅、创新能力降低;缺乏发展后劲等。企业应当树立防范风险的意识, 从各个渠道及时捕捉到这些征兆的信号, 并对这些征兆的信号进行分析和判断, 及时进行必要的预防, 确保企业的某些薄弱环节不至于转变为危机。
企业危机管理, 第一要建立企业危机预警机制。企业建立危机预警机制主要可以从以下几个方面入手:组建危机管理机构, 定期进行企业运营危机与风险分析, 进行风险分级管理, 不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练, 确保企业内部对话渠道的畅通, 与外部世界建立良好的互动、协作关系, 改善企业外部的生存环境。生于忧患, 死于安乐, 只要企业做好基本功, 在危机突然来临时才不会惊慌, 才不会出现临时抱佛脚的现象。第二要力争将危机消灭在萌芽状态。任何危机的发展过程都包括突发期、扩散期、爆炸期、衰退期这四个时期。如果在危机开始的突发期和扩散期有所动作, 遏制危机, 往往成本较低, 效果也理想, 一旦进入爆发期, 情形就很难收拾了。第三要快速成立危机处理小组。当危机出现的时候, 企业首先要明白速度等于一切, 每一个部门、每一个人都要跟随危机行动起来, 并组成处理危机核心部门——危机处理小组, 以保证处理危机的有条理性、及时性和准确性。第四要真诚面对员工以及其他相关利益体。不可怀有错误心理, 包括侥幸心理、躲避心理、推责心理、隐瞒心理等, 错误心理只会给企业带来更大的危机。
危机管理 篇2
对丰田来说，这是一场公共关系的噩梦，因为长久以来，丰田品牌一直是品质和可靠性的代名词。再也没有比这更糟糕的危机管理了，到目前为止，丰田已为此付出20亿美元的召回费用，公司股价自2010年1月21日（当天丰田宣布因油门踏板问题实施召回）以来下跌17%，而这些仅是丰田最后要承担的巨额损失的首付款而已。召回规模肯定会扩大，将包括在日本生产的汽车；丰田已面临多起法律诉讼，未来可能要付出高昂代价才能解决；而闲置的工厂和空荡荡的汽车专卖店展示区同样意味着巨大的经济损失。
丰田的反应如此迟钝笨拙倒也不足为奇，因为在日本，危机管理在很大程度上还未发展起来。过去二十年来，我根本想不出来有哪家日本企业在危机管理上做得不错。每家公司的反应都差不多，一开始反应迟钝，想大事化小，小事化了，在产品召回上拖拖拉拉，就所存在问题与公众的沟通少得可怜，对因产品问题而遭受影响的消费者漠不关心。无论是爆炸的电视机、易燃的家用电器、变质的牛奶和错误的标签内容，这些企业一次又一次地欺骗消费者，逃避其应负的责任，直到问题越来越多，证据确凿，它们才姗姗来迟，承认问题的存在。这种漠视消费者的做法并不会给企业带来很大的损失，因为日本在产品责任诉讼方面的赔偿额度较低，有时甚至没有。
在这方面，唯一的例外是发生在20世纪80年代的“毒血事件”。当时日本制药企业长期将受到污染的血液制剂卖给血友病患者，导致他们中的许多人患上艾滋病。日本政府明知问题存在，却没有采取措施制止这场本可避免的公共卫生悲剧的发生。在抵赖多年后，日本现任财相、当时的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公开相关文档，显示政府当时允许制药企业继续销售受污染的血液制剂，以免将市场份额拱手让给那些销售无污染的血液制剂的外国公司。菅直人的这一做法为相对慷慨的赔偿方案奠定了基础，并促使那些制药企业的高管向受害者磕头忏悔。
不过，一般来说，日本将制造商的利益置于消费者的安全之上。
日本企业往往试图掩盖或捏造事实，负责与媒体和大众打交道的人往往无法获取应有的信息。机制的缺失导致企业高管层无法迅速获取精准的信息，进而影响其反应的准确性和有效性。管理层在面对媒体质询时准备不足，因此会给人一种推诿搪塞和冷漠无情的印像。
日本人在危机管理方面的劣势也有其文化因素。这个国家一直以其产品的精良做工和一流品质为傲，在产品出现缺陷时羞于承认，从而导致更难披露信息和承担责任。像丰田这样的知名企业尤其如此，因为认错就意味着公司的颜面尽失，损失巨大；汽车的质量问题应该发生在其他公司身上，而不是丰田公司。丰田正在经历的公关灾难表明，其毫无危机管理的准备，处于一个多么尴尬的境地。此外，在日本，员工形像与公司形像紧紧拴在一起，因此他们对公司的忠诚度超过了其对消费者利益的关注。
Bloomberg
丰田汽车总裁丰田章男上周五在日本出席一个记者招待会时低头鞠躬。
日本企业还有一种服从上级的文化，导致下层员工很难质疑上级的举动，很难把存在的问题如实告知上级。注重一致意见和集体利益的团队精神既是一笔财富，也令人们难以挑战业已做出的决定和计划。这种文化倾向在全世界各地都很常见，但在日本企业文化中尤为突出，严重阻碍了企业的危机规避能力以及反应能力。
这次的危机为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机，实施途径包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构，以及将风险管理从事后转向事前等。现在亡羊补牢，还为时未晚。然而，这意味着企业要挣脱陈腐文化的桎梏，向消费者提供超预期的优秀售后服务和客户关怀；但目前的迹象显示，丰田已不再是半个世纪前横扫全球市场的那个灵活多变的公司了。
2009年中，丰田章男开始执掌丰田公司，当时未能对公司存在的诸多问题提出解决方案，如产能过剩、过于依赖美国市场，如何在中国、印度和巴西确立市场地位等。此后的一系列成功，尤其是丰田普锐斯(Prius)混合动力汽车，也许让这家汽车巨头有点洋洋得意，失去了令丰田从70年代起开始腾飞的那种优势，即始终在燃油经济性和质量可靠性方面处于行业领先地位。重拾这一优势并对公司重新定位以进入新兴市场，这必将成为丰田的一种艰难转型。
日本企业与政府共存共荣的关系是实现日本经济快速发展奇迹的重要因素，但好汉不提当年勇，日本自90年代“失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)后，现在已进入第三个十年期，但经济依然低迷，人们不禁质疑企业与政府的那种关系是否还有效果。
2009年，长期执政且较为保守的自民党(Liberal Democratic Party)在选举中下台，取而代之的日本民主党(Democratic Party of Japan)对官商勾结的社会现象发起冲击。日本公众希望看到政府对一些长期得不到解决的问题有全新的思考，如日益加大的贫富分化、高贫困率（超过15%）、年轻人失业和不稳定就业问题，以及因缺乏鼓励组建家庭的良好政策环境所导致的低生育率等问题。然而，日本民主党渐渐失去斗志，陷入金钱丑闻难以自拔，让人不禁联想起自民党执政期间同样腐败的时代。日本民众要求首相鸠山由纪夫(Yukio Hatoyama)促使政府更加公开透明和尽职尽责，这种要求也延伸到企业身上。
日本航空公司(Japan Airlines)申请破产保护、日本公债占GDP的比重达到200%、与美国盟友之间酝酿的纠纷、日本相扑大满贯冠军蒙古人阿龙涉嫌比赛舞弊宣布退役，这些事情都为日本的2010年笼罩上一层阴影，而丰田丑闻又给其添上了不光彩的一笔。日本的国民自信心长久以来处于风雨飘摇之中，但丰田这样的成功企业尚能给他们带来一丝慰藉。没有哪家企业能像丰田那样代表日本制造能力的巅峰，正因如此，丰田遭遇的危机给日本人带来沉重的意外打击。
美国人以前常说：对通用汽车有好处的事，对美国也有好处；对美国有好处的事，对通用汽车也有好处。这句话彰显出美国汽车文化的主流地位，以及公众和私人利益如何错综复杂地交织在一起。丰田在美国有很多工厂、员工、供应商和汽车代理商，因此在丰田质量安全问题上，美日有着共同利益所在，丰田重回正轨对双方都有好处。
日本媒体对丰田危机的报导极尽简约之能事。丰田在本土的危机公关能力似乎比在美国更强大，日本媒体和政府对此事的态度也更为谨小慎微。不过，2010年2月5日，说话一向直言不讳的日本国土交通大臣前原诚司(Seiji Maehara)点名指出，丰田公司曾否认存在质量问题，因此他认为该公司对消费者投诉的敏感度不够；但与美国方面不同的是，他没有授权发起对丰田产品安全隐患的调查。
同一天，丰田章男终于召开新闻发布会，这距离丰田公司因油门踏板安全问题在美国发出召回公告已有两周时间。丰田章男试图做一些补救工作，为此事给全球消费者带来的不便致以歉意。然而，公司将刹车问题归因于消费者对ABS电子刹车系统使用感受的不当理解；自2010年1月起，公司已解决了相关软件问题，让ABS刹车系统的反应更加快速。
这场新闻发布会并不成功，既没有给消费者带来安抚，也未能缓和计划于2010年2月10日周三在美国举行的听证会给公司带来的不利影响。很明显，丰田公司试图避免在日本本土对其产品展开安全召回，正在游说政府通过一个自愿修复计划，以减少人力物力的成本支出。丰田仍坚称其产品没有缺陷，只有软件方面的小毛病，这种空谈对重筑消费者信心毫无裨益。普锐斯是丰田汽车销量的重要支柱，而人们对其刹车系统以及其他一些安全缺陷的疑虑依然没有消失。
起初，安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题；但现在，因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土，引起人们对丰田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的质疑。如果这次的问题不是发生在美国而是在日本，我们很怀疑丰田公司是否会在本土发出召回公告。但现在，由于国际媒体对该问题的报导越来越多，日本国内媒体有了一些底气，说不定也会开始问同样的问题，尽管选择的方式可能更温和一些。
虽然丰田正试图挽回恶劣影响，但该公司乃至“日本制造”这一金字招牌都可能受到很大冲击。近年来，日本产品已有不少质量问题出现，未能达到全世界消费者及日本国民所预期的高质量标准，这足以引起人们的警觉。从某种意义上讲，这种现象是一个国家步入衰退、风雨飘摇的征兆。
危机管理与问题管理关系分析 篇3
摘要：尽管做出许多尝试去对危机管理和问题管理进行区分，但是通过定义和线性生命周期模型不能说明两种方法之间的全部关系。文章提出一个非线性的模型结构，充分考虑了在不同阶段必须相互依存的活动之间的关系进行问题管理与危机管理，这包括问题管理在危机前和危机后的角色。模型陈述了线性方法的限制，帮助分析活动之间的重叠关系和产生的结果，来优化战略策略，增强危机管理效力。
关键词：危机；问题；危机管理；问题管理
一、导言
关于危机管理学科形成具有开创性意义的著作《危机管理：必然的规划》于1986正式出版。Fink在书中把危机定义为“在确定的变化逼近时。事件的不确定性或状态”。目前大多数学者认为“一个组织的危机指影响组织生存能力的一种低概率，高影响的事件”，它具有后果严重、发生概率低、充满风险和不确定性、决策的反应时间有限、对组织声誉具有潜在的致命影响等特点。
近几年，问题管理在我国异军突起，似乎成为能够替代危机管理，有效处理企业各种危机的一剂良药。认为危机管理总是被动地应付已经出现的危机与问题，危机一旦形成，即使已经采取了很好的危机管理，也会给企业造成难以挽回的损失。企业危机不是突然降临的，而是由于一系列问题没能及时妥善解决而引发的。为了防范危机的形成，必须导入问题管理，并将问题管理与科学管理、人本管理和目标管理并称为四大管理模式。
本文从定义和生命周期模型人手，探讨它们对危机管理和问题管理之间关系存在的误解和缺陷，深入分析危机管理和问题管理的非线性特点。提出一个非线性模型结构，明确两者在非线性结构中的关系，
二、对二者关系探讨的角度和存在的问题
1基于定义的探讨。虽然现在大多数人对什么是危机、什么是问题的观点相同，但对危机管理的定义只达到少数一致，而对问题管理的定义则基本没有达成一致意见。问题管理的实践最早出现在美国石油工业中。此后，许多企业为了对环境的突变性所造成的冲击加以某种控制，都非常重视这项职能，问题管理开始迅速发展。目前，我国问题管理的研究和应用主要有三条途径，一条是沿着“危机管理”路线升级演变而来，一条是沿着“约束管理”路线扩充延伸而来，还有一条是沿着IT服务中“事故管理”路线推广发展而来。正是由于问题管理来源途径的多样化，对问题管理的定义至今没有取得一致意见。关于危机管理与问题管理之间关系的探索也主要集中在第一条路径。
罗伯特·希斯认为危机管理是问题管理的一部分或一个功能。他的观点代表了一个普遍的误解：问题管理主要着眼于未来。去识别可能影响组织的潜在的趋势和事件：而危机管理集中于危机爆发后，对情境作出反映的一种方法。当危机被定义为失去控制的情形的时候，只有在把危机管理作为战术方法的情况下，才是有效的。而问题管理力求尽早确认可能影响企业的潜在或萌芽中的各种问题，然后动员并协调该企业的一切资源。对企业现有问题、潜在问题采取必要的行动，从战略上来影响这些问题的发展。随着学术界对危机管理的战略意义的认识不断加深，Mitroff、Pauchant等呼吁企业应该从战略管理的角度从事危机管理工作。在战略层面，危机管理不应被视为仅当危机爆发时采取的一种战术反映，而是作为提前行动以对付预期问题的方法。这些研究清楚地表明，通过定义本身来正确理解危机管理和问题管理相互关系是不充分的。
2基于生命周期模型的探讨。除了试图通过定义来区分危机管理和问题管理，Zyglidopoulos等通过引入生命周期模型来分析不同管理要素之间的区别和联系，进而解释两者之间的关系。生命周期模型依赖两个共同命题，一个是如果把一些难题留下来不解决，那么它们会变得日趋严重，带来更大的风险。另一个是问题存在时间越长，处理问题的选择越少，干预和解决的成本就越大。生命周期模型说明了从难题、问题、到危机和解决这样的移动顺序。Stephen Hil—gartner在自然历史模型的情况下探究了问题生命周期理论，但是Lamertz对他们所谓的非常程式化的自然历史模型不满，主要原因是进化结构表明，问题通常不是沿预测的路线发展，而且经常偏离线性的和连续的路径，
生命周期模型的主要缺点是从开始到解决办法的产生是线性的，并按照某种顺序发生。这意味着相同的问题一次只能处理一个。实际上。问题管理本质上不是一个直线过程，它不一定遵循直线的，连续的路径。它所遵循的路径，应该是能够反映引起问题的相关人利益的大小和差异，以及各种相互作用的因素之间的复杂性。
三、危机管理的发展
在过去的20年里，危机管理的概念不断发展变化。发展的早期阶段包括：Littlejohn的六步危机模型、Fink的四阶段生命周期模型、Burnett危机管理五力模型、R0bertHeath的危机管理壳层结构模型和危机管理4R模式。在危机管理模型发展的同时，对危机分类的研究也取得了很大进展。如Meyers的9种类型的商业危机、Lerbin~er的4种危机分类、Burnett的16级危机分类矩阵方法、Coombs的4种危机情境和5危机响应策略。
上述危机管理理论模型和实践中危机响应策略的研究之间存在着大量矛盾，而且这些方法都没有充分了解各构成要素之间相互作用。对构成要素之间非线性作用的重视，促使Priscilla Murphy和Matthew Seeger将混沌理论应用到危机管理中来。混沌理论是关于非线性系统及其演化的一门新兴科学，对于社会现象的认识有着不同于传统科学的思想。混沌理论揭示了复杂现象的内在规律性，有助于辩识出危机复杂现象背后的真正原因，为研究危机管理提供了新的范式。混沌理论强调多方面的因果关系和预测的缺乏，并建立的下列两个观点基础上：无论多复杂的系统都遵循潜在的规则：在这样的系统中，非常小的变化和事件都会引起复杂的行为和结果。在这样的非线性系统中，应该将危机管理作为一个整体的、综合的方法，将危机前和危机后的行动合并为一个整体。而不是单独的部分。
四、非线性系统中危机管理和问题管理的关系
由于危机管理与问题管理的非线性特点，传统的在定义或线性模型基础上对两者关系的分析以及由此得出的结论是不恰当的。在非线性原理基础上，将危机前和危机后作为一个整体，构建全面危机管理。
全面危机管理包含危机准备(编制计划、制度和指南、训练和模拟)、危机预防(预警和检查、问题和风险管理、紧急响应)、危机事件管理(危机识别、系统启动响应、危机管理)和危机后管理(恢复和业务重建、危机后问题影响、评估和修改)四个部分。其中危机准备和危机预防属于危机前管理，当危机发生时，作为整个新模式中的战术措施。危机事件管理和危机后管理属于危机管理，能够通过对危机
后问题的影响和评估，为未来作准备。
全面危机管理的非线性结构强调要素应该被视为“组群”，而不是按一定顺序形式采取的“步骤”。当上述危机前管理和危机管理具有明显的时空关系的时候，单个要素可能会出现重叠或同时进行。此外，不仅一些相邻要素之间有重叠。而且在一些不相邻的要素之间也有实质的重叠或共同之处。比如预警和检查与危机识别之间。
在全面危机管理情况下，问题管理的全部范围定位在危机预防和危机后管理。目前，多数学者认可危机预防是全面危机管理中的一个步骤，但不能说明这个步骤的特点。大多数发生的危机，如金融崩溃、产品故障、致命事故等，通常都会引起死因调查、破产调查等。但是在对这些不同形式的危机产生的根本原因进行分析的时候，结论不是管理方法落后。就是工作流程不够好而导致。而危机产生的真正原因，如人为失误、计划有缺陷、材料缺乏、不道德或不诚实的行为、反应迟钝、领导无方，或者培训不足等在传统危机预防的情况下是看不到的。危机预防的目的是对问题进行早期识别和通过管理降低问题转变为危机的可能性。很明显，问题管理和风险管理在战略层面上是单独的方法，明显超出对危机预防的预警。危机后管理阶段，对声誉等的长期影响可能来自于危机后产生的问题，这些问题会持续几年甚至几十年。并可能影响整个行业。危机处理失败会引发旷日持久的公众问题，这种影响远远超出问题本身。
五、结论
危机管理和问题管理是密切相关的活动，在全面危机管理情况下，将危机管理和问题管理看作是整个管理过程的一部分，着眼于更有效地预防和管理危机，旨在解决过去理论模型存在的薄弱环节，特别是纯粹的定义或线性方法的局限性。问题管理的全部范围定位在危机预防和危机后管理。全面危机管理的运转经历了不同要素之间的相互转换，这有时是一种战略，但更多的是战术。目的是促进对两种方法关系的理解，在应用层面，帮助避免犯低级错误，如认为当争论逐渐停止的时候危机就会结束。同时帮助减少人员和财产的损失，降低风险和不利事件的影响。
基金项目：教育部博士点基金新教师基金(2 008021 7102 3)；黑龙江省科技计划项目(GZ08D2 02)。
作者简介：傅毓维，哈尔滨工程大学经济管理学院教授、博士生导师；孙希波，管理学博士，哈尔滨工程大学经济管理学院副教授。
危机管理 篇4
1 “五月花号公约”的精神传承
美国奠基于16世纪末,卡内基、摩根、洛克菲勒、福特、沃森父子、艾柯卡等杰出CEO都是欧洲移民。欧洲移民带来欧洲的理念、信仰、文明、生产力和生产方式,携带着启蒙运动、文艺复兴、宗教改革、产业革命的基因,带来多元的文化,是“美国梦”、“美国难题”的重要诱因。1620年11月,“五月花”号移民船载着《五月花公约》抵达马萨诸塞州普利茅斯镇,“五月花”号具有多重意义:其一,美国是移民的国度;其二,美国信奉契约;其三,强烈的宗教意识;其四,权力制衡与言论自由;其五,实用主义和创新精神。《五月花号公约》否认君权神授,强调自治、契约、诚信、民主、天赋人权和依法管理,对《独立宣言》和美国宪法的产生影响重大,是美国价值观的基础,也是管理思想的先驱。
美国和谐派史学家布尔斯廷指出:“美国的发端是一种使人清醒的经验。各殖民地乃乌托邦破灭之地。”[3] 11月底的某天,移民们在普利茅斯镇摆筵欢庆,这便是感恩节的来历。1621年,在印第安人的帮助下,移民们渡过灾荒和疾病,喜获丰收。1789年,华盛顿发布感恩节公告。1939年,罗斯福将每年11月第4个星期四定为感恩节,1941年得到国会确认。及时欢庆、不断欢庆、反复欢庆是重要的企业行为,是CEO津津乐道的管理手段,是化解危机的缓冲剂,从中可见感恩节的痕迹。众所周知,印弟安人命运多舛,是美国难题之一。曾几何时,移民的后裔反客为主,大开杀戒,愧对印第安人,留下过河拆桥的恶名。作为苏格兰移民的卡内基、意大利移民后裔的艾柯卡,饱受种族歧视之苦。对此,他们耿耿于怀,“族性”不改。后来,达尔文主义、斯宾塞学说在卡内基、洛克菲勒等追随者身上找到知音,深刻影响“镀金时代”的美国价值观,为放任政策、垄断行为提供理论基础,导致分配不公、贫富悬殊、血腥竞争等一系列问题。
1758年,富兰克林出版《通往财富的道路》,初步确立美国的价值观。1776年,美国建国,亚当·斯密发表《国富论》。1789年,《联邦宪法》开始实施。华盛顿重用主张“工业立国”的汉密尔顿和主张“农业立国”的托马斯·杰弗逊,确立以经济建设为中心的基本国策。1782年,自称“美国农民”的法国移民圣约翰·德克雷弗柯在《一个美国农民的来信》中,使用“熔化”一词,提出“熔炉”思想。这一观念,得到爱默生的肯定。美国犹太作家以色列·赞格维尔在描写移民爱情的戏剧《熔炉》中,进一步阐释了“熔炉”概念。“熔炉”的观念,在美国文化占据200年的主导地位。1915年,哲学家霍勒斯·卡伦发表论文《民主对熔炉》,用“乐队”取代“熔炉”,认为美国文化更像支管弦乐队,是不同声音的和声,这种多元文化主义的主张,至20世纪70年代起,占据美国文化的主流。
美国文化注重实际,崇尚独立,鄙视依赖,摈弃过去,关注当下,重视此岸幸福。在1893年美国历史学会芝加哥会议上,特纳发表《边疆在美国历史中的意义》,提出“边疆说”,肯定西进运动,断言“扩张力是美国人固有的一种力量” [4]。特纳的“安全阀理论”,形象直观,可供模拟,是一种有效的危机管理策略。
“美国例外论”是美国文化的特质或糟粕。早在19世纪末,美国作家亨利·詹姆斯就将自吹自擂的作派贬斥为“鹰的尖叫”[5]。1890年,卡内基在阐释“麦金利关税”时,大言不惭地宣称:“我们这个民族在未来毫无疑问地掌握全世界,亦会为世界带来好处。在世界民族之林中,英语民族总是首先挺身而出,争取和平、自由、公正和法律,并首先建立了‘民有、民治、民享的政府’。世界事务的‘定论’将由我们宰制,亦将用简朴的英语说出。”[6] 1893年,特纳提出“自由土地使美国极大地区别于欧洲”,强化了“美国例外论”。1906年,德国社会学家桑巴特认为,由于美国阶级矛盾没有欧洲尖锐,因此美国没有社会主义。也就是说,在没有社会主义这一点上,美国是个例外。1996年,普利策奖得主李普塞特出版《美国例外论》,2000年发表《仍然例外的国家?》,鼓吹“美国例外论”,自封为化外之民,强调美国与众不同。“美国例外论”使许多美国人患上“成功综合症”:“我们胜利了。我们是老大。”[7] 曾担任通用电气顾问的约翰·科特发现,管理层容易“对自己创造的‘奇迹’感到越来越骄傲,他们认为,‘我们如此成功,我们一定是天才。’因此,他们不再听谏,倾向于向内看。高层管理者比中层管理者变得更加骄傲,他们倾向于将所有的事情都集中于自己的手中” [8]。这是美国奉行霸权主义、文化帝国主义的成因,也是人生危机和企业危机的病灶。这种综合症、自大狂、自恋主义的影子,构成性格亮点、人格污点,成为危机的导火索和催化剂。
2 放任管理与托拉斯运动
开启美国工业革命先河者,是1789年移民美国的英国技工塞缪尔·斯莱特。1790年,斯莱特复制出阿克莱特纺织机,在布朗家族资助下,建立起美国首家纺纱厂。斯莱特奠定工厂体制的雏形,成为美国“制造业之父”。此后不久,伊莱·惠特尼发明轧棉机,虽因阻挠未能赢利,但获得制造步枪的政府合同,并取得成功。在发明轧棉机与制造军火的过程中,惠特尼认识到试验与理论的关系,采用科学的加工方法,使部件标准化,生产出可交换零件。同时建立成本会计制度,实行质量控制,成为装配线的始祖之一。装配线的生产程序,在邮寄定单工厂、食品加工业、船舶制造业等行业中得到完善。1796年12月,华盛顿在最后一次年度演讲中指出:“国会已经一再把注意力投向对企业主的鼓励,并取得很多成功。但是,如果不在各个相关方面确保自身努力的连贯性,就会出现很严重的后果。”[6]显见,华盛顿的预感是正确的。1873年、1882年、1890年、1900年的经济危机,使得主要资本主义国家生产急剧下降,物价下跌,企业破产,失业人数增加,生产力遭到严重破坏,劳资矛盾激化。这段时间,正值洛克菲勒、杰伊·古尔德、卡内基、摩根、福特之流奋发有为、浑水摸鱼、无法无天的岁月,他们解决了商业资本主义向工业资本主义转变过程中的企业盈利、提供就业、长期发展等难题。1913年,泰罗的科学管理理念,在“福特制”中得到充分体现。
马克思指出:“在英国需要数百年才能完成的那些变化,在美国只有几年就发生了。”到“19世纪末,美国国内贸易大约等于对外贸易的20倍,甚至超过了世界各国对外贸易的总和。……19世纪末美国人口、农业和工业中心已经全面西移,同时把美国由一个弱小的国家推上世界经济大国的宝座,1895年工业总产值已跃居世界首位”。[9] 1879年,爱迪生发明电灯,宣告第二次工业革命的开始。洛克菲勒采用律师提出的“托拉斯”概念,开创垄断时代,铁路、石油、制糖和烟草等行业都形成托拉斯。铁路是美国经济、管理的开路先锋,催生各种性质的组织结构,培养了一批职业管理者。诚如格林·波特所言:“托拉斯是真正的现代大企业形式,这是一次组织创新,是美国大企业出现的标志。”[10] 由于资本雄厚的大企业抗御危机能力比较强,容易得到政府的重视,垄断组织逐渐形成,暂时促进了经济的发展,但也构成了新的危机根源。
1887年、1890年分别通过的《州际贸易法案》、《谢尔曼法案》,标志着反托拉斯运动的开始。反托拉斯运动旨在维护公共利益,扼制不利于竞争的垄断行为,是目光远大的“问题管理”模式,但最初约束力不强,政府作为不大。20世纪初,并购浪潮席卷全美,改变了经济结构,少数大公司控制着经济命脉。欺诈、垄断、腐败、无序竞争现象暴露出来,工人福利、城市改革滞后。垄断危及消费者,危害创新,破坏机会平等,出现两极分化和各种罪恶,社会不满普遍滋生,自由和平等的传统观念受到冲击。媒体挺身而出,被老罗斯福斥责为“掏粪者”。1901年,老罗斯福区分“好托拉斯”和“坏托拉斯”,拿摩根开刀,指控北方证券公司违犯《反托拉斯法》。老罗斯福推进“进步运动”、修宪等立法进程,规范经济秩序,提出43起反托拉斯诉讼,签署食品检查法、联邦储蓄法、反托拉斯法、联邦贸易委员会法等,成立“全国资源保护委员会”,把政府的调控从经济领域扩大到自然领域。从此,亚当·斯密的“看不见的手”与钱德勒的“看不见的手”交相作用,使市场经济回到健康发展的轨道。[11] 1921年,芝加哥学派创始人弗兰克·奈特出版《风险、不确定性和利润》,提出完全竞争模式,强调不确定性,为反托拉斯奠定理论基础。1923年,沃纳·海森堡发现“不确定性原理”。1925年,康德拉季耶夫提出长波理论。20世纪上叶,经过西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福二位总统的强力推进,反托拉斯运动大见成效。20世纪,美国逐步完善反托拉斯法律体系,在结构指向、行为指向、绩效指向等方面,有效限制了垄断,进而在“看得见的手”、“看不见的手”之外,又加上了里斯曼的第3只手——“快乐的手”。
钱德勒认为,美国现代工商企业的兴起,受新能源、新知识、新技术、人口高增长的影响大,受公共政策、资本市场、企业家的影响小。钱德勒指出:“进入20世纪,新结合起的多功能的(通常也是多国的)企业,逐渐成为美国经济中最有影响力的机构。它在经营的规模、复杂性和多样性上都超过了铁路企业。它的经理的决策,要比铁路公司高层人士的决策,影响更多的生意人、工人、消费者和其他美国人。很快地,它也取代了铁路而成为政治和意识形态争论的焦点。”[12] 福特总统顾问菲利普·阿里达在回顾20世纪80年代以来美国反托拉斯政策演变时指出,如今,效率成为主流,很少有人动用反托拉斯法来防止有明显效率的成果,反托拉斯的重要性已经被国际竞争压倒。阿里达说:“和所有领域的法律一样,反托拉斯法也是经历了起伏不定的命运,有的时候会引起普通民众更大的关注,他们希望保护小公司不被大公司挤垮。而在其他时候,问题的重点则是经济效率。这一领域发生的主要变化是,人们已经逐渐意识到商业事务比他们原先想象的要复杂得多,而那些最初好像是限制贸易的举动实际上可能是推动竞争的更加微妙的方法。”[5] 易言之,托拉斯的存在有一定的合理性与必要性。
3 先驱们的贡献
20世纪初叶,美国基本完成农业现代化、西部大开发与工业化,进入成熟的工业社会。1911年,泰罗发表《科学管理原理》,管理科学登上历史舞台。英国管理史学家威策尔指出:“在过去的几个世纪里,无数人为了自己的利益,也为了他们的国家、民族和社会的富足,承担着组织和运营工商业企业的任务。大企业的创造者也是伟大的梦想者。他们开辟了新的疆域,开拓了新的贸易和运输路线,发明了数不清的我们如今习以为常的技术投备,大幅度地提高了我们的生活质量。”[13] 要充分认识美国杰出CEO的危机管理策略,必须探讨他们所处时代的重要问题,领悟企业及企业家的责任与使命,对诸多古典经济学家、科学管理先驱暨企业家的精神遗产及回应时代难题的方式,进行盘点和梳理。
19世纪下叶,科学理性主义异军突起,各种思潮汹涌激荡,新兴学科相继独立,为管理学诞生提供思想土壤。伴随着放任管理的,是粗暴、冲突、骚乱、低效、两极分化,是不同利益集团间的摩擦,是资源浪费、人才流失、贫富悬殊、天灾人祸,以及愈演愈烈的罢工热潮。环境的剧变,质疑经验,反诘理论,呼唤理性,科学逐步代替随意。与迅速扩张的企业规模、层出不穷的各种危机相比,管理理论明显滞后。管理方式的落拓与悖理,反过来制约企业的发展,以危机频现、理论滞后的格局,拉开科学管理的序幕。值得注意的是,泰罗曾在米德维尔钢铁公司当过秘书、工人、保管员、工头、技工主管、研究总监、总工程师等多种角色,后来遭遇解雇、吃过官司,深谙危机管理之道。法约尔曾担任法国某矿业公司——科芒特里-富香博-德卡斯维尔公司总裁30年之久,曾将此公司从危机边缘拯救过来,退休后又从事管理教育工作。因而,泰罗、法约尔二氏兼有理论家、实践者和传道士的多重角色,其主张更值得关注、更具有说服力。
斯图亚特、亚当·斯密、戴维·李嘉图是古典经济学家的代表人物,其思想贡献体现在分工、控制职能、工资规律、人性假设等方面,许多论述具有跨学科的指导价值。关于分工问题,可以上溯到新教,因为新教伦理肯定劳动分工和专业化。斯图亚特先于亚当·斯密提出分工的概念,认为重复操作可以获得灵巧性,机器代替人工,可以创造更多的就业机会;亚当·斯密高度重视分工问题,提出分工是提高生产力、增加财富的源泉,认为经济问题的出发点是人的本性,他的名言是:“请给我所需要的东西吧,同时,你也可以获得你所需要的东西。”[14]这种“经济人”的观点,是资本主义生产关系的反映,对古典管理理论的萌生与发展颇有助益。1817年,李嘉图出版《政治经济学及赋税原理》,论述工资与利润的反比例关系,提出“群氓假设”,主张极权管理,丰富“经济人”概念的内涵。人性假设是管理理论的基石,是理论演绎、危机管理策略的逻辑前提。
之后,英国数学家查尔斯·巴贝奇、《政治经济学理论》的作者威廉·杰文斯、《美国铁路杂志》编辑亨利·普尔等,都对科学管理思想作出过贡献:巴贝奇1822年发明世界上第1台实用机械计算机——差分机,这种机器已具备现代计算机的基本要素。1832年,巴贝奇出版《论机器和制造业的节约》。巴贝奇深化亚当·斯密的分工思想,分析分工与效率的关系。巴贝奇指出,机器功能的增大,提高了自动化程度,意味着操作工人技能需求及所需人数的减少。在科学分析的基础上,巴贝奇重视调查、数据,研究工时、成本,倡导合理化建议,妥善处理劳资矛盾,创建和谐关系,提出企业管理的一般原则;杰文斯关于劳动强度和疲劳关系的研究,比泰罗在米德维尔钢铁公司的类似研究早10年。杰文斯探索管理规律,号召员工与管理当局合作,主张合伙、利润分享和员工持股;普尔反思伊里铁路公司总裁丹尼尔·克·麦卡勒姆因罢工事件辞职的教训,强调工资不是万能的,不能把人等同于机器,应该用集体精神克服官僚作风,在尊重尊严的情况下寻求秩序。普尔发现,健全管理体系的3个要素,分别是组织、通讯联系和情报资料。管理失败的原因有两个:一是未能根据能力和教育情况选拔人才,二是缺乏监控管理的系统。他主张建立合理的管理体系来管理企业,依靠专职管理人员而不是企业的创办人和资助者管理企业。普尔先于泰罗提出管理制度问题,先于法约尔提出统一指挥原则,先于梅奥提出对人的因素的认识问题,有先见之明,有开拓之功。
麦卡勒姆生于苏格兰,后移民美国,1854年担任伊里公司总裁,1857年因罢工而辞职。在任期间,厉行整顿,明确分工,划分职责,提高效率,制定并执行严格的等级制度和管理体系,取得显著成效。南北战争期间,受命总理美国所有铁路,为亚特兰大等战役作好保障,荣立战功,恢复名誉,晋升为少将。
其实,“如果认真分析,许多今天的工商业问题并非新问题。许多非常相似的问题,其实在过去人们也经常碰到并且早就被当时的管理者解决了。……通过仔细研究过去,管理者可以借鉴前人的宝贵经验,避免做像重新发明轮子一样的重复劳动。”[13] 大批实业家虽未留下管理巨著或构建理论体系,却具备机器大工业要求的科学管理能力,在应对危机的实践中积累成功经验。担任耶尔—汤制造公司总裁48年之久的亨利·汤,发明卡片管理方法的法兰克福兵工厂厂长亨利·梅特卡夫,为机械企业管理创制零件术语和记忆符号系统及有关原则的奥伯林·史密斯,以及卡内基、摩根、洛克菲勒、福特、沃顿等,都有贡献。
4 古典管理理论的逻辑展开
古典管理理论是管理学的逻辑起点,20世纪管理学的发展历史,就是古典管理理论逻辑展开的过程。在古典管理的辩证运动中,孕育并包含着管理及危机管理的矛盾胚芽与所有矛盾运动。理论展开的根本动力及重要参照系,是对社会契约理论、社会组织及人与人关系的深入认识。杜威指出: “一种社会制度,只要它满足了人性中某些在过去没有得到表现机会的要素,它就能持久地存在下去。”[15] 反过来,制度、组织和政策如果不能与人性深度吻合,势必加剧市场失灵、政府失灵和技术失灵,就会成为进步的阻碍,演化成危机的根源。
管理学草创之初,挑战性问题是提高生产效率,这是泰罗、法约尔、韦伯相关研究的重心,是古典管理理论的主题。这种专注具体社会问题研究的风格,符合美国社会需要,契合实用主义潮流,有立竿见影之效,但长远考虑不足,容易出现反复,导致新的危机,包括理论上的危机。古典管理理论诞生的时代,财富相对贫乏,市场主动权掌握在生产者和供方手中,消费者尚未成为制约企业的主要因素。对科学理论的推崇,对人的忽视,使古典管理理论带有浓厚的经验论、技术论色彩,短板、隐患、漏洞和致命伤很多,酝酿和产生各种矛盾。就知识形态而论,古典管理理论属科学知识,而非科学理论,停留于知性认识阶段,归纳总结有余,演绎推理不足,缺乏理性认识,没有建立理论体系,暴露出局部性、局限性,独立性、严密性、完备性、可检验性不足,未能触及现象本质,缺乏统摄功能、解释功能和预见功能,并非真正意义的管理理论。
正因如此,古典管理理论受到梅奥、丹尼尔·贝尔、阿吉里斯、占部都美、凡勃伦、西蒙等人的诘问。在历史与逻辑的矛盾运动中,管理的历史依序呈现“3大规定”和“4个阶段”:所谓3大规定,“一是孕育于资本主义经验管理胚胎中向往理论与追求效率、标准和科学的管理研究(泰罗科学管理思想),二是在理论对人性的压抑中形成的关怀人性的管理研究(人际关系运动),三是为了适应复杂多变的环境而进行的系统管理研究和知识管理研究(当代管理思想丛林)。3大‘规定’折射出两类矛盾:组织内部理性与人性(第1和第2个规定)的矛盾和组织与环境的矛盾。这样,全部西方管理思想史进程展现出一种否定之否定的过程。”所谓4个阶段,是指“客体至上的效率哲学阶段、主体至上的行为哲学阶段、主客体统一的系统哲学阶段和主体回归的创新哲学阶段。”[16] 由此,效率、人性、环境、组织与危机之间,此消彼长,相互生发,相反相成。
尽管福特一再声明与泰罗划清界线,事实上福特制乃为泰罗制合乎逻辑的应用。二者从理论与实践的不同角度,充当了科学管理理论的注脚,有异曲同工之妙。科学管理在杜邦公司产生积极效果,后来在通用汽车公司获得成功。科学管理理论还走进课堂,促进理论研究,提升了职业经理人及广大员工的素质,提高了管理水平和生产效率,为人本管理及后续理论预留了发展空间。随着“大萧条”的降临,科学管理的不足之处暴露无遗。理论的危机源于实践的危机,理论与实践的双重危机,使管理理论得以深化和完善,滋生出危机管理一脉。20世纪40-70年代,帕森斯、默顿的“功能主义”风行一时,功能主义将社会看作各部分相互关联的整体,强调均衡和稳定的重要性。1980年后,美国进入知识经济时代,人的主体能动性得到应有重视,标志着后现代管理时代的降临。
5 危机管理成为人类共同课题
“危机”及“危机管理”两个术语出自政治领域。1960年,博弈论应用专家、2005年诺贝尔经济学奖得主托马斯·谢林出版《冲突的战略》,赋予“威慑理论”以精确的数学模型,并在1962年古巴导弹危机中获得应用,标志着危机管理学的诞生。国际象棋大师加里·卡斯帕罗夫指出:“约翰·肯尼迪1959年在印第安那波利斯发表的演讲中有一段很著名的话,他说汉字中‘危机’由两个字组成,一个字表示危险,另一个表示机会。虽然这只是用一种诗歌般容易被人记住的方式来解释一个非常有用的概念,但是后来证明这段话不仅仅只是字面上真理。……‘危机’的真正意思是指一个转折点,是风险很大且结果不确定时的关键时刻。它还代表着一个无法回头的时刻,这同时意味着危险和机会,所以肯尼迪关于危机的论述是非常准确的。”[17] 这一年,泰德·列维特出版《市场营销的创新》,钱德勒发表《战略与结构》,艾里森发表《决策的本质》,唤醒世人对危机管理的重视;IBM面临危机,小沃森斥资50亿美元开发“系统/360型”计算机,倾力“豪赌”,大赌大赢,凿开新局,奠定IBM领先行业30年的基础。同在1962年,日本科技史专家汤浅光朝提出科学中心迁移说。后来的1987年,美国国际政治学家乔治·莫德尔斯基发表政治长周期理论。康德拉季耶夫、汤浅光朝、莫德尔斯基的学说,对于认识美国的地位和作用,认识危机管理的有关问题,极有助益。
20世纪70年代,西方发达国家出现“组织瘫痪”,经济出现“滞胀”,经济增长停滞与通货膨胀并存,任何政策都带来自相矛盾的结果,尼克松、福特、卡特三位总统想尽种种办法,效果很不理想。其实,大萧条和滞胀正值康德拉季耶夫长波的下降时段。由于日本、欧洲的崛起,凯恩斯主义遭受质疑,美国经济徘徊停滞、步履维艰,混合经济模式逐渐显示出生机活力,经济健康持续增长。这一时段,正是通用汽车与通用电气平稳运行、福特与克莱斯勒剧烈震荡之际。随后,美国依次发生阿波罗1号飞船大火(1967)、中西部旋风(1974)、三里岛核事故(1979)、DC-10客机撞击(1979)、凯悦酒店悬浮通道倒塌(1981)、强生制药公司胶囊(1982)、埃克森·瓦尔德斯号油轮漏油(1989)、雨果飓风(1989)、旧金山地震(1989)、800次航班失事(1996)、乔治飓风(1998)等重大危机事件。
在三里岛核能发电厂核泄露事件中被任命为危机应变小组组长的斯蒂文·芬克,于1986年出版《危机管理》一著,将危机过程划分为危机潜在期、危机突发期、危机蔓延期、危机解决期4个阶段,首次在欧美理论界对危机和危机管理进行系统研究,建立较为周密的危机理论分析框架[18]。这一年,美国最高法院支持对减少工作歧视所采取的肯定行动,这是化解危机的有效策略。尤里埃尔·罗森塔尔的《应对危机:管理灾难、暴乱与恐怖主义》、斯蒂文·芬克的《危机管理》、迈克尔·里杰斯福的《危机公关》,以及斯蒂芬·巴顿等氏的相关研究,开启危机管理理论研究的先河。1991年,海克、罗森塔尔、伯林莱伯格提出“PPRR”理论,即:预防、准备、反应、恢复4项原则,成为危机管理的通行原则;1993年,米契夫和皮尔森的研究,切入危机管理的核心环节。罗伯特·汉斯认为:危机管理者必须从事信息搜集、分析和传播,执行事实调查、深入分析、控制损失、加强沟通等任务[19]。1997年,托马斯·伯克兰提出“焦点事件理论”,认为突发的焦点事件,会迅速进入公众焦点,引起各方关注,对公共政策产生重大影响。
危机管理 篇5
杨东广
税务机关也存在发生“税务危机”的可能性，比如偶发的“涉税突发事件”等可能会在一定区域内引起关注，在网络新媒体的作用下甚至还会加倍放大。新媒体时代，信息传播速度加快，舆情瞬息万变，税务部门偶发的“危机事件”往往伴随着各种“传言”、“猜想”裹挟在信息洪流中泥沙俱下，令舆论的复杂性骤然增加。化解税务危机，需要税务部门了解相关危机管理理论，做好信息公开工作，合理规划，有效应对。
在危机事件中，税务部门有计划、及时、准确地进行信息公开，在危机事件的整个过程中对有效应对危机、保障公众知情权、维护社会稳定、构建和谐征纳关系等具有积极意义。信息的及时公开可以有效遏制各种“谣言”的产生，“危机”发生后，如果税务部门及时发布信息，还原事件原貌，就会正确引导舆论，就会大大减少各种“猜想”的滋长空间，就会及时扑灭各种“谣言”。
“危机生命周期理论”认为危机周期可分4个阶段, 即危机潜伏期、爆发期、善后期和康复期。应用危机生命周期理论，防范和化解税务危机，有效进行危机管理，税务部门可按下列步骤进行。
——危机潜伏期的预防与准备。预防与准备是指在危机事件发生前，税务部门做好各项准备，包括思想准备、组织准备、预案准备、应急保障准备等，最大程度地减少可能发生的突发事件造成的损失和影响。在此阶段，税务部门主要公开的信息就是各种危机事件的预防手段，使危机发生后，公众可以第一时间与税务部门取得联系，获取权威信息。税务部门可以充分利用官方网站、官方博客、微博、服务热线、本地媒体等与公众建立稳定的联系。从而使危机发生时公众能够通过有效的途径获取真实信息。此外，税务部门还应该定期对可能引发税务危机的科室及隐患进行监测并收集信息，做好内控工作，在逻辑推理和科学预测基础上，对危机事件出现的环境条件、发展趋势、演变规律等做出科学预判，并发出预警信息，及时预防、补正。
——危机爆发期的应对与化解。税务危机事件已经发生，主管税务机关在这一阶段的主要任务就是积极开展应对活动，将损失减少到最小。启动“危机潜伏期”的预案与应急保障等措施，沉着应对，依法、依程序对危机事件做出应对。在危机爆发期，社会公众对危机信息的需求比较强烈，其关注的焦点主要是危机产生的原因、危机造成的损失、危机应对的方法等。税务机关应依法准确、及时发布有关危机事件进展和应急处置工作的信息。同时，社会公众由于对危机事件的强烈关注，需要税务机关分阶段、分层次公开更多细节，对于不能确定的消息要做出合理说明。对于在危机事件中的直接受害者以及关联受害者，他们更关注危
机责任人的处理、补救措施等，对这类群体需要采取一对一的公开方式，必要的时候可以举办见面会、座谈会等形式将信息准确传递。
——危机善后期的巩固与反馈。税务危机事件发生后，税务机关采取的有效措施已经使得危机事件得到一定程度的解决，税务机关在危机善后期需要努力修复自身形象，增强公众信心。税务部门在这一阶段要提供全面的善后工作计划，动员税务机关干部的积极性，并努力寻求其他相关机构的帮协，巩固危机处理过程中取得的成果。借重群众力量，认真倾听社会各界提出的意见和建议并及时反馈。
——危机康复期的整改与提高。在此阶段，税务部门应针对危机事件处理的整个过程及时总结经验教训，继续优化内部组织、工作流程，不断提高纳税服务水平，通过多种途径及时向社会各界公开工作的新举措，认真倾听群众的意见和建议，需要税务部门继续扑下身子“接地气”，真诚倾听群众呼声，真实反映群众愿望，真情关心群众疾苦，多为群众办好事、办实事。
论企业危机管理 篇6
关键词：企业；品牌；公关；危机；管理
我们的时代是一个科技大进步和信息大爆炸的时代。处于当今复杂多变的商业环境中的企业，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机的同时，也不得不面临更多的挑战：一方面，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难以把握自身产品潜在瑕疵可能导致的产品责任；另一方面，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业危机已不再像以前那样仅为少数人所知。这一切使得企业小的失误都将酿成轩然大波。在此情况下，企业如何摆脱危机的威胁，减小危
机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说一直都是个很大的挑战。
一、企业危机管理上存在的主要问题
就国内企业而言，尽管有85%的老板、总裁相信危机不可避免，但是大多数企业没有危机管理机构和危机公关机制。据有关机构调查，在危机面前，企业在管理上存在的主要问题有以下方面：
第一，人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一，但是企业在对人事危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。
第二，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但是他们的危机识别能力普遍较弱。
第三，企业管理人员在追求管理功能和绩效上的短期效应，有潜伏危机的可能。
第四，企业平时的决策模式和决策时的危机意识与企业当前的危机状态间有一定关联。因此，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的创新管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。本文从危机管理出发，对企业管理机制、组织、方法等方面探讨企业管理创新问题。
第五，企业危机管理在技术上没有很好的保障。
二、企业危机类型
企业危机按内外原因划分，一般有两大类：企业外部环境变化引起的危机；企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌，“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。
危机管理具有不确定性、应急性和预防性3大特征，企业危机按性质分类包括以下方面：
第一，形象危机。形象危机是本质危机，它是由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行而造成的。遭遇形象危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大。“三鹿奶粉”事件中企业不负责任的行为，导致企业破产，对于国家的形象和政府的公信力都带来了极大的伤害。
第二，经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。由于主要是内部危机，外部影响较小，因此只要处理得当，一般可顺利度过危机期。
第三，信誉危机。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。
第四，媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。这类危机应在第一时间加以处理，反客为主，变被动为主动，是处理媒介危机常见的方式。
第五，突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都属这类危机。
三、企业成功化解危机的案例
企业能正确面对危机，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机，是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识，跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。
2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和发布，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。
1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间，许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施：通过新闻界向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，并给予她一笔可观的奖金；邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性；买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像；百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。
类似的危机事件还发生在20世纪80年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。有报道称：芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后演变成2000人（实际为7人）。事件爆发后，泰诺94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺7人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：在全国范围内立即收回泰诺止痛胶囊产品；真诚地与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息和不利的消息；积极配合美国医药管理局的调查，在5天内对产品进行抽检，公布检查结果；为泰诺止痛药设计防污染新式包装，以美国政府发布新的包装规定为契机，重登舞台。由于公司在泰诺事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年时间内，泰诺产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。
战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜，对于任何一个企业来说至关重要。
四、企业危机处理对策
企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环，并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。
从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。
危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”3种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点，关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌，保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。
若企业危机已经冲破各道预防防线而爆发，企业应在极短的时间内扭转被动局面：准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通；迅速而果断地做出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性；在控制危机事态发展，缩减破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行；根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。
每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于大部分企业不重视，不研究，不善于从其他企业的危机中吸取教训。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”，要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。
参考文献：
从危机管理看企业管理创新[EB/OL]http://h.795.com.cn/c655d893. 2007-10-07.
危机管理 篇7
首先, 危机管理是立足于消费者和公众角度对事件本身进行有效管理, 使企业在危机事件中损失降到最低。进行危机管理的主体是企业。而“公共关系危机”, 顾名思义, 面对的当然是大众。一旦“危机公关”思路领衔后, 企业将精力着重用在摆平媒体、事件当事人, 甚至摆平政府上, 这种传统的兵来将挡、水来土掩的思维将企业自身置于大众的对立面, 除了加剧企业与受伤害民众间的矛盾外, 对事件的解决没有任何积极意义。这是一个危险的信号。
其次, 任何危机的成功处理都是有条件的, 危机公关夸大了危机事后处理的作用。未雨绸缪在任何时候都比亡羊补牢高明。危机公关在事件发生后的介入只能说是迟到总比不到好, 出手总比坐以待毙强。任何危机处理需要具备4个条件、一个时机:好的预警机制、信息畅通的团队、正确的策略、强大的公关关系;严重的产品质量危机错过了72小时, 一般是难以救药的。孤木不成林, 任何只顾一头的措施都不可能达到理想的效果, 更何况还是一个根本方向错误的策略!
第三, 企业在发现自身错误后, 应当积极主动采取应对措施, 而不是被动地等待媒体曝光后再进行“危机公关”。试想, 如果出现第一例结石患者时, 三鹿就把精力真正用在处理产品质量和安抚消费者上, 而不是不惜代价把负面影响压住的话, 事情不可能发展到婴儿死亡, 以至无可挽救的地步。消费者是不会原谅掩盖事件真相而进行危机公关的企业和企业家的。而靠搞定搜索引擎屏蔽某个关键词, 更完全是自欺欺人。
案件回放:
正当三鹿公司因三聚氰铵事件焦头烂额时, 偏偏后院又起火, 近来网上流传出其公关公司涛澜通的一封支招信, 内容如下:“目前处于北京奥运会期间, 政府在加强对食品安全等负面新闻的干预, 对于三鹿奶粉的结石事件出现了好的转机, 但不能过早松懈……希望利用奥运期间的风平浪静, 协助三鹿集团打好这一艰苦的负面公关战役。”其主要策略有三:一是安抚消费者, 1至2年内不让开口;二是与百度搜索引擎媒体合作, 拿到新闻话语权;三是以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料, 以备不时之需。信的末了还写道:“因时间紧, 望各位领导能尽快决策, 抢占危机公关的最佳时间点!”但, 这场公关战役的最终结果与预期相去甚远。
现实误区与解读:
当代的企业极少不明白危机对于自身的影响, 起初看来微不足道的细节最后演变成一个庞大帝国“掘墓运动”的公关危机事件, 这样的例子已经不少。
在公关危机管理中, 有一项测试企业应对能力的指标叫做“执行力”, 用来预设危机管理计划能够达到的实效。通常执行力越强的企业, 应付公关危机的能力就越强。然而, 如果片面地强调执行力而忽视策略本身的科学合理性, 企图用危机公关的手段来剪灭危机、代替危机管理, 却是相当危险的。
抛开信件公开后在公众中引起的轩然大波不说, 仅就其处理手段来说, 三鹿的应对不可谓不及时, 但最后采纳的所谓专业意见不仅不可谓高招, 甚至还有点“馊”, 充其量是把三鹿的死期和整个行业的大地震往后推迟了两个月, 仅此而已。消费者的愤怒在声讨奶制品业的无良时已经达到顶峰, 继而出离愤怒地走向绝望。或许受害者和许多持续关注事件进展的人们怎么也想不通, 企业怎么会天真地以为人命关天的事情可以瞒天过海?每次死伤惨重的煤矿事故最终的结局并不是完全没有参照作用的, 再怎么遮, 再怎么掩, 还不是得浮出水面来?打压消费者, 封住媒体之口, 无论如何不能说是公关危机管理, 而勿宁说是彻头彻尾的愚弄民众, 蔑视民众知情权。这是SARS似悲剧的延续。
当年本田的杭州婚礼门事件, 对广本质量的质疑声此起彼伏, 如此重大的事件, 居然除了杭州本地媒体有系列的追踪报道外, 全国各地各大小媒体一改素常炒作跟风的习惯, 几乎全部噤声, 深入报道更是难觅其踪。面对新闻价值重大如斯的事件, 可想而知企业下了多大的血本来打这场公关战。我们也很难推知三鹿公关公司在作前述决策时有没有受到广本事件的暗示性鼓励。
危机管理 篇8
1. 企业危机及危机管理
1) 危机的定义和特点。企业危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事件, 它有以下特点: (1) 突发性。 (2) 威胁到企业的发展目标或基本生存。 (3) 具有时间的压力。 (4) 危机决策者被迫做出决策。
2) 危机管理的含义。危机管理是以“最少费用取得最大效果”为目标, 为发现、确认、处理危机所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机处理与经验总结的一系列管理过程。
2. 企业危机的成因
造成我国企业危机的原因很多, 危机种类不同, 原因也各异。既有企业决策失误、管理不善等内部因素, 也有经济体制、金融危机等外部因素。因而, 对企业所产生的不同性质的危机, 必须具体分析。常见的企业危机原因有:
1) 决策失误。决策失误是导致企业经营危机的最主要、最直接的原因。信息不对称, 以主观经验决策, 脱离了企业实际和变化着的市场环境等都可能造成决策失误。
2) 企业素质低下。企业素质决定了生产经营能力。企业素质低则适应不了市场的变化, 经营处于被动状态, 危机就很难避免。
3) 经营管理不善。由于生产经营策略失误, 管理不善, 造成产品结构不合理、性能落后, 资金流动困难, 或者损害了消费者的利益, 都会使经营陷入危机状态, 以致企业破产。
4) 企业形象不佳形成的危机。如果企业由于产品、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害等而使企业的美誉度低下, 可造成企业的信誉危机。
5) 公关失误。公关由于信息不准确、分析考虑不周、判断失误等都可能引发企业危机。
6) 经营机制不健全。企业经营机制决定着企业的运行状况及长远发展。经营机制不健全易导致企业运转失常, 产生企业危机。
7) 体制和政策因素。国家的经济管理体制和经济政策属企业外部的不可控因素, 会对企业经营与发展产生重大影响。如果企业不能适应体制及政策变动的要求, 经营中就会遇到更多困难, 从而不可避免地陷入困境。
8) 不可抗拒的外部因素。这包括自然因素 (如地震) 、人为因素 (如战争) 和国际经济波动 (如金融危机) 。面对这些不可抗拒的因素, 企业经营往往会遇到挫折, 甚至陷入危机。
3. 企业危机的管理体系
企业危机管理不应仅仅局限于对突发性事件的处理, 而更应注重挖掘企业管理的深层次原因。危机管理不是一个点, 而是一条线, 是消除企业危机因素的系列活动。它主要包括三个阶段:危机预防、危机处理、危机总结。
3.1 危机预防
危机管理的重点就在于危机预防, 而不在于危机处理。危机的预防措施主要有以下几种:
1) 树立强烈的危机意识, 居安思危, 未雨绸缪。
2) 建立危机管理系统。设置危机管理机构, 制定危机管理计划, 保证危机管理方针、政策和措施的有效实施, 并训练危机应急队伍, 以更好更快的面对和化解危机。
3) 建立危机预警系统。危机预警系统就是运用科学技术方法, 对企业生产经营过程中的变数进行分析, 在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时对企业的运行状态进行监测, 对危害自身生存发展的问题进行事先预测和分析, 以防止和控制危机。
3.2 危机处理
1) 以最快的速度启动危机处理计划, 针对具体问题, 随时修正和充实危机处理对策。
2) 把公众的利益放在首位。拿出实际行动表明公司解决危机的诚意, 尽量为受到危机影响的公众弥补损失, 维护企业形象。
3) 开辟高效的信息传播渠道。主动向新闻媒体提供真实、准确的消息, 公开表明企业的立场和态度, 以减少新闻媒体的猜测。
4) 加强企业内部沟通。做好危机管理工作, 让所有的员工团结起来, 提高处理危机的能力。
5) 危机过后尽最大努力恢复企业形象。继续通过媒体向公众传达企业的信息, 主动创造良好的公关氛围, 借此提高企业的知名度和美誉度。
3.3 危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 对制定新的危机预防措施有着重要的参考价值。
1) 调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统的调查分析。
2) 评价。对危机管理工作进行全面的评价, 包括对预警系统的组织、危机处理、危机决策等各方面的评价, 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
3) 修正。对危机涉及的各种问题归类, 分别提出修正措施, 以改进企业的经营管理, 并责成有关部门落实, 完善危机管理内容。
4) 前瞻。危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的压力转化为动力, 驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新, 最终实现企业的腾飞与发展。
摘要：在市场竞争日趋激烈并时时刻刻都充满变数的今天, 危机无时不在威胁着中国的企业。“危机管理”作为一种预防和应付企业突发性危机事件, 将其损害降至最低点的科学管理方法, 已逐渐成为企业管理的重要组成部分。我国企业应了解危机产生的根源, 妥善、科学地从危机预防、危机处理、危机总结等方面构建危机管理体系, 使企业在激烈的竞争中处于不败之地。
关键词：企业,危机预防,危机处理,危机管理
参考文献
[1]刘娉.现代企业如何进行危机处理[J].审计与理财, 2004, (9) .
[2]何苏湘.对企业危机管理的理论界定[J].商业经济研究, 1998, (5) .
从危机处理到危机管理的一点思考 篇9
1 突发事件与危机
本文所指危机, 特指那些能在很短时间内波及到很广范围的突发事件, 所导致的使医院的社会形象遭受严重损失, 或面临严重损失威胁的一种情景或状态。
突发事件本身并不等同于危机, 只有当该事件产生连续反应或经过放大, 从而出现比事件本身更为严重的后果时, 才构成危机。导致危机的事件, 并非如一些人想象的仅仅是医疗事故, 其实不然。如2005年一位离休老干部因病住进哈尔滨医科大学某临床医学院, 6月1日转入ICU病房, 8月6日去世。虽然患者家属对医院的治疗存在疑问, 但最终演变成危机的却是巨额的费用。患者在ICU病房治疗两个月, 费用竟高达近140万元, 在找医院沟通未果的情况下, 患者家属向媒体和盘托出, 由此迅速演变成轰动一时的“天价医疗费黑幕”事件, 许多已出院的病人都开始怀疑自己住院时医院是否也多收过费用, 事态一发不可收拾, 结果该院多人被查处, 门诊量急剧下降, 社会形象被毁, 酿成了一场严重的危机[1]。
可见, 易引发危机的事件, 是多方面的, 那种把医院所要应对的危机仅仅局限于医疗事故范围, 显然是不充分的认识。那么, 易酿成医疗单位危机的事件究竟有哪些呢?根据医院的职能和特性, 笔者认为大致有以下5种:一是医患关系恶性事件, 包括基于医疗过错争议产生的医疗纠纷, 也包括与医疗过错无关的其他医患纠纷, 如欠付、多收医疗费的纠纷等。二是灾难事件, 如突发性的火灾、爆炸、建筑物倒塌等。三是后勤保障系统瘫痪, 如长时间停水、停电、水源污染等。四是核心骨干流失, 这其中既有竞争所致, 也有因不自律所致。五是自然灾害, 如洪水、地震等。
2 危机处理与危机管理
危机事件一旦发生, 便需要妥善处理。可以断言, 没有一家医院没有危机处理的经历。在强调以人为本、构建和谐社会的今天, 提高医院管理人员乃至所有医护人员的危机意识, 以使自己的公益形象和社会信誉度不至于因危机的发生和处理的失当而受到影响, 显得尤为重要。但是目前所有医院对危机的处理都是一种被动的行为, 而处理的方法也多以动用各种关系进行疏通为主。在社会已经信息化的当今, 这种“传统”的危机处理方法实际结果往往并不理想, 甚至适得其反。究其原因, 就在于我们很多医院在危机的应对上, 还停留在一般的“处理”阶段, 而没有上升到“管理”的高度。即没有清醒地认识“危机处理”与“危机管理”的关系问题。
所谓危机处理, 指的是用公共关系的策略和方法来处理危机的过程或行为。
所谓危机管理, 美国危机管理著名学者史蒂文·芬克认为是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动, 即在决策体系制定和实施的过程中, 为达到预防、避免、控制危机的根本目的而形成的一系列管理策略和措施[2,3]。
比较上述两个概念不难看出, 危机处理行为均发生在危机暴发之后, 主要是对突发事件的一种应对。而危机管理则不然, 它除了包含危机发生后的处理, 还包括危机发生前的规避、对可能发生的危机的控制、危机发生时的妥善应对, 以及危机处理后的复兴等[4]。
3 从危机的特点看危机处理的局限
妥善处理突发事件导致的危机, 对于任何一家医疗机构, 都是一个十分必要和极其重要的课题。因为危机处理毕竟是危机管理的核心内容。但是, 如果我们对危机的特性进行考察分析, 我们就不难发现, 仅仅会处理危机不过是救灾式的应对, 对于医院的生存和发展的需要来说是远远不够的。
重大突发事件导致的危机, 一般有以下五个特点:一是意外性。危机爆发的因由、时间、形态、途径、规模、影响的广度和深度, 为没有意料或始料所不及;二是聚焦性。由于医疗机构的职业特性关系到所有人的生老病死, 因此危机一旦发生, 往往迅速成为公众视线和舆论的中心;三是损害性。凡危机必然导致损害, 如医院的形象、医疗秩序、内部人员的心态甚至生存发展的基础等;四是迫切性。在现今的信息化时代, 由于信息传播的渠道多样化、时效高速化、范围社会化, 使得妥善处理危机的时间极其有限, 处置失当, 往往导致危机会急剧恶化, 使医院遭受更大损失;五是后继性。危机造成的负面影响, 不会因为危机本身的解决而消失, 有的会引发二次甚至多次危机。一些重大事件, 会在若干年甚至十几年、几十年后依然被人们通过各种方式提起, 可以说, 将伴随着医院的存在而存在。
从危机的上述特性可以看出, 仅仅在危机形成时去处理, 不仅始终处于被动状态, 而且也难于妥善处理。即便处理得很妥善, 也难免留下后遗症。因此, 在对危机的应对和控制上, 有必要将现在普遍存在的“危机处理”上升到“危机的管理”上。
4 危机管理是一种科学的管理
危机管理是一种科学管理的方法, 表现为医院管理者在对医院的管理中, 为控制或应对各种危机事件, 所事先作出的规划决策, 过程中的动态调整, 发生后的化解处理, 处理后的常态的重新恢复, 以及平时对员工所作的专项教育、训练等, 其目的在于消除或降低危机所带来的威胁。因此, 它是对医院进行科学管理的一个不可或缺的部分[5]。
从医院发生的各种危机案例来看, 笔者认为, 医院的危机管理, 应着重从以下方面入手, 逐步建立起一个行之有效的模式。
从体系入手, 建立健全必要的管理职能部门。从以上对危机特点的分析中可以看到, 危机事件一般都是在不可预知的情况下突然爆发, 并迅速演变成危机, 而在应对危机时, 医院多部门, 如党办、院办、宣传、医务、甚至保卫、后勤都可以管, 各部门各自为战, 职责不明, 不仅不利于危机事件的控制, 而且也不利于危机的处理。为此, 医院应设立、健全医院危机管理组织体系, 明确其职责和任务。
从制度入手, 建立完善的规章和机制。目前, 各医院基本都制定有医疗事故的预案及相关规定, 应该在此基础上, 利用现代信息自动化管理技术, 在广泛收集信息情报的基础上, 对医院所存在的危机做出科学的预测和评估, 再以此并根据医院管理的特点, 制定切实可行的危机预防、控制、处理、恢复的预案, 并纳入医院管理的规章制度之中, 以使医院的危机管理不仅职责分明, 而且在过程中有规可依, 有章可循。预案和规章中, 还须有组织模拟危机环境下的培训和演练等内容, 以此提高员工应对危机的能力, 形成高效的危机应对机制。
从公关入手, 建立良好的信息沟通渠道。危机事件演变成危机, 一般均由媒体介入后所致。在媒体本身竞争十分激烈的当今, 很少有媒体能做到为维护医院名声而放弃一则吸引眼球的新闻。既然危机事件封锁不住, 那么就要正视之。从危机管理上看, 应注意平时与媒体保持密切的联系, 建立起一个畅通的渠道。这样在危机事件发生时, 才能及时充分的实现沟通。在与媒体沟通时, 应做到有专人发布信息, 切忌人人都随意接受采访。通过这种畅通有效的信息渠道, 使得媒体在报道事件时, 能实事求是, 并充分考虑医院的利益, 在让公众了解事件真相的同时, 也了解医院的态度, 及处理危机事件的做法, 从而树立医院在危机中的良好形象。
从行风入手, 提升医院在公众中的良好形象。应严格规范医护人员、后勤保障人员、管理人员的工作流程和各个环节, 让医院在社会上拥有良好的口碑。严谨的医德医风, 不仅可以降低危机发生概率, 而且也有利于危机的妥善处理和尽快的恢复常态。
从意识入手, 切实抓好对员工的危机教育。要通过教育让员工真正明白, 如果医院因陷入危机受损, 每个员工的利益都将受损。员工的出言不慎, 常常导致危机的进一步加剧, 使管理人员为处理危机所作的全部努力前功尽弃。因此, 危机教育, 应包括医院的全体员工。
摘要：作为公益服务机构的医院, 危机随时可能发生。目前, 我们医院在危机事件的应对上, 基本是基于救灾式的处理。科学的方法, 应该由现今的危机处理, 上升到危机管理。
关键词：危机,管理,医院
参考文献
[1]CCTV.550万天价医疗费的背后[EB/OL].新华网, http://news.xinhuanet.com/video/2005-12/01/content-3861026.htm
[2]杨华, 颜廷杰.现代医院危机管理[J].中华医院管理杂志, 2003, 19 (4) :200-202.
[3]Fink, S. (美, 史蒂文.芬克) 著.范朋绪, 张黎, 译.万能手指——经济间谍全球化危机管理[M].长沙:湖南文艺出版社, 2008.
[4]李程伟.公共危机管理:理论与实践探索[M].北京:中国政法大学出版社, 2006.
品牌危机管理 篇10
一、品牌危机管理的内涵及特征
品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误,而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众,进而大幅度降低企业品牌价值,甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为,包括为了预防品牌危机的发生,或者在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害,使品牌能尽早从危机中恢复过来,或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。品牌危机具有如下特征:
突发性是品牌危机的首要特征。如强生公司的“泰莱诺尔”(Tylenol)胶囊在事前没有任何警告的情况下被人投毒,结果导致患者服用后死亡。其次,蔓延性。俗话说:“好事不出门,坏事传千里”。再次,危害性。2000年11月国家医药管理局的一个通知,使中美史克的康泰克,一夜之间销售额由6个亿减到了零。第四,被动性。由于品牌危机事发突然,企业往往仓促应战,带有较强的被动性。最后,机遇性,品牌危机之中也孕育着机遇。如强生公司通过有效化解Tylenol胶囊被氰化物污染的危机,不仅恢复了产品市场,而且明显提高了公司的声誉。
二、我国品牌危机现状
改革开放以来,我国品牌从无到有,从少到多,大致经历了以下四个发展阶段:第一阶段,品牌启蒙时期(20世纪80年代);第二阶段,品牌发展时期(20世纪90年代);第三阶段,品牌国际化酝酿时期(2000年左右);第四阶段,品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔、长虹、春兰,不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆,而且把自己的产品打入了国际市场,成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代己经来临,然而,在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。
《中国名牌》杂志品牌检测中心发布的2007年中国市场十大品牌危机为:娃哈哈达能深度纠纷及广泛诉讼事件、藏秘排油引发明星代言信任危机事件、家乐福重庆店促销引发踩踏死伤事件、华为安排数千员工请辞产生负面影响、星巴克故宫店遭遇广泛网络质疑事件、摩托罗拉手机电池多起爆炸起火疑案、松下无锡电池公司多员工镉超标事件、西门子“商业贿赂门”波及中国事件、锅王胡师傅涉嫌虚假宣传引发退货潮、诺顿杀毒软件误杀中国用户系统事件。2006年中国品牌危机事件中有重大影响的多达60余件。2007年多达40余件。由此可见,中国市场已进入品牌危机高发期,加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。
三、加强品牌危机管理
企业品牌危机管理,主要包括三个重要组成部分:一是品牌危机防御,,打好“防御战”;二是品牌危机应对,积极化解危机,打好危机“阻击战”;三是品牌危机恢复,即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。
1. 品牌危机防御
古人云:“凡事预则立,不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危、未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机,而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手:
(1)树立全员危机意识。当今社会,市场环境、竞争态势瞬息万变,在激烈的市场竞争中,一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识,在顺境时无身陷逆境的准备,那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识,“居安思危”,进行品牌危机教育,将危机消灭在萌芽状态。1984年联合碳化在印度的化学厂发生毒气外泄事件,由于发生的时间在半夜,附近居民在睡梦中来不及走避,造成两千余人死亡,二十余万人受伤的惨剧。事实上,在毒气外泄之前,该厂的技师就曾经针对厂内机械设备上的漏洞提出报告,可惜管理阶层忽略这些危机相关的信息,因而造成这起意外事故。
(2)建立危机预警系统。其过程分五个步骤:首先,进行风险评估;其次,根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标,并确定品牌危机预警的临界点;第三,确定建立什么样的品牌危机预警系统,采用什么样的技术、程序、设备,需要准备哪些资源;第四,为危机预警系统的使用和维护配备人员,并制定相应的规章制度,确定使用和维护人员的权力和义务;最后,向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统,使他们能理解危机预警警报,并在收集到警报时能做出正确的反应。企业最好最少一年有一次仿真训练,通过仿真训练可以让员工在面对危机时,有经验可循,做到临危不乱,从容应变。
2. 品牌危机应对
(1)组建品牌危机管理指挥中心
(1)指挥中心的成员结构
一个合理的品牌危机管理指挥中心的成员结构应当包含以下几个方面的内容:第一,合理的专业知识结构。危机指挥中心需要解决各种问题,所以需要各种专业知识。这就要求在危机管理指挥中心中,不同的成员具有不同的专业知识,从而形成一个合理的群体专业知识结构。第二,合理的能力结构,包括适应能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织协调能力、创造能力等。一个有效的危机管理指挥中心中,既要有善于筹划、决断和应变能力强的人,也要有深思熟虑、善于思考的人,善于组织协调、排忧解难、调解纠纷的人,才能做到优势互补,满足危机决策过程中的各种不同要求。
(2)指挥中心的任务
第一,要协调各方作战、控制事态:品牌危机发生后,只有在品牌危机管理指挥中心的统一领导下,各相关部门协同配合,从全局出发,优化整合企业所有的资源,发挥整体功效,才能及时形成和贯彻科学的决策,迅速解决问题。事件的突发性,要求处置工作必须突出一个“快”字。指挥中心应迅速控制事态,把危机控制在最小范围。要快速发现、快速报告,快速出动、快速到位,快速展开、快速介入,以便抓住先机,争取主动。
第二,调查研究、注意把握主要矛盾:当危机得到初步控制以后,危机管理指挥中心应马上组织力量开展调查研究。对危机的调查,在内容上强调针对性和相关性,查明事件发生的时间、地点、背景、人员伤亡、财产损失、事态发展、控制措施、相关部门和人员的态度以及公众在危机中的反应,要与危机的参与者正面接触,尽量抓住危机的薄弱环节和暴露之处进行调查,以利于发现问题;在方法上强调灵活性和快速性。指挥中心应根据调查来的情况,找出危机发生的因果联系,把握违纪事件的主要矛盾,为确定危机的性质打下基础。
第三,制定对策、贯彻实施:在通过调查研究,对危机的来龙去脉和性质予以确定之后,应迅速会同企业有关部门,进行分析讨论,制定相应的对策。制定对策须注意三个方面的问题:一是对策必须具有可行性;二是对策应充分考虑到可能出现的各种情况和问题,做多种准备,不能简单从事;三是重视专家的意见,以弥补企业领导层知识和经验的不足。总之,企业领导层在抓主要矛盾的同时,应注意总体配合,综合治理,以便尽快解决问题。经过前几个阶段的准备工作,在贯彻实施阶段,领导者应动员社会力量有序参与。
(2)沟通管理
(1)与企业内部员工的沟通
品牌危机管理的内部信息沟通需要及时真实,要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达,尤其是那些危机中将涉及员工切身利益的信息。内部沟通,可以调动员工的使命感和责任感。如在PPA风波中,中美史克公司向员工传递了正确及时的信息,通报了企业举措和进展,企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工,在企业内部取得了积极公众,员工空前团结一致,员工与企业同患难共命运。内部沟通还可以避免谣言从内向外传播,有利于安定人心,保持员工工作的积极态度。
(2)与企业外部的沟通
品牌危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制,危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机,对于有效处理危机是同样重要的。因此对外部的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟,外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后,外部沟通的对象主要是:受害者、新闻媒体、社会公众、经销商、政府机构。
3. 品牌危机恢复
品牌危机恢复工作的全面展开应该从危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段,危机己经基本上得到控制,危机已经不再继续造成明显的损害,此时品牌危机管理的重点应该转向危机恢复工作,使品牌尽早从危机中恢复过来,进入品牌发展的正常状态。该工作包括对内和对外两个部分。
企业对内部的恢复和调整应教育员工,并修正、补充危机管理的内容。危机事件的正确处理能使企业绝处逢生,化险为夷,但危机中暴露出来的企业管理、公共状态、员工素质等方面的问题却不容忽视,企业应以此为典型、生动的教材,深入对员工进行公共关系教育和培训,使每一个员工都能从中找到存在的问题和差距,自觉地将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起。危机过后应立即着手制定企业危机管理计划,必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助,这样才不至于再犯同样的错误。企业外部的恢复与重振工作,要根据不同对象、程度,进行具体分析。首先,实事求是地兑现企业在危机过程中对公众做出的承诺;其次,要继续传播企业信息,举办富有影响力的公关活动,提高企业美誉度,制造良好公关氛围。可以说,危机平复后的继续传播是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。
综上所述,品牌的危机管理是一个复杂的系统工程,只有企业重视它,不断去探索品牌经营过程中危机处理的好办法和手段,企业对品牌危机处理的能力才能逐步增强。
参考文献
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[5](英)黑格著;陈丽玉译.品牌的成长[M].北京:九州出版社,2006.1
高校危机管理初探 篇11
关键词:高校;危机事件;高校危机管理
中图分类号:G647 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-05-0069-002
一、高校管理危机的诱因
1.高校安全隐患增加、教育不到位是重要诱因
随着高等教育的改革、扩招与合并等系列举措,高校学生人数急剧膨胀、构成成分多样化、质量良莠不齐,而原有的办学条件、教学生活设施、后勤服务已经不能与学生规模和日益增长的需求相适应。校内从事生产、经营、服务的外来人员增多也给高校安全带来一定的隐患。一些高校只注重专业知识培养而忽视人文素质教育,心理健康的教育和培养没有引起足够的重视。法制教育和安全教育更是流于形式,作用不明显。
2.学生心理问题突出、安全防范意识薄弱是直接诱因
社会带来的享乐主义、个人主义、功利主义、拜金主义和爱情至上等消极思想对部分大学生的价值观、人生观形成产生了一定程度的误导和影响,致使大学生对事物的判断难免出现偏差,容易受鼓动或被别有用心之人所利用。在经济、学业、就业、情感、人际关系等各多重压力下,大学生容易产生巨大思想困惑和心理压力,当焦虑、抑郁、悲观厌世等不良情绪长期积压又得不到合理宣泄和及时调节时就会出现心理危机。一些大学生法律意识淡薄、缺乏公德心和责任感、人生阅历浅、言行容易感情用事。
3.教育培养失调、家庭环境影响是关键诱因
在应试教育指挥棒下,无论是学校教育还是家庭教育都存在重知识教育和成就教育,轻人格教育和心理教育的现象[1]。学校和家长不同程度上忽视了学生思想道德教育、情绪情感、心理需求和心理调适能力,这种失调会引致大学生过激行为的产生。当然,学生所处的成长环境、家庭教育不严也会带来一系列的心理障碍和行为失调。高等教育高额的学费和生活费是很多家庭难以承受的重负,而高校内学生家庭经济地位、政治地位和社会地位的差别,鲜明客观的浓缩汇集到一起,往往容易引发较为激烈的冲突。
4.社会治安状况、周边环境堪忧是外部诱因
转型期社会贫富差距不断加大,社会震荡不安,治安状况不良,一些人蓄意将不满情绪以极端的方式发泄到学校和学生身上,引起社会恐慌;一些不法分子把魔爪伸向人数众多、思想相对单纯的大学生,把高校当成作案基地。这些都在一定程度上影响和冲击着高校及高校师生,诱发各类危机。学校周边不良环境的社会化、人员的复杂化和交通状况混乱,也威胁着师生的人身财产安全。
二、高校危机管理的不足
1.高校管理者理念滞后
目前,校园危机呈现出综合性、突发性和持久性的特点,而部分管理者仍依靠个人经验、学识和个性来处理危机事件,管理方式仍着重于补救式的事后管理,缺乏权威系统的理论指导实践。高校管理者尚未很好的树立危机的全程管理理念,忽视了最关键的事前预防监测,不注重预案的编制建设。部分高校校园的日常管理只注重学生的安全管理,对于自然灾害、火灾、失窃、安全事故等常规性安全事件的防范意识比较强烈,而忽视了对学生心理危机、群体性事件和管理危机等公共性更强的危机管理。
2.高校师生危机意识薄弱
由于危机管理引入我国时日不久,传统教育的缺失和舆论宣传的有限,公众对危机和危机管理了解不多,我国公民普遍存在危机意识淡薄的问题,有待加强学习深化。高校作为精英教育培养的摇篮,对危机意识宣传教育明显缺乏,更没有实践性的危机应对课程。这直接导致高校师生危机知识和安全意识比较薄弱,对自己身处的工作或学习生活环境了解甚少,缺乏应有的防患意识和正确面对危机的自我防范、自救知识与技能。当然,高校师生参与危机处理主动性也不够,潜意识里把自身当成危机管理的受助者,几乎没有主动参与危机管理的愿望和要求,一旦危机发生就束手无策,只能坐等救援帮助,造成危机的升级衍化。
3.高校危机预防与应对体系有待完善
大多数学校忽视了监测预警这一降低危机管理成本的最优措施,对潜在的危机无法预测和监控,不能实现事前的有效防范。高校现有预案大多停留在规章制度层面,没有真正的落实。对危机的心理干预和预防缺失,也是当前我国高校普遍存在的一个突出问题。[2]在校园危机事件处理实践中参与者只有高校自身,缺乏多方面的支持,应急力量明显不足。危机事件发生后,高校通常是“临阵磨枪,仓促应战”,事后也没有对危机处理进行经验总结,缺乏一个长效危机应对机制。
4.高校危机信息沟通反馈渠道不畅通
目前,高校没有建立及时、准确、全面、透明的信息沟通渠道和反馈机制,信息难以实现互通和共享。当危机来临之时,学校和政府通常是持有“报喜不报忧”的心态和“捂、瞒、盖”的观念,从自身利益出发封锁消息、回避媒体,结果流言小道消息满天飞,学生胡乱猜测甚至采取冲动行为,引起不必要的恐慌,造成危机情况的恶化,加大危机处理的难度。
三、高校危机管理发展的路径
1.创新危机管理理念
树立居安思危、未雨绸缪的危机意识是高校危机管理的基本目标。高校能否有效实现危机管理的目标,首要任务就是创新危机管理理念。高校危机管理人员要树立以人为本、预防为先、信息公开、全面整合的全程危机管理理念,把危机管理作为一项长期坚持不懈的工作来做。重视把学校、政府、社区、社会融入一体的防危体系,树立“大校园安全观”的理念。通过对高校危机应对人员定期进行理论培训和学术经验交流会来加强高校管理者的危机管理理论,强化其应对危机事件能力和必备心理素质,以更好地指导高校危机管理实践。
2.强化危机意识
当危机迫在眉睫或正在发生时,个人的行动是否积极合理,往往决定他在灾难中能否生存。[4]高校要开展思想政治教育工作、应急知识讲座、宣传教育片、板报、校园广播、以“安全、应急”为主题的文艺比赛、主题班会、辩论赛、征文比赛等多种形式,加强危机知识的宣传和教育,以培养和增强师生的安全意识和危机知识。以危机演练等方式培养师生员工各种自救互救的应急能力和应对危机的生存技能,用心理辅导教育等方式向师生员工传授预防危机事件的知识和方法,使具有一定的心理承受能力。[5]高校还可以编写危机应急手册让师生学会辨别危机,开设危机管理知识和技能的相关课程。
3.完善高校危机预防体系
我国高校可以借鉴美国等发达国家的预警体系,建立科学的公共危机预警信息传播、共享和咨询系统。[6]在危机潜伏期或来临之际感知到信号,并综合分析、判断是否能形成危机以及预测危机可能的发展变化情况,以供相关部门尽早采取有针对性的措施,把危机解决在最初的萌芽状态。危机监测系统要进行有效监测,收集完备的信息,发现情况及时向学校危机管理最高领导层上报,促使尽快创造条件解决问题。应急预案的编制完善也是危机预警监测体系重要组成部分,高校要制定危机应对计划和专项危机应急预案,定期与社区、政府等多部门联合开展危机模拟演练,以提高危机应对专业能力,让师生熟悉应急情景和流程。[7]高校可以利用校领导恳谈制、校园BBS、心理咨询等方式为师生员工建立情绪宣泄服务的天然“安全阀”,排解学生现实生活中的困难和心理问题,缓解和消除高校内部矛盾向危机转化的可能性。
4.健全高校危机应对体系
高校危机事件的处理需要借助和发挥多方力量,形成校园内外多元主体共同治理的互动网络。在高校危机管理常设机构下设多个工作小组,如决策组、行动组、信息组、专家组、保障组、医疗组等,各个二级学院有相应的管理人员负责的校园危机应对体系。在危机管理实施中不仅需要学校应急领导机构、二级学院(系)、行政部门、党团组织、学生社团、学校社区内的各类服务单位及组织,而且还要积极与校外相关单位、职能部门、社区公民、医院、安保机构和媒体等进行沟通合作,广泛吸纳多重力量,建立以学校、社会、社区一体化的防危机制,确保高校应急的外部保障,[8]形成从上到下、纵横交错的校园危机应对网络状体系,以实现高校危机的应急联动。
5.畅通高校危机沟通反馈渠道
清晰有效的信息沟通,是提高危机应对能力的条件。由于危机事件沟通难度大、沟通对象多样化和影响多面性,使得高校从危机事件发生前就要发布宣传应急预案和应急信息,建立从学生到辅导员到院系以致学校相关部门的纵向信息联网[9]和学生工作处、保卫处、心理咨询室、学生会、社团、党团组织、社区相互合作的横向信息反馈渠道以及学校与家庭共同合作系统,畅通学生利益表达机制,掌握学生思想发展动态。高校要选择适当渠道与消息发布人,在危机发生时能及时与师生沟通,以了解反馈最新的思想动态,采取积极措施引导应对危机。同时,危机发生的第一时间要在校园网络上发布权威信息,及时、公开、透明地披露信息,与媒体做好沟通,掌握舆论的主动权,稳定师生的情绪。
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危机进化及其管理 篇12
围观正在改变传播。以微博为核心引发的群体围观和媒体裂变, 正在改变许多社会和品牌事件的传播轨迹。无论从传播速度、波及范围、爆发频次乃至杀伤力上, 都有颠覆性的改变。有统计表明, 目前搜索次数累计上亿次, 围观乃至评论人数超过数百万人的危机事件, 正在以平均每两天一次的速度爆发。
危机正在走向常态化。处于舆论风口浪尖的机构就像得了传染病的个体一样, “危机”正在一波又一波传染着其他相关个体。与传染病一样, 危机传播也有3个基本环节:传染源、传播途径和易感人群。拿传染源来讲, 机构所面临的危机不再是孤立事件, 在人肉搜索和围观效应的作用下, 与机构产生关联交易、利益往来乃至行政关系的其他机构还会被感染, 形成新的传染源和危机携带者。
从危机的传播路径上看, 之前的危机传播途径相对简单并且固定。当危机发生时, 机构只要控制住重要的传播节点, 阻断主要的传播途径, 就能有效地遏制危机升级扩散。然而微博改变了这一点。以微博为核心的传播平台正在成为信息和媒体的实时流动、聚合和分发平台。即便局部传播链被阻断, 但新的传播节点迅速冒泡, 传播路径变得相当复杂且难管理。
易感人群也在发生变化。根据人民网舆情监测室自2009年起针对企业危机的研究, 近一年来央企的舆情危机事件数量大幅增长, 其中2010年较2009年的增长率为308.3%, 远超过此前危机的主要易感人群:民企和外企。今年上半年央企更是丑闻缠身, 超过20多起恶性危机让央企成为社会矛盾关注的焦点之一。除了央企之外, 地方政府、事业单位和其他的商业机构也是围观时代中的危机易感群体。这些机构都具备“三高”特征——即高隐蔽、高权益、高民怨。“高隐蔽”是指这些机构不透明或者利益关系复杂, 公众很难了解组织内部运营真相;“高权益”是指这些组织往往权力很大, 并且依靠这种权力获得巨大的收益;由于前面两“高”的存在, 产生民怨自然是很正常的事情。
新形势下获得危机的适应性或免疫力, 不能只关注危机爆发时的应对战术和舆论引导。这样的危机管理往往治标不治本。中医讲究“治未病”, 今天的危机管理也应如此。
首先, 任何机构要有正确的价值观。一个运作健康的组织要遵循社会的普适价值制定、践行和考核行为准则, 比如, Google所遵循的“不作恶”理念。如果机构能够严格履行这种规范, 那么至少可以降低一半以上的风险。
其次, 并不是所有危机都是突发的。实际上, 有80%的公关危机可以称为“积发性危机”, 即危机在最终爆发之前经历了一个很长的积累阶段, 就如同慢性病一样。这就需要机构内部建立起针对危机的信号检测系统和决策系统, 包括如下子系统——舆情监测系统、议题和风险分类评估系统、利益相关方的评估系统、以及媒体和利益相关方的沟通系统。有了这些系统, 机构可以防患于未然, 在危机信号的萌芽期就可采取有效行动加以治理。在此基础上, 应急预案和延续运营预案也能确保机构在危机发生时, 依旧能够相对平稳运作。
第三, 只有很少比例的危机是突发的。当危机真正发生时, 机构最需要注意3件事。一要放下身段, 调整心态, 换位思考, 以情动人, 真正站在消费者和公众的立场上, 感同身受理解他们的意见和抱怨来进行回应;二要保持透明, 第一时间分享事实和行动进展, 不要奢求利用任何手段来垄断舆论和引导事实真相;三是要尽快行动, 拿出一整套超越消费者和公众期望的解决方案。
第四, 绝大多数机构只重视危机的应对, 而忽略对危机的反思和学习, 更没有危机之后的恢复和重建策略。这样经历如果无法进化为经验, 那么历史还会重演。