从美的看企业平衡成长2013092

从美的看企业平衡成长2013092（精选3篇）

从美的看企业平衡成长2013092 篇1

从美的看企业平衡成长

分类： 来源：企业管理杂志 作者：刘祯

日期：2013-9-18 我要评论

根据美的集团网站的数据，2012年美的集团收入为1027亿元，这是美的在经历十几年持续高增长之后的首度业绩下滑，并且下滑幅度不小。2010年美的集团收入突破1000亿元，成为继海尔集团之后又一家破千亿的中国家电企业。2011年2月18日的美的集团“十二五”战略会上，美的集团提出要用五年时间“再造一个美的”，将2015年的目标定为2000亿元，并且进入世界五百强。依照这个增长战略，2012年美的集团有望超过海尔集团，同时与紧随其后的格力电器拉开差距。但事实是，根据几家企业的官方数据和年报，2012年海尔集团和格力电器的收入分别为1631亿元和1000.84亿元，美的集团非但没有超过海尔集团，反而被格力电器追平，从战略计划和业绩结果的对照来看，攀登过珠穆朗玛峰的美的集团，这次也坐了一回过山车。

美的集团是一家非常有代表性的中国企业。首先，是其民营性质，我国“千亿俱乐部”中民营企业占比非常小，而美的集团正是其中之一。其次，是其生命力，美的集团已经年近半百，远远超出中国企业的平均寿命，甚至超过美日发达国家企业的平均寿命，这一点也颇为难得。再次，是其对区域经济的推动力和贡献，顺德能够成为中国的龙头县域，美的集团功不可没。最后，是其对周遭的影响力，微观层面，顺德作为中国家电之乡，美的对其他家电企业起到了重要带头作用，其一举一动都可能被同城的格兰仕、万和、万家乐等企业效仿，宏观层面，跳出顺德放眼全国，其举动也影响着其他中国家电巨头拿出有效措施来应对，从某种意义上讲，美的集团影响着中国家电行业的总体结构。

美的多年的持续增长带给了中国企业一些宝贵的经验，同时，美的集团近来的业绩滑坡也反映出高增长背后可能隐藏的一些问题，需要思考的是，从某种意义上，企业成长不是在追逐珠峰的高度，也不是在寻求过山车中的刺激，而是保持自身增长的持续性和稳定性，这就需要企业学会在平衡木上行走。

既要学会分拆，又要保有核心专长

分拆是美的集团从整体上可以获得增长的重要原因。在过去的十五年里，美的集团有效地实践了事业部制分权管理，1997年美的遇到了30亿的增长瓶颈，美的想出的办法是将自己分拆为几个小的事业部，30亿可能是独立个体的天花板，而如果可以拥有五六个甚至更多这样的个体，总体规模则可能突破百亿甚至千亿，并且大的可以分拆为小的，小的长大后又可以继续分拆，成为循环系统，这一逻辑在美的得到了有效验证。

分拆除了从规模上帮助美的从一家中小企业跨越为一家超大型企业外，更大的好处在于，分拆帮助美的集团培养了一大批有独立经营能力的经理人，美的少帅方洪波正是其中的代表，这是企业持续成长的基础，同时又恰恰是当前许多中国企业最为欠缺的。因此，美的提供给中国企业一个有效增长的方式：分拆。此外还要注意到使用分拆的条件，应当是在具备一定的规模后，因为分拆要求企业具备成熟的职能体系。

核心专长是一个企业最擅长做的部分，首先要专注。以美的为代表的很多中国多元化集团潜在的问题在于，核心专长并不明显，或者核心专长逐渐缺失。格兰仕多元化的结果是失去了自己最擅长的微波炉行业的极大份额，事实上，削弱格兰仕的并非是美的的冲击，而是自己对核心专长的不够坚持。同样，今天美的虽然被分拆分多个产品事业部，并且依然称坚持白电领域，但由于白电范围太大，同时美的涉足产品也太多，今天美的集团的核心专长并不明显。相反，格力电器则用实践证明，依靠核心专长同样可以帮助一家企业成长为超大企业，直至今天，格力电器仍然聚焦于空调业务。

事实上，分拆本身并没有问题，但是如果因为过度的分拆而忽略到自身核心专长的培养与维持，企业的成长可能就会出现问题，寻找或者回归核心专长，或许是当前许多中国企业需要反思的问题。

既要追求规模，又要保有个人效率

以美的为代表的很多中国企业都在努力追求规模上的增长，登上财富世界五百强更成为很多企业的中国梦，然而，世界五百强还仅仅是一个整体规模的概念，并不能代表企业成长的全部，更不应该被无限放大。从某种程度上讲，中国GDP与发达国家的差距并非是总量的问题，而是人均GDP的差距，而中国企业与世界级企业的差距也并非仅仅是总收入的差距，更是人均效率的差距。不少中国企业有着资源投放型增长的习惯，尤其体现在人力资源上，例如，明年计划销售增长30%，相应地增加30%的销售人员就可以了，但事实上，人均效率并没有发生改变。

2011年底，美的集团进行了一次大规模裁员，媒体有着各种各样的评价，但从人均效率的角度来看，美的集团计划以更少的员工实现再造一个美的的目标，或许是一种积极的转变。根据美的电器2011年报的数据，2011年末美的电器裁员比例为32.6%，而根据2012年报数据，美的电器2012年收入为680.71亿元，相比2011年的931.08亿元减少了26.89%，其中，空调销量减少了26.69%，冰箱销量减少了49.46%，洗衣机销量减少了38.28%，从这一组数据也可以很明显的看出，过去美的增长更多依靠的是人员数量，而非人均效率，因为随着三成员工被裁掉，业绩随之也下滑了三成左右，人均效率并没有太大改善。因此，美的集团要完成2015年2000亿元世界级企业的战略，人均效率必须得到极大改善，这也应当是未来中国企业成长需要关注的焦点。

企业成长离不开规模，也需要借助规模来衡量，但规模并非企业的唯一目标，如同GDP不能完全来衡量国家进步一样，员工个人的成长也是企业成长的一部分，因此，企业的有效成长既要追求规模，同时还要兼顾个人的效率，而随着个人效率的提升，规模也会得到增长。

既要有价格，又要有品质

一提到价格，容易让人联想起价格战，进而产生一些贬义色彩。但实际上，于顾客而言，价格的内涵只有三个字“买得起”。从商业发展史来看，价格会牵动人们的福祉，从而促成一些伟大企业的产生，一百年前，福特公司让人们可以用马车的价格来购买汽车，从而迎来汽车时代的到来，而沃尔玛的成功在很大程度上取决于“天天低价”。在这一点上，不论外界如何评价美的，其都有着突出的贡献，这也是美的为何可以在二三级市场和农村市场获得成功的原因。这种价格一方面要求企业有规模优势和价值链成本优势，同时，还要求企业自身可以做出一定的牺牲，美的在刚刚进入一些新的行业时，以其进入时的价格和份额来算，可能是亏损的，但这样的持续价格优势可以为其不断增加份额，从而扭亏为盈。由此，尽管各行各业会有层层壁垒，但是美的用实践证明，价格可能成为一种有效的突破口。

当然，对于产品而言，价格并不代表全部，还要有品质。美的集团的渠道管理和促销保证了顾客可以买得到，价格保证了顾客可以买得起，但从乐得买上，尽管美的是一家品牌企业，仍有很大提升空间。根据中国标准化研究院历年对中国顾客满意度的调查，相比格力和海尔，美的产品的可靠性还有一定差距，这可能成为未来制约美的增长的潜在因素。

借助经济学的弹性规律，当前一些可靠性并不好的产品之所以可以有不错的市场，源于其价格与顾客实际购买力的匹配，而非顾客实际愿意购买，换言之，一旦人们富裕了，实际收入水平增加了，即便可靠性更高的产品价格更高，他们也会去选择。随着未来中国人均实际收入的提高，这可能是美的相对格力的劣势所在。当然，这也是很多中国企业都需要重视的问题，尤其是准备进入发达地区或国家市场的企业，因为这些市场的人群实际收入都相对较高，他们更加注重可靠性。海尔小冰箱之所以可以在美国小冰箱这一细分市场上多年来拥有一席之地，源自于其小冰箱的可靠性，同时该细分市场的竞争也并不太激烈，而联想当前最大的挑战就是，要在美国市场接受ThinkPad到期后联想产品的可靠性检验。由此，经济越增长、人民越富裕，产品越可靠的企业就可能越加受益。

价格之于企业的优势是相对的而非绝对的，与之相对应的正是品质，过度追求价格优势的结果可能是品质的降低，为企业的成长带来隐患，企业要学的不是单一的追逐价格或者品质，而是获得两者的最佳平衡，形成真正的产品力。

既要捆绑对手，又要做到创新与超越

和价格一样，捆绑对手也并非是一个贬义用词。现实中，最佳的商业业态往往是成对出现的，百事可乐一直和可口可乐捆绑在一起，肯德基一直和麦当劳捆绑在一起，阿迪达斯一直和耐克捆绑在一起。事实上，中国非常需要可以真正捆绑强劲对手的企业，多年来李宁一直试图在中国捆绑耐克和阿迪达斯，遗憾的是，在价格和渠道上李宁捆绑住了耐克和阿迪达斯，但在产品品质上却和安踏、361、特步等“福建帮”捆绑在一起。相比较而言，无论是微波炉行业对格兰仕、空调行业对格力，还是热水器和冰箱行业对海尔，甚至是豆浆机行业对九阳，美的对于对手的捆绑都比较成功。原因就在于美的的目标明确，并且行动迅速。而相比之下，李宁的目标则没有那么清晰，在速度上甚至还落后于“福建帮”。

美的集团虽然同时捆绑了多个对手，但从长远发展来看，仍然存在创新与超越的问题。追随者有追随者的好处，降低了风险，节约了创新成本，同时可以凭借快速的行动去抢位。但是可口可乐、麦当劳和耐克，实际上是一直处于行业领先的位置，不断在接受对手的挑战。捆绑之后再超越，就离不开创新。苹果通过创新颠覆了诺基亚，而三星在捆绑了苹果一段时间之后，也开始通过自身的创新努力来对苹果进行超越。从某种程度上，与对手走得太近，可能就会距离创新越远，不论是产品本身还是营销手段。今年三月，美的和奥克斯几乎同时主打了相同的产品，四月，格力和美的几乎同时推出了相同的营销方案，无论是谁在模仿谁，这样的行动本身已经失去了创新的意义。中国企业需要的不仅仅是快速的模仿和学习能力，要获得更加持续和长足的成长，还需要实践创新与超越，否则就可能会被善于创新的对手超越，只有当可以有效地捆绑对手，同时又可以做到创新与超越时，才可以保持持续领先。

从美的看企业平衡成长2013092 篇2

1990年5月李宁公司宣布成立, 经过市场淬炼, 李宁公司经营的“李宁”在中国体育用品市场已经具备很强的市场竞争力, 其品牌知名度和美誉度也在我国体育品牌之首。但在这几年的经营过程中, 消费者与公众对其品牌的认知与李宁公司要塑造的品牌形象出现了偏差。这种偏差给李宁公司的发展带来了隐患。

(一) 李宁品牌定位在消费者心中出现错位

从李宁公司曾经使用的广告语, 不难得出在品牌宣传时, 李宁公司没有树立持续的、一致的品牌形象。如李宁公司曾使用的广告语有“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“世界之美世界共享”、“出色, 源于本色”、“一切皆有可能”等。

在广告口号的不统一性的角度, 广告创意的个别性, 使消费者对李宁品牌的定位理解为“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”, 而李宁公司自1997年以来所努力塑造的品牌定位是“年轻的、时尚的”。从而使李宁品牌定位在消费者心中出现错位。

(二) 品牌错位对李宁公司的影响

1. 品牌错位让企业产品失去市场竞争力

在2001年的一份调查显示, 李宁公司经调查发现现有消费群与公司的目标消费群不完全同质。现有消费群是14-45岁等距分布, 24-30岁为主, 二级城市中等收入, 大众化而非运动消费。而李宁公司的目标消费群为14-28岁, 学生为主, 大中城市崇尚新潮时尚和国际流行趋势的消费者。

当目标人群与现有消费群存在的差异原因在于消费者对品牌定位存在一定误解。当品牌定位长期与目标人群背离时, 产品品牌将会模糊不清, 从而失去企业产品的品牌形象和明确的品牌标识。最终会让消费者远离该品牌, 从而降低李宁品牌的市场竞争力。

2. 品牌错位会让李宁企业失去生命力

从1999年起, 李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程, 品牌国际化势在必行。然而消费者对李宁品牌的理解定位成“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”, 这种定位将影响国际市场的开拓。

开拓国际市场必须关注国际市场消费者对该类产品的需求偏好点。品牌定位应该以需求偏好点来设计以及传播, 才能获得国际市场的市场份额。而这种民族性的定位理解会很大程度上制约企业市场的拓展。

(三) 李宁品牌重塑的方向

李宁公司需要立刻扭转消费者对李宁品牌内涵的理解, 要即时的将“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”品牌定位转变为“年青的、时尚的”。

要淡化李宁本人对李宁品牌的影响, 这种“民族性”的商业标签不利于李宁公司开拓国际市场。

要选择明确的目标市场群体14-28岁, 以学生为主体, 塑造“年轻、时尚”的品牌定位。

要选择正确的促销方式和方法, 宣传过程中要始终体现品牌的定位。

二、由李宁品牌看企业品牌成长的维度

品牌是企业的无形资产, 不具有独立的实体, 但它最原始的目的就是让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业。因此, 品牌必须有物质载体, 使品牌有形化。品牌的直接载体主要是文字、图案和符号, 间接载体主要有产品的质量, 产品服务、知名度、美誉度、市场占有率等。企业品牌成长也需要考虑上述因素。

(一) 企业品牌成长的内涵

企业品牌成长可以简单概括为随市场环境的变化, 企业的产品品牌定位应随市场环境的变化而发展, 充实品牌个性, 对接目标顾客的品牌情感, 从而保持市场竞争能力。

在李宁公司的成长历程上来说, 早期李宁品牌受李宁本人影响很大, 在消费者心里李宁公司是“体操王子”的代表, 是荣誉、民族的象征。

但这种品牌形象不应是一成不变的, 随着李宁国际市场的开拓、国际品牌入驻中国市场、各运动品牌激励竞争以及外部环境———消费者情感偏好会发生转移, 李宁公司“荣誉、民族”品牌形象已经不适合开拓市场的需求。因此李宁需要品牌重塑, 即表现为品牌是需要随着环境的变化而调整的, 也就是指品牌是在营销环境的变化中不断成长。

李宁公司目前的品牌形象定位在“年轻、时尚”、“一切皆有可能”。

(二) 企业品牌成长的策略

企业品牌成长的维度在这里是指品牌成长的途径。企业品牌成长的维度本文主要从三个大方面谈起。一个品牌的品牌价值是其知名度和美誉度的综合体现。品牌知名度与美誉度的培育也是品牌成长的维度, 在注意企业知名度、美誉度培育的同时, 还要注意品牌的时间维度, 即让品牌有持续的品牌生命力。

1. 品牌知名度的塑造

品牌不是企业说出、做出品牌名称及品牌标志就可以, 它一定是消费者认同的, 要让品牌能够成功对接目标消费者的消费情感。这种被认同的价值是由很多元素组合的, 是需要时间的, 因为这不是一个简单的利益价值认同, 通过公关等手段塑造, 也是目标消费者的心理情感的价值认同。

企业品牌知名度的提高以得当的市场促销为途径。尤其促销广告的介入, 能在较短的时间内去让消费者知道该企业的产品。值得关注的是广告媒体的选择需要根据产品特点、媒体特点、广告预算等多个方面考虑, 当媒体确定之后, 知名度得到最大提升的关键点在于广告创意的选择和表现。在进行广告宣传的同时还要辅之以其他宣传手段, 如营业推广、人员推销等多种形式。

2. 品牌美誉度的塑造

企业产品让消费者知道该产品, 即拥有很高的知名度对于品牌的塑造和成长来讲是远远不过的。只有要让消费者对该产品满意、形成对该品牌的忠诚度, 才能提高企业产品品牌的市场竞争力。

企业以产品创新为魂、以品质卓越为依, 进行市场开拓。企业创新以市场营销环境分析为前提, 时刻关注目标消费者的消费心理变化, 当消费心理产生变化时, 使企业开拓新品牌新市场的最佳时机。

品牌美誉度的塑造可以通过符合消费需求的产品设计、过硬的产品质量、完善的产品服务来完成, 也可以通过公共关系来塑造良好的企业和产品形象。如李宁公司经常赞助国际、国内、校园等范围的体育活动。

3. 品牌持续能力的塑造

品牌的持续能力主要是指品牌的生存时间的长度, 在我国的品牌中有很多以前很知名的一些企业只有短短几年的时间, 或只是昙花一现。中国的一些中小企业的寿命周期仅为3-4年。

如何才能让品牌能够生存更长的时间, 这是企业需要密切关注的。在某一段时间内某品牌具有很高的知名度和美誉度, 并不是代表着品牌可以长期的在市场竞争中取胜。

品牌存在时间的维持和延续主要体现在, 企业要关注市场营销环境的变化, 尤其是消费者需求的变化。企业要随着营销环境的变化调整企业产品品牌的定位, 调整品牌定位的宣传角度和途径。

三、品牌成长中需要注意的问题

(一) 品牌成长需多方位共同培育

品牌的成长与延续, 需要企业在塑造企业产品知名度和美誉度的基础上, 要随着营销环境的变化调整品牌定位, 三方面缺一不可。如果只注重品牌知名度的培养, 很可能会成为中国的第二个“秦池”!只注重美誉度的培养, 很容易培养出企业的“营销近视症”, 品牌最终会淹没在众多的竞争品牌当中。

(二) 品牌成长的培育方法是多样的

品牌知名度、美誉度和持续能力塑造的方法是多样的, 企业需要根据自身的条件与产品特点选择最佳的品牌塑造方法。要在企业营销策略中的———产品、定价、分销、促销多个方面齐抓共管, 实现企业品牌与企业产品的基业长期。企业忽略其中的任何一个环节可能会导致企业产品的千里之堤, 毁于一旦!

(三) 品牌定位调整不可过于频繁

从美的看家族企业传承 篇3

10年前，笔者参与了一家华人企业的传承——依利安达电子拥有两家上市公司，一家挂在香港，一家挂在新加坡，这家企业将董事长/CEO全部让位于外人。据了解，这是华人企业中第一次尧舜式传位。

当笔者向朋友说起此事，好事之徒都会问，华人企业中何时会出现第二家？笔者不是刘伯温，没有推背图，难以说准。然而这番景象终于在10年后的中国内地出现。中国美的空调集团宣布，70岁的创办人何享健不再出任职务，其独子何剑峰只是以大股东代表人身份，来监察美的系统运作，董事长一职由45岁的方洪波出任。在管理层内，全无家族子侄，是全线的职业经理人班子。

美的与依利安达的传承事件，虽然相差10年，但两者颇多雷同之处：依为港企，上市挂港新两地，美为粤企，上市挂深港两地；从文化来说，两者皆是南企西风，受美式思维影响甚深。依利安达之首席创办人苏章盛，退位时65岁，何享健退位时70岁，在岁数上非常接近；在规模上，两者都拥有超过一家上市公司。这个因素特别重要，因为若只有一家上市公司，就等于家庭只有一辆车，司机/管家/车主都可以一人充当。管理，重在用人，很多企业家，对别人的信任度低，所以就算上市挂牌亦枉然，仍然自当所有角色。而一旦有两家以上上市公司，你就会明白不能同时驾驶两辆车，总得有辆车由别人来驶，日积月累，企业主慢慢学会了用人，自己由 “司机”（CEO）升级至“管家”（董事长），进而做真正“车主”（金主），再成立自己的个人“基金”，最后进化成“战略投资者”。

那么，两家企业的异处又在哪里呢？其一，美的权力系属于个人/家族独大型，而依利安达是三权分立型（有三位主要创办股东）。所以，依利安达让贤，有其内部因素，美的则需要创办人有勇气来推动；其二，美的新董事长是内部提升，而依利是外聘空降；其三，依利在禅让后数年就全数卖掉，而笔者现在见不到美的有任何全面出售的意图。所以，在持续发展的课题上，依利是两手准备，可进可退，而美的是坚定不移。

以上所述皆已成过去，而接下来的考验，是下一个进化关。依利创始三雄于售后分金，各奔前程，特别是苏姓创办人，力图将资本进化成投资基金，但10年下来，无法长足发展，未有进化至下一阶段。观乎何氏，若今后只是不在上市公司上班，不再朝九晚五，亦谈不上什么进化，要真正上一个台阶，还得看他能否用ABCD法提升企业。笔者的建议是，在空调产业上，要考虑有没有聪明地优化规模；在地产方面，要适度持有土地；在证券保险方面，要持沽有度；在直接投资上，须在空调这块产业萎缩前，开发出另一产业，这也是下个综合考试的命题。