从故事看:企业危机管理

从故事看:企业危机管理（精选7篇）

从故事看:企业危机管理 篇1

关键词：食品危机,危机管理,危机管理系统

2011年3月15日, 我国的国家级媒体中央电视台《每周质量报告》报道了河南双汇集团济源公司收购屠宰喂养瘦肉精的“健美猪”的事件。后经调查, 是由于双汇济源公司采购了注射“瘦肉精”的生猪作为生产原料, 随后双汇集团发表致歉声明同时责令济源工厂停工自查, 召回济源双汇在市场上流通的产品, 在抽样的46个样品中, 其中有6个被检出“瘦肉精”。双汇集团紧急召开全国经销商视频会议, 以应对出现的下架危机, 安抚处境非常艰难的供应商销售商。集团71岁的董事长万隆鞠躬道歉, 并透露称双汇因“瘦肉精”事件直接经济上损失超121亿。

一、双汇集团存在的问题

双汇集团作为肉联第一品牌, 未能承担相应的社会责任。国家农业部规定“瘦肉精”是禁用药品, 因其是对人体有害的常见物质, 然而双汇作为全国数一数二的食品大企业竟然不设置检验瘦肉精的程序, 不经检测的原料也如此不负责任“放心”的投入了生产。事情发生后, 万人大会中万隆没有把消费者的利益放在首位, 转而向媒体大篇章的叙说双汇损失了121个亿, 集团万隆董事长不关心消费者的身体健康, 却只在乎双汇集团的盈利情况, 极大地伤害了消费者的利益。同时, 万隆先生公开指出, 生猪养殖过程中一直存在着不规范经营的现象, 双汇只是在替整个行业代过而已, 逃脱企业应尽的责任。由此可见, 双汇集团缺乏社会责任感和食品企业应有的担当。

双汇集团缺乏危机意识。双汇宣称“十八道检验, 十八道放心”, 但是全员没有意识到有一场危机正潜伏在企业当中, 最后陷入“瘦肉精事件”。显然双汇集团缺乏“生于忧患, 死于安乐”的危机意识, 缺乏应对危机的一整套管理体系和方法, 没有危机应急机制, 缺乏应对危机系统的培训和演练。如危机发生过程中, 双汇禁止员工接受采访, 接受采访的职工却轻描淡写“销售受了一点点影响”。万隆在接受媒体采访时, 把责任推给养殖业, 称“源头不在双汇, 而是养殖问题”。采购时, 采购经理一人做出决策, 与供应商搞个人合作关系, 其他采购人员未能严格检测;生产时, 也未意识到瘦肉精会导致消费者恶心、呕吐, 甚至死亡。由此可见, 双汇集团的危机意识非常淡薄。

双汇集团没有对重大风险建立预警机制。其实早在2002年瘦肉精就已经被国家农业部作为禁用药品, 禁止将其添加在饲料和动物饮用水中, 然而双汇集团并没有对其重视, 在采购生产环节做严格的质量把关。而雨润集团在2009年就曾发生过“瘦肉精门”事件, 双汇集团在2010年至2011年3月份之前, 就已经出现过3例“瘦肉精”事件, 但是集团并没有将此事作为重要事项对待, 认为只是个例, 不会出现大的危机。号称有“18道检验”过程的双汇集团此次竟然又被瘦肉精击中, 以至于出现大的公共危机给企业造成了巨大的损失, 都是由于预警机制的欠缺所造成的。

二、双汇集团应对“瘦肉精事件”的举措

针对双汇集团“瘦肉精事件”产生的原因, 以下从五个方面对双汇集团的内部控制进行了分析并提出相应的解决措施, 从而完善集团的危机管理制度, 以期对双汇集团甚至对类似的食品生产企业有所帮助, 以达到保证产品治理的目的。

(一) 勇于承担社会责任, 做有担当的企业

作为全国知名的食品企业, 必须拥有完善的责任机制。这是塑造企业文化的基石。只有要有完善的责任机制, 才能让员工有冲劲, 才能让消费者相信双汇集团的食品是安全的, 才能放心食用。同时消只有知道双汇集团有应对危机的方法并且有承担的实力和意愿, 在广大的销售市场上, 消费者才会更倾向于消费双汇集团的产品, 才能提高企业的盈利。

(二) 完善双汇集团的公司治理结构

首先, 企业应该制定严格规范的内部控制制度。制度是企业生产运营的保障, 是企业长远发展的良药。必须用制度管理人, 而不是让人管理制度, 保证企业内部各种机制的正常运行而。企业一把手在企业的发展过程中特别是企业建立与成长的初期起着决定性的作用, 但是要想保持企业的长远发展, 企业的一把手要摆在自己的位置, 严格遵守企业的规章制度办事, 用制度管人, 用制度用人, 为企业的价值最大化放弃一言堂带来的优越感。其次, 公司内部员工也要清楚仰慕和盲目崇拜的界限, 什么是必须坚信的把握事物发展的“度”。同时应该保证公司内所设的股东会、董事会、监事会和经理层等机构发挥应有的作用, 充分发挥这些机构的职能, 明确机构的职责, 展开民主决策, 避免一言堂现象, 形成有效的公司治理结构。

(三) 进行机构设置, 明确权责分配

针对此类问题, 首先集团内部需要进一步加强对企业质监部门的控制。把控产品质量, 对于食品企业而言, 质量是企业的生命线, 是企业生存发展的根本。多设置一道或几道质检部门负责质量检查工作, 或者比定期的更换质检员, 但同时也要对质监部门进行定期考核, 防止舞弊行为。其次, 企业可以提高自身的透明度, 让广大的媒体、非政府组织了解企业更多信息, 能够有效的对企业实施监督, 这样就能企业在发展过程中更加重视产品的质量问题, 无形的增加了企业的紧迫感, 责任感。最有效的方法是建立一个有效的多层次的质量监督体系, 这个体系要以企业的行踪监管为基础, 广大人民群众的舆论监督为补充, 国家颁布的相关法律法规为后盾, 以此形成多层次的坚实的体系, 努力提高企业产品质量。

(四) 强化内部审计部门的监督作用

首先对内部审计部门的工作进行具体规定, 明确审计部门的职责, 保证内部审计部门人员具有相应的职业素质和职业操守。防止出现内部审计工作不履行行为;要对内部审计部门的工作进行定期考核, 对考核的指标进行定量化与定性化结合的方式, 监督内部审计人员的工作;对相关人员的工作实行奖惩制度, 提高内部审计人员工作的积极性和警惕性, 保障企业内部运营顺利。

(五) 建立重大事件的风险预警机制

为了减少不必要的损失, 企业还应该在需要的环节上建立必要的预警机制, 不仅是瘦肉精, 对于其他很多可能给企业带来经营风险的相关指标也要引起足够的重视, 对这些指标设置一个科学的区域, 防止类似状况的再次出现, 降低企业运营风险。其次, 企业对于这些指标超过限度还要有一定的应急措施, 确保将影响和损失降到最低。

参考文献

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[2]张玉波.危机管理智囊[M].北京:机械工业出版社, 2004.112-118.

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[6]梁会军.浅谈企业危机管理及其预警机制[J].时代金融, 2012. (8) :24-26.

从故事看:企业危机管理 篇2

对危机管理的最早研究，可以追朔到20世纪20年代的德国和美国。当时由于世界性的经济危 机，企业经营遇到了很大困难，大量企业破产，危机管理被作为企业的保障措施被提了出来 。当初仅限于危险对策、保险管理、安全技术和防灾计划，后来由于企业竞争环境和经营环 境的复杂化和多样化，企业的危机管理系统逐步建立起来。"危机"顾名思义，就是以其在 发展过程中由于意外的事件所引起的危险和紧急状态。企业的危机管理就是企业通过危机监 测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免或减少危机产生的危害，甚至将危机转化为 机遇。危机一般具有意外性、紧急性和危险性三大特征。美国学者对危机管理的研究表明， 危机来自两个方面：一是外部环境突变造成的冲突；二是内部决策不当所导致的问题。企业 组织自产生起就与危机相伴随。危机管理已被国外企业所普遍采用。我国对危机管理的研究 尚处于初级阶段，真正应用危机管理的企业是少之又少。我国民营企业作为中国企业中的" 弱势群体"，面临的风险更大，更需要加强危机管理。

正像产品具有生命周期一样，企业也是有生命周期的。美国人伊查克·爱迪思曾在《企业生 命周期》一书里，将企业周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵 族期、官僚化早期、官僚化期和死亡十个阶段。我国著名管理学家陈佳贵教授也在上世纪80 年代把企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期 。本文以这六阶段来探讨民营企业的危机管理问题。

1、孕育期。是指企业的初创阶段。一般说来，民营企业都是在企业主发现一个新 的市场机 会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，进行投资的。建设一个新企业需要花费大量 资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。同时，市场又是千变万化的，有可能产品生产 出来之后，已经丧失了市场需求或竞争者已经捷足先登。所以，针对这时期的危机管理应放 在市场需求上。事先做好周密的市场调查，把握顾客的需求变化，尽快生产出市场需求的产 品。此时，时间就是企业的生命。企业能否在市场突变之前满足市场的需要，就关系到企业 能否生存下去。一般说来，我国大部分民营企业都会度过这一阶段。

2、求生存期。指企业登记注册并开始营运，产品有了市场。此时企业的产品刚投 放市场， 尚未得到用户的普遍认可，产品能否顺利销售是企业生存的关键。尤其是民营企业在初创时 期规模小，技术含量低，企业的人力、物力、财力都比较薄弱，好比一颗刚刚破土而出的嫩 苗，需要阳光和雨露的滋润。据澳大利亚学者的调查，25%以上的小企业的产品有一半以上 是销售给它们两个最大的客户；在纺织、服装、制鞋行业中，有36%的小企业依附于一个或 两个主顾，它们的产品有一半以上是销售给这些主顾的。此时企业的内部管理制度尚未建立 起来，管理工作处于低水平不规范状态，经验管理、家长制仍是企业的主要管理机制，企业 哲学 和企业文化尚未建立，企业形象和企业产品尚未在顾客心目中产生深厚的感情。这时期的危 机管理应放在产品市场的开发和企业管理制度建立上。企业的产品得到市场的认可是一切企 业生存的根本。一般民营企业刚建立时只有一个产品(企业的生命源)，产品兴则企业兴，产 品亡则企业亡。很多民营企业正是靠一个产品而兴旺的。所以，企业领导者的重点应当放在 市场开发上，争取客户的认可是企业生存的条件。切忌贪多图快，盲目扩张，不顾企业的实 际，拔苗助长式的发展方式是企业的大忌。企业忽视的另一个重要问题是管理方式的改变。 制约我国民营企业发展的很大一部分原因是企业依靠亲情化、温情化、友情化的管理模式。 建立制度化的管理模式，同时吸收其它模式的一些方法，是在管理中应当注意的一个问题。 

3、高速发展期。企业创立以后，在5-7年内能够生存下来并获得一定的发展，一 般就会进 入高速发展时期。从我国民营企业的发展情况来看，大部分都是在高速发展期遭遇滑铁卢的 。此阶段企业一般形成了自己的主导产品，并在激烈的市场竞争中生存下来，而且在市场上 占有了一定的份额，一般表现出多元化的倾向。这时期的企业家大多是头脑过热，被一时的 胜利冲昏头脑。但一个产品的成功，不代表其它产品的成功。一时的市场机会，也不代表市 场机会的永久。企业家的惯性思维，往往导致企业的衰败。这时期的危机管理关键、企业的 战略重点，应逐步由争取生存转到争取有利的发展机会和各种发展资源上来。企业决策失误 是大部分民营企业应注意的问题。我国民营企业壮大以后，有了剩余资金，企业往往投向 不相关的产业，殊不知"隔行如隔山"。一个投资决策的失误，就会导致一个企业的衰亡。 纵观明星企业的陨落，无不是在此阶段出现了问题。

4、成熟期。企业的发展速度缓慢下来，产品已经标准化，并且企业的经营领域业 已拓宽， 管理已走向正规化。企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠 道在公众中树立了形象。此时的企业仍处于创始人的掌握之中。他们一般见多识广、经验丰 富、老成持重，但同时又表现出缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。企业领导人思想 保守、创新精神减退是主要问题。并非他们不要发展，而是知识能力不能跟上时代的发展。 此阶段的危机管理重点应放在破旧立新、防止和克服固步自封的问题上，因为不创新便会灭 亡。市场环境是千变万化的。领导人的知识应当更新，观念应当与时俱进。此时企业切莫以 为可以高枕无忧了。尤其是在我国加入WTO后，民营企业的竞争优势会被打破，相当多的企 业不具有知识产权、核心竞争力，因此，培育企业的核心能力成为当务之急。从我国的实际 情况来看，大部分民营企业仍未发展到这一步，便中途夭折了。

从丰田危机看日本危机管理能力 篇3

对丰田来说，这是一场公共关系的噩梦，因为长久以来，丰田品牌一直是品质和可靠性的代名词。再也没有比这更糟糕的危机管理了，到目前为止，丰田已为此付出20亿美元的召回费用，公司股价自2010年1月21日（当天丰田宣布因油门踏板问题实施召回）以来下跌17%，而这些仅是丰田最后要承担的巨额损失的首付款而已。召回规模肯定会扩大，将包括在日本生产的汽车；丰田已面临多起法律诉讼，未来可能要付出高昂代价才能解决；而闲置的工厂和空荡荡的汽车专卖店展示区同样意味着巨大的经济损失。

丰田的反应如此迟钝笨拙倒也不足为奇，因为在日本，危机管理在很大程度上还未发展起来。过去二十年来，我根本想不出来有哪家日本企业在危机管理上做得不错。每家公司的反应都差不多，一开始反应迟钝，想大事化小，小事化了，在产品召回上拖拖拉拉，就所存在问题与公众的沟通少得可怜，对因产品问题而遭受影响的消费者漠不关心。无论是爆炸的电视机、易燃的家用电器、变质的牛奶和错误的标签内容，这些企业一次又一次地欺骗消费者，逃避其应负的责任，直到问题越来越多，证据确凿，它们才姗姗来迟，承认问题的存在。这种漠视消费者的做法并不会给企业带来很大的损失，因为日本在产品责任诉讼方面的赔偿额度较低，有时甚至没有。

在这方面，唯一的例外是发生在20世纪80年代的“毒血事件”。当时日本制药企业长期将受到污染的血液制剂卖给血友病患者，导致他们中的许多人患上艾滋病。日本政府明知问题存在，却没有采取措施制止这场本可避免的公共卫生悲剧的发生。在抵赖多年后，日本现任财相、当时的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公开相关文档，显示政府当时允许制药企业继续销售受污染的血液制剂，以免将市场份额拱手让给那些销售无污染的血液制剂的外国公司。菅直人的这一做法为相对慷慨的赔偿方案奠定了基础，并促使那些制药企业的高管向受害者磕头忏悔。

不过，一般来说，日本将制造商的利益置于消费者的安全之上。

日本企业往往试图掩盖或捏造事实，负责与媒体和大众打交道的人往往无法获取应有的信息。机制的缺失导致企业高管层无法迅速获取精准的信息，进而影响其反应的准确性和有效性。管理层在面对媒体质询时准备不足，因此会给人一种推诿搪塞和冷漠无情的印像。

日本人在危机管理方面的劣势也有其文化因素。这个国家一直以其产品的精良做工和一流品质为傲，在产品出现缺陷时羞于承认，从而导致更难披露信息和承担责任。像丰田这样的知名企业尤其如此，因为认错就意味着公司的颜面尽失，损失巨大；汽车的质量问题应该发生在其他公司身上，而不是丰田公司。丰田正在经历的公关灾难表明，其毫无危机管理的准备，处于一个多么尴尬的境地。此外，在日本，员工形像与公司形像紧紧拴在一起，因此他们对公司的忠诚度超过了其对消费者利益的关注。

Bloomberg

丰田汽车总裁丰田章男上周五在日本出席一个记者招待会时低头鞠躬。

日本企业还有一种服从上级的文化，导致下层员工很难质疑上级的举动，很难把存在的问题如实告知上级。注重一致意见和集体利益的团队精神既是一笔财富，也令人们难以挑战业已做出的决定和计划。这种文化倾向在全世界各地都很常见，但在日本企业文化中尤为突出，严重阻碍了企业的危机规避能力以及反应能力。

这次的危机为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机，实施途径包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构，以及将风险管理从事后转向事前等。现在亡羊补牢，还为时未晚。然而，这意味着企业要挣脱陈腐文化的桎梏，向消费者提供超预期的优秀售后服务和客户关怀；但目前的迹象显示，丰田已不再是半个世纪前横扫全球市场的那个灵活多变的公司了。

2009年中，丰田章男开始执掌丰田公司，当时未能对公司存在的诸多问题提出解决方案，如产能过剩、过于依赖美国市场，如何在中国、印度和巴西确立市场地位等。此后的一系列成功，尤其是丰田普锐斯(Prius)混合动力汽车，也许让这家汽车巨头有点洋洋得意，失去了令丰田从70年代起开始腾飞的那种优势，即始终在燃油经济性和质量可靠性方面处于行业领先地位。重拾这一优势并对公司重新定位以进入新兴市场，这必将成为丰田的一种艰难转型。

日本企业与政府共存共荣的关系是实现日本经济快速发展奇迹的重要因素，但好汉不提当年勇，日本自90年代“失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)后，现在已进入第三个十年期，但经济依然低迷，人们不禁质疑企业与政府的那种关系是否还有效果。

2009年，长期执政且较为保守的自民党(Liberal Democratic Party)在选举中下台，取而代之的日本民主党(Democratic Party of Japan)对官商勾结的社会现象发起冲击。日本公众希望看到政府对一些长期得不到解决的问题有全新的思考，如日益加大的贫富分化、高贫困率（超过15%）、年轻人失业和不稳定就业问题，以及因缺乏鼓励组建家庭的良好政策环境所导致的低生育率等问题。然而，日本民主党渐渐失去斗志，陷入金钱丑闻难以自拔，让人不禁联想起自民党执政期间同样腐败的时代。日本民众要求首相鸠山由纪夫(Yukio Hatoyama)促使政府更加公开透明和尽职尽责，这种要求也延伸到企业身上。

日本航空公司(Japan Airlines)申请破产保护、日本公债占GDP的比重达到200%、与美国盟友之间酝酿的纠纷、日本相扑大满贯冠军蒙古人阿龙涉嫌比赛舞弊宣布退役，这些事情都为日本的2010年笼罩上一层阴影，而丰田丑闻又给其添上了不光彩的一笔。日本的国民自信心长久以来处于风雨飘摇之中，但丰田这样的成功企业尚能给他们带来一丝慰藉。没有哪家企业能像丰田那样代表日本制造能力的巅峰，正因如此，丰田遭遇的危机给日本人带来沉重的意外打击。

美国人以前常说：对通用汽车有好处的事，对美国也有好处；对美国有好处的事，对通用汽车也有好处。这句话彰显出美国汽车文化的主流地位，以及公众和私人利益如何错综复杂地交织在一起。丰田在美国有很多工厂、员工、供应商和汽车代理商，因此在丰田质量安全问题上，美日有着共同利益所在，丰田重回正轨对双方都有好处。

日本媒体对丰田危机的报导极尽简约之能事。丰田在本土的危机公关能力似乎比在美国更强大，日本媒体和政府对此事的态度也更为谨小慎微。不过，2010年2月5日，说话一向直言不讳的日本国土交通大臣前原诚司(Seiji Maehara)点名指出，丰田公司曾否认存在质量问题，因此他认为该公司对消费者投诉的敏感度不够；但与美国方面不同的是，他没有授权发起对丰田产品安全隐患的调查。

同一天，丰田章男终于召开新闻发布会，这距离丰田公司因油门踏板安全问题在美国发出召回公告已有两周时间。丰田章男试图做一些补救工作，为此事给全球消费者带来的不便致以歉意。然而，公司将刹车问题归因于消费者对ABS电子刹车系统使用感受的不当理解；自2010年1月起，公司已解决了相关软件问题，让ABS刹车系统的反应更加快速。

这场新闻发布会并不成功，既没有给消费者带来安抚，也未能缓和计划于2010年2月10日周三在美国举行的听证会给公司带来的不利影响。很明显，丰田公司试图避免在日本本土对其产品展开安全召回，正在游说政府通过一个自愿修复计划，以减少人力物力的成本支出。丰田仍坚称其产品没有缺陷，只有软件方面的小毛病，这种空谈对重筑消费者信心毫无裨益。普锐斯是丰田汽车销量的重要支柱，而人们对其刹车系统以及其他一些安全缺陷的疑虑依然没有消失。

起初，安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题；但现在，因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土，引起人们对丰田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的质疑。如果这次的问题不是发生在美国而是在日本，我们很怀疑丰田公司是否会在本土发出召回公告。但现在，由于国际媒体对该问题的报导越来越多，日本国内媒体有了一些底气，说不定也会开始问同样的问题，尽管选择的方式可能更温和一些。

虽然丰田正试图挽回恶劣影响，但该公司乃至“日本制造”这一金字招牌都可能受到很大冲击。近年来，日本产品已有不少质量问题出现，未能达到全世界消费者及日本国民所预期的高质量标准，这足以引起人们的警觉。从某种意义上讲，这种现象是一个国家步入衰退、风雨飘摇的征兆。

从故事看绩效管理的本质 篇4

文/赵日磊

前面从多个角度解读和诠释了“绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，绩效管理的价值在于帮助员工成长”的理念，下面从一个新的视角，通过管理故事，帮助读者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，其实寓意深刻！第一个故事：

唐僧分伞

唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。

为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。

于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”

这个故事说明了两个问题：

1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。

比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。

就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。

这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。因此，这种操作方式不可避免地把员工推向对立面，遭到员工的抵制，就像八戒最后表现出的绝望一样。

2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高。

绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，这样的考核指标最有效。衡量标准过低，没有挑战性，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性；衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。

故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了，太折磨人了！

很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。

其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！第二个故事：

制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。１８世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。３年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达１２﹪，其中最严重的一艘船上４２４个犯人死了１５８个，死亡率高达３７﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。

案例中，最初的考核导向是以上船人头数计算船主费用，那么船主在船离岸之前已经拿到了自己的费用，所以，船主就不再关心离岸之后的事情，于是，造成了大量烦人莫名其妙地死亡。当英国政府发现了这些问题之后，开始增设监督机制，增加教育培训，但是由于考核导向没有改变，英国政府所做的努力基本上是徒劳。最后，英国政府终于发现了问题的症结所在，改变了考核导向，变按上船人头数计算费用为到岸人头数计算费用，问题得到解决。

企业实施绩效管理也是如此，企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力。

如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么企业在设置考核指标的时候，就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。员工忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；

如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定，在这样的导向指引下，员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理成为绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。

什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为，把员工和组织绩效关联的考核导向，一定会让员工想办法努力达成目标，在组织大目标的引导下，不断提升自我，保持和组织发展同步。

第三个故事：

老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，它们够不着。三只老鼠商量出一个办法，“一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窝，它们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说，“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下”。

第二只老鼠说，“我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下”。第三只老鼠说，“没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。第四个故事：

俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结”。

研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？

财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了”。

采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。

这时，ABC三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。

人力资源经理F说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了”。这两个故事共同说明了一个问题，在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。案例中老鼠和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责任推给组织以外的人，目标最终未达成，和自己无关。

绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。

企业实施绩效管理的时候，责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是一些人首先做的事情。

其实，如果都像案例中的老鼠一样，把责任归罪于外，那么，我们会发现，最后大家都没有责任，而事情却没有做成，目标没有实现。

遇到问题，就想到分清责任的思维，还是与企业对绩效管理的定位有关。如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长，那么，在出现绩效问题的时候，人们首先想到的是目标是什么？完成目标的行动计划是什么？实际的结果是什么？结果与目标之间的差距有多少？没有达成目标的原因有哪些？怎么做才能把目标完成？

当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了，因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。

第五个故事：

关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖…… 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

在绩效管理中，绩效面谈是个重要环节，如果通过面谈帮助员工找出导致问题的根本原因是经理帮助员工成长的重要技能。

通常，很多经理经常无法深入地帮助员工找到问题背后的原因，他们通常浅尝辄止，在问了几个问题之后，就开始下结论，开始帮助员工解决问题。

实际上，经理对员工提问越深入，越容易发现解决问题之道，彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。

从《弟子规》看企业管理 篇5

企业管理的本质就是对“人”的管理，其最高境界是“自我管理”。制度不是万能的，制度是“显规则”，而文化和道德则是起着重要作用的“潜规则”。

我们试想一下，一个连孝顺父母都做不到的人，如何能尊敬领导、感恩企业？一个连自己兄弟姐妹都不友爱的人，如何能团结同事，打造和谐团队？一个不讲诚信、出尔反尔的人，又怎么能把握客户、担当重任？

《弟子规》主要包括“首孝悌，次谨信；泛爱众，而亲仁；有余力，则学文”七个内容板块，是依照至圣先师孔子的教诲编成的生活规范。

“入则孝”，“孝”是中华民族的传统美德。我认为真正的“孝”在于培养“感恩的心”，是一种爱的教育。只有员工具备了这种敬上、感恩意识，才会感激企业提供的成长、成才平台，才能忠诚于企业。

“出则悌”则是人际关系的处理，要互助友爱，谦虚礼让，敬老尊贤。大家都能做到这样何愁没有其乐融融、凝聚团结的队伍？

“谨”是对做事态度的要求。在工作中要遵照制度、心正行端，三思而后行。这注重细节的要求与帅康“精致生活，源自细节”的理念不谋而合。

“信”，顾名思义即“诚信”。诚信为人是立身处世之本，诚信管理是企业立足之本。在生活中，要时刻要牢记“做事先做人”，做人的根本就在诚实、守诺。

“泛爱众”倡导我们具有广阔胸怀，平等博爱。“爱人者，人恒爱之”，我们要广泛交友，相互鼓励、相互关爱，共同进步。

“亲仁”，要亲近仁者，即有道德、有学问的人。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如名师指路”，企业要为员工提供良师益友，才会形成见贤思齐、积极进取的良性氛围。

“余力学文”，是说身体力行孝、悌、谨、信、泛爱众、亲仁这些本分以后，若有多余精力则可研究学问。如果一味死读书，纵然有些知识，也是徒增浮华不实的习气，变成一个不切实际的人。

中华传统文化博大精深，在倡导德育风尚的同时，也能对我们的工作、管理等方面起到很大启发。大家工作之余也不妨多多研读，既是对个人素养的提升，也是思想升华的过程。

谈《弟子规》对企业管理的几点启示

曾有媒体报道了东莞一家公司要求所有的员工早晨集体诵读《弟子规》一事，起初我并不以为然。日前到南方去了一趟，发现重视国学的企业确实不仅此一家。我们暂不评论究竟他们是深谙国学的真谛，还是偶有做秀的成分，但国学日益灼热，受到越来越多人的推崇却是不争的事实。

说起《弟子规》，其阅读面和影响力仅次于《三字经》，是启蒙养正、教育子弟敦伦尽份、防邪存诚和养成忠厚家风的儒学经典读物。受此启发，感到有些做法很值得我们公司效行。

一、孝悌与忠诚

《弟子规》曰：“父母呼 应勿缓 父母命 行勿懒 父母教 须敬听 父母责 须顺承” 原意解读：这八句话说的都是对父母的基本态度：父母叫唤我们时，应该一听到就立刻回答;父母有事要我们去做，要赶快行动;父母教导我们时，必须恭敬地听进去;我们犯错了，父母责备我们，应当顺从并且承担过失。

孝悌是中国文化的基础。中国的传统伦理讲的是“百善孝为先”，所以《弟子规》里也同样以“入则孝”作为第一篇。一个孝顺的人，就有一颗善良仁慈的心，有了这份仁心，就可以利益许许多多的人。推而广之，孝可以理解为忠诚，即对父母对单位对事业的忠诚。忠诚是做人的标准之一，没有了忠诚，也就失去了立足之本。

忠诚是一种理念，是真诚和善良的集合，是人性的基础，是一个永恒的主题。古人云“忠臣出于孝子”，一个人在家孝顺父母，工作中才会忠于职守、尊重领导并与人为善。忠诚于企业是每位员工应尽的义务，员工的忠诚也是企业发展的需要。忠诚是相互的。教科社日投公司就像一个大家庭，领导对员工要仁爱和关心，员工对领导要尊重和服从。企业忠诚于员工，为员工提供公平、公正的工作平台，保障每位员工的合法权益。员工对企业的忠诚必须要落实到行动上，对公司的安排应“应勿缓”“行勿懒”;应体现在生活和工作中的每件小事上，对工作失误要“须顺承”;要树立主人翁意识，爱企如家，将企业的事业当作自己的事业，与企业共荣辱，同命运。

当然，要求员工对企业忠诚并不是一味的“愚忠”，并不排斥提意见(对公司提合理意见也是忠诚的一种表现)，这是一个问题的两个方面。

二、衣冠与制度

《弟子规》曰：“冠必正 纽必结 袜与履 俱紧切 置冠服 有定位 勿乱顿 致污秽” 原意解读：《入则孝》和《出则悌》后的第三篇是《谨》，都是讲日常行为举止的。这一段就是说：出门帽子要戴端正，穿衣服要把纽扣扣好;袜子和鞋子都要穿得贴切，鞋带要系紧，这样全身仪容才整齐。脱下来的帽子和衣服应当放置在固定的位置，不要随手乱丢乱放以免弄皱弄脏。

“正冠扣 扣系带”从表面上看是有关衣着的小事，但却喻含着做人修身的深意。很难想象一个不注重规范和秩序的人会将工作安排周全，会将工作推进的有条不紊。那么，规范员工的行为靠什么?就要一靠制度来规范，二靠道德来约束。

我们公司是一家从事教育文化服务产业的国有企业。作为国有企业，不可能也不允许采取家族式的亲情管理;而从事教育文化服务产业的行业特殊性又决定了必须坚持“以人为本”文化管理的发展方向;而作为一个正处于起步阶段的新企业，尽管我们提出了“文化先行”的理念，但由于种种原因(比如没有深厚的文化积淀、员工素质参差不齐、管理经验不足等)，实施文化管理还有相当长的路要走。因此，我们提出了实施人性化的制度管理，即把制度的刚性和“以人为本”的柔化结合起来。公司提出的“厚德载物，以人为本”的核心价值观和贯彻“制度至上”理念就是基于这方面的考虑。

做人需要道德规范，作企业需要企业制度。制度面前人人平等。企业要用企业制度考察和规范员工的行为，企业制度是员工的行为准则，任何员工都必须忠于企业制度，因而忠于企业制度是员工应有的最基本的价值理念。任何人都不能因自己的特殊地位而损害企业制度，企业制度约束着企业中的所有人。

我们的核心价值观是“以人为本，厚德载物”，涉及到人的管理与管理人，必须以人的发展为根本，必须重视道德的力量，这是我们必须坚持的宗旨。特别是作为领导干部管理自己永远比管理别人重要，实际上最伟大的管理就是管理自己。管理自己就是自律，就是要时刻“正冠扣扣系带”，这是很重要的品质，很多企业领导者之所以失败，就是因为放纵了自己。

三、言语与诚信

《弟子规》曰：“凡出言 信为先 诈与妄 奚可焉 话说多 不如少 惟其是 勿佞巧 奸巧语 秽污词 市井气 切戒之 见未真 勿轻言 知未的 勿轻传 事非宜 勿轻诺 苟轻诺 进退错” 原意解读：凡是开口说话，首先要讲究信用，欺诈不实的言语，在社会上可以永远行得通吗?话说得多不如说的少，凡事实实在在，不要讲些不合实际的花言巧语，另外，奸邪巧辩的言语，脏且不雅的词句及无赖之徒通俗的口气，都要切实戒除掉。还未看到事情的真相，不轻易发表意见，对于事情了解的不够清楚，不轻易传播出去，觉得事情不恰当，不要轻易答应，如果轻易答应就会使自己进退两难。谈吐说话要稳重而且舒畅，不要说得太快太急，或者说得字句模糊不清，让人听得不清楚或会错意。遇到别人谈论别人的是非好坏时，如果与已无关就不要多管闲事。

“凡出言，信为先，未见真，勿轻言，事非宜，勿轻诺”蕴含着深刻的做人的道理，作企业又何尝不是这个理呢?有个故事说，一位亿万富翁临终前对他的儿子说：“我一生成功的秘诀有两条：一是要信守承诺，二是更重要的尽量不要承诺。”一个做不到的承诺不如不承诺，总是随便承诺会使员工和客户对企业失去信任和信心，而轻易断言不是欺骗自己就是欺骗别人。

“诚者，天之道也;思诚者，人之道也。”(孟子)诚信是做人的基本原则，是古老道德文明的基石。中华历史，屈指五千年，从《乐羊子妻》到《曾子杀猪》，从《程门立雪》到《移木建信》，诚信美德绵延不绝。诚信是企业的信誉之源、立业之本、发展之基。古今中外，诚信得失的事例不胜枚举。美国的安达信公司依靠诚信起家，也因失信而败家。南京冠生园因“陈馅事件”一朝失信，曾经名满天下的企业因此遭受重创。在市场经济中，诚信应是企业的行为准则，是实现持续发展的根基，而失信行为则是缺乏社会责任感的突出表现。我们公司从事的是教育文化产业，提供的是教育文化产品和服务，满足人民的精神需求是终极目标，行业的特殊性决定了我们将承担更大的社会责任，因而“在教科社日投公司，利润永远是第二位的”有着深刻的涵。因此，必须树立这样的观念：在教科社日投公司，诚信就是竞争力，就是生产力，就是成就百年基业的助推力。

国学博大精深，不仅仅包含对做人的教化，还有像“天人合一”的生态理念等。国学对今人在修身、养性、调节心态等方面的积极作用是不言而喻的，但对企业来说，如何让这些传统文化的精髓融入到管理理念中，植根于每一位员工的心中，将是一个长期而艰巨的过程。如果仅仅是虚妄的仪式或昙花一现的做秀，国学将沦为被异化和扭曲的悲哀境地。所以，汲取传统文化的精华，融入现代市场经济理念，这才是运用国学管理企业的理性选择。

名族经典《弟子规》中的管理智慧

前言：

《幸福最养眼》母亲节“养眼计划”走红网络。2011年，一部时尚、励志微电影《眼睛渴了》打动了300万有梦想的年轻一代，通过微电影的热映激发了梦想一代的奋斗拼劲，同时该片斩获了第四届新媒体节十佳微电影，成为2011年最具影响力的十大商业微电影之一。通过“梦想、坚持、责任”的传递，眼睛渴了试图寻找一种年轻人与生俱来的品质、这个时代最具代表性的品质，通过一种品质的传承形成一种最具时尚和梦想凝聚力的氛围。2012年眼睛渴了全球开启“养眼计划”征集活动，让故事从身边开始，感动每一个奋斗在城市里的人群。

谁没年轻过疯狂过，可是你老过吗?看完别哭，岁月，请你别再伤害我妈妈了！每当接通家里的电话，你想说点什么?你还记得妈妈教给你的第一个人生大道理吗?谁背你去幼儿园告诉你别打架好好处，谁看着你离开家去一座陌生的城市上学，一转身就掉泪，谁给你做的第一份早餐午夜等你回家?她生病了不会告诉你却说有你爸在，没事的，她想你了就会故意打个电话说你那座城市明天有雨，她从来不说累从来不抱怨苦，她就是妈妈！当今天，他们在镜头面前回忆起那些已然逝去的回忆，他们依然会微笑着说值得，他们依然会微笑着说幸福，而我们却不曾去想我们这些年忘记了一些什么? 著名国学管理专家谭小芳老师表示，《弟子规》文化已被越来越多的企业所认同和传承。从民族经典文化、执行力、管理技能、员工心态教育等方面对《弟子规》讲解，指导学习做人的道理，教育勇于承担责任、聆听践行圣贤的教诲，踏实做事、诚实做人、忠于职守、尽职尽责。近日以来，环日集团员工每天利用工作之余时间，进行《弟子规》的学习和背诵，并结合实际采取多种方式展开讨论。他们纷纷表示：“学习《弟子规》受益匪浅，使我们懂得了一些做人的行为规范，并开始注重自个人行为品德规范，吸收了中华传统文化精髓，学会了如何孝敬长辈、以诚待人等并迅速的融入到实际工作和生活当中”。

谈到花重金组织学习《弟子规》的意义时，山东省人大代表、环日集团董事长潘书昌说：“对于企业来说，《弟子规》的学习，可以有效规范员工的行为举止，对于企业员工综合素质与做人理事的提高是很好的读本，学习《弟子规》其实是学习两件事，第一件就是如何做人，第二件就是如何做事。我们是一家民营企业，在20多年的经营过程中，我们的经历一直在证明着“做事先做人”这句名言的价值。企业之所以发展到今天，就是因为我们重视经营道德和管理规范，得到社会和用户的认同才生存发展下来的。这些年通过我们的努力打拼，企业先后获得“山东省诚信企业”、“全国守合同重信用企业”等多种荣誉称号。我们用守信赢得了荣誉、用信誉赢得了市场，从而获得了良好的社会效益和经济效益。通过学习《弟子规》使大家认识到孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻在日常生活和工作中的重要性，并用它来要求自己、检查自己、反省自己，今后，我们将把《弟子规》纳入企业管理范畴，按照要求身体力行，规范自己、规范员工，用《弟子规》的行为规范带动身边的每一位员工，从而达到构建团结协作、和谐共赢型企业的目的”。

《弟子规》原名《训蒙文》，为清朝康熙年间的秀才李毓秀所作，其文以孝悌、仁爱、勤谨、信义为核心，列举出子女或学生在家、出外、待人接物、求学等应有的行为规范。《弟子规》共1080字，360句，113件事，本质上是给我们提供了113个回到精神家园的入口。中华民族的古传统是向“内”寻找幸福，因为幸福就是我们“本身”，只是我们已经习惯了向“外”看，那束天生的打量幸福的目光，已经永久睡眠。正因为这种向“内”寻找幸福的文化，造就了中华民族五千年的辉煌和灿烂，也造就了中华民族五千年基本的社会稳定和安宁。这，也许就是我们今天推行《弟子规》的意义所在。

《弟子规》核心内容是倡导通过坚持修己爱人达到家庭和睦、社会和谐，是人生第一规，是做人的根本！企业总感觉员工的职业化不够，而职业化的前提是人的为人处事的基本道理。《弟子规》就是企业管理的良方，是领导主管、员工生活处事的行为指导，也是企业文化的重要指导思想，力行落实《弟子规》，确实可以让企业兴旺，家族不衰，企业家成为真正的企业“家”！

国内权威的弟子规研究专家谭小芳老师认为，《弟子规》蕴含了以孔子为代表的儒家文化的精髓，是儒家文化最高道德和行为的观念的集中体现，将《弟子规》思想精华引入企业文化，能够给予新时代企业文化更多的传统养分。《弟子规》中的每一条每一款，几乎都是为打造企业和谐文化量身定做的。

《弟子规》完全可以作为企业文化建设的基石。企业通过学习《弟子规》，将其优秀思想融入企业文化建设中，促进企业文化生根发芽，从而带动社会经济社会良性、和谐发展，增强企业职工的凝聚力和向心力。在谭老师的指导下，一些受训企业做到了“三个结合”，即“学《弟子规》做文明人”活动与舆论宣传相结合、与提升职工素质相结合、与企业文化建设相结合。

所谓“弟子规”就是指导“学生的规矩”，“学生的规矩”又包含两个方面的内容，第一是学生不仅仅是指上学的学生，他不是一个人一生中的某个阶段，而是贯彻一个人的一生，这就要大家树立终身学习的理念；二是没有规矩不成方圆，所以说人是需要修理自己的，人生是需要保养的，保养自己的内心世界，而《弟子规》就是用来修理、保养自己的最好教材。希望各位在座的“90后”大学生能够做好对优秀传统文化的“知学行传”，用优秀传统文化去武装自己的头脑，去建构自己的人生面、价值观，并进而指导自己的学习与工作，真正做一个“知行合一”的大学生，真正使自己的内心强大起来。

孩童时的家庭教育即发蒙教育之所以重要，是因为人的很多心理和行为习惯是自小养成的，一旦成为第二天性，就很难改变。而之后的企业教育也非常重要。虽然这时候人已成人，具备了相对稳定的性格习惯和心理判断模式，以及较为独立的行为倾向；但任何一个企业都具有特定的制度规范并具有一定的强制性，在制度规范的约束下，乃至更深层次企业文化的潜移默化下，人的心理和行为也会受到一定的影响，其不良的心理和行为在一个良性的企业文化的打磨下，可以得到矫正和重塑；反之一个健全人格和品性优良的人，到了一个不具备良好企业文化的环境中，也可能受到打磨而使得心理和行为出现偏差，由此可见企业教育的重要性。

《弟子规》普及开大约只有十年时间，他的普及显示出非常独特的轨迹，首先它是由进入中国的世界一流的外资企业引进的。最早进入中国跨国公司的执行官都是华人，他们进入中国大陆，带着非常先进的管理理念来中国投资，但是他们发现，我们这里的年轻人和他们熟悉的年轻人不一样，家族观念不强，对父母的态度淡漠，由此对企业的忠诚度不够，对企业的归属感不够，跳糟成为中国大陆最频繁的事。他们招了很多的大学生，培训了半天，可人跳糟了。十年前，有几位新加坡、马来西亚的企业家引进了《弟子规》，要求员工读《弟子规》。他们发现读后的员工有了归属感、认同感、责任感、秩序感、上下等级感，对传统的尊重比一般孩子强——由此传到了与外资企业合作的国有企业、中资企业。

著名企管专家谭小芳老师希望通过号召企业职工学习《弟子规》，而推动企业文化的良性发展。《弟子规》“孝悌”篇讲对亲孝对组织忠；“谨而信”篇讲商业戒律；“泛爱众”篇讲团队管理；“亲仁”篇讲心性修炼；“余力学文”篇讲学习型组织。《弟子规》表面看似简单，其实以深厚的中国传统文化和智慧为依托，背后蕴含深刻的商业思想。“首孝悌，次谨信”，《弟子规》通过孝道教育打造企业感恩文化； “泛爱众，而亲仁”，《弟子规》通过仁爱教育打造企业和谐文化；

“凡是人，皆须爱”，《弟子规》通过换位教育打造企业宽赎文化。谭老师总结了《弟子规》培训作用如下：

1、使员工行为从“他律”转向“自律”；

2、增强爱岗敬业精神，对工作更具责任心；

3、提升对企业的归属感、忠诚度和对事业的使命感；

4、培养员工的同情心和仁爱心，增强员工互助协作精神；

5、解读中国儒学根本经典《弟子规》，打造企业战无不胜的卓越团队；

6、净化人心、启迪心灵，使员工树立起积极进取的人生态度，养成员工的虔敬之心，把服务大众、服务社会作为人生价值的体现。

多年来，著名企管专家谭小芳老师一直致力于在交通、保险、银行、通讯等与群众生活息息相关的服务窗口中推行《弟子规》诵读活动，其后又有民营服务企业自发加入。多家企业负责人表示，在服务窗口率先启动《弟子规》的员工培训，能促进企业和谐，营造良好的团队意识，提高服务质量，就拿培训过的中国人寿来说，他们的负责人反映：接待咨询的客户服务部突出“谨”篇，向客户推介保险理财产品的外勤则首重“信”篇。具体说来，谭小芳老师认为，弟子规管理智慧主要有如下九点启发，简称为弟子规管理智慧的“九阳神功”——

1、弟子规与员工日常行为规范

《弟子规·谨》是分叙的第三部分，主要是教育孩子学会养成良好的日常行为习惯，在日常点滴中培养细心、耐心，从而养成良好的自律习惯，未来成为一个有道德、有教养的人。这部分的内容亦适用于企业，提醒企业员工要注意各种日常行为细节，自觉遵守企业制度中的员工日常行为规范，做一个个人基本素质较高的有教养的员工。

《利未记》中有这么一句话：“至圣者说，如果你点亮我的灯，我就点亮你的灯。”身为管理者，如何调动员工的积极性呢?《弟子规》给出答案，员工和企业是相互的。你光明，企业就不会黑暗；你温暖，企业就不会淡漠。这个“你”，有管理者，有员工。

《弟子规》中说道，“将加人，先问己。己不欲，即速已。”在企业里，工作就是人与人之间相互的服务。但是，我们却总习惯于过度关注自身的利益是否得到满足，而罔顾其他。对管理者而言，主其事曰“管”，治其事曰“理”。概而言之，管理者要约束、管辖得合理，且有条理。那么，管理者对待下属员工时，就以己之正而达人，己所不欲，勿施于人。所谓“上有所好，下必甚焉”，就像我们熟知的“楚王好细腰，宫中多饿死”的示范效应。管理者的一言一行，对员工都有示范的效果。《弟子规》又说，“行高者，名自高，人所重，非貌高。才大者，望自大。人所服，非言大。”好的管理者聚拢人心在于德行，员工自然信服。

2、弟子规与员工品德修养

《弟子规·信》是分叙的第四部分，接着讲做人的道理，教育孩子不要讲没有根据的话，不要轻易许诺，因为这很容易养成坏毛病；不要在背后说别人的坏话，飞短流长造口业（人我是非的不恰当评论）。教育孩子不要与人攀比，要重视自己品德、学问、才能技艺的学习和培养，君子忧道不忧贫，养成良好的节操；如果不小心犯了错误，就要勇敢去承认，并且努力改掉它。

伴随着人类社会的发展，人对世界的索取不再能被简单地满足，开始对外物无休止的追逐。名誉、金钱、权利好像成为了人类生活的“必需品”，尔虞我诈、勾心斗角似乎成为社会的一种“常态”。人类逐渐偏离了最原初的天性，并渐行渐远。在企业中，也不外如是。因此，管理的第一步就是重拾遗失的美好品格。《弟子规》的宗旨就是以德育来塑造人的品格，从而学会为人处世。

从企业的角度看，这部分也很有现实意义，是在提醒员工要加强个人修养，要在个人品德才能的提升上不断努力，清醒而正确的把握住自己的发展方向，坚决拒绝邪门歪道的诱惑。由于物欲的膨胀，大多数的企业中，往往夸大“经济人”的特质，而慢慢丢失做为“社会人”的品格。《弟子规》恰好可以为员工补“情”，使员工成为有理性，且有人情味的“知书达理”的员工。

《弟子规》是道德教育的楷模和浓缩，是我们做人必须要遵守的行为规范。如何做人，而且要做好人，做有价值、有意义的人，是我们每个人一生所追求的。普天之下，芸芸众生对这一理念，用自己独特的行为方式做出了不同形式的诠释，当然也形成了我们今天风姿多彩的社会面貌，同样也带来了种种的社会弊端和日趋尖锐的普遍问题。

社会上也不断涌现出大批有识之士作出各种精辟的论述和指导，然而最终都不能从根本上解决问题。我们有过苦闷，也有过迷惘。冷静思索，才发现中华文化是世界上唯一能经得起历史考验的智慧结晶。《弟子规》作为传统文化重视道德修养的精髓，首当被推上时代的前沿，成为我们解决纷繁复杂的社会问题的唯一正确的指导方针。

3、弟子规与交际处事

《弟子规·泛爱众/亲仁》是分叙的第五第六部分，说教育孩子要培养物胞我与的宽容心胸的，要学会爱人，懂得设身处地为别人着想，善待他人。这第五部分亦适用于企业员工和上级领导自省，重要的不是权势，而是个人的品德、才能，要学会关心爱护同事，爱护下级，以理服人，而不是以势压人。第六部分讲人是有区别的，同样是人，可是良莠不齐，善恶邪正、心智高低各有不同。

谭小芳老师认为，大多数人都是跟着流俗走，而仁慈博爱的人毕竟是少数，这样的人往往身正行正，特立独行，如果能够接近他，向他学习，那么过错就会减少，品德就会增长，反之，接近小人，就会堕落，正所谓“近朱者赤，近墨者黑”，这部分对企业员工同样具有警示作用。

4、弟子规与诚信经营智慧

“首孝悌，次谨信”，企业的经营智慧，不是小花招，而是大胸怀。在这里，谭小芳老师先与您分享一个《论语》里面的经典故事：孔子的学生子贡问孔子，一个国家要想安定，政治平稳，需要哪几个条件了。孔子回答，足兵、足食、民信之矣。子贡说：老师，三条太多了，如果不得已必须去掉一条，你去掉什么?孔子说：去兵。子贡说：老师，如果还要去掉一个，你去掉哪一条?孔子说：去食。因为“自古皆有死，民无信不立”。这是孔子对国家的可持续发展的经典论述，社会、家庭无不如此，而应用到企业之上，更有异曲同工之妙。2000多年前，孟子就说过“得民心者得天下”。企业家的经营智慧在于，是市场逼着你降价，而后被老百姓唾弃，还是主动让利老百姓，赢得市场的民心?地产老总们，你们必须做出决策。毛泽东用一生波澜壮阔的革命历程，深情的指出：“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力。”当绝大多数的房地产企业背离人民愿望的时候，有没有企业家敢于站出来，创建老百姓买得起的房子呢?当下社会中的各种“不诚信”，如“瘦肉精”、“染色馒头”、“地沟油”等诸多散失了道德和法律底线的事件，在反省这些事件所产生的原因之后，又进一步指出，要想避免这类事情的发生，除了在法律上严厉打击外，更重要的是重建整个社会的诚信体系。

5、弟子规与人本管理

儒学作为古代的治国理论与西方的现代管理显然是不同的，他们各自有自己的立论、宗旨、方法和目标，但是作为管理的理论，也有许多共通的原则和规律。“以人为本”是儒家管理思想的基本特征，它始终关注的是人，重视人的现实价值、现实的生活状况和心灵的慰藉，进而关注社会是否和谐。西方现代管理学研究的重心，是如何调动和激励职工的积极性、认识人类行为的内驱力，从而为资产所有者赢得更大的利润。

谭小芳老师认为——改革开放初期，我国大量引进了西方的管理理论和方法，在一些企业中运用行为学理论。把“物质刺激”当作唯一的激励手段，奖金挂帅，金钱挂帅，忽视思想教育，忽视人生观和价值观的教育，使人的物质欲望无限膨胀，导致人的行为非道德化，陷入了“人不为己，天诛地灭”的个人主义深渊，破坏了个人心理的平衡，从而危害着团体和社会的和谐与平衡；从管理学的角度看，管理者、被管理人员的思想道德素质的高低是调动其积极性，提高管理效益的关键。

6、弟子规与员工道德

《弟子规》是儒家的一本经典读物，最近不少企业在学习，我也接触过很多老板，他们都希望能通过中国传统文化的学习与宣讲，引导员工形成“忠诚、敬业”的道德品质。但正如我跟很多企业老板说的一样，企业老板自己是否也在学，自己是否在亲自讲，企业的经营管理是否真的按照《弟子规》的要求在做? 当这些问题问下去后，很多老板都回答，“没时间，做不到”。那我就很怀疑我们的很多企业，在推行这种道德教育的初衷，让员工都成为“知书达理的好员工”，当然可以便于管理，但如果不是老板和领导亲自带头学习、以身作则，我认为企业很难真正地树立道德准则。所以，知名企管专家谭小芳老师建议我们的企业家与企业员工都应该读读《弟子规》。《弟子规》1080个字，本是童蒙养正宝典，看似一本不显眼的小书，实际上里面蕴含着做人做事做学问的大智慧。管理最难的是人心。尽管寻求专业团队支撑是一种途径，但内部培训才是发展的真正造血机制。在工作实践中，谭老师发现，《论语》、《弟子规》等中国传统文化的精髓在人的修身处方面体现得更为精妙。“芳华于内，恭必于外，致和于中，谓之华必和，包含着中国传统文化的内涵，《弟子规》这本典籍中强调“孝悌”、“忠诚”，不夸张地说，谭老师也带动了一批企业家寻找这样的方式缓解管理者与员工之间的矛盾。

7、弟子规与制度规范 “经济发达国家都有自己的管理模式，欧洲有欧洲的管理模式，美国有美国的管理模式，日本有日本的管理模式，中国在若干年后要成为发达国家，一定也要有自己的管理模式，我觉得儒学完全可以与实践管理相结合，中学明道，西学优术，且要中西合璧。也即是前面的标题——以礼治企”。

孔子将古人祭祀礼仪中的“礼”从宗教范畴推广成为人文世界的行为规范。“礼”不仅是等级社会的外在形式，而且与人的内在理性结合在一起，使“礼”的实践成为人的内发行为，达到自我控制，“道之以德，齐之以礼”。茅忠群在感性的“仁爱”基础之上，推行理性的“礼”，即为管理的规范与制度。

儒学作为中国古代最有影响力的学派，在思想上形成了“仁”与“礼”的一种张力结构，运用到国家政治实践中，成为指导性的原则，曾取得卓越的管理成效，深受儒学影响的国人，从思想上具备认同的基础，笔者强调说可以治理国家的思想，肯定是可以管理企业的。《弟子规》其文以孝悌、仁爱、勤谨、信义为核心，列举出子女或学生在家、出外、待人接物、求学等应有的行为规范。《弟子规》共1080字，分别列出 113件事情，其核心内容是倡导通过坚持修己爱人达到家庭和睦、社会和谐，是人生第一规，是做人的根本！企业总感觉员工的职业化不够，而职业化的前提是遵守企业的制度规范。

8、弟子规与感恩教育

《弟子规》以“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁，行有余力，则以学文”开篇，奠定了人的情感基调——感恩、诚信、仁爱。首先，在儒家那里，德行的根本在孝道。“首孝悌”，古人云“水有源，木有本，父母者，人子之本源也”。人立于世的根本在于父母，我们必须感恩。这样在进入社会企业后，才会更加勤勉工作，爱企敬业，因为企业就如同父母，给予你事业生命。

其次，“事非已，勿轻诺，苟轻诺，进退错”，“凡出言，信为先，诈与妄，奚可焉”，做人以信为本。我们讲一诺千金，承诺所载动的是人性的重量。市场经济是建立在交换之上，以诚信为基础的。诚信是一笔无价的财富，可塑造良好的管理环境，带动经济效益。最后，“凡是人，皆需爱，天同覆，地同载”，仁爱是企业的向心力。人和是企业制胜的法宝，而人和的支点就是仁爱。没有比仁爱更能征服人心，凝聚人力了。

9、打造学习型团队

现代管理大师德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。”一些企业成功了，管理者总是习惯性地把其经验作为普遍适用的管理模式，但实际上企业管理有规律而无固定模式。《弟子规》中总述讲“行有余力，则以学文”，一般我们总是误解“学习”的意思，“学习”不但要有“学”更重要的是“习”。大多数时候，企业总是为学而学，而非为行而学，学以致用才能打造学习型团队。

从“坐而论道”转变为“动而论道”，需要知行合一。方太能成为国内家电行业著名的品牌，除了其商业模式的成功外，其总裁茅忠群运用《弟子规》打造了一个学习型团队，使企业管理在创新上独树一帜。方太在中国企业界，首设“孔子堂”，让员工开展《弟子规》的学习。在方太的企业文化里，儒家的仁义礼智信是写进企业的核心价值观中的，并且“人品”在企业管理中居首位。茅忠群认为，任何一个制度完善的企业，如果价值观缺失，是无法成为受人尊敬的企业。

任何企业的管理模式都离不开文化的铺垫，尤其是有中国特色的传统文化。《弟子规》秉承了儒家的德育管理思想，所谓修身齐家治国平天下。修身是首当其冲的第一步。自觉地学习，才能修己安人，若每一个员工从身边做起，那么汇聚起来就是一股势不可当的力量。方太打造了优秀文化创造性学习与践行的团队，使企业不但成为世界一流的企业，更成为受人尊敬的企业。对《弟子规》创造性的学习，改善企业管理环境，一直从未结束。

总之，《弟子规》中的“规”就是做人的道理，行为的规范；“规”也是会意字，左边一个“夫”，右边一个“见”，叫大丈夫的见解，也就是圣贤教诲，也就是人生的真理。职场人士做人、做事如果遵守这样的规范，就能够让我们的德业日渐提升！

向《弟子规》学习企业人力资源管理

《弟子规》是依据《论语-学而篇》第六则“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁。行有余力，则以学文”的文义编撰而成的一篇启蒙读物，其中蕴含着中国传统文化的精髓，反映出中国儒家思想以伦理道德为根本的教育理念，蕴藏着中国人做人处世的大智慧。《弟子规》在古代被用来教育子弟人生修为，是养成君子人格和忠厚家风的最佳读物，如今被很多公司采纳为企业培训的教科书。

作为现代社会经济活动的重要参与者，企业是由人组成的，企业的兴衰成败取决于其中人的素质，唯有拥有了高素质的人，并且每个人的积极性、主动性、创造性得以有效发挥，人与人之间能够和谐相处，企业才能健康发展，取得期望的社会效益和经济效益。

《弟子规》作为中国古代家规家训的集大成者，如果能够运用于企业的人力资源管理中，在企业全体成员中得到普遍的学习和落实，必将有利于提高员工的忠诚度、敬业度和企业凝聚力，同时也有助于提升员工幸福感，使企业成为一个和乐的大家庭，从而增强企业的软实力和持续发展力。

《弟子规》对企业人力资源管理的启示主要有以下几方面。

一、对人才选拔与晋升的启示

中国自古对人的评判标准是“德才兼备”，《弟子规》中涵盖的“孝、悌、谨、信、爱众、亲仁”，是属于“德”的方面，而“余力学文”则属于“才”的方面。在“德”与“才”之间，应遵循“以德为先”的原则，而德行的根本在于“孝悌”，所谓“忠臣出于孝子”。

企业选拔人才也应注重孝悌之德。《弟子规》中说的“首孝悌”，就是将“孝悌”的德行置于首位，并分“人则孝”和“出则悌”两篇从日常生活细节出发对孝悌的行为进行了详细的规范。因此，用《弟子规》作为人才招聘的依据、以孝悌为首要标准，有助于企业选拔到德才兼备的“忠臣”。

企业内部的人员晋升原则，也应该是“以德为先、德才并重”，这是因为：第一，一位管理者晋升到更高职位，须担负更大的责任，更需要具备仁爱、恭敬、谨慎、诚信等品质，这样才能具备大局观和整体意识，以及慎重缜密的思维，从而做出有效决策;第二，职位越高，越需要管理者具有更强的领导力，也即更能服众，《弟子规》中说，“行高者，名自高，人所重，非貌高。才大者，望自大，人所服，非言大。”意思是唯有德行高尚和具有真才实学的人，才能具备感召权和专长权，才能赢得下属衷心的敬重和追随。因此，以《弟子规》中的言行规范作为准绳对候选人进行考量，是让真正贤能之人获得应有职位的良方。

二、对人才培育的启示

企业要兴盛，归根结底要依靠人员素质的提高，因此对员工的培养教育十分重要。在《礼记 学记》中说：“建国君民，教学为先。”就是强调了教育对于治国的重要性，这对于企业也同样适用。关于员工培育的内容，依据《弟子规》中“首孝悌”和“余力学文”的要求，同样应遵循“德本才末”的原则，也就是把“伦理道德”的教育放在比“知识技能”更重要的地位。目前大多数的企业都很注重对员工知识和技能的培训，对下晋升到管理岗位的入，也大都注重其对管理知识的学习，却忽视伦理道德的教育。这样做的后果，就是可能会培养出“才胜于德”的小人，比如英国巴林银行的倒闭，就是因为一个新加坡职员作假帐而致使其两百多年的基业毁于一旦，这个教训是惨痛的。

对于伦理道德的教育，最好的教材就是《弟子规》，因为它涵盖了对一个人基本的道德和素质要求，而且从根本的孝悌精神着手。俗云“百善孝为先”，一旦孝悌之心得以养成，明白“德有伤，贻亲羞”的道理，一个人就能自觉地“不作恶”。另外，《弟子规》篇幅很短，只有1080个字，且三字一句、两句一韵，易于记诵，如果每天早晨工作之前让员工读诵，就能通过渐渐熏习而逐步落实在日常生活和工作之中。这种培训方法是注重根本、简单易行的，可取得事半功倍的效果。

三、对人员激励的启示

激励是企业人力资源管理中的重要问题，其核心就是如何提高员工积极性，提高企业生产力和企业绩效。激励包括物质激励和精神激励两方面。在物质方面，只要企业奉行《弟子规》中“将加入，先问己，己不欲，即速已”和“凡取与，贵分晓，与宜多，取宜少”的原则，给予员工充分的关爱和公平的待遇，员工就能获得满意感。在精神方面，则要通过建设优良的企业文化、树立正确的价值观来满足员工的心理需要，比如通过《弟子规》中的“唯德学，唯才艺，不如人，当自砺。若衣服，若饮食，不如人，勿生戚”、“勿谄富，勿骄贫”等教诲，均体现着“重义轻利”的价值观，帮助员工不在物质待遇和享受方面攀比，而注重自身德能的提高。另外，《弟子规》中说：“道人善，即是善，人知之，愈思勉。”企业应着重树立德行与才能等方面的优秀榜样，借助人性向善的趋向和模仿心理，引导员工不断提高自己的素质和努力程度，在心灵提升的同时，也为企业做出更大贡献。

实际上，最根本的激励就是自我激励，即员工自发自愿地承担工作责任、具备较强的执行力。在《弟子规》的“入则孝”篇开头即教导：“父母呼，应勿缓。父母命，行勿懒。”如果将其中的“父母”换成“领导”，那么对于企业而言不就是最好的执行力吗?当一位员工在家里能够落实孝道，对父母的召唤与命令抱持着恭敬的、尽心的、及时去执行的态度，那么在企业中就能够延续这种态度，积极承担，想方设法高效地去完成企业所交付的任务，形成很高的执行力。当员工具备了孝悌之心，进而能够把企业当作自己的家，自然就能够升起较强的主人翁责任感，将企业的兴衰荣辱与自身的成败得失联系在一起，做到“亲所好，力为具”，甘愿为企业目标的实现付出努力。

可见，培养员工的孝悌之心，是人力资源管理中最有效的激励方法。

四、对员工情绪管理的启示

对孝悌之心的培育和加强是最好的员工情绪管理之道。由于态度具有一致性和稳定性，当一个人在家中养成了对父母和兄长孝顺、恭敬的态度，就很容易将敬爱和事奉自己的父母、兄长的态度转移到对待企业领导和上司的尊重、恭顺，以及对同事的友爱和礼敬，所谓“爱人者，人恒爱之;敬人者，人恒敬之”，这样必然能够在企业中建立良好的人际关系，从而满足其社交需要、归属需要、尊重需要等心理需要，在工作中获得由衷的满意感和幸福感。另外，对《弟子规》的践行也有助于增强员工面对挫折和逆境的心理能力。当今社会，像富士康公司那样的员工轻生事件时常见诸报端，虽然企业管理中可能存在一些问题，但探究其根源，这些员工缺乏孝道观念应该是一个重要的原因。《弟子规》云：“身有伤，贻亲忧。”《孝经》中说：“身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。”孝顺父母应该从爱护自己的身体做起，一位孝子是不能轻生的。《弟子规》中说：“父母教，须敬听。父母责，须顺承。”若将其中的“父母”换成“领导”，那么当员工犯错误接受领导批评时，就能够以敬顺的态度受教，而不是采取罢工、游行、甚至轻生等对抗性行为。即使父母(或企业领导)真的有过失，也应该落实“亲有过，谏使更，怡吾色，柔吾声”，采用婉言进谏的方式来解决问题。

五、对团队建设与组织和谐的启示

如果把企业看作一个大家庭，总经理就如同这个家庭中的父母、家长，而员工之间、部门之间就如同兄弟姐妹一般。如果能在企业中落实《弟子规》中的“兄道友，弟道恭”、“财物轻，怨何生。言语忍，忿自泯”、“事诸父，如事父，事诸兄，如事兄”等教诲，那么德行较高的、年长的、资历深或职位较高的人员，就会主动关心、帮助和教导年幼的、资历浅的、职位较低的人员，反过来后者也能对前者做到尊敬、服从他们的领导，遇到问题谦虚地向他们求教，彼此相互礼让，有助于化解人与人之间的矛盾，形成尊长爱幼的组织秩序。“见人善，即思齐，纵去远，以渐跻。见人恶，即内省，有则改，无加警。”有利于形成员工之间互教互学、取长补短、真诚合作的良好风气，这些都是团队精神的体现，可以大大提高企业的凝聚力和士气，增进组织的和谐。

总之，运用《弟子规》进行企业人力资源管理，有助于从根本上提升企业员工的道德水平、敬业精神和工作积极性，促进企业人际和谐，使企业获得长久兴旺。

企业到底能不能落实《弟子规》

胡小林于1955年出生，1997年创立一家主营壁挂炉的北京汇通汇利公司。在10岁到20岁这十年，胡小林是在“文 革”中度过的，这是他们这代人形成世界观的十年，但家庭、学校和社会都没能给予他们应有的德行教育。直到2006年，年过半百的胡小林才开始接触佛法和中国传统文化（《弟子规》是其中代表），此后不仅他的焦虑症不治而愈，企业经营也蒸蒸日上。一直到今天，七年了，这七年是他觉悟的过程，也是反省的过程。他的分享如下。讲理——为什么要学《弟子规》？我国已经有四代人没有接受过德行教育了，推翻帝制100多年了，这100多年折腾来折腾去，把传统和规矩破坏得支离破碎，现在只剩下自私自利的文化了，只讲竞争，讲金钱，不讲是非善恶，没有敦伦尽分。

家长团结不了孩子，不能得到孩子的认同；老师不能在学校里赢得尊重；领导不能在群众中树立威信，这全是因为没有德行。《论语》中说“德不孤，必有邻”，你不能埋怨孩子不听你的话，你不能埋怨学生不好管，你也不能埋怨老百姓不拥护你，你没有德行啊。没有德行就是“缺德”，缺德就得补这个“德”。

《弟子规》说“凡是人，皆须爱，天同覆，地同载”，意思是“仁”和“义”是一体的，你爱别人是正常的，你不爱是你错了。佛门中把这叫“法尔如是”，真理实相本来就是这样子。这就像人的左手和右手，左手受伤了，你的右手必须给左手上药，你若就是不上药，非说这左手跟我没关系，那左手就烂了，人就可能得败血病死了。

真干——怎么落实《弟子规》？关键在于第一把手。当老板的不要老盯着下面怎么落实《弟子规》，老板先自己照着113件事做，看看还差多少，你不可能条条都做到。比如说孝敬父母，你现在还做不到完全不发脾气，但“父母命，行勿懒”，父母让你把家里的羽绒服洗洗收起来，你总做得到吧？先把能做到的做到，能做哪点先做哪点。

另外，作为公司的老板，在跟高层、中层和基层讨论业务时，我都是本着《弟子规》来。比如某项收入该不该上税，部门之间发生冲突了，员工之间有矛盾了，该怎么处理？这都是落实《弟子规》的关键时刻。不管谁来我这里跟我沟通，我都以《弟子规》为标准，除了《弟子规》，我没有别的标准。

挑战——怎么让年轻员工接受《弟子规》？这些孩子18岁从中专毕业来到我这里，把一段宝贵的生命交给了我，我必须对他们负责。你到我这里来了，哪怕只待三个月，我也要叫你知道什么是《弟子规》，叫你知道什么是规矩。

我们让员工学《弟子规》，并不是给大家灌输，给大家洗 脑，让大家为公司卖命。我们是希望员工通过学习《弟子规》，对是非、善恶、利害有个标准，有了这套标准，他在工作、家庭和社会中就可以少犯错误，少摔跟头，少走弯路，用中国的老话儿说就是“趋吉避凶”。果报——《弟子规》能带来什么好处？没学《弟子规》之前，从1997年办公司一直到2006年，大概十年时间，我们卖了十几万台炉子。从2006年我们开始落实《弟子规》一直到2010年，这四年我们卖了差不多同等数量的炉子。近三年我没统计，肯定比前些年更好。所以，做生意没必要整天想我怎么才可以挣钱，怎么才能发展，你不要想这个，你要想怎么才能利益别人，你利益了别人，别人一定会利益你。

企业管理中的“弟子规”

商海沉浮，惊涛有之，暗礁有之。大浪淘尽，悲喜自知，冷暖自知。

每个人都希望自己乘坐的是“诺亚方舟”，可于长风骇浪之上弄潮。诚如每一个员工都期望所在的企业能无坚不摧，在竞争中立于不败之地。然而，在激烈的市场暗战中，支撑任何一家企业岿然不动的根本因素则是管理。一个管理良善的企业，在时间的积淀下，名誉、效益自然接踵而至。那么，如何成就一个管理得好的企业呢？

目前，市场上企业管理的书籍可谓汗牛充栋，管理模式也乱花渐欲迷人眼。但是流水的模式，铁打的员工。任何企业管理的改革实质上是在企业内部进行一场全面的心理革命。因此，管理的根本在于对人的塑造，包括人的品格、人际关系的处理。《弟子规》的宗旨就是以德育来塑造人的品格，从而学会为人处世。

《弟子规》原名《训蒙文》，为清朝康熙年间的秀才李毓秀所作，其文以孝悌、仁爱、勤谨、信义为核心，列举出子女或学生在家、出外、待人接物、求学等应有的行为规范。《弟子规》总被定位为儿童读物，暂且不论其定位。当人类从蛮荒的原野中匍匐而出，每一个人都是在不断重新塑造的过程中蜕变。在生活中，我们总会因复杂的不可抗力因素，逐渐地被动或主动丢失一些品格，又重新接纳一些。然而，伴随着人类社会的发展，人对世界的索取不再能被简单地满足，开始对外物无休止的追逐。名誉、金钱、权利好像成为了人类生活的“必需品”，尔虞我诈、勾心斗角似乎成为社会的一种 “常态”。人类逐渐偏离了最原初的天性，并渐行渐远。在企业中，也不外如是。因此，管理的第一步就是重拾遗失的美好品格。

为员工补“情”

“我首先是一个人，然后才是一个商人。”李嘉诚如是说。

在经济学和管理学的视野中，人性假设的问题一直是争论的焦点。亚当。斯密在《国富论》中对“自利心”的描述奠定了 “经济人”的假设，即人是为了追求最大经济利益而工作的。但实际上，影响企业生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是人们在工作中不断形成和实现心中的目标。每一个“经济人”的前提都是“社会人”。但由于物欲的膨胀，大多数的企业中，往往夸大“经济人”的特质，而慢慢丢失做为 “社会人”的品格。《弟子规》恰好可以为员工补“情”，使员工成为有理性，且有人情味的“知书达理”的员工。

《弟子规》以“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁，行有余力，则以学文”开篇，奠定了人的情感基调——感恩、诚信、仁爱。

首先，在儒家那里，德行的根本在孝道。“首孝悌”，古人云“水有源，木有本，父母者，人子之本源也”。人立于世的根本在于父母，我们必须感恩。这样在进入社会企业后，才会更加勤勉工作，爱企敬业，因为企业就如同父母，给予你事业生命。

其次，“事非已，勿轻诺，苟轻诺，进退错”，“凡出言，信为先，诈与妄，奚可焉”，做人以信为本。我们讲一诺千金，承诺所载动的是人性的重量。市场经济是建立在交换之上，以诚信为基础的。

诚信是一笔无价的财富，可塑造良好的管理环境，带动经济效益。最后，“凡是人，皆需爱，天同覆，地同载”，仁爱是企业的向心力。人和是企业制胜的法宝，而人和的支点就是仁爱。没有比仁爱更能征服人心，凝聚人力了。你怎样，企业就怎样

《利未记》中有这么一句话：“至圣者说，如果你点亮我的灯，我就点亮你的灯。”

身为管理者，如何调动员工的积极性呢？《弟子规》给出答案，员工和企业是相互的。你光明，企业就不会黑暗；你温暖，企业就不会淡漠。这个“你”，有管理者，有员工。

《弟子规》中说道，“将加人，先问己。己不欲，即速已。”在企业里，工作就是人与人之间相互的服务。但是，我们却总习惯于过度关注自身的利益是否得到满足，而罔顾其他。对管理者而言，主其事曰“管”，治其事曰“理”。概而言之，管理者要约束、管辖得合理，且有条理。那么，管理者对待下属员工时，就以己之正而达人，己所不欲，勿施于人。所谓“上有所好，下必甚焉”，就像我们熟知的“楚王好细腰，宫中多饿死”的示范效应。管理者的一言一行，对员工都有激励的效果。《弟子规》又说，“行高者，名自高，人所重，非貌高。才大者，望自大。人所服，非言大。”好的管理者聚拢人心在于德行，员工自然信服。对员工而言，《弟子规》中讲到“见人贤，则思齐”。经济的快速发展，因为崇尚物欲、贪婪自私，大多数人陷入一种集体无意识的浮躁和癫狂中。企业是一个团队，每一个人的行为都会受到他人的影响。所谓“唇亡齿寒”，企业是员工与企业自觉形成的命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。每一个员工，都应该以主人翁的精神工作，把“小我”融入到企业的“大我”之中。钢铁大王安德鲁。卡耐基说过，“无论在什么地方工作，都不应该把自己只看成是公司的一名员工——而应该把自己看成公司的主人。”因此，每一个员工实际上是在为自己工作，你怎样，企业就怎样。打造学习型团队

现代管理大师德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于„知‟而在于„行‟。”

一些企业成功了，管理者总是习惯性地把其经验作为普遍适用的管理模式，但实际上企业管理有规律而无固定模式。《弟子规》中总述讲“行有余力，则以学文”，一般我们总是误解“学习”的意思，“学习”不但要有“学”更重要的是“习”。大多数时候，企业总是为学而学，而非为行而学，学以致用才能打造学习型团队。

从“坐而论道”转变为“动而论道”，需要知行合一。方太能成为国内家电行业著名的品牌，除了其商业模式的成功外，其总裁茅忠群运用《弟子规》打造了一个学习型团队，使企业管理在创新上独树一帜。方太在中国企业界，首设“孔子堂”，让员工开展《弟子规》的学习。在方太的企业文化里，儒家的仁义礼智信是写进企业的核心价值观中的，并且“人品”在企业管理中居首位。茅忠群认为，任何一个制度完善的企业，如果价值观缺失，是无法成为受人尊敬的企业。任何企业的管理模式都离不开文化的铺垫，尤其是有中国特色的传统文化。

《弟子规》秉承了儒家的德育管理思想，所谓修身齐家治国平天下。修身是首当其冲的第一步。自觉地学习，才能修己安人，若每一个员工从身边做起，那么汇聚起来就是一股势不可当的力量。方太打造了优秀文化创造性学习与践行的团队，使企业不但成为世界一流的企业，更成为受人尊敬的企业。对《弟子规》创造性的学习，改善企业管理环境，一直从未结束。

《弟子规》是中国式企业文化的精髓

中国传统文化博大精深，在漫长的历史长河中以儒家文化为主体的修身养性的道德约束的著作很多，其中《弟子规》是流传和影响最广的儒家经典启蒙教材之一。爱维龙媒研究发现，《弟子规》共360句1080个字，看似非常短的一本小书，但它是儒家文化的集中反映和精华所在，《弟子规》里蕴藏了中国人做人处世的大智慧，是儒家文化从伦理道德转变为行为约束的最主要的载体，《弟子规》传达的精神其实是中国人行为美德的集中体现。企业文化是社会文化的一部分，以文化人是管理的最高境界，构建企业文化最终是实现员工的自我管理和自我约束，而员工自我管理实质就是“心”的管理。管理人就是要安心。但是当今社会人心浮躁，信仰缺失，社会道德体系没有形成合力，所以管理住员工的心是非常困难。在这种情况下古圣先贤留给我们的传统文化精髓是一付安心良汤，而《弟子规》是其中最好的企业文化管理宝典。用《弟子规》的精神建立的企业文化是企业从人的心性本质而建立的道德行为约束体系，它是企业文化中国化的最本质特征，是优秀中国传统文化根植在企业文化中最成功的实践。

《弟子规》蕴含了以孔子为代表的儒家文化的精髓，是儒家文化最高道德和行为的观念的集中体现。清朝秀才李毓秀根据《论语》“学而篇”第六句：“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁，行有余力，则以学文”的这几句话为精神内涵编写了《训蒙文》，并以“孝悌、谨信、泛爱众、亲仁、余力、学文”为组成部分；后来清朝学者贾存仁修订改编并改名为《弟子规》。这里的弟子是指孩子、学生和一切圣贤的弟子。“规”就是规范。《弟子规》实质就是儒家文化所提倡的“仁义礼智信”具体化、行为化和形象化的行为实践。

《弟子规》里要求的孝悌，使中国文化的基础，“百善孝为先”孝心是善良慈悲心的基础，在一个企业中只有员工做到孝悌才可能处理好与其他员工的关系，对最亲的人都不好，怎么能施仁于别人？有了家庭伦理才会有企业伦理。如果企业家和员工能把企业当成自己家一样相互尊重，相互关爱，那么这个企业怎能没有凝聚力？

孝悌引申的感恩文化，也是企业文化优秀的组成部分，有了感恩之心，企业员工的自我道德就会达到一种很高境界。《弟子规》里讲的诚信，在任何时候都是塑造个人与企业品牌最主要的组成部分，“凡出言，信为先”这六个字确立的诚实、守信、正直的价值观，是企业文化精神层面的最重要的纲要之一。

《弟子规》里的泛爱众，体现了“大爱无疆”的哲学理念，企业须建立合作型企业文化，在企业内部要相互团结，相互学习、相互关爱，而对企业外部也要“凡是人，皆须爱，天同覆，地同载”，这样才能构建员工、企业、社会和自然的和谐型企业，这也是儒家思想的精髓“仁者爱人”的集中体现。

《弟子规》里的亲仁，则要求企业家一定要心底无私、匡扶正义，有坦荡的胸怀才有浩然正气。要把员工的道德品质与工作能力放在同等重要地位来建设。这与“德才兼备，人尽其才，人人成才”是异曲同工之意。笔者（段俊平）认为，企业一定要正本清源，树立正气，“能亲仁，无限好，德日进，过日少”是和谐的保证，是树立企业良好形象前提。

《弟子规》里的余力学文是企业构建学习型企业，员工构建学习型技能型人才的企业文化要素的具体表述。只有学习才能达到自信。“工夫到，滞塞通”，只有勤勉刻苦、努力学习才能做到“圣与贤，可驯致”。构建学习型企业也是现代企业文化中最重要的要素之一。“首孝悌，次谨信，泛爱众，而亲仁，而余力，则学文”。《弟子规》从这六个方面阐述了中国人的处事方法和行为准则。对于企业来说，管人管事是管理的核心，而管人最好的法宝就是用传统的伦理道德规范和中国人血脉里的民族优秀品格特征来形成员工自我管理约束。倘若用《弟子规》来培训教育员工，用《弟子规》的主要精神内涵而构建企业文化，一定会从人性的本质上解决管理上的问题，使文化力真正变成了生产力。因为《弟子规》里的道德和行为上的法则和理念，其实是中国人与生俱来的优秀品德和民族性格特征中最易唤醒的部分。

从故事看:企业危机管理 篇6

关键词：网络环境,企业,危机公关

一、双汇“瘦肉精”事件危机公关的处理不当

在企业管理的理论中,危机一般是指企业在生产和经营过程中遭遇到的严重威胁到企业的生存的、特别紧急的重大灾害、事故或危险。

危机公关则是在企业发生危机的紧急时刻,企业为化解危机而面对社会公众、媒体、消费者、销售和供应商,以及企业内部员工等而采取的一些紧急应对措施。危机公关能够为企业消除危机、重新振兴赢得较为充裕的时间、条件、舆论氛围和社会环境。特别是在网络时代信息传播速度快、传播面广、信息可控性差等条件下更是如此。在这种情况下,企业危机公关措施是否及时和恰当,往往对企业能否成功化解危机、渡过难关,也会成为生死攸关的大问题。

反观双汇集团这次危机公关,它的失误或不足主要体现在以下几个方面:

(一)反应速度慢。危机公关处理原则之一是速度第一。而对双汇集团的这次危机公关来说,从3月15日中午中央电视台曝光其产品使用含有“瘦肉精”的瘦肉,到双汇集团3月16日11时在其网站发表声明,整整有近24小时的时间,双汇集团没有发布任何消息。

(二)两份“声明”诚意不够。从双汇公司这两份“声明”来看,至少存在以下三个问题:

1、从两份声明中,我们可以看到核心的一点,双汇公司想告诉消费者的是使用“瘦肉精”猪肉的是济源双汇食品有限公司。而消费者想知道的是到底其他双汇子公司是否也在使用含有“瘦肉精”的猪肉。

2、两则“声明”只有第一则声明中有“对此事给消费者带来的困扰,双汇集团深表歉意”一个歉意,且指的是“此事”,而不是说其产品,其道歉诚意与消费者期待有很大差距。

3、两则“声明”是声明书而非消费者想见的“致歉书”。因此,各媒体对双汇的批评之声不绝于耳。

(三)以“经销商”为中心,未处理好与媒体的关系。企业公关的对象涉及很多方面。其中经销商无疑是最为重要的方面之一。但也不能忽视媒体的重要作用。因为企业产品的最终市场是消费者而不是营销商。而媒体对于广大消费者无疑具有比营销商,更为便捷和直接的导向和影响。双汇集团召开“万人职工”大会,但无消费者的参与。且此次大会大都被媒体负面解读,比如,对经销商均以奔驰车接送,经销商齐喊“双汇万岁”,会场背板拼音有误等。

(四)不敢勇于承担责任。企业履行责任是消费者信任的基础。从双汇集团对于这次危机的处理或应对来看,无论是从两则声明,还是“万人大会”,都给消费者以重管理轻责任的感觉。

事实上证明,双汇的危机公关措施特别是危机初期的危机公关措施是不成功的。

二、新时期网络环境下企业应如何做好危机公关

(一)充分认识新时期网络环境下企业危机公关的挑战

1、传播速度快。

互联网时代的传媒讲求第一时间,危机事件发生后的很短时间内,其消息往往就会很快在互联网上出现,特别是事关人身财产、健康安全的消息传播速度更是以几何级数的速度传播。

2、信息的可控性差。

互联网传播手段的多样化,已使网民不仅成为信息的接受者,也成为信息的传播者。对某些事件的不满,消费者会通过网络发帖等形式进行发泄,这种负面信息的传播速度更快,且传播渠道较多。因此,这对当事方来讲是无法从根本上对消息的传播进行控制。

3、受众范围广。

根据中国互联网信息中心2011年2月发布的最新《互联网统计信息》截至2010年2月,中国网民规模估算为4.7亿,互联网普及率为35%。互联网将危机事件可以在最短的时间内传播至更多的人。各种聊天工具、微博、手机上网等等新式的传播手段使的信息的传播面更广。

以上这些特点,在企业危机时刻就会显得更加重要。

(二)新时期网络环境下的企业危机公关策略

1、把防范放在是根本性的位置上。

企业的危机公关仅是在企业发生危机以后被动采取的应急措施之一。但是更好的应对措施则是防患于未然。在一定意义上说,企业只有坚持预防第一、质量第一、安全第一的原则,坚持遵纪守法,树立危机意识,坚持诚信经营是最好的危机公关措施。危机如水火,防患于未然。

2、建立必要的预案。

危机事件发生后的12-24小时是信息传播速度最快的时期,因此企业必须抢在这个时间之前表明态度,并采取措施。因此企业需要有完善的危机应预案和预警措施。

3、实事求是是必然。

危机出现在所难免,关键是企业处理危机的态度问题。如果一味地采取回避责任的态度,但纸终究包不住火。因此,回避只能成为事件走向更恶化的催化剂。面对危机,企业首先要讲求实事求是的原则,勇于承担责任,以挽回消费者的信任。

4、消费者利益第一。

危机公关的核心是如何处理进一步处理好与消费者的关系,以消费者为中心。因此,所采取的措施也应以消费者为中心,倾听消费者的声音,满足消费者的利益愿望。

5、积极与媒体进行沟通,加强舆论引导。

危机发生后,要积极主动与媒体加强沟通,及时披露有关信息,避免误猜误读。同时,充分利用互联网等相关媒体,加强舆论导向的引导。并采用多种网络宣传渠道,展开同消费者的积极对话,满足消费者的知情欲望。

总之,在新时期网络环境下,企业面对危机要努力公关而不是迷信“公关”,公关不是万能药。因为,诚信经营是根本,快速反应是基础,勇担责任、坦诚沟通、用好网络宣传媒体是最好的措施。

参考文献

[1]、张荣刚.网络媒体环境下企业危机公关分析.商业研究[J].2010(8).

[2]、张亚男.网络环境下企业危机公关所面临的挑战及应对策略.现代企业文化[J].2010(21).

从丰田召回事件看企业危机公关 篇7

【关键词】 丰田;召回事件;危机公关

近一年来,丰田汽车公司先后宣布在全球范围召回超过800万辆汽车,超过2009年丰田全球698万辆的销量,成为汽车工业史上最大规模的召回事件。接连不断的召回事件不仅动摇了消费者对丰田质量的信心,也让丰田陷入了前所未有的危机当中。面对消费者的抱怨,媒体的口诛笔伐,丰田汽车公司为修复公司形象,挽回消费者信心,展开了密集的危机公关活动。本文将从丰田召回事件入手,分析丰田召回过程中危机公关的得与失。

一、危机公关的涵义

危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体地讲,危机公关是社会组织为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件,以及预防、扭转或转变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施,也就是组织从公关关系的角度对危机的产生、发展、变化,采取或实施的有针对性的一系列控制行为,其内容主要是对危机进行预防和处理。在高度市场化的社会中,企业的生存和发展很大程度上依赖于它所面临的市场环境,由于内部原因和外部原因而导致产生的负面突发事件致使企业处于危险的危机状态中,对企业发展造成不可估量的负面社会影响。企业如何认识危机,并进行有效的公关危机,建立和维护良好的企业公共关系,已经成为一项重要的企业管理课题。

二、丰田召回事件中危机公关的得与失

(一)丰田危机公关前期的失败之处

1.缺乏危机意识,反应滞后。事实上,从2007年9月丰田在美国召回55000台ES350/凯美瑞以来,几乎隔几个月就会有类似脚垫或者油门踏板的问题而召回的情况,丰田始终没有给予足够的重视。1月21日、1月26日、1月27日、1月28日丰田连续在欧美召回大量产品,这期间丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此时的丰田,似乎是被危机在牵着鼻子走,而不是在努力化解危机。从危机公关的角度来看,解决危机最关键的时间是在事件发生的24小时至48小时之内,这个时间大家对危机事件最关注,如果没有渠道去了解正确的信息的话,各种消息就会铺天盖地,整个事件就有可能失控。丰田正是错过了这一时机,直到1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展开调查,丰田总裁丰田章男才首次对召回事件发表致歉声明,正是这关键几天的迟缓,使丰田公司被动的落入美国国会的主导当中。

2.掩盖事实,误导消费者。在此次丰田大规模召回之前,丰田公司就接连不断的接到消费者的质量投诉,丰田却采取“令人震惊的遮掩”计划,误导政府和消费者。本次丰田召回事件的导火索就是一份长达75页的起诉书,这家全球最大的汽车制造商被控在过去七年隐瞒和销毁了300余起翻车致伤、致死有关的信息,以消匿其车辆在工程设计与安全测试中的违规行为,来逃避法律制裁。从危机公关的角度来看,组织处理危机的首要原则就是承担责任,不管当事组织有没有责任,责任轻还是责任重。宣布承担责任,是组织作为社会一员必须履行的道德义务,也是组织化解危机的最佳选择,能有效快速平服公众激动的心情,免除危机进一步激化的危险,为解决危机创造良好的舆论环境。丰田在召回事件之初掩盖事实,逃避责任的行为无疑成为其此次危机公关中的一大败笔。事件一经披露,丰田也立刻陷入了前所未有的危机之中。

3.承认错误态度傲慢。在丰田召回事件中,受到公众颇多非议的一点就是丰田承认错误的态度。在事件发生之初,丰田并没有认识到事件的重要性,随着召回数量的不断增多,直到2月5日丰田总裁才被迫出面鞠躬道歉,鞠躬的度数也只有45度,被日本媒体戏称为像是在打招呼,而在发布会上发表道歉声明时竟然是拿着稿子在读。又比如丰田公司高管在召开新闻发布会和接受媒体记者采访时,个个昂着头,没有鞠躬道歉,丰田公司英国的新闻发言人在接受某媒体采访时甚至记不住要召回的具体车型。从危机公关的角度来看,真诚坦率的态度是危机公关的关键。危机是一种公共事件,发生危机的企业在危机中采取的行动会立刻引起公众的审视,只有真诚的沟通才能获得公众的认可。丰田公司在召回事件之初的傲慢态度无疑引起了公众的不满,加深了公众对其的信任危机。

(二)丰田危机公关后期的成功之处

1.充分利用媒体,修补企业形象。在危机公关中,一个十分重要和有效的渠道,就是针对新闻媒体的危机公关。在现代社会中,随着信息传播技术的日益发达,信息传播呈现出以下一些重要特点:传播渠道多;传播速度快;传播范围广。媒体能够在企业危机时期,引导和左右舆论,在企业危机公关中也扮演着越来越重要的作用。在召回事件爆发之后,丰田公司在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场,在其官方网站上建立了醒目完善的页面,及时通报危机进展,还给出了车主刹车的建议。除此之外,丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通,在国外知名视频网站上上传了道歉声明的视频和详细解释召回问题并给出建议的视频,在年轻人居多的社交网站上利用网上聊天答疑解惑,并时刻保持与公众的沟通。丰田公司充分认识到了媒体在危机公关中的重要性,通过媒体与公众进行有效的沟通,以期修复公司形象。

2.公司总裁亲自出面道歉。在危机公关中,代表公司公开表态的人员职位的高低,往往意味着事件主角对此事的重视程度。虽然在召回事件发生之初,丰田总裁并没有在第一时间发表道歉声明。从参加美国的听证会开始,丰田总裁的表现还算诚恳,在听证会开始后,丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示了深深的歉意。不仅如此,他还公布了丰田汽车今后要实施的改进措施:对运营进行全盘重新考虑,引入外籍人士进入公司高层;在处理用户投诉方面,也将作出积极改进,公司高层将亲自试驾产品以掌握第一手材料。在美国致歉之后,丰田总裁主动来到中国进行危机公关,表现了其足够的诚意,也体现了丰田公司对中国市场的看重。在北京举行记者招待会上,丰田总裁公布了丰田汽车的三大问题,还提出3条措施保证中国消费者权益,以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺,并且再次就召回事件道歉,同时承诺会避免类似事件再次发生。真挚的道歉以及切实的行动,也表明了丰田公司解决问题的诚意。

3.化危机为机遇,重塑公司形象。在危机公关中,危机爆发后,面临危机的社会组织必须具有“诚、信、谦、恭”的精神,这便要求社会组织运用公关手段,力求使损失降到最低限度,以维护其自身形象。处理公关危机既是一种技巧,也是一门艺术,如果在处理危机的过程中,能巧妙的因势利导,知过必改,完全可能促使事态向相反的方向发展,即化弊为利,达到重塑组织形象的效果。此次丰田召回事件的源头就在于其汽车零部件的质量问题,丰田公司也充分认识到这一点,以此为契机改善其产品质量问题,并公布了其质量提升的切实措施。除此之外,丰田公司为了向公众表明其改善质量的决心,成立了全球质量特别委员会,以便及时了解各地顾客的意见。加之丰田公司近期规模巨大的促销活动,其三四月份在美国市场的汽车销量已经有了明显回升。

丰田公司虽然实施了一系列危机公关活动,危机不可能在短时间内消除。此次丰田召回事件也给企业敲响了危机公关的警钟:危机是无法完全避免。企业管理者只要时刻树立危机意识,注意与各方面进行有效地沟通和交流,努力扬长避短、扬利避害,深刻反思已经存在的诸多管理漏洞,就可以把危机的影响降到最低。

参考文献

[1]李付庆.公关关系学[M].南京大学出版社,2008

[2]游昌乔.危机公关——中国危机公关典型案例回放及点评.北京大学出版社,2006

[3]李尘.危机公关:成也媒体 败也媒体[J].市场调研.2006(6)