企业危机中的领导力

企业危机中的领导力（精选6篇）

企业危机中的领导力 篇1

摘要：领导魅力是领导者个人特质在领导活动中的综合反映, 是一种非权力影响力, 也是实现领导职能的前提。领导魅力涉及领导者、追随者和领导环境三方面, 以情感、人格、胆识、能力、资历和职别等为构成要素。一个组织在应对与处理危机的过程中, 领导者的作用举足轻重。领导者应充分了解其构成要素, 能够发现组织危机, 并且及时、合理处理危机。

关键词：领导魅力,危机,组织

领导魅力是一种非权力影响力, 有魅力的领导者即使失去了权力, 也不会失去他的影响力和追随者, 这也是领导和管理的不同。领导魅力是指领导者所具备的非凡的品质, 在领导活动中表现为对追随者的吸引力、凝聚力和感召力, 并因此而形成领导者和追随者之间的和谐关系。领导魅力不仅涉及领导者与被领导者的关系, 而且也涉及整个公共部门的发展。

1. 领导魅力的特点

1) 领导魅力虽然含有职务权力的因素, 但更多的是个人影响力。领导魅力是领导权力运用的一种最佳状态, 它以权威为基础。但魅力主要不是依赖于职位权力, 权力只能“制人以体”, 个人影响力才能“降人以心”。领导者凭借个人的非凡品质和人格感召, 激发起下属追随的愿望, 这是魅力型领导的力量源泉。

2) 领导魅力虽然具有神秘性, 但更具有公开性。领导魅力的神秘色彩是领导者的权力运用艺术、道德情操、性格修养以及学识能力和意志力等诸多要素构成的总体素质高于追随者, 领导活动超出下属的范围而造成的。但这和有些领导者为形成魅力而故作神秘, 疏远与下属的关系甚至矫揉造作, 文过饰非的作风完全没有关系。

3) 领导魅力是一把“双刃剑”, 既可以起积极作用, 也可以起消极作用。不可否认, 历史上有些反动领袖的个人魅力给人类带来深重的灾难, 有些邪教领导者利用魅力来达到个人目的, 但这些消极活动会消减领导魅力, 在灾难之后, 人们会揭穿其阴谋, 这种虚假的领导魅力自然也就消失。

2. 领导魅力的构成

领导魅力表现为人类的心理现象, 但是它有其坚实的社会利益和社会权力基础, 涉及领导者、追随者和领导环境三方面, 以情感、人格、胆识、能力、资历和职别等为构成要素。1) 情感要素, 感情是人们对客观事物好恶倾向的内在反映, 它体现着人与人之间的关系状况。领导者与群众之间也是一种人际关系, 存在感情上的联系。若两者之间建立起亲密的关系, 群众就会产生亲切感, 使得群众更好地接受领导者的影响。2) 人格要素, 人格即品格, 领导者的品格指的是道德品质、人格、作风等, 是领导者的本质性要素。具有优秀品格的领导者常常有巨大的号召力、动员力、说服力。高尚的品格是领导魅力的灵魂, 良好的品格会让追随者产生敬爱感, 并引导他们加以模仿和自觉认同。3) 胆识要素, 这指的是领导者所应具备的胆量和见识。知识就是力量, 有了知识, 胆识才有意义。一位有胆识的领导人, 由于经验丰富、见多识广、眼界开阔, 容易取得人们对他的信任, 取得人们对他的信赖。4) 能力要素, 这是指一个人的聪明才智和工作能力是构成领导魅力的主要因素。一个有能力的领导者才能给群体或组织带来成功的希望, 使得人们对他产生一种敬佩感和信赖感。5) 资历要素, 这包括两个方面, 一是领导者任期的长短, 二是任期期间的工作业绩。人们对一位资历较深的领导者容易产生敬重感, 资历因素因此就能够在一定条件下影响领导的有效性。一个能得到群众敬重或认可的领导者, 他的言行容易在群众心中占有重要位置。6) 职别要素, 是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。居于领导地位的人, 由于组织赋予他一定的职权, 可以发布命令, 施行奖惩手段, 在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系, 从而使群众对领导者产生敬畏感。

3. 领导魅力与危机环境

21世纪任何组织所生存的环境充满了危机和不确定性, 面临的危机也愈具复杂性、多样性、不确定性, 面对不可避免的危机情境, 要成功的组织危机处理, 领导的重视与直接参与不可或缺。魅力型领导者通常被描述为具有绝对人格力量的人, 能够激发群众产生极度强烈的忠诚、激情以及献身精神。追随者受魅力型领导者的鼓舞, 会义无反顾地服从领导者, 并且毫不迟疑地将他的话奉为指导思想。魅力型领导者有着独特的品质, 诸如对未来有美好的设想, 高度的自信心, 精力充沛, 善于言辞, 对周围环境具有高度敏感性等。危机是把双刃剑, 虽然会对组织带来不良影响, 但同时也可以对魅力型领导的形成与效力的发挥充当一个催化剂的作用。几乎每一个领导者都会遇到危机时刻, 大多数领袖被人所记住的正是其在危机时刻的所作所为。在如今经济全球化的大环境下, 现代的英雄也就是那些能够在激烈的行业竞争之中, 脱颖而出的组织者和领导者。

4. 危机中领导魅力的作用

知晓了领导魅力的构成因素便可在实际中更好地发挥领导魅力的作用, 尤其是在危机处理中。危机处理是组织危机管理的核心环节, 有效的危机处理可以使组织或群体脱离逆境, 避免或减少财产损失。魅力型领导在危机处理中的作用机理, 和领导者与追随者之间所形成的特殊关系有关, 也与追随者对魅力型领导效力的感知和归因有关, 这种作用机理以魅力型领导对追随者的巨大影响力为基础。

强烈的个人认同感确保魅力型领导在危机出现时凝聚人心。对组织中的其他成员或下属而言, 当组织面临危机, 但又无法解释危机产生的原因时, 成员会对自身在组织中所肩负的责任, 以及所持有的信念产生动摇, 对现存的领导者产生怀疑, 并且不知所措。于此, 他们十分期盼在组织中有一个强有力的领导者, 这个领导者对于组织的局面有清晰的认识、明确的方向以及切实有效的解决方法。魅力型领导的出现正好满足了追随者的愿望, 魅力型领导者非常卓越, 拥有坚定的信念, 对未来充满信心。尤其是其提出危机处理方略, 十分具有战略洞察力。下属崇拜这些领导者并将模仿领导者的行为, 执行领导者的要求, 乐意接受领导的指挥与影响, 这样组织成员的凝聚力得以增强, 进而危机带来的压力将转变为解决危机的动力。

强烈的社会认同感确保魅力型领导在危机化解中集思广益, 群策群力。魅力型领导能使追随者产生强烈的社会认同感, 下属会为自己是部门或组织的一员而感到骄傲, 他们能看到自身的努力和工作角色是如何与一个巨大的实体联系在一起的, 这使他们的工作更有意义, 也更重要。因此, 在危机情境中, 他们能够在解决问题的过程中群策群力, 并愿意为组织做出自我牺牲。

内在价值观确保魅力型领导在预防危机中未雨绸缪。魅力型领导区别于其他领导方式最显著的一点是, 让追随者接受领导者的价值观和信仰, 树立起认同感和归属感, 这是尤为重要的。魅力型领导者能够使下属将态度和信仰内在化, 从而在日常组织运作过程中, 成为一种内在激励, 有效地预防危机的产生和扩散, 增强组织凝聚力。

魅力型领导有助于外部利益相关者对组织重塑信心。魅力型领导可以凭借高超的演讲和说服技巧, 减缓外部利益相关者对于企业的负面影响, 有时候一个魅力型领导者的出现会消除人们对处于危机中的组织能否生存下去的疑问, 这一切在很大程度上是因为他们对这个领导者自身非凡才能的坚信不移。由此可见, 魅力型领导在企业面临危机时, 能够以其独特的影响力, 凝聚组织内外人心, 获取必要的资源支持, 从而能使企业顺利高效地处理危机。就实践来看, 魅力型领导常在危机处理过程中表现出相似的行为特征, 对此归纳分析, 对于造就和培养危机情境中的魅力型领导, 提高企业危机处理的效率有重要的实践意义。

参考文献

[1]苏洁, 肖洁.解析领导魅力[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报, 2007, (6) .

企业危机中的领导力 篇2

通过近段时间的学习和感悟，本人深深体会到市场带给煤炭企业的危机和压力，真切了解到企业的现状和困难，越发警醒我们这些管理

人员，危机面前，信心比黄金更宝贵。面对复杂严峻的经济形势，既要看到自身优势，把握先机，又要看到差距和不足，趋利避害，坚定信心。

一、正视危机，把危机化为动力，把危机当作转机。

受全球经济深层次的影响，煤炭市场低迷、煤炭价格下降，企业经营创收空间急剧收窄，利润空间大幅压薄，应该说煤炭企业的日子都变得很不好过，不少煤企相继采取减产、停产、降薪、裁员等措施应对危机。在这种情况下，福能集团、煤电公司多次召开工作会议，讲明企业危机，科学部署应对危机的措施，同时轰轰烈烈开展了一场“树立危机意识、增强工作责任”大讨论活动，目的很明确，就是让每一名职工充分认清形势，承担肩上的压力和责任，带着“企富我富，企穷我穷”的理念去工作。但是，从我们矿目前的情况看，随着开采布局的不断延伸，矿井主要面临安全管理、采掘接替、成本增支、队伍稳定等六个方面的压力。特别是周边小煤侵扰、防治水艰难、资源接替紧张、采区过度集中、运输瓶颈突出，这些问题和困难，非常突出。给提质增效造成极大困难，煤价已跌近成本线，由盈转亏风险加大。而我们的企业规模小、底子薄、实力弱，抗风险能力不强，这样直接威胁到矿井的生存问题。尽管当前面临诸多困难和巨大压力，但我们也看到龙潭矿的一引起些优势：一是骨干矿井带动战略，对矿井做大做强给予政策上的支持和人力物力的支撑；二是矿井还有1100万吨左右的储量有待开发，在整合资源扩大井型优势明显；三是特种煤和优质煤，质量优、口碑好、售价高，在提升产品效益方面夺得先筹。我们只要超前制定落实应变措施，充分发挥自身发展优势，在“战危机、渡难关、保增长、促发展”中再挑重担，就一定能够化危为机、实现逆势突破。

二、直面困难，凝聚广大职工智慧，激发一切正能量。

一切困难都是可以克服的。信心是战胜一切困难的巨大动力。我们既要树立危机意识，看到摆在面前的困难，更要坚定攻坚克难的信心和决心，增强工作责任，激发一切正能量。

首先，我们要认清形势，分析现状，正视困难，经常性地开展各种宣教活动，大力宣传企业面临的形势和困难，增强全员的危机意识、责任意识、科学管理意识、艰苦奋斗意识和自立自强意识。在此基础上，及时报道或大张旗鼓地表彰基层部门的一些好人好事，耳濡目染，营造气氛，促成大家共修“正果”。

第二，要制定科学严谨、严密细致的应对危机的工作方案，明确工作责任、目标和任务。从部门层面上，给他们定节支降耗指标，特别是抓好开源节流这项工作，抓好煤质管理，严控非生产性开支。从个人层面上，让每一个人身上有担子，背压力，真正树立起“勤俭节约”的意识，紧紧结合“开源节流、五稳一快”劳动竞赛，切实将修旧利废、小改小革、节约材料等降砂增效措施当成一件正经事来抓，力促吨煤成本得到有效下降。

第三，要及时总结推广先进部门和先进个人的好的做法、好的经验和好的成效，充分发挥典型的示范、带动和辐射作用。要把活动中形成的严格的标准、务实的作风、严明的纪律、精益求精的管理理念，融入到矿井安全管理、生产管理、经营管理、质量管理等各项工作之中，为矿井安全发展。对一些敢于“先行先试”、敢于“转、改、变”的新举，可以作为制度性推广，探索一套科学完善的长效机制。

三、坚定信心，突出重点抓落实，科学发展协调推进。

面对严峻的发展形势，要用辩证的观点客观分析，准确把握，既要切实增强危机意识、紧迫意识，做好“御寒过冬”的准备，也要看到这种困难是发展中的困难，要善于“围魏救赵”，突出重点。

一要强化思想教育。虽然过着“紧日子”，但安全工作“阵脚不乱”。要牢固树立“越是形势严峻、越要保障安全”的理念，坚定不移把安全摆在“四个一切”重要位置不动摇、不懈怠，始终做到认真抓、自觉抓、长期抓。深入开展好安全专项教育活动，把握好季节性安全工作特点，针对倾向性、苗头性的安全问题，超前防范、有效化解，确保安全思想不放松、现场管理不懈怠。

二要强化安全发展。不断提升完善安全风险评估体系，深化应急救援管理、安全质量标准化和职业安全健康建设，切实提升矿井安全动态达标水平、职业危害防治水平。围绕现场安全重点、关键地点、薄弱环节，深入开展隐患大排查活动，要把隐患当成事故来对待，把苗头当成事故来分析，把问题当成事故来追究，始终保持刚性推进、刚性落实的安全工

作势头。

三要强化企业管控。坚持把提升经营管控绩效作为应对危机、化解风险的重要手段，不断规范、创新、强化矿井管理，严控全面预算，拓展深化全面风险管理。深入推进精细化管理，继续推行“对标”管理，提高安全生产、质量管理、成本管理、现场管理等管理工作的精细化水平。在煤炭运销方面，要坚持客户至上，服务至上的原则，以质量赢取

客户，以质量争取销量，坚决实现“零投诉“目标。针对市场持续疲软、煤炭库存较多的实际，应该把保运输、降库存作为首要工作来抓，力争实现产、运、销协调推进。

四、转变作风，凝人心合众力，以十足的底气战胜困难。

企业危机中的领导力 篇3

在企业发生危机时，是警觉型领导更容易解决问题，还是运作型领导更善于处理矛盾？2006年8月，可口可乐与百事公司遭遇的艰难处境为警觉型领导和运作型领导之间的差别提供了明显的例证。

警觉型的领导者更注重外部因素。他们能够接受崭新的理念，寻求多元化的观点，倾听各个消息源传来的广泛意见，同时在社交和专业人士圈内广布人脉。而运作型领导者的视野就比较狭窄，倾听外部意见的兴趣要小，并且往往将他们的关系网局限在熟悉的领域中。

说到战略远见，警觉型领导者更富有想象力。沃顿商学院的专家戴伊说，警觉型领导者“积极探索其他事务对自身发展的影响”。运作型领导的行为则更有计划，会一直将主要精力集中在手头的任务上，他们比较依赖过去的经验，并且会不惜一切代价去避免失误。在两者的组织角色定位中，警觉型领导既是推动者又是梦想家，他会为企业在主业以外的市场探索行为腾出时间和精力；运作型领导则更为自律，关注效率和成本控制，并且不愿挖掘公司在现有领域以外的潜力。最后，警觉型领导在考虑问题的时间跨度较长，而运作型领导的时间跨度就较短。

棋逢对手

苏梅克尔说， 在企业需要警觉型领导者的情况下，运作型领导者却能时常占得上风。苏梅克尔是沃顿麦克技术创新中心的研究部主任。他援引今年8月伦敦希思罗机场和以色列领导人为例：前者在机场安全工作方面管理不善；后者则错误低估了黎巴嫩真主党的军事实力。

然而，同样也有事例证明，警觉型领导对于公司和消费者而言都明显起到了与众不同的作用。他以丹麦的诺维信公司为例。该公司是全球领先的工业酶生产商，苏梅克尔认为，该公司具备了“时刻提出置疑，并为反传统观念提供平台的能力”。具体举例来说，该公司曾开发出一种酶，只需少量该产品就能取代在传统牛仔服清洗中大量使用的浮石。使用酶能让服装厂商避免机械繁琐的服装处理工作，同时使洗涤机器的超负荷使用率降至最低。

这家公司还拥有先见之明，认为不经过蒸解淀粉工序，玉米颗粒也能转化为酒精燃料（传统上，要完成这种转换必须将玉米颗粒中的淀粉蒸发出来）。“这种想法一直被认为是极端的投机行为，而且至少在生产成本方面缺乏竞争力。但诺维信公司一直在和传统观念做斗争，他们最终找到了一种解决方案。”苏梅克尔说，“在不到18个月里，一个市场就这样被建立了起来，目前，新工艺的燃料转换率有望超过传统工艺。”

苏梅克尔还举了荷兰制药厂欧加农的例子。在这家企业对一种新型抗组胺药进行临床试验时，一位负责将志愿者试药后的定期医学检查记录在案的秘书注意到：有些志愿者显得非同寻常地兴奋。她把这一现象汇报给了主管本次临床试验的经理，并得到授权进行深入探究。结果发现：所有变得兴高采烈的志愿者都来自于试验组而不是对照组。虽然这种新药最后由于过敏反应导致试验失败，但事实证明，它的确能非常有效地治疗忧郁症。

苏梅克尔写道，当比尔·盖茨多年前浏览谷歌网站（Google）时，他注意到，这家公司发布的招募软件工程师的岗位说明，并不符合该公司的商业模式。盖茨将其视为一个早期的预警信号，说明谷歌即将进入一个新的领域，于是他提醒微软其他人关注这一新动向。然而，由于没有人对此寻根问底，使得谷歌成为了计算机桌面搜索的霸主。

数十年前，运营型领导者——那些关注处理手边事务、擅长执行且向明确无误的目标迈进的领导——可能还称得上是很有效率的。但苏梅克尔说：“当我们的社会变得更加复杂，而且跨文化议题也变得更富有内在联系的时候，领导者更需要具备一种登高望远的能力。”

只要想想目前可口可乐和百事可乐在印度遭遇的商业惨败，你就能略知一二了。

两大可乐巨头 无视信号酿苦果

今年8月份，当印度环境与科学中心宣布两大可乐巨头的碳酸饮料中杀虫剂含量是安全标准的24倍时，“这些全球性的企业均面临了潜在的信任危机，而且是在这样一个至关重要的新兴市场里——印度软饮料1年的市场规模达到16亿美元，其中可口可乐的市场份额为60%。”苏梅克尔说。“如果你是负责此事的管理者，”他问道，“而且许多其他业务和战略问题同样需要你去处理，你会怎样处理此事？”也许，传统的领导会这样处理：“要求下属迅速研究这一问题——这一问题是否属实？若是，情况有多严重？我们能否迅速和有效地解决这一问题？我们能否自行解决，还是需要别人的帮助？”按照《纽约时报》的报道，两大可乐巨头在很大程度上照搬了危机管理教科书中的指导意见：先是在美国和印度成立对策小组，研究解决杀虫剂丑闻牵扯到的技术、法律和公共关系方面的问题；此外，他们还委托第3方进行科学试验，在结果公布前，无论舆论怎样哗然都始终保持缄默。

“然而，过度关注运营层面的问题，恰恰是错误的方法。”据《纽约时报》报道，两家公司在技术问题上被人诟病。他们竭力辩解并声称产品符合国际饮料安全标准，这样的开脱办法很难奏效。“在处理此类问题中，他们没有看到真正的危险：在如此重要的新兴市场里，消费者对产品的信心正在逐渐消失。”苏梅克尔说。

相反，警觉型领导人则会既留心解决眼前的短期问题，也会关注出现这些问题的政治和文化背景。苏梅克尔补充说：“警觉型领导者会关心的信号有：软饮料在多个印度邦被部分或完全禁售；有些政治领导人将这一事件视为煽动反西方情绪的机会——毫无疑问发生在伊拉克和黎巴嫩的战争将为这种敌对情绪火上浇油；环保组织则利用这一丑闻积极宣扬全面禁用杀虫剂的主张。”

还有文化方面的问题。报道指出，过去印度发生的恶劣事件，其影响只局限在一个城镇或一个邦，但如今的媒体能迅速将地方问题拔高为举国关注的大事件。此外，在印度，沉默通常被理解为认罪。“企业在独立调查数据出炉或提起法律诉讼前，保持‘无可奉告’态度的西方式做法，在印度可行不通！”苏梅克尔说。

戴伊和苏梅克尔还举了其他的例子。例如，美泰公司的领导层集中精力从灾难性的教育软件制造商乐宁公司并购案中恢复元气，但他们没有察觉到外部市场所发生的变化，比如说年轻的消费者对芭比娃娃已经失去了兴趣，他们现在喜欢的是更精巧、更有多元文化气息的贝滋娃娃。

而在照明行业，包括飞利浦照明公司、GE和欧斯朗公司，都低估了发光二级管材料受欢迎的程度。由于技术上的不断突破，这种材料将彻底改变市场规模达150 亿美元的大众照明市场。美国联邦监管局要求到今年年底，所有交通信号灯必须转为LED材质，这就是一个明证。两位学者表示，这个行业错失了利用LED崛起而赚大钱的机会，因为它的注意力全部放在了传统灯泡平均售价下跌的问题上，以及灯泡市场销售额从2000年的29亿美元下降到2003年的24亿美元这一现状上。

保持提问的习惯

照戴伊的话说，警觉型领导者“能看到几乎所有方面的可能性。社交既是一门综合技术，同时也是出于和人沟通的需要。”在动荡、复杂和快速变化的行业中，比如娱乐、媒体和通讯等需要聚合的行业里，企业最需要的是警觉型领导者。“当我们询问投资经理——主要是那些在对冲基金工作的经理，他们怎样选择需要投资的对象时，他们的回答是：不去选择那些做起事来像一个运营部经理那样的企业当家人，而是关注那些有能力在一个价值尚未被大众意识到的市场中找准时机的领导者。他们会投资由警觉型领导人统辖的公司。”这一点是毫无疑问的。

对于领导者而言，他们会面临一项特别的挑战——如何提问。更广泛地说，是如何让企业上下对于内部和外部环境的种种情况具备必不可少的好奇心。这点还涉及领导力以外的因素。苏梅克尔说：“比如管理者采用的是哪种战略计划处理方法；信息如何合理地进行跨组织分享；知识得到了怎样的追踪和管理；是否存在文化上的争辩和调查等。领导者得有一种经常发问的习惯。‘上个月哪些事情不同于以往？让你吃惊的是什么？让你迷惑的呢？’这些问题能引导出乎意料的结果，就像欧加农公司在不经意间发现抗忧郁症的新药那样。”

企业危机中的领导力 篇4

曹志新:危机公关培训市场可以用一方“静”土、两大主导、三阳开泰来形容。

何谓一方“静”土?就是危机管理的教育培训领域还停留在更少企业认知的地步。这个领域的教师虽说不多, 但是个个都具有很深的功力。他们或者是某个观点的创造者, 或是某种理论的发明者。如艾学蛟老师提出的危机处理切割论, 游昌乔老师提出的危机处理5s原则, 以及我提出的危机管理利润论等, 在危机管理界都有着深刻的影响。

何谓两大主导呢?首先是企业需求主导培训内容, 再有就是培训机构主导培训内容。企业领导是否有危机意识, 是否注重危机管理, 就决定了该企业是否需要危机公关的培训。另外还有教育培训机构的领导也会决定危机公关培训市场的繁荣与否。据我所知, 一个成立10年之久的教育机构开设危机管理课不足10次, 但是我也接触过某个教育机构能够把危机管理当成招牌课之一而深受广大学员欢迎。

三阳开泰就是说从现在开始, 中国会有更多的企业和政府机构重视危机管理, 危机公关的培训市场将会迎来爆发性的需求。这得益于国家的大环境:中央国家安全管理委员会 (以下简称“国安委”) 的成立;得益于《中华人民共和国安全生产法修正案 (草案) 》的最新主张:一是强化落实企业主体责任, 对重大安全隐患加大处罚力度, 二是强化政府监管, 完善监管措施, 扩大监管范围, 严肃查处监管人员失职渎职、不作为等行为, 三是强化安全生产责任追究, 加重对违法违规行为特别是责任人的处罚, 让肇事者、责任人付出更大的代价。

《国际公关》:在做培训的过程中, 您觉得企业在危机管理方面存在哪些问题?是什么原因造成的?

曹志新:第一, 很多企业缺少危机管理委员会或者安全管理委员会这样的机构, 而这是有效预防危机和应对危机的指挥部。之所以没有这个机构还是企业危机意识不足的表现。目前整体看外资或者合资企业比国内企业做得规范, 大型国企比大型民企做得规范, 大规模企业比小规模企业做得规范。今年1月24日我国正式成立“中央国家安全委员会”, 这个机构就是企业安全委最高的表现形式。

第二, 因为企业缺少安全委这样的组织机构, 所以没有危机管理的章程, 没有危机管理防范预案, 没有危机管理需要有的一切。

第三, 缺少实战演练。很多企业往往把出现的重大危机当做危机处理的第一次“演习”, 那样必然会出现束手无策、手忙搅乱的不利局面。

第四, 计较小投入, 不在乎大代价。在危机出现时企业领导往往会说:不惜一切代价, 要多少钱给多少钱, 要多少人给多少人。这种“临时抱佛脚”、不计代价的做法只能表达出企业面对危机的态度, 但是却不能阻挡“临时抱佛脚, 佛也不让抱”的惨剧发生。避免危机发生, 最大限度降低损失的真正功夫其实在于平日的小投入, 常实践。

第五, 缺少危机管理知识的培训。危机意识首先是领导意识, 但它并不惟领导所独具的意识, 而是一个全员都应具备的意识。所以对公司全员进行危机管理培训是必不可少的。让人人都有危机意识, 人人都有防范意识, 人人都懂应对办法, 人人都是安全员, 危机事件及危机损失将会大大减少。

造成上述“五缺少状况”的根本原因就是侥幸心理。侥幸不会发生危机, 侥幸危机不会降临到自己的企业, 而这个侥幸才是危机得以发生的最大危机所在。

《国际公关》:可以通过哪些措施来提高企业的危机管理意识?

曹志新:企业的危机管理意识来自于两个途径。一是直接经验, 二是间接经验。我想说的是有意识虽然很关键, 但它只是危机管理的第一步, 它还需要有举措, 更重要的是坚持!在这里我要举个例子, 那就是中国最牛校长——四川省绵阳市安县桑枣中学校长叶志平先生。叶志平校长是迄今为止最有代表性、贡献最杰出的危机管理专家。

他不仅有危机意识, 有应对举措, 更有不懈的坚持。正是因为他丰富的阅历, 通过间接经验吸取以往地震灾害的教训, 他在1995年走上校长领导岗位之后, 第一件实事就是进行学校危楼的修葺工作, 并且一修就是若干年, 保证了修葺好的教学楼在汶川地震中屹立不倒, 为学生迅速逃生提供了质量的保证。他还顶住“不务正业、没事找事”的部分同事和其他校领导成员质疑的压力, 从2005年起亲自规划学生逃生预案, 每个学期进行一次紧急疏散演习。大震突至, 2200名师生96秒“学生无一伤亡, 老师无一伤亡”的完美答卷就是危机管理创造平安、功德无量的力证!

《国际公关》:您的培训理念是什么?

曹志新:因敬畏所以精彩, 好分享功德无量!

首先, 作为一名老师我对课堂充满了敬畏。每次上课至少都有50至60名学员, 多的时候达到300人。这么多人把一天甚至两天的时间都交给你, 只为从你身上学到可以用到的知识。所以站在讲堂上就油然而生一种敬畏与责任。

其次, 我对授课的内容也是充满了敬畏。我把《危机管理和媒体应对》课程的分享过程当做法布施的过程, 每次讲课我都会根据学员层级的不同 (基层、中层、高层) 去准备相应的案例, 以达到知识点、案例的结合与学员接受频道的无缝对接。

第三就是把课讲得精彩。这是对学员及自我劳动的最大尊重与肯定。因为学员只有爱听你讲课, 才会记得多, 记得牢, 领悟得深, 才会对提高危机意识、注重危机防范、懂得危机应对有直接的转化作用。尽管危机管理是个严肃的课题, 但我会让学员听起来更轻松。

在国资委企业中领导人一般都有3至5年的任期 (政府官员也如此) , 但是在危机面前, 任何级别的领导都是一个真正的临时工。只有那些懂得危机管理知识, 懂得正确对待媒体的领导才会使企业发展、人员安全、产品质量得到最大的保证。而做到这一点也恰是一个优秀领导人应该具备的基本素质。所以通过几年的教学与培训, 我越发感觉到:危机管理才是领导力中的战斗力。

《国际公关》:在提高培训的针对性和时效性问题上, 您有什么好的建议和做法?

曹志新:所谓培训的针对性我理解有两个方面。其一是不同的领域, 如医疗领域、建筑领域、金融领域等。你需要针对不同领域的学员准备相应的触动学员的案例。你给医疗行业讲建筑领域相关的案例, 这就是针对性差的表现。其二是不同的学员层级。我在3个月内为央企一家施工企业连续讲了7次课。学员构成分别是项目经理培训班、局领导人培训班、中高层领导培训班, 因此, 必须根据听课对象不同对讲课内容进行针对性调整。

今年2月份中国国际公共关系协会邀请我进行危机管理的主旨演讲。我用了一周的时间去酝酿主题并调整课件内容。因为是给协会的会员单位讲, 而他们懂危机管理, 有过危机处理的经验。他们与普通的没有听过危机管理的学员是有所区别的。最后我策划了《公关公司如何服务企业的危机公关》的演讲主题, 从而获得了学员的积极评价。这同样是备课要有针对性的具体表现。

关于时效性。我每天都会关注网络实时新闻和《新闻联播》。自己根据事件类别的不同建立若干个文件夹。有培训单位习惯在讲课一周前打印课件, 但是到讲课前我的课件还会有所变化。培训单位的领导说, 昨天发生的事情今天早晨在您的课件中就出现了, 这时我会说:完善到上课前。我完善课件的截止时间与讲课时间最短仅相差5小时, 这就是讲课的时效性。

浅谈危机情境中的变革型领导 篇5

关键词：变革型领导,作用机理,行为特征

一、危机情境呼唤变革型领导

1. 危机渐成常态对领导者提出更高要求

当今时代是一个全球化、信息化的时代，也是一个企业危机频发的时代。近年来，国内外的优秀企业不断因为各种原因遭遇危机，其中不仅是受到金融风暴的影响，还包括很多企业自身的因素。面对各种日益复杂的情况, 对企业领导者应对和处理危机提出了挑战。怎样才能有效地解决突发事件, 把因突发事件而造成的危害降低到最小程度, 保证企业健康发展, 就成为领导者必须认真面对的课题。

就领导者来说，在常态下，要保持工作的有条不紊，需要遵从制度、按部就班、审慎稳重等等，但在危机的非常时刻，仅有这种品质是远远不够的，危机情境需要领导者承担更多角色。首先，他是危机事件的化解人，领导者必须尽快找到解决危机的方法和策略，使企业走出困难；其次，他是危机事件的协调人，在危机发生时，领导者需要统一不同意见，协调工作中的冲突，争取获得最佳支持和最多资源；第三，危机时领导者是企业的形象代表人，领导者的一举一动代表了企业解决危机的态度和方向。这些不同的角色要求领导者具有较高的领导素质，不断在实践中提高能力。

2. 危机情境与变革型领导

变革型领导是美国政治社会学家伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。变革型领导认为领导是一个过程。在这个过程中，领导者与追随者一起努力，创立共享愿景，通过这一愿景使领导者和追随着的道德水准均得到提升。变革型领导关注追随者的需求和动机，尽力帮助追随者发挥其潜能, 实现超越自我利益的更大价值。

面对不可避免的危机情境，随时可能会对企业的生存和发展构成威胁，但对于变革型领导者来说，其自身的独特优势可以使危机转变为企业发展的动力。变革型领导具有非凡的互动影响力, 可以鼓励追随者面对变化的信心；变革型领导对组织战略愿景的思考, 有利于从全局和整体上应对危机和风险带来的不确定性；变革型领导者所拥有的领导形象有助于取得信任，带领企业走出危机。由此可见，变革型领导是一种在危机情境下大有用武之地的领导类型。

二、变革型领导是在危机情境下的作用机理

变革型领导在危机情境下的作用机理，和领导者与追随者之间所形成的特殊关系有关，也与他们共同建立的愿景及规划有关。变革型领导的作用机理以变革型领导对追随者的强大影响力为基础，这里的追随者包括组织内部的下属，也包括组织外部的利益相关者。

1. 领导者与追随者的良好关系有利于形成强大凝聚力共同应对危机

在危急时刻，大家最需要的就是一盏指路明灯，将人们凝聚在一起，齐心协力，共度难关。这时，如果领导者不发挥相应的作用，只是一味的逃避责任，追随者就会像一盘散沙，危机事态可能会进一步蔓延。由此可见，凝聚力在危机发生时有决定性的作用。

要想使组织内部形成较高的凝聚力，领导者与追随者之间应当建立牢固的信任关系。变革型领导是通过表现出对追随者的需要（而非个人私利）的更高承诺来构建信任关系的。变革型领导拥有远见的卓识和印象管理技能，他们运用这些技能来发展与追随者的强烈感情纽带。在危机发生时，追随者相信领导者对于企业的局面能够有清晰的认识、明确的方向以及切实有效的解决方法。他们愿意执行领导者的要求，乐意接受领导的指挥与影响，与领导者共同承担责任。这样组织成员的凝聚力得以增强，进而危机带来的压力将转变为解决危机的动力。

变革型领导学说将领导视为领导者与员工互动的过程。他强调领导对下属的模范作用，领导者注意自身的操行, 勇于承担责任和风险。同时，又以员工为中心，充分了解下属的个性化需求，向下属提供富有挑战性的工作和智力激励。这种互动的影响力有助于在不确定的环境里有效的指引下属们团结一心共度难关。

2. 变革型领导的修辞技能和个人形象有助于外部利益相关者对企业重构信心

变革型领导拥有提升追随者的情绪层次、激发他们接纳这一愿景的修辞技能，尤其是擅长针对特定群体来修正自己的语言，因而能在智力和情感上更好地加以运用。相比于一般领导者，变革型领导可以凭借高超的演讲和说服技巧，减缓外部利益相关者对于企业的负面映像。变革型领导通过一种形象，看上去坚不可摧的自信、道德信念的强度、个人范例和自我牺牲以及非传统的策略和行为来建立起他们的领导和目标实现可能性的信任，在别人眼中他们有着非常的见识和能力并能以符合其愿景和价值观的方式做事。变革型领导的这种独特形象能够消除人们对处于危机中的公司能否生存下去的疑问，相信企业能够渡过危机，重新走出危机。

三、变革型领导在危机处理中的特征

1. 拥有独特的感召力

变革型领导常常通过说明而不是道明原因、用感情而不是智慧、用逻辑演讲而不是各种社会强化机制使追随着忠诚于领导者。在人们常常看到，变革型领导因亲自参与下属的活动而使下属信心倍增，他们的这种感召力使下属有可能愿意冒更大的风险去完成自己的使命。危机发生之时，他们可以通过洞察下属的压抑情绪而去鼓舞和帮助追随者，在构造愿景的过程中加强沟通、传递情感，令追随者相信领导者的决策能够带领组织走出困境并承诺付出更大努力。

2. 有效的沟通和激励

沟通是危机处理过程中最重要、最基本的手段和工具，有效的沟通能够力挽狂澜、使企业转危为安，相反，拙劣的沟通很有可能加剧事态的严重性，使企业遭受灭顶之灾。因此，有效的沟通对领导者非常重要，变革型领导在这方面具有得天独厚的优势。在危机情境下，变革型领导与追随者的良好互动过程有助于了解员工及利益相关者的心理，随时把握他们的变化及事态发展的严重性，帮助领导者及时的做出正确的决策。

激励就是通过一定的刺激，促使某种思想、愿望和行为产生的过程。激励的实质就是鼓舞人们作出抉择，并将其付诸行动。变革型领导的激励更侧重于激发人的更高层次的需求，促其付出更多的努力，使工作达到更好的效果。在危机情境下，变革型领导用自身独特的魅力将下属的积极性调动起来，让下属相信组织一定能够度过困难，实现愿景；其次，变革型领导身先士卒，处处率先垂范，并将自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于日常的处事与待人接物活动中，对员工起到激励和表率作用；第三，变革型领导以人为本，采取尊重人、理解人、信任人的激励原则去振奋精神，理顺士气，把人的积极性、创造性调动起来，通过建立一个全方位多角度的激励机制，形成每一个层次、每一个人既是激励主体又是激励对象的激励网络体系，增强了激励的有效性。

参考文献

[1] (美) 詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯.领袖论[M].中国社会科学出版社, 1996.

[2]吴维库.领导学[M].北京:高等教育出版社, 2003.

[3]彭建华等.变革型领导理论述评[J].经济问题探索, 2004, (09) .

[4]吕勇江.变革型领导研究综述[J].中国人力资源开发, 2003, (7) .

[5]朱立言, 辛传海.论危机领导[J].学术研究, 2005, (9) .

[6]魏钢毅, 王越, 孟津.论领导魅力——从危机中的领导魅力谈起[J].技术与市场, 2010, (06) .

[7]李学军, 徐伟锋.危机中构建企业领导力[J].经营管理者, 2010, (03) .

企业危机中的领导力 篇6

一、公共危机管理和领导心理

(一) 公共危机管理及其原则

公共危机管理, 又名政府危机管理, 指的是政府应对公共危机事件所实施的管理行为和过程, 是政府解决对外交往和对内管理中处于困境、险境甚至绝境的问题的过程。公共危机管理的实质是政府在公共危机事件发生和发展的过程中, 为了消除和降低危机带来的破坏性, 根据危机管理计划和组织方案对危机所直接采取的对策及管理活动。公共危机管理的关键在于“危机”, 因而其管理原则大都围绕这一内容而实施。如时效性原则, 公共危机管理的第一原则, 即采取紧急处置手段对危机事态的发展及时控制。时效性必然要求效率性, 基于公共危机的高速蔓延, 政府必须要快速反应, 有效动员社会资源。同样, 公共危机管理不是一个部门、一个队伍可以独立完成的, 必须依靠来自不同部门、不同层次和结构的人员进行协同配合。科学性原则是以上三个原则的保障。科学性原则指的是针对公共危机事件要强调科学技术和科学管理方法, 从而以最合理的管理结构和人员配备方式来应对、克服和治理危机。

(二) 领导心理与心理应急

领导是公共行政管理的核心主体, 是实施公共危机管理的主要责任人。而公共危机管理作为一种独特的管理任务和过程, 不仅仅依靠的是严格系统的管理科学, 还要受到领导的心理状态的影响。从心理学的角度来说, 心理是一切行为的动机环境。而领导的心理状态往往对其在组织系统中带领员工实现组织目标产生巨大的影响。而应对公共危机事件, 往往需要的是心理应急, 即对突发危机事件进行迅速反应、准确定位和及时组织排查。而心理应急体现的是主体在环境中由于遇到了突然的情景变化和刺激, 而主体通过对这种信息的接收和反应, 通过一系列心理状态的变化而形成了相对稳定的主观评价进而调整其适应行为。而领导的心理应急往往体现了领导在公共行政管理的核心位置, 对突发公共危机事件所进行的快速反应, 并迅速形成反馈信号而储存, 并通过科学理性的分析而归纳为一定的决策方案以备公共危机管理计划的制定和选择。

因此可以说, 领导心理应急和公共危机管理是精神与行为的关系, 领导心理应急是公共危机管理的心理因素和动机环境, 而公共危机管理也为领导心理应急的成长奠定了实践基础。

二、公共危机管理中的领导心理应急表现和要求

(一) 公共危机管理中领导心理应急的表现

由于危机管理所要应对的是公共危机事件, 而危机自身的很多特性决定了领导心理应急的独特表现。

1. 公共危机事件的威胁性决定了领导心理应急的素质基础。

公共危机事件的产生往往会对个人、组织乃至社会带来不同程度的危害, 包括生命财产安全、社会稳定和经济秩序的运行, 因此应对公共危机事件, 就要求领导具备相对丰厚的知识储备和科学文化素质系统, 同时具有一定的学习能力, 以不断充实自己的劲头来丰富自己的专业知识和提高行政水平。

2. 公共危机事件的突发性和不确定

性决定了领导心理应急的预测能力导向。突发性和不确定性往往是公共危机事件难于解决的原因, 因为其发生的时间、地点、条件、状态和过程都是难以预测的, 也是不确定的, 这就决定了领导心理应急就需要具备预知性判断力。其一是事前预判, 主要的工作是利用领导者自身的资源, 对可能发生的危机做系统的信息搜集和分析, 然后为预防工作打下坚实的基础;二是事后 (下转第43页) (上接第44页) 预判, 这点是基于危机的“连锁反应”的考虑, 对于已发生的危机进行全面、详细的分析, 洞察危机的潜在因素, 防止危机破坏作用的扩大。这种能力导向是领导心理应急能力的重心。

(二) 公共危机管理对领导心理应急的要求

1. 沉着冷静的心理素质。

态度决定一切。好的心态往往是成功的关键, 尤其是在应对复杂的公共危机事件, 领导在整个管理构成中要面临很多复杂的情况和不确定因素, 因此就需要有一个沉着冷静的心理素质, 能够随时找到平衡, 从而冷静的判断, 沉着的应对, 让危机管理能够在第一时间成功实施。

2. 事必躬亲的心理示范。

公共危机事件由于其自身的危害性和突发性会带来极大的恐慌, 而这种恐慌往往由于人的心理对负面效应的过度关注而被放大。这就需要领导心理应急所表现出来的对这种恐慌传导效应的终结。领导通过自身的人格魅力、语言表达能力和处事能力, 成为群众心中的精神支柱。如汶川大地震时, 温家宝总理亲临现场, 对灾区人民和救援队伍表示了慰问和感激, 这无疑是一次非常成功的公共危机管理, 其稳定民心的作用是无可争议的。

总之, 对公共危机事件的态度, 虽然整体上是持否定态度的, 由此奠定了领导心理应急的一切目标都是对危机的整治、防范和化解, 但是领导心理应急的实施如果能以更加合理的方式进行优化, 往往能挖掘危机背后的重大机遇, 成为打破僵局、促进跨越式发展的契机。