现代公司企业人才管理之道

现代公司企业人才管理之道（共13篇）

现代公司企业人才管理之道 篇1

五、人才战略

把握赏罚分寸的能力(刘邦)、谋划全局的能力(张良)、统驭全局的能力(萧何)、执行全局的能力(韩信)，拥有这四种能力的人，应该算是全才了。

事实上，没几个人能是全才。有些企业，拥有为数众多的生产、销售类的将军，企业总是希望将军们能够文武双全，可独自策划、统领、完成整个过程。现实中，将军们经常把握不住赏罚的分寸，导致民怨不绝于耳;他们常常进行武装割据，使企业帮派林立;他们的策略更多着眼于眼前，只能由企业为丧失的长远利益埋单。

一个有扩张意愿的企业，也应该积极建立这四种人才的培养、招募机制，在这个机制的基础上，再去探讨，他们到底是做财务、人力，还是生产、销售的工作。比如说，李四具有赏罚严明之能力，那么，可以按照他的水平之高代，放到某个专业领域，任某课、部、本部、子公司作为这方面的首领，再给其配备相应的人才以组建团队。

无论是工资、福利、培训、专业分配等等，这些事项都必须围绕企业战略项下的人才战略开展。也就是说，什么样的经营战略，就需要什么样的人才战略，什么样的人才战略，就需要什么样的福利、工资、培训的配套策略。

比如说，企业要实行区域扩张战略，那么，在委派人员时就要看看缺少哪种人才，如果是缺少“萧何式”的人才，那就把工资、福利、培训等偏向于这类人才，以培养、招募到更优秀的人才来支持区域扩张战略的实施，依次例推。

企业管理是门活学问，一种启发不能代表永恒不变，一种思路不能成为金科玉律，我们只是从多个视角，多个层面来探索一种更为恰当的人才战略，我们的目的就是更好地服务于企业经营战略，尽管这种视角、层面的人才战略可能也是千疮百孔!

现代公司企业人才管理之道 篇2

一、企业物流经营管理发展现状

在发达国家, 高度完备的物流配送体系使得企业在市场上获得了先机。归纳起来, 有如下特点:把统一配送作为企业经营活动的核心业务;根据企业自身的特点及产品属性, 按区域或按品种灵活设立配送中心, 管理方式是分散型或中央集权式;自动化程度高, 开发了很先进的物流软件, 计算机管理贯穿整个物流体系, 组织结构鲜明, 配送中心服务质量高。

近几年, 随着我国对外开放的程度的不断加深, 再加上国家经济的迅猛发展, 全国企业的物流经营体系呈现出全面开花的局面。各大中型企业在物流方面加大投入, 在重点城市设立中转站和区域分公司。而中小企业也逐步认识到物流的重要性, 也与各民营和国有运输企业进行合作, 学习国际先进物流理念, 在物流经营管理上进行不断的创新和改革, 增强自身的竞争力。

二、现代企业物流经营管理模式

企业的物流经营管理模式已经从过去服务单一、只满足自己的业务要求、网络覆盖面窄、信息化程度低、投入资金少和人才缺乏等过渡到现在的积极合作、网络全面覆盖、信息化程度高、重视服务和反馈信息等等方面。

1.“点线网”物流经营管理体系。

“点线网”物流经营管理体系, 是将管理和经营作为主线, 抓住体制、机制、产品、运输、人力等关键点, 以经营为重点, 以管理为辅助的物流管理体系。

为管理与经营总体相互适应, 企业在总部及全国分公司的组织结构上, 根据“点线网”进行构建布局, 形成“点线网”格局形态。并设置区域总公司, 以实现整体良性运行。

2. 第三方物流配送模式。

第三方物流又称为契约物流, 是指第三方与企业通过合作协议或结成联盟, 参与从生产到销售的整个流通过程, 在规定的时间段内按照规定的价格向客户提供物流代理服务。由于是受企业的委托, 所以第三方本身不拥有商品。企业所拥有的资源都是有限的, 将自身没有优势的物流业务委托专业物流企业来承担, 不仅能将注意力集中在主营业务上, 更能减少企业的成本, 从而提高企业经济效益。

现代企业间激烈的竞争, 使得企业对于合作的意愿愈加的强烈。一家企业甚至与多家第三方物流企业合作, 加快物流经营的速度, 优化配置资源, 从而在竞争中占据有利地位。

3. 虚拟经营模式。

虚拟经营是指一个完整的物流经营活动不是由一个企业进行, 而是由不同功能、不同地点、作为战略联盟一部分的合作企业共同完成, 虚拟经营为企业提供了一种灵活的解决不能独立完成物流经营的方法。参与虚拟经营的若干企业形成战略联盟的目的是为了完成特定的物流经营活动, 当物流经营活动结束时, 参与虚拟经营的战略联盟也将暂时暂停合作, 所以这种联盟是一种动态联盟。虚拟经营建立在高效的信息管理基础上, 通过快速信息通道保障物流活动能够统一调配、协调进行。参与虚拟经营的企业之间不存在竞争性, 只具有互补性, 从而能够形成利益上的共同体。

4. 物流咨询服务模式。

物流咨询服务模式是指专业人士通过市场调查, 分析成本控制、企业流程改造、物流系统规划等内容, 为企业提供相关服务的经营模式。它通过目标的建立, 数据的分析, 系统的规划设计到项目执行等方面, 从而帮助企业解决物流经营问题。区别于传统的只有仓储、运输等内容的物流, 物流咨询可以带动企业其他物流经营活动, 有助于提高企业经营的效率。物流咨询在开展前, 首先要与企业顾客和相关人员进行接触, 以确定客户的需求;在物流经营活动过程中, 咨询人员要向企业的相关负责人汇报情况;咨询服务结束后, 一些建议需要客户来帮助实施。可见, 物流咨询服务模式的进行, 需要企业人员、咨询人员和顾客的相互配合。实践证明, 这种模式具有良好的发展前景。

三、结论

随着时代的发展, 现代企业对物流经营的投入将会逐渐增加, 相应的配套资源和设施以及人才的选择也会更加的丰富。而物流经营体系在企业中所扮演的角色, 会成为未来企业间竞争的重中之重。发展适合自身企业的物流经营体系, 将起到事半功倍的效果。

摘要：经济全球一体化使得企业间的竞争越来越激烈, 企业选择什么样的物流经营模式显得更加重要。物流资源的分配、物流服务的提供、物流价值的创追、以及经济效益的谋求, 是现代企业物流经营管理所要考虑的范畴。

关键词：现代企业,物流,经营管理

参考文献

[1]陈刚.运输企业物流经营模式探讨[J].武汉理工大学学报, 2004 (2) .

[2]陈楚岚.民营快递企业物流经营管理对策研究[J].科技创新导报, 2013 (6) .

现代公司企业人才管理之道 篇3

[关键词] 管理现代化 经营机制 电子化管理

一、理现代化的内涵和作用

管理现代化就是把当代最先进的管理技术、方法、手段，思想、理论综合全面的运用于管理中，以提高企业管理水平。管理现代化中的“化”是一个动态概念，不同的时代有着不同的内容。从历史发展的角度看，不同历史阶段管理现代化的标志显著不同。例如建国初期，管理就是一个笔记本一支笔，理念就是发展经济，保证供给。到20世纪80年代，改革开放，搞活经济的需要，管理现代化的主要标志是：强化经理负责制，完善经营机制，使企业拥有有效进行生产经营活动的机能。进入20世纪90年代以来，经济全球化，知识经济的兴起，管理现代化的标志是：管理技术信息化、管理组织柔性化，管理人才职业化，管理手段高科技化，公司治理法人化，管理方法诊断化。这充分说明，管理现代化的构建是永无止境，没有最终标准。现代化还是一个系统工程，由许多元素所构成，包括管理思想、组织、人才、方法、手段等，这些元素相互作用，整体优化，才叫管理現代化，单纯一个方面水平很高不能叫管理现代化。现代化还具有二重性特征，即共性，指现代化没有国界，是世界范围内的最先进的水平，只要有利于提高生产力水平都可以借鉴和运用。个性指现代化要结合国情，结合企业的特性，走出一条独具自身特色的现代化之路。

朱基总理在1981年首先提出“管理现代化”的概念，他在《管理现代化》一书中写道：“我们看到了日本电器的先进，看到了日本在技术领域的先进，但却没有看到他们在技术领域的背后，正是管理的领先，因为，管理相对于技术是看不见的，但它却是最重要的，更根本。

1.管理现代化可以优化资源的配置，降低社会交易成本，提高社会生产力的水平。原北京商学院院长贺名仑提出“管理现代化的实质就是信息，流通现代化的根本问题就是提高企业管理手段的科技含义，科技含义的中心就是信息技术。”信息技术可实现信息资源共享，使供应链管理在企业成为可能。而供应链管理就可以实现优势互补，降低交易成本，合作共赢，使整个社会资源得到最优化配置，达到社会财富增加的目的。

2.管理现代化可使企业更好地为消费者服务，提高人民群众的生活质量。管理现代化的首要内容就是思想现代化。贺名仑认为“现代化和道德是相辅相承的两个方面，没有道德就没有现代化。”国家经贸委和中华全国总工会出台的《关于进一步加强商业职业道德建设的意见》，要求商贸流通业以规范市场经济秩序和建立良好商业信用体系为目标，大力倡导“守法、诚信、公平、敬业、服务”的商业职业道德准则，努力建立与社会主义市场经济发展要求相适应的商业信用体系。这十个字的准则构成了当代思想现代化的精髓。企业通过守法、诚信经营，就可提供优质的产品，提高人民群众的生活质量；通过公平竞争就可创建良好的社会经济秩序；有了敬业和服务的精神，在服务中就会主动、热情、耐心、周到，最大限度满足顾客需要。

3.管理现代有利于从整体上提高我国企业的竞争力。管理现代化强调的是影响管理活动各要素的整体优化，其中思想现代化是基石，组织、人才、方法和手段是载体，是思想的深华和折射，有了先进的思想，并通过组织、手段等载体的实施，才能转化成生产力。同时五位一体就能形成强大的合力，创建出高水平的管理平台，达到提升企业竞争力的目的。

二、郑州百货零售业管理中存在的问题

1.经营观念落后，缺乏高效经营机制。如紫金山百货、商业大厦等一些大型的百货商场，由于缺乏现代经营思想，没有形成有效的决策机制、动力机制、约束机制合运行机制，有的企业经营陷入困境，有的面临被兼并的境况。

2.管理水平低，运作不规范。一些传统百货商场表现在管理自动化水平低，财务管理、采购管理、销售管理不规范。企业华大钱买进ERP软件系统，结果是无人会用，或者是引进了人才，薪酬太低，无法留人，最终使现代化管理工具不能发挥应有效用。

3.零售业态单一，不能发挥规模效应。由于消费者需求多样化，传统的百货业单一的卖场已不能满足消费者的多样化的购物需求，导致百货商场缺乏人气，效益下滑。再加上单店经营，规模效益无从谈起。

三、实现百货零售业管理现代化的对策措施

1.建立高效精干，懂经营善管理的领导班子。尤其是一把手的素质，决定着企业的兴衰成败。海尔的发展正是有了张瑞敏的创新奉献的企业家精神，联想的发展也是因为刘传志的识人、用人的胆魄。

2.建立现代企业法人治理结构，实现组织现代化。通过建立法人治理结构，形成分权、制衡、高效的组织，形成决策、执行、监督、反馈的运行机制，才能形成有效的封闭管理，每个部门才可以有效吸收、加工和做工。

3.加强企业队伍培训，使之掌握现代化的管理工具。这就要求一方面，实现企业管理人员专业化，即企业管理人员中要有各方面的专家，能通过电子化管理，实现各类数据的自动收录、分拣、为科学决策服务，提高工作效率。另一方面，各类专业管理人员加强员工培训，提高整体员工掌握现代化管理工具的技能。

4.制定科学合理的规章制度，建立有效的经营机制。结合零售企业的“服务性”强的特色，制定一套“以经济效益定分配，以服务质量定奖惩”的规章制度，使企业形成科学的决策机制、强力的动力机制、到位的约束机制和高效运行机制。

5.建立一套适合现代化零售企业需要的科学管理方法，使企业的各项管理工作和服务做到标准化、系统化、准确化、文明化和最优化。形成事事有标准，人人讲标准，处处有章可循，照章办事的工作态度；形成科学预测、数字化管理的工作作风和爱企业、讲奉献的工作氛围。

参考文献：

[1]黄小俭:企业管理现代化之道,企业信息化2002－02(87-88)

现代公司企业人才管理之道 篇4

去年年终，董事长在总结会上指示：继续坚持高起点引进人才，高质量培训人才，高效率使用人才和高回报激励人才的“四高”人才战略，并以改革创新作为评选先进的激励机制，今天我们都看到企业进入一个上升期，最近几年，各类人才的在批量出现，和大规模的冒头。“四高”战略不仅给公司带来了动力，也给员工带来了无限的热情，优秀员工就像雨后春笋般的涌现出来，公司上下展现出前所未有的生机与活力。

企业需要一个什么样的人才？人才有两个层面，一个人才是材料之材，一个是才俊之才，财富之才。人才是一个国家，企业或者是一种文化的兴盛或者衰亡的标志。我们看企业经济好不好，总是谈到GDP，企业总是看生产规模，个人看工作量，现在我们普遍知道GDP不大能看了，不能再唯GDP了，唯工作量了，它带来的副作用大家都很是清楚，你看一个工业、实体经济有没有发展，我们都可以从其它方面去分析，如用电量，物流，或者看像今天我们公司成百上千名上光荣榜的员工精神状态和工作激情程度等都是可以考核实体经济的重要指标，宏观到一种文化，一个国家，一个企业它到底什么时候兴盛，什么时候衰亡，实际上就是人才储备与吸纳程度。

这是我们还面临的人才领域比较大的问题，我们在家都知道，由于某种原因现在高等教育的扩招，大学生产生便成了自然人中的材料，那还没有达到自然人中的才俊，当现代人本身只是材料，却自认

为自己是才俊，我们每一个人都应该尊重自己，先把自己当作是一块材料，对自己要有一个清醒的认识。

清朝的思想家龚自珍曾经在《乙丙之际箸议》里面，说过这样一段话，因为他很早就看到了清朝出现了严重问题，清朝那时貌似中兴，好象还没有到衰败的时候，但是他有过这一段话，“左无才相，右无才史，陇无才民。衙无才商，巷无才偷”也就是说，没有了才将，也没有了才士，市场中没了才工，薮泽无才盗，这个时候什么才都没有了，连小偷和强盗都只能用愚蠢和蛮横办法和手段去偷抢，那也是社会的悲哀。企业中也如此，如果在各方面都拿不出一定的人才的时候，那也是走向衰退的时候。

“四高”价值观，首先让我们破除了脑海传统中的对于人才的一个误解，如果按照中国传统文化，我们看到的企业中各项各业人才，恐怕都不在人才标准里，因为中国的非常重要的人才标准，是“三不朽”，立德，立言，立功。那么一些从事技术工作的按照中国传统来讲，不是人才，这是中国传统最让人揪心，最让人不满，最让人愤怒，也是最拖企业发展后腿的人才观，它恰恰认为最是在市场中的人才，却不一定是人才。

万般天下品，唯有读书高，轻技术人才。成为今天中国人才观的传统，对于中国人的人才观造成极其恶劣影响。这是非常不好的传统，这是因为我们对中国传统文化的又一次误解，在中国传统中确实有着非常病态的人才观。我们曾看到过这样一付对联“经营不让陶朱富；

货殖何妨子贡贤”那就是在孔子儒家学说里从来没有不重视其它人才的。

我们去评价一个人的一幅作品时，如果在中国说有“匠气”，也就是说有技术含量，但却给我们的感觉是上不了品味，但是如果在日本说：那就是“能工巧匠”，那是很了不起的事，日本有很多技术性人才，甚至没接受过文化教育，但这些“能工巧匠”都被视为“国宝”。地位高得不得了，他们的地位高于政府的部长，甚至有的高于内阁大臣。因为日本总理大臣是全世界换得最快的国家，而我们中国文化里恰恰没有。这些人才观在传统中被我们遗忘的，被我们遮蔽的，被我们忽略的了。但今天我们同样有的面临学历的门槛，亲疏的门槛，而很少用市场对你的认可度，企业对你的依存度，这个行业对你的希望程度来评价一个人的才华。在德国，一个持有水电安装执照的技术工人，他们的收入高于大学教授，同样社会中农民工的收入远远高于政府官员，这就叫反传统的人才观，这就是非常健康人才观，是我们需要和提倡的人才观，这样的的人才价值观才是符合同国际人才观。

有一位日本企业界、产业界著名的人物——涩泽荣一，也曾写过一本书《论语和算盘》。他就告诉我们现代的人才观，这也许就是日本管理模式的核心思想“士魂商才”，要有商人一样的产业和经济才华。“士魂商才”在中国就是符合中央国务院2010年颁布的《人才管理条例》中对人才的定义，要有技能，有创新能力，并对社会作出重大贡献的，要能够关心这个企业长远的发展和未来的一种复兴。懂得关怀人，懂得计算人类社会利害关系的人。

俊才在一个团队中是少数，大多数是材料的材，但要精准的定位。人才应该放在适合的时间和适合的层面，然后有一个适合的机制，才能人尽其才。人才更应该动态评价。人才的测评与激励需要多元化的市场机制，打开市场化的角度。

管理之道：企业选人用人之道 篇5

企业如何选人

“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。这句话说明了识才的重要性。用才必先识才，识才是为了更好地用才。企业不但要有人，而且要有高人，否则就成为“止业”。其实，企业诸多产品、价格、渠道、服务等方面出现的问题，实则都是人的问题，解决这些问题的根本还是要先找对人!

联想集团有个战略叫：搭班子，带队伍，定战略。前面两个都是关于人的，事实上，战略也是人定的，并且是由于执行层面的人来推动。所以公司运营的结果最终都得从如何选人，用人，育人，留人方面思考。随着这些年社会的发展变化，劳动力结构偏年轻化，学历更高，生长环境更优越，经济环境复杂后，企业遭遇的问题比以往都更具挑战性。

企业经营的本质是从无到有，从小到大，而这个过程一定是人将资源整合的一个过程。在用人这个问题上，众说纷纭，其实如何用人这个问题是动态的，企业的不同发展阶段，不同的员工，用的方法都会有区别，很多观念是必须不断地更新以符合公司发展用人的需求。比如：企业在招聘员工的时候，会发现人很难招?有的人能力不行，有的人待遇要求比较高，有的人看的行用时就是不好使，其实，如果放弃挑剔的心态去招人的时候我们才能发现优秀的人才。

新员工到公司后开始是需要适应环境的，很多员工的离职是在企业前2个月就决定的，

很多公司是找来人就让人上岗，结果没有专业培训，越用越觉得不合适。有的公司是干脆连内部的流程和制度都没有，人来了都不知道干什么?怎么干。这样导致人的能力无法正常发挥。优秀企业是用三流的人做一流的事，而不是一流的人做三流的事。比如麦当劳，肯德基这样的企业，具备强大的培训与复制能力，无论什么样的人在他们那里培训几天马上可以胜任工作岗位。而很多公司的岗位换了很多人都没有人合适，那么有可能是岗位的设置就出现了问题。

优秀的人才往往天生具备一定的素质，企业在招聘的时候就要做好岗位的分析，这个人是找来做什么?应该具备哪些素质?如果做好了可以继续往哪方面发展?但实际上很多企业往往教条于人员的待遇，对人的内在素质要求不高。甚至企业的管理人员本身对人的问题就存在偏见。

有的企业认为员工就是成本，所以总是跟员工斤斤计较，结果可想而知，要么无法经营下去，要么人才流失，业务下滑。有的企业负责人看人的时候总是注意表层，什么员工形象好就是好员工，员工打小报告就是忠诚负责任，员工加班就是敬业等一些非常传统的人事观念。表面上看这些是合理的，其实，这也都是过时的，现在的观念认为时间长短不代表忠诚，有可能他在别的地方无立足之地，在你这里没事。

一个三年给企业创造3万价值的人，和一个月给企业创造3万元价值的人，如果认为第一个忠诚，那么企业就会有很多这种“无能之辈”;一个人偶尔加班可以理解为工作强度短期大，负责任，但是天天加班一定是学习能力，沟通能力，统筹能力有问题，计划能力，协调能力和自我提升不足才会这样，否则，为什么不可以提前呢?这就好比考试，最后交卷就是负责任，好学生吗?其实看结果就好了，能为企业创造更多价值的不加班的才是好员工，这样员工就会崇尚高效，少些在老板面前“作秀”的机会。

现代公司企业人才管理之道 篇6

自进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，在遵纪守法、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙伴关系等方面，成就卓越。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与到有关社区建设和发展的众多项目中，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”等荣誉。

沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等五方面。十一年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过2,800万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过14万个小时。

保护环境 – 沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。

支持教育 – 沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。

关爱儿童 –沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛等活动。

回馈社区 – 沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。

救助灾区 –无论哪里出现洪水、地震、山火或疾病等灾害，沃尔玛总是以最快的反应速度和切实行动，联合相关部门，帮助灾民重建家园。沃尔玛在美国卡特里娜飓风之后的迅速反应曾赢得了一致的赞赏。在中国，沃尔玛在救灾赈灾方面所作的努力同样获得了当地政府和社区的好评。

现代企业的人才开发与管理 篇7

高新技术人才是现代企业做强做大的保障。可是, 缺乏技术人才, 人员素质不齐恰恰正是企业目前面临的主要问题。人才的短缺导致企业的生产与管理不力, 在竞争激烈的市场中不能游刃有余的部署实施企业战略规划。如何尽快科学合理解决人才短缺和员工个人在工作中自我提高、完善从而充实企业的技术水平, 最终实现员工个人与组织的共同发展是企业目前的一大课题。我认为要想使企业拥有大批的人才, 就要采取各种有力手段, 对外吸引、对内开发、依靠企业的科学管理储备并留住人才。具体从以下几方面着手。一、创造良好的发展环境、科学合理地使用人才整洁有秩序的办公环境使员工感觉工作有条理, 有纪律性, 在工作中令人身心愉悦;同时, 良好的工作氛围, 积极乐观的同事关系, 向上的职业目标对于员工本人及企业的发展也极为重要。因此以良好的办公条件及环境为基础, 尽力在企业中营造文明和谐的人文氛围, 让员工在企业文化的氛围熏陶下形成人与人的信任、诚信, 彼此间形成一种默契的共赢意识, 这样才能使这个团队具有感召力、凝聚力, 激发员工投入全部精力到工作的创新与发展中去。从而为企业创造效益, 赢得声誉。在人才的使用方面要坚持德才兼备的原则, 不唯学历、职称、资历及身份, 只要是企业需要的人才就要以“疑人不用、用人不疑”的态度, 给他们提供能够充分施展自己才能的工作岗位, 让他们的知识有用武之地, 鼓励其在工作中不断总结经验, 大胆创新, 不断地挖掘潜力, 从而提高企业的科技含量并拓宽个人的发展空间, 因此对企业产生深厚的情感, 这样才不会浪费知识, 浪费人才, 才能使企业不仅立足当今, 而且也会拥有未来。一家优秀和能持续发展的企业, 必须依靠科技力量推动发展。二、建立合理薪酬的制度, 以科学的管理方法引导人除了要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境, 建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度, 以及推行人性化的管理等也至关重要。人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求, 也有被尊重、被重视的需要, 有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满, 但若得不到薪酬之外的价值, 不足以使其尽力而投入地工作。因此, 企业应当推行行之有效的奖励制度, 如:将员工的薪水按一定的百分比投入各种计划投资项目中、提供来自专业人士的免费投资建议、为表现突出员工发放奖品、为孩子的上学提供无息贷款等;对于具备更高水平的人才可以制定高级目标奖励:如果员工达到甚至超过了具有一定高度的工作目标, 那么每一位这样的员工都能够收到奖励, 形式包括丰厚的现金奖励、物质奖励以及提拔重用等。此举非但可以调动员工的积极性, 为企业不断开发新科技、新产品, 有力推动企业快速发展。同时又可以增强企业的凝聚力。三、加强岗位培训, 不断提高员工的知识及生产技能员工教育培训是提高企业核心竞争力的重要途径, 认真抓好职工教育培训基础工作, 顺应企业发展需要, 研究学习同行业、同领域的高级科学技能, 使员工自身在学习培训中开阔眼界, 掌握更新最新知识技能, 成为有自信、有才能、有能力的企业骨干。首先要结合实际开辟多种培训渠道, 把职工教育培训与生产紧密结合起来, 本着“缺少什么培训什么, 需要什么培训什么”的原则, 使各岗位人员不断提高专业知识、掌握生产技术和技能, 培训以后就可以迅速的运用到工作中解决实际问题, 从而适应市场的不断变化, 真正做到学以致用。其次, 每年举办新职工入厂培训班, 通过培训使新员工充分了解公司的概况及各项规章制度, 鼓励新员工积极向上, 给企业不断地注入新鲜血液。第三, 因为企业的发展已进入拼科技、拼创新阶段, 这就要求企业要拥有大量能跟得上行业发展所必需的高新技术人才, 因此针对施工生产要求, 进一步创新培训方法, 扩大培训规模, 派出精干的技术人员加强与同行之间的技术交流, 从而满足生产的需要, 保证产品质量。四、创造科学民主的竞争环境, 以竞争激励人竞争经常使人面临严峻挑战, 出现危机感和压迫感, 使人产生奋进、拼搏向上的力量, 从而超越自我, 赢得成功。在企业里也要加大这种激励机制, 因为行业背景、发展阶段、发展战略、企业文化等都不一样。所以一定要根据本行业的情况引用科学的竞争机制, 给员工提供本企业及同行业中的最新信息, 激发员工的斗志, 使企业在同行业中名列前茅。美国西南航空公司在内部杂志上根据同行业相关数据的归纳分析确定自己整体表现在业界中的排名, 还列出业界的平均数值, 以利员工掌握趋势, 同时比较公司和平均水准的差距。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时, 公司内部就会督促员工加倍努力, 迅速赶上人家。从西南航空公司的管理上我们可以看出只要有竞争对手, 就会使员工确定目标, 产生一种奋进、拼搏向上的力量, 并且努力工作, 追赶和超越对手。企业内部的竞争机制的制定要让员工感觉到公平、公正, 使员工在合作中竞争, 在竞争中合作, 营造一种积极进取的氛围。五、以优厚待遇留住人在发达国家的许多企业中, 往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。我们也可以把这些优厚的待遇提供给难得的人才, 让他们对企业产生深厚的感情, 从而把全部精力都投入到企业的建设与发展上。企业里制定的待遇报酬既要兼顾普通人的利益, 又要合理处理好部分难得人才的待遇问题, 使待遇的制定具有一个弹性空间, 能者多劳, 多劳多得, 让员工心平气和, 不为待遇的问题而担忧发愁, 解除员工的后顾之忧。总之, 现代企业的竞争就是人才的竞争, 在中国乃至世界市场的角逐中, 一大批企业向我们展示着新技术和新市场的魅力, 为了使我们的企业能保持可持续发展, 不断向高新科技进发, 就必须坚定地以人为核心、以科技为根本, 做好人才的管理、储备工作, 保障企业的科技实力, 取得员工个人与企业的“双赢”。

参考文献

[1]中国就业培训技术指导中心编写.企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社出版, 2007.

现代公司企业人才管理之道 篇8

知识经济时代的主导因素则是人力资源和人力资本，知识经济是人才经济，实质上是人力资本主导型经济。如何抓住知识经济这一显著特征，寻求人力资源管理与现代企业管理的嫁接与突破，一直是企业界不断探索的课题。无数现代企业的成功经历再次证明，人力资源管理在现代企业管理中发挥着举足轻重的作用。

强化人力资源管理 以人为本是关键

在现代企业中，不同的人才构架了企业的整个体系。管理型人才为企业的经济运转提供保障，科技型人才为企业的产品保持先进性提供保障，销售人才为企业产品市场的占有率提供保障，技术型人才能保证产品性能的稳定。任何一个环节的欠缺将导致企业运转不畅，所以从本质上说，在企业运营过程中，每个人的目标影响着企业的目标，每个人的行为决定着企业的目标能否实现，人是企业的核心，以人为本是人力资源管理的核心。

以人为本，首先要树立正确的人才观 随着知识经济的到来，人才已经成为成功企业不可缺少的重要资源。现代企业的竞争实质上是人才的竞争，人才是最为重要的资本。只有尊重知识，尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。现代化的人才观要求破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的陕隘的人才观，要求广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会。这就要求现代企业要具有深邃的视力，多维的视角，在招募人才、选人用人上，惟才是举，使企业充满生机与活力。

强化以人为本，实施人才资源战略 人才的培养和较高素质的职工队伍的形成对企业的发展起着决定性的作用。现代人力资源管理要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业今天和明天的事业发展需要相适应，既保证企业的发展，又使人得到满足和成长。在实施人才资源战略方面，要坚持以人为本和“需要即人才”的观念，所招人才力求和企业的发展相配套，宜高才处引高才，宜中才处选中才。

创造事业平台 吸引更多优秀人才

市场经济的基本特征之一是竞争，一切竞争归根到底是人才竞争。以人为本，解决好如何吸引更多的优秀人才到企业工作的问题成为企业生存和发展的永恒的命题，也是现代企业管理的当务之急。

管理体制要创新 企业管理体制创新是我国经济体制改革的中心内容之一，其最终目标是建立现代企业制度。在吸引人才方面，现代企业首先必须解决好决策者如何使用人才的问题。也就是决策者吸引人才、用好人才的积极性问题。其次，要给各类人才一个施展才华的舞台、成就事业的良好环境。凡是人才，都有强烈的事业心，经济利益不是他们惟一所求，有些人才把创造业绩视为生命。只求有高薪、不求有作为的人不是人才。用好人才是吸引人才、留住人才的关键所在。第三，要解决好激励机制问题。长期以来，特别是计划经济时期，国有企业里存在一种思维惯性。即靠主人翁责任感产生紧迫感、劳动积极性，切身利益与工作成果联系不紧密，造成动力不足。市场经济运行机制较好地解决了人的工作原动力问题，这就是利益驱使。利益驱使使员工产生危机感，形成责任感，最终合成积极性。利益驱使虽然不是万能的，但没有良好的激励机制，难以吸引人才，更谈不上用好人才。通过激励机制努力调动了各类人才的工作热情，加快企业技术进步的步伐，推动企业不断向前发展。

人才理念要更新 正确认识人才，树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。首先，管理人才也是人才，包括企业决策者、策划者及市场营销者等等。从本质上谈，企业的每一个员工，无论是老板、高级管理人才、生产一线的一般工人，乃至后勤劳务人员，它们都是企业人才资源的构件。从企业角度来说，人力资源是包含在人体内的一种生产能力，若该能力未能发挥出来，便是一种潜在的生产能力，若开发出来，便是一种实际的劳动生产力。

其次，要重视自有人才。这是一个非常重要的人才理念。企业内部的人才可以用藏龙卧虎来描述，要充分调动他们的积极性和创造性，不能别人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企业不是人才，到了别的企业都变成了人才，人才浪费是最大的浪费。

再次，不拘一格使用人才。这是人才理念的最高境界。在用人问题上，我们要打破陈旧的看文凭、看资历、论资排辈，不重视能力和贡献的用人观念，让一大批有能力、能办事、办成事的“能人”脱颖而出，发挥他们的所长，做到人尽其才，物尽其用。

开发企业人力资源

打赢“人才大战”

现代企业的管理理论认为，现代企业管理的主体是人，人是帐单上看不到的资产，在整个生产力诸要素中，人是第一生产要素，一切物质因素只有通过人的因素才能加以开发利用。在现代企业管理中，很多成功的企业的共同认为，管好人、用好人，就是现代企业管理。用人之长，容人之短，知人之所长和用人之所长，是符合人性的。对人不在于因人设事，而在于因事用人，在知道用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

有针对性地进行人力资源的开发 把传统的企业管理引向现代企业管理，把传统的生产经营引向现代生产经营，把传统经验管理与现代科学管理复合化，使知识经济时代的企业人力资源在经营观念、经营方针、经营管理方法、经营战略等方面，有根本性的变化。要实现上述要求，在人力资源管理中应充分重视人的价值，以精神文明和物质文明两个方面挖掘企业人才的潜力。精神文明就是树立自己特色的企业文化；物质方面，企业应在收益分配上遵循多劳多得、知识值钱、技术吃香的原则，建立创新机制，加大对科研人员的奖励力度，充分调动科研人员的积极性、主动性和创新激情，把广大职员的意愿、力量、智慧有机地结合成为统一的一个整体来努力奋斗，最终实现企业的目标。

孙子兵法与企业管理 孙子在兵法的十三篇中贯穿了人在战争中的决定地位，尤其重点提到君与将的重要作用。在《谋功篇》中提及君三忌“不知三军不可以进而谓之进，不知三军不可以退而谓之退，是谓糜军……则军士疑矣”。孙子把“人”放在决定战争成功之首及正确处理君、将、民关系的指导思想对现今的企业经营管理有着实质性的作用。俗话讲“水能载舟亦能覆舟”。企业从董事长到基层以金字塔结构组成一个特殊的“枢纽”，如果高层领导能勤政爱民、眼光远大、胸怀大志，能容人之过、用人之能，这样筑成的金字塔一定是璀灿夺目的宝塔，否则就是伸手不见五指的“危塔”。

企业IT人员的管理之道 篇9

在企业未来的发展中，如何将现有IT人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发成为IT部门的重要工作。在IT人力资源的规划中最重要的是把人看作IT部门的重要战略性资源，按照IT战略的要求，对IT部门现有的人员进行分层分类的管理。下面笔者主要从IT激励机制、IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系几个方面论述，如何科学地进行IT人员的管理。

一、IT激励机制

对IT人员的激励以动机激励作为基本出发点，激励IT人员做事情的动机，激励方式包括：

合作

当IT人员受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。IT经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，IT经理很好地满足了IT员工协作的需求，激发了IT员工参与的欲望，使IT员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

满意

IT经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

将员工的表现反馈给员工不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。当IT员工意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励；

决策

如果IT员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。授权是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，对员工任何的不放心与怀疑都会影响授权的技巧和效果。

授权的依据是IT员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。授权应根据职务说明书的变动进行相应的变动以保证员工的职责和权限相一致。

授权是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为员工激励的权仗。

总之，对IT员工进行动机激励是IT员工激励机制的根本点和基本点。

二、IT职业发展

只有当员工感觉到在企业中个人有发展空间才会对企业忠诚，因此在设计和建立IT组织机构时应该考虑到为每个员工提供合适的职业发展路径。

职称与人员岗位的对应关系如下：

IT战略规划───战略分析员；

业务需求───业务调研员、业务分析员、高级业务分析员、首席业务分析师；

开发与部署───程序员、高级程序员、系统分析员、首席业务/应用设计师；

支持与维护───系统操作员、系统管理员、高级系统管理员、首席架构设计师；

项目管理办公室───项目经理。

三、培训体系

依据IT人员的职业发展计划，为了促进IT人员向不同的方向发展，企业需要为IT人员提供培训环境。在IT部门中树立人力资本投资观，加强IT人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型组织”，将教育培训制度化。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外IT行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，依据管理要求和员工职业发展方向，对不同的层次和不同的职业发展方向进行适合自身的培训体系，逐步建设高素质的IT员工队伍。

四、绩效考核

建立符合IT人力资源管理要求的员工绩效考核系统，是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

五、薪酬体系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质IT人才的必要条件。薪酬体系的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中分层分类的设计原则是薪酬体系的设计原则，即不同级别和层次的IT人员所采用的薪酬体系是不同的。

企业管理之道之分合交通 篇10

管理的根本目的是让人的内心顺畅和谐，让人与人之间能够合群，人类与外部环境和谐相处，成为一个整体，

管理的对象是人，是人情，是人与外物、他人的关系。

因此管理首先要要知人。

知人：有情、能感、能知行。

人有情

“喜、怒、哀、惧、爱、恶、欲，谓之七情”(《礼记》)。人是因情而动的，情是人的动因，人行为的原因。

人需要满足自己的情、欲才能生存下去。

人需要对自己的情、欲进行节文，忠于自己的欲望并进行节制，修养的目标是达到“随心所欲不逾矩”的境界。

人能感

人生于天地之中，需要并能够与外物进行互相的激发和触动，与外物进行交互。

因感而生情，谓之感情。人具有恻隐之心、同情心，人与人之间能够互相理解，人能够与环境进行交互。

“天地交而万物通”，人要敏感、善感。感而隧通，人修养的目标就是要与天地通过交感而连通成一个整体，天人合一。善感为仁，麻木则不仁。仁者不忧。

人能知行

人能认知，有行动的能力，通过行动满足自己的感情、欲望。

人要穷理致知，修养的目标就是知万物之理，循理而行，知行合一。知理则知善恶是非、当行不当行，为知(智)，智者不惑。知行合一为真知，为勇，为义。见义勇为，勇者不惧。

管理的方法：分合交通

一生二、二生三、三生万物。

宇宙本来混沌一体，分而为阴阳、天地、四时、万物、男女、你我……通过分而产生这个五彩缤纷的世界，

因此开始认识世界、管理世界需要分，分的目的则是合，合群，合一。

“人情者，圣王之田也”，管理的对象是人情。

“夫礼，先王所以承天之道，以治人之情”“圣王修义之柄、礼之序，以治人情”“制礼义以分之”，中国古代管理的根本思想就是分，体现形式为礼。

礼把人进行分工君臣父子、士农工商……，规定了每个人的角色;

“为人君，止于仁;为人臣，止于敬;为人父，止于慈;为人子，止于孝……”礼规定了每个人职责和行为规范;

礼规定了每个人的关系、角色、职责和行为规范，使人行之所当行，专注于自己的角色，本分，互相能够分工合作，避免冲突，将社会形成一个和谐的整体。

深入认识分：

亚当斯密“劳动分工”是分;

泰勒“科学管理”是分;

福特“流水线”是分;

斯隆“事业部”“组织结构”是分;

贝尔滨“团队角色”是分;

德博诺“六顶思考帽”是分;

时间管理要分;

区别仅仅在于分的方法不同而已：内外、物我、时空……

分久必合，因此才有业务流程再造;

分而要通，因此才有平衡记分卡;

分而不能忘情，在西方管理发展史中马斯洛看到了这点。

现代企业领导力发展之道 篇11

以人为本的领导力培养

大洋彼岸的美国电力公司AEP成立于1906年，经过上百年的变迁和发展，已成为美国最大的电力集团之一，除了良好的内部管理和市场环境等因素，以人为本的领导力培养功不可没。

AEP公司在自身员工的领导力培养和发展上可谓煞费苦心，通过为各级岗位制定详细的胜任能力模型，为员工设计了短周期和长周期两种清晰的领导力发展职业生涯路线图，每年对员工进行客观的评估，建立职业生涯能力档案，根据能力档案选人用人。通过科学评价、筛选、确认等手段，建立后备人才库，并逐年更新。根据后备人才的能力状况，制定针对性的培养方案，并开展多业务、多岗位锻炼。通过工作表现评价其是否具有担任更高级职位的潜力，确保各层级人才的可持续发展。从图1中，能强烈感觉到领导力培养的设计与员工发展的丝丝入扣，而且实现了公司各个层面的全覆盖。

以人为本的领导力培养和发展并非一纸空谈，符合实际建立基于岗位胜任力模型的培训和评价体系，及时发现和找出员工的缺点与不足，及时开展针对性的培训，切实关注员工的成长。推行“领导培养领导（Leaders Developing Leaders）”的人才培养方式，建立有效的运作监督机制，通过专题研究或专项任务来培养后备人才。再者是更加注重在岗培训，专业机构提供的研究数据表明，在岗培训比传统面授培训能够提升67%的培训效率，此举切实提升了领导力培养的有效性。

领导力培养需要对症下药

著名的通用电气（GE）公司的持续发展显然得益于其超常的领导力发展。早在上世纪就已发起培训变革，GE建立起人类历史上第一个真正意思上的企业大学——克劳顿村，其颠覆传统，开拓创新，迅速成为世界领导力培养和发展的推动者和领跑者，这就是杰克·韦尔奇领导力发展中心，它使GE的领导力处于全球企业领先地位，在2011年被HayGroup合益咨询公司评为“Best Companies for Leadership”第一名。

GE公司在领导力培养方面，为员工的业务能力和工作表现建立了“员工业绩评估和发展体系（Session C）”，并将员工培训嵌入到“Session C”的流程中。“Session C”是GE公司的年度人力资源绩效评价流程，是组织获取员工能力和潜能等信息的主要渠道，是组织对员工现在与未来需求进行规划的一个系统方法。根据员工“Session C”的评价结果，确定员工在岗位胜任能力评价图中的位置，10%的员工不合格，急需培训或转岗，70%的员工能够胜任工作，20%的员工是岗位模范，应该得到更多的培训机会和提拔重用。

领导力统领培训体系设计

一套完善的领导力培训体系是培养领导人的重要支柱，GE领导力培训体系设计中，将领导力和价值观放在了极其重要的位置，富有极强的针对性，项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新，保持与公司价值观的高度一致。同时明确管理人员在不同的发展阶段应培训的主要内容，针对性的进行课程设计，形成完整的课程项目库，根据培训需求制定年度培训计划，并按计划组织培训。GE领导力培训课程体系中，每个项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置，重点突出课程的针对性和实效性。

领导力的发展离不开培训理念的创新

更新培训理念，推行“以解决问题为目的”的培训方式，将培训作为企业战略宣贯，企业战略落地，企业文化传承的重要渠道，将培训作为研究解决问题的一种途径，将课堂作为解决问题和疑问的最佳场所。包括董事长或CEO在内的高层领导深度参与培训，必要时引入外脑指导，在培训中研究解决企业发展中遇到的问题，管理中遇到的难题，形成解决方案，并付诸于实际。这种培训方式，凸显培训的实效性及其对公司核心业务的影响力。GE还采用内部市场化运作模式，保持高端脱产培训资源稀缺性，以降低总体培训成本。而一般来说将管理者留在岗位培训，通过岗位轮换、领导培养领导、特殊工作任务等手段来提高员工的岗位胜任能力，彻底完成从学识到见识，从见识到胆识的转变，促进领导力的发展和提升。

领导力的发展离不开培训体系的建设

按照“统筹规划、分工合作、分层负责、分级实施”的原则，进一步整合培训资源，统筹开展共性培训项目，提升培训工作系统性。基于岗位胜任能力模型建立科学完善、标准统一的课程体系，且定期更新，增强培训针对性。针对不同的培训对象开发适用的培训课程，并采用丰富多样的培训形式，员工参与培训目的明确，保障培训实效性。从培训理念到课程开发，从培训计划到培训实施，从能力模型到评估工具，把现代化的科技手段和工具应用于领导力的发展和培养，使培训工作更为严谨规范。打造环境优美、设施先进、人性化的核心培训基地和企业大学，是培训支持企业人才培养与发展的必备条件，是企业领导力的发展最为有效的组织保障。

领导力的发展离不开培训机制的建立

现代企业制胜之道研究 篇12

1. 占领产业链高端提高企业的核心竞争力。

产业链中各个产业部门之间基于一定的技术经济关联, 并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态, 各个地区客观存在的区域差异, 着眼发挥区域比较优势, 借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾, 以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。将一定地域空间范围内的断续的产业部门 (通常是产业链的断环和孤环形式) 借助某种产业合作形式串联起来, 并将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展。产业链向上游延伸一般使得产业链进人到基础产业环节和技术研发环节, 向下游拓深则进入到市场拓展环节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联, 而这种产业关联的实质则是各产业中的企业之间的供给与需求的关系。就企业内部产业链来说, 从最初产品到最终产品再到产品销售, 产业链上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化, 投产前的研发, 属于全球性的竞争;中间是制造, 属于常规性的竞争;产出后的营销, 主要是客户端的竞争。当前中间制造环节产生的附加值低, 全球制造也较饱和, 而投产前的研发和产出后的营销涵盖的附加值高, 因此作为企业, 必当牢牢抓住两头, 抓住研发设计和品牌营销, 创造高附加值和提高企业的核心竞争力。就企业之间产业链来说, 产业链是产业环逐级累加的有机统一体, 某一链环的累加是对上一环节追加劳动力投入、资金投入、技术投入以获取附加价值的过程, 链环越是下移, 其资金密集性、技术密集性越是明显;链环越是上行, 其资源加工性、劳动密集性越是明显。从事资源开采、劳动密集的经济活动, 其技术含量、资金含量相对较低, 其附加价值率也相对较低;从事深加工、精加工和精细加工经济活动, 其技术含量、资金含量相对较高, 其附加价值率也相对较高, 因此, 企业应紧紧抓住附加值高的下游链环进行研究和开发。

2. 重视投资战略提升企业创新能力。

根据企业总体经营战略要求, 为维持和扩大生产经营规模, 对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金, 根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目, 获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略, 是经营战略化的实用化和资金表现, 并影响其他分战略。企业的投资也有两种基本战略, 即创新发展型投资战略和稳定发展型投资战略。企业投资有三大基本选择, 即 (1) 投资战略类型选择、 (2) 投资时机选择、 (3) 投资规模选择、 (4) 综合选择, 即投资项目的优化组合才是投资战略选择本体。具体来说品牌背景 (国际品牌、国产品牌与延伸品牌) 市场份额, 客观上受到消费者购买力度的制约, 市场上的发展态势也显得尤为强劲, 并且拥有了极高的顾客信誉度与庞大的消费顾客群、它较之于其他地区而言, 在设计、科技投入、生产管理、市场营销等各方面都有较为突出的优势, 因而也由此诞生了一系列相关的潜质型优势品牌、能在发展中充分运用本地的资源优势, 走出自己的品牌特色、时尚前沿优势;加大技术创新投入、建立研发机构、健全组织技术研发、产品创新、科技成果转化的机制、推进重大科技成果产业化、企业技术创新和改造升级、建立联合开发、优势互补、成果共享、风险共担的产学研用合作机制、通过联盟研发重大创新产品, 掌握核心关键技术、强化科研院所和高等学校对企业技术创新的源头支持;过人才引进、技术引进、合作研发、委托研发、建立联合研发中心、参股并购、专利交叉许可等方式开展国际创新合作、企业到海外建立研发机构, 联合科研院所承担国际科技合作项目、引进、模仿、改进、创新, 这种模式, 企业可以迅速获得技术学习的机会, 缩短由自身技术到引进技术之间的研发周期, 有效回避研发探索的风险, 使研发投资具有高度的方向性、集中性、针对性, 通过消化吸收迅速提高知识和技术水平, 并引发更高层次的创新, 实现技术跨越型自主创新, 迅速抢占市场份额, 增强企业的竞争优势。

3. 杜绝人欠欠人现象, 实现资金良性互动。

由于一般商品的供大于求, 市场竞争激烈, 赊销几乎成为争夺客户的惯例;加上目前市场经济缺乏规范的法治秩序, 缺乏诚信原则;如果企业再疏于管理, 销售货款的风险就是必然的了。表现在货款不能如期如数收回, 甚至成为呆账、坏账。就货款拖欠对企业的危害、成因及风险防范作一探讨。货款拖欠对企业的危害。 (1) 破坏资本循环资金是企业运转的血液, 贷款不能按计划回笼, 使企业的资本循环遭到破坏, 生产经营活动及企业其他安排都无法按计划进行。流动资金的减少又必然导致生产销售的萎缩, 甚至难以为继。 (2) 利润慢性磨损资金的使用是一个有偿过程, 货款拖欠实际导致销售利润的磨损, 随着时间推移, 这种磨损甚至能使该笔业务最终亏损。 (3) 坐失机会收益资金在手, 企业可选择投向能产生更多利润的地方, 这就有一个机会收益的问题, 因此货款不能如期收回的损失决不亚于银行贷款利率的水平。 (4) 资产缩水贬值。1) 资金无偿拖欠在外, 由于资金时间价值原因造成资产事实缩水。2) 因为讨债难, 债权人只得采用折让回笼的做法。有的不惜壮士断腕, 同意半价甚至更低比率清账。3) 以物抵债已成为目前归还货款的重要方式, 抵债。 (5) 货款被拖欠还造成公司资金周转率降低, 影响到公司的正常经营, 企业都面临着收不抵债的状况, 巨额的未清偿债务拖欠使企业支付能力明显降低, 加剧了信用危机, 进而资金越来越短缺, 使企业陷入债务死扣之中, 导致一些本来效益很好的企业也因资金不足而难以扩大再生产, 经济效益好的企业与经济效益差的企业之间的界限变得模糊不清。表现为亏损面进一步扩大, 许多企业处于停产半停产境况之中, 同时也加剧了银行资产质量的不断下降, 因此, 企业在生产经营过程中一定要杜绝人欠欠人现象, 实现资金良性互动。

4. 杜绝跑冒滴漏现象实现节约降本增效。

在企业管理不到位的企业里, 管理也是如此, 比如, 有人和有事情不受管理制度的约束或控制, 相当于“跑”;人为破坏制度、不执行制度也无人监管, 不按管理制度的要求去办, 不按规范的操作程序执行等事例或事件存在时, 也相当于“跑”。在企业管理里, 是指管理制度的管理深度与程度是否适应企业的问题, 企业管理制度有个随企业发展和人员素质变化而相应变化的问题, 即制度的适用性, 该调整时, 没调整, 表现的形式就是:管理制度管过头了, 或者管得不够了, 欠缺了;该紧一紧的管理制度时没紧, 该宽松管理制度的实施程度时没有松。企业管理也是如此, 两个以上的前后工作期间是按程序递接的, 递接之间是有控制环节的, 这里就有可能出现前后工序、工作衔接不好的问题;所以抓好关键环节控制点就成为企业管理中的一个重要问题, 抓好了责任到位和控制环节, 就能避免和减少互相推诿、责任不清、奖罚不明等的不良现象。相当于管理制度里, 管理制度没有健全, 存在管理的盲点, 有些事物没人管, 有些事情没人发现或觉察, 有些该有的工作内容、程序、设施、事情没有制定出来, 有些制定、发布的工作制度、程序、标准、规范以及工作计划没人去实施, 没人去督导、检查, 没有落实到位, 没有落实到人, 这些都意味着“漏”。以减少和没有管理制度中的“跑冒滴漏”的现象为目标, 在管理制度的制定、发布、实施、评审制度实施效果等过程中, 实施规范性的管理;尤其是在规范性实施管理制度的过程中, 可把重点放在制度的实施、检查落实到位的方面, 并将自检和互检相结合, 把每个管理人员具有或承担互检工作的也作为其自检的任务之一。这样一来, 人人都自觉查看自己所管管责任范围和关联部门、岗位是否有“企业管理的跑冒滴漏现象”, 一旦发现, 马上解决或调整, 减少和杜绝管理的跑冒滴漏现象的发生, 每个部位环节的都是在没有增加管理成本情况下的规范性运转, 必然就能保证和促进规范性的企业管理在企业发展中发挥其必要和必备的作用, 实现节约降本增效。

摘要：二十年来, 中国实现了经济平稳较快发展, 综合国力大幅提升, 产业结构调整取得新的突破, 改革开放取得重大进展, 标志着中国全面进入了现代市场体系和宏观调控体系不断健全、开放型经济的现代经济社会。而作为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体的企业, 如何在现代经济社会中掌握制胜之道, 应从企业占领产业链高端、重视投资战略、建立健全质量保障体系、强化内部管理等多方面入手, 才能在市场经济架构日益完善的今天立于不败之地。

现代公司企业人才管理之道 篇13

摘要：一个企业想长期成功要靠好的企业文化，然而众多的企业文化管理理论都源自西方，一些理论并不完全适用于中国。并且民营企业作为中国经济舞台上一支中坚力量，越来越显示其强大的生命力，但是面对经济全球化也遇到了前所未有的困难。如果说我国民营企业早期的创业靠的是勤劳和机遇，那么后期的发展和壮大则必须依靠企业文化的建设。如何进行中国企业文化管理，如何把企业文化理论本土化，从而更好地推动民营企业的发展，这是摆在中国企业界的一个现实问题。

关键词：企业文化 传统文化 中国式管理

一、中国企业文化的特征

随着中国企业的崛起，“中国管理”、“中国式管理”成为管理界的新名词。中国企业文化是中国文化的具体化，要理解中国企业文化的特征，必先寻找其根源——中国人的文化心理特征。

1、“家”的观念

中国人有着极为浓厚的认祖归宗意识以及极强的“家”观念，这是我国的历史文化方面的基本国情，这种观念使得中华儿女无论去往何处心中都永远装着故土，这种观念还使得中国人看到“家”字便倍感亲切，产生心理归属。

然而这种对“家”重视的观念却并不带任何感情色彩，是个中性词。对这种观念进行积极的引导，能收到意想不到的效果，必能大大地凝聚人心。同样，这种“家”的观念同样会滋生各种不良的个人及组织行为。

首先是缺乏公共观念。人们都对家有很强烈的认同感，但对于家之外的东西则认为与自己是不相干的。其次是容易形成小圈子。以家为基础的等差伦理关系延伸开来，就容易形成各种小圈子、小集体，类似于西方管理学说中的“非正式组织”。

2、“面子”问题

生活中很多现象都是因为一个“面子”问题，都可以用“面子”来解释。众所周知，中国人处理事情讲究一个“人情”、“关系”。将中国人的“面子”情结延伸，就能看到中国人更多层面的文化心理特征。

①顾全面子的习性

中国人好面子的习性可以追溯到儒家学派形成之时，从古至今几千年的积淀，这种好面子的习性已经深深的扎根于每一个中国人的观念当中。

②中庸之道

黄河哺育了华夏文明，也造就了中国人的水文化——像水一般随机应变，说难听就是见风使舵。合理的察言观色，加上合理的因应而变，便是我们常说的“中庸之道”。③“差不多”哲学

生活中，解决问题时我们总是说“差不多”就行了。就是说，不要把事情分得那么清楚，还是顾及彼此的面子为重。

④报喜不报忧

报喜不报忧其根本也是在“面子”上，报喜也就是为了大家都有面子，报忧的结果是彼此都没有面子了。生活中也是如此，大家都喜欢挑好话说，说的人高兴，听的人也高兴，大家都好，何乐而不为呢？

每个中国人都或多或少地具有这些心理，大概只是程度多少的问题。中国企业文化是中

国人心理文化的延伸，这些特征渗透在中国企业文化的每个角落，最终成为中国企业的企业文化特征。

二、我国民营企业文化建设现状

经过对本地部分民营企业调查，发现有的企业根本就没有企业文化可言，而多数企业尽管有企业文化，却空有企业文化框架而没有深刻理解企业文化的内涵，并且民营企业在经营过程中受中国传统文化负面影响严重。总体来说，可以归纳为以下问题。

1、企业文化家族化

有相当一部分的企业，仍处在一种“家族式”的管理模式中，企业管理中具有强烈的排外倾向，限制了企业对优秀人才的吸纳。同时，民营企业仅仅注重对人才的聘用，缺乏对人才的培养，他们往往追求的是眼前的利益，而不从长考虑。家族企业文化在一定程度上阻碍了企业文化的良好发展。

2、注重形式，忽视内涵

在企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。企业文化所形成的经营理念和价值是通过各种活动和形式表现出来才是比较完整的。如果只是打着企业文化建设的口号，就失去了企业文化建设的真正意义。不但使优良的企业文化难以维持，而且对企业的推动和发展将起到阻滞作用。

3、忽视企业文化的创新和个性

民营企业精神和企业价值观是企业个性特征具体生动的反映，缺乏个性的“雷同化”企业精神及企业价值观就等于抹煞了民营企业的个性和特色，很难起到企业文化建设应有的作用。

企业文化是某一特定文化背景下的该企业的独具特色的管理模式，同时企业文化也受地理和风俗的影响而具备个性化的特点。每个企业的发展历程不同；企业的生产机制不同；产品的市场结构不同；企业的管理模式不同，所以对环境作出的反应策略也不同。因此，针对不同的企业，须采用独特的文化管理模式，企业管理才具备弹性和柔性，更能适应自身企业的发展需要。企业必须综合自己的内部结构体系，自身的优势和文化氛围来针对“企业文化”予以建设，这也是企业文化建设的关键。

4、管理政策与企业文化不一致

这里的管理政策包括管理制度、管理措施和各种战略发展规划等等。多数管理者在制定管理政策往往与企业文化是不一致的，这已经成为一种常态。一方面是忽视企业文化与管理政策相结合的重要性；另一方面是没有把制定管理政策和企业文化相结合的意识。

5、有一定的认识水平，但系统推动不够

当前多数民营企业对其文化建设的概念、作用和本质还是有比较清楚的认识，在实际操作中也能把企业文化建设同其业务运营结合在一起，但比较缺乏或者就根本没有系统的企业文化建设规划。事实上，企业文化的战略规划的欠缺或不足，也正是民营企业文化水平较低以及经营管理水平不高的主要原因之一。多数销售导向型的贸易企业关注销售，短期行为较重，经营战略规划水平差，较少涉及企业文化战略规划。绝大多数企业重视企业员工的文体活动、旅游等，但却很少将此举同其经营哲学、经营理念有机结合，进行战略高度的规划设计，产生了形式有之而内涵或内容不足之慨叹。

一些企业关于企业文化的形成过程是从硬到软，从有形到无形，从刚性到弹性的规律性认识缺乏感悟，对企业的基础管理重视不够，因而对企业文化形成的长期性和艰巨性缺乏必要的准备。

三、中国式企业文化管理的策略建议

中国式管理哲学具有很大的弹性，面对复杂的情况，能适应快速变迁的环境，扬长避短。因此应把中国传统文化与民营企业的特色经营相结合，实现企业文化建设的中国化，需要做

到以下几点：

1、尊重员工的“家”

中国人都对家有强烈的认同感，当这种认同感得到理解与认同时，员工得到心理上的激励，相反，当这种认同感被强制抹杀，势必挫伤员工的积极性。所以企业管理者对员工的家应当有足够的重视和尊重，只有企业把员工的家当做自己的家，员工才会把企业当自己的家。

管理者应当尽量了解员工的困难，帮助员工解决家庭、生活中的困难，这将大大地激励员工，员工也才会对企业做出最大的贡献。

2、引导“小家”成“大家”

人们对公共事务的漠视，其原因就在于公共事务似乎于我无关。要打破这种“私”的、“小圈子”的观念，就必要把员工“家”的概念移植到企业中来。

正如，日本企业的三大特征是终身雇佣制、年功序列制、企业工会制度，其精髓就在于将日本文化中家的概念通过这些制度移植到企业中，员工爱厂如家，企业的兴衰荣辱与个人的成败得失紧紧的联系在一起。

3、既要“明”，更要“暗”

“明”就是必须要做的表面功夫，但是更深的“暗”功夫却是在后面，如果浮于表面，结果是事情往往难以解决。因为在会议上，大家是面对面的，各个部门都是从自己的利益出发，又谁也不愿得罪别人，会议上难以获得每个人真实的想法，也难以取得解决问题的方案。这就需要把功夫放在“暗”处，会前会后需有足够的沟通，而在会外的沟通就不会像在会议上那样难堪，彼此都能表达真实想法，在总经理协调下，最终才能获得理想的方案。

4、努力“安人”

成功的企业文化必定是能够安人的企业文化。具体而言就是对内要安定员工，对外要安定客户。

安定员工，就是要建立合理的管理制度，确立人与人、事与事，以及人与事之间的规范，采用人性化管理，依“情、理、法”的结构，先由情入理，不得已才翻脸无情，依法办理。

安定客户，就是要合理承担社会责任（包括精神和物质两方面），实施有效的管理，以增进各界人士的信心，提供诚实的榜样，诚信地面对消费大众。很多人买中药都喜欢买北京同仁堂的产品，原因何在？因为同仁堂有可信度，让顾客放心。三百多年来，同仁堂一直都在推崇它的创始人乐显扬提出的一句话：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。

5、领导者重视以身作则

从“家”的角度来看，一个家中须有一个强有力的、励精图治的家长，这个家才有兴旺的希望；从“面子”的角度来看，面对一个以身作则的领导，持“差不多”哲学下属才可能会尽量缩小“灰色地带”。面对一个率先垂范的领导，下属才敢于、乐于报喜又报忧。

在日益激烈的市场竞争中，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。大力推进先进的企业文化是民营企业在当今愈演愈烈的市场竞争中，产生并维持强大竞争力与发展力的重要保证。如何解决上述问题，需要深入思考，需要积极探索并学习新思路、新载体、新经验和新方法。

参考文献