企业危机沟通管理

企业危机沟通管理（精选12篇）

企业危机沟通管理 篇1

不久前, 一份“大裁员第一波”企业名单, 通过各大公司的企业邮箱在京沪等地的白领中传播, 其中包括22家跨国企业、40家国企等。流传的还有20个金融海啸期间“不景气行业”名单, 排列出各大行业景气指数, 人人自危。

对于中国的白领阶层来说, 全球金融危机已经不只是一则爆炸性新闻, 而演变成了关乎自己生计的切身“威胁”。而对于企业而言, 裁员已经成为应对经济危机的普遍之举。

裁员是企业为了减轻成本应对收入减少的无奈之举, 但在另一方面, 有一些企业由于裁员过程处理不当, 相关利益群体沟通不到位, 造成了舆论失控, 最终演变成为一次意想不到的危机事件。

如何使裁员既能够顺利进行, 又不至于变成一种危机的导火线, 这正是考验企业管理者的智慧之处。

前车之鉴:别让裁员成为企业危机导火线

2007年7月, 受到持续亏损的影响, LG电子 (中国) 在进入中国的第14年, 展开了一场公司史上规模最大的人事调整。这一调整在人事方面包括“提前解约”和“不再续约”两个方面, 被“调整”的员工包括了中、韩双方职员, 据悉这场调整涉及的范围相当庞大, 仅成都分公司规模就超过了20%。

由于裁员突然且沟通不当, LG裁员计划执行过程就引起了一些被裁员工的强烈不满, 不断有离职员工在网上发布帖子攻击LG。

网上有署名为“LG电子成都分公司被李相穆无故裁员而不予补偿的员工们”的帖子称, “LG电子对在公司工龄5年以上的员工下达了逐客令:年末合同到期后不再续签, 一律离职, 没有任何离职补偿金!”类似相同的帖子在网上越来越多地出现, 有前LG员工在网上称, 在2005年以前的近5年时间里, LG成都分公司居然没有为他缴纳一分钱的医疗保险, 即使在2005年以后开始缴纳保险, LG也没有按照员工的实际收入百分比缴纳, 而是按劳动法规定的最低金额进行缴纳。

由于网上舆论对LG裁员事件反应强烈, 平面媒体也关注到此事, 《南方都市报》、《北京晚报》、《南方周末》等主流媒体都以负面报道的角度对此事进行报道, 使得裁员事件成为LG中国在华继“翻新门”之后的又一危机。

而在更早之前, 百度对公司的企业软件事业部进行裁员, 员工被要求在当天下午6点之前离开公司, 邮箱关闭, 交回笔记本等办公用具。在2008年7月17日左右, 百度员工的博客为裁员事件升温。名为“公司凶猛”的博客, 7月17日晚上传了百度内部的“告全体员工书”, 这名博客自称是百度ES部门被裁的员工。很快, 许多媒体通过百度的员工博客知道了此事, 并开始密切关注。

另一名叫做“给最佳雇主上上课”的员工博客, 还意外披露了百度此前一次不为外界所知的裁员, 就是百度公司5月份进行的PMD部门的裁员。这个博客上传了多篇文章, 详细记录了自己和公司之间发生的不愉快经历。有上万名网友点击, 数百人留言。

事情到此还远远未曾结束, 在百度宣布裁员之后, 搜狐IT频道公开发出“邀请”, 以希望维护被裁员工利益的名义, 希望百度被裁的员工来搜狐“开博”, 公开向百度叫板。搜狐的助推, 吸引了许多百度被裁员工前来开博“诉苦”——随着事件的推进, 中华网、天涯网、新浪以及部分平面媒体都纷纷加入这一场论战, 百度裁员的舆论危机终于大规模爆发。

在web2.0时代, 由于论坛、博客、BBS等网络新技术出现, 每一名员工都获得了自由表达的权利与可能性, 一名员工凭着自己的博客可以让一家大型企业备受困扰, 一名员工利用自己的个人式“小媒体”就可以打响一场影响广泛的舆论战争。所以, 对于企业而言, 裁员过程如何进行有效的沟通、舆论管理、情绪疏导, 是防范危机发生的关键所在。

三大策略防范裁员危机发生

裁员作为企业管理的手段之一, 本是无可厚非, 之所以裁员行为会演变成为一场危机事件, 除却企业在裁员过程的恶意欺诈等因素被曝光之外, 最重要的原因是因为在裁员过程沟通失误所致。而沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗在网络时代被无限放大, 这正是导致危机出现的重要原因。

所以, 裁员过程防范危机最重要在于三方面的沟通与应对:

一、内部员工的情绪疏导

无论对于被裁员工还是留任员工, 裁员这一行为本身对所有人都会产生一定的负面影响。内部员工对于公司这一决定的看法与支持度, 将决定裁员行动是平和完成还是演变成一场情绪对抗。

要使裁员决定更容易被多数员工所接受, 那么必然要使裁员过程更为透明、公开、公正, 使被裁者能平心接受, 留任者也能安心继续工作。所以, 在这过程中, 管理者与员工之间的一系列内部沟通显得异常重要——这种沟通的有效性将是一个系统的行为, 而不是HR部门的一纸冷冰冰的裁员名单公布。

某美资电子公司在裁员之前两个月, 就先由总裁向全体员工发了一封言辞恳切的信件, 跟员工坦诚说明了公司现阶段遇到困境, 并提示接下来可能有相应的裁员行动, 使所有人都有一个心理预期。

接着HR部门再按不同部门进行员工谈话, 圈定被裁员工之后, 一一通知员工, 并开通HR总监及总裁信箱, 欢迎被裁员工随时向企业高管进行沟通, 最大程度地疏导员工的情绪。

在一切准备就绪之后, 公司拨出部分资金, 拟定了一个短期再进修计划, 免费安排被裁员工进行一个月职业深造, 这样既在面子上顾及到被裁员工, 也令被裁者能够在继续提高职业技能的基础上, 更好地找到新工作。

由于整个过程沟通到位, 而且照顾到不同对象的利益, 整个裁员过程顺利地完成。

二、媒体舆论的监测与沟通

在一个媒体为王的时代, 媒体监督力量越发强大。虽然裁员只是企业内部行为, 但从媒体看来, 裁员特别是知名企业的裁员可能会对员工利益、行业变化甚至是社会稳定都产生一定的影响, 具有一定的公共效应, 所以都倍加关注。

在媒体的强烈关注下, 点滴的失误都可能被放大, 特别是如果裁员过程出现员工的情绪对抗、不满甚至是激烈的行为, 那么媒体必然会加以报道, 在这种情况下企业将可能陷入尴尬的舆论困境。

所以, 在裁员之前、裁员进行中、裁员之后, 如果有效地监测媒体的反应、关注要点, 必要之时紧急进行沟通, 这是企业裁员危机沟通要考虑的要点。而要做好这一过程的媒体沟通, 一是准备好相应的事件说明稿, 二是在必要时候可以与媒体记者进行事前的吹风会, 简要说明裁员的原因、目的等, 三是必要之时举行新闻发布会, 向媒体正式阐述裁员的决定, 将事件的信息传播权牢牢把握在企业手中。

三、与行业主管部门的有效沟通

行业主管部门作为企业的上级管理者, 一方面是员工受到不公平对待时申诉的渠道, 另一方面也是企业请求协助时的有力靠山。在这次金融海啸中, 东莞一些企业裁员突然, 不仅没有与员工有效沟通, 也没有在第一时间向行业主管部门汇报, 所以其裁员行为受到多方的指责, 主管部门不仅没有在企业陷入舆论困境时予以援手, 反倒严厉批评企业的不负责任的行为, 使得企业裁员危机进一步放大。

2008年6月, 玖龙纸业在陷入“血汗门”危机事件之后, 广东省总工会的支持言辞使得玖龙能够在最短时间化解舆论的质疑。可以说, 在任何危机处理之中, 政府主管部门都是企业最好的后盾, 所以要加强与企业主管部门的沟通, 取得其理解与支持, 他们的协助将是企业度过危机最有力的保证。

他山之石:借助博客疏导员工情绪

据统计, 目前超过三分之一的中国年轻人都拥有了自己的博客, 有的甚至拥有两至三个博客。而那些在外企工作、思想更为活跃的经理人当中, 拥有个人博客的员工比例几乎占到总人数的二分之一。博客写作不仅是一种时髦, 更是年轻人自由思想的一种表达。

正如前面所提的, 当企业裁员时, 员工们必然会有相应的不满言论或情绪的波动, 通过博客扩散的负面言论就往往成为企业裁员最大的危机导火线, 所以如何管理员工博客言论往往成为企业裁员过程中危机防范一大关键点。

对员工博客有效引导与有效管理, 充分发挥员工博客的好处、努力扼制其可能产生的负面影响, 这是一些优秀企业进行员工博客管理的重点, 而IBM就是其中的佼佼者。

为了更好防范内部员工到一些对公司存在敌意的媒体中开设博客, IBM主动为员工开拓博客空间, 鼓励他们集中到此处安营扎寨。在过去18个月里, 蓝色巨人IBM公司的内部博客服务已增长为近9000名登记用户。在外部, IBM还开设了20多个各种开发商中心话题的博客。而IBM内部相关部门统一管理着这些公司内部和外部的博客网站。

另外, IBM还积极鼓励它的32万名员工使用博客工具, 但要求员工要小心地使用博客。IBM博客规定的重点是公司员工应当如何使用博客, 以及如何在博客写作与工作之间保持平衡。员工博客应为IBM的业务增值, 不能随便发表针砭公司政策与管理的言论。如果提到与IBM有关的工作, 员工必须使用实名, 清楚地表明自己身份和在公司里的工作岗位。

其次, 对那些在自己博客上谈论与IBM有关话题的公司员工, 则要求他们使用自己最佳判断, 并且要明确表示他们的观点和意见仅仅代表自己, 而不是代表IBM的官方观点。更重要的一点是, 员工博客应避免泄露公司的知识产权信息, 如果没有用户、合作者和供应商的同意, 也不应提到他们。

IBM出色的员工博客管理, 既为全体员工提供了一个充分表达思想与意见的空间, 及时有效地疏导员工某些不良的情绪, 同时指引明确的博客原则又让员工们知道自己在言说时所必须遵守的尺度与原则。正是这种一张一弛的管理法则, 使得IBM数量庞大的员工博客非但没有成了危机导火索, 反而良好地促进了内部的交流。

什么样的企业文化便会熏陶出什么样的员工。一个在管理严明有序、规章制度合理明确、充满人性化关怀、员工明白必须对自己言语负责的氛围下工作的员工, 其行为及言论大致也不会太过离经叛道。

所以, 企业希望员工的博客风格或言词表达必须在什么样的尺度与范围之内, 最重要的就是建立清晰有效的指引规则, 并一贯有效地推行彻底, 使博客文化成为企业文化的一部分——以企业文化为引导, 以企业文化为影响, 久而久之, 员工的博客言语表达大致就不会超出企业可容忍的范围——在这种情况下, 即使企业发生裁员行为, 也不会发生大规模的员工博客批评言论, 而是能够以客观、理性的言论描述事件, 从而避免了舆论危机的发生。

企业危机沟通管理 篇2

本讲学习目标：

◆理解危机管理的定义和意义 ◆了解危机管理中的沟通对象 ◆掌握危机管理中的沟通策略 案例导入：三鹿奶粉事件

一.危机与危机管理

1、基本概念 危机的定义：危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。它的特点是：突发性、不可预测性、严重的危害性和舆论的关注性。危机管理的定义

危机管理是指组织针对可能面临的或正在面临的危机，所进行的一系列管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。

2、为什么要实行危机管理  使危机尽量少发生。

 能够有条不紊地处理危机。

 使危机造成的危害减少到最低程度。 迅速恢复企业形象，恢复正常运作。 迅速恢复与外界的正常关系。 始终保持内部的稳定。

二、危机管理的原则与基本方法

1、危机管理的原则

• 道德原则：首先考虑公众和消费者的利益，保持与社会同等的道德水准。• 预警原则：把危机消灭在萌芽阶段。

• 处理原则：甄别事实、深度分析、快速反应、果断决策、控制局面、加强沟通、维护形象。

• 恢复原则：转危为机、重塑形象、客观评估、总结经验、引以为戒。

2、危机管理的基本方法 • 危机管理模型 • 危机反应计划

• 危机管理组织的建立及职责 • 危机管理策略与实施

• 沟通管理、媒体管理、形象管理、恢复管理

三.危机管理中的沟通策略

1、危机沟通的概念

危机沟通是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。

2、危机沟通策略（1）3W §What did we know（我们知道了什么）

§When did we know about it（我们什么时候知道的）§What did we do about it（我们对此做了什么）（2）4R §Regret(遗憾)§Reform(改革)§Restitution(赔偿)§Recovery(恢复)（3）8F §Factual(事实)§First(第一)§Fast(迅速)§Frank(坦率)§Feeling(感觉)§Forum(信息)§Flexibility(灵活性)§Feedback(反馈)四.危机管理中的沟通对象

1、内部沟通对象（1）员工

§及时通报情况，让所有员工了解危机真相，稳定军心，避免谣言从内向外传播；

§设身处地为员工着想；

§如员工有伤亡损失，应全力做好救治和抚恤工作； §明确员工对外发表相关言论的统一口径；

§采用多种沟通方式加强与员工沟通，为员工提供表达个人意见的渠道。§感谢员工的支持，激发员工对企业处境的同情。（2）股东

§尽快向股东详细报告危机发生的原因、处理过程、处理结果；

§向股东说明危机所带来的负面影响是暂时的、可以克服的，树立股东对企业长远发展的信心，确保股东对企业的长期投资；

§对主要股东，在危机发生后，可以邀请他们亲临企业视察，让他们看到企业处理危机的决心和员工的士气，使他们能够给予企业危机处理必要的支持。

2、外部沟通对象（1）媒体

§主动向媒体提供危机信息，积极配合记者采访，正确引导记者；

§在向媒体公布危机信息之前，应在企业内部统一认识、以免引起不必要的麻烦；

§指定专门的发言人负责对媒体发布信息，接受媒体的采访； §为了避免媒体的报道不正确，重要事项一定要以书面材料的形式发给记者。（2）顾客

（3）政府部门或社会中介组织（4）上下游企业（5）社区居民

五.危机沟通“十要” “十忌”

1、十要：让领袖出面、作出快速反应、接受坏消息、用同一个声音说话、言行一致、充分利用现代通讯、频繁沟通、广泛进行公关、准备就绪，严阵以待、及时作出反馈。

危机管理中的有效沟通策略研究 篇3

摘要：有效沟通是成功管理危机的关键。文章分析了目前危机管理中沟通策略存在的问题，阐述了有效沟通的原则，最后提出了危机管理申有效沟通的策略。

关键词：危机管理：沟通：策略

一、危机管理与沟通

随着经济全球化趋势的加强、国家体制的转轨、社会复杂性的提高以及组织内外部各种不安定因素的日益增多。危机对经济和社会的稳定与和谐发展构成严重威胁，而且更加突出地表现出高频化、国际化、跨领域、多元化和危害性强的特点。危机管理是管理主体通过对危机的识别、衡量和及时有效的科学决策，采用经济和技术等手段，对危机加以处置与控制，以避免危机的发生或最大程度地降低危机造成的损失。危机管理包括危机预警、危机处理与控制以及危机善后处理等工作。

沟通是指为了既定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体之间进行的思想传达、情感交流与信息互通的过程。由于人类天生具有对未知恐惧的心理，在危机爆发时，如果人们不能得到有效的信息，便会表现出十分的恐慌，从而可能导致危机更加严重甚至爆发新的危机。因此良好的沟通在危机管理中起着毋庸置疑的重要作用：它可以在最快的时间内启动危机预警系统，将危机控制在一定范围之内；可以防止信息的失真；可以对危机潜伏期的情报及时处理，为准确分析危机发生的概率以及危机发生后可能产生的负面影响提供数据支持，有利于做好危机善后工作：还可以有效地得到公众的支持。

二、目前危机管理中的沟通存在的问题

1信息传递不及时。相关部门应该将与危机有关的所有信息及时地传递给公众，以便公众对此做出积极的反应和采取必要的措施。现实中如果政府一旦得到某种自然灾害可能爆发的信息以后，就应将这一情况及时地通过正规渠道发布出去。让大家有所准备，从而最大限度地降低损失。政府绝不能为了暂时表面上的稳定而一再地拖延危机信息的发布。据了解，某市地震局经过分析预测已得知“该地区五日内可能爆发一场地震”，但是当地政府由于害怕发布这一消息后引起民众大范围的恐慌，于是没有及时传递这一信息，导致地震发生时造成数人死亡，经济损失也很严重，当地主要官员也到了相应处分。我国政府目前已高度重视“及时传递危机信息”这一问题，明确规定因官员未及时发布危机信息而导致严重后果的，可追究其刑事责任。

2纵向信息不对称。现实生活中，经常出现基层组织出于某种目的而向上级瞒报、漏报、缓报危机信息的事例。2006年5月18日晚8时30分，山西省左云县张家场乡新井煤矿发生透水事故。发生事故后，矿主隐瞒不报，相关负责人逃匿。当夜县公安部门接到群众举报赶赴现场调查，矿主谎报井下被困5人，并进行了一系列隐瞒活动。20日下午，安监等有关部门接到群众举报，称左云新井煤矿透水事故井下被困人数可能不止5人，矿方有瞒报行为，最后经核实有56人被困井下。矿主与地方党政主要官员相互庇护，实行攻守同盟，运用权力、财力等多种手段对事故信息进行封锁。基层组织(地方政府)之所以不愿及时真实地向上级汇报危机信息的原因在于：危机是经济失调、社会失序、传统道德文化体系失稳的阵痛表现。这些非稳定因素的广泛存在常常暴露出组织在日常管理中的漏洞和失职。为了逃脱上级组织的责任追究。基层组织往往将重灾报成轻灾、大难报成小难，最终形成上下级组织之间危机信息不对称的局面。

3横向信息不交互。畅通横向危机信息沟通渠道有利于组织将各种力量、资源整合起来，高效快速地对危机事件做出反应。然而实践表明，传统计划经济体制遗留下来的条块分割、部门分割严重阻碍了危机信息的横向交流。尽管经济体制转轨的行政改革正逐步推进。但由于观念、利益问题及改革的平衡配套等问题的存在，各部门各自为营的格局始终无法彻底打破。然而危机从来都不是分条块发生的，条块分割、部门分割的问题已成为危机信息横向沟通不畅的本质原因。

4向公众隐瞒真相、掩盖问题。一旦发生重大的突发事件或出现棘手的社会问题，各级组织必须正视现实，任何向公众隐瞒真相、谎报实情、甚至提供虚假信息、美化和掩盖问题的做法，都是公众坚决不答应的，也是于事无补的。只有实事求是地向公众说明实际情况，获得公众的理解，相信公众并依靠公众才能从根本上使危机事件得到妥善地处置与控制。这方面我们是有惨痛经验教训的。2003年“非典”疫情之所以迅速蔓延。并在短短数月间从单一的区域性卫生突发事件发展成复合型公共危机，很大程度上是由于危机初期的信息没有公开所导致的，

三、危机管理中的有效沟通原则

1真实性原则。真实性原则要求危机发生时，必须将危机真实情况的有关信息予以传递，而不能传递没有意义的虚假信息，否则可能产生负效应。真实性原则是有效沟通成立和存在的根本前提和基础。

2渠道适当性原则。渠道适当性原则就是有关危机情况的重要信息要通过适当和必要的渠道由一个主体传达至另一个主体。正确地选择适当的沟通渠道有利于科学高效地进行沟通，而错误的渠道选择则会产生信息遗失、错误或扭曲，导致沟通受挫或失败。

3信息完整性原则。有效的沟通必须是由适当的主题发出，并通过适当的渠道，完整无缺地传递给适当的主体接受。危机发生当中的公众本来就会不自觉地产生恐慌心理，如果达到的危机信息又是不完整的，由于好奇心的驱使便会产生种种猜测，从而造成更大的恐慌。

4即时性原则。任何沟通都是有时间限制的。正如购买的食物一定要在保质期内吃完一样，有效期外发生的沟通也将失去沟通的意义。为了使沟通在危机管理中发挥最大效用，要求组织在危机发生第一时间内同相关利益个人或组织进行沟通。

5噪音最小化原则。影响有效沟通的重要因素之一——客观存在的信急沟通过程中存在的噪音必须尽量减少，即有效管理沟通的噪音最小化原理。事实上，无论做出多大努力，沟通噪音总是难以消除殆尽。但可以通过人为的努力尽量降低噪音的分贝。噪音越低、杂质越少，沟通的成功可能性就越大，两者成反比。危机管理中，必须通过正规方式发布正确的信息，避免错误的信息甚至是“谣言”干扰信息。影响沟通效果。

四、危机管理中有效沟通的策略

1沟通“真诚”，讲真话。将与危机有关的信息公布于众。在危机来临的时候，人们迫切想知道危机发生的原因，危机产生的影响，处理危机的过程及危机的演化。人们的心理状况在危机来临的时候是最脆弱的。他们希望得到信息得到信任。对于危机管理者来说，理解危机参与者的心理，知道他们的需求，并有效的传达准确真实的信息，是顺利化解危机的关键，

2003年2月25日，北京大学和清华大学两所大学发生了认为爆炸事件，在中国的最高学府同时发生爆炸事件，本应该会对人们产生强烈的震撼，然而这次事件却没

有导致普遍的恐怖气氛。主要原因是由于有关方面反应迅速，信息畅通。事件发生后一个小时后，北大就播发了来自官方的公告，BBS也张贴了相关信息。人民网、新浪、搜狐等商业网站也相继有了如实的报道，这些短时期内的官方和非官方的如实报道，大大缓解了紧张恐怖气氛，高度透明的信息让流言和谣言的传播缺少了空间和动力，在最大程度上解除了人们发生的恐慌心理。

2与媒体保持良好的关系，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解和支持。媒体的积极介人是公共危机管理的关键。一些国家的媒体作为危机管理主体的一个组成部分，扮演着“危机信息代言人”的重要角色。在突发公共危机事件的处理和应对中，如果危机管理者与媒体两者之间建立良性的互动关系，媒体则能成为公众获取正确信息的渠道和共同解决危机的桥梁。例如1997年当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，白事可乐公司迅速邀请了5家电台及政府质检部门参加对公众的演示活动，结果证明这些异物只可能是由购买者放进去的，公众的喧闹很快便平息了。

3慎重选择发言人。当危机爆发后，很多新闻单位会派记者采访，他们提出的各种问题与发言人的回答会被转换成技术性语言传播出去，因此要慎重选择发言人。正是发言人一般可以安排主要负责人担任，因为他们能够准确回答有关危机的各方面情况，但是，如果危机涉及技术问题，那么就应当由分管技术的负责人来回答技术问题：如果危机涉及法律的问题，那么法律顾问则是最好的发言人。新闻发言人应当遵循公开、坦诚、负责的原则，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意，表明立场，对不清楚的问题。应主动表示会尽早提供答案。

4领导者亲临其境，感同身受。有效的沟通并不需要讲一通大道理，危机有的时候是非常心理上的，即使是一个简单的表示，一句简单的话语，甚至是一个简单的动作都能起到沟通的作用。当危机发生时，最忌讳的是领导者的缺席，这就意味着没有任何的沟通，没有沟通。危机就会演化，由小错变成大错。领导者需更可能接近危机的真实场景，因为许多珍贵的线索可能被报告人忽视，许多立体看问题的视角在报告中无法体现。同样重要的是，领导人需要心灵和精神上对危机的感知，这会帮助他们更人性的、更心领神会的处理复杂危机。仅仅凭数据计算来科学的选择处理方案往往忘记了利益相关者精神上的感受。

5只传达能确切证明的信息，并对公众表现出诚恳、感激态度。危机的复杂性决定了概括危机的信息具有复杂性。在信息的传递过程。也会受到通道、噪声等各种因素的影响，因而信息失真是难免的。这就要求在沟通过程中充分重视信息的准确性，并传达确切的信息。如果提供一些似是而非的信息，而最终被证明是错误的信息时，会极大地损害在公众心目中的形象。同时，沟通的过程中，不仅是传递平淡的信息，它往往是信息、思想与情感的融合。在传达信息的同时，融入诚恳、感激的情感往往能表达出对公众的重视与尊重，从而能赢得公众的共鸣与同情。

参考文献：

1刘光乾，浅析危机管理中的沟通策略，经济与管理，2004，(4)：35-37

2何里文等，面向危机的政府沟通模式创新研究，大众科技，2005，(6)：156-159

3祁风华等，论管理沟通在现代管理中的重要地位，商场现代化，2006，(5)：93-94

基金项目：国家自然科学基金资助项目(7067 3014)。

作者简介：李柏洲，哈尔滨工程大学经济管理学院院长、教授、博士生导师；张国旺，哈尔滨工程大学经济管理学院博士生。

企业危机沟通管理 篇4

1新媒体的内容及影响

自古以来, 传媒形式的更新对文化的传播、经济的发展、社会的统一都有很深的影响。准确理解社会所处的新媒体环境, 对于企业危机沟通管理很有帮助, 因为媒介和社会是共生互动的。

1.1新媒体相较于传统媒体的改变

所谓媒体, 即为传播信息的载体, 比如语言、 文字、图片、图书、电视、互联网等。而新媒体在传统媒体的形态上逐步发展起来的新的媒体形态, 准确来说, 新媒体即数字化新媒体。与传统媒体相比, 新媒体不但传播方式放生了变化, 从最原始的语言传播到互联网传播, 新媒体的传播方向也有所改变, 使得原本的单向信息传播变成了双向互动信息传播[1]。细究新媒体与传统媒体的差别, 有以下2点。

1) 传统模式的改变。传统模式的改变使得原本的传统秩序改变了, 原本被社会所熟悉的大众传播方式逐渐容纳了小众传播方式, 甚至是独特的个人传播方式。比如报刊和广播等传统媒体只可以由信息传播者向社会群众传播信息, 而新媒体互联网不但信息接受者可以向信息传播者传播信息还可以反馈交流。这对企业来说是挑战也是机会, 下文将会有所分析。

2) 信息传播者逐渐接纳社会各类信息。互联网等新媒体使信息传播者看到越来越多的社会普遍信息及罕见信息, 也接收到越来越多的信息反馈, 所以信息传递者和信息接收者的地位定义越来越不明显。企业的发展需要各类信息的交融。

1.2新媒体的影响

任何事情都是双向性的。所以新媒体也存在不可避免的弊端, 比如全民参与性强而导致的信息量过大筛选力弱的缺点, 以及信息传播过于及时易导致突发事件产生的缺点。比如一件需要采纳群众意见的时事, 通过互联网参与讨论的社会群众越多, 信息就越无序, 信息量就越庞大, 发起人想要整理信息就越困难, 同样在新媒体环境下的企业管理及发展也是如此[2]。

2企业危机沟通管理的内容

企业危机是指企业在其发展过程中遇到的具有极高的不确定性和危险性, 亟需在条件苛刻的情况下快速灵活处理的事件, 如果不好好处理, 企业的利益会受到严重影响。要想尽量完美的解决问题则需要危机沟通管理。危机沟通的过程就是管理危机的过程[3]。

3结合新媒体环境和企业危机沟通管理所提出的问题及解决对策

互联网等新媒体的普及让社会信息传播的越来越快, 这就给企业创造了更大更自由的空间与顾客沟通, 如果在这种多元化的传播沟通环境企业危机可以得到有效的沟通管理, 企业的发展将会非常顺利。但是, 新媒体传递的信息的接收者是全世界, 危机一旦发生, 关于发生危机的企业的负面信息就会像炸弹一样瞬间在人群中炸开, 蔓延到社会的每一个角落。民众的情绪有时候不是那么容易安抚, 所以处理新媒体环境下的企业危机并不是那么容易[4]。

3.1管理新媒体环境下的企业危机时出现的问题

企业爆发危机时, 企业需要迅速而准确地判断问题所在点, 才能解决好问题。新媒体作为一种数字依托技术平台, 一种现代化的转播媒介, 其在企业危机沟通管理中的作用已经远大于传统媒体了。在企业管理中正确应用新媒体成了至关重要的环节。

3.2利用新媒体的便捷性解决问题分析情形

新媒体的便捷性就体现在人们可以快速地通过任何有线连接或者是无线信号走入新媒体带来的虚拟的世界。比如说手指点击鼠标, 就能快速的完成订餐、购物、沟通以及资金来往。同时, 新媒体已经成了人们生活和工作不可或缺的一部分。社会在便捷的新媒体环境下发展也越来越迅速, 企业的管理阶层也应当运用便捷的新媒体为企业解决危机, 例如利用互联网或者数据管理等技术应用来分析情形避免发生危机。前段时间某新媒体公众节目被个人起诉节目名称侵权。事件爆出后在网络及社会上快速掀起了一阵风波, 其声誉也受到了一定影响。 面对法院的审判及观众的疑问, 该媒体并未承认自己侵权并声称尊重知识产权尊重法律。如果该企业在节目开播前就完美利用互联网与社会群众交流沟通并尽心分析群众所反馈的意见, 可能就会避免这种法律纠纷。

3.3利用新媒体的自由性及时主动地解决问题

新媒体使人们根据自己的喜好选择所看的内容, 可以随时随地地、自由地表述自己观点, 甚至是匿名发表言论。新媒体的自由性使其迅速成为一个广阔、影响力巨大的新型虚拟空间, 这个空间可以使信息广泛地传播到各个社会层面。因此, 任何危机经过新媒体的渲染都可能变成大众的焦点, 有些企业就无法利用新媒体及时解决问题, 例如:谷歌“关闭门”事件, 2010年1月12号, 谷歌高管在谷歌官方博客发文表示由于用户资料遭到黑客攻击将考虑关闭谷歌在中国的网站及中国办事处。一直到2010年1月19日下午谷歌中国高层管理才正式否认谷歌关闭中国办公室等传闻。信息在互联网上传播的速度本身就很快, 而该企业却拖延了一个星期才发表解释声明, 这对其声誉的影响是非常大的。

3.4新媒体环境下企业危机管理的对策

在传播模式发生改变和信息传播者身份逐渐改变的新媒体环境下对应企业发展中的危机情形不明确和不主动解决危机的问题, 提出的对策有以下2点。

1) 管理人员事先统筹及事后处理。新媒体的特点就是信息传播快, 企业可以利用媒体及时全面地收集信息, 合理地整理筛选, 尽量避免危机的发生, 危机发生后也需及时处理。这就需要高水平的工作人员来为企业服务, 企业需要挑选和培养这类人才。

2) 危机发生后勇于承担责任并面向大众解决问题。同样利用互联网更快地向大众承认过失, 并制定对策及时补救。例如:2010年强生产品质量出现问题时, 美国强生公司通过互联网及时发文声明并快速召回500批次非处方药使顾客更快地接收到其歉意。

4结束语

总之, 新媒体环境对于企业的发展是利大于弊, 当企业遇到危机时, 正确应用新媒体及时交流沟通解决问题就显得极为重要。

参考文献

[1]陈香桦.新媒体环境下企业危机沟通管理的问题与对策[J].经济研究导刊, 2015 (19) :12-13.

[2]邓香莲.新媒体环境的信息传播特征[J].编辑学刊, 2011 (2) :14-17.

[3]黄薇, 章婷.企业危机沟通管理[J].商情, 2012 (25) :196, 216.

企业沟通管理论文 篇5

摘要：现代企业管理以人本管理为主流，有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业管理的重要手段。文章根据管理的沟通理论，阐述了有效沟通在管理中的作用，从而肯定企业管理中进行有效沟通的必要性。

关键词：企业管理管理者有效沟通

沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的功能从管理的角度看主要有控制、协调、激励、交流等作用。有效沟通不仅仅能传递意义，还对其加以理解并让各方达到共识。在企业的实际经营管理中，有效的沟通所起的作用是显而易见的。

一、控制

指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。

二、协调

有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。

另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。

三、激励

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺(表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等)的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的`精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。

在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。

四、交流

在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。公务员之家:

企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。

五、小结

曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。

参考文献：

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企业危机沟通管理 篇6

[关键词] 危机危机管理危机管理体系危机管理策略

在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克PPA”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。

一、企业危机管理产生发展的背景

危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次高潮，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特·吉尔(Robert Gill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。

我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学MBA教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。

二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系

综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：

1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。

由此构成了危机管理理论的研究体系。

1.对于危机的界定。（Coral Bell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。

（Edward L.Morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。

(Robert J. Jackson) 认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。

日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。

何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。

2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。

梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。

3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。

张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和緊迫性。

孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。

4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；

5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔·亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。

6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。

海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。

雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。

魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。

张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。

8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。

9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。

何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、高潮、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。

张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策——预防减灾（m itigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策——快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。

周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。Augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备； 危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。

10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。

张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。

三、危机管理理论的评述

企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。

但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的電脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:

1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。

四、危机管理理论的新发展

从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:

1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。

综上所述，国外现有危机管理的研究和实践表明，通过建立危机事件库的方法，来培训和指导危机管理实践者，架起危机管理研究和危机管理实践之间的桥梁是一种行之有效的危机管理模式，实现步骤如下：

1.建立和完善以理论为基础的分析工具，对危机事件进行研究，获取经验;2.推动危机研究（跨学科领域）的发展，形成知识基础，以此来提高危机管理能力;3.鼓励各国的学者和管理者撰文、分析、比较和共享危机管理实践经验;4.通过培训和研讨，加强国家和跨国危机管理团体之间学术上和实践上的对话和沟通;5.加强政府和国际团体之间的合作能力，建立信任关系。

论企业危机中的沟通 篇7

在我们的社会生活中，沟通无处不在，渗透于各个领域。通过沟通个人与群体间可以交流情感，传达思想，互通信息。人际交往的前提就是沟通，因此在企业管理中，更离不开沟通。

人性的管理离不开有效的沟通，而有效的沟通又离不开必要的管理。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作的精神，因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键;对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合和优势互补，人们则需要掌握谈判与合作等沟通技巧;对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的快速发展并更好地服务于社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。优秀企业都有一个很显著的特征，那就是企业从上到下都重视管理沟通，在企业内部、外部都形成良好的沟通。

良好的沟通能帮助企业更高效的运营，使得企业在运营过程中信息通畅，从而提高企业管理的效能和效率。那么，在企业处于特殊时期即企业遇到危机时，沟通就显得尤为重要，这包括企业内部与员工间的沟通和企业外部与媒体、政府的沟通。毫无疑问，任何企业的经营过程中都会遇到危机。所谓危机，就是企业在经营过程中事先无法预测到的，在何时，何种情况下会发生什么事，而这类突发事件又会对企业产生重大影响。这类事件可能会使一个本来经营很好的企业突然面临困境，处理的好可能会使企业打开新的局面，在危机中重生，渡过难关。相反，则可能会使本来运转正常，经营良好的企业一夜之间面临倒闭。危机管理具有一定的普遍性，危机管理有两层含义。一是有效地处理已经发生的突发事件，二是尽量降低危机事件对企业经营活动和声誉造成的负面影响。其实，前瞻性地规避可以避免企业陷于危机处境的突发事件，也是危机管理的重要工作内容。危机管理就是帮助企业克服在危机发生时产生的心理障碍，让企业在面对最坏的状态时也能有充分的心理准备，从而能有条不紊的处理危机，而不至于在危机出现时手忙脚乱。在处理危机的过程中，显然少不了人际交往，沟通自然成为危机管理的关键，有效的沟通可以使企业转危为安。

二、危机沟通路线图及注意事项

危机是突发性事件，是任何企业在事先都无法预测到的。因此，在危机发生时，企业的管理层必须冷静，迅速组成处理危机事件的领导小组，有秩序的展开工作，迅速高效的化解危机。沟通方法和沟通模式体现了企业在遇到危机时的重要性，也充分体现了管理沟通的艺术性和实践性。良好的沟通技能对于整个管理过程具有潜在而深远的意义。如下图所示危机沟通一般要如下步骤和程序：

第一，成立危机沟通小组。公司应该选派高层管理者，组成危机沟通小组。最好是由公司的首席执行官领队，并由公关经理和法律顾问作为助手。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源、运营、法律顾问、公关等部门。

第二，选定发言人。在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。形象沟通常常和事实沟通一样强有力。因此，沟通技巧是选择发言人的首要标准之一。作为听众的分析家、机构投资者、个人持股者和其他重要投资者群体，与媒体一样会对来自公司的信息产生误会或者曲解。所以，尽可能避免误解的发生是第一要务。因此，发言人必须妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论朝着对公司有利的方向发展。

第三，建立突发事件通信联络表。公司任何职员都可能最先获取与危机相关的信息。这就需要企业内部建立突发事件通信联络表，并分发给每一个职员，让每位员工在意识到可能发生或已经发生的危机时，知道应该做什么和与谁联络。使危机信息尽快达到管理层。

第四，确认和了解公司的听众，建立完善的客户信息，确定信息沟通方式。大多数公司都会关心媒体、顾客和潜在消费者，个人投资者也应包括在内。企业要有客户完整的联系方式，以便在危机时期与之迅速地联络。此外，还要知晓每个人希望得到何种信息。对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。因此，公司里必须有一个专家熟知每一种方式的优缺点。

第五，确定关键信息。对于听众正在寻求何种信息，并希望他们对此危机情况有何种认识，要做到心中有数，并及时向媒体提供最新的消息。

第六，对危机进行评估。没有充分认识情况就仓促做出回应，是典型的"先打后问"的情况，一个匆忙建立起来的危机沟通战略和工作小组的效率是非常低的应该避免这类事件的发生。因此，必须事先对危机进行分析、对情况充分了解、认识，预先计划好并且经过演练。

第七，安全渡过难关。无论危机的性质如何，也无论在危机处理过程中如何谨慎、认真，总有一些听众的反应与企业的愿望背道而驰。遇到这类情况，要客观看待，深入分析。判断是否有意义进行再一次沟通，从而做出进一步的行动。

在企业安全渡过难关后要将信息及时反馈给沟通小组，总结经验，整理信息及工作步骤，给以后的工作提供参考。

当危机发生时，一般企业仅从自身考虑对策，而不考虑外界因素，往往使外界的指控和批评愈演愈烈、难以平息。因此，企业必须从外界角度思考才能化解危机。企业要注意以下几个方面。首先，一定要有人出面，也就是说要有发言人即时面对媒体;第二，第一时间做出回应，在“黄金48小时内”做出反应;第三，真诚关怀、提供事实，取得群众的谅解与支持;第四，给予信心、展现实力;最后，切记否认、傲慢的态度是大忌。

三、影响危机沟通的几个要素

（一）媒体

在中国日益开放的舆论环境中，媒体在舆论传播上已经颇有影响力，媒体的言论在群众心中有一定的权威性，认为媒体都是真实可靠的。然而，不可否认，在经济利润的驱动下，部分媒体为了向企业争取广告费，其正确的新闻舆论监督职责有时难免发生偏离，甚至以曝负面新闻为要挟。我们经常可以看到，同一天出版的两家报纸，企业投了广告的那一家报纸上刊出了其正面的新闻，另一家没投广告的媒体却出现该企业的负面新闻。媒体的责任感、社会道德、监督职能已经或多或少为商业利润所淹没。一些媒体的某些行为，已经成为不少企业发生危机事件的重要导火索。如何处理好与媒体的关系，成为企业危机管理中必须重视的一个环节。

（二）政府

在市场经济模式下，来自政府的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。从企业的设立、发展、产品上市、并购、危机处理等各方面，如果企业能够有效借助政府的力量，无疑可以起到事半功倍的作用，上层路线的构建是许多企业、发展的战略重点。因此在危机事件中若能得到政府的支持, 对企业而言显然是事关重要的。

（三）“连锁反应”现象

在全球市场一体化日益形成的当下，分工的细化将不同厂商牢牢捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的关键存在。危机事件中的“连锁反应”现象不仅出现在上下游一体化的供应链体系中，同时也出现在休戚相关的同业之中。这不仅要求企业本身在产品品质上必须严格把控，以防出现问题时殃及池鱼，引来巨额索赔。同时，企业更应对“连锁反应”现象多加关注，预先制订危机处理体系，从战略的高度重视危机公关，使企业在受“连锁反应”的危机事件波及时，能应对自如。

四、总结

危机沟通是危机管理的重要手段。危机沟通实质上就是企业在遇到危机时所从事的防御性活动，目的是对自身的某些行为做出解释，来回应公众的批评、质疑，维护企业的信誉。有关危机沟通，我们必须注意两点：

第一，企业在危机沟通中表明的立场和传达的信息必须是集体决策的结果，这样有利于保证企业对外言行一致，发布有关信息时既要把握时机，又要考虑全局，不要留下隐患。另外提一点，这里所说的集体就是企业在遇到危机时紧急组建的处理危机的团队，这在企业正式的组织架构上并不存在，组成成员来自不同的职能部门。企业的危机管理团队应该由精通公关、法律及政府事务、渠道、产品、财务的专业人士并且有经验、有良好心理素质的人员组成，最好由企业高层直接领导，可以节省决策时间，提高工作效率，缩短由危机给企业造成的负面影响的时间。

第二，企业在危机沟通中要尽量避免和更多的相关利益者起正面冲突，其中最为关键的就是媒介和政府管理机构。无论是面对媒体记者的采访还是政府方面调查人员的询问，处于事件中心的企业必须配合。很多时候，配合不是取决于企业说什么，而只是看企业在沟通中的态度。若企业有一个积极配合的态度，就能赢得公众的谅解、得到政府的支持。

危机就如人的生老病死，是不可避免的事情。我们谈论危机、分析危机，不是为了完全避免危机发生，我们仅仅希望对危机事件的本质与发展逻辑有更深刻的认识，从而做到对危机防患于未然以及在危机来临时能从容应对。

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企业沟通管理 篇8

一、沟通过程的管理

沟通过程可以分为七个步骤。一是“信息”, 即存在于员工头脑中的观点、想法, 这是沟通的起始点, 这些观点和想法也必然是沟通的对象;二是“表现”, 指的是将想法、观点用一定的媒体形式表现出来。这些媒体形式可能包括文字、图形、声音、动画、录像等一切可以承载信息的载体, 这些载体必然方便信息传递给接收者;三是“传递”, 指的是发送者将文字传输给接收者, 将图形展示给接收者, 或者播放动画、录像等;四是“接受”, 接收者接受这些媒体, 相应的接收形式可能是认真聆听、仔细阅读、或者观看;五是“翻译”, 接收者一边聆听、阅读、观看, 一边试图理解发送者发送的媒体中所包含的思想、观点, 这是一个过程;六是“理解”, 这是一个状态, 表示接收者已经聆听、阅读、观看完毕相应的包含观点、想法的媒体, 表示翻译阶段的最终结束;七是“反馈和噪音”, 反馈是指接收者将自己理解得到的想法观点等传递给信息发送者, 以便信息发送者了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接收。反馈是“信息的发送-接收”的逆过程;“噪音”是指沟通过程中存在的一切干扰和扭曲信息传递的因素, 如难以辨认的字迹、录像播放过程中的噪声和强光干扰、信息接收者的理解能力等, 这些所有影响接收者充分理解发送者想法的因素, 称为噪音。

为了保证各个员工可以获得清楚和明确的信息, 应该对沟通的七个步骤加以管理和控制。比如在翻译阶段, 应该根据沟通信息的内容、接收对象、事情的重要程度的不同来设置不同的信息承载介质。如果是涉及到企业的业务相关的信息, 用文字和数字的形式无疑更加符合现实, 一方面文字性的内容可以留下今后查阅的依据;另一方面, 文字性的内容有助于人们仔细反复阅读和加深理解。而那些与业务没有直接联系的信息的沟通, 用语音等形式可能比较适宜, 这种沟通方式拥有沟通速度快, 信息量大, 反馈速度快等优势。对于接收者的翻译阶段, 员工应该仔细阅读收到的文件, 认真观看播放的视频资料, 这样才可以深刻理解信息中包含的真实意图和观点。对于反馈的管理, 企业中的人员在理解完毕收到的信息后, 应该及时将自己理解的含义反馈到信息发送者那里, 以查看自己是否真正把握了信息发送者的意图。而在信息沟通的任何阶段都应该避免噪音的干扰, 如果是纸质版的文件, 尽量要用电脑的文档资料, 而避免用手写的文件, 这样就避免了因为字迹不清楚而带来的沟通干扰, 工作场所应该保持一定的安静, 这样在进行口头沟通时, 就不会有噪声的干扰。而强光的干扰也是要避免的, 企业在播放录像动画的时候, 应该避免阳光或者强烈灯光干扰收看者。

二、正式沟通的管理

正式沟通即是以组织的正式沟通渠道进行的沟通, 比如上下级的意见交流、日常会议、市场调查、组织间的访问等。正式沟通是围绕组织的正式目标展开的, 是为了达到组织目标而服务的。企业只有通过正式沟通才可以发现存在的问题, 将问题消除于无形之中;企业只有通过正式沟通才可以协调各个个体、要素、部门之间的矛盾和冲突;企业也只有通过正式沟通才可以与外界进行信息交流, 获取目标市场、国家法律政策、先进技术、竞争者的竞争策略等信息, 并提前做出应对措施。因此, 正式沟通对于企业的运营来说是必不可少的环节。

企业应该加强对正式沟通环节的管理。方法如下:

1、建立严格的规章制度。

上下级之间根据业务的需要定期进行信息的交换, 交换的信息内容必然是有关企业运营过程中出现的问题;企业的管理者在自己所管辖的部门范围内应该定期召开部门全体员工会议, 在会议上, 一方面员工之间可以加强对工作的经验交流, 另一方面也可以对出现的问题进行群策群力的解决。建立总经理信箱, 该信箱的存在是为了鼓励普通员工对企业的发展和建设提出合理化建议, 并且通过该信箱, 总经理可以很容易地了解企业在日常经营过程中出现的问题有哪些。设立总经理接待日, 在该接待日, 任何人都可以来到总经理办公室进行问题的反映, 提出自己对于整个企业发展的合理化建议, 或者对企业已经存在的问题进行反映。上述这些内容应该以规章制度的形式落实下来, 认真执行, 而不是仅仅出现在书面的文件上。

2、沟通双方应该有真诚的态度。

企业的正式沟通可能是上下级之间对于工作进行信息交流;可能是上级对下级进行工作安排, 命令发布;可能是下级在工作遇到挫折感到沮丧时, 领导者对其进行鼓舞使其恢复信心;也有可能是同事之间就工作经验或者在协作过程中出现的问题进行交流。无论是哪种情况, 都需要沟通的双方有一个正确的沟通态度, 即应该明确沟通的目的是为了解决问题, 协作一致共同为了企业的目标而努力。领导者应该真心实意地对下属进行关心和爱护, 在其工作上出现困难的时候, 予以工作方法上耐心的指导, 在其出现沮丧等情绪时, 对他进行鼓励, 在他工作做出了成绩的时候, 上级应该对其进行奖赏和肯定。在工作上有来往的同事之间应该树立互相帮助的氛围和习惯, 这样才可以减少协作成本, 才可以在问题出现的时候团结一致共同解决该问题, 而不是互相扯皮, 互相推诿。当然, 这种沟通过程中的真诚应该来源于组织文化的建设, 企业应该树立健康、积极、团结的组织文化, 并使得这种价值观念深入到每一个员工的日常行为之中。拥有这种组织文化的企业更加容易建立畅通、有效的正式沟通渠道。

3、企业与外界环境的沟通管理。

外界环境与本企业也在发生着信息的交流和交换。外界环境包括的要素有供应商、竞争者、政府机关、顾客等。企业应该加强与供应商的联系, 密切注视供应商供应能力的变化, 即供应商供应原材料的数量和价格的变化, 以及这种变化对本企业产品的影响。供应商在很大程度上会影响到企业的产品价格。如果供应商的价格提高, 那么企业应该及时寻找替代的供应商或者考虑对供应商进行并购来减少自己的供应链风险。企业也应该密切注意获取竞争者的信息, 因为竞争者的市场策略会影响到本企业的市场策略, 如果竞争对手采取了降价策略, 本企业是否跟随降价或者干脆价格不进行变动, 而是提高自己产品的质量。如果竞争对手开发了新产品并且投入市场, 本企业是否应该对这种新产品的市场前景进行分析, 而考虑采用相应的应对策略。企业应该密切关注国家法律政策的变化, 这些变化要么对企业的经营成本带来影响, 要么干脆就会影响到企业的生死存亡。如果国家准备对本行业提高税收, 企业是否应该拿出相应的降低成本的策略?如果国家准备投入替代产品的行业, 本企业应该如何应对?企业应该密切注意消费者消费偏好的变化, 人的消费欲望总是无止境而且喜新厌旧的, 企业应该多做市场调查, 关注消费偏好的转移, 设计和开发相应的产品来满足人们日益提高的物质消费欲望。与供应商的信息交流、市场情报的获取、国家法律政策的获取, 这些都涉及到企业的正式沟通。企业应该重视本组织与上述因素的沟通。

三、非正式沟通管理

非正式沟通是企业以个人或者非正式系统为渠道进行的沟通, 传播的是职工感兴趣的信息或者是与职工利益相关的信息。非正式沟通的存在有其必然性, 毕竟人们的活动不仅存在于工作之中, 也存在于生活和情感之中。而非正式沟通的对象往往与上述内容相关。

非正式沟通有如下特点:非正式沟通信息传播速度快, 由于非正式沟通中的信息是与职工利益相关, 因此传播速度要大大快于正式沟通, 因为正式沟通的信息传播要经过一些正规的程序。通常, 企业内部信息都是通过组织内部的正式沟通渠道, 或是自上而下, 或是自下而上地进行书面的或口头的传播。这势必造成信息传递的速度较慢, 由此会导致一个时间差, 即人们需要适当的信息的时刻和信息最终到达时刻之间的时间差。而非正式的信息传播渠道, 恰好可以弥补这一空缺, 由于它是一种多方位的信息传递方式, 即信息传递不仅可以是垂直的, 还可以是横向的、斜向的甚至是跳跃的, 信息通道全方位发散, 使信息的传递更迅速。此外, 这种信息由于是个人之间的私人交流, 所以信息传递也不受时间限制, 可以在24小时内全天候进行有效传播, 这无疑也加快了它的传递速度。

非正式沟通有一定的片面性, 其中的信息内容往往会被夸大和曲解。这是由于每个传播信息的人都会加入自己的理解, 甚至会掺杂个人的情感评价, 如此信息的片面和扭曲都是容易产生的;非正式沟通可以满足员工的尊重需求、社交需求。当一个员工传播别人感兴趣的信息时, 该员工自然而然会有一种被重视的感觉。在信息的传播过程中, 人们完成了与人打交道的行为, 与他人进行信息和情感的交流, 从而满足了社交需求。

非正式沟通和谣言有着本质的区别。虽说两者在信息传播渠道、传播方式、传播内容上一致, 即谣言和非正式沟通都是依靠个人或者非正式组织来进行信息的传递的, 传播的都是与职工利益相关或者他们感兴趣的内容, 但是非正式沟通大多是在传播以真实性信息为基础经过夸大的或者片面的信息, 而谣言则完全是无中生有, 是与事实的真实性完全背离的。非正式沟通的信息往往会很准确, 研究表明, 非正式沟通中信息的准确性高达80%。一些信息适宜从非正式沟通渠道获得, 如公司的背景、内部明争暗斗的人际关系、上司的喜好、公司内部一些未成文的约定俗成的做法等等, 是根本无法从正式渠道获得的, 而这些有时却是员工在一个组织中工作所必须了解的。

无论管理者喜爱还是厌恶非正式沟通, 它都作为一种客观存在于组织之中, 并且扮演者非常重要的角色, 管理者应该小心谨慎地对待非正式沟通。那么, 管理者应该如何对待非正式沟通呢?

1、非正式沟通作为伴随着人类生活

而产生的一种沟通方式, 不是管理者通过消灭打击否认就可以阻止其传播的。如果管理者试图消灭阻止打击非正式沟通, 势必在组织人群中形成逆反心理, 同时也会在暗示组织人群, 正在传播的非正式沟通信息非常可能是真实的, 有一句俗语来形容这种逆反心理就是, 解释就意味着掩饰。但是, 也并不是说管理者对非正式沟通就无计可施, 堵不如疏, 管理者可以通过建立健全相关的正式沟通渠道, 各种标准如工资标准、人事变动等方面信息完全透明化、公开化, 就可以打消人们的疑虑和议论, 从而在一定程度上减少关于这方面的非正式沟通的信息。

2、对于非正式沟通中产生的错误信

息, 可以考虑通过非正式沟通渠道加以修正, 以其人之道还治其人之身, 也可以考虑通过正式沟通渠道予以澄清。双管齐下可以起到更好的效果。通过非正式沟通渠道纠正非正式沟通产生的错误信息, 由于新的非正式沟通信息是完整的, 更加真实的, 更加具有可信性的, 因此可以很快替代原先的错误信息。如果问题很严重, 组织内的士气和凝聚力已经被非正式沟通的错误信息所影响, 此时还可以通过召开全体职工会议、下达文件指示等方式予以澄清和纠正。

3、管理者可以将自己想传递但是又

不便于从正式沟通渠道传递的信息从非正式沟通渠道传递出去, 从而达到某种管理效果。如管理者可能要面临人事选举, 他可以通过非正式沟通渠道向他的员工表示未来他的计划和打算, 从而赢得这些员工的支持。管理者也可以通过非正式沟通渠道听到从正式沟通渠道听不到的信息, 从而可以在决策时作为参考的依据之一。如管理者可以通过非正式沟通渠道了解到某个员工性格特征和优缺点, 以及从事的其他社会活动是什么, 从而为将来的人事调动和工作分配决策打下基础。管理者也可以通过非正式沟通渠道了解到员工的主导需求是什么?如物质需求还是精神需求, 这样管理者可以做到有的放矢, 有针对性地对不同员工实施不同的激励措施。

参考文献

[1]钟坚, 王妙, 甘敬东.社会沟通论[M].杭州:浙江教育出版社, 2011.

[2]刘美芬.管理沟通:再造企业凝聚力[J].阶梯, 2010.

企业管理中有效沟通初探 篇9

一、沟通在管理中的作用

沟通在管理中的作用是多方面的, 其中突出的有以下三个方面:

1.沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。每当遇到急需解决的问题时, 管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报, 然后进行决策, 或建议有关人员作出决策, 以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通, 提出自己的建议, 供领导者作出决策时参考, 或经过沟通, 取得上级领导的认可, 自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息, 增强了判断能力。

2.沟通促使企业员工协调工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的, 依存性越大, 对协调的需要越高, 而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通, 下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解, 使工作任务不能正确圆满地完成, 导致企业在效益方面的损失。

3.沟通有利于领导者激励下属, 建立良好的人际关系和组织氛围, 提高员工的士气。鼓励性的信息可以使领导者了解员工的需要, 关心员工的疾苦, 在决策中考虑员工的要求, 以提高他们的工作热情。同时, 企业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解, 消除误解、隔阂和猜忌, 即使不能达到完全理解, 至少也可取得谅解, 使企业有和谐的组织氛围。所谓“大家心往一处想, 劲往一处使”就是有效沟通的结果。

二、有效沟通的障碍

(一) 组织的沟通障碍

在管理中, 合理的组织机构有利于信息沟通。但是, 如果组织机构过于庞大, 中间层次太多, 机构设置不合理, 各部门之间职责不清, 分工不明, 形成多头领导, 或因人设事, 人浮于事, 就会给沟通双方造成一定的心理压力, 影响沟通的进行, 而且还会浪费大量时间, 影响信息的及时性。

(二) 个人的沟通障碍

1. 个性因素所引起的障碍。

信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别, 都会成为信息沟通的障碍。

2. 知识、经验水平的差距所导致的障碍。

一个经验丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑, 谨慎细心;而一个初出茅庐者往往会不知所措。特别是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解去处理信息, 形成沟通的障碍。

3. 对信息的态度不同所造成的障碍。

这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍, 这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息, 而不关心组织目标、管理决策等方面的信息, 这也成了信息沟通的障碍。

4. 相互不信任所产生的障碍。

有效的信息沟通要以相互信任为前提, 这样, 才能使向上反映的情况得到重视, 向下传达的决策迅速实施。

三、有效沟通的管理

(一) 明确沟通的方法

信息的生命在于传递, 因此, 要有效地管理信息沟通, 必须在信息传递上下功夫。

1. 信息传递要贯彻多、快、好、省的原则。

所谓多, 是就数量而言, 即在单位时间内传递的信息数量要多;快是就速度而言, 即信息传递要迅速、及时;好是就质量而言, 即要消除信息传递中的种种干扰, 保持信息的真实性;省是就效益而言, 要求在较短的时间内, 花较少的费用, 传递尽可能多的信息。在信息传递中, 这几方面互相联系, 互相制约, 要加以协调。

2. 传递信息要区分不同的对象。

这一方面是指在传递信息时的目的性, 另一方面又指信息传递的保密性。信息是有价值的, 但是, 价值的大小却因人而异。因此, 要注意信息传递的目标, 确保信息的效用。此外, 在提高信息传递的针对性时, 也要注意信息的适用范围, 考虑到信息的保密度, 防止信息大面积扩散、泛滥, 给员工造成不必要的心理负担, 影响团队士气。

3. 要控制使用直接传递与非正式沟通。

所谓直接传递就是越级传递, 撇开管理信息系统, 使沟通双方直接对话。在管理中, 不能过多采用这种方式, 但在某些特殊情况下可以控制使用。比如, 由于上级主管部门官气严重, 会妨碍时效或涉及个人隐私、需要保密的材料等。对于非正式沟通, 也应实施有效的控制, 因为虽然在一些情况下, 非正式沟通往往能够达到正式沟通难以达到的效果, 但是, 它也可能成为散布谣言和小道消息的渠道, 产生副作用。

4. 在信息加工处理过程中也需要信息反馈。

这是确保信息准确性的一条可靠途径。有实际价值的信息可以进行决策, 采取行动;没有实际价值或暂时用不上的信息必须及时答复, 加以反馈。这样做, 一方面可以提高针对性, 减少信息提供部门的盲目性;另一方面可以加强信息发送者和接收者之间的心理沟通, 提高团队士气, 调动员工参与管理的积极性。

(二) 注意沟通的艺术

沟通要讲究艺术才能更有成效, 这点对于企业的领导者更为重要。

1. 沟通必须目的明确、思路清晰、注意表达方式。

在信息交流之前, 发讯者应考虑好自己将要表达的意图, 抓住中心思想。在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作, 并恰当地运用语气和表达方式, 措词不仅要清晰、明确, 还要注意情感上的细微差别, 力求准确, 使对方能有效接收所传递的信息。

2. 沟通要以诚相待。

发讯者要心怀坦诚, 言而可信, 向对方传递真实、可靠的信息, 并以自己的实际行动维护信息的说服力。不仅如此, 发讯者还要诚恳地争取对方反馈信息, 建立沟通双方的信任和感情。

3. 沟通要增强下级对领导者的信任度。

一般来说只有受到下级高度信任的领导者发出的信息, 才可能完全为下级所接受。这就要求领导者加强自我修养, 具有高尚的品质和事业心, 以及丰富的知识和真诚的品格。具备了这些, 领导者就会赢得下级的信任, 就有了有效沟通的基础。

4. 沟通要讲究“听”的艺术。

在听对方讲话时, 首先, 要专心致志, 不要心不在焉;其次, 不要心存成见, 也不要打断对方讲话, 或者表现出不耐烦, 这样会使对方不愿把沟通进行下去;最后, 要善解人意, 体味对方的情感变化和言外之意, 做到心领神会。

5. 沟通要讲究“说”的艺术。

与人沟通, 不仅要会听, 还得会说, 会表达自己的意见。在表达自己的意见时, 要诚恳谦虚。讲话时要力求简明扼要, 用简单明了的词句表明自己的意思, 语调要婉转, 态度也要从容不迫。

(三) 改革、补充沟通制度

1. 建立常用沟通形式。

为使管理人员和全体员工更好地了解企业的情况, 可以在公司的内部刊物中开辟一个专栏, 刊载员工们的不满和意见, 或是印发一些小册子等, 还可以建立定期的例会制度, 使有关的工作情况在会上得到及时沟通。

2. 经常召开员工会议。

让各类员工聚集在一起, 发表意见和提出看法, 这是非常有价值的沟通形式。这种员工会议不是指每年一两次的员工代表大会, 而是针对具体问题, 利用会议形式鼓励大家发表意见。

3. 建立建议制度。

这项制度主要针对企业内的普通员工, 鼓励他们就任何关心的问题提出意见。因此, 单纯的鼓励是不够的, 企业内部必须建立一套有效的建议制度, 保证强行向上沟通, 诸如接待日、意见箱、领导者直接深入基层、物质奖励等。

试论企业变革管理与沟通 篇10

关键词：变革,信息,沟通

当今的世界日新月异，我们的企业几乎每天都包裹在新技术、新产品、新服务、新理论等不断出现的快速变化的新环境之中。企业所处的市场环境正在不断地、急剧地刷新着、变化着。无论是战略层面的兼并、重组、品牌重塑，文化再构等等，还是策略层面的组织结构与流程优化，激励机制完善等一系列举措都需要及时、有效的变革。此时，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革、组织变革和人员变革，以适应不断变化着的内外环境。无数企业的案例告诉我们：适时与合适的变革是成就“百年企业”的不二准则。

然而变革就意味着破坏，意味着打破传统，意味着既得利益的变化和丧失。所以，变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。

企业的变革受到两类主要因素的影响，一类是推动变革的力量，另一类是阻碍变革的力量。

1、推动变革的主要因素

(1)技术进步。技术的发展正在改变组织中各个等级的工作性质，简单的、程序化的工作正在被复杂的、非程序化的工作所取代，革新精神和创造性正在成为最重要的管理技能。这一切都将促使企业不断地变革。

(2)产品生命周期缩短，更新速度加快。产品从研发到推向市场到成熟再到衰亡的产品生命周期快速缩短。在此背景下，企业必须加速产品更新换代的过程，缩短产品开发周期。因此，企业为了能继续存在和发展，其组织必须不断改进，增强组织的灵活性，以对市场环境的迅速变化作出及时有效的反应。

2、阻碍企业变革的力量

在众多影响变革成败的因素中，笔者认为最为重要的因素是人的因素，而不是其他因素，诸如方案、流程、策略、考核等等。

(1)来自组织方面的阻碍因素。变革不可避免的会削弱、减少既得利益集团的利益，于是企业内部的不同利益者就会自发的形成利益共同体，集聚力量反对变革。

(2)来自个人方面的阻碍因素。个人的许多特性和心理因素都会阻碍组织的改革，如习惯、依赖性、对未来的担心、寻求安全感、经济因素等等。

习惯。人们总是根据自己的习惯来对刺激作出反应，习惯一旦形成，就根深蒂固，就可能变成一个人获得满足的根源。人的习惯是顽固的，不会被轻易改变，破坏习惯的作法总是会遭到反抗。企业变革将改变人们已经习惯的程序和方法，比如习惯了做完工序A后再做工序B，而不习惯先直接做工序B;习惯了各部门班组报销直接找领导签字到财务取款，而不习惯在领导签字前先报财务主管核实，超预算不能报销的流程。再比如习惯了用以往成功的经验判断市场和业务甚至是企业战略，而不习惯通过详实却费时的调研数据，结合模型进行分析与决策;习惯了考核别人、要求别人，而不习惯自己也被纳入到考核行列之内等等。这些必然与许多企业成员的习惯冲突，遭受他们的抵制和破坏。

依赖性。依赖和自立是一对矛盾，任何人的成长与生活起初都要依赖成人，在成人的帮助、指导下完成某件工作或某个思考。由此逐渐会形成依赖性，形成对父母、长辈、老师、同学、朋友、领导、同事等的依赖性。随着人成长起来，依赖性一般会减少，自立的信念将逐步加强。如果人们没有形成自尊和自立的观念，则对他人的依赖就会成为企业改革的阻力。缺乏自立并过于依赖他人的人，除非得到所依赖人的赞同并将其行为纳入他们的行为活动之中，否则就会抵制变革。

对未来的担心。这是人类对未来不确定性而产生的正常反应。面临不熟悉的未来将使大多数人感到担心和焦虑，因为工作环境的每一次变迁都会带来一些不确定的因素。而企业变革实际上就是要创造一个人们所不熟悉的结构和程序，必然促使一部分企业成员从对未来担心的角度出发，反对企业变革。另外，企业变革停滞甚至失败的案例也俯首皆是，人们有理由怀疑自己企业的变革也会重蹈失败覆辙，加上一些别有用心的人的误导，人们的自我保护心态将会通过潜意识进行强烈的心里暗示。

寻求安全感。组织改革的另一种阻力是部分组织成员希望倒退到过去的时代，以寻求安全感的倾向。人们总是对熟悉的事物感到安全，而对不熟悉的人和事感到不安全。安全感的本性促使人们反对企业变革，也容易被既得利益集团利用，成为反对变革的主力。

而不幸的是，很多企业在变革过程中，往往更多的精力投入在了战略规划、架构调整、业务整合等领域，而员工的心理因素通常容易被忽视，总要到冲突或危机发生后，才寻求解决之道。众多的研究表明，在企业变革情境下，因为员工的心理原因往往会引发一些问题：持续性的减少产量;要求增加报酬或调职;罢工、无故旷工或怠工;工作和服务质量变差等等。

企业变革是需要智慧的。它不仅需要我们进行深入细致的调研与准备、严格统一的执行与贯彻、破除万难的决心与能力，更需要我们有足够的心理准备和切实有效的沟通策略与方法。

所以，本文认为人的因素或者说员工心理的因素才是变革之路上最大的障碍。

解决这一障碍，保证企业变革的顺利开展直至成功，必须进行大量、及时、有效的沟通。这些沟通包括企业内部的，如组织变革的领导团队、实施变革的执行团队、内部评估机构，以及企业外部的各合作组织，诸如政府、媒体、客户、供应商等。只有将变革的信息在企业的这些内外部关联机构、组织以及个体之间及时的传播与有效的沟通，才能为变革创造一个良好的生存环境。

因此，沟通是企业变革策略目标执行实施的方法保证，没有充分的沟通，必然使变革不会得到广泛的支持和理解，变革推行自然阻力重重，难以实现。很多成功变革的案例大多是通过联合群众、大范围授权来完成的。这种做法的核心含义是为变革领导者扫清前进路上的障碍。如果处理得好，发挥每位员工的主动性，使他们成为推动变革的主体。

那么，如何进行有效的沟通呢?

首先，企业的变革领导团队要制定有效的沟通策略。变革前企业决策者应该营造一种危机感，让员工特别是领导层认识到变革的紧迫性。知道“为什么”，即为什么需要变革?让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。同时，要制定好沟通策略，其包括什么时候跟员工沟通，沟通哪些信息，谁负责去沟通等，并且要做好员工不接受变革的思想准备与应对措施。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。为了让员工接受变革，不能只沟通有利信息而掩盖不利信息，唯有如实反映事实，才能取得员工的信任。

对影响到变革成败的关键岗位，在与现有岗位人员沟通无效或其不能胜任的情况下，储备和引入一些合适的人才也是很有必要的。

第二，进行有效沟通需要掌握一些关键的原则：

一是简单：必须去掉所有的行话和技术术语;

二是暗喻、类比和举例：一个口头的描述抵得上1000个词;

三是多种传播媒介：大小型会议、备忘录、报纸、正式的和非正式的交流都对于传播信息非常有效;

四是重复：只有当愿景被听到过好多次后，它才能深入人心;

五是领导的榜样作用：如果重要人物的所作所为同变革的主旨不统一的话，那会使所有其他形式的交流都毁于一旦;

六是明确解释的不一致：对看似的不一致不加以解释会瓦解所有交流的可信性;

七是聆听与倾诉：双向的交流总比单向的要有力得多。

第三，要对变革管理的人性化方面有深入理解，制定涵盖三个方面的沟通计划，要注意考虑几点：同理心(指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解，并能深刻体会后者的心理状况)和保障度;核心工作的确定和调整;主人翁精神和参与度。这些要素综合起来，为公司将要采取的行动提供了稳定性和透明度，这会帮助企业在适应变化的环境的过程中不断发展壮大。

第四，搭建多条沟通渠道。提倡双向沟通，尽量避免出现信息的不对称现象。沟通不仅仅是企业对员工单向进行的，也要倾听员工的心声，了解员工的担忧，同时也收集员工对公司的建设性意见。为了保证信息的畅通，可以搭建多条沟通渠道，让员工在心理上慢慢接受事实，并且投入到变革中来。

第五，高层直接参与沟通。在信息沟通的过程中，公司的高层应该始终站在沟通的前沿。为变革的执行团队提供实际支持，同时高层的参与是对员工的最好承诺，表明公司对员工的关注。

最后，要始终关注员工态度。在变革过程当中，始终需要了解员工的态度，并且对比变革之初看有了哪些转变，从中发现企业需要努力改善之处，帮助员工解决变革过程中的心里压力，站在员工角度思考多一点，及时了解员工的想法，就能够获得员工的支持与认同。

企业之所以要变革本来就是一个形势压迫下的艰难选择，自然存在许多难以被理解和认同的地方，尤其是相对于所处较低视野角度的企业内部管理人员来说，当他们局限于眼前的利益时，往往难以忍受变革所带来的阵痛，尽管他们或许非常明白变革意味着长期的发展利益。这种心理上的排斥如果没有得到有效的沟通舒解和可以相信的承诺，面对自己不得不面对的抉择时，就会形成集体的阻碍力。在这种形式下要获得企业变革中的支持和配合力量，就显得难以企及了。而要从心理根本上解决这种拒绝变革的排斥力量，惟有通过坦诚有效的方式，逐一疏通变革中不被理解的地方，才能寻找分歧解决的方法。归根结底这是一个心理认同问题，就要求采取心理治疗的方法才能解决，而沟通是心理治疗的最有效的方法。并且，沟通不只是企业变革领导者的单独责任，而是企业管理团队的集体责任，变革沟通不仅相对于企业管理人员，更要通过管理层将变革的理念贯彻到基本的执行层和操作层面的人员，确保企业变革理念在整个企业中被清楚地了解，企业变革的目标应当成为每个企业人员工作的根本目标。

参考文献

[1][美]迈克尔.E.哈特斯利, 林达.麦克詹妮特著.管理沟通——原理与实践[M].机械工业出版社, 2007, 8.

[2][美]约翰.科特著.变革[M].机械工业出版社, 2005, 8.

[3]杰拉尔丁.E.海因斯著.管理沟通策略与应用[M]北京大学出版社, 2006, (01) .

[4]窦俊君.企业变革中的沟通.互联网, 2007, 2.

企业危机管理探讨 篇11

摘 要：现代企业已经把危机管理作为企业管理的一项重要内容，将从危机管理的流程出发，系统地提出危机管理的策略和方法，为帮助企业建立适合自身发展的危机管理体系提供借鉴。

关键词：危机；危机管理

1 危机预防

企业危机管理的重点在于预防潜在危机，出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施；而且能为可能发生的危机做好准备，拟定危机处理计划，从而即使危机发生，也能自如地应付。危机的预防措施主要有以下几种：

(1)树立危机意识。危机管理的关键在于将危机意识融入到企业经营的全过程，这些意识包括一系列有助于防范、管理和成功应付企业危机的行动和管理步骤。事实表明，没有危机隐患的企业是不存在的。企业的危机何时发生，在何处发生，发生什么，往往事先很难预料，因此，危机管理不仅是企业主管和某个部门的职能，而且还要求全体员工参与，当全体员工都树立起强烈的危机意识，就会大大减少危机事件发生的可能。

(2)建立专职危机管理团队。以往人们总是在危机发生时才建立危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种临时组建的团队很难具备行使一些特定任务所需的技能，临时挑选小组成员也要花费大量的时间，有时还会延误危机处理的时机。因此，我们可以预先设立专职的危机管理团队，它主要由信息组、决策组和运作组三部分组成。

信息组主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部负责对外收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人；咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。

决策组由危机管理者统帅，负责危机管理的全面工作，必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机官，如公司的经营决策层成员担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。

运作组由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部的各部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带；而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理架构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地界定了每一个成员的工作目标，将组织内部的信息和提供给外部的信息分开，会减少误解和对抗，降低对企业信誉所造成的影响。

(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，以及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对可能危害企业生存、发展的因素进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

危机预警系统需要包括以下几方面功能：一是危机监测，指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报，指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和危机处理的基础与依据。三是危机预控，指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

2 危机处理

危机预防管理只能将危机爆发次数或程度尽量降到最低值，而无法阻止所有危机的到来。当危机来临时，企业需要从以下几方面对危机进行处理：

(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

(2)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电视、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确，随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

(3)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。

隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。

中止策略，就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。

消除策略，需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响。要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。

(4)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。

3 结语

危机的发生会给企业带来损失，因而，危机过后进行认真而系统的总结是必要的，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，危机总结的工作可以包含以下几个步骤：

(1)调查分析：对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行调查分析。

(2)评价：对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正：对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

(4)前瞻：危机并不等同于失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。现代企业危机管理也是这样，不能仅仅局限于临阵磨枪、处理突发性事件，而是要前瞻性地消除企业危机因素，并注重挖掘企业管理的深层次涵义，让忧患意识成为企业管理中必不可少的组成部分，这样的企业才能立于不败之地。

参考文献

[1]顾孟迪，雷鹏.风险管理[M].清华大学出版社，2005.

[2]朱建军等.企业危机管理的三个过程[J].企业活力，2001，(6).

金融危机引发的企业危机管理思考 篇12

实际上, 金融危机只是企业危机的一个方面, 企业危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。企业在经营活动中会不可避免地产生危机。企业危机产生的原因是多方面的, 有因外部宏观环境因素的变化所导致的, 也有因企业内部管理不善而造成的。英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查, 调查资料表明, 被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种:生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化等。企业面临危机时采用不同的危机处理方式将会给企业带来不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地化解企业所面临的危机, 还能因祸得福。对于危机的成功处理, 必须要在对企业危机种类充分熟悉的基础上进行。按照不同的分类标准, 企业危机也有不同的分类, 大体可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机等。另外, 根据企业危机的具体表现形式, 可分为商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机等。

经营危机又称经营环境危机, 是指由于企业经营环境的变化给企业带来的危机。如金融危机造成经营环境恶化带来的危机。企业经营环境包括两个层次:微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动, 还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施, 同时, 国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。在现代社会, 政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化, 企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化, 才能在激烈的市场竞争中化解危机, 立于不败之地。

制度危机是指由于企业制度不合理给企业带来的危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式, 是企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转, 协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系, 调动各方的积极性和创造性, 从而实现企业目标。相反, 如果企业制度不合理, 将会破坏企业的正常运转, 甚至严重削弱企业的市场竞争能力, 导致企业经营失败。

伦理危机。伦理危机是指企业在社会伦理、公德方面出现的危机。如企业的行为造成环境污染引起社会反对进而给企业带来的危机。现代经济中的企业管理活动, 不再是单纯的微观企业行为, 还涉及社会伦理道德以及生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中, 企业管理面临着前所未有的压力与危机。企业伦理准则是指企业经济活动过程中, 应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和, 包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。人类面临的生态危机, 包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对上述危机所带来的挑战, 如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重, 管理危机也越大。

安全危机是指企业在内部、外部安全方面出现的危机。典型的案例是近年来出现的毒奶粉事件。企业安全主要涉及企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全是内部安全问题, 较容易解决;市场安全涉及外部安全, 一旦出现, 如果处理不当, 会给企业带来致命打击, 破产、倒闭是常事。

竞争危机是指由于竞争对手的行为给企业带来的危机。竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应对危机能力的竞争。如数码相机的出现给胶卷企业带来的危机、竞争对手人才争夺带来的危机等。

以上企业面临的危机可进一步归纳为两种:结构性危机和偶发性危机。结构性危机一般是由企业内部系统损坏导致的, 造成危机的因素很早就在企业中存在, 一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。一般来说, 结构性危机根深蒂固, 比较难以挽回, 因为结构性缺陷是企业长时间形成的, 根深蒂固, 在短时间内难以得到根本改善, 造成的损失一般也很难以其他方式得到补偿。所以, 企业面对结构性危机主要考虑的应该是尽量地减少损失、降低负面影响。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的, 对此企业决策者要克服侥幸心理, 不要企图采取措施转“危”为“机”, 防患于未然是这类危机最根本的解决之道;偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果, 一种因素是决定危机存在的基础条件, 往往并不是很大的事件, 本身也不是什么问题, 有的在危机爆发前早就存在, 有的根本就是子虚乌有。另一种因素是引发危机的特定诱因, 这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后, 在企业利益相关者中诱发的心理认知的崩溃, 很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。现实中, 由于这类危机缺少征兆, 爆发时间也没有规律可循, 所以较难预防, 后果也比较严重, 处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。这类危机的成因与利益相关者的心理认知有关, 因此, 如果能及时妥善地改变相关者的心态, 经过适当处理, 是可以向好的方面转变的, 可以采取措施使之转“危”为“机”。

近年来出现的大量危机事件表明, 我国企业危机管理能力不高, 大部分企业内部不存在危机管理程序, 当危机出现时, 绝大多数的企业家不知道该怎样正确应对。正是由于企业对危机的性质、后果、原因等判断迟缓, 极有可能将原本不大的事件演变为一场空前的危机。实际上, 在企业危机出现之前往往已经出现不良信号, 企业危机的形成与发展有一个过程, 显示出不同程度的前兆与信号。危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象。通常, 其危害程度小, 对企业的生存还不构成直接威胁, 但时刻消耗着企业的资源和能量, 制约着企业的发展。潜在危机信号可以通过企业经营中微妙的不良现象来反映, 微妙的不良现象主要有:内部管理出现了不协调的迹象、行为失信、受到新闻界、政府部门“曝光”、社会公众舆论哗然、少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差、信息沟通、传递不畅、创新能力降低;缺乏发展后劲等。企业应当树立防范风险的意识, 从各个渠道及时捕捉到这些征兆的信号, 并对这些征兆的信号进行分析和判断, 及时进行必要的预防, 确保企业的某些薄弱环节不至于转变为危机。