企业危机管理机制

企业危机管理机制（精选12篇）

企业危机管理机制 篇1

随着我国改革开放的不断深入和市场经济体制的不断完善, 我国在各个方面都取得了不俗的成绩, 在世界上的地位也随着自身实力的提升而越来越高, 其影响力已经越来越不容忽视。当前经济全球村的趋势越来越明显, 市场竞争也越来越激烈, 我国企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地, 必须最大程度的提升自己的实力。这就要求企业不仅要注重追求经济效益, 还能够做到合理的规避和解决危机。如果只是重视追求经济效益, 不注意防范周围的危机的话, 很容易造成企业的重大损失。

我们应该意识到企业存在危机并不是就意味着企业失败了, 甚至有时意味着机会。危机管理也是一门艺术, 是企业发展战略中必然会经历的一个环节。现阶段企业一直处于高速发展的阶段, 不管是技术、市场, 还是管理、组织制度等都在进行不断的创新, 而要想做到企业的危机管理, 对危机管理的创新也是必不可少的一个环节。如果企业在面对危机时, 能够以消费者和社会公众的角度出发, 快速的做出合理的反应, 及时的采取必要的措施进行补救, 很可能企业的危机就会被消除, 甚至化危机为转机, 从危机事件中寻找到了商机, 反而促进了企业的快速发展。从某种角度上来说, 一个能够积极应对自身企业危机的企业往往具有很强的整体素质和综合实力。

1企业危机管理机制的目的及意义

1.1企业危机管理机制的目的

危机管理的目的, 就是通过提高企业对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力, 及时、有效地处理危机, 恢复企业稳定, 恢复公众对企业的信任。危机管理的任务是尽可能控制事态的恶化, 在危机事件中把损失控制在一定的范围内, 在事态失控后要争取重新控制住。

1.2企业危机管理的意义

无论多么的未雨绸缪, 企业难免还是会出现不同程度的危机, 这时有的企业能够做到迎难而上, 把企业危机转化为商机, 但是有的企业就会自此没落, 造成这种结果的原因很大程度上是因为危机管理的不同。事前预防工作虽然能够一定程度上减少企业危机发生的概率, 但是在实际的组织活动中企业的各个环节有可能出现和预先设计不同的情况, 组织活动很容易受执行人员的心理、环境的变动等因素的影响。所以, 企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地, 必须加强危机管理, 只有这样才能帮助企业树立良好的正面形象, 促进企业的长远发展。

2企业危机管理机制存在的问题

2.1一般来说, 危机处理呈现阶段性变化, 很多的学者对此也进行了研究, 有的人认为危机管理应该被分成三阶段, 也有的人认为危机管理应该被分成五阶段, 还有一些人认为应该被分成六阶段。笔者认为无论危机管理被分成几个阶段, 本质上都属于防范与准备-控制与解决-恢复与学习三大阶段的范畴。另外, 事前做好完善的规划和准备是应对企业危机的前提条件, 但是比防患于未然更加重要的是管理机构必须具有很强的危机意识和应变能力。所以企业要想真正的落实危机管理机制, 不仅要设立机制, 还应该注意在日常的工作中培养员工的危机处理能力。

2.2要想真正的控制并解决好企业的危机, 必须平衡好企业和各利益关系人之间的互动和关系。每一个利益关系人都有着不同的立场, 都是站在自己的立场上表达观点, 企业要想顺利度过企业危机, 不仅要认真的考虑各利益关系人的意见和看法, 还要从这些意见和看法中找到影响企业危机的关键因素, 并制定出有针对性的应对措施。比如:随着科技的不断发展, 各传播媒体的技术也取得了飞快的发展, 其作用正在逐渐的被放大。如果企业注重在平时和媒体间关系的经营, 企业出现危机时, 就可以主动联系媒体, 主动的提供一些与该危机相关的数据, 帮助媒体和民众更加了解企业的经营状况和特质, 虽然媒体报道的立场和动向并不能完全受企业的影响, 但是起码企业不处于被动接受的立场。而政府主管机关的态度对于企业危机处理也具有相当的重要性。当危机发生时, 企业不仅除了必须主动向相关的政府主管机关提出报告, 更应了解政府在危机处理上的立场, 以积极的方式去影响政府单位的态度, 透过政府权力的施行, 可以正面的进行危机管理。消费者的态度与评价, 也是企业爆发危机的警讯, 倘若加上有心人士利用消费者申诉或抱怨的机会, 将事件的层级扩大, 以获取一些不正当的利益, 对于企业也会造成负面的影响。最后, 社会公益团体由于公众服务的形象与设立宗旨, 这些团体所主动进行的活动或是诉求, 也是企业应该注意的。

企业危机并不意味着企业的失败, 只要企业能够采取积极的措施来应对和管理它, 再加上平时对员工加强危机处理和应变能力的培养, 就算企业危机无法避免真的来临, 也能够逢凶化吉, 把企业危机化为企业转机。

2.3有关学者曾经说过:“危机是公司生活周期的天然的组成部分, 不可预测性无疑是商业经营的本性。”所以, 根本就没有任何一种方法是适用于所有的危机状况的, 不会有一种方法能够解决所有的危机。当危机发生的时候, 由于每个公司性质、产品和结构等的不同, 不可能有一种方法是正好适用于这种危机状况下快速恢复的。尽管如此, 在有效处理公司公共关系方面出现紧急事件时, 还是存在一些贯穿其中的永恒不变的主题。

3企业管理机制的解决措施

3.1企业应完善日常危机预警机制

企业危机前兆, 从企业外部来看包括:一是市场发生巨大变化, 比如出现了强有力的竞争对手, 或者市场价格出现大幅变动等;二是国家相关政策的重大变动;三是政治动荡、自然灾害等不可控因素的影响等。从企业内部来看包括:一是经营策略方面表现为计划不周, 不具备市场出现巨大变动时的临机应变能力;二是经营业务方面表现为亏损增加, 过度负债;三是管理行为方面表现为不信任下属, 不愿意听取别人有益的意见, 过度的猜疑别人;四是内部管理方面表现为员工情绪不高, 不能及时的调整生产计划。

一旦发生企业危机, 管理者首先应该对危机的实际状况和可能造成的威胁进行详细的分析, 结束这项工作就需要立即投入到解决该危机和把危机可能造成的损失减到最小的工作当中, 同时应该帮助员工树立危机意识, 严阵以待危机的到来。如此一来, 能够把损失最小化, 使危机状况恢复成常态。

把危机状况恢复成常态的一个关键因素就是尽快在合适的时间采用合适的方法减少危机冲击, 迅速控制损失。使用监视和预警系统, 并通过培训提高员工的预警反应能力能够有效的达到这一目的, 这种未雨绸缪的方法可以有效的把损失控制在最小的范围内。

《危机管理———政府·企业·个人立于不败之地的关键》一书这样写道:“危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段, 对企业生产经营过程中的变数进行分析, 并在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时对企业的运行状态进行监测, 对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析, 以达到防止和控制危机爆发的目的。”

3.2企业要快速成立危机处理小组

有关专家指出:任何一个企业一旦出现危机, 不能手足无措, 必须意识到速度的重要性, 组织各部门尽快的随着危机行动起来, 在最短的时间成立危机处理小组, 负责处理危机核心。为了保证处理危机工作的正常有序进行, 企业在发生危机时必须沉着冷静, 有针对性的对危机进行处理, 充分的利用周围一切可以利用的资源, 最大程度的控制好危机的发展态势。

3.2.1一旦出现企业危机, 立即成立危机处理小组, 明确责任人, 向新闻媒体表达自己的观点, 积极的和有关政府及机构进行沟通, 绝不能只是被动的接受危机的出现, 应该积极的采取措施来应对。

3.2.2选择合适的发言人也是企业必须考虑的一个因素, 因为如果发言人的层次太低, 企业的诚意难以表达出来, 给人以消极应对的感觉;如果发言人层次太高, 又很容易给人们造成这件事很严重的错觉, 使自身陷入被动的局面。

3.2.3企业出现危机, 通常的处理方法就是解释事件原委和向消费者道歉, 但是必须注意的是先解释事件原委, 还是先向消费者道歉, 这第一句话是很重要的, 媒体和消费者都会放大这个细节。由于在实际的企业危机中, 大多数的媒体和消费者都会以刻薄的态度对待出现危机的企业, 所以最好采取柔和一点的方式。但是企业自身不存在问题, 是媒体刻意为之, 就看企业自身的战术和战略安排了。

3.3企业把握关键尽快让恶性危机结束, 实现管理危机的良性延伸

企业危机解除后, 必须及时的分析出自身存在的问题, 导致出现危机的原因等, 有针对性的采取纠正措施, 尽力的弥补危机造成的损失, 尽快的恢复企业形象。由于企业危机既是导致企业失败的根源, 也是蕴藏着企业成功的种子, 所以企业应该善于发现危机掩盖下的成功机会, 把危机转化为商机, 这才是危机管理的精髓。

危机管理也是一门艺术, 企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时, 应将危机管理创新放到重要的位置上。当企业或个人面对危机时, 应该以社会公众和消费者利益为重, 迅速做出适当反应, 及时采取补救措施, 并主动地、有意识地以该事件为契机, 变坏事为好事, 因势利导, 借题发挥。这样不但可以恢复企业和个人的信誉, 而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。总之, 成功的企业不仅能够妥善处理危机, 而且能够化危机为商机。

摘要：企业经营过程中会面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故, 此时需要危机管理机制应对突发的危机事件, 抗拒突发的灾难事变, 尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和应对的措施。

关键词：危机,危机管理机制

参考文献

[1]郭惠民.危机管理的公关之道[M].复旦大学出版社, 2006.

[2]罗伯特·希斯著.危机管理[M].王成, 宋炳辉, 金瑛译.北京:中信出版社, 2004.

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[6]范新华.科技企业危机沟通研究[J].特区经济, 2009 (5) .

[7]刘刚.危机管理[M].北京:中国经济出版社, 2004.

[8]雷元江.赢家——现代经营管理新智囊[M].中国电影出版社, 2007.

[9]余明阳, 姜炜.品牌管理学 (第1版) [M].复旦大学出版社, 2006.

[10]鲍勇剑.危机管理当最坏的情况发生时[M].复旦大学出版社, 2003.

[11]翁向东.本土品牌战略[M].浙江人民出版社, 2002.

[12]余明阳.品牌管理学[M].复旦大学出版社, 2006.

企业危机管理机制 篇2

一、饮料企业经营危机预警机制的概念和原理

(一)饮料企业经营危机预警机制的概念

对于饮料企业经营危机预警就是利用一定的方法对企业发展的过程中一些危机势头进行预先的警报，并且采取一定的措施，进行危机发生前早期的控制活动。危机预警是企业经营中矛盾关系的一种连接，随时的对企业的运行进行监督，当企业发展的过程中出现问题或是发展中有危机因素存在，危机预警机制就是对其进行及时的控制处理，为企业发展排除干扰，保证企业的正常运营。

(二)饮料企业经营危机预警机制的原理

饮料企业的发展过程中，企业内部环境与外部环境都是在危机和安全中来回的变化。危机的发生会随时的对企业经营造成重大的损失，危机预警就是提前的对这种潜在危机隐患进行控制，避免企业陷入困境。

二、饮料企业经营危机预警机制的内容

危机预警管理的内容主要分为预警和预控两个部分，然后将这两个部分进行细分，比如预警就划分为监测、识别、诊断、报警，而预控的划分相比预警来讲更加的简单，主要是组织准备、风险的控制及危机处理计划的制定三个方面的内容。

(一)饮料企业经营危机预警机制的预警

预警的监测是危机预警处理的前提条件，监测的内容主要是对饮料企业的内部环境和外部环境进行及时的监测，侦查有无危机因素的存在，识别主要是根据监测的目标的具体的情况进行有效的判断，识别的指标是在企业的基本情况和经营趋势上升发展的情况下进行科学的评价，这一识别的结果和企业的外部环境相结合，就可以具体的进行危机因素的判断，诊断的`任务是比较复杂，它是在很多的危机因素下寻找到主要的矛盾因素，并对其产生的矛盾因素进行及时的分析和判断结果，最后对可能的危机发展的趋势进行准确的描述。预警就是对于危机因素达到事前设定的预定值后进行及时的警报处理，根据危机因素的存在，主要是将危机分为轻度警报、中度警报、重度警报，因此，从警报的程度就可以判断，对企业造成危害的大小。

(二)饮料企业经营危机预警机制的预控

危机预控的组织准备是危机进行预警的前期基础，组织准备是非常重要的，组织准备包括对危机处理人员进行集中的任命、进行任务安排和制定具体的活动方案，来确保危机预控方案的正常实施，危机控制就是对于预警中的警报进行监测，对潜在的危机进行有效的控制，在饮料企业的内部若是哪个管理部门出现了问题，就对其部门进行纠正处理措施，防止部门问题的扩大，另外若是危机因素的危害已经蔓延至企业的各个部门，则就需要企业上下进行一次大的调整动态，来保障企业的安全运营。危机处理计划的制定比较简单，就是将危机控制中的解决不了的问题，进行处理，这时候危机处理计划就是危机控制的管理的领导，整个危机处理计划的有效实施，不管对于危机控制，还是企业危机因素的消除，都非常重要。

三、网络环境下企业经营危机预警机制的发展

随着饮料企业的发展，随之出现危机因素也会增加，这也是很普遍的现象，尤其是在网络环境下，危机因素对于企业的发展会进行无限的放大，导致企业难以发展。危机预警的存在就是将危机因素进行消除，使企业得以不断的发展，此外，面对现在高科技网络环境，危机预警可以和网络环境进行相互间的融合发展，这样能更加有效的处理企业经营中的危机，在现今的发展中，饮料企业也可以在网络环境的监督下，不断的进行经营管理的改善，将危机因素消灭在萌芽中，这样一来，网络环境反而成了企业发展的助力器，使饮料企业在竞争中牢牢的占领市场,从而推动饮料企业长久的发展。

四、结束语

企业危机预警机制 篇3

[关键词] 危机预警 危机信号 侦测 危机概率 危机冲击度 危机管理计划

《圣经》上说，当世人都在尽情享乐、歌舞生平的时候，诺亚却在孜孜不倦的凿制他巨大的方舟。当漫天的洪水骤然而降，惟有诺亚登上方舟使得他的家庭和万灵的自然界逃过此劫，重获新生。“诺亚方舟”的寓意是告诉我们要居安思危、防患于未然。同样，要面对各种危机与变数的企业又何尝不应如此呢？

当金融风暴、禽流感、9.11等特大危机在全球范围内大肆横行的时候，我国的企业也没能独善其身。当然，危机的发生往往都是出乎意料、猝不及防的，但很多事情从表面上看似乎是偶然发生的，但若深究，都有脉络可循。所以，能够及早的嗅到危机的气息并建立起一套危机预警机制，对企业的抗风险能力是大有裨益的。

一、侦测和搜集危机信号

对企业内外部进行危机信号搜集和侦测，是企业危机管理过程中极为重要的一部分。企业的危机管理影响企业的生死枯荣。《孙子兵法》中记载，凡关系到这种“死生之地，存亡之道”，企业绝对不可不察。但如何去察？何处去察呢？

首先，要经常与企业内外的公众进行沟通。定期或在关键时期向企业员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等发放调查问卷，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出忠告。针对不同的对象，我们应该设计不同的问卷，但是有一些基本问题是大致相同的：

(1)企业的产品销量最近是否有所下降？

(2)请问您对产品的质量是否又不满意的地方？请问是那些方面？

(3)您对企业和媒体的关系是否满意？哪些方面不满意？

(4)您认为企业是否注重对自身形象的塑造？

(5)您认为企业员工的工作状态如何？

(6)企业的财务状况如何？是否存在产生危机的可能性？

(7)您们与企业的交流通畅吗？哪些方面不通畅？

(8)假如有一天企业出现危机，您认为最有可能出现危机的领域是什么？

(9)凭您的感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？

(10)上次您提到企业需要改进的地方，您认为已经改进了吗？改进的如何？

(11)如果让您给总经理一个忠告，会是什么？

(12)请您谈一下印象中企业的优劣势。

其次，设置全新的危机顾问。目前，企业界正出现一种重要的新职务——危机顾问。他们的职责是：对可能影响企业的各种问题，向企业的高层管理者提出警告，并提出解决问题的策略。在美国，5年前这种职务还仅存在于极少数的企业，而如今，至少已有70多家大公司开始聘用危机顾问。然而在我国，“危机顾问”还只是个新名词，至今没有听说哪个企业设置过这样的岗位。但是我国企业却比任何一个国家的企业都更需要危机顾问的出现。因为我国企业目前的管理制度十分不完善，市场机制也欠成熟，具有高度管理知识与经验职业经理人阶层还未形成。这种情况是最容易滋生危机的土壤，所以我们更需要随时随地的侦察企业的方方面面、角角落落。

最后，企业的总经理和最高管理者必须要树立起定期寻找、分析、总结、反思企业弱点或潜在危机点的作风。总经理最为企业的最高决策者，对企业将面临的各种危机应该保持灵敏的嗅觉和判断能力，然后结合危机顾问的帮助，和问卷调查的统计结果，让企业的病症一一浮出水面。

通过这种对企业内外部公众的问卷调查，危机顾问的设置,以及企业最高管理者的分析判断，我们可以统计出企业存在的弱点和问题，把这些有效的问题和弱点作为企业潜在的危机点，可以帮助企业时时保持高度的警觉性，不断地扫描企业的经营环境，才能做到防微杜渐，将危机扼杀在摇篮中。

二、预测危机可能发生的概率和冲击度

既然我们通过以上的方法已经侦测到了企业存在的潜在的危机点，那么在这一部分中我们就来确定危机可能发生的概率,以及它对企业的冲击度。这里面我们引入危机分析表的概念。

第一步，我们来确定危机可能发生的概率。通过我们在各方面，从各种途径对危机信号的侦测和搜集工作，我们大致上可以确定可能导致危机发生的要素。然后将这些要素一一列举，由企业内外的人员共同进行打分测评。采用数字表示，尽量保持客观。在一个从0（表示绝对不可能）-100%（绝对会发生）的水平直线上，评估危机发生的概率，如图1所示。

图1 危机概率

第二步，测定危机的冲击度，所谓危机的冲击度，就是危机发生后不对其进行干预所产生的损害，以0-10表示危机冲击度的大小，做主观的评价。由企业总经理和各部门负责人对企业可能发生的危机进行清查。给企业确定的潜在危机点一一打分。打分的原则是：危机造成的影响越大，则危机冲击度越大；反之，危機冲击度越小。危机冲击度最大为10，最小为0，如表1。把这几个问题的分数加起来，再取平均值，就得到一个潜在的危机冲击度了。然后再把危机潜在的冲击度画在从10-0的垂直线上，如图2所示。

第三步，将危机可能发生的概率和危机冲击度这两个因素叠加起来，构成坐标系，形成四个象限的危机分析表。利用危机分析表可以精确的测算出危机的强度与爆发的可能性。如图3所示。如果发现潜在的危机进入了危险的A区（危机的冲击力很大并且危机发生的概率很高），就需要立即进行危机警报，研究反危机措施，制定处理危机实施方案，直至摆脱危机。

表 危机冲击度与危机发生概率结合的类型

图3 危机冲击度与危机发生概率结合区域

三、 制定危机管理计划，模拟危机管理

一项针对美国《财富》杂志500强所进行的访查中发现，具备危机管理计划（crisis management planning）的公司，危机历时与后遗症较短；没有危机应变计划的公司，其危机的后遗症要比具有计划的公司多出2.5倍。

1.成立危机领导小组

一把手要亲自挂帅组建危机领导小组。小组其他成员包括企业主要部门的负责人，他们通常是：法律顾问、人力资源经理、公共关系经理、财务经理、质量部门经理、企业主要分支机构负责人、生产部门经理、市场部门经理、企业管理顾问等。

拟定危机计划

成立了领导小组后，就要制定出危机计划，这个计划的内容包括：

(1)对可能出现的危机做出尽可能明确的定义；

(2)如何避免危机的发生

(3)描述出潜在危机发生的可能情景，以及企业应对此危机的目标;

(4)危机管理小组及所以部门、分支机构和分销渠道的主要负责人名单、所有可能的通讯方式；

(5)危机预算

(6)危机一旦发生，企业的基本姿态

(7)危机一旦发生，第一要做的事

(8)危机一旦发生，可能调动的资源，特殊情况下，调动这些资源的非常程序

(9)危机一旦发生，应与哪些机构打交道？孰先孰后？谁负责与哪个机构打交道？如何打交道？

(10)媒体沟通与信息发布：明确与媒体沟通的负责人,以及信息发布的第一发言人和第二发言人，信息发布的口径一致问题，对可能的责难如何应对。

2.模拟危机处理

针对危机计划的内容，进行一次模拟危机处理。在危机处理中最难把握的是心理模拟，因为此时非彼时，只能是先把各种可能的心理都列出来，一一加以分析，并进行有针对性的模拟训练。

《接冠子。世贤第十六》中有一段关于扁鹊论医的寓言：

魏文侯问扁鹊：“你们兄弟三个当中，谁的医术最高明？

扁鹊回答说：“大哥的医术最高明，二哥次之，我最差。”

魏文侯不解的问：“这是什么道理？”

扁鹊说：“大哥对于疾病，是先看人的神态表情，在病症还没有形成时就把它消除了。二哥治病，是不等病情发展，就把它消除在萌芽状态之中。而我，是在病症发作以后，针刺血脉，投放药物，按摩肌肤，以消除疾病。”

如果把企业之危机比作人之疾病，无疑，能够建立一套危机预警机制，在病症还没有形成时就把它消除，是最高明的。

四、结论

企业应该通过对危机信号的侦测、危机分析表的分析、制定危机管理计划，以及对危机管理进行模拟来建立起企业的危机管理制度。随着企业的不断壮大和信息化程度的提高，应将危机管理纳入到企业的信息管理系统之中，真正成为企业管理中不可或缺的重要组成部分。

参考文献：

[1]张云起:《营销风险预警与防范》.北京.商务印书馆,2001

[2]MBA核心编译组:《危机管理》.北京.九州出版社,2002.6

[3]高民杰袁兴林:《企业危机预警》.北京.中国经济出版社,2003.1

[4]朱延智:《企业危机管理》.北京.中国纺织出版社,2003.2

浅谈企业危机管理及其预警机制 篇4

关键词：危机管理,预警机制,可持续发展

一、企业危机预警在企业危机管理中的作用

企业危机管理是一个动态的过程, 其目的不在于危机后的应急处理, 更侧重事前的防范。企业危机预警在企业危机管理中具有极其重要的促进作用, 体现在:

(一) 危机预警有利于提升企业的整体危机意识

预警机制本身具有提前预示风险的作用, 当企业得到预警信号时其防范意识也会相应提升。要让企业预警作用最大化, 企业必须由上至下地学习了解各预警信号的具体意义, 这个学习的过程本身就是对企业危机原因以及危害的认识过程, 这有利于提升企业的整体危机防范意识, 能一定程度上降低危机发生几率。企业危机预警机制可以在企业危机未发生前发出警示信息, 不仅有利于企业在意识上对危机投入更多重视而且能及时采取措施排除危机产生因素。

(二) 危机预警机制有利于提升企业执行力

企业要构建危机预警机制必须首先对企业的相关信息进行收集和评估, 这种信息选择需要做好质量控制, 专门针对一些关键信息。预警机制除了危机预警作用外还对企业的生产经营具有监测功能, 能一定程度上对企业其他各类项目计划实施起到监督和控制作用, 促进企业执行力提升。

(三) 能提升企业的环境应变和适应能力

危机预警对企业的信息监测包含内部和外部两个方面, 通过对环境信息的收集, 企业可以通过分析预知企业内外环境的变化趋势, 方便企业管理者尽早及时制定应对策略提升企业对新环境的应变以及适应能力。

(四) 有利于企业提升危机应对策略质量

危机预警可以实现企业决策信息的首次筛选, 筛选的过程包含了一些专家的分析判断以及建议, 能够为决策者提供更多的参考信息, 企业决策者要制定危机应对策略时可以针对筛选后的信息进行, 通过这些经过专家评估后的信息既进行决策既能提升决策质量又能节约决策时间。

二、企业危机管理与预警机制的关系分析

企业危机管理的目的是为了降低危机危害, 在事前、事中以及事后通过运用多种方法来进行管理的过程。危机管理效果衡量一般通过企业危机后声誉的恢复情况以及业务的恢复程度来实现。预警机制构建的目的则是为了更好地实施危机管理, 两者之间具有紧密的相互促进关系。要构建有效的危机管理模式, 必须充分发掘预警机制及危机管理的关系。

企业危机预警机制是企业根据危机及其具体特性而建立的对危机相关信息的捕捉和判断分析, 两者之间相互统一又相互区别:第一, 从行为目标上看, 危机管理与预警机制不完全一致。企业危机管理目标有两个, 其一是在危机形成前制定应对策略消除危机以避免危机的产生, 通过对各种信息资源的收集整合, 对企业内部的运行状况进行检测, 提升企业危机应对能力, 降低危机产生带给企业的伤害。其二是在危机爆发后运用既定策略或及时变更手段处理危机;第二, 从时间上看, 预警机制一般出现在企业危机产生前, 是一种危机的预测。危机管理则不断包含危机预警, 更是贯穿整个过程, 既能实现危机爆发前的预测, 又能在危机爆发后协助企业解决问题;第三, 预警机制是危机管理整个过程中的一个重要环节。

三、基于预警机制的企业危机管理模式分析

(一) 企业预警机制构建目标

企业危机预警机制的构建目标是通过信息的收集分析建立适合企业实际的具有科学性、规范性以及柔性的预警系统和管理制度。其具体目标包括以下几个方面:首先, 必须发挥预警作用, 通过预警机制的一系列指标体系对比实现对企业危机的预警;其次, 实现企业经营的实时监控。企业的内外部环境是不断变化的, 这些都会对企业的运营带来影响, 预警机制能够实时监控这些变化因素并及时作出评价并进行预测;再次, 为解决危机提供参考。预警过程可以使管理者提前得到众多高质信息, 为管理人员制定危机应对策略提供更多参考方案;最后, 提升企业管理水平, 增强企业危机免疫力。

(二) 以预警机制为基础的企业危机管理模式研究

危机预警系统建立后最重要的环节就是落实操作, 让其真正发挥危机管理的作用, 因此必须构建一种模式将这种预警机制在企业内固定, 保证预警机制正常运行, 也就是说需要在企业内部建立以预警机制为基础的企业危机管理模式。其具体构建模式及运行原理如下:

1. 基于预警机制的企业危机管理模式设计。

以预警机制为基础的企业管理模式其本质是一种动态的危机管理模式, 根据企业危机的不同阶段, 危机管理模式也可以参照危机发生前、发生时以及发生后三个阶段来设计。企业危机具有可预见性和不可预见性两类, 企业可以从这两个方面来进行管理。企业危机预警机制基于与企业危机管理有效性的内在联系, 通过企业危机的表现形式实现有效结合, 以期实现企业危机管理有效性。

2. 预警机制在企业危机各阶段的运行原理。

在危机发展的每个阶段, 危机预警机制都有着不同的功能和作用。企业危机预计机制的运作需要结合企业危机的可否预见性以及阶段性。企业危机大致分为三个主要阶段:危机前、危机时以及危机结束后。预警机制在不同阶段的具体运行原理如下:

第一, 危机发生前阶段。此阶段危机处于潜伏状态, 但是有各种征兆并能显现危机信号。危机预警系统在此阶段主要通过对内外信息的检测收集, 筛选具有指标性的危机信号为预测部门提供分析依据。这阶段预警管理中的预防制度对所检测信息的评估分析极其重要, 直接影响到企业决策者对危机的准确判断并制定相应预防策略。危机发生前阶段危机管理的重要工作在于发现危机征兆, 培养企业在危机状态下的应变以及生存能力, 提升企业危机应对力。

第二, 危机发生阶段。此阶段是危机对企业冲击最严重的一个阶段, 企业从业务运转到员工心理都处于紧绷和紧张状态。企业所有者及其他利益相关者都会密切关注企业危机发展方向, 企业从上到下从内到外都处于异常状态, 因此在危机阶段企业必须结合本身特点采取一些具有时期特点的管理方法。危机预警在此阶段则侧重危机信息的收集, 分析特征比对数据库帮助危机处理方案的制定。

第三, 危机结束后阶段。当前很多危机管理理论大多针对危机发生前以及发生时的应对, 很少提及结束后的策略。危机后的总结更显重要, 能够从危机中不断学习提升危机管理水平让企业危机管理水平得到进一步提升。真正有效的预警机制基础下的危机管理模式, 必须结合预警机制的特点和危机的时间特性, 对危机进行前、中后的全过程管理。危机后的管理侧重点为总结评估危机、学习危机处理、提升危机管理水平和发展管理新机遇。

参考文献

[1]彭峰.企业品牌的危机管理机制研究[J].科学学与科学技术管理, 2008, 29 (4) :126-129, 189.

学校危机管理机制的构建论文 篇5

一套好的危机预警机制有利于学校快速有效的收集危机信息，加快应对的速度，减少应对危机的成本，提高危机管理的效率。要完善学校危机预警机制，首先需要建立危机预警小组。其次，树立学校管理者和学生的危机意识。管理者在学校日常生活中时刻保持着一颗警觉的心，坚持以人为本，把师生安全放在第一位。

4.2建立和完善学校危机应对机制

建立一套良好的危机应对机制应该从以下几方面着手进行：(1)提升管理者能力。管理者应该首先熟悉专业知识，其次管理者应该通过模拟演练，不断锻炼自己的应对能力。(2)提高组织反应速度。危机应对的首要原则就是“迅速反应，有效应对”，在危机发生的瞬间，要第一时间掌握危机的信息，第一时间到达危机发生地点，缩短危机发生与采取措施的时间差。(3)合理分工。避免组织结构臃肿和功能重叠，避免出现相互扯皮，相互推诿的.情况。(4)建立有效快速的信息渠道。我们在建立危机应对机制的过程中必须重视信息的作用。不仅要保证在平时信息的快速流通共享，更要保证危机发生时，信息能够迅速传递。

4.3完善法律体系

有了相应的法律体系保障，才能调动校园管理者对机制构建的积极性，一旦有任何学校危机发生，管理者可以更好地进行应对和善后处理，真正可以做到有法可依。

4.4健全学校危机恢复机制

学校危机恢复机制的构建要从以下三方面着手：第一、建立善后处理机制。危机过后的首要问题就是对受害者进行安抚，但对受害者的安抚不能仅限于在身体财产，还要重视受害者的心理恢复。第二、恢复重建机制。管理者应该根据现实情况一步步取消在危机发生时采取的一系列应急措施，并且通过掌握的信息对危机中造成损害的各种资源进行恢复，让学校回归正常的生活。第三、形象重塑机制。不论是什么类型的危机，都会给学校的声誉带来一定程度的影响，因此学校在危机过后应该迅速作出应对，首先对造成的损害，学校要尽量弥补。其次校方应该在危机过后吸取教训，改变策略并且通过各方面的媒体发出声明，充分表明自己的诚意，重塑自己的形象。

参考文献：

[1]刘巍巍.学校危机管理的内涵、基本原则及应对策略[J].辽宁教育行政学校学报,(09):141.

论危机管理的应急反应机制 篇6

一、应急反应机制在应急管理中的意义

我国经过三十多年的改革开放，在社会各方面都取得了巨大的成就。随着改革和开放的力度不断加大，社会制度系统不断发生变迁，导致各种不稳定的因素出现。地震、海啸、非典、禽流感、矿难、三聚氰胺奶粉等天灾人祸频发，在这种情势下，关于加强并完善应急管理能力，建立应急反应机制的讨论，具有很重要的现实意义。

二、我国目前应急反应机制的现状与问题

（一）我国突发公共事件应急反应机制的现状

1、应急法律体系基本建立

我国现行突发事件应急法律体系大致包括战争状态法、一般的紧急状态法、恐怖性突发事件法、灾害性突发事件法等几个部分。从1954年至今，我国已经颁布了一系列与处置突发事件有关的法律与法规。

2、应急预案体系初步形成

以2007年11月1日生效的《中华人民共和国突发事件应对法》为代表，目前我国已经制定涉及突发事件应对的法律、行政法规、部门规章和有关文件种类繁多。基本建立了以宪法为依据的法律体系，以突发事件应急法为核心，突发事件处理工作进入了制度化、规范化和法制化轨道。

3、信息报送程序渐入正轨

在我国信息报送程序逐渐规范，并制定了严格的信息报告系统。在突发事件处置中，各政府部门根据信息报送规范，划分每个部门的职责及权限，让每个人员各负其责来实现信息的快速报送。

4、应急组织管理体系基本形成

在我国，突发事件管理的最主要管理主体是国务院，对危机事件进行统一领导，安排和指挥处置应对工作，同时下设国务院安全生产委员会等相关部门，进行统一指挥相关领域内的突发事件，初步建立了一套危机管理的体系。

（二）我国突发公共事件应急反应机制的问题

1、危机管理缺乏完备的法律保障体系

在立法方面，我国缺乏一些跟政府危机管理相关的法律法规，导致了我国采取的大部分紧急对抗措施一般都无法律依据。在执法方面中，存在执行不到位的情况。在政府应急反应危机过程中，防止公民权利受到损害的执法监督方面，尚是空白阶段。

2、危机管理缺乏有效的协调机制

我国在一些重要领域设立了专业的危机应对和预警机构，然而在社会的各部门，在面对危机时，往往还不能团结协作、合作一致，缺乏有效的内部协调机制。造成危机应对效率低下的原因便是政府各职能部门之间条块分割和权责不明晰，。

3、危机管理中缺乏信息沟通和公开机制

信息公开方面的缺失问题存在我国政府很多部门当中。危机事件发生后，不少政府官员为了小集体利益或者其他原因，采取封锁消息等手段，更是大大增加了政府应对危机的难度。

三、国内外应急反应机制成功案例

（一）广东公共安全应急管理行政体制

经过SARS事件，广东的公共安全应急管理工作已经走在全国的前列。广东公共安全应急管理行政体制的优势主要表现为两大方面：一是广东的公共安全应急，管理工作体系健全、内容丰富，包括了应急管理保障、应急管理科技支撑、应急管理宣教培训、应急管理区域合作、应急值守和信息报送、应急平台和基层应急管理等方面的内容；二是广东在应急管理方面的行政体制是统一领导下的民主集中制，能够使领导部门有效的统筹全局，同时又能有效的了解基层状况，高效的整合救援力量，促进应急管理工作的顺利进行，减少突发公共事件带来的损失。

（二）美国应急反应机制的建立经验

美国应急反应管理体系是以“强总统、大协调”作为特征。这个机制是以总统为核心，应急管理体系由国家安全委员会、中央情报局、国防部和白宫办公室等机构组成的。以总统为核心，应急管理体系设立决策中心来统一指挥各部门的工作。各部门之间分工负责又相互协调，形成了复合型又多方面的应急管理模式，实现了应急资源的有效相互联动，降低了政府处理成本。同时，实现应急管理网络、综合协调机构和应急管理计划的有机统一融合。

四、完善应急管理反应机制

（一）建立健全资金保障制度

财政资源是应急行动的经济保障，突发事件应急反应机制的运行有赖于及时、充足的资金保障，因此，应在支出预算条款中增设突发事件应急专项资金项目，并根据突发事件发展状况、程度、等级等，逐步提高应急专项资金提取的比例。

（二）健全物资储备制度物质是应急反应的重要保障

如医疗器械、救援设备、生活必需品等，有效进行应急反应的前提条件是丰富的物质储备、高效的物质调配。因为物资的储备要占用大量的人力、财力和空间，所以特别要需要注重对物品的选择和维护。

（三）提升应急救援队伍的专业化水平

进一步优化以消防、公安、医疗急救等专业救援队伍为主体，以志愿者、基层等非专业救援队伍为辅助的应急救援网络，积极加强对应急救援队伍的专业培训，提升应急救援队伍应对危机管理的能力。

（四）建立统一规范的应急反应法律体系

企业危机管理机制 篇7

1 企业危机预警机制的研究现状及作用分析

国内外关于企业危机管理的研究最早开始于财务危机预警的探讨, 而最早运用多变量分析法探讨公司财务危机预警问题的是20世纪60年代的美国学者阿尔曼, 他的模型运用多变量建立多元线性函数公式, 即选取多个财务指标, 给每个指标赋予相应权重, 加权平均产生判别值, 根据值来预测财务危机[1]。之后也有很多学者就企业所可能遇到的危机进行了研究, 或是运用案例定性分析 (李亚, 2006;郭际、吴宪华等, 2007) ;或是建立指标体系对各项指标赋以权数, 利用数学模型测算危机可能发生的临界值 (毛政珍, 2007) ;还有的运用定性分析与定量分析相结合建立危机预警机制 (陈清姣, 2007) 等等。各行各业的企业可能面临的危机都不尽相同, 适用于传统企业的危机预警机制未必适用于与信息技术紧密结合的高新技术企业。

科学技术的进步和生产力的发展, 使企业处在一个复杂多变的时代。对危机进行科学的管理, 可以增强企业的抗危机能力, 提高企业的市场竞争力。笔者认为, 危机预警机制就是对企业潜在的各种危机进行分析和评价, 并制定相应的危机应急预案, 帮助企业在第一时间发现危机并采取正确的措施化解危机。

2 高新技术企业面临危机类型特征分析

2.1 市场危机

市场是任何企业的生存之本, 当我们为科技进步的日新月异带来的无限商机而欢欣鼓舞的时候, 也不能不意识到我们的产品和服务正面临着随时可能被市场淘汰的危机。由于高技术产品具有高时效性和生命周期短的特点, 在激烈的竞争中即使是成功的高科技企业, 某一项产品能维持五年以上兴旺期的也只占30%左右[2]。决定高新技术企业成功的因素除了强大的技术研发能力外, 更需要管理者对市场发展的前景有清醒的认识和判断。如果对市场的需求做出了错误的估计, 那么企业的高投入就会付诸东流。

2.2 信誉危机

高新技术企业的用户大都知道如何维护自己的利益和利用媒体将信息以最快的途径进行传播, 如果企业漠视消费者的合理要求, 那么企业就极有可能在短时间内不得不面临信誉危机, 接踵而至的就是严重的市场危机。发生消费者利益受损的事件时, 媒体和公众通常是站在消费者一边的, 这时候媒体的放大和扭曲作用是不可忽视的。事实上, 90%以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关, 比如:冷漠、傲慢、敷衍或拖延[3]。有很多高新技术企业正是没有处理好与客户的沟通问题, 而迅速失去市场, 最终倒闭。

2.3 人力资源危机

员工是企业的智力资源, 决定企业核心竞争能力。随着外资企业的大量进入, 企业之间争夺优秀人才的竞争愈演愈烈, 高新技术企业的员工多数是知识型员工, 其流动性正在加强。对于高新技术企业来说, 适当的人员流动有利于企业人才的优胜劣汰。但是如果富于创造力、掌握公司重要机密的员工流入同行业其他的公司, 就必然使本公司处于不利的竞争地位。据研究, 激励中国企业知识型员工的前四位因素为工资报酬与奖励 (占31.88%) , 个人的成长与发展 (占23.91%) , 挑战性的工作 (占10.15%) , 公司的前途 (占7.98%) [4]。富于创造力的员工是高新技术企业保持竞争优势的支柱。如果企业存在诸如管理沟通不畅、薪酬体系不合理、评价机制不健全等问题, 都可能导致人力资源危机。

2.4 多元化经营危机

当高新技术企业成功渡过了艰苦的创业期进入快速成长期时, 往往为追求市场份额的快速增长, 而进行多元化经营。他们进行多元化发展时往往不是建立在对市场和自身资源的准确定位上, 而是出于管理者主观臆断和对于理想化目标的追求。实践证明, 高新技术企业要发挥自己的优势去满足市场的需求, 不要脱离自己经营多年的行业竞争优势, 向陌生的不具有竞争优势的行业投资。回顾过去, 因多元化经营不当而倒闭的高新技术企业数不胜数。

2.5 财务危机

如果说股市是宏观经济的晴雨表, 那么财务数据就是企业经营状况的晴雨表。高新技术企业以高新技术产品开发为主营业务, 一项成功的产品创新就可以使企业规模迅速扩大, 所以有的企业往往忽视财务的监督作用, 有些小型高新技术企业甚至不设财务部门。殊不知, 没有专业的财务人员对财务数据进行及时地分析, 企业就可能对已经到来的危机浑然不知。如某种产品的销售额有下降的趋势, 那么就意味着这种产品可能正在逐渐被市场淘汰。

2.6 技术创新危机

很多高新技术企业都是依靠一两项专有技术成长起来的, 如北大方正、金山等。这类产品技术含量高有较强的获利能力, 但是生命周期短, 所以企业不得不投入大量的R&D经费, 进行新产品的开发。一个对于市场发展趋势错误的判断而投入经费研发的产品, 有可能使企业陷入濒临破产的境地。例如1995年在微软推出了Windows系统软件后, 金山公司投入巨资历时3年开发的基于Dos的盘古系统软件, 一推出就遭到失败。因而, 高新技术企业必须适时推出迎合市场需求的产品, 并且有与之配套的售后服务, 才能保持持久的竞争优势。

3 高新技术企业危机预警机制构建

绝大多数危机在发生以前是有一些迹象的, 如果企业能够觉察到这些迹象, 并且果断地采取有效的措施, 就可以将危机消除。更优秀的企业甚至可以将危机转化为发展机遇, 从而迅速扩大市场份额。正如英特尔公司前总裁兼首席执行官安德鲁·格洛夫说过:“优秀的企业安度危机, 平庸的企业在危机中消亡, 只有伟大的企业在危机中发展自己。”[5]如果企业对可能发生的危机没有警觉性, 漠视危机或者采取了错误的措施, 那么企业就会陷入危险的境地甚至在激烈的市场竞争中倒闭。因此建立有效的危机预警机制, 事关企业生存的安危。危机预警机制的具体流程如图1所示:

3.1 危机预警机制的构建

高新技术企业危机预警机制的构建, 关键在于准确把握危机可能发生和发展的途径, 在关键点上设置检测机构对于扼制危机的发展是有效的。从各个日常的职能部门中指定各职能部门中有较高职位、危机意识比较强、严谨细致的员工兼任这一职务。一方面, 当可能发生危机时, 这些员工迅速组成危机处理小组商讨对策, 并将方案提供给决策部门。另一方面, 危机预警小组的成员能够非常方便的在第一时间将危机信息传达给本企业的员工。以达到“使用少量的钱预防, 以避免花费大量的钱治疗”的目的。

3.2 职能部门应做好危机的防范工作

危机预警小组的成员要引导自己所在的职能部门做好危机的防范工作。高新技术企业的销售人员和客服人员要及时地了解客户的潜在需求, 认真恰当地处理客户对本企业产品和服务的不满, 并将重要的信息反馈给其他部门。技术创新部门对于市场上技术的发展趋势要有及时的了解, 针对客户服务部的销售部反馈的信息, 准确把握市场的潜在需求, 从而改进或者创新产品。人力资源部要及时了解本部门和其他部门的人员情况, 并制定相应的激励政策, 还担负着从外界挖掘人才和培养人才的重任。财务部门要随时关注企业的各项财务数据, 将异常的变动情况与其他职能部门中的危机小组成员及时沟通。这些措施能够从源头上解决潜在危机。对于突发性的事态有可能恶化的危机, 各职能部门中的危机预警小组成员要迅速启用危机预警预案, 并提供给决策部门。决策部门须及时地向外界专业咨询机构征求意见, 进行方案决策。决策部门要将应对危机的方案及时下达给危机预警小组, 并由危机预警小组成员通知全体成员, 并要与政府机构、媒体和公众及时沟通, 及时对外发布信息。

3.3 进行危机预警模拟训练

高新技术企业还应当进行不定期的危机预警模拟训练, 检验企业在面临危机的时候是否能够正确及时地做出反应, 以达到强化企业内部全员危机意识的目的。保证高新技术企业对环境的变化有较强的适应能力。

4 提升企业危机管理能力的对策

4.1 将风险意识根植于组织中

实施科学的风险管理程序, 通过风险识别风险分析与评估、风险处理、风险监督过程将风险意识根植于组织的各个层面, 采取主动策略进行风险管理, 积极利用风险信息改善组织的活动并获得竞争优势。

4.2 企业的经营活动要面向市场

市场是高新技术企业生存发展的关键所在, 据有关资料显示:企业60%-80%的创新是由市场需求拉动的[6]。企业要根据市场的需求开展R&D活动。在科技发展日新月异的今天, 有一种普遍的说法“知讯着生存”, 信息对于高新技术企业尤为重要。高新技术企业还要密切关注市场上科技发展的趋势, 及时了解市场的需求状况, 除了进行市场调研以外, 还要重视从销售部和客户服务部反馈的用户信息, 这是获得市场需求信息最有效途径。

4.3 注重企业的财务预警作用

财务数据是企业经营状况的晴雨表, 企业的财务人员要定期对企业的财务数据进行计算和分析。在财务软件广泛使用的现代高新技术企业里, 获取财务指标是很方便的。对于高新技术企业来说, 以下财务指标是要重点关注的:资产负债率 (负债总额/资产总额) ;成本费用净利率 (净利润/成本费用总额) ;应收账款周转率 (赊销收入净额/应收账款平均余额) ;另外还要重点关注的是企业产品销售量的变化趋势。财务管理人员在对这些数据进行分析后, 要及时地将异常数据报告给决策部门, 以保证管理人员及时准确地了解本企业的经营状况。

4.4 实施员工动力式管理模式

高新技术企业的员工具有大学学历的占员工比例30%, 在一些知识、技术密集的高新技术领域这个比例超过50%[7]。这就决定了对高新技术企业的员工, 需要采用不同于普通企业的激励方法。采用压力式管理和单纯的物质激励并不足以提高员工的积极性。更为有效的方式是动力式管理, 即物质激励加愿景式领导和公平、公开地选拔任用基层领导制度, 在企业内构建尊重人才、尊重知识的文化氛围, 不断完善员工的激励制度。

高新技术企业在目前还属于一个新兴的行业, 在产业经济学里面也称为幼小产业, 即该产业发展所需的材料、技术、产品、市场都要自己解决, 没有现成的模式可以借鉴。尽管国家在政策上大力支持科技产业的发展, 但是高新技术企业的发展还是步履维艰。各种潜在危机也随时可能对其造成伤害。本文针对高新技术企业的特点, 从定性的角度对建立危机预警机制提出了可行的方法, 旨在帮助企业提高对危机的防范意识, 已达到更好的预防危机的目的。

摘要：在总结企业危机预警研究现状的基础上, 对高新技术企业管理危机的类型和特征进行深入剖析, 构建了高新技术企业管理危机预警机制, 对其运行机理进行了分析, 并提出了有效运用高新技术企业危机预警机制, 提高企业危机管理能力的对策。

关键词：高新技术企业,危机,预警机制

参考文献

[1]陈青姣.企业危机预警探析[J].决策咨询通讯, 2007 (1) :88-91.

[2]李柏洲, 马永红, 孙立梅, 等.中国中小型高科技企业成长性评价[M].北京:经济管理出版社, 2006.

[3]钟声清.如何化解企业危机[J].民营科技, 2002 (6) :15-19.

[4]张望军, 彭剑峰.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理, 2001 (6) :90-96.

[5]平川.危机管理[M].北京:当代世界出版社, 2005.

[6]郭际, 吴宪华, 李南.企业危机管理演进的动态分析[J].科研管理, 2007, (1) :92-96

企业危机管理机制 篇8

一、后金融危机时代企业集团风险管理的必要性

(一) 企业集团与风险管理

(1) 企业集团。企业集团是现代企业的高级组织形式, 是以一个或多个实力强大的大型企业为核心, 以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业为外围层, 通过产权安排、人事控制、商业协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团在结构上, 表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构;在联合的纽带上, 表现为以经济技术或经济联系为基础、实行资产资本联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织;在联合体内部的管理体制上, 表现为企业集团中各成员企业, 既保持相对独立的地位, 又实行统一领导和分层管理的制度, 建立了集权与分权相结合的领导体制;在联合体的规模和经营方式上, 表现为规模巨大、实力雄厚, 是跨部门、跨地区、乃至跨国经营的企业联合体。 (2) 风险管理。风险管理是企业对其所面临风险的管理和控制。COSO 2004年颁布的《企业风险管理—整合框架》指出“风险管理是一个过程, 这个过程从企业战略的制定一直贯穿到企业的各项活动中, 用于识别那些可能会影响到企业的潜在事件并管理风险, 使之在企业的风险偏好之内, 从而合理确保企业取得确定的目标。”我国国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》指出“风险管理是指企业围绕总体经营目标, 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”风险管理是公司治理的核心, 其目标就是帮助企业以最小的成本实现收益的最大化。

(二) 后金融危机时代企业集团风险管理的挑战

(1) 公司治理的多层次性导致组织风险扩大。随着企业集团规模日益扩大, 集团的组织结构日益复杂。企业集团因集团公司、成员企业、业务部门和管理部门等各级组织的存在, 管理的层次性增多, 管理跨度变大。集团公司很难对各级组织实施直接的控制和监督, 集团公司必须通过层层委托实现企业管理, 各所属组织为本单位利益而进行的违规行为增多, 整个集团的代理成本增加。 (2) 业务经营的多样性导致经营风险扩大。企业集团经营方式主要分为一业为主和多元化经营两种方式。多元化经营可以分为不相关经营和相关经营两种方式。在不相关的多元化经营中, 不相关程度越高, 企业的投资跨度越大、资金越分散, 抵抗金融危机等重大风险的能力越弱。在相关的多元化经营中, 相关的程度越高, 风险传播的力度越大, 对相关企业的影响越大, 容易引发“多米诺”效应。 (3) 经营规模扩大导致环境风险复杂化。企业集团多为跨行业、跨地区、甚至是跨国经营。在跨行业经营中, 各行业的行业结构、技术发展趋势、经营特点不同, 面临的风险不同。如金融行业把风险分为市场风险、信用风险、操作风险三类;地产行业把风险分为政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、经营风险。在跨地区、跨国经营中, 其所面临的不同区域的政治、经济、文化、法律环境不同。这些都使企业集团面临的环境日趋复杂, 环境风险扩大。 (4) 集团内部的利益博弈引发风险的冲突性。企业集团拥有不同的成员公司和业务部门, 由于各成员公司和各业务部门之间存在业务、技术等多种差异, 因此集团公司对于业务部门或成员公司的利益调整必然会导致一定的利益冲突, 带来不同部门之间利益的博弈。 (5) 成员企业之间的密切联系引发风险的传染性。风险可以在集团内部相互传染。风险传染的途径主要是集团内部关联交易, 如内部购销交易、投融资交易等。集团内部相互救助也可引发风险的相互传染, 当企业集团某一成员企业陷入财务困难时, 成员企业的相互救助可能引发集团其他成员的资金困难, 使风险进一步扩大。

(三) 后金融危机时代企业集团风险管理的必要性

(1) 有助于提升管理水平, 防范重大损失。企业集团是多个企业的联合体, 成员企业在追求利益的同时可能出现各自为政的局面。通过建立风险管理平台, 协调各成员企业的利益关系及风险管理举措, 达到集团风险管理的最优化, 形成风险管理长效机制, 从根本上提升企业风险管理水平。通过建立和完善风险评估、风险应对、风险监控体系, 实现对风险的量化评估和实时监控, 从根本上避免遭受重大损失, 维持生产经营的持续稳定。 (2) 有助于实现风险收益最优化。把风险管理纳入企业集团战略执行层面之上, 将企业集团成长与风险相联, 设置与企业成长及回报目标相一致的风险承受度, 从而将战略目标的波动控制在一定的范围内, 支持企业集团战略目标实现。通过风险管理, 降低费用, 增加经济效益;同时增强企业集团安全感, 增强企业集团扩展业务的信心, 降低企业集团现金流量的波动性。 (3) 有助于实现利益相关者利益最大化。细化董事会、风险管理委员会、审计委员会风险管理职能部门、内部审计部门等机构在风险管理中的职责, 将风险责任落实在企业集团各个层面, 保证风险管理的公允性和有效性, 促使各利益相关者实现利益最大化。 (4) 有助于激发职工积极性, 树立良好的社会形象。有效的风险管理有助于创造安全稳定的生产经营环境, 激发劳动者的积极性和创造性, 为企业集团更好地履行社会责任创造条件。 (5) 有助于降低社会成本。风险管理对于企业集团、个人和其他经济单位, 都具有提高效益的功能, 从而使整个社会的经济效益得到保证或增加。风险管理可以使社会资源得到有效利用, 使风险处理的社会成本下降, 使全社会的经济效益增加。

二、后金融危机时代企业集团风险管理存在的问题

(一) 风险管理意识薄弱

企业集团虽然建立了内部控制制度, 但是风险管理意识淡薄。如合俊集团, 该集团是我国一家年销售额近10亿元大型的玩具生产商。金融危机中, 合俊集团财务状况和经营情况急剧恶化, 从形式上看, 合俊集团是受到了金融危机的影响, 实际上风险管理滞后才是真正原因。合俊集团研发投入少、创新能力差, 对自身负债能力预计过高, 对自然灾害的风险评估和应对不足, 生产缺少严格的质量监控。风险管理的严重缺失使合俊集团成为中国企业实体受金融危机影响出现倒闭的第一案。即便经历了世界性的金融危机, 仍然有大量企业集团没有对风险管理引起足够的重视, 没有把风险管理当作关系企业生存发展的头等大事来抓。根据统计结果, 我国有近44%的上市公司风险防范意识淡薄或没有建立完善的风险管理程序。只有8%的上市公司提出建立全面风险管理体系。

(二) 风险管理职责不清

企业集团组织结构复杂、产权关系不清晰导致风险管理依据不明。这种情况在我国较为严重。我国50%以上的企业集团为国有大型企业, 集团内成员企业间产权关系模糊、集团公司持股状况不清晰, 造成大股东占用上市公司资金、掏空上市公司等一系列问题的发生。同时由于国有企业集团接受政府的监管, 企业在发展时不仅考虑自身发展的需要还要兼顾政府的需求, 如接管经营不善的企业、兼并重组从而快速的做大做强等。除了项目本身具有一定的投资价值之外, 政策性因素占据了主导, 政府需要国企在经济低迷期地带头进行区域经济建设, 振兴区域经济。部分企业集团的风险管理职责散落于部门职责或岗位职责中, 缺乏对于风险管理职责的分层次表述, 缺少从上至下的全面风险管理体系。已经制定风险管理职责的集团, 首席风险官往往由公司高管兼任, 职责不明。公司高管具有丰富的公司运营经验, 但往往缺乏风险管理和风险资本运作的知识和经验。

(三) 风险管理的主动性与刚性不足

企业集团现有的风险管理多为事后控制, 对风险缺乏系统地、实时地评估, 缺少积极的、主动的风险管理机制, 不能从根本上防范重大风险。企业满足于现状, 缺少自主创新的意识, 缺少风险管理的主动性, 从而导致金融危机到来时风险集中爆发, 企业大规模减产甚至破产。部分企业集团建立了详细严密的风险管理制度, 但是这些制度并未落到实处, 尤其是在企业高管面前, 风险管理的要求和措施如同一纸空文, 起不到应有的作用。如中信泰富。中信泰富有先进的风险管理体系和管理制度, 2008年中信泰富发出盈利预警, 称公司为减低西澳州铁矿项目面对的货币风险签订若干杠杆式外汇买卖和约引致巨额亏损。杠杆式买卖合约属于高风险金融交易, 和约的操作者集团财务董事对潜在的最大风险没有正确评估, 没有遵守公司对冲保值规定, 在交易前没有得到公司主席的授权, 公司的风险控制程序在公司高管面前形同虚设。

(四) 缺乏风险管理整体策略

在已实施风险管理的企业中, 有很大一部分企业更多地将精力投入到具体风险管理中, 缺乏系统、整体性地考虑企业风险的相互关系, 影响企业整体风险管理的效率和效果。如瑞士银行。众所周知, 金融机构开展衍生品交易普遍实施内部授权授信和止损限额制度等风险管理举措。瑞士银行对阿德波利团队的授信为20亿美元, 但阿德波利通过构造虚假交易等手段绕过瑞士银行风险防控, 交易头寸高达100亿美元。阿德波利还利用远期交割, 将风险控制部门对虚假交易进行控制的时间推迟, 从而使中后台对虚假交易的识别和监控暂时失效。瑞士银行案例充分暴露出该企业在风险评估和整体风险管理方面存在明显漏洞。根据不相容职责分离的要求, 即使交易员逾越授权开展违规交易, 后台也应当能够通过风险评估及时发现违规操作。但是瑞士银行存在对ETF产品的交易确认不及时、风险评估不深入等问题, 使得交易人员能够轻易避开风控进行违规操作。部分企业集团缺乏对于风险信息的统一认识, 很多没有建立风险信息的实时预警、处理、监控系统, 缺乏实时的量化的数据支持, 影响决策的效率效果。另外, 风险信息的传递缺乏有效的协调和统一, 不能实现集团内各成员企业的信息共享。同时信息的上下沟通渠道不畅, 上级风险指令的下达和下级风险信息的反馈不及时不充分。

三、后金融危机时代企业集团风险管理机制构建

(一) 构建原则

(1) 适应性原则。风险管理应与企业集团战略目标、经营规模、业务范围、风险水平和风险偏好相适应。并根据发展状况适时调整, 以合理的成本实现风险管理的最优化。 (2) 系统性原则。风险管理应当贯穿决策、执行、监督的全过程, 覆盖所有业务、所有部门、所有岗位和所有操作环节。 (3) 全员参与原则。全体员工都应参与风险管理。如果没有全体员工的参与意识, 仅靠风险管理部门的力量, 是难以做好风险管理工作的。 (4) 实时监控原则。风险管理应当借力信息技术, 利用信息系统进行实时监控, 及时发现和防范风险。 (5) 成本效益原则。根据企业的风险承受能力和利益最大化原则, 采取全面管理和重点防控相结合的原则, 以最小的成本获得最大的收益。 (6) 融合发展原则。风险管理应与业务发展紧密结合, 以风险管理推动业务稳健发展, 确保企业价值的长期提高。 (7) 刚性弹性机制相结合原则。风险管理要刚柔相济。风险管理要有足够的刚性, 任何人都不能逾越风险管理制度。风险管理又要具备一定的弹性, 要根据公司发展的需要, 不断的对自身的管理模式和人员分工进行调整。

(二) 风险管理流程构建

后金融危机时代企业集团风险管理的构建应以事前防范、事中控制为主, 以事后救济为辅。 (1) 事前预防。一是改革产权制度。国际经验表明, 股份制是实现所有权与经营权两权分离的最有效的制度安排。股份制可以广泛募集社会资金, 帮助企业集团迅速扩大生产经营规模, 提高经营的效率效果。企业集团应改革产权制度, 建立股份制企业, 实现产权的多元化。就我国来讲, 国有企业集团占据多数。国有企业集团存在股权过于集中、一股独大的情况。应通过股权交易方式吸引外国资本、民营资本及其他社会资本的加入, 稀释国有股权, 实现国有企业产权制度的变革, 从而改善国有企业集团公司治理的效果。二是完善公司治理结构。应完善由股东会、董事会、监事会、独立董事、风险管理委员会、审计委员会等构成的公司治理结构。真正行使股东会的职权、防止董事会和总经理职权的扩大化, 真正发挥监事会、独立董事、审计委员会的监督作用, 真正发挥风险管理委员会的风险管理作用。针对企业集团成员企业多、产业链长的特点, 应加强对成员企业的管理。通过对成员企业关、停、并、减, 减少成员企业的数量, 缩短管理的跨度, 降低代理成本, 提高管理效率。三是再造业务流程, 建立风险控制点。进行基于价值链的业务流程再造, 删减不必要的业务流程, 建立风险控制点。四是建立基于风险意识的内部控制。内部控制是指企业为了合理保证信息的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守, 由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。风险管理的目标是要合理保证企业目标的实现。内部控制和风险管理的目标是一致的, 两者应该相互融合。企业应基于风险意识构建内部控制, 风险防控的措施应嵌入到内部控制系统当中。五是实现战略制定与风险管理相结合。战略目标的制定要与风险管理相结合。在制定战略目标时, 必须进行风险评估, 要保证风险可控, 不能只讲收益、忽视风险。针对战略目标中的风险因素要制定专门的行之有效的风险应对措施。就我国企业集团来讲, 更要注重战略制定与风险管理相结合。一是我国企业集团存在盲目多元化、急于做大做强的问题, 企业集团在迅速扩张的同时忽视了风险的存在, 以至于在金融危机到来时缺乏风险抵御的能力, 企业经营陷入困境。我们认为我国企业集团在规模扩张的时候, 应坚持做大做强主业, 不断提高主业优势。在主业优势稳固的前提下, 选择与主业密切联系的业务作为发展模块。这样既可以扩大企业规模, 也可以有效的减少风险。这也是世界500强中大多数企业选择的道路。二是我国企业集团应注重核心技术的研发, 此次危机中我国贴牌企业损失巨大, 与此同时具有较强自主创新能力的高新技术企业却显示出较强的抗拒风险的能力。因此, 企业集团只有把成本优势与创新能力结合, 才能形成持续的竞争优势, 才能夯实抵御风险的基石;片面追求眼前利益、忽视潜在风险的做法只能在危机来临时束手无策。

(2) 事中控制。一是风险识别。首先, 利用信息系统实时监控。企业集团应充分借助信息技术参与风险管理, 建立基于风险管理的企业信息系统。信息系统应涵盖企业所有业务流程, 涵盖经营管理的各个方面。风险管理信息系统要实现信息的充分共享, 既能满足企业单个业务风险管理的需要, 又能满足企业整体风险管理的需要。其次, 设计风险预警指标体系。采取定性与定量方法相结合、定量方法为主的方式。定性方法可以采取问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、管理层访谈等。定量方法可以采取指比率预警法、指数预警法、统计预警法等。通用技术集团在风险识别预警方面成效显著、值得借鉴。通用技术集团通过对业务流程进行梳理, 确定了风险管控的重点, 制定出风险监控指标体系。风险监控指标体系兼顾成员企业间的差异、并且能够做到客观清晰地反映风险状况。同时根据管理的要求动态开展风险预警, 及时发布风险预警信息。通过上述举措, 通用技术集团经营稳定, 即便在金融危机中也未出现重大损失。最后, 编制风险提示报告或风险通知书。风险管理部门应根据风险监测的情况定期编制风险提示报告或风险通知书。风险提示报告或风险通知书需要迅速反馈到有关的部门和个人, 提示他们哪些指标异常, 要求作出解释说明, 并要求其制定、提交风险应对措施。风险管理部门应认真审查其应对措施并提出反馈意见。二是风险评估。风险评估的方法很多, 《中央企业全面风险管理指引》中推荐的方法有风险坐标图法、蒙特卡罗法、关键风险管理指标法、压力测试法等, 广大学者对于风险评估的研究也以数理模型居多。数理模型设计复杂, 条件要求高, 操作起来需要较高专业水平。我们认为企业集团结构复杂、面临的风险更为复杂, 在设计风险评估指标的时应坚持定量为主、定性为辅, 结合企业集团实际设计简单易行的风险评估指标体系, 便于全员风险管理的实施。三是事中风险应对。风险应对的常见策略包括风险降低、风险消除、风险转移和风险保留等。笔者认为最佳的风险应对策略应是“风险转化为机遇”。如中海集团在金融危机时期, 面对“美西罢工”等不利事件, 通过全面论证, 细致的调配, 牢牢把握住了“美西罢工”等突发事件所带来的机遇, 化不利为有利, 出奇制胜, 获得了经营风险的超额收益。要做到把风险转化为机遇, 需要企业集团科学的论证, 需要制定周密的实施方案, 同时要及时的捕捉机会, 迅速采取应对措施。在采取风险应对措施时, 要强化部门联动, 做好总体规划和分部门的计划安排。 (3) 事后救济。一是事后风险应对。风险一旦引发大额损失, 应立即采取措施中止风险活动、防止损失进一步扩大, 将损失的范围和金额减少到最低的程度。必要时召开新闻发布会或通过媒体报道的方式澄清事实, 消除社会传言, 避免引起误解。事后应尽快查明原因, 追究相关责任人员的责任。同时制定出应对措施, 避免问题再次出现。二是风险监察。应做到:将风险导向审计融入到风险监察中, 发挥审计的监督管理职能;建立风险管理绩效评价体系, 分层次设置评价指标, 以量化指标为主, 评价企业集团各部门、各成员单位风险管理的情况;实施风险管理绩效考核, 将这部分考核的结果纳入到对各部门、各成员单位的综合考核之中, 将考核结果与部门、员工的奖惩挂钩。对违规造成的风险损失要进行严厉的处理处罚。

(三) 风险管理的组织结构设计

风险管理机构的设置应渗透到集团管理的各个层面和各个环节。风险的发生无时不在, 要做到风险的实时监控、及时应对, 就必须将风险管理深入到企业管理的每个角落。 (1) 首席风险官。首席风险官是集团中负责风险管理的最高长官。首席风险官的主要职责是:拟定集团风险管理战略, 提出风险管理的政策和程序;监督风险管理政策和程序的实施, 建立风险管理评价标准和组织;建立风险管理队伍;评价集团内外部环境, 对企业存在的风险提出建议, 并定期向董事会报告。目前, 世界上80%大型金融机构都设立了首席风险官。我国在银行业、保险业、期货业和中央投资公司中也设了首席风险官一职, 但其他大型的企业集团还较为少见。 (2) 风险管理委员会。董事会下设风险管理委员, 风险管理委员会是集团风险管理的最高权力组织。成员中应有熟悉集团经营管理的董事, 也要有具备风险监管专业知识的董事, 同时风险管理委员应吸收风险防控的高级管理人员加入。风险管理委员会的主要职责是:提交风险管理的总体报告, 审议风险管理策略, 审议重大风险应对措施, 审议重大决策的风险评估结果, 审议风险管理监督评价情况, 审议风险管理组织设置及其职责方案。 (3) 风险防控部。在风险管理委员会下面, 分行业、分业务或分风险类型设立风险防控部。如荷兰ING集团按照风险类别设置风险管理部门, 分为信用风险管理部、市场风险管理部、操作风险管理部、保险风险管理部、合规管理部等。风险防控部的主要职责是:负责对企业集团经营中的各类风险进行实时的识别、分析、预测和评价, 负责制定风险防范和应对的方案, 负责与各业务部门进行风险管理的沟通和协调工作, 提出风险管理策略, 提出风险管理组织设置及其职责方案。风险防控部门可以单独设置, 也可以融入集团各部门、各成员企业。风险防控部应实行垂直管理, 独立行使职责, 对风险管理委员会负责, 避免受到相关部门的干扰。 (4) 风险管理专岗。集团各级部门要设置风险管理专岗, 负责本部门的风险识别、上报、应对等风险管理工作, 将风险管理的触角延伸到企业管理的各个角落。同时要让每个员工都树立风险管理的意识, 日常工作中时刻不忘风险, 做到全员参与风险防控。 (5) 审计委员会和内审部门。董事会下设审计委员会。审计委员会应安排企业内部审计部门定期或不定期的进行风险导向审计, 同时对各部门风险管理的情况进行监督评价, 出具评价报告。

(四) 风险管理文化的培育

如果企业集团的全体成员能够具备较强的风险意识, 那就形成了一种新的企业文化———风险管理文化, 这种文化可以促使全体成员齐心合力抵御风险, 是风险管理的最高境界。如何培育风险管理文化。笔者认为应从以下方面入手: (1) 追求卓越的风险管理理念。风险管理理念的可以划分为合规监管、控制损失、计量风险、管理风险、风险回报最优、战略规划整合六个阶段。目前, 很多企业集团还是停留在控制损失、管理风险阶段。我们认为风险管理是企业集团管理的基础, 并非是需要规避的障碍。因此, 集团应追求更高的风险管理理念———风险回报最优和战略规划整合, 使风险管理成为集团持续高效发展的重要推动力。 (2) 加强风险管理的宣传培训。一是将风险管理的要求形成书面文件, 如风险管理手册, 这样做可以使员工日常的学习操作有据可依。二是各级领导带头, 积极响应风险管理的措施, 带领员工开展风险管理活动。各级管理人员应通过多种形式, 努力传播风险管理文化。三是通过培训学习、考核评比、竞赛、征文等方式让员工学习风险管理知识、掌握风险管理的过程, 树立风险管理的理念。让员工意识到风险管理不仅是管理层的责任, 更是全体员工的责任, 是企业更好发展的有利保障。 (3) 培养风险管理人才。充足的人才是确保风险管理顺利开展的有效保障。如荷兰ING集团就为各级风险管理部门配备了足够的高素质员工, 风险管理人员占集团人员总数的4%。人才的培养可以采取外部吸收和内部培养相结合的原则。在招聘人才时, 挑选风险管理的专门人才充实风险管理队伍, 优先考虑具有风险管理资格的人员。同时加强在岗培训力度和选拔力度, 通过培训、进修等方式在企业内选拔风险管理的人才, 建立风险管理队伍。 (4) 树立风险管理的意识。各级管理人员不仅要具有识别风险的能力, 还要具备管理风险的一般技能, 能够很好的平衡业务发展与风险管理的关系。全体员工应牢固树立风险无时不在、无处不在、严格控制风险、审慎处理风险的理念。 (5) 加强考核。风险监察部门应对风险管理的情况进行考核评价, 并将考核评价的结果与业绩、薪酬挂钩。通过考核, 提升风险管理的地位, 引导员工按照风险管理的流程和体系开展工作, 切实履行风险管理的职责。如美国大通银行通过股东价值增值将员工激励制度和风险管理联系起来, 大大促进了员工参与风险管理的积极性。

(五) 信息系统建设

现代企业风险管理的有效实施离不开信息化的大力支持, 大型企业集团更是如此。信息系统的建设要做到以下方面: (1) 信息系统的建设不仅要满足企业集团日常经营管理的需要, 也要满足风险管理的需要。信息系统的建设应与业务流程、内控制度和风险管理流程统一规划、合理设计、统一实施、同步运行。 (2) 信息系统的建设要涵盖风险管理的各个环节, 能够对风险管理的各项工作提供支持, 包括风险的实时监控、识别、分析、评估、应对、预警等。 (3) 实现风险信息共享。一是信息系统建设能够满足信息在不同的部门和成员企业之间共享, 这就要求信息系统接口统一、转换灵活;二是信息系统的建设既能满足个别风险管理的要求, 也能满足集团整体和跨部门风险管理综合要求。 (4) 加强信息系统安全性的建设。一是严格授权, 对进入系统的数据, 未经批准, 不得擅自更改。二是建立备用系统。集团一旦全面实现信息化之后, 信息的一分钟中断都可能带来巨大的风险, 因此应选择合适的地点建立备用系统。如中海集团投入巨资在香港建立了计算机备灾系统, 与主体计算机系统同步运行, 保证紧急情况下香港备灾系统可即时启用, 在最不利的情况下仍能确保集团经营的正常。

参考文献

[1]吴有红:《网络化生态环境中集团风险管理模式及其实施》, 《中南财经政法大学学报》2010年第5期。

[2]张士强:《我国上市公司内部控制现状与存在问题分析》, 《审计与经济研究》2009年第5期。

[3]汪洋:《金融集团全面风险管理体系架构研究》, 《上海金融》2010年第4期。

[4]赵旭:《企业风险预警管理模型研究》, 《北京邮电大学学报》2010年第2期。

[5]严晓燕:《荷兰国际集团风险管理及其启示》, 《中国金融》2008年第4期。

[6]中华人民共和国国有资产监督管理委员会:《中央企业全面风险管理指引》 (2006年) 。

金融危机下企业激励机制的应用 篇9

一、金融危机情况下企业生存和发展的前提

1. 更低的成本。

以出口为例, 国际的购买力在下降, 所以, 用户现在对价格的关注要比以前多得多。同时, 国内企业对成本的关注, 也导致价格战不停地打, 造成更低的成本。

2. 更快的速度。

企业能够成长发展, 还有一个关键因素是快。更快的速度, 保证了中国制造业企业的快速发展。

3. 团体的凝聚力。

金融危机情况下, 企业薪酬已经涨不上去了, 这个时候更需要强调企业的凝聚力。

二、激励在企业人力资源管理中的作用

激励是人类活动的一种心理状态, 具有加强和激发动机并引导行为, 使之趋向预定目标的作用。人的行为表现很大程度上取决于所受到的激励程度或水平。激励水平越高, 行为表现的就越积极, 行为效果也就越显著, 二者呈正比关系。

激励的实质是满足人的需求;激励的过程是对未满足的或正在追求的需求利用各种目标进行激发使人产生动机, 从而驱使人采取行为达到目标。激励是人力资源开发的有效手段:

1. 激励可以调动员工的工作积极性, 提高企业绩效。

企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。以往, 我国的企业过分强调员工的个人能力, 认为企业效益完全由员工素质决定。其实, 这个观点是非常片面的。我们可以引入“绩效函数”从影响个人绩效的因素方面加以分析。绩效函数:P=f (M×Ab×E) 。式中, P为个人工作绩效, M为激励水平 (积极性) , Ab为个人能力, E为工作环境。从绩效函数可以看到, 个人绩效与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高, 如果没有工作积极性, 也不可能有良好的行为表现。

2. 激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量。

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%~30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥出80%~90%。由此可见, 激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见, 由此, 便有了随身听的诞生, 这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

可见, 以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在企业管理中引入激励机制不仅是企业施行现代化管理的标志, 更是企业迎接未来挑战的一剂良方。

三、激励的具体方法

激励的方法有报酬激励、目标激励、工作激励和文化激励4种。激励的原则应当是物质激励与精神激励相结合, 外在激励与内在激励相结合, 按需激励与激励的公正性相结合。

为了实现企业的稳步发展, 在金融危机情况下, 企业人力资源的激励机制应及时根据市场形式进行调整, 多种激励措施并用, 并采用不同的人力资源战略。

1. 薪酬激励。

薪酬是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当, 既可以节约人力资本, 又可以调动员工的积极性, 从而能使企业保持良好的效益。因此, 在现代企业管理中, 建立公平、公正、合理的薪酬体系显得尤为重要。

笔者认为, 低基本工资、高浮动是一种比较有效的薪酬激励方式。在这种薪酬体系中, 浮动工资、奖励绩效工资和员工的工作成果挂钩。如某钢铁公司, 金融危机之前, 该公司员工工资采用结构化工资制:员工工资=基础工资+奖金+内部考核+津贴。金融危机到来后, 该公司出台了2009年工资调整方案:基本工资定为650元, 奖金与年度经济责任制挂钩;在内部考核上, 将各单位内部工作完成情况和规章制度执行情况结合考核。这样, 总体上体现了部门内部考核和部门及企业总体效益挂钩的薪酬原则, 达到了整体的公平合理。

2. 目标激励。

目标激励是指通过设置恰当的目标, 激发人的动机, 达到调动人员工作积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用, 是因为目标是组织和个人的奋斗方向, 完成目标是员工工作结果的一种体现, 是员工成就感的体现。尤其在金融危机情况下, 内外环境都不好, 这个时候更需要个人目标与组织目标相吻合的激励方式。目标激励的关键在于目标的设置, 只有恰当的目标设置才会有激励效果。

(1) 员工的目标要与组织的目标相一致。企业与员工都在追求自己的利益, 在这个过程中, 两者之间往往会有矛盾。要协调好这对矛盾, 在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。某钢铁公司的做法是“确保不裁员, 实行稳岗措施”, 积极争取政府的保护措施, 使职工坚信个人目标能够实现, 相信国家和政府, 企业就能很快走出困境。

(2) 目标必须是恰当具体的。目标恰当, 是指难度不能太大也不能太小。过高的目标, 员工无法完成, 会挫伤员工的积极性;过低的目标, 员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳, 够得着”的, 既具有一定挑战性, 又具有一定的可实施性。目标具体, 是指目标不能含糊不清, 最好有个量化的目标, 这样不仅完成起来更有目的性, 还便于评估。

要想实现这些要求, 就要求管理者在制定目标时, 要注意与目标执行者的沟通, 了解其需要和能力, 这样才能制定出恰当的目标。

(3) 及时反馈与奖励。当员工取得阶段性成果时要把成果及时反馈给员工, 这有助于他们进一步实现自己的目标。另外, 对完成目标的员工, 要予以奖励, 认可其工作成果。

3. 工作激励。

当今世界, 知识更新速度的不断加快、现代化的新设备的大量投入使用, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。要想使员工更好地为企业工作, 实现企业和员工个人的绩效, 就需要对员工采取等级证书学习、知识结构提升、外出培训等激励措施。通过这种培训, 充实他们的知识, 培养他们的能力, 给他们提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。

前文提到的某钢铁公司在“稳岗”措施的实施中, 把企业员工的“技能培训”列入了人力资源部的年度工作重点, 公司将2009年定为“技能培训”年, 按照政策引导、岗位激励、职业生涯规划牵引的思路, 在员工技能培训 (以生产厂家为主) 、技术骨干专业培训 (以部室为主) 和技术人员外出针对性培训 (以人力资源部为主) 3个层面进行技能培训, 加强对员工自身能力的培训, 提高职工的技术水平, 为企业的发展进行人才储备, 实现了企业的人才结构调整。

4. 文化激励。

企业文化能够满足员工的精神需要, 调动员工的精神力量, 使员工产生归属感、自尊感和成就感, 从而充分发挥员工的巨大潜力。一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣, 那么企业文化的激励功能就有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

浅析高校危机管理机制 篇10

1高校危机的定义

学者对危机一般定义的界定, 我们认为凡是发生在高校校园内或与高校成员有关的, 在事先未预警的情况下突然爆发的或潜伏尚未发作的, 可能严重威胁到高校的正常教育秩序, 并可能带来其他不良后果的情境, 包括对高校成员造成不安与伤害, 对高校的形象声誉带来损害等, 而以高校现有的人力与资源难以立即有效解决的, 均称之为高校危机。

2高校危机的分类

(1) 根据高校危机的发端以及形成原因, 高校危机可分为内部危机和外部危机。

根据高校危机的发生过程、性质和机理, 高校危机主要分为以下四类:自然灾害类、事故灾难类、公共卫生事件类、社会安全事件类。

(2) 按照高校危机的危害结果, 高校危机可划分为人体及精神损害型、资产 (包括有形财产和无形资产) 损害型、秩序损害型、复合损害型等。

(3) 按照高校危机的影响覆盖面和处理方式, 高校危机还可分为:个体层面的危机、基层层面的危机, 学校层面的危机、社会层面的危机。

3高校危机的特征

从高校危机的不同类型可以看出, 高校危机的表现形式呈现出多样化的特点。通过对近年来所发生的众多高校危机事件的反思与总结, 可知高校危机一般都具有如下七个方面的特征:

(1) 突发性。从高校危机产生的表象来看, 常常是突如其来的, 由于高校内相关的人和物的惯常状态突然被打破, 让人倍感措手不及。

(2) 紧急性。危机的发生不仅突然, 而且就像急性病猛然来临一般, 需要立即采取措施, 全力以赴地紧急应对。经常出现的情况是, 危机爆发以后, 它仍然会处于急速发展变化之中, 因此, 对危机的反应如果能迅速及时, 正确处理, 则危机造成的损失将会减少。

(3) 不确定性。危机是否会发生、在何时何地发生, 对高校教育管理者而言是无法准确预知的。危机发生后, 其发展变化规律以及可能造成的影响及后果, 也经常由于危机情境的复杂无序而让人无法准确把握。

(4) 多元性。在高校日常的教育、教学和管理实践中, 或由于学生的道德观念淡薄, 或由于学生的法制观念不强, 或由于学校管理的政策和决策问题, 或由于学生的心理健康问题等都会引发高校危机事件。由此可见, 高校由于自身的特殊性, 人员众多并且结构复杂, 其牵涉面较广, 使得危机的发生原因呈现多元性。

(5) 敏感性。高校的师生对于任何危机事件的发生都是十分敏感的。高校作为社会的一个组成部分, 它与社会中其他组织相区别的一个特征是, 高校汇集了大批有知识、有思想并且关注社会发展的教师群体和学生群体, 尤其是大学生群体, 他们富有激情, 对新生事物充满好奇心, 并具有与他们年龄相对应的从众心态与冲动特质, 加之现今的网络和媒体信息传播迅捷, 以上这些, 都使得每一次高校危机事件的发生都会引起众多师生关注, 甚至会引发其他的新的危机, 解决危机的难度也因此会增加。

(6) 危害性。无论是什么类型、什么性质的高校危机, 都必然会对高校或高校师生造成不同程度的危害, 这种危害有可能是有形的, 也可能是无形的, 但都会对高校的声誉或财产造成影响。

(7) 新闻性。高校作为社会中的一种组织, 承担着教育和培养国家建设人才的重任, 而且在科学研究等方面也有着不可替代的作用, 现在, 国家又制定并实施了科教兴国战略, 这一切都使得高校的地位不断提高, 已经从社会的边缘走向社会的中心, 其受到关注的程度越来越大, 高校的危机事件更是容易成为社会关注的焦点, 各种新闻媒体都会密切注视和跟踪, 甚至主动挖掘信息, 及时传播相关资讯, 一段时间内往往会吸引社会公众的集中注意和广泛谈论。

4构建高校危机管理体系

当前我国高校管理中, 缺乏危机意识是一种非常普遍的现象, 存在“两重两轻”现象:重视日常管理制度建设轻视危机管理体系建设, 重视“事后动员”、轻视“事先预防”, 致使高校面对危机时由于没有应对预案而常常出现手足无措的恐慌局面, 往往造成灾难性后果。因此, 增强危机管理意识, 构建危机管理体系, 预防危机的发生, 防止高校危机演变成社会危机甚至灾难。

对于具体的高校危机管理体系的构建, 沿袭了企业危机管理中将危机管理, 将高校危机管理分为四个阶段:

第一阶段:高校危机预控管理。主要包括危机预案的制定和危机预警系统的管理。预控管理是高校危机管理的关键, “凡事预则立, 不预则废”。做好预控、预防工作, 就等于作好了高校危机管理的60%甚至是100%的工作。

高校危机预控管理是指, 危机尚未爆发之前, 高校所实施的预防危机的措施以及提前为危机爆发时的应对作好准备等一系列管理工作的总和。危机预防是最简便、成本最低的危机管理方法, 而预防的关键就是加强高校日常管理。一是从组织角度入手, 优化学校的组织结构设计, 明确各部门的职责与分工, 建立高效率的管理机制, 规范各项制度, 尽量避免因责权不明、奖惩不公、互相推诿等因素造成的人为性危机;二是从人员角度入手, 大力培养师生员工的爱校、荣校意识, 提高对学校的归属感, 增强学校的凝聚;三是从沟通角度入手, 保证校内信息渠道的及时畅通, 一旦有危机萌芽, 可很快反映到高校管理层, 便于他们迅速决策, 将危机消减或控制在初始阶段;四是从环境角度入手, 优化外部环境, 加强与社会各界的联系并保持良好的关系, 维护高校良好的信誉和公众形象, 提高利用外部资源应对校内外危机的能力, 减少危机发生时来自外界的、可能的放大或冲击效应。

第二阶段:高校危机准备管理。包括组建危机管理小组, 针对危机进行培训和演习。危机管理的好坏在很大程度上取决于危机准备管理。危机准备管理有助于预防危机发生, 减少危机损失, 提高危机决策质量, 使危机抢救工作忙而有序。实施过程中要注意以下几点:

(1) 危机应对计划应该具有“通用性”。是危机管理者在总结多次危机发生的一般规律的基础上制定的一种危机来临时的指导性方针, 它告诉危机管理者从何处着手。

(2) 对一些常见的危机类型, 要深入分析其特点, 制定出具体的应对措施, 但应对措施不宜过于具体, 要保持弹性, 这样的应对计划只是为危机管理者提供了大概解决问题的纲领, 而其中的实施细节还需要危机管理小组在危机初始阶段予以商讨。

(3) 危机应对计划要经常保持更新。新的形势下往往会产生新的危机种类, 即便是在应对旧的危机种类时, 也会总结出更好的危机应对方针和举措, 因此危机管理者要以发展的眼光看待危机应对计划, 不断总结经验不断更新计划, 切忌将危机应对计划死板化、教条化。

第三阶段:高校危机反应管理, 也叫做高校危机应对管理, 是指高校在危机已经爆发的情况下, 所做出的一系列应对措施。危机事中管理又分为危机爆发初始阶段的管理、危机进行中管理和危机即将结束时的管理。指学校危机决策、执行、咨询、辅助管理部门在有效沟通的基础上分工协调, 按照危机应急处理流程, 有效利用时间, 阻止或减少人、财、物的继续损害, 阻止或延缓危机的蔓延, 阻止或延缓危机的连锁反应, 减少或避免危机所造成的人员伤亡等。高校危机反应管理是高校危机管理的核心。

其具体实施过程如下:

(1) 危机管理指挥部的成立。高校首先要让危机管理小组成员到选定的办公地点紧急集合并马上投入工作, 危机管理小组的迅速组建是高校迅速对危机作出反应的前提。

(2) 危机确认。危机爆发初始阶段往往处在信息不明时间紧迫的情形之下, 危机管理小组组建后首要的工作就是对危机类型、特点、性质的确认, 这需要大量信息的支持。

(3) 危机监测系统的启动。这里要注意不需要重新建立一套监测系统, 而只是要完成危机预警系统的职能转换, 将原先的组成危机预警系统的信息收集子系统、信息处理子系统的职能转变为进行危机监控, 再由危机管理小组作进一步的决策。

(4) 危机管理小组的行动。首先, 危机管理小组要负责指挥全局, 部署并监督各部、各机构的协调合作, 合理调配资源, 将有限的资源运用到最需要的地方去;其次, 危机管理小组要向校内所有人员传达一种乐观的态度和积极消除危机的决心, 鼓舞师生士气, 提升大家对抗危机的勇气;第三, 要积极联络外援, 在一些大规模危机中, 仅凭高校自身力量往往无法完全化解危机, 要积极向政府或者社会公众求援, 利用一切可能的力量来对抗危机。

(5) 充分发挥校园文化在危机进行时的作用。

第四阶段:高校危机恢复管理。指在危机化解后学校制订危机恢复计划, 消除危机产生的影响, 评价危机管理各个阶段的效果, 将危机管理评价的结果用于改进危机管理。危机结束之后, 高校要把工作重心从危机应对转移到危机过后的秩序恢复上来。要使学校的生活秩序和教学秩序都要恢复到危机发生之前的状态要做到以下几点:

(1) 危机损失评估报告。首先要根据对危机损失所作评估, 包括有形损失和无形损失, 有形损失如校舍毁损, 学校在危机处理中投入了多少财力、物力等;无形损失如危机给高校的形象造成怎样的破坏, 危机造成学生的课程进度损失等, 作出详细的危机损失评估报告。

(2) 估算秩序恢复时间。根据危机损失评估报告, 估算高校这个大系统完全恢复正常运转所需的时间。这里也要求作为高校子系统的各院系根据自己受损失的不同程度, 估算出自己院系内恢复秩序的时间, 恢复时间越短越好。

(3) 设定恢复秩序指标, 并逐项完成。根据危机损失评估报告, 设定每个被毁损项目的恢复指标, 由危机管理小组统一指挥、部署, 逐一达标。

(4) 秩序恢复的监督和评测。危机管理小组成员要下派到各院系各部门中对其秩序恢复状况进行监督, 对于已经完成恢复的部门和机构要进行验收并作出评测。

(5) 注重心理恢复。在危机期间, 每个校内人员都会遭受危机带来的压力, 并因为面临各种不确定性而身心不安。特别是当危机有可能威胁人员的生命时, 给人造成的心理冲击是很难在短时间内消除的, 大多数人会随时间的流逝而慢慢恢复, 但也有一些人会因为压力而产生心理疾病难以摆脱危机所造成的心理阴影。

参考文献

[1]郭正贤.高校危机管理的探索[J].长春工业大学学报:社会科学版;2003, 25 (4) .

[2]赵中建, 徐士强.学校危机管理的体系构建[N].教育信息报, 2004-03.

[3]潘东良.学校危机类型、特点及管理策略[J].教育科学研究, 2004, (8) .

[4]白寿, 许中华.高校危机管理对策初探[J].华南理工大学学报:社会科学版, 2005, (2) .

企业危机管理机制 篇11

关键词：高职院校；危机管理；预警机制；危机事件；几率

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）05-0138-01

在当今社会中，高职院校是社会的重要组成部分，是社会系统中的一个子系统，高职院校在发展的过程中不可避免的要和其他子系统之间产生一定的联系，这就使得高职院校和社会之间组成了一个错综复杂的互动网。由于社会具有一定的复杂性，高职院校在发展的过程中正处于社会这个复杂的大环境，各种危机都对高职院校的可持续发展具有一定的影响，严重的还会危机学校的生存和发展，因此，高职院校构建危机管理预警机制的措施是十分必要的。

一、高职院校危机的类型

高职院校危机是指发生在高职院校内外的，由人为因素或者不可抗力引发的严重影响高职院校可持续发展和正常工作秩序，给高职院校的形象和经济带来极大负面影响的突发事件，高职院校危机具有一定的突发性，其种类很多，主要有以下几种类型：

1.人身安全危机。人身安全危机主要指由于自然性灾难对高职院校全体师生造成的伤害，主要包括地震、洪水等对师生造成的伤害，也包括人为性灾难，例如火灾、车祸、自杀、食物中毒、传染病等对高职院校全体师生造成的伤害。

2.高职院校的信誉危机。高职院校的信誉危机事件是指对高职院校形象和声誉具有严重负面影响的事件，高职院校教学质量下降、高职院校虚假宣传、高职院校经济问题和高职学生违法乱纪行为等都会对高职院校的可持续发展带来不利的影响。

3.高职院校的发展危机。高职院校的发展危机主要是指高职院校可持续发展中出现的危机，高职院校的发展危机属于可预测的危机状态，例如高职院校的生源问题、师资问题和资金问题等。高职院校危机管理主要是指高职院校的管理者应该根据学校的危机管理元对高职院校的危机进行有效的预防、处理和综合评估的过程。

二、高职院校危机管理预警机制中存在的问题

目前我国许多高职院校在可持续发展的过程中都会闽临一定的危机，高职院校的学生的危机意识比较薄弱，在校期间缺乏危机意识教育，加在上高职院校危机管理预警机制不健全，很多高职院校都是在危机发生后才采取一定的措施，高职院校通常低估了危机在学校发生的几率，也没有意识到危机对高职院校可持续发展造成的危害，没有采取有效措施提高学生的危机意识，这就使得高职院校的学生对于危机属于防范。高职院校危机管理预警机制不健全，许多桂策都过于肤浅，高职院校危机管理流程不合理，这会使得危机信息无法第一时间得到有效反馈，危机排除不及时。

三、构建高职院校危机管理预警机制的措施

在高职院校危机管理预警机制构建的过程中，高职院校必须重视危机预警，高职院校危机预警机制的意义不在于危机发生后如何解决，而在于如何做好事前预防。在高职院校发生危机后，通常会产生很多不安定的因素，因此高职院校无法从根本上解决危机。构建高职院校危机管理预警机制，消灭可能引发高职院校危机的根源，制定出疏导、预防和解决高职院校危机的有效措施，这样才能真正的解决高校危机，使得高职院校危机事件的发生几率降到最低。

1.增强高职院校学生的危机意识。高职院校的学生是危机管理预警机制的主体部分，应该放在首要位置进行考虑，不断增强高职院校学生的危机意识，使得学生对危机的防范加强，尽可能的减少高职院校危机的产生。例如：可以在高职院校内刊登宣传危机管理预警的文章和期刊，请消防部门宣传员开展讲堂，这样能在极大程度上提高学生的危机意识，当高职院校发生危机事件时，学生不会惊慌失措，从而有效降低学生的损失，在极大限度上保障学生的人身安全和财产安全，为学生创造良好的生活环境和学习环境，使得学生能够有效防范高职院校危机。

2.加强高职院校安全制度建设。高职院校的危机往往存在于隐患之中，在高职院校内，寝室楼是危机发生较多的区域，因袭高职院校应该加强安全制度建设，尤其是寝室安全制度建设，这样能够尽可能的减少高职院校内发生危机事件。例如：陌生人在进出高职院校寝室楼的时候必须进行登记，高职院校内部还应该制定学生寝室电器规范使用条例，高职院校教学楼和寝室内内部必须张贴相应大楼的结构图，标记处安全出口的位置，这样才能在高职院校教学楼和寝室楼发生危机事件时，师生能够及时疏散，尤其是教学楼和寝室楼内部发生火灾时，学生能够根据大楼结构图准确找到安全出口的位置，井然有序的进行火灾疏散，减少高职院校教学楼和寝室楼内一系列危机的发生几率。

3.加强高职院校学生心理健康建设。在构建高职院校危机管理预警机制的过程中，管理者应该了解到高职院校危机具有一定的多样性，高职学生在在学习和生活中产生的心理偏差也会导致危机事件的产生，这是高职院校危机事件中比较常见的一类危机事件，由此可以高职院校危机管理预警机制构建的过程中，还要重视对高职学生心理素质的培养。例如：高职院校可以建立专门的心理咨询室，当高职院校的学生出现心理疾病时，心理导师可以对学生进行辅导，并定期开展心理课程，使学生在学习心理健康知识的过程中增长危机意识，加强高职院校学生心理健康建设，从而有效降低学生因心理偏差引起的危机。

总结：危机无处不在，高职院校也不例外，在高职院校发展的过程中，我们虽然不能做到完全消除危机，但是可以构建危机管理预警机制，使其在高职院校发展中充分发挥作用。高职院校应该将危机管理预警机制的构建放在学校日常工作的首位，建立良好的危机管理预警机制，才能有效降低高职院校危机的发生几率，为学生创造良好的校园环境和学习氛围。

参考文献：

[1]刘犁字，杜治平，罗帆.面向大学生的高校危机预警体系研究[J].武汉商业服务学院学报，2010（8）.

[2]陈建伟，赵金辉，罗启发.校园危机管理机制中预防原则初探[J].医学与社会，2005（8）.

[3]郭星宇，王玥.浅谈高校学生工作中的危机管理[J].社会科学家，2006（10）.

企业危机管理机制 篇12

1 医院危机管理的内涵及特征

1.1 医院危机管理内涵

医院危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态, 超出了医院常态的管理范围, 要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态[2]。医院危机管理就是指在当今竞争激烈、复杂多变的环境里, 管理者要树立忧患意识, 对突然发生、 过程短暂或持续, 对医院损害巨大、对医院经营管理产生巨大负面影响的突发性事件的识别、预测、监控、处理和善后的全过程[3]。危机不仅意味着威胁、危险, 更意味着机遇。因此, 通过建立长效的危机处理机制, 对危机进行管理控制, 可以为医院的发展带来重大的机遇。

1.2 医院危机管理特征

医院危机管理除具有危机管理的不确定性、应急性、预防性、长期性和必要性五大特性外, 而且由于医院是高风险、多风险单位, 医院的服务对象来自社会各个阶层, 社会关系复杂, 医疗服务的结果牵涉到每一位患者或家属的切身利益, 因此, 医院危机管理还具有多样性和复杂性[4]。同时, 由于医疗行业的特点, 其还具有媒体聚焦性、公众高度关注性等特征。

2 医院危机管理的现状分析

2.1 医院管理者和医务人员缺乏危机防范意识

预防危机是最好的危机管理, 然而目前许多医院只注重对危机反应的管理, 而忽视了在危机发生前的防范, 相关职能部门对自己可能面临的潜在危机应对措施不明确, 发现、捕捉、判断危机信息的能力不够, 不能把危机的前期控制过程纳入医院日常管理中。片面的强调发展和盲目地追求效益的同时, 潜在的危机没有得到足够的重视。此外, 我国当前医学教育体系缺乏应有的危机意识和实践应对能力的专业训练, 广大医务人员对于危机的防范意识和应对能力有限。

2.2 医院危机预警机制构建方面存在严重缺失, 预警通道未理顺

危机预警职能是对可能发生的危机进行动态监测, 是整个危机管理过程的关键环节, 也是医院危机管理的重点工作之一。目前, 医院在处理危机时缺乏各种应急处置预案, 以至于在危机发生时不能迅速投入人力、物力迅速化解危机, 最大程度减少危机损害程度。同时, 也缺乏完整的危机预警机制, 预警系统和管道不畅通, 对内外部潜在的危机进行预测、跟踪和分析研究的工作不到位, 无法及时采取措施预防, 阻止危机事件的发生。

2.3 危机管理组织保障体系不完善

目前, 医院相关管理部门缺乏相应的组织保障体系, 未设立高效的组织机构, 未明确与完善危机管理有关制度与危机处理程序;各职能部门间缺乏必要的沟通协调机制, 也在客观上影响了预警通道的畅通, 一旦危机发生, 不能迅速、及时、高效地采取应对措施, 未能协调处理危机引发的各种问题, 从而使单位与相关人员处于不利与被动地位, 使初期反应明显滞后, 造成危机的蔓延和扩大[5]。组织保障体系的不完善影响了处理危机的效率, 一般的危机得不到及时化解, 造成矛盾激化、升级, 加大了危机处理工作的难度。

2.4 缺乏及时与新闻媒体沟通的能力

媒体是医院在进行危机公关时不可忽视而且必须依靠的一支重要力量。当医院危机事件并没有成为公众舆论的热点, 即媒体还未介入之前, 危机管理者通常不会设置任何事前与媒体沟通和预防机制, 很容易忽视和媒体的危机沟通。当媒体介入危机事件时, 由于医院缺乏应对媒体的策略和能力, 导致医院与媒体之间的沟通渠道不顺畅, 沟通方法不得当, 信息的传递出现偏倚, 很难客观的对待危机事件, 不利于医院危机的处理。

3 医院危机处理机制的探讨

3.1 树立医院全员危机防范意识

增强危机意识是医院各级员工义不容辞的责任, 管理者要加强危机管理的宣传、教育, 将危机管理纳入医护人员的业务培训, 从医患纠纷预防、医疗法规、突发事件处理等方面开展多层次培训, 使医院全员树立危机意识, 增强危机识别能力。

3.2 制定医院危机管理应急预案和预警机制

医院应建立自己高效的危机预警机制, 在广泛收集信息情报的基础上, 科学地预测和评估医院所存在的危机, 根据医院管理的特点, 制订切合医院实际的综合性应急预案, 以便在危机到来时, 采取适宜措施, 防止危机扩大, 达到转危为安、转危为机的目的。同时, 还应充分考虑危机的动态变化, 及时调整预案, 使危机预测准确客观[6]。

3.3 建立健全医院危机管理组织保障体系

医院应该根据自身特点, 并结合实际工作, 建立高效、健全的危机管理组织保障体系, 明确其职责和任务。完善危机管理有关制度和危机处理程序, 深入了解引发医院危机的潜在因素, 并随时监察可能出现的危机, 研究、制定防范措施;一旦危机发生, 能迅速、及时、高效地采取应对措施, 协调处理危机引发的各种问题。医院的危机管理组织结构框架主要由信息系统、决策系统、运作系统组成[7]。

3.4 构建良好的信息沟通渠道, 提升媒体沟通能力

在危机管理过程中, 医院应有十分明确的媒体应对的管理办法, 在应对危机时, 要保证自身的信息渠道畅通, 不断提升与媒体沟通的能力。在面对媒体时要进行公开、透明的信息交流和沟通, 在尊重客观事实的基础上, 注意沟通的方式和技巧。学会运用媒体, 引导公众, 为医院处理危机创造一个良好的舆论环境, 树立医院在危机中的良好形象[8]。

4 结语

现今, 危机管理理论和方法已广泛应用于医院危机处理的实践中, 许多医院都有成功化解危机的案例和经验, 在危机中抓住了机遇, 实现了医院跳跃式的发展。因此, 各个级别的医院之间要加强交流, 分享成功的经验, 总结失败的教训, 既不盲目摒弃, 也不盲目照搬, 结合医院自身的特点, 积极地探索出一套适应医院发展要求的可持续的危机处理机制。

摘要：在现代社会的市场竞争环境下, 医院的社会环境越来越复杂, 医疗行业作为一个高风险的行业, 危机随时都有可能发生。近年来, 人们对医疗行业的期望和要求不断提高, 医疗纠纷也明显增多, 医院管理中的危机和风险已不可避免, 危机管理已经成为医院管理的核心, 医院危机管理显得日益重要。本文从分析医院危机管理的现状入手, 探讨如何建立一套科学、高效的危机处理机制, 以有效控制危机、化解危机, 甚至变危机为机遇, 为医院的可持续发展提供动力。

关键词：医院,危机管理,处理机制

参考文献

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[2]周建国.构建专业危机管理团队:医院应对危机事件的路径选择 (J) .医学与社会, 2010, 23 (6) :70-72.

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[4]梁建业.医院危机管理及相关问题探讨 (J) .医院管理论坛, 2010, 27 (4) :8-14.

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[6]何内华.医院危机管理的现状和对策 (J) .中国医院, 2008, 12 (1) :41-43.

[7]苏宝锋.医院危机管理策略 (J) .中国卫生资源, 2009, 12 (1) :32-33.