物流企业人才危机的解决之道

物流企业人才危机的解决之道（共6篇）

物流企业人才危机的解决之道 篇1

物流企业人才危机的解决之道

(1.三峡大学经济与管理学院，湖北宜昌，443002;2.三峡职业技术学院，湖北宜昌，443003)

[关键词]物流人才;危机;防范

[摘要]人才流失引发人才危机现象作为当前物流企业的突出问题已日趋严重。

文章剖析了物流企业人才流失的原因，提出了物流企业应对人才流失，实施企业人才

危机管理的策略和措施，以促进现代物流企业的健康发展。

[文献标识码]A[文章编号]1009-0061(2006)09-0067-02一、三大环节造成物流人才流失

在物流发展愈来愈快的今天，人才的缺失对于物流企业来说可能是致命的。笔者认为，这主要是由企业在以下几个环节的失误造成的:其一，岗位分析不明确。在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做得不够深入，岗位描述也总是模棱两可。比如很多企业简单的把物流人才的岗位职责定义为压价、降低成本等，这种低价策略注定以低标准服务为代价，形成了恶性循环，不利于物流人才发挥自己的主观能动性。

其二，激励机制不健全。在经济薪酬方面，物流人才平均薪水过低，与国外形成了明显差距，这是造成人才流失的直接因素。而在非经济薪酬方面，企业并没有充分注重个人的职业生涯规划，没能为员

工提供发展和培训、晋升的良好空间。另外，企业没有健全的绩效评估标准，也是导致人才流失不可忽视的原因之一。中国的企业往往陷入了绩效的误区，把单纯的成本降低看成是评估标准，从而对员工的评估方面显得目光狭隘。

其三，部门之间缺乏沟通。由于物流是个比较新型的概念，国内一些公司的高管往往对物流人才不肯放权。然而物流贯穿采购、生产、销售等多个领域，而传统的企业多是以部门划分，采购部、销售部各行其是，这样就为物流管理人员的工作带来了很大的不便，他们常会和原来的部门经理造成职能冲突，给基层的员工带来多头指挥的印象。

二、解决物流企业人才危机的应对策略

1、危机前:建立人才危机管理机制，防患于未然 危机预防是人才危机管理的关键，危机意识的缺乏、招聘人才的失误、薪酬体系的不健全、培训制度的不完善等都会使物流企难以应付频频出现的人才危机。建立完善的人才危机管理机制，努力将机消灭在萌芽状态，是目前物流企业应对人才危机的明智之举。

(1)培养良好的人才危机意识

物流企业要想减少人才流失的危机，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。从战略的高度认识到在日常工作中要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才是企业最重要的资源和企业核心竞争力的沥泉，并制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

(2)招聘时严把进人关

人才招聘过程的失误往往会招致日后员工的高流失率。作为物流企业，招聘时应遵循“只选最合适的，不选最好的”的原则。大专生能够完成的工作不一定非得招聘本科生，本科生能完成的工作也没有太大必要招聘研究生，大多数物流岗位英语四级便足以应付并不需要六级甚至是专业八级。要知道，尽管很多优秀的毕业生在寻找工作时要求的工资条件并不高，但这是因为他们认为自己将在物流领域获得发展，一旦其发现企业所能够给予自己的上升

空间过小，无法满足自身的成长需求，“跳槽”便是早晚的事情了。因此企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，以免后患无穷。

(3)健全人才的培养与使用机制

物流企业要认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定科学合理的人才培养计划，为物流人才的健康成长营造宽松、良好的环境。在此基础上，还应立足本企业现有人才存量，调配和有效利用现有人才资源，挖掘其聪明才智，扩展其才能，提高其为企业发挥才智的积极性。此外，还要根据自身培养的需求，着手建立起科学、完善的内部培训体系，从而加强自身的造血功能，减少在人才流失时对外界的依赖性。例如，联邦快递中国区的每名员工每年可以获得2500美元的教育经费，这笔经费是“雷打不动”的，只要员工有受教育需要，并通过教育获得了应有的知识，便可以获得这笔经费。应当说，这种方式不仅提高了员工的素质，也可

以大幅提高员工对企业的忠诚度和认同感。

(4)完善人才的激励机制

完善的激励机制是调动物流人才积极性的关键环节，物流企业要从人才的实际薪酬水平出发，在逐步加大激励力度的同时，平衡好短期激励与长期激励之间的关系。在此基础上，逐步建立起适合企业特点，并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场接轨的激励制度。例如，适当的调整管理结构，使得员工可以清晰的了解自身在企业中的上升通道;在企业中树立几个从基层努力攀升至管理层的榜样;经常与员工相互交流，帮助其建立与企业相结合的职业发展方向等，对防范人才的流失具有积极作用。事实上，物流业内名声响亮的人物，如联邦快递的中国区总裁陈嘉良、UPS的中国区总经理陈学淳，他们当年也都是从企业的基层岗位一步步做起，直至获得今天的成就。(5)建立人才约束机制，完善企业保障体系

建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对物流企业带来的负面效应。

2、危机中:妥善处理，将危机损失降到最低程度

面对员工主动辞职，物流企业应把握住员工的离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大的感召力和对人格的尊重。如果员工去意己决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。同时，企业应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证企业的正常运作。当然，企业应根据各类人

才的特点，确定以外部招聘还是内部培养的方式来解决离职人员岗位的接替。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘，如市场销售人员、物流操作人员等。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备，如物流高管人员、物流方案设计人员等。此外，在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工业生涯。通过这些措施，有效避免员工离职后关键岗位无人接替的困境。

3、危机后:评估与总结整个过程，避免危机再度发生

人才离职后，物流企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行审查，对人才危机管理工作中存在的各种问题进行分析，提出整改对策，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，促使企业人才流失危机管理机制更加完善，避免人才流失危机的再度发生。「参考文献」

张晓牧.中国物流企业人刁‘之痛[[J].中国物流，2005,(8).柴莹辉，张晓牧.中国物流人刁‘的三大断层[[J].物流，2004,(9).

物流企业人才危机的解决之道 篇2

危机, 已成为现代企业一个无可回避的话题。 美国《危机管理》一书的作者菲克普曾经对《财富》杂志排名前500 强的大企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。 调查显示, 80%的被调查者认为, 现代企业面对危机, 就如同人们必然面对死亡一样, 已成为不可避免的事情。 其中有14%的人承认, 曾经受到过严重危机的挑战。 近年来, 关于企业负面信息的报道已经屡见不鲜, 如三鹿奶粉三聚氰胺事件、国美电器黄光裕事件、丰田汽车召回门事件、富士康跳楼事件、双汇瘦肉精事件、惠普电脑黑屏事件、农夫山泉 “砒霜门”事件、哈药总厂排污事件……这些企业危机的案例不胜枚举, 却无一例外地给企业带来巨大的生存压力, 可以说, 各个企业的处理方式与处理结果绝对影响企业的生存和发展。

二、认识企业危机

所谓危机, 国内外学者对它下过许多定义, 其中比较典型的是美国危机管理方面的权威, 劳伦斯·巴顿在1993 年对危机所下的定义:危机是一个会引起负面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。因而可以这样说, 凡是可能给企业的经营、声誉及信用造成负面影响的事件或活动都应被看作是企业危机。 危机一旦爆发, 常常会带来一系列恶果, 如企业业绩下降、利润减少、声誉受到明显损害、员工忠诚度下降或流失、经销商退货、投资者丧失信心、公众对企业的信任度下降等等。企业危机也表现出突发性、破坏性、紧迫性、恐慌性、信息不充分性、舆论聚焦性等一系列特征。

企业危机产生的原因是多方面的, 有因外部宏观环境因素变化所导致的, 也有因企业内部管理不善而造成的。企业外部危机一般也称为环境危机, 它是由企业外部环境的变化所引发的危机, 包括竞争者的发难、消费市场的变化以及国内政策法律法规的变化以及自然灾害等等。特别是一些不可抗力, 如在战争、洪水、地震、瘟疫等因素面前, 企业会显得更加微不足道, 例如禽流感、口蹄疫等瘟疫的爆发会给畜牧业带来致命的威胁。

然而, 在企业面对的危机类型中, 内部危机占绝大多数。 企业内部危机是指由于企业战略方针的失误, 或是因为企业经营不当而引发的危机。 这些危机通常是企业可控的。常见的内部危机主要包括:战略危机、产品设计缺陷、安全生产、产品质量、人力资源、财务管理、公共关系等方面。

为何企业危机已在全球范围内愈演愈烈?究其原因, 首先, 社会的高速发展对企业的经营管理水平提出了更高要求, 给组织的生存带来了前所未有的挑战;其次, 由于网络媒体的崛起和发达, 使得区域性、 局部性的危机事件迅速扩散开来, 增加了企业处理危机的难度;再次, 社会公众对企业管理、产品和服务水平的要求与监督不断上涨, 社会公众的权利意识普遍高涨, 越来越倾向于使用法律手段向企业表达不满并争取个人福利。我国企业与国际一流企业相比, 由于市场经济发育时间较短, 商业环境不成熟, 企业的制度化与规范化建设尚有不足, 使得国内企业的经营能力不稳定, 经营者危机意识较差, 从而表现为产品和服务危机频发, 困扰着企业的长期稳定发展。

三、管理企业危机

在企业实践中, 管理者已经逐渐明确了危机的基本种类和应该注意的事项, 以避免危机和有效处理危机。危机管理已成为一门专门的管理科学, 它是为了应对突发的危机事件, 抗拒突发的灾难事变, 尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和应对的措施, 其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理通常分为三个阶段。

第一阶段, 事前管理阶段。主要工作是防患于未然, 做好危机的预防和预测。 如果企业管理人员具有敏锐的洞察力, 能够根据日常收集到的各方面信息及时采取有效的防范措施, 将有效地避免危机的发生。 因此, 危机预防是危机管理的首要环节。 具体来讲, 企业管理者可以采取如下措施。

首先, 企业必须保持高度的危机感, 时刻留意市场变化, 加强内部管理, 还应当向员工灌输危机意识。危机意识是开展危机管理的基础和重点, 许多企业已将危机意识融入到企业文化中, 从而使其在企业全范围、经营全过程中影响企业。例如, 张瑞敏常说的一句话是:如履薄冰、如临深渊、战战兢兢……;比尔盖茨有一句名言:微软离破产永远只有18 个月……

其次, 建立危机管理体制。 危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划。 通常, 企业可以成立一个危机管理小组来应对突发的危机。小组成员由企业的高层领导人和各职能部门人员组成, 也可以请外部的危机管理机构指导或协助。小组成员应该保持畅通的沟通渠道, 并且要经常考虑一些关于危机的问题。 同时, 企业也有必要定期进行危机模拟训练, 以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力。

再次, 检查和分析危机。危机爆发前, 一般都会出现一些信号, 例如, 员工松散、顾客对产品有较多抱怨、企业的绩效指标不断下降、 对企业不利的舆论越来越多、粗糙的计划无法应对环境的突然变化等等。 企业管理者必须要正视这些信号, 使用问卷调查、座谈会、免费热线电话等形式分析潜在危机的原因, 避免潜在危机转变成真实危机。

最后, 储备危机管理的资源, 为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备, 注意企业日常的沟通管理、媒体管理、公共关系管理、购买保险等。

第二阶段, 事中管理阶段。 危机一旦爆发, 企业必须迅速控制事态, 处理好危机事件, 将损失降到最低限度, 这是一切危机管理的基本原则。企业处理危机通常会采取如下行动:认清问题并尽可能地全面了解情况;若出现安全问题, 及时与当地警察、消防部门或医院取得联系;迅速向上级汇报有关问题, 并讨论解决问题的方法, 把任务分配给相关负责人;确认受到最大影响的社会公众, 协助政府主管部门或相关机构对事件进行调查;确保公司的发言人做好准备, 并能有效地代表公司发言。

第三阶段, 事后管理阶段。 企业需做好善后、恢复工作, 弥补损失, 总结教训, 反思原因, 进行改进。具体来说, 一方面要制定和实施完善的恢复计划, 包括人员的恢复、生产经营的恢复、企业形象和品牌信誉的恢复等;另一方面需要进行危机管理的总结与评价, 包括评价危机防范、处理、善后各阶段工作效果如何;奖优罚劣, 重奖英模, 惩罚玩忽职守人员;汲取教训, 积累经验, 深化知识, 优化管理。企业只有扭转了危机带来的负面影响, 重建公众形象, 才能真正谈得上转危为安, 企业危机管理才算是圆满结束。

四、化解企业危机

纵观各种企业危机的成败案例, 可以看到企业在化解危机的实践中必须掌握一定的原则和技巧。

1. 快速出击。 危机具有突发性, 因此要求企业应对必须迅速, 表明企业的态度和立场, 并防止事态的进一步扩大。例如, 2012 年央视 “3·15” 晚会曝光麦当劳将超过保质期限的食品再利用, 甚至更改时间。 多家微博媒体转发此新闻, 引起网民热议。麦当劳两小时内通过官方微博发表道歉声明, 及时安抚网民情绪, 引导舆论走向, 同时在线下采取停业整顿等措施, 在短时间内迅速化解危机。而家乐福的道歉时间虽然仅仅比麦当劳迟了半个小时, 就被网友讽刺“跟风”和“没诚意”。

2. 真诚坦率。 由于危机的突发性, 同时又缺乏权威性的信息发布, 公众往往会对事件产生猜测, 并由此演变成极度失真的小道消息, 进而引起更多恐慌, 使组织遭到更大谴责。 因此, 企业要想取得公众和新闻媒介的信任, 必须采取真诚坦率的态度。英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名的“三T”原则:以我为主提供情况 (Tell your own tale) ;提供全部情况 (Tell it all) ;尽快提供情况 (Tell it fast) 。 里杰斯特尤其强调实言相告的原则, 他指出, 越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。事实证明, 当面对危机时, 企业不要拒绝与政府及媒体合作, 也不应采取沉默回避的态度, 更不该推卸责任。 企业应当作出积极主动的应对, 使公众及时了解危机真相和企业采取的各项措施, 争取公众的谅解和信任, 减少危机的损失。

3. 人道主义。 企业一旦爆发危机, 常常会对各个利益相关者, 如员工、顾客、股东、社会公众、各个合作伙伴以及政府部门造成不同程度的伤害, 甚至带来生命财产的损失。公众对可能危及人们生命安全的事故, 如食品药品的安全尤其重视。 因此企业一定要考虑人道主义精神, 妥善处理危机中的受害者, 弥补他们的损失, 把他们的抱怨降到最低。

4. 保持沟通。 沟通是危机管理中是极其重要的一环。 在西方国家的教科书中, 通常把危机管理 (Crisis Management) 称为危机沟通管理 (Crisis Communication Management) 。 危机管理的一条基本对策就是要加强信息的披露以及企业与公众之间的沟通, 争取公众的谅解和支持。 在爆发危机时, 企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体, 巧妙地回答媒体的提问, 是化解危机的—个关键所在。 因此, 预先对企业领导人和新闻发言人进行这方面的培训是非常有必要的。

5. 寻求政府帮助。 当危机爆发时, 对企业的舆论往往是十分不利的。此时, 企业自己的解释通常很难改变公众已有的猜疑和看法。 如果能够利用政府或权威机构持有的公信力, 则企业发布的信息更容易为社会大众所接受, 容易使问题迎刃而解。因此, 当遭遇舆论压力但非企业自身责任的情况下, 企业应主动与政府有关部门联系, 请求相关部门对事件展开调查, 了解真实情况, 并取得政府的帮助和支持, 改变公众对企业的不利看法, 重新树立企业形象。 例如, 圣元奶粉针对添加激素导致婴儿性早熟的报道, 发表声明称婴儿奶粉未添加激素, 并委托著名国际和国内律师事务所对最先刊播此事的两家媒体提起上诉。 后来卫生部发布声明, 湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关。

6. 化危机为生机。 每一次危机的爆发既能够反映企业经营不当的根源, 也蕴藏着成功的机会。 如果危机处理得当, 不但能够重塑企业形象, 赢回公众的信任, 还能够以危机为契机, 改善业务流程, 提高产品质量, 使企业达到更高标准。例如, 中美史克公司的感冒药“康泰克”曾经因为含有PPA成分而被政府勒令停产, 面对此次危机, 公司立即成立“PPA事件危机小组”, 迅速拟定、发布危机处理纲要, 同时向当地卫生局、政府表态:中美史克遵照政府指令, 立即停止生产、销售。 之后, 公司借此次契机提高药品的生产标准, 危机发生的一个月后, 不含PPA的康泰克重新上市。

7. 坚持创新。 现在仍有很多企业缺乏危机意识, 固步自封, 不思进取, 还寄希望于用过去的思想和方式去适应现代市场, 这样肯定是不行的。市场环境、消费者结构、生产手段、盈利模式、供应渠道等等都在发生翻天覆地的变化。如果企业不进行变革创新, 最终必会遭到市场的淘汰。中国著名财经作家吴晓波在厦门发表演讲, 阐述了2015 年是大企业危机年, 对企业管理者带来很大的启示。 他说, 今天的中国, 没有夕阳产业, 没有传统产业, 有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。未来所有传统的制造业、服务业、金融业都将经历非常痛苦的转型和升级:制造业转型为 “专业公司+信息化改造+小制造”;服务业转型为 “重度垂直+社区场景+O2O”;金融业转型为 “网络银行+在线支付+大数据管理”;消费世代突变为“8090化+小众圈层化+跨界增值化”。 如果企业能够在这一轮转型中胜出, 将会看到一个焕然一新的中国。

五、结语

总之, 现代企业生存在一个复杂多变的社会环境中, 必须学会妥善应对随时可能爆发的企业危机。企业一方面要做到居安思危, 有备无患;另一方面要强化企业管理, 从根本上减少或消除危机产生的诱因。 当面对已经发生的危机时, 应当灵活应对, 妥善处理, 力争化险为夷。能够在危机中收获成功, 是值得每一位企业管理者思考和研究的重要课题。

参考文献

物流企业人才危机的解决之道 篇3

人才是企业之根本，可是对物流行业来说，物流人才远远不够。用工荒的出现，不仅仅只是在春节前后才出现。在平常日子，物流、快递行业也是人才奇缺，尤其是一线工作人员。物流人才已被列为我国12类紧缺人才之一。随着我国对物流越来越重视，物流的需求进一步扩大，物流人才的缺口也必将进一步拉大。据媒体报道，十二五期间，我国物流行业每年需要新增就业人员140万人，而我国职业教育物流专业毕业生人数约40万，远远无法满足企业的用人需求。为解决用工荒问题，各个企业使出了浑身解数，以吸引求职人员。跨省抢人的剧情早已不是新鲜事情，如福州市某企业跨越8省招聘求职人员。这些企业通过温情引诱、提升福利、提供住房等方法来吸引人才。这些办法虽古老，但确实解决了一部分用工荒问题。只是，年年皆有用工荒，是否每年都要上演这样大同小异的一幕剧情?

同时，企业一方面出现用工荒，招不到合适的人才，另一方面社会上却也出现大量剩余人才。虽然据官方统计数据表示，我国的失业人口率始终在5%以下，但是民众的实际感受却是与此数据相差甚远。人才奇缺与大量剩余人才的强烈对比，让人明显意识到两者之间存在的巨大问题。如何解决这一问题呢?在物流行业来说，中国智慧物流公共信息平台的上限运营或许可以作为一个参考。该平台专门开辟了一个频道：物流人才频道。物流人才频道网罗了一大批专业的物流人才。各个物流企业想寻找合适的人才，可以在平台专门的人才频道找到。想要寻找工作的求职人员，也可以在平台有针对性的发布求职信息。专业物流人才寻求专业物流平台，此举既可解决物流企业缺人的现象，也可以解决求职者的求职困难，可谓一举两得。

物流企业人才危机的解决之道 篇4

这个道理是有问题的！因为现在技能工人本身也有知识，简单一种知识对员工进行分类，其实现在已经很难作为一个绝对的判断标准。先把观点说出来吧！

应该说中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大,对职业化管理的关注,知识型员工（主要是知识创新者，以及职业经理人）日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在十个方面。

第一个就是最头疼的是知识性员工频繁流动，甚至是集体跳槽，给企业带来很大的危害

核心人才留不住，新入职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽„„这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。

在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上说是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。一个替代成本高，机会成本高。

这里面为了防止知识性员工流失我认为要清楚几个问题。第一个来讲知识性员工在新经济时代，知识性员工频繁流动是必然的。这种必然性至少体现三个方面。第一个来讲人才的频繁流动有内在的驱动力，知识性员工第一个通过流动可以带来自身价值的增值，第二个知识性员工往往忠诚于自己的能力、自己的知识，而不忠诚于企业。这种有节制的流动可以使自己的价值增值。第二个流动本身就是不忠诚于企业的。第三个来讲，人才严重短缺，给知识性员工流动提供了很多选择机会，选择机会很大。在这样一种条件下，一个企业，完全抑制流动、阻止流动是不可能的，要承认流动流动要有序。抑制知识性员工流动的话主要有几个方面。

第一个方面其实现在要强化雇主协会的作用、行业协会的作用。雇主个体强势，群体上则处于弱势。保护劳动者。的得不到保障存在货币资本利益如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现就是行业协会只要一起来以后，雇主权益得到保障以后，员工带走知识以后，行业不让。雇主的个体都是很强势的，群体弱势的。每一个老板是强势的，一个老板的团体不团结，因为老板找不到组织。资本家找不到组织。实际上在总体上弱势的。所以带走知识、带走人才受不到任何约束。如果有行业协会出现了这个问题，我就不雇佣你，这样会对他起到很大的约束。

第二个就是建立知识管理。“”建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。

第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。

企业爱留心、留知，通过知识管理我可以抑制他的流动，智力留下来，人才走了也没有关系嘛！当然来讲也包括强化劳动契约。比如说就业，同业竞争合同。通过法律合同体系来约束。第四个是全面薪酬体系的设计，通过非货币性回报方式增加他对组织的认同感和忠诚感。

第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时能够补得上。

一会儿后面都会说，如何抑制流动呢？有很多措施！实际上一个企业来讲不在于流动不流动，关键在对流动如何进行有效的抑制，防止流动对企业造成的损害，企业一定要人才储备。还有一个很重要的是很多知识性员工流动高，是在那些新入职的知识性员工流动性高，其实选对人比培养人更重要。你选对了人其实就成功了一半。为什么提出了这个？很多知识性员工他的能力、价值观、兴趣、特长，不符合这个企业的要求。你把他抓进来了一看不行。现在的频繁流动是指入业一到两年的人，新员工流动性特别高。真正你在一个企业干了三五年以后流动率反而更少。这是频繁流动的一个特点。我们说前面可以点出来。频繁流动有几个特点。一个是核心人才频繁流动，一个是新入职的员工频繁流动，还有一个是这种流动出现集体跳槽。一个是新入职的流动率非常快，再有一个一些核心的人才流动时带来新的知识、新的市场，直接就投到竞争对手那里去了。这是在中国的第二个特点。

职业很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。

如果使他从一个专业化人才转化为领导性人才？而这个在中国企业现在是被忽视掉的。其实在华为来讲，给很多知识性员工，包括联想也是这样，提供很多工作门槛的机会，到一线锻炼的机会。华为也好、联想也好，很多领导人才都是搞技术出身的。有一套使技术专业转化为领导者的一套机制。有的人不一定转。像（李）是技术性专家，缺少领导力。当年为什么任正非要把他赶走，很重要的一条原因就是他缺乏领导力。他是技术人才，作为技术专家对企业的研发的发展方向变成一种短板，变成一种障碍。所以如何使专家性的人才的能力得到转型？从一个纯粹的技术专家，因为现在企业所谓的按知识性员工不是纯粹的技术专家，是复合性的人才包括管理者。我们叫工程师加销售员，必须符合复合性人才，具有领导力的复合性人才。我们说的职业通道开放有两方面，一个是纵向的职业通道开放，一个是横

向的，在这个地方建立基于能力的人力资源管理系统，实际上我们说要尊重人、承认人的价值、要授权赋能、要建立沟通体系、要有效沟通，甚至要因人设岗等等。要建立宽带的薪酬体系等等，我在其它方面都会谈的。现在来讲要建立基于能力的人才管理系统。第二个把这个谈清楚就可以了。就是现在普遍的知识性员工感觉在企业里没什么自我空间。为什么会出现工作倦怠，没发展空间，上没有空间，走又没有空间，是因为你的人力资源管理系统没有为知识性员工能力的纵向发展与横向转型，我们叫纵向能力提升，横向能力转型把这个概念提出来。还没有人这么提。纵向能力升级，横向能力转型。从一个专业性的人才，转化为一个工程师加销售员，转化为一个复合式人才。

这就需要我们在人力资源管理上要进行系统的变革创新，不仅要开放职业通道，建立基于职业通道的认知体系和评价体系，要对能力进行评估，同时来讲要建立工作轮换，要建立职工未来的发展路径，就是我将来要成为一个领导者、要成为一个复合式人才的话，要经过哪些发

第三点我们说知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。

中国企业为什么缺乏创新？除了创新的投入不够以外，企业背后绩效的价值取向没有鼓励知识型员工去把创新成果迅速市场化。一方面是投入不够，另一方面，企业投入了，是非市场化的，很多知识型员工的价值取向是追求最新技术，而不追求市场价值，价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。

还有，企业没有建立一个宽松的创新环境，鼓励知识型员工创新的一种文化，比如说宽容知识型员工犯错误，使知识型员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。

就是说价值取向是错位的，这是我们考核指标没有真正鼓励创新。还有一个企业人力资源的生态环境也没有建立一个允许员工，比如说宽容知识性员工犯错误，鼓励知识性员工创新的一种体制，一种机制，使知识性员工不敢创新、不愿创新、也没有动力创新。我是觉得知识性员工按道理来讲，一个核心的特征就是要进行知识创新。但是由于中国目前来讲，知识性员工创新动力不足、创新价值取向迷失，就导致了目前来讲，企业缺乏创新的力量，缺乏创新的驱动力。我们要建立驱动知识性员工创新的绩效评估体系，以及激励体系。

第四个现在知识性员工工作与协同模式的创新的问题知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、需要团队，中国目前来讲，从组织模式和工作模式上缺乏知识型员工进行知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工的合作、团队的创新。

过去对知识型员工的管理，是基于在组织内的严格分工体系之上的，是一种个体知识劳

动者工作方式。用传统的管理生产员工的组织模式去管理知识员工，第一不利于知识型员工知识经验的交流，不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡，潜能开发；第二，按照严格的所谓的岗位分工，把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识性工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能的合作，这就要求我们的工作模式与协同模式要创新，比如说网络式的组织模式、项目管理组织模式、虚拟组织模式等。

新的模式是朝两个方向去发展，一是借助共享的信息与知识平台，建立虚拟的知识管理协同平台、虚拟的组织平台，把个体知识劳动者组织在一起；一个是在企业内部，通过跨团队、跨职能的合作、通过技术攻关小组、通过产品经理制等来解决组织模式创新的问题。把每个个体知识劳动者都局限于一个知识范围里面。所以出现信息屏蔽、之间沟通不畅。这是第四个问题。

第五个问题是知识性员工风险控制和管理的问题。这是一个新问题。一个是知识性员工现在自主性强，价值创造大，同时他对一个企业损害也大。一个操作员操作不当就使一个百年老店毁于一旦。那么知识性员工某一项重大的操作不当，他对一个企业的影响是非常大的。我这里总结了中国企业的风险行为来讲，内部人员风险行为有的是总结为几个方面呢？至少是五个方面。第一个是企业家自己独断专行所带来的决策风险行为。这是从企业家的层面来讲，独断专行。企业最大的风险就是基于企业家欲望层面的决策失误，给企业所带来的危害。第二个是信息不对称所导致的企业内部人控制风险行为。包括内部人控制、侵犯中小股东的利益，包括研发人员由于信息屏蔽，实质上来讲，是利用公司的资金和平台做了研发项目，但是把这个研发项目归为个人，这是信息不对称所带来的。另外是组织成员道德信誉缺失所带来的知识性员工的风险行为。因为信誉道德缺失所带来的知识性员工风险行为。这里面就包括了很多，比如说流动的时候带走知识、带走技能，与客户内外勾结谋取私利，销售人员的回扣，给客户过分的优厚的付款条件，体外循环等等这些东西。还有一个就是组织成员能力素质低效所带来的失职行为。比如说因为素质不高、或者是疏忽大意所导致的失职行为。再有一个是知识性员工因为的自由度大，自主性强，往往不按规则来行事，因为他操作不当，或者是不按规则行事带来的风险性行为。比如说在航空公司里面出事最大的不是机械故障，天气故障、主要是来自驾驶员不按操作规程行使。这是知识性员工风险行为。

另外一个就是知识性员工他心理失衡、情绪失控所导致的报复性行为，对企业进行报复，这也是企业很头疼的事情。在中国如何避免这种风险行为，最后演变为恶性的人力资源突发事件？往往是知识性员工一折腾会引发一个企业的人力资源的危机，如何通过文化建设强化员工的社会、文化道德与信誉意识，提高员工的职业化、管理能力职业操守，中国很多知识性员工是缺乏管理能力和职业操守的。然后建立企业内部的风险管理机制，提高企业的人力资源管理危机管理水平，像这些都是在这里面可以谈的。这也是新问题。

知识性员工风险行为的控制，现在既要给知识性员工更大的授权，同时要增加控制。这种控制一个是制度流程的控制，另外一个就是软约束，心理契约等等这些东西。另外一个是要建立风险行为控制系统。那么这个我觉得也是非常重要的，现在是被忽视的现象，现在很多企业都是因为知识性员工一念之差，或者是操作不当，或者是某一项行为所带来的风险。所以要建立知识性员工风险行为的控制点，以及建立这种风险兴味索导致的危机所引发的危机管理系统。为什么国家现在强调风险管理？很重要的问题就是这个。知识性员工很大的特点就是欲望很强烈，有时候控制不了自己的欲望。再有一个知识性员工自主性强，个人意识

强，正是因为这些特点会导致他有时候不按规则行使。一旦破坏规则，因为企业没有这种风险管理，他给企业带来的损失是毁灭性质的。这是第五个要关注的。

第六个知识管理系统的缺失使个人知识难以成为公司知识，使隐性知识难以显性化。知识型员工个人的知识没有转化为公司的公共知识，这是一个现实的问题，所以企业人才一流动，就会带走市场、带走客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，第一可以使个人知识公司化；第二可以使企业能够内部产生知识，使知识得到共享，不断复制；第三可以使知识型员工利用共享的知识新信息平台、协同平台，进一步开发知识员工的内在潜能，使个人能力能够放大；第四，通过知识管理，可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。

第七个方面对知识性员工薪酬激励单一，没有建立全面的薪酬设计系统。现在来讲对于知识性员工薪酬来讲，知识性员工需求是复杂、多样化的，你对于知识型员工薪酬来讲，知识型员工需求是复杂、多样化的，你要真正的留住人才激励知识型员工的话，要建立全面的薪酬体系。以前我们对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神的激励。包括提供发展机会，给他授权，充分信任他，包括给他提供各种福利的措施，提高他在企业的成就感和体验价值感。过去为什么不太关注这些？是因为过去的工资待遇很低，在没有解决基本的生存条件下，不太关注这些东西。但是现在中国企业走到今天，知识型员工的薪酬达到一定的水准，物质性待遇达到了一定的水准，这个时候我们要增加他们的非货币性收入。我们现在对整个知识型员工来讲主要是单一的，以货币收入为核心的一套薪酬体系，没有建立全面薪酬体系，没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同，到时候我们用全面薪酬体系的观点把这个问题提出来就可以了。

第八个问题是知识性员工面临的很大问题是心理健康。这一点过去不是很关注，知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视得不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面：一是知识型员工的职场心理压力特别大，二是说知识型员工的心理倦怠，工作没干劲，人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业知识型员工和中级领导地位的知识型员工出现了倦怠，第三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人与人关系紧张、敌视。

如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义。（1）重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：① 科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；② 导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；③开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。④重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：①企业愿景与目标创新；② 提升组织成员的境界、抱负与追求；③ 领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感④ 强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；⑤ 建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；⑥ 辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠。几个方面。一个方面来讲，知识性员工现在的职场心理压力特别大。另外一个就是说知识性员工的心理倦怠，就是没有激情，工作没干劲，尤其是已经上升到企业核心人才和中级领导地位的出现了倦怠，他们感觉到工作压力太大，比如说出现的过老死，过强工作压力，使他们精神上高度紧张，沮丧、情绪不高。应该说在我们人力资源管理里面，所面临的使员工精神高度紧张不安、工作效率下降，高绩效的压力使得知识性员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死。甚至因为竞争压力，导致公司内部人与人关系紧张、敌视。第二个是职业倦怠所带来的知识性员工的人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低。这个我觉得讲一下，这是很重要的一点。

第九个是并购重组的知识性员工的整合被忽视了。就是企业现在并购重组没有把知识性员工作为并购重组的战略性要素来看待。并购重组多了，没有把知识性员工作为战略性要素，缺乏整个计划，没有摸清、调查，其实把核心人才改成知识性员工就可以了，如何来进行整合！这是第九个方面。

十、知识型员工与组织的期望、预期冲突与管理

企业家最难管的是管自己的欲望，越是领袖型企业家，其原始的欲望冲动越强，这种原始的欲望驱动使许多企业家盲目多元，最后步入多元化陷阱。而对于知识型员工而言，最难管的是如何对知识型员工的期望与预期进行有效管理，所谓知识型员工的期望与预期管理，就是如何实现知识型员工与组织期望与预期的平衡，使知识型员工与组织能够同步成长和发展。组织与人之间的矛盾与冲突主要源于双方的期望的矛盾与冲突，这种矛盾主要体现在六个方面：

物流企业人才危机的解决之道 篇5

金融危机对物流企业财务的几点影响：

1.物流企业短期内利润下降，成本控制保证企业现金流。此次金融危机对全球范围内的各个行业产生冲击，作为价值链体系上游的生产加工型企业受到直接影响，随之就是对从事服务行业为主的物流企业产生影响。结合当前经济情况以及物流行业发展的情况，中国的物流业在短期内将陷入业绩增长趋缓，结构调整阶段。外部环境的恶化，迫使企业需要财务部门建立健全的成本控制制度和资金规划，以确保公司有持续的盈利能力、充足的现金流来防范外部风险。

2.企业应收账款回收难度加大。这次经济危机直接后果就是造成部分企业破产倒闭或现金流缺乏。这将导致物流企业催收应收账款难度的增加和大量坏账的产生。因此财务工作者今后将加大商务财务的监督稽核力度，加强与业务部门的合作，加强对客户的信用估值管理.积极主动的开展工作，以规避企业经营的风险，避免坏账的产生。

3.物流行业内的重新整合。此次金融危机将促使中国物流企业新的整合和产业升级。近几年中国物流企业发展迅速，全国注册物流企业有几十万家，在这次金融危机中，很多缺乏竞争力的中小物流企业将会倒闭或被大型物流企业兼并。这将为大型物流企业扩大市场份额，提升自身规模提供有利条件。因此中远物流应通过参股、控股、兼并、联合、合资、合作等多种形式进行资产兼并重组等，通过理清财务关系，确定产权、责任、利益主体，促使企业转换经营机制，使其成为国际竞争力强的大型现代物流企业。同时财务部门制定科学、规范、有效的资本管理制度确保一部分经营效益差或是部分存续企业的资本保值增值等，以防止经营行为或资产处置的短期化和随意性。

4.利率汇率波动，造成货币资金结算风险加大。金融危机导致一些国家的利率汇率会出现较大波动，比如政府为应对金融危机而控制银行贷款，导致企业的融资成本增加。汇率的不断波动，尤其是美欧一些国家会出现货币价值升贬值的现象，因此作为国际性的大型物流企业在与国外客户签订合同的时候，双方结算的币种结算的时间都会出现一定的风险性。因此财务商务部门要做好合同的审批以及时刻把握国际外汇市场汇率的变化，尽量避免这种系统风险导致的公司损失。

物流企业在金融危机下的财务对策研究

企业长远健康发展，首先要有完善严格的规章制度，其次要有很强的执行力。

而一套完整的内控制度和高素质的人才队伍将对企业的发展起到至关重要的作用。因此我将从内控制度与财务人员素质的建设两方面来浅谈金融危机下企业的对策研究。

一．加强内功修炼。建章立制制定完善的执行力强的规章制度，精简作业流程，加强管理会计功能。使企业内部控制体系更加完善。

物流企业是在近几年迅速成长的新兴行业，部分企业对内部控制工作的认知度不高，内控意识较差。有的企业虽有完善的内控流程，但仅是流于形式为应付上面的检查或是陈旧过时，执行力很差。这次金融危机的根源以及部分企业在面对危机的脆弱，都说明了内部控制的重要性。同时内部控制的推进是一种隐性的见效缓慢的工作，它不会在短期内出现明显效果，但它对企业的长远健康发展起着至关重要的作用。

1.建章立制，完善各项制度，对客户的信用度深入调查，并加强执行能力。

A首先应加强商务财务的监督稽核力度，财务部将参与签订合同、执行销售政策和信用政策的制定。对业务收付款数据的真实性，准确性进行核实，对客户的信用估值重新评估考核，对客户的相关情况，按照市场能力管理水平.资金实力.商业信誉等几个指标对该客户进行综合评估。切忌对客户信息的评价估值流于形式，应按照市场环境的变化制定，尤其是这次金融危机，导致部分客户破产或资金流的缺乏，如果企业仍局限于静态的客户资料评估或者简单的公式计算来评估客户的信用，只会导致企业蒙受风险和损失

B强化应收账款的单个客户管理和总额管理。企业对与自己有经济性业务往来的客户应进行单独管理，通过付款记录，账龄分析表及平均收款期判断个别账户是否存在账款拖欠问题。如果赊销业务繁忙，不可能对所有客户都单独管理，则可侧重于总额控制。信用管理人员应定期计算应收账款周转率，平均收款期，收款占销售额的比例以及坏账损失率，编制账龄分析表，按账龄分类估计潜在的风险损失，以便正确估量应收账款价值，并相应地调整信用政策。

C签订严谨的合同，以合同评审为主要手段来管理应收账款。业务部门往往考虑到人情关系或者担心太苛刻的条件，会影响与客户的进一步接触往来。但为减少以后出现的后遗症应事先严审合同，而不是在事后简单的催收账款。应做到事前控制的效果，同时对客户提出详细的结款方式结款时间，这样才能让后期货款的催收工作开展变得有据可依。

2.确认部门岗位职责，加强部门内外沟通。

部门机构设置上存在一定问题：传统企业部门都比较重视纵向间的权利和义务关系，只对上级领导负责，忽视横向间的沟通协调，使得部门内部缺乏必要的交流，导致相互间协调性差。部门内部各岗位完全是以个体或纵向线条开展工作，缺乏横向联系，最终结果就是各方反馈的数据统计失真，同时很难确定责任人。

A因此财务应采取事前事中事后控制的三步原则：明确各个岗位职工的岗位责任，明确责任人，即使在该名员工离开公司时，也应该对该人进行审核。同时对每名审核人确定授予一部分权限，每一步都将其细分，这样才能避免工作中的人情障碍。

B重新整改财务的运行机制，协调好内部的结构，建立纵横交叉的矩阵式管理是关键所在。即在财务部工作流程中，以资金管理、会计核算、财务分析预测这三条线路为主。在分清各岗位职责时，将会考虑该岗位与本业务主线上下游工作岗位的衔接，确保每项数据的形成是多线条多角度处理后的结果，财务内部信息的沟通与传递的过程中，应按照“垂直、扁平、高效”的原则进行财务机构的改革，缩短信息的传递链，在从而避免财务数据的失真，以确保财务数据的完整、准确。

3监控管理好公司资金的运用规划和“集约化”经营为主要原则。

A：物流企业在今后的经营管理中应做出相应的可行性的财务报告，以确保公司有持续的盈利能力、充足的现金流和规范的运作经营风险的防控能力。

B：同时财务应以“集约化”为主要原则。从一个战略高度为公司的发展提供运营管理的保障，当然这个集约化不是一味的简单降低成本。集约化将是从一个宏观角度战略高度为公司未来的发展做出相应的统筹规划，以最大限度的挖掘配置整合各种资源，以确保公司的资源最大限度发挥。

C：同时财务人员应加强预算管理，从严控制各项费用支出，让公司的资源本着集约化合理化的使用。财务将深化资金集约化管理，保障资金需求和资产保值增值；完善预算管理机制，健全成本控制制度，充分调动各层面积极性。以便企业真正意义上的切实提高风险防范能力；

4.建立财务风险预警机制，加强财务风险管控。

物流企业应该建立完善的风险防范体系，确保财务风险预警和监控制度健全有效地运行。这就要求明确企业财务风险监管职责，落实好分级负责制。要建立和规范企业财务风险报表分析制度，搞好月份流动性分析、季度资产质量和负债率分析及会计、审计报告制度，完善风险预警系统。企业需要建立实时、全面、动态的财务预警系统，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控。同时企业要重视一些中介机构的作用，比如会计师事务所、律师事务所以及资产评估事务所等，一旦发现某些考核指标出现异常征兆，应及时采取措施，以避免和减少风险损失。只有这样才能提高增强企业抵御风险和防范风险的能力，提高企业的市场竞争力。

5.加强对企业外汇的管理，减少汇率风险损失

金融危机下各国经济的不稳定，导致汇率风险的加大，物流企业必须注意防范这类风险。与客户签订合同时要做好计价货币与支付货币的选择。

A：首先在签订合同谈判合同前商务财务人员要多了解外汇市场走势，从而选择有利于有利于公司的结算币种、结算方式与结算时间。结算货币不能过于单一考虑美元，可考虑采用多种币种结算方式，降低单一外币汇率波动给出口造成的不利影响。

B：其次物流企业在合同签订中可以与对方达成附加的条款，比如保值条款。

C：提前预收货款，推迟支付进口款，也可以将交货期提前，做到尽早收汇。

D：最后物流企业的财务可以考虑专业性的采用远期外汇交易等金融工具来对冲未来汇率的不稳定风险。

企业的成本大致可分为外部交易成本与内部管理成本，此次金融危机必将导致企业的外部交易成本增加。因此企业需要借此机会加强内部管理，通过完善的内控制度有效的执行力，争取让公司的成本降到最低，争取最大限度的挖掘配置整合公司资源。这些对企业抵制金融危机以及今后的长远发展都起到至关重要的作用。我们也有理由坚信内部管理成本始终是企业中成本最低回报最高的投资。

二．加强财务人员自身道德修养与业务培训，财务人员是财务规章制度的制定者与有力执行者。

1.财务人员的自身道德修养在企业中非常重要。

国有企业的会计人员至少在名义上是身兼二任，即代表国家利益对本企业实施监督，又代表本企业利益对内部的经济业务实施会计监督的作用。如何协调好国家与企业二者关系显得至关重要，因此财务人员的自身道德修养在企业中就显得尤为重要。所以在一个规章制度健全内控机制好的企业中，我们更应该重视员工自身素质的问题，因为一切制度的执行制定过程中都是由人来制定和执行。比如在制度的执行中，同企业的财务业务人员因为同事之间关系很有可能“抹不开面子”考虑到彼此关系或者在金钱的诱惑下，放松警惕从而在企业付款审批的关键环节中出现裂缝，导致公司蒙受巨大损失。另一方面一部分员工素质低下缺乏责任心或者由于心理不平衡，比如待遇不高或者与领导有隔阂，而滋生报复心理，与相关业务人员勾结做出损公肥私的事情，这些都会给企业带来影响。因此财务人员的道德修养在一个规章制度的大型企业中显得尤为重要。

2.会计人员业务素质和综合能力的提高.会计人员的业务知识不仅可以消除因技术原因等造成的非违法性会计信息失真，而且使其作为会计信息的直接编制者能够在一定程度上自觉抵制来自各方面的诱惑和压力，拒绝制造虚假会计信息。因此企业应重视会计人员的培训和继续教育，对会计人员从严考核，从严要求，提高会计人员的业务水平。并根据企业的实际情况，大胆探索新的财务理论，逐步建立和完善适应现代企业制度需要的财务管理制度，巩固财务管理在企业管理中的中心地位。

公司最重要的资源永远是人力资源，因为再好的方针政策，再精确的内控流程，再完善的成本控制管理，这一切都需要员工来执行，因此财务部门更应主动积极的发挥自身重要性，从一个技术人员的角色转化为综合管理的复合型人才，使得财务人员能够真正意义上的参与到公司的管理上，能够为公司的长远发展出谋划策。

大连中远物流有限公司

企业人才流失与危机管理 篇6

/转载者: 王捷 发表时间:2005-4-30 13:07:51

案例1：核心员工跳槽引发经营危机

某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而。由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会．绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。

案例2：“回聘”使他死心踏地

A旅行社员工李明，1999大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理，其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他的拒绝。这么好的机会，他为什么放弃呢?原来，早在2000年，该旅行社就已针对主动辞职员工设立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。尽管来找我。”这些话，使李明备感温暖，铭记于心。第二年，他又回到了A旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。总经理待人和气，对于下属的工作从不多加指责，如果有不同意见和建议，总经理总是非常委婉地提出来，然后一同商量解决，给员工的承诺也能一一兑现；公司的同事非常热情，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好的环境下工作，谁又愿意离开呢。

一、案例分析

以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失的危机管理问题。案例1中，饭店员工接受培训后，知识、技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了成倍甚至数倍地增长，而此时，饭店却没有意识到这些改变，仍以从前的价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空间，薪资与绩效没有挂钩，于是，对饭店越来越失望的员工纷纷离职；还有一些经过培训，能力有了明显提高的饭店管理人员，希望自己有升迁的机会，但是没有得到饭店的赏识，因此，这些核心人才的流失也就成为必然。参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理人员的关注与思考，表明饭店没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制；饭店面对员工离职时，没有采取任何积极的挽留措施，以致饭店人才大量流失，危及到饭店的经营、财务以及信誉等各个方面，使饭店陷入全面危机。

案例2中的旅行社面对人才流失，则采取了积极的挽救措施，针对主动辞职员工设立“回聘”制度，这从人力资源管理制度上体现了一种开明的态度，更多地表现了一种对人才的渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机的发生。

二、人才流失引发企业危机的表现

从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等，具体表现在：

1．人才危机

企业成败的关键是人才，如果人才得不到企业的尊重和爱护，人的才能受到压抑，人的积极性得不到发挥，人的价值得不到肯定，那么伴随而来的必然是人的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象；如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。案例1中，饭店前三届培训的近百名员工中剩下的只有十余人，这是严重的人才流失，饭店在某种程度上已陷入人才危机。

企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。

2．信誉危机

企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。

案例1中，该饭店员工较高的流失率，极大地挫伤了职工队伍的士气。当饭店其他员工看到流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，就会开始效仿，甚至以前从未考虑过转变工作的人也会准备转换新工作，从而导致更大范围的员工流失，严重影响饭店对内与对外的形象，危及企业的口碑与信誉。

3．信息危机

人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。

4．财务危机

在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持8％左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动，无疑会给企业增加过多的人工成本(如，新员工的招聘成本、培训成本以及适应期成本等)，从而给企业带来沉重的经济负担，导致企业财务费用增加，投资收益减少，资金偿还能力不足，企业财务紧张，无法正常运转。

5．经营危机

人才流失造成的岗位空缺，直接影响企业业绩。案例1中，饭店员工在辞职之前已有些征兆，像工作积极性不高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等等，这些都会导致饭店经营每况愈下；人才流失之后，在替补人员能充分胜任该职位之前，经营岗位的空缺也导致饭店的经营危机。

三、企业人才流失的危机管理对策

所谓危机管理，就是企业为应付各种危机情景，以及针对危机的不同阶段进行决策的过程。企业危机管理就是要在危机发生之前采取措施，及时发现与预防，并在危机发生之时和之后当机立断，找出危机的原因，采取对策，化险为夷，把危机给企业带来的威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。根据上述分析，笔者就企业人才流失的危机管理提出几点应对策略：

1．危机之前：树立危机意识，建立预警系统

从案例企业的经验与教训来看，危机管理一定要防重于治。在具体的处理过程中，要以员工利益为重，坚持与员工积极沟通，树立人才流失的危机意识，建立危机预警系统。

危机意识是一种超前意识、竞争意识、激励意识和进取意识。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展。企业应认识危机，心系危机，建立人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施。以下就企业如何防范人才危机提出几点建议：

(1)营造良好氛围，加强与员工沟通。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。具体来说，企业环境包括制度环境、工作环境、人际关系环境和心理环境等。企业管理者和人力资源部门的工作人员要经常关心员工的工作、学习、生活，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。

案例l中，通过培训，员工综合素质有了全面提高，希望饭店能给自己提供更佳的发展环境，但该饭店仍沿用老做法，忽视薪酬制度的配套改革与和谐人际关系的营造，从而导致饭店员工产生不满而断然辞职。

(2)树立以人为本理念。加强企业文化建设。案例2中，总经理的一番话体现了以人为本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上温暖了人心，及时留住了人才。企业应坚持以人为本，在物质上，满足员工的基本需要、力求使员工的付出与所得相符；在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人才，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强员工对企业的认同感。

企业文化对员工心理可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。企业应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化。

(3)优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。针对案例l，要使人才培训后长期留在饭店，关键要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，使员工接受培训后，能够在企业实践中应用培训成果，能够发挥专长与技能，从而体现自身的价值。同时，饭店应让员工明了他在公司的发展前途，帮助员工规划其职业生涯，为员工提供晋升发展的机会。同时，饭店在报酬方面，应该向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应的薪酬，对于工作业绩好的员工实行物质重奖或职位提升，让优秀员工的价值得到体现。

(4)建立人才约束机制，完善企业保障体系。建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。

针对案例l，为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工个人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。

2．危机之中：获取有效信息。及时挽救危机

案例2中，面对员工主动辞职，旅行社总经理处乱不惊，把握住了员工的离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大的感召力和对人格的尊重。

在人才流失危机严重时，企业应马上成立危机管理小组，选择那些熟悉本企业员工队伍和本行业内部环境，有较强领导能力、沟通能力、细致严谨、处乱不惊、具有亲和力的管理人员或专业人员来总揽全局，迅速做出决策。此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，而不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。因此，及时采取有效措施是企业化解人才流失危机的关键。

3．危机之后：分析危机原因。防范危机重来

人才流失可能导致企业的全面危机，案例l就是一个典型，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。

人才流失的危机事后管理主要包括三大内容：首先，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查，比如案例1中，饭店可以在员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，询问其离职原因等；在人才流失一段时间后，饭店人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失的真相；其次，在了解人才流失的真正原因后，饭店管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等各方面作出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题；最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机的再度发牛。

参考文献：

1．【美】诺曼•R•奥古斯丁等：《危机管理》，中国人民大学出版社，2001年版。

2．魏加宁：《危机与危机管理》，载《管理世界》，1994年第6期。

3．魏卫、袁继荣：《旅游企业人力资源开发与管理》，高等教育出版社，2004年ga．。

4．王爱民等：《加强危机管理提升企业核心竞争力》，载《经营与管理》，2002年第6期。