企业的危机管理

企业的危机管理（共12篇）

企业的危机管理 篇1

全球持续蔓延的金融危机给世界各国企业造成沉重打击。就我国而言, 也不可避免地纷纷出现订单下降、销量下滑、利润降低、出口受阻、裁员、降薪、破产、倒闭等现象, 上述现象在外向型企业中尤为严重。但不要忘记, 任何事物的发展都有内因和外因两方面的因素。外因只是条件, 仅起影响作用, 内因才是根本性的决定因素。因此, 决定企业生死存亡的其实是内因。金融危机发生后, 各国企业面临的经济环境是相同的。具体到我国, 任何企业面临的经济环境都是相同的, 不存在厚此薄彼的问题。值得深思的是, 在同样的经济环境下, 大部分企业效益下降甚至破产、倒闭, 但总有一些企业安然无恙甚至蒸蒸日上。这就反映出一个问题:面临同样的金融危机, 一些企业危机管理水平高, 所以安然无恙, 大部分企业危机管理搞得不好, 所以效益下滑甚至破产、倒闭。所以, 金融危机实际上在考验企业危机管理能力。我国企业应该对危机管理进行深刻反思。

实际上, 金融危机只是企业危机的一个方面, 企业危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。企业在经营活动中会不可避免地产生危机。企业危机产生的原因是多方面的, 有因外部宏观环境因素的变化所导致的, 也有因企业内部管理不善而造成的。英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查, 调查资料表明, 被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种:生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化等。企业面临危机时采用不同的危机处理方式将会给企业带来不同的后果。成功的危机处理不仅能成功地化解企业所面临的危机, 还能因祸得福。对于危机的成功处理, 必须要在对企业危机种类充分熟悉的基础上进行。按照不同的分类标准, 企业危机也有不同的分类, 大体可以分为经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机等。另外, 根据企业危机的具体表现形式, 可分为商誉危机、产品危机、财务危机、财产危机、人才危机等。

经营危机又称经营环境危机, 是指由于企业经营环境的变化给企业带来的危机。如金融危机造成经营环境恶化带来的危机。企业经营环境包括两个层次:微观经济环境和宏观经济环境。微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动, 还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施, 同时, 国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。在现代社会, 政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化, 企业经营时刻面临着危机。企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化, 才能在激烈的市场竞争中化解危机, 立于不败之地。

制度危机是指由于企业制度不合理给企业带来的危机。企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式, 是企业文化的主要内容之一。企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转, 协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系, 调动各方的积极性和创造性, 从而实现企业目标。相反, 如果企业制度不合理, 将会破坏企业的正常运转, 甚至严重削弱企业的市场竞争能力, 导致企业经营失败。

伦理危机。伦理危机是指企业在社会伦理、公德方面出现的危机。如企业的行为造成环境污染引起社会反对进而给企业带来的危机。现代经济中的企业管理活动, 不再是单纯的微观企业行为, 还涉及社会伦理道德以及生态环境保护问题。在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中, 企业管理面临着前所未有的压力与危机。企业伦理准则是指企业经济活动过程中, 应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和, 包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。人类面临的生态危机, 包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。企业管理者必须面对上述危机所带来的挑战, 如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。生态危机越严重, 管理危机也越大。

安全危机是指企业在内部、外部安全方面出现的危机。典型的案例是近年来出现的毒奶粉事件。企业安全主要涉及企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。企业的生产安全、经营安全、技术安全、资金安全是内部安全问题, 较容易解决;市场安全涉及外部安全, 一旦出现, 如果处理不当, 会给企业带来致命打击, 破产、倒闭是常事。

竞争危机是指由于竞争对手的行为给企业带来的危机。竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应对危机能力的竞争。如数码相机的出现给胶卷企业带来的危机、竞争对手人才争夺带来的危机等。

以上企业面临的危机可进一步归纳为两种:结构性危机和偶发性危机。结构性危机一般是由企业内部系统损坏导致的, 造成危机的因素很早就在企业中存在, 一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。一般来说, 结构性危机根深蒂固, 比较难以挽回, 因为结构性缺陷是企业长时间形成的, 根深蒂固, 在短时间内难以得到根本改善, 造成的损失一般也很难以其他方式得到补偿。所以, 企业面对结构性危机主要考虑的应该是尽量地减少损失、降低负面影响。而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的, 对此企业决策者要克服侥幸心理, 不要企图采取措施转“危”为“机”, 防患于未然是这类危机最根本的解决之道;偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果, 一种因素是决定危机存在的基础条件, 往往并不是很大的事件, 本身也不是什么问题, 有的在危机爆发前早就存在, 有的根本就是子虚乌有。另一种因素是引发危机的特定诱因, 这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后, 在企业利益相关者中诱发的心理认知的崩溃, 很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。现实中, 由于这类危机缺少征兆, 爆发时间也没有规律可循, 所以较难预防, 后果也比较严重, 处理不好将会给企业带来颠覆性的损失。这类危机的成因与利益相关者的心理认知有关, 因此, 如果能及时妥善地改变相关者的心态, 经过适当处理, 是可以向好的方面转变的, 可以采取措施使之转“危”为“机”。

近年来出现的大量危机事件表明, 我国企业危机管理能力不高, 大部分企业内部不存在危机管理程序, 当危机出现时, 绝大多数的企业家不知道该怎样正确应对。正是由于企业对危机的性质、后果、原因等判断迟缓, 极有可能将原本不大的事件演变为一场空前的危机。实际上, 在企业危机出现之前往往已经出现不良信号, 企业危机的形成与发展有一个过程, 显示出不同程度的前兆与信号。危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象。通常, 其危害程度小, 对企业的生存还不构成直接威胁, 但时刻消耗着企业的资源和能量, 制约着企业的发展。潜在危机信号可以通过企业经营中微妙的不良现象来反映, 微妙的不良现象主要有:内部管理出现了不协调的迹象、行为失信、受到新闻界、政府部门“曝光”、社会公众舆论哗然、少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差、信息沟通、传递不畅、创新能力降低;缺乏发展后劲等。企业应当树立防范风险的意识, 从各个渠道及时捕捉到这些征兆的信号, 并对这些征兆的信号进行分析和判断, 及时进行必要的预防, 确保企业的某些薄弱环节不至于转变为危机。

企业危机管理, 第一要建立企业危机预警机制。企业建立危机预警机制主要可以从以下几个方面入手:组建危机管理机构, 定期进行企业运营危机与风险分析, 进行风险分级管理, 不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练, 确保企业内部对话渠道的畅通, 与外部世界建立良好的互动、协作关系, 改善企业外部的生存环境。生于忧患, 死于安乐, 只要企业做好基本功, 在危机突然来临时才不会惊慌, 才不会出现临时抱佛脚的现象。第二要力争将危机消灭在萌芽状态。任何危机的发展过程都包括突发期、扩散期、爆炸期、衰退期这四个时期。如果在危机开始的突发期和扩散期有所动作, 遏制危机, 往往成本较低, 效果也理想, 一旦进入爆发期, 情形就很难收拾了。第三要快速成立危机处理小组。当危机出现的时候, 企业首先要明白速度等于一切, 每一个部门、每一个人都要跟随危机行动起来, 并组成处理危机核心部门——危机处理小组, 以保证处理危机的有条理性、及时性和准确性。第四要真诚面对员工以及其他相关利益体。不可怀有错误心理, 包括侥幸心理、躲避心理、推责心理、隐瞒心理等, 错误心理只会给企业带来更大的危机。

企业的危机管理 篇2

组织在成长的每一个阶段中,其组织结构、组织关系与管理方式等,都具有鲜明的特点,并且各个阶段都会面临多种危机与管理问题,这就要求组织管理者采取积极有效的变革措施,从而解决面临的各种危机,从而维护与促进组织的健康发展。而危机管理的重点在于预防危机,也就是在危机不可避免地将要发生时,能够从容地应对,并将损失降低到最低。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

尤其是随着当今全球多种危机的不断出现,加强旅游企业的危机管理研究显得十分迫切。然而,目前我国在旅游企业危机管理方面的研究还相当滞后,存在大量需要进行深入思考与探讨之处。本文围绕旅游企业危机管理这一课题,介绍了危机管理的基本理论,分析了当前我国旅游企业面临的主要危机,并提出了旅游企业应对危机的主要策略。

当前,因为我国的市场经济体系还不够成熟,加上多种难以抗拒的因素,导致任何组织与企业,不管其规模性质与类型怎样,随时都有可能会遇到各种突如其来的危机,而危机所造成的后果不但会损害到企业短时期内的经济利益,而且还会产生多种连锁反应,特别是可能会波及到企业的方方面面。可见,强化危机管理是企业管理中的重要课题。旅游企业因为其经营环境所具有的综合性、依托性、敏感性与关联性,使其更为容易受到多种因素的影响。因此,面对随时会出现的各种类型的危机,并对已经出现的危机及时加以处理,就已成为旅游企业日常管理中的重要组成部分。

一、危机管理基本理论介绍

什么是危机与危机管理,危机依据字面的意思可以解释为生死存亡的重要关头。从组织管理的层面看,危机主要是指在任何组织系统与子系统只中,由于外部环境或内部条件的转变而造成的对组织系统总体目标及其利益所构建的一种极为紧张的状态。这种难以确定的重要事件,很有可能对组织和相关成员、产品服务、资产与声誉等造成重大损害。危机管理则是对那些在事前无法预料到会在何时发生,但是假如发生又会对企业的经营造成极为严重的损害的各类事件的事前、事中、事后管理。危机管理作为一种新型管理模式,产生于20世纪的80年代至90 年代,其依据就是组织生命周期理论。这一理论的观点是,任何一个组织或企业的成长,都要经历以下各个阶段:一是创业阶段,二是聚合阶段,三是规范化阶段,四是成熟阶段,五是再发展或衰退阶段。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

二、当前我国旅游企业面临的主要危机

1.产品及价格危机

目前,我国的旅游企业普遍规模小,对于产品的开发、营销和推广等所下的功夫少,而且投资不力,常常会出现一家企业开发、众多企业搭车的现象,导致旅游产品的质量标准化程度偏低、产品往往重复利用,甚至压价竞争,导致产品的质量参差不齐,进而造成产品质量低劣,使旅游产业危机四伏。价格危机主要源自于旅游企业的内部与外部两大方面。外部一般是因为政府调整,出现新的竞争对手和低价策略的使用等等;内部则主要是受到本身条件、实力与规模等限制,造成产品的价格居高不下。同时,在定价策略上也会低估竞争对手的能力,或是高估客户的接受能力等等。以上种种因素都有可能造成价格策略的失误,从而导致产品滞销、市场占有率不断下降。近年来,因为一部分旅游企业者用低标准和低价格恶意压价,造成旅游行业面临严重的价格危机。

2.信誉及人才危机

近年来,随着旅游业的飞速发展,旅游投诉事件也在一路攀升,一些黑社或超范围经营,或非法、变相转让许可证,或采用零团费与负团费欺诈客户,或使用虚假广告,或出现黑车、野导、回扣等现象,导致旅游企业信誉危机严重,其影响殃及到整个旅游行业。而人才危机主要是因为某种原因,掌握企业核心客源与商业秘密的人员及外联、营销等方面的企业骨干突然离职,为旅游企业的经营管理活动造成困难。

3.财务危机

根据企业财务管理理论,反映企业短期偿债能力的主要指标有流动比率、速动比率及流动负债率。我国的旅游企业由于倾向于投资景点、景区、宾馆、酒店等硬件设施,这一部分的资金较多,导致固定资产等长期资产所占总资产的比例很高,因为一般都认为旅游企业的流动比率为1.5时,而速动比率为1时,也就具备了偿还短期负债的能力。一旦比率过高,那就表示企业的流动资金停滞,就会影响到资金利用的效果。流动负债率能够反映出一个企业依赖短期债权人的程度高低,这一比率越高,就说明企业对短期资金的依赖程度越强,企业偿债的流动性压力就越大,风险也就越大。所以,为保持资本结构的安全稳定,这一比率不能过高,而是要保持在一个相对较低的水平上。

4.重大危机

“9?11事件”、“国际恐怖主义袭击”、“世界金融风暴”、“汶川大地震”等重大事件的发生,都会对我国旅游企业造成不同程度的不良影响,比如,2003年发生的“非典”,就给我国旅游企业造成了旅游收入的重大损失。因此,旅游企业要认真应对突发危机。

三、旅游企业应对危机的主要策略

1.切实树立危机意识

旅游企业要着力培养与强化管理人员和员工的危机意识,营造一种危机教育的氛围。在旅游企业的危机教育中,不但应注重单纯技术层面上的强化,更要不断强化危机处理之前的心理建设,从而提高旅游从业人员承受各种危机、处理各种

危机的能力,从而建立起面对危机的必胜信念。在服务的态度上,要做到以客户为中心,充分考虑、全面满足客户的安全、健康与舒适等各类需要。总之,要通过危机意识教育,使员工深切地了解到本人前途与企业的命运紧密配合、息息相关。

2.及时建设危机预警系统

如何做到在危机来临时保持不被动,仅仅有危机意识还是远远不够的,还应建立起危机预警系统。有了良好的危机预警系统,就能及时捕捉企业即将面临危机的各种征兆,从而提前为各类危机提供切实有效的应对之策。建设危机预警系统,主要应扎实做好以下工作:

一是要组建企业的危机管理组织。二是要建立起危机预警机制,并明确危机的级别。三是明确危机处理程序与实施细则。

3.注重实施危机公关措施

因为危机情况的出现具有突发性、不可预测性及紧迫性,所以,尽管事先已严格制定出危机应变的方案,但是由于不可预知危机的具体存在,任何的事先防范措施都难以做到万无一失。有效的危机应对措施,能帮助旅游企业尽快从危机之中摆脱出来。所以,凡是有损于企业社会形象的工作都不能开展;当企业具体利益和维护社会形象发生矛盾时,应当毫不犹豫地放弃具体利益。只要旅游企业能因势利导,积极地趋利避害,并把握好危机公关的各过程与步骤,加强舆论引导,就能顺利渡过难关。值得一提的是,如果一些危机事件处理得当,还是一个很好地为企业改善品牌形象与提高品牌美誉度的良会。

4.引导旅游者改变固有行为模式

旅行者的生活方式和旅游行为模式也会在不同程度上受到危机的严重影响。在危机之后,危机所造成的负面影响仍然会长期潜伏在旅游者的心中,并保持相当长的一段时间。深入研究危机事件之后旅游者行为模式的发展变化,有助于及时而合理的设计与推出新型旅游产品,从而满足人们的需求。从目前来看,安全顺畅的旅游行程、文明有序的旅游安排,将成为人们在选择旅游项目活动时的首要要求。旅游企业应当顺应危机之后旅游者所可能出现的行为模式,积极引导旅游者实现行为模式的变化,从而更加有利于达成旅游者的旅行愿望、旅行信心恢复及旅游目的的全面实现。

5.提高企业抗风险能力

我国旅游企业长期存在着“小、乱、差”等情况,表现在旅游产品十分单一,内部管理较为落后,企业规模偏小、竞争能力不够强。针对这一状况,旅游企业一定要着力加强自身建设,不断提高自身抵御风险的能力。一方面,要通过兼并、联合等各种方式,从而实现集团化发展,要积极运用跨行业经营与跨地区经营的方法来分散风险。同时,要积极实施现代企业制度改革,从而实现投资主体的多元化与股权的多元化,以实现风险共担。另一方面,旅游企业要加大新产品建设与结构升级的步伐,要依据人们心理需求的变化,逐步推出度假旅、生态旅、自助旅、自驾游等新型旅游产品,使旅客能真正游得满意。

6.合理运用现代信息技术手段

现代信息技术可谓是日新月异,但是,我国大量的旅游企业还对各类技术的应用不够充分。因此,旅游企业应当积极尝试运用网络开展网上查询与预订,并积极在企业内部实施网络化管理,从而提高对于各种突发事件的防范能力与反应速度。

四、结语

综上所述,旅游企业危机主要与天灾、人祸、财务、事故等多个方面有关。鉴于旅游业属于综合性产业,和外部环境紧密联系,其发展受到了各种外部因素的极大制约,而那些外部因素常常是旅游业自身所难以预料与控制的。

一旦发生负面事件,对于旅游企业所造成的巨大破坏,不但表现在事件发生的全过程之中,而且还有可能因为负面事件所引起的各种恐慌及流言,导致其在市场中不断扩散,进而对旅游企业产生持久的不利影响,从而导致游客对于旅游业的负面认知,进而对旅游企业的安全、吸引力、舒适度等,甚至企业声誉等造成很大的损害,造成旅游者的数量不断减少、旅游支出大大减少,旅游经济出现持续衰退,并有可能让旅游产业活动的经营发生倒退。

企业危机管理机制的思考 篇3

一、建立企业危机管理机制的必要性

企业危机管理是指在危机爆发前，对所有可能导致危机发生的因素进行有计划，有组织地系统预测、分析、防范，并在危机爆发后以迅速、有效的方法，将危机损失降到最低的管理过程。企业危机管理通过监测、预控、决策和处理，达到避免、减少危机的危害甚至将危机转化为机遇。

现代企业经营风险的成因是多方面的，宏观环境的恶化往往是引发企业危机的导火索，如果企业宏观环境的不利变化不能进行科学的预见或反应缓慢，随着风险的不断累积，就可能爆发企业危机。企业危机具有意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性等特点，它带给企业的是突如其来的灾难，严重威胁企业的生存和发展；此外，企业作为经济活动的细胞，其生产经营过程牵涉到职工、供销商、债权人、担保人、消费者等利益相关人，因企业危机导致的停产歇业将严重损害相关人利益，可能造成集体上访、哄抢企业资财等严重后果，危害社会公共秩序，直接或间接地引发公共危机。由于种种原因，企业总体上危机意识不强，一旦发生危机事件，企业容易手足无措、坐以待毙，加重和扩大企业危机的危害性和打击面，危害经济发展和社会稳定。建立企业危机管理机制，有利于促进企业健康发展、推动经济又好又快发展和维护社会稳定。

二、建立企业危机管理机制的指导原则

为确保企业危机管理的前瞻性和有效性，建立企业危机管理机制应遵循以下五项基本原则：

1.预防为主原则。采取超前行动，及早发现引发危机的线索和原因，预测出将要遇到的问题以及事性发展的趋势和程度，制订出多种可供选择的应对计划，将危机控制在萌芽阶段。

2.企业主体原则。企业危机严重威胁企业的生存和发展，要切实提高思想认识，认真学习借鉴和吸取企业应对危机的成功经验和教训，强化内部控制机制，提高抗风险能力。

3.政府引导原则。政府要营造良好的社会氛围，积极引导企业建立危机管理机制；要在依法行政的前提下，强化外部监管和监测预警，快速处置企业危机，确保经济发展和社会稳定。

4.信息共享原则。企业危机管理机制应以充分的信息资源为支撑，政府要建立企业信息共享平台，汇集相关部门监管信息，为预测和处置企业危机提供决策依据；要推动政府与企业之间的良性互动，加强信息交流和工作配合，齐心协力抵御企业危机。

5.重点实在原则。企业数量庞大，管理基础参差不齐。要建立健全大中型企业、行业龙头的企业危机管理机制，通过试点积累经验、树立样板，再逐步在其他企业推广。

三、企业危机管理机制的内容

1.正确认识企业经营环境，强化危机意识。企业经营者不仅要有竞争观念，也要有危机意识；更要掌握危机管理方法，并把危机管理的具体措施落实到行动中。企业要认识到危机是可以管理的，只要具备健全的管理机制，即使危机来临也能够从容应对并将损害降到最低。此外，还要认识到危机中蕴涵的机遇，如果能恰当处理，危机也可能转化为商机。

2.组建企业危机管理机构，搭建管理平台，应组建企业危机管理小组，作为企业的常设管理机构，随时分析危机情境，重点分析危机信号，把握危机先兆。建立统一的管理平台，沟通各个部门与危机之间的对应与协调，以保证整个机制的有效性。

3.制订企业危机管理计划，明确防范意识。危机出现的时间、地点和造成的损害等虽然具有很强的不确定性，但可以根据本企业生产经营的特点及内外部环境的互动规律，提前预测危机，梳理危机可能的发生点，并对潜在的危机诱发因素做出应对预案。制订一整套危机管理计划，明确怎样防范，一旦危机爆发又应如何做出针对性反应等。合理利用一切所需资源使危机处理行为更加科学、有序、高效，避免危机处理时的盲目性、随意性和顾此失彼的现象。

4.建立企业危机预警，落实防范措施。在企业危机管理中，危机防范是成本最低的危机管理方式。在制定各项危机处理措施之前，都应建立有效的危机预防机制。在具体工作中，要根据自身特点，在内外部经营环境分析的基础上，及时捕捉信号，加以分析处理，将所有可能的突发危机事件列举出来，研究其发生机理，预测可能的后果。危机管理小组要密切关注企业经营相关的微观和宏观环境的变化趋势，及时发现危机前兆，超前解决，争取主动。

5.启动危机应急方案，应对企业危机。

要建立危机指挥系统，统一发布危机确认声明，下达危机监控跟踪指令，指挥调度内外部资源；要有一套组织保证系统，将危机预案执行落实到各个环节，确保指令不折不扣地实现；要牢牢掌握信息传播的主动权，有条不紊地引导事态发展，避免误导公众认知，激化公众矛盾；要配合政府及相关职能部门依法监管，实现政企之间的良性互动。企业要通过快捷、有效、负责任的危机解决措施，向社会展示企业综合实力和整体素质，树立企业信誉，提升企业的知名度和美誉度。

企业的危机管理 篇4

金融危机下企业人力资源管理面临的风险

目前, 金融危机已对我国企业人力资源管理产生了巨大的冲击, 大型国企如武钢、宝钢都在酝酿降薪, 其中武钢员工拟降薪20%, 处级以上干部拟降薪50%。房地产大鳄万科、中原降薪裁员;天之骄子东航、南航也在降薪裁员;民企明星波导、夏新被迫削减人力成本;石化业“老大”中石油也开始大量裁员……

企业削减薪酬和奖金及裁员引发了员工群体恐慌, 给企业发展带来了诸多风险。

1.人力资源规划风险。

在金融危机中, 许多企业调整机构、产品线以减少人员, 或直接裁员减编。大规模裁员会严重损害企业的声誉, 影响员工队伍的稳定, 而匆忙招聘和培训新员工, 又会造成人工成本增加。这样反复盲目操作最终将扰乱企业的人力资源规划, 影响整体战略目标的实现。

2.企业凝聚力风险。

降薪是在金融危机时期企业为了降低人力成本不得已采取的一项措施。合理调整薪酬结构, 在员工可承受的范围内合理浮动薪酬, 在组织流程再造的过程中是可取的。但只统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构, 将打击高绩效员工的积极性, 反而不利于企业渡过难关。

3.劳资关系风险。

企业裁员、减薪容易引起员工的恐慌和抗议, 这些问题如果处理不善, 就会引发劳动争议, 导致劳资关系紧张, 威胁到企业内部的和谐、稳定。劳动争议的发生量大大增加, 是一种“内耗”, 实际上增大了企业的成本, 耗费了大量的人力物力, 并大大挫伤员工的士气, 对于遭受金融危机影响的企业无异于“雪上加霜”。

金融危机下企业人力资源危机管理的策略

1.设立日常人力资源危机预警管理部门。

(1) 设置隶属于人力资源管理部门的危机管理机构, 配置一定数量的人力资源危机管理专家。该部门工作的具体内容包括:负责人力资源危机预警管理的规划和日常的危机预警工作;在企业各部门选择各方面的专家 (包括企业领导) , 组成人力资源危机管理顾问团;当需要制定重大的危机预警管理决策时, 由危机管理机构负责组织危机管理顾问团制定具体的措施。 (2) 组建由企业最高层直接控制的危机预警管理部门。该部门不仅负责人力资源的危机预警管理, 同时要开展其他危机预警管理。该组织的基本形式是:常设一定数量的企业危机预警管理专家, 并在企业各部门选择一定数量的相关专家, 组成危机预警管理顾问小组, 其工作的具体内容与上一种方式相同, 只不过涉及的范围更广。

2.加强工作分析, 强化业务流程的优化与整合。

在危机预防管理中应从客户导向或质量导向出发, 对当前的业务流程进行分析梳理, 尽可能减少信息流转的环节, 以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序, 通过现状还原发现能够取消的环节, 以及为了提高效率可进行重新组合的环节。通过业务流程的优化与整合, 提升人力资源使用效率, 降低人力成本。

3.构建基于高绩效的人才标准。

人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平。企业在决策中应提高对人才胜任能力的重视, 从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才, 使企业具备提高人均利润的基本条件。

4.重视内部竞聘, 加强继任管理与岗位轮换。

金融危机为企业在外部招聘人才创造了供给条件, 但面对不断变化的市场, 如果企业对后市的判断不明确, 可将目光放在企业内部。由于内部人才熟悉企业情况, 所以进入新角色的过渡期很短。重视内部选拔人才有助于增强人才对企业的归属感和忠诚度。只有在公开、公平、公正的原则下, 开展广泛的内部竞聘, 才能挖掘企业内部人才的潜力, 构建富有活力的人才管理机制。继任管理既能让企业关键岗位后继有人, 也能实现员工的职业发展计划, 这是纵向活力;岗位轮换能够丰富员工的经历、经验、技能和能力, 虽然未实现职位上升, 但实现了员工工作内容的丰富化, 增进了岗位任职者之间的相互了解, 为员工职业发展奠定了重要基础, 这是横向活力。

5.“蓄势待发”, 加强培训工作。

“蓄势待发”是先聚集力量, 等到机会成熟后再出击。大部分企业都认为现在似乎不是出击的好机会, 而选择了“蓄势”———加强人才培训工作, 提高管理人员的知识水平、能力水平和职业素养, 为以后的腾飞储备展翅的能量。

6.加强绩效管理, 持续改进。

金融危机下很多企业都进入了休整期, 这些企业在外部环境很好的时候拼命追求销售额。绩效策略是将绩效与薪酬紧密挂钩, 更大地发挥薪酬的激励作用。如果绩效管理仅仅注重最后的结果, 缺乏对过程的关注, 这种做法对于持续改善员工的绩效水平没有显著的作用。在金融危机的影响下, 很多睿智的管理者发现他们应帮助绩效不佳的员工找到提升绩效水平的方法, 也就是关注员工完成绩效的过程, 并在过程中对他们进行指导, 帮助他们分析自身的不足, 然后有针对性地督导他们逐步改进。此时这些企业的绩效管理策略已由单一的业绩导向转变为过程与结果并重。绩效评估的结果除与薪酬挂钩之外, 还要与员工的学习改进计划结合起来, 这就是我们在绩效管理中反复强调的绩效改善。这些企业管理者是明智的, 因为他们深知重新招聘一个企业不了解的员工的风险, 比改造一个老员工的成本高得多, 风险也大得多。

7.调整薪酬策略, 关注核心员工群体。

企业应通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化, 实现“瘦身”的企业可根据自身条件和对后市的判断重新调整薪酬策略, 而不是一味的减薪减员。根据2/8原理, 企业中20%的人创造了80%的利润。在当前的金融危机时期, 企业应着重关注这20%的核心员工群体, 特别要防范直接竞争对手采取非常手段“挖墙脚”。企业可将通过“瘦身”释放的能量 (降低的薪酬支出) 适度补贴给核心员工群体, 同时并用薪酬结构、支付对象多元化等手段, 以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

8.结构性裁员。

结构性裁员应在企业总体规模上进行控制, 制定各个职能的裁减比例、基于业绩和胜任水平的裁员标准。

9.制定员工援助计划, 疏导员工的心理压力。

企业危机及其管理的策略研究 篇5

摘 要：改革开放后，由于市场的需求量增大，各类企业如雨后春笋般的成立起来，一个企业经营的好与坏很大程度决定于企业在遭遇危机时的处理。通过对国内企业的调查发现，国内企业在危机管理和处理方面与国外大企业相比还是稍显稚嫩，对于突发情况的应对也存在不少问题。为了能让企业发展的更加长远，笔者就企业危机危机及其管理的策略展开讨论，希望能够抛砖引玉，引起企业管理人员的重视，让企业做到真正的长久不衰。

关键词：企业 危机 管理 策略

1.企业危机的种类

企业的危机可以分为以下几类：实物和经营管理的危机，如产品的缺陷、失火或者爆炸，企业的财务危机以及大规模的营运中断等;行政管理的危机，如公司内部管理人员的营私舞弊、贿赂、诈骗，以及政府机关采取的行动、法律诉讼等; 网络的危机，由于黑客的非法侵入，垃圾邮件大量的涌入，企业内部绝密资料的泄露计算机数据被篡改等等;金融经济体系的危机，企业用工人员对于企业不满的情绪出现罢工，金融体系出现紊乱，信贷**、市场崩溃等;人为因素的危机，由于恐怖主义、纵火等紧急情况出现的危机; 自然灾害，洪水、大火、地震、火山爆发、泥石流等自然灾害。

危机的出现存在一定的偶然性和不可预知性，企业无法在第一时间能够及时作出反应。危机的产生也具有一定的叠加性，企业原先被掩盖的问题会被逐一的暴露出来，造成一系列的连锁反应。出现的危机常常会超出企业能够控制的范围内，造成企业倒闭和破产。

2.企业危机管理的现状

随着近几年来我国经济的飞速发展，中国企业越来越注重于企业的规范化和品牌化，许多企业都热衷于在以最小投入得到最大的利润回报。对于大多数企业管理者来说，能够建立起自己的企业，将自己的产品迅速推广，能够很好的维持企业的生存地位，对于危机的管理理念还是都能较好的加以掌握的，可是对于危机识别的能力却不敢恭维。而究其原因在于大多数企业的宣传和公关仅仅停留在自身产品身上，而对于企业潜在的危机则是以得过且过的态度，没有很好的居安思危，当危机降临时则是手忙脚乱，自顾不暇。

在信息化高度发达的形势下，传媒的影响力在公众心目中的`地位具有相当高的影响力，企业要想很好的生存和发展，媒体的报道则是非常重要的一个因素。现如今许多企业对于和媒体的关系则是很不重视，甚至带有一些轻视的味道。对于和媒体的合作，都只是坐在表面上，没有在思想上引起足够的认识。如果企业在处于危机的环境下，对于媒体的报道是畏惧、抗拒的心理，有的对于媒体的报道则是已十分消极和过激的反应来对待，导致企业和媒体的关系剑拔弩张。许许多多企业的倒闭和解体，恰恰是因为媒体的报道，而使其在公众面前失去了信任，继而使企业走上了绝路。

企业普遍对产品和服务事件的处理能力较低，对人事危机危机的不够重视。一个企业就像一个人一样，难免会出现错误，关键是企业对于这些缺点和错误能不能正确的对待，该如何对待。是藏着、掖着、瞒着，对于错误无理搅三分，还是要正确的对待，给公众一个正确和积极的态度去承认和面对，保证日后加以改正。很多企业对产品和服务事件的危机，都采取了回避和否认的态度，这样对于企业来说无疑是自寻死路。另外企业在用人方面也存在一定的问题，应对人事危机的也有所欠缺。很多企业对于企业的接班人的培养也是严重滞后，使得企业领导者一旦退休，企业就好像没了主心骨，从此一蹶不振。

3.企业危机管理能力的对策和研究

对于企业的危机管理，应该有长远的视角，以预防为主，将危机消灭在萌芽之中。对于企业来说，应该做出周密的计划和管理，从而避免危机的爆发。企业需要对危机进行缩减和管理。做好危机的风险评估，在源头上解决，避免出现危机。进行有效的危机管理，确认危机来源，做好风险的评估工作。提高企业的素质，减少危机的发生，从根本上将危机的发生降到最低，要提高企业领导和员工的素质，加强对企业的掌控能力，这样可以从根本上降低危机发生的概率。

对于危机的管理，最主要的还是做好防范，企业要组建危机管理团队，用以加强对于出现突发情况的协调和处理工作，建立危机预警系统，是最大限度的避免危机发生的主要途径。企业危机也要逐步建立自己的危机应变计划，这样可以在危机发生时做好万无一失，要全面的系统全方位的做好提前工作，打有准备之仗。企业在有条件的情况下，可以进行危机的模拟训练，这样可以提高企业在应对危机时的能力，是企业临危不惧。

4.结语

对于企业来说，正确的建立一套危机管理体系是百利而无一害的。对于危机管理，首先就是要居安思危，做好预防。要正确的树立企业的忧患意识，从而加强对企业管理人员和工作人员应该提高自身的素质。出现危机时，管理者应该沉着应对，找出危机的处理方面。在危机过后，企业也应该痛定思痛，找出问题的根源，从而拿出解决问题的办法，从而避免下一次危机的出现。

企业的危机管理是一门很深的学问，对于企业来说，需要做的工作还有很多很多。企业管理者要以足够的耐心和持之以恒的态度将这项工作常抓不懈，只要努力投入，就能够得到优厚的回报。

参考文献:

[1]罗伯特希斯.危机管理[M].中信出版社,2001.

[2]鲍勇剑、陈百助.危机管理――当最坏的情况发生时[M].复旦大学出版社,2003.

[3]葛斯潘.当品牌危机时[J].中国名牌,2004,(8).

[4]李卫华.公关危机的处理与防范[J].管理科学文摘,2004,(6).

企业危机管理的简约化研究 篇6

关键词：企业；危机管理；简约化研究

企业在发展的过程中，难免会遇到或大或小的危机，如不可抗力、质量问题、不利报道等等，因此需要危机管理。危机管理包括危机防范和危机处理两方面的内容。

一、危机防范

多数危机是可以预见的，在一定程度上是可以避免的，这取决于危机防范是否到位。怎样才能做好危机防范呢?

1.建立危机预警系统

这是危机防范的最重要手段。应在配备必要的监测设备的基础上，分析研究企业生产经营的每个环节，经常检查有关部门的工作情况，及时发现并通报存在的问题。还要关注社会舆论，对涉及本企业的报道进行分析研究，及时发现那些容易引发事件的先期征兆，提前采取措施予以消除。

2.制定应急预案

应针对潜在危机提前准备好应急预案。潜在危机是指曾经发生过且有可能再次发生的危机，业内其他企业发生的危机，以及可能导致危机的现实环境。具体而言，火灾、停电事故和质量问题是任何企业都可能遇到的潜在危机，对餐饮业、酒店业来说，食物中毒预案必不可少，对生产性企业而言，问题产品的召回预案不可或缺。

3.成立危机领导小组

不必设立专职的危机管理部门，但成立危机领导小组是必须的，其成员应包括企业主要领导、相关部门负责人和相应的专业人员。危机领导小组的主要职能是预测危机、评定应急预案和进行危机管理决策。预测危机是指对可能发生的危机类型、性质、规模和影响范围做出恰当的估计。评定应急预案即评审确定应急预案，应急预案通常由责任部门起草，然后拿到危机领导小组办公会上评审通过。

4.培训员工并开展演习

企业应采取多种措施对员工进行培训，比如编印通俗易懂的小册子，组织员工听讲座、看视频，举办知识技能竞赛，开展传帮带活动，使他们了解应对危机的方法，掌握相关设备的操作要领。还应有针对性地进行演习，使员工熟悉应急预案的流程，积累处理危机的经验，发现方案的瑕疵和自身的不足，及时予以纠正。

二、危机处理

1.确立危机处理原则

“公众利益至上”是企业危机处理的第一原则。危机发生后，企业将遭受损失，但企业首先应考虑公众利益，要有社会责任感，勇于承担责任。公众在危机发生后一般会关心两个问题，一个是物质层面的问题，物质利益永远是公众关注的焦点，因此企业应主动承担责任，及时采取措施补偿公众的损失。另一个是精神层面的问题，企业应关注公众的心理感情，及时向公众道歉，必要时还应通过媒体发表谢罪广告，以解决深层次的心理情感问题。“及时主动”是企业危机处理的关键原则。如果在危机发生的初期积极反应，往往成本较低，效果也较理想。一旦到了爆发期，处理和平息危机的成本将呈几何倍数地增长。因此，企业面对危机的时候，不能掉以轻心，采取拖延态度，即便是小投诉，也应热情接待，及时答复和妥善解决。

2.完善危机处理程序并落实到位

(1)深入现场，了解事实。要保持镇静，接受既成事实，迅速查明基本情况。需要指出的是，领导者亲临一线有利于成功地化解危机。(2)隔离危机，包括危机隔离和人员隔离两个方面。危机隔离就是明确标示危机范围，使其外的部分秩序正常。人员隔离就是把人员分成处理危机和维持日常工作的两部分。(3)确立对策。危机领导小组是危机处理的核心，危机发生后，应及时召开小组会，确立对策。首先要确立企业自身对策。应向员工发布危机公关准则，号召大家同舟共济，共度难关；应指定新闻发言人，使其负责与媒体沟通、发布信息；还要明确相关部门的职责，通常公关部负责协调关系、收集报道、草拟稿件、‘提供相关资料，保卫部负责保护现场、搜集证据、维持秩序，财务部负责统计损失，人事部、工会负责对员工进行危机培训；然后确立受害公众对策。要安抚受害公众，切忌急于为自己辩护。若责任在企业自身，应主动提出补偿，还应公开道歉，认真听取受害者及其家属的意见，尽可能满足其合理要求；若双方都有责任，要承担应负的责任，积极争取对方的谅解与合作；若责任在受害者或第三方，也应给予安慰，不要在现场追究。(4)尽可能争取第三方的支持，这是危机处理的有效策略和技巧。若能得到第三方尤其是权威机构的支持，将大大有利于成功地化解危机。(5)转危为机。有些危机若能创造性地加以利用，可以转化为契机。成功的危机处理不仅能消除危险，还能创造机遇、和谐关系、树立形象。

综上所述，危机管理包括危机防范和危机处理两方面的内容。对企业而言，要以为正确的理念为指导，完善危机处理程序并落实到位，才能成功地化解危机。

参考文献：

[1]王湜：旅游公共关系[M]，北京：化学工业出版社，2007

[2]张亚：公共关系与实务(修订版)[M]，北京：科学出版社，2006

浅议企业的危机管理 篇7

一、危机及企业危机管理

1危机的含义。著名危机管理专家劳伦斯·巴顿博士将危机定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。而在现代汉语中, 危机有两种意思, 一是指潜伏的祸根, 二是指严重困难或生死成败的紧要关头。所以说, 汉语更能表现出危机管理的本质, 我国古代《兵经一百》里说:“目前为机, 转瞬为机;乘之为机, 失之无机”。可见“危机”两字, 着力在“机”字, 危机本身就蕴藏着机遇的成分, 最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。

2危机管理

所谓企业危机管理, 就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机, 而就危机预防、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴, 是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程, 其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失。

二、危机管理的过程

危机管理不仅仅是对危机发生后的处理, 而是一个系列的过程, 危机管理的全过程包含危机预防、危机处理和危机总结三大环节。

1危机预防

危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境, 积极采取预控措施, 而且能为可能发生的危机做好准备, 拟好计划, 从而自如应付危机。危机预防有多重要呢?著名咨询顾问史蒂文·芬克 (Steven Fink) 在他的《危机管理》一书中指出, 企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样, 必须为危机做好计划:知道自己准备好之后的力量, 才能与命运周旋”。从经济学的角度来说, 在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略, 而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱, 使人们不能居安思危, 不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。因此, 企业组织必须树立危机意识、忧患意识, 高度重视各种潜在和现实的危机, 抱有侥幸心理, 认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。

2危机处理

遇到危机谁都会采取对策, 但是危机是否演化为灾难不在于企业有没有应对, 而在于企业有没有正确的应对策略。当企业陷于危机时, 只有临危不惧, 有条不紊地正确应对, 方能化危险为机遇, 使企业获得新生。具体说来应按如下步骤进行。

第一, 以最快的速度启动危机管理小组。危机当前, 头绪繁多, 为保证政令通达, 群策群力, 必须建立由专家参与, 集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组, 明确其职能规范和各部门的相关责任。危机爆发后应由危机管理小组主导工作, 通过危机监测系统, 运用特有的监控技术及良好的沟通网络, 对危机情境进行监测、追踪和评估, 从而掌握可靠的信息并决定相应措施。危机处理小组的职权应为处理危机事件的最高权力机构和协调机构, 它有权调动公司的所有资源, 有权独立代表公司作出任何妥协或承诺或声明。

第二, 全面的调查。调查内容包括危机产生的原因是什么, 内因还是外因?危机发展的状况及趋势如何?受影响的公众有哪些?谁是危机的直接受害者, 谁是间接受害者和潜在受影响者, 具体受影响的程度如何, 分别是什么形式的, 他们可能希望通过什么方式予以解决?危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的?这些问题必须弄清楚, 因为这将是企业采取补救措施的直接依据。在找到这些依据之后, 就可以根据这些依据来制定相应的对策。

第三, 分析危机, 确定处理对策。一旦找出危机产生的原因, 就必须立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人, 给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标, 重新考虑企业发展方向。

第四, 实施方案, 解决危机。要积极组织力量, 实施既定的解决危机的策略, 这是危机管理工作的中心环节。如果能及时、有效地化解危机, 可以避免危机给企业造成的损失。

三、危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 如同久病初愈的人调理身体一样, 危机处理完毕后需要总结经验教训, 设立一个完整计划使各项工作逐渐恢复到正常状态, 引导企业今后发展进入正常的轨道, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。

综上所述, 企业应将危机管理纳入到企业的战略当中去, 建立一套严密的管理危机的体系, 不断强化危机的有效管理, 使企业得以成功度过各种难关, 最终发展壮大, 以适应现代企业的健康良性发展之需要。

参考文献

[1]理查德·吕克:《哈佛商务指南3-危机管理》.商务印书馆, 2007年5月[1]理查德·吕克:《哈佛商务指南3-危机管理》.商务印书馆, 2007年5月

[2]罗伯特·希斯:《危机管理》.中信出版社;2004年1月[2]罗伯特·希斯:《危机管理》.中信出版社;2004年1月

论现代企业的危机管理 篇8

美国公共关系协会 (Public Relations Society of America) 将危机定义为对组织正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意, 而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面, 对公司业务产生极为不利的影响。这里的危机不仅仅指企业面向公众或顾客发生的重大事故, 而是指包括客观和主观因素以及不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上, 包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。在通常的情况下, 企业危机具有四个特点:突发性、严重危害性、难以预测性和舆论关注性。正是由于这些特点, 使得危机管理十分重要。

危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理正如奥斯本 (Osborne) 和盖布勒 (Gabler) 所说的:“使用少量钱预防, 而不是花大量钱治疗。”危机管理的目的是变危机为机遇, 使企业越过陷阱进入新的发展期。

二、国外主要的危机管理理论

1、公共关系理论

主要从行政管理和公共关系的角度研究政府和决策者管理危机的方法。著名公共关系学教授詹姆士·格鲁宁 (Jams E·Grunig) 将公共关系定义为:具备管理、沟通、组织、面对公众、全球化运作等功能, 主动影响公众, 为组织与公众建立良好关系, 协助组织更有效运作。如1981年美国联邦政府印刷局出版了众议院能源与商务委员会的报告《未来战略:预测明天的危机》, 研究了能源政策与经济稳定、社会安定、环境政策以及政府危机管理等问题。同年, 美国储蓄机构营销学会的传媒关系专家小组出版了《危机状态下的传媒关系管理》, 研究了储蓄与贷款、家庭危机管理、危机公共关系、广告在化解危机中的作用等问题。公共关系理论主要侧重在危机发生后维持良好的组织与公众关系, 树立企业的积极形象, 有效化解组织与公众之间可能发生的冲突等。与危机管理相关的职能有环境监测、危机公关和关系管理, 即与相关利益集团保持长期的、平等的、互利的双边关系、改善企业的经营环境和舆论环境。

2、危机处理理论

危机处理主要指事件发生后的一些技术性的决策和措施, 例如管理者选择正确的决策, 人员的调配, 善后的处理等等。格雷厄姆·阿利森 (Graham T.Allison) 将危机处理看成是决策论的一个分支, 在《决策的实质》中提到了危机与决策的关系以及决策的模式。杰弗里·史密斯 (R.Jeffrey Smith) 借助心理学的相关理论, 在《压力下的危机处理》中提出紧张情境下个人的心理危机处理。危机处理的作用是:在最短的时间之内, 以适当的成本解决危机, 与媒体进行有效沟通, 与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通, 控制事态的恶性发展势态, 保护企业自身的合法利益。

这方面的研究主要是迈克尔·查尔斯 (Michael T.Charles) 在《危机管理:案例研究》中将危机管理分为四个阶段, 即事件爆发前的舒缓期 (Mitigation Phase) 、事件爆发前的准备期 (Preparedness Phase) 、事件爆发中的反应期 (Response Phase) 、事件爆发后的恢复期 (Recovery Phase) , 并以案例研究的方法探讨了如何进行危机管理的问题。

3、危机管理理论

现在, 危机理论发展到了全面的、系统的危机管理阶段。西蒙·布思 (Simon A.Booth) 在《危机管理战略:现代企业的竞争与变化》中提出新的竞争环境下企业的危机管理问题。企业要有效应对来自企业内外部环境变化引起的威胁, 就要建立一个危机决策体系, 从企业组织结构到内控制度以及企业的组织文化都要做出相应改变。因而, 全面的危机管理从时间上可分为三个阶段:事前的防范、事中的控制以及事后的恢复。

4、业务持续管理 (BCM) 理论

是当今国外企业危机管理的一种新模式。业务持续管理 (Business Continuity Management, 以下简称BCM) 与传统的危机应对策略不同, 作为欧美国家企业经营管理的一环, 主要关注在企业日益依赖于信息技术的背景下, 如何使现代企业在灾难事故发生时依然保障业务的持续运行, 其目的是最终实现政府部门和企业事业的稳定和可持续发展。“9·11”事件发生后, 英国、美国、澳大利亚、新加坡等国加快了对BCM研究与实证分析的步伐, 出台了一系列有关BCM的国家标准规范。其中具有代表性的是:英国业务持续协会于2002年制定的《业务持续管理:行为规范》;美国国家消防协会出台的《灾害事故/应急管理及业务持续计划标准2004年版》;2005年, 新加坡政府贸易产业省“标准、生产力与创新局”颁布的《技术参考 (TR19) 》等。

三、我国企业危机管理现状和存在的主要问题

1、危机管理意识淡薄

理论是行动的先导, 科学的危机管理离不开危机管理理论的指导。即使在我国经济体制转型、西方先进的企业危机管理理论相继被介绍到中国的大背景下, 依然有不少企业对危机管理的理论指导重视不够。《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行“2005企业危机管理调查”结果表明, 四成人不懂危机管理, 四成人没有危机概念。对企业危机管理的重要性认识不足, 一方面表示要建立和完善企业危机管理机制, 另一方面却又轻视企业危机管理理论的指导作用。不愿学习西方先进的危机管理理念, 过分相信企业家个人的经验和直觉, 这种危机理论指导的欠缺, 直接导致了企业危机管理观念和方法的落伍, 一再步入企业危机管理误区。

2、没有建立系统化的危机管理运作体系

对于企业来说, 危机管理迫在眉睫, 它不再仅仅局限于处理突发性事件, 而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么, 如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过, 管理不是一个点, 而是一条线, 是相互联系的运动过程。在进行危机管理时必须系统运作, 绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质, 创造性地解决问题, 化害为利。

3、缺乏专业的危机信息管理人才

当前, 我国的危机管理特别是危机信息管理尚处于起步阶段, 缺乏经过严格教育、培训的专业危机信息管理人才, 普遍存在信息人员不懂管理, 管理人员不懂技术的状况。危机管理还是依靠在实践中摸索出经验的非专业人士来执行, 容易造成危机管理的主观随意性和非专业性。没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队, 管理人员的信息管理理念不深入, 信息方法匮乏, 信息管理手段不够成熟、信息管理水平较低。

4、社会责任感不强, 公关理念空白

责任是处理危机的第一要义。很多危机在开始的时候并不严重, 但由于公司对待公关危机的态度和处理事情的方法使得危机越陷越深。企业对于与媒体的关系缺乏足够的重视, 当企业处于公关危机状态时, 要么消极被动地应对媒体的报道, 要么就是对于媒体不利企业的报道采取过激反应, 导致与媒体关系紧张等问题, 最终使得公司付出惨重的代价。

四、危机管理的基本思路

1、危机预防

企业危机事前预防胜于事后处理。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。大量事实证明, 相当多数的企业都曾遇过危机的困扰, 而对危机作了预防的企业所遭受的损失相对要小, 因此, 预防危机十分必要。

(1) 树立危机忧患意识。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工:我们的公司离破产永远只差十二个月。

(2) 健全危机预警系统。危机预警系统就是通过对危机风险源、危机征兆进行不间断地监测, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时向组织发出警报, 提醒组织对危机采取行动, 在危机之前就缩小其损失范围和爆发规模的一套系统。完善的危机预警机制可以提高企业抵御风险的能力, 促使企业从容应对即将到来的风险, 甚至避免风险的发生。危机预警系统主要包括危机监测、危机信息的甄别和风险评估、危机预控三方面的内容。

(3) 建立危机管理体系。管理体系包括信息系统、决策系统和运作系统三部分。信息系统主要负责收集信息、整合信息、对外信息的传递。通过对所收集的信息进行整理, 分析危机给企业和社会、大众造成的影响, 为控制危机恶化减少企业损失和应对公众、媒体提出建议, 汇总信息及时向企业高层报告以供决策者做出正确、客观的决策。决策系统由拥有足够的权威危机管理者统帅, 负责处理危机的全面工作。一般由公司的经营决策层担任, 也可由中级或基层管理者担任, 但是这时必须被授予较大的权限。运作系统是企业内部的正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带, 主要负责受危机影响的部门与不受影响的部门之间的指令和信息传达。及时将危机管理者的决策和计划演变成实战的反应策略和计划, 并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理体系将每一部门的工作和目标清楚地限定出来, 不论应对何种类型、规模与性质的危机, 都将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开, 减少了误解和对抗, 降低了对企业信誉所造成的恶劣后果。

2、危机化解

(1) 以最快的速度启动危机应对系统。从危机事件本身特点来看, 危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。在危机发生时, 企业应该以最快的速度设立危机处理机构, 分析危机产生的原因及其影响程度, 调集训练有素的专业人员, 配备必要的危机处理设备或工具, 同时通过媒体把危机的真相公诸于众, 防止事态恶化。在进行危机管理时必须系统运作, 稳固根本, 以免顾此失彼。

(2) 勇于承担责任, 坚持公众利益至上。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件, 企业都应当主动承担责任, 积极处理。危机事件发生后, 企业如果以真诚负责的态度面对公众与媒体, 及时与公众和媒体沟通, 这样大众对事件的看法会友好得多, 更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。

(3) 建立有效的信息传播系统, 注重危机公关。当社会的信息渠道复杂多样, 对于同一危机事件的传播可能在内容上产生很大的差异, 危机消息一旦出现, 伴随着大众媒体的介入, 会立即引起社会公众的广泛关注。

3、危机后的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。企业危机过后, 在带来巨大损失的同时也给企业带来深刻的教训。在这一阶段, 调查危机产生的原因, 评估危机后果, 认真总结经验和教训, 然后针对性地完善企业危机应对策略, 对消除危机后果, 恢复企业的正常运营、重塑企业形象都有十分重要的意义。在危机总结中, 企业还会发现一些未能发现的长处, 或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或进一步强化。因此, 企业在危机管理过程中, 要通过危机处理来积累各种经验, 要善于从危机管理中找到走向成功的通道。

参考文献

[1]Graham T Allison, Philip Zelikow.Essence of Decision:Explaining the Cuban Missile Crisis.Boston:Little Brown, 1971.

[2]R Jeffrey Smith.Crisis Management under Strain.Science, 1984; (8) .

[3]Simon A Booth.Crisis Management Strategy:Competitionand Change in Mod2 ern Enterprises.London:T.J.Press Ltd, 1993.

[4]Robert Heath.Dealing with the Complete Crisis——TheCrisis Management Shell Structure.Safety Science, 1998.

[5]章钢, 谢阳群.危机信息管理研究综述.情报杂志.2006, (8) .

施工企业的危机管理策略 篇9

一、施工企业面临的危机

能够给企业的声誉或经济利益带来负面影响的事件都可以称为企业的危机, 从这个定义出发, 施工企业面临的危机是多种多样的。随着建筑市场的进一步开放, 市场经济的进一步深入, 施工企业面临的危机也就越来越多样化。

1. 市场危机。

市场是企业的生存之本, 没有市场, 企业将不复存在, 因此, 作为施工企业, 最大的危机是市场危机。一个施工企业要生存, 就必须从市场上去拿定单;要高质量的发展, 就必须拿到含金量高的定单。如果一个施工企业在较长的时期不能从市场拿到含金量高的定单, 或者根本就拿不到定单, 显然, 这个施工企业就面临着市场危机。

2. 财务危机。

施工企业的财务状况对企业的发展至关重要, 在生产过程中, 企业往往需要投入大量的资金用以添置机具、设备, 购置生产原材料, 但由于工程款的支付具有滞后性、不完全性, 设备折旧摊销周期较长, 因此, 企业需要长期垫付大量的资金。然而, 一旦企业的资产负债率过高、现金流不足或者呆帐、坏帐太多, 企业就面临着财务危机, 直接危胁到企业的生存和发展。

3. 安全危机。

安全危机一直伴随着企业的生产全过程, 施工企业一旦发生安全事故, 不仅给企业造成巨大的经济损失, 而且必将威胁到企业的信誉和队伍的稳定, 甚至可能拖跨企业。如湖南某大桥发生的重大坍塌事故, 不仅造成64人死亡、直接经济损失3900多万元, 而且负责该项目施工的公司被勒令解散。

4. 质量危机。

1999年1月4日, 重庆市綦江县城区一座步行桥突然整体垮塌, 这次因工程质量导致的重大责任事故, 造成40人死亡, 经济损失惨重。随后, 重庆市对全市在建和已建的305个建筑、设施进行了质量大检查, 对存在隐患的47个工程勒令停工或整改, 这些企业都承受了很大的经济损失和信誉损失。由此可见, 工程质量对于工程项目本身和企业有多么重要啊。“百年大计, 质量第一”, 如果我们不在施工生产的每一个环节控制质量, 企业必将面临质量危机。

5. 廉政危机。

在工程建设过程中, 如果我们不从严控制, 从源头上把关, 就会造成一些工程建设人员特别是手中握有一定权力的人利用权力贪污腐败, 中饱私囊, 而“羊毛出在羊身上”, 势必造成工程款的流失和企业利益受损。因此, 我们必须时刻注意由于廉政问题给企业带来的直接和间接危机。

二、施工企业的危机管理

危机管理一般分为三个阶段, 即危机预防, 危机化解和危机总结。

1. 施工企业的危机预防。

危机管理的重点不在于处理危机, 而在于预防危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境, 积极采取预控措施, 而且能为可能发生的危机做好准备, 从而从容地应付危机。那么, 施工企业应当怎样预防危机呢? (1) 树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候, 我们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。例如企业的市场危机, 在企业市场份额较饱和的情况下, 我们往往注意不到, 然而, 一旦企业陷入“无米下锅”的境地, 必然造成“士气低迷、人心涣散”的局面。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种危机意识, 以此来激发员工的忧患意识和奋斗精神。 (2) 引入危机管理框架结构。目前, 很多施工企业总是在危机发生后才建立危机管理小组, 以协调和控制危机及其产生的影响。由于这种小组是临时组建的, 不具备行使一些特定任务所必备的各种技能, 同时挑选小组成员、了解事故的前因后果、信息反馈和决策都要花费很多时间, 结果造成事故不能及时得到解决和处理, 给企业带来更大的经济损失和更坏的社会影响。因此, 施工企业应当建立危机管理的组织架构, 包括事先确定危机管理小组, 事中分析危机影响, 事后提出改善建议等。 (3) 建立危机预警系统。危机预警系统是运用一定的科学技术方法和手段, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时对企业的运行状态进行监测, 对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析, 以达到防止和控制危机爆发的目的。例如, 施工企业应当对企业的资产负债和现金流进行预警, 一旦企业负债过高或者现金流不足, 就应当采取租赁设备代替购买新设备、少承揽需要垫付大额资金的项目等措施来降低资产负债率, 提高企业现金流量。

2. 施工企业的危机处理。

(1) 迅速启动危机处理计划。一旦企业发生危机, 应当在最短的时间启动危机处理预案, 包括收集准确的信息、向上级有关部门汇报、寻求地方政府和部门的帮助、控制事发现场、防止危机进一步升级等。 (2) 做好对外信息公布。危机发生后, 施工企业应当尽快调查事情原因, 弄清真相, 尽可能地把完整情况告诉新闻媒体, 避免公众的各种无端猜疑。在对外发布信息时, 诚心诚意是施工企业面对危机最好的策略, 因此, 施工企业在对外发布信息时, 不应该隐瞒事实真相, 对调查清楚的要实话实说, 对还没有完全搞清楚或者没有得出结论的, 等搞清楚后再说。企业应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况, 公司目前和未来的应对措施等内容。

3. 施工企业的危机总结。

主要是对危机发生的原因、处理过程及结果进行总结, 对施工管理过程进行完善, 对应急预案进行修正, 对员工进行教育, 防止类似危机再次出现。有的施工企业由于怕花钱、嫌麻烦, 往往忽视危机总结, 一旦危机化解, 就高枕无忧、万事大吉, 于是相同的危机总是在企业重演。这种情况在中小型施工企业中仍屡见不鲜。

三、施工企业处理危机的原则

1. 企业高层管理者的支持和参与。

企业应当安排高层管理者担任危机管理的主要负责人, 直接参与危机管理的全过程。危机管理负责人应当具备危机管理的专业知识、技能和足够的指挥权、决策权。企业的重大危机应当有企业领导班子以及一把手的支持和直接参与。

2. 从源头控制危机。

危机管理的目的是避免危机的发生, 有效方法是未雨绸缪、从源头控制危机。防范市场危机, 关键是做好战略规划和市场分析, 超前做好战略转型准备和潜在市场分析, 调整市场开发思路;防范安全危机, 关键是做好安全教育和安全防范, 做到安全措施到位、投入到位、管理到位;防范廉政危机, 关键是做好廉政教育和监督, 使其不会不廉政、不愿不廉政、不敢不廉政。

3. 寻求政府和社会的帮助。

一些施工企业发生危机时, 抱着“家丑不可外扬”的心态和侥幸的心理, 不仅不寻求政府和社会的帮助, 还想方设法掩盖事实真相, 那知“纸包不住火”, 不仅危机包不住, 还会因为施工企业自身的资源和能力限制造成危机处理的最佳时机和办法消失, 给企业的利益和信誉造成更大的损失。

4. 把社会利益和公众利益放在首位。

浅议民航企业的危机管理 篇10

关键词：危机,危机管理,中国民航

一、引言

近年来, 中国民航发展保持了安全形势平稳, 生产增长较快的良好态势, 但同时也发生不少应急事件, 造成非常大的社会影响和经济损失, 如中航信运营的离港系统发生主机系统文件损坏, 年初南方罕见的风雪和冰冻天气造成民航数千个航班被迫取消延误、大量旅客滞留。这些事件的发生, 从另一个方面说明了中国民航在这个平稳的时期, 仍然需要加强危机管理的意识。

二、危机管理及中国民航企业危机管理的现状

要了解危机管理, 首先要知道什么是“危机”。“危机”在韦氏大字典例的解释为:“一件事的转机与恶化的分水岭”, 又可阐释为“生死存亡的关头”和“关键的刹那”, 可能好转、可能恶化。危机管理则是指企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程, 其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理包含监测、预警、决策和处理四个要素。

2.1危机监测

在企业顺利发展时期, 企业也应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备, 建立一套危机管理机制, 对危机进行检测。只有这样, 才能在突发事件出现前能尽量地避免危机的发生;一旦发生危机也能迅速采取措施, 阻止危机事件的进一步发展、扩大, 将突发事件的危害降低到最小程度。

中国民航应急管理发展迅速, 民航总局已建立了民航突发事件应急处置计算机资料库, 各企事业单位建立了应急管理机构, 制定了应急工作预案, 适时组织演练。如南航从1998年开始着手建立应急反应管理体系, 积极建立完善安全管理体制和应急救援机制, 有效地应对了公司在营运中出现的各类应急突发事件。

2.2危机预警

危机预警是指危机尚未发生时, 决策和管理者依照科学的研究分析, 依据对实物的发展趋势做出的前瞻性判断, 这种判断能够清晰地判明危机发生各阶段的情况和可能造成的危害程度, 并以此作出科学的决策进行预防、阻隔、避免或者处理, 以化解危机。

在这方面, 东航已经在着手建立针对突发事件的危机管理程序。比如近期出台的东航奥运会 (残奥会) 东航航班保障手册就专门列入了针对奥运期间突发事件的宣传报道工作程序。

2.3危机决策

危机决策是指企业在调查的基础上制定的正确的处理危机的决策。决策可以根据危机产生的来龙去脉, 对几种可行方案进行对比较优缺点后, 选择出一种最佳应对方案。

中国民航经过多年应急实践经验的教训总结, 结合民用航空运输特点和安全管理的工作实际, 已初步形成了以《国家突发公共事件总体应急预案》为总纲, 以民航处置飞行事故、处置劫机事件及国家其他相关专项预案为主体, 以地区管理局及监管办应急预案, 民航机场、航空公司、空管等应急预案为支撑的民用航空安全应急预案体系。

2.4危机处理

危机处理是指当危机发生时所采取的各种措施, 危机处理又可以分为确认危机、控制危机和处理危机三大部分。危机处理的好坏, 直接影响到企业声誉的好坏。因此, 企业只有熟练掌握了危机处理的规则与技巧, 才能将不利转化为有利。

对于企业机构本身正在发生的危机事件, 一方面要保持清醒的头脑, 采取积极的态度面对公众, 另一方面要采取果断的技术措施处理事件, 并提前对危机结果处理方案进行公布, 同时还要有足够的能力应对来自各方面的压力甚至责难。

三、中国民航企业目前存在的不足与建议

3.1要进一步完善应急管理的法律法规

目前, 民航内有许多相对独立的企事业单位, 相互之间虽然有一些应对突发事件的协调沟通, 但它们是议事协调机构或临时成立的机构, 相互之间的关系还不紧密, 在应对突发事件时, 往往政策和行政手段代替着法律的功能, 有时还有推诿、扯皮的现象。这就需要完善的法律来保证, 只有明确了应急情况下的权力机构, 确定了各方的职责, 才能进一步提高应对突发事件的能力和效率。

3.2加强应急的培训和演练, 提高应急能力。

在应对突发事件时, 救援人员的技能往往关系到整个事件的最后结果, 必须建立一套完整的培训制度, 定期进行应急培训和演练, 通过演练使大家了解、掌握、完善预案, 不断提高人员对应急事件的预先判断、快速反应、处置能力。

3.3加强宣传, 提高旅客应急反应能力和配合意识。

民航作为运输行业, 应对突发事件时, 乘客的积极配合和自救非常重要。乘客提高应急反应能力需要媒体在平时进行正确的引导和宣传, 也需要乘客自己提高重视, 尽可能多了解乘机安全常识, 乘机时万一遇到突发情况, 不能惊慌失措, 要信任机组人员, 服从命令听指挥, 积极配合。

四、总结

新网络时代的企业危机管理 篇11

摘要：危机，无处不在，新网络时代的危机有其特殊性。对于企业来说，如何应对成了企业存亡的关键事情。本文结合传统思想，把企业危机管理分三步走，给企业在处理危机时提供一些建设性的意见。

关键词：危机；管理；新网络时代

对于企业来说，危机有可能是企业自身的管理不善、同行业的竞争甚至是遭遇恶意破坏或外界特殊事件的影响而造成的。不管何种原因，企业无法预先得知，自然也无法避免。如何化解危机，甚至将危机转化为自身的机遇，已经成为现代企业迫在眉睫的问题。

回顾一下，自2008年以来，从国外的家乐福、戴尔、可口可乐等大型跨国企业到国内的东方航空、中国平安以及万科等龙头老大，都经历了或大或小的危机。总结一下这些危机的爆发、蔓延速度及其危害程度，与21世纪的网络有着不可分割的关系。每一位网民的帖子或博客都有可能成为企业的下一次危机，有可能会给企业带来毁灭性的破坏，在这样的网络时代，对企业危机管理的要求就越来越高了。

在这里，我们并不是说传统的危机管理没有丝毫意义，只能说当今越来越多的信息是在互联网上进行传播和蔓延。对于企业来说，不仅要借鉴以前的危机管理方法，同时要不断地加以创新，来适应新的潮流。那么应该如何进行危机管理呢?我想，这大致可以分为三步走。

第一步，建立企业的危机预警系统，确定处理危机的专门或兼职人员，同时也要加强对企业员工的危机培训，在日常工作中降低危机发生的概率。“防范于未然”应该是危机处理的最优原则，可是很少有企业做到这一步或者根本不重视。对于企业来说，在考虑到成本和费用的基础上，可能会等到危机到来之时，才匆忙成立专门小组来解决。如果这样的话，可能会错过事件解释的最佳时间以及处理时间，也有可能会因为一次小小的谣言而导致蒙受企业重大的损失。危机管理人员可以通过浏览公司的官方网站以及客户对公司及产品的评价和建议，及时发现问题进行更正，以免等到事情爆发造成不必要的损失。可以回顾一下2004年全球著名的家具厂商宜家召回事件，正是宜家公司通过网友评论和意见以及自身技术人员孜孜不倦的测试，在事情没有发生之前召回了法格拉德儿童椅，并对此做出了相关解释，不仅提前避免了事故的发生，同时也表现出宜家公司对消费者的负责和关心。如此举动，反而让消费者更加相信宜家产品的品质，进而在那段时间内导致销售量大增。

第二步，与各类媒体建立良好关系。众所周之，博客、论坛等对话式传播媒介，以开放式的独立性、互动性以及高频率内容更新的特点逐渐成为占据主流的网络信息传播方式。在互联网传播日益成熟的新网络时代，博客、论坛等的用户已经从精英分子扩展到社会大众。这种传播方式不仅能在第一时间让消费者了解事实真相，同时还具有持续性和互动性，从而使新闻具有高度的转载性。通常，在危机发生时，企业的第一反应是与传统媒体(报纸、杂志等)进行交流，但是从这对话式传播媒介的重要性及传播性来看，企业更不能忽略其存在。“好事不出门，坏事传千里”，一次负面消息的传播可以抵过千百次的正面报道的作用，通过网络的宣传，消费者可以在最短的时间内看到全国各地的新闻并进行评价。这些报道有可能是真实的，也有可能是杜撰的，更有可能是竞争对手的恶意炒作，如果企业置之不理、放任自流，有可能会导致假的变成真的，真的变得更加严重。对于企业来说，应该在日常活动中就建立与各类媒体的良好关系。有些企业就会专门成立宣传部，不仅与传统媒体打好关系，同时也随时关注网站上对于公司的评价，他们会把企业的一些日常事务、新产品开发、突发事件等通过传统媒体以及在官方网站上发布，让消费者及时了解，同时也会在网站上设置留言簿，以便能在最短时间了解消费者的问题并帮助其解决。美泰玩具的召回就是一个利用对话式传播媒介化解危机的典型案例。通过不断从论坛、博客上搜集到的目标消费者的直接反应和关心的话题，除了与传统专业媒体的互动，美泰迅速到各大门户网站发布红色标记的“召回广告”，让消费者能够更加方便的完成产品的退回，同时在网站上及时公布企业的最新解决情况以及问题产生的原因，通过与消费者的沟通以及他们过去在消费者心目中留下的良好印象，成功地化解了这次危机。

第三步，把消费者的利益放在首位建立双赢关系。对于企业来说，危机有可能是一次严重的损失，但也有可能是一次转机，就看你如何处理。危机的发生不可避免，但是在发生过后，企业如何应对消费者就成了企业要解决的首要问题。但是，不管是什么原因早就的问题，企业都应该把消费者的利益放在首位，而不是一味顾及自身付出的经济代价。在这一点上做的比较成功的要数美国强生公司。在“泰莱诺尔”事件中，虽然经事后检验只有少量药片受到污染，并且全部在芝加哥地区，但是为了顾客的利益，强生公司还是从全国范围内把药片收回，并及时发布声明，此举给强生公司带来直接损失50万美元，但是在消费者心目中，并没有对强生公司失去信心，反而赢得公众和舆论的一致好评，为强生公司今后重新占领市场创造极为有利的条件。与之相反的就是中国的“三株事件”。在消费者使用三株口服液并死亡后，三株公司并不是主动承担责任，而是与消费者计较谁是谁非的问题，虽然后来三株公司获胜，但是在官司期间，大众舆论的消息已经使消费者对三株丧失了信心，即使最后官司表明错误不在三株公司，但是失去了整片市场赢得官司还有什么用呢?因此对于企业来说，在危机发生后，首先不是计较是谁的问题，而是消费者有没有受到损失?应该如何补偿?怎样来做好正确的宣传，尽量把危机化为企业的转机，让企业能够顺利度过。

浅论烟草企业的危机管理 篇12

一、危机管理相关概念

(一) 危机概述

所谓危机, 是指事物正处于一种不稳定的状态。危机的特点主要有阶段性、不确定性、时间的紧迫性、两重性这五个方面。

近些年来, 我国烟草企业危机事件不断浮现, 比如“上海烟草世博会捐款”, 居额捐款在媒体们的口诛笔伐下腹死胎中, 丢尽了行业脸面;又如广西烟草“韩局长日记门”, 广东汕尾“最牛烟草局长”, 郑州烟草“史上最牛司机班长”, 天价烟层出不穷等诸如此类危机, 接连不断。这些危机事件充分说明, 在现代社会竞争日益激烈的情况之下, 烟草企业不可避免地面临着可能因为各种原因带来的种种危机。

(二) 危机产生的原因

笔者认为, 危机产生的根源主要有如下几个方面:快速发展的信息技术和科学技术;买方市场的形成;经济全球化迫使企业参与全球竞争;其他认为或自然的突发性事件。尽管烟草行业的企业危机在我国频频发生, 近几年也出过几次较大的企业危机事件, 但是我国大部分烟草企业在处理危机的过程, 所表现出来的危机意识和管理能力并不强。经常是在危机发生时非常重视, 并且能够做到不遗余力处理危机, 但是危机一旦结束却很快恢复到原来的样子, 并没有形成一套完整的预警机制。

(三) 企业危机管理的概念

企业进行危机管理, 是指在为了对危机进行预防、转化而采取的一系列积极主动行为, 这种行为有助于企业摆脱困境, 避免或减少企业的财产损失, 并有效地将危机化解为转机。

企业对危机进行管理主要包括危机的事前管理、危机的事中管理, 以及危机的事后管理这三个前、中、后的过程。

危机的事前管理指的是危机发生之初, 企业对危机的管理。在这个阶段, 企业必须严格执行原有的各项规章制度、查遗补缺;通过建立预警机制来监测引发危机的征兆和各种因素;

让危机意识成为企业文化的一部分, 员工要保持危机感;建立危机管理小组, 使之拥有决策权;利用其他行业企业或企业自身曾经发生过的危机制定详细的危机管理计划, 确立保障机制。

危机的事中管理指的是危机已经爆发阶段, 过去对于危机的预防防线已经冲破, 这个时候, 企业处于十分被动的地位, 企业应当在短时间里转变局势。具体而言就是从大量繁琐的信息里面查出有用信息, 准确的找到危机爆发的原因;找到原因后, 了解公众对于危机的看法, 与媒体加强沟通, 对症下药, 促使危机的解决。在这个过程里, 在解决危机的同时, 应当尽可能的保障企业的正常运转。

危机事后管理指的是危机虽然得到了最终解决, 但危机管理并没有结束。在解决危机的时候, 企业首先要做的就是需要采取有效措施来消除危机事件带来的各种负面影响, 包括企业的物质财产、受害人受到的生理心理的消极影响;其次是第一时间恢复企业生产经营管理活动, 减少危机带来的损失;最后, 通过各种实际行动来维护公众的利益, 修改企业和公众因为危机事件而破裂的信任关系, 不断恢复和提升企业的形象。

此外, 关于危机管理的经验教训, 企业应该认真的进行系统而全面的总结。对发生危机的原因和预防与处理危机的措施上进行一个系统的调查, 借此来前面评价企业的危机管理工作是否合格, 在危机管理中出现的问题和不足, 也要进行总结归纳, 并提出相应的改进措施,

逐步完善既有的危机计划和企业的各项危机准备工作。同时, 还应将危机事件及其处理过程做成案例, 用以教育全体员工, 增强组织的免疫功能, 预防和防止危机的再次发生。

二、关于加强烟草企业危机管理的几点建议

如上所述, 笔者对企业的危机管理的全过程进行了分析, 具体来说, 烟草企业在遇到危机时, 应该从以下几个方面来采取策略。

(一) 敏捷反应, 全面了解信息

随着网络信息技术的来临, 危机所造成的负面影响已经在较短的时间内波及到了整个世界, 并带来了极为严重的后果。基于此, 笔者认为, 对于危机管理, 首先最重要的一点就是需要具备快速的反应速度, 能够在最短的时间里介入危机, 并采取措施应对已经发生的危机, 做到减少甚至扭转危机对本企业带来的危害和冲击。与此同时, 企业危机管理者应该积极主动, 在危机发生之后, 不要轻易回避, 更不可被动性地应付, 而是勇于面对已经发生的危机, 有效掌控整个局势, 切不可急于追究责任而任凭事态发展。

对此, 笔者认为, 烟草企业危机管理者应该建立并适时启动企业的危机管理应急机制, 有序、果断、冷静处理危机, 以便统一协调整个企业, 统一行动和步骤, 不可失真、失序、失控, 否则局势恶化, 造成更大的混乱。

(二) 积极发挥员工的团结协力作用

烟草公司的员工在单位的运营过程中, 不是企业经济活动的参与者, 而不是旁观者, 面对企业的危机管理, 也是一样的地位。在危机管理中, 应该让员工参与危机的处理, 以减轻企业震荡, 更能够发挥其宣传作用, 只有内外一致, 才能真正解决企业的内外压力。在危机面前, 只有积极调动企业全体员工的积极性, 才能做到同舟共济、共度难关。

(三) 危机管理过程应注重交流和沟通

真实性原则是危机管理的一项重要的原则。在企业的危机爆发之后, 烟草企业必须主动向公众讲明事实的全部真相, 不可采取遮遮掩掩, 否则不仅不能达到躲避的结果, 反而会增加公众的好奇心, 甚至引起反感和一系列不良反应, 延长危机影响的时间, 不利于控制危机局面。因此, 尽管媒体也是企业危机的一个方面, 但是也可以利用媒体的力量向公众说明真相, 才有机会将危及转化为转机。

(四) 以顾客利益为重

危机的到来, 意味着对烟草企业的经营理念考验, 也是烟草企业证明自身是否真正付诸实施行动之时。关于”消费者利益至上, 国家利益至上”的行业共同价值观在这个过程中也能得以充分的体现。在危机这个舞台上, 消费者能看到企业的真正行动。因此, 面临危机到来的情况, 企业危机管理者应该时刻将消费者的利益放在首位, 有必要的时候采取退换货等方式来安抚顾客, 重新树立起企业具有责任感的形象。

(五) 建立危机预警机制

危机管理是任何一个企业都要面临的问题, 因此, 笔者认为, 建立危机预警系统非常重要, 也有利于烟草企业及时捕捉企业危机征兆, 有利于企业及时对出现的危机拿出积极的应对措施。因此, 企业应该从容应对危机, 未雨绸缪, 建立起一套预防危机、处理危机的管理机制。

一方面, 烟草企业应该专门成立一个危机管理小组, 小组成员由专业素质和领导职位较高的人组成, 专门来处理各种危机, 并制定各种危机处理的方面, 面对突如其来的危机事件, 能够及时有效的遏制发展苗条, 减少危机事件对企业品牌乃至整个烟草行业造成的损失。另一方面, 烟草企业需要建立一个高灵敏度的检测系统, 用来收集各种相关的信息, 对信息加以分析处理, 全面的预测各种潜在的危机情况, 捕捉危机征兆, 为处理各种潜在危机制定对策方案, 最大限度的确保危机不再发生。

三、结论

笔者认为, 危机不可避免, 但是可以积极预防, 一旦发生危机, 应积极处理危机的全过程并进行系统检查, 烟草企业应该将每一次的危机处理进行一个详细的被忘记录, 了解每一次危机的来源及危机的处理, 做好“亡羊补牢”工作, 此外, 烟草公司也要善于将“危机”转化为“机遇”, 危机处理在一定意义上来说, 也是一把双刃剑, 企业如果对企业存在的负面效应处理得当, 能为企业重新树立良好形象, 提高企业的名誉。

所谓的危机并不意味着失败, 危机也同样孕育着生机和转机。因此, 危机管理作为一门艺术, 也作为烟草企业管理中的一项重要的长期规划, 企业在长期不断的发展过程中, 应将危机管理放置于重要位置, 妥善处理各种危机, 才能将危机转化为商机。

参考文献

[1] .赵景华、陈加奎、张骏生, 关于企业危机管理三个学派的评述[J], 煤炭经济研究, 2005 (08) 。

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[3] .何维达、郑世林、王慎蓉, 基于公司治理理论的企业危机管理研究[J], 商业经济与管理, 2007 (07) 。