企业并购审计危机分析

企业并购审计危机分析（通用7篇）

企业并购审计危机分析 篇1

一、企业并购的背景及意义

企业并购, 是公司兼并与公司收购的合称, 是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上, 以一定的经济方式取得其他法人产权的行为, 是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。在市场经济体制下, 公司并购的实质是公司根据市场需要进行资源重组和重新配置的一种方式, 它实现的是所有权的相互买卖。上市公司力图通过并购快速地获取外部资源, 调整自身的资源配置, 从而取得优势的战略地位。并购过程实质上是经济资源重组的过程, 它促进了经济资源的合理流动, 使各种经济资源从低效率的部门流向高效率的部门, 从而实现资源的合理配置, 促进产业结构的优化。

二、我国企业跨国并购存在的问题

企业的跨国并购活动是一项复杂的工作, 它囊括了各个方面的问题, 不仅涉及并购企业的管理、经营, 还涉及目标企业的经营、管理及并购后企业的文化、结构等整合问题;不仅涉及到并购企业所在国家的法律问题, 也涉及东道国的法律问题, 东道国的相关法律壁垒形成了跨国并购的强大阻力。不仅如此, 跨国并购活动不仅仅是企业层面的微观问题, 而且会对宏观经济产生影响。笔者认为, 我国企业的跨国并购主要存在以下几方面问题。

(一) 缺乏明确的并购动因和战略目标

跨国并购应以增强自身核心竞争力为动因, 一般来说并购动机有三种:市场获取导向、资源获取导向和技术获取导向。很多企业在并购的过程中, 忽略以增强核心竞争力为目标的原则, 过分追求多元化, 导致核心业务不突出及后期整合的难度加大, 增大了经营风险最终导致并购失败。有时企业为了追求更大的规模, 盲目的并购中小公司, 致使管理能力跟不上, 导致并购失败, 2002年华润万家的兼并失利就是一个很好的例子。企业没有在并购之前做好相关的分析工作, 如对企业自身所处的环境、自身能力和发展潜力认识不清, 对目标公司的政治环境, 法律制度和市场等未进行调查和可行性分析, 盲目并购, 很容易造成短期行为和并购失败。

(二) 市场和政治风险

1. 并购行为常常需要大量的资金, 并购者有时用本公司的现金或股票, 有时利用卖方融资杠杆并购等债务支付工具, 通过向外举债来完成并购。我国企业跨国并购的融资渠道比较单一, 主要以银行贷款为主、现金支付为辅。原因在于:我国的资本市场起步较晚, 发展不太成熟, 而且由于股票发行程序比较严格, 因此当前股权融资主体仍是大型国有企业, 其他企业难以通过这个渠道进行融资。在我国债券融资发展更慢, 由于国家对发行债券的主体、规模、用途、利率等都做出了更加严格的限制, 企业债券占资本市场融资比重更低。因此, 以银行贷款为主的融资方式加大了财务风险, 很有可能会使并购公司丧失偿债能力。

2. 跨国并购会导致资本的国际流动, 从而会对人民币国际化进程产生深刻的影响。由于目前人民币尚不是国际基准货币, 我国企业跨国并购交易必须使用外汇, 外汇风险的存在会增加并购的成本。

3. 企业的跨国并购属于对外投资, 我国在实际运行中由于各部门从各自的管辖权和管理目的出发, 逐级审批、限额管理, 部门协调无章可循, 出现重复管理、遗漏管理等局面, 导致管理效率低下, 无法适应对外投资的发展。而且跨国并购容易造成东道国的防范意识, 以为并购带有政治目的, 从而导致并购过程中障碍重重。

(三) 人力资源缺乏

人力资源是企业的重要资源, 而并购是一个相当复杂的过程。并购活动需要具备对政治、法律、金融、企业管理并且熟练掌握外语等各方面兼备的人才。而我国企业从收购前规划的制定和并购后的整合, 都缺乏这些关键性的人才。如果并购后不能留住人才, 特别是优秀的管理人员、技术人员和熟练工人, 那么并购的企业就会成为一个“空壳”, 缺乏创新能力, 企业的发展将无从谈起。因此, 获取人才也是并购企业面临的重大问题之一。

(四) 整合中存在的问题

Haspeslagh和Jemison (1991) 指出, 并购后的整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证。然而, 由于跨国并购涉及到两个国家的文化和政治差异, 并且不同的企业在经营管理上也存在不同。比如西方国家的劳动力成本比较高, 工会的力量十分强大, 并购之后可能出现劳动力纠纷的问题。其次, 人才的整合也是一个不得不面对的问题。如吉利收购沃尔沃, 吉利坚持自己的理念走自己的路, 而沃尔沃所在的欧洲市场则以需求决定供给为准则, 客户至上。此外, 缺乏高端品牌管理经验的吉利面临着如何留住沃尔沃高级管理人员和研发团队为自己服务等问题。这些问题都是整合阶段要考虑的, 否则吉利收购沃尔沃后会面临沃尔沃核心技术与研发人员流失、管理成本上升问题, 进而无法融合, 出现两败俱伤的尴尬局面。对新的管理方式不适应, 管理风格迥异, 战略上的差异, 都会形成冲突, 加重人才的流失。

三、跨国并购的对策

(一) 明确并购动机, 做好充分的调查分析

企业应以增强核心竞争力为并购动因, 无论是国有还是民营企业, 都应明确这一并购动机。准确把握企业的并购动机是企业进行跨国并购取得成功、通过跨国并购实现企业利益的前提条件。很多我国企业跨国投资失败的重要原因在于, 没有清晰正确的并购战略。在并购之前完全不清楚自身的优势与劣势, 也不清楚将要并购项目存在的优势以及未来可能发生的风险, 导致并购具有很大的盲目性。在吉利并购沃尔沃的案例中, 吉利做了充分的准备工作, 并购后吉利不仅能获得沃尔沃这一知名的世界品牌, 还拥有了汽车行业未来发展的两大新趋势——安全和新能源, 不仅如此, 吉利也能降低困扰欧美汽车行业成本问题, 使企业并购后达到共同发展。

有些公司仅仅是因为并购价格便宜, 便做出了并购决策, 几乎不考虑拟并购的公司与自身战略是否相符, 如并购一些债务负担较重、经营亏损严重的低价格企业。这样虽然低成本的取得了被并购公司的产权, 但是需要投入大量资金对其进行改造, 甚至难以扭亏为盈, 加重企业的负担, 由此造成的机会成本更是难以估计。所以明确、可操作的跨国并购计划将会使整个并购效率更高, 也会提高风险防控能力。

(二) 调整相关政策, 强化政治风险

1. 我国仍是发展中国家, 很多法律规范都局限于国内, 笔者认为, 政府在跨国并购中的角色定位应该是服务企业, 而不是审批企业。我国企业跨国并购时经常存在政府干预现象, 在市场失灵的情况下, 政府的适当干预是可行的, 但是市场的运作有一定的规律, 政府不能随意干预市场, 这样也避免引起东道国的反感和排斥, 对跨国并购造成重重阻碍。我国政府可以直接引进国际惯例来规范跨国并购, 单纯依靠政府保护是不可能实现走出去战略的。

2. 我国政府应该调整相关政策, 拓宽跨国并购企业相关的融资方式。一是发展股票融资, 可以给予跨国并购企业一些进入股票市场的机会, 充分利用可转换债券, 借鉴杠杆收购融资等。二是提高金融政策支持力度, 开拓并购融资新渠道。如设立企业并购基金, 加强金融产品创新, 商业银行发放并购贷款, 根据实际情况, 在政策上允许各种资金进入并购融资领域。

3. 跨国并购会形成一定的外汇储备, 可以利用一些金融工具规避外汇风险。如签订外汇买卖合同, 套期保值和外汇期权等金融衍生工具的使用。这样可以大大降低汇率等变动形成的财务风险。

(三) 储备专业人才

我国企业要加大多元化人才的培养, 由于涉及资金巨大, 风险极高, 跨国并购需要有一个精通国际并购业务、经验丰富的团队。为了做好这项工作, 笔者认为, 一是可以从国外引进人才。目前国外经济不景气, 失业率增加, 我国企业可以趁此机会广纳贤才, 吸收更具竞争力的专业人才, 形成强有力的人力资本。二是可以加强我国企业内部人员的培养。为本企业具有发展潜力的员工提供更多的教育机会, 比如到国外交流学习, 或进行专业培训, 发展本土的中坚的人资力量。

(四) 高效的整合

首先, 我们要实现管理的整合。不同的企业有着不同的管理模式和企业文化。如果我国企业盲目的移植并购企业的管理模式和管理方式到被并购企业, 那样很可能会产生相互抵触的情形, 最终造成管理效率的低下。笔者认为, 我国企业跨国并购之后, 应该循序渐进的进行整合, 以避免目标企业员工的反感情绪。应先保持被并购企业的管理方式, 再从根本性的差异入手进行整改, 与人员进行沟通, 这样才能不削减员工的积极性, 保持跨国并购的平稳过渡。在长期发展中, 我国企业要注重吸收双方优秀的管理经验, 制定双方都能接受的新管理制度及管理方法, 逐步实现双方管理的互融互通。

其次, 做好文化的整合。中西方文化的差异会对并购的成败产生影响, 并购企业一定要提前考虑到这个因素, 并有效地解决两国文化上可能出现的冲突, 吸收两国文化的精髓, 建立兼容并蓄、统一的新企业文化。

参考文献

王海杰, 赵莉.我国企业海外并购的动因及风险研究——以吉利汽车收购沃尔沃为例[J].郑州航空工业管理学院学报, 2012, (6) .

企业并购审计危机分析 篇2

一、跨国并购现状

跨国并购在20世纪90年代后半期飞速发展, 跨国并购数额陡然增加。上世纪80年代之前已经过四次并购浪潮, 以跨国并购为主要特征的并购是第五次并购浪潮。

总体上来看, 近年来跨国并购在世界范围内呈普遍持续增长之势, 交易总额继续递增, 增长速度相对放缓, 随着经济危机的深入, 跨国并购的主体也从以往以欧美等发达国家为主体向中国、印度等发展中国家转移。根据联合国贸发会《2007年世界投资报告》, 2007年上半年全球跨国并购金额为5, 810亿美元, 比2006年同期增长了54%, 全球对外投资额从1997年至2007年已增长了500%。

受全球金融危机影响, 2008年一季度75个国家的FDI (外商直接投资) 流量出现下降, 上半年全球跨国并购比去年下降了29%, 中国内地投资项目也在减少。2008年全球并购活动规模减少了近三分之一, 中止了此前五年的上涨势头。基于汤森路透初步数据, 全球2008年并购额总计为2.89兆 (万亿) 美元, 为2005年以来年度规模最低。

二、中国企业跨国并购分析

国际跨国公司在我国进行大规模并购的同时, 中国企业也开始以通过跨国并购的方式进入国际市场。我国的一些大型企业集团在二十世纪八、九十年代, 就进行了这方面的尝试, 其中以首都钢铁集团、中化总公司、中信集团等为代表, 开启了中国海外并购的大幕, 但这一阶段的海外并购主要是尝试性的。以2001年加入WTO为标志, 中国企业对外投资开始了新一轮高峰, 此时的中国企业已经开始到美国、澳大利亚、欧洲等发达国家寻求收购目标, 而且目光也不再局限于当地小企业。

跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式, 近几年来我国的海外并购势头发展迅猛, 从2002年的2亿美元, 迅速上升至2008年的205亿美元。去年年末中国走出去的业务达到了521亿美元, 比2007年要增长96.7%, 将近翻一倍。政府持非常积极态度, 希望并且鼓励有实力的中国企业走出去, 到海外去发展。

从图1中, 我们可以看到, 虽然2008年11月份开始是金融危机爆发较严重时刻, 但我国大型企业并未受到明显影响, 截至2009年2月17日, 中国企业今年的海外收购总额同比增加40%, 涉及金额达到218亿美元, 仅次于德国, 居世界第二位。这说明我国企业资金实力雄厚, 许多企业意识到现在是走出去的好时机, 想利用这次危机实现扩张。与发达国家跨国并购相比, 中国企业跨国并购有其自身的特点, 对近几年中国企业的海外并购进行分析, 笔者发现, 能源、矿产、制造业三大领域在我国企业海外并购中占有很大比重, 2009年2月中铝股份部分参股力拓集团的资产, 2009年3月中色股份成为澳大利亚从事铅锌矿TZN的第一大股东, 2009年5月中石油斥资69.4亿并购新加坡石油股份等等。这与我国当前经济形势相一致, 对增强企业的国际竞争力大有益处, 众所周知, 由于发达国家拥有众多领先的先进技术, 很多中国企业每生产一件产品都要付给国外不菲的专利费用;在能源领域, 由于缺少话语权, 各种能源价格我们只能听之任之, 导致上游产业利润降低, 甚至出现亏损的局面, 5月份与澳大利亚进行的铁矿石谈判又让我国钢企陷入尴尬境地。取得国外先进技术, 纵向深入整合全球产业链是中国企业海外并购, 提升国际竞争力的当务之急。

中国企业急速海外扩张鼓舞人心, 但潜伏在背后的风险也引人关注。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示, 只有20%的并购案例能够实现最初设想, 大部分并购都会以失败告终。美国次贷危机爆发以来, 西方众多企业和金融机构股价大幅缩水, 令国内不少企业跃跃欲试“出海抄底”。但各种迹象表明, 次贷危机何时见底尚难预料, 中国企业缺乏大规模跨国并购的经验, 急于“抄底”反而会为次贷危机埋单。

根据前面的举证分析, 笔者认为中国企业在当前形式下进行跨国并购切勿操之过急, 应当慎重考虑以下因素:

(一) 跨国并购切实符合公司的发展战略, 与全球一体化相适应。

在这次金融危机中, 我国很多以劳动密集型为主的出口企业遭到了毁灭性的打击, 这其中主要原因是我国产业结构不合理, 企业产品还处于产业链初级, 在应对突发性经济危机时, 无能为力, 必然充当了牺牲者的角色。此次金融危机的爆发, 应该说给我们很好上了一课, 它对经济结构调整和公平竞争建设是一种重要调节机制。中国企业需要加快进行产品和市场结构调整, 坚持研发投入, 提高技术水平, 要增强信心, 在挑战中把握机遇, 实现突破性发展。

国外跨国公司在进行跨国并购时, 或是充分利用我国的资源, 象适合于传统工作的丰富劳动力, 或是并购我国具有高成长性、资产优良的企业, 像青岛啤酒、阿里巴巴等。国外跨国公司已经把所收购的公司纳入到企业发展的全球战略。中国企业在进行海外并购时, 公司战略也应当有全球眼光, 不能为一时之利, 要通过并购真正融入全球的产业链中, 利用发达国家管理、科技、高素质人才、市场以及购买力等资源, 同自身优势结合到一起, 顺应世界经济一体化, 延伸自己的全球产业链。中国化工在跨国并购中, 战略清晰, 目标明确, 在中国化工新材料行业已取得了领先地位, 它在跨国并购时的战略是“在经济全球化的背景下, 顺应产业转移潮流, 分享新兴市场机遇”, 以并购的方式获取全球的金融资源。跨国并购后的中国化工在现有业务稳定高效运行的基础上进一步壮大其在国内有机硅的生产规模, 顺利完善产业化布局, 与此同时, 罗地亚的有机硅深加工技术、全球营销网络、强大的研发能力和优秀的管理团队, 也会为中国化工保持在全球范围内的技术领先和竞争优势带来莫大的帮助。这是值得中国企业在跨国并购时值得借鉴的。

(二) 借助专业机构及咨询公司完成跨国并购。

中介机构在跨国并购中起着重要的作用, 它们拥有独特的信息和资源优势, 能帮助跨国并购双方维护自身的利益, 促进跨国并购的有效实施。在中国企业海外并购中, 也要充分发挥国际中介机构的作用, 因为这些组织拥有获得各种并购相关信息的渠道, 善于使用多种并购评估工具, 熟悉国际并购交易准则和他国经营环境, 具有高超的沟通能力和技巧, 在并购整合方面经验丰富。对于中国企业来说, 在努力培养跨国并购所需人才的同时, 应该积极寻求国际中介机构的帮助, 借助熟悉这一业务的机构和专业人士的力量, 降低并购过程中的各种风险。

(三) 重视品牌国际认同程度, 提高企业核心竞争力。

我国企业要进行海外并购, 参与国际品牌竞争, 必须要注重产品和服务的质量, 要注重世界驰名品牌的塑造与自身的核心竞争力。并购是企业实现外部快速增长的一种重要投资方式, 它与跨国公司的全球经营战略紧密相关。21世纪初构建核心竞争力成为各跨国公司的主导战略。这一新战略强调核心能力的培育、维护和发展, 在此基础上把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业, 并把经营重点放在核心行业价值链上优势最大的环节上。通过吸收“外来”资源如并购, 则能在较短的时间内获得必要的核心竞争力要素。跨国公司进行跨国并购很重要的一个动因就在于通过并购这种形式能够在相当短的时间内使自身的核心能力得到构建、延伸与强化。品牌的塑造可以是创立, 也可以是并购借“牌”。总之都要求企业创造出巨大的品牌价值来。长期以来, 中国在全球经济中地位有限, 中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高, 许多海外消费者甚至将中国企业一律视为廉价产品供应商。对中国企业及产品品牌的这种认识, 直接阻碍着中国企业的跨国并购。例如, 在联想收购IBM的PC业务之前, 很多人就提出质疑, 认为归入联想门下的IBM品牌机能否保持原有品质, 联想的管理是否如IBM一样精细, 都值得怀疑, 即使产品能够保持原有品质, 各项工作都非常出色, 人们在心理上能否接受这一事实, 也存在着很大的不确定性。并购后, 一些客户因供应商由IBM转变为联想, 转而购买其他商家的产品, 一些员工也因雇主由IBM变为联想而辞职。出现这些现象最主要的原因, 是他们认为联想品牌所蕴含的各种承诺和可以达到的品质并没有得到认同, 无法与IBM相提并论。

三、结语

从跨国并购现状中, 我们可以看出国外企业的日子并不好过, 由于信贷匮乏, 股价重挫, 以及全球金融风暴导致的资金链断裂, 一些原先具有跨国并购能力的企业自身难保, 尤其是资金缺失让国外企业在产品研发、拓展销售渠道等关键环节捉襟见肘, 竞争力也将减弱。这正是中国企业迎头赶上的绝佳时机, 金融动荡虽有风险, 但也加强了资产的可投资性, 中国企业迎来了全新的挑战和机遇。中国企业跨国并购应在吸取以往失败教训的基础上, 根据自身战略, 提高国际核心竞争力, 跨国并购必将取得实质的成功。

参考文献

[1].史建三.跨国并购论[M].北京:立信会计出版社, 1999

[2].中国金融报, 2008

[3].阮祥伦.2001~2007年中国企业跨国并购案例的研究.硕士论文, 2008

[4].迈克尔.波特.竞争战略, 竞争优势[M].北京:中国财政经济出版社、华夏出版社, 2001

企业并购审计危机分析 篇3

持续的金融危机导致了全球性的经济衰退, 复苏的前景尚不明朗, 在这场危机中, 西方国家的公司普遍遭受了严重的打击, 资产大幅缩水、债务不断增加甚至破产, 其中著名的通用汽车公司就与2009年6月1日向纽约当地破产法庭递交了破产申请保护。由于我国银行体系在这场危机中所受影响较小, 同时拥有巨额外汇储备, 以及人民币升值等因素, 使得我国企业尤其是中央企业有充足的资金从事跨国并购活动。资料显示, 金融危机爆发以来, 我国企业海外并购势头依然强劲, 仅2008年第三季度我国就发生了20起跨国并购事件, 其中披露金额的14起事件总额达91.02亿美元。然而这期间我国企业跨国并购的结果并不令人满意, 一些收购活动尤其是资源领域的并购遭到东道国的频频抵制而未能如愿, 并购成功的事件大多也没有带来预期的投资回报, 其中中国投资公司的系列并购造成了近60%的亏损;平安公司收购富通公司股权后不久, 富通股价急剧下跌到不足1欧元, 遭受严重损失。因此, 对现阶段跨国并购的风险进行系统地审视和应对显得尤为必要。

2 我国企业跨国并购的风险分析

跨国并购风险可以分为并购前风险和并购后风险, 并购前风险主要是那些能导致并购活动失败的因素, 并购后风险是指那些导致并购后未能带来预期回报的因素。虽然有些风险因素在并购前后均发生作用, 如法律风险, 但对并购前后的风险产生影响的因素大多是不相同的, 而且是相互独立的, 在金融危机的形式下跨国并购的风险呈现出新的特征。下面分别加以论述。

2.1 并购前风险

能够导致并购买失败的风险因素主要包括政治风险、法律风险、决策风险、信息不对称风险、融资与财务风险等。

2.1.1 政治风险。

由于跨国并购在不同的国家之间展开, 因而很容易招致国内政治势力的干预, 特别是当并购涉及战略资源、国家安全、垄断等因素时。伴随着我国经济的高速增长, 中国的国际地位不断提升, 国际影响力不断加大, 一些西方国家将中国视为潜在威胁, 并提出了所谓的“中国威胁论”, 这对我国企业的海外并购造成了巨大的阻碍。早在2005年, 中海油收购美国第九大石油公司优尼科公司就引起了美国政界史无前例的反对声音, 认为并购成功将对美国国家安全造成威胁, 最终导致这项并购未能成行。在金融危机的环境下, 国内保护主义开始抬头, 国际贸易争端不断增多, 政治因素成为跨国并购中一个更为敏感的因素。2008年, 中铝公司收购力拓集团9%股权的方案在几经波折之后最终遭到了力拓的拒绝;中国五矿集团整体收购澳大利亚OZ矿业公司的方案也被澳方以安全为由而加以拒绝。在政治风险中, 还有一个需要关注的因素是国家之间的博弈, 此前倍受国人关注的可口可乐公司收购汇源果汁事件被商业部以防止垄断为由而加以拒绝, 这很有可能引发美国乃至西方国家的报复, 从而进一步加大我国跨国并购的风险。

2.1.2 法律风险。

企业跨国并购涉及的法律十分繁杂, 一般涉及到的法律有公司法、证券法、银行法、会计法、反垄断法、劳动法、外汇管理法等, 法律关系十分复杂。由于国内外法律环境的差异, 中国企业进行海外并购需要特别注意东道国的某些法律规定。如果不熟悉这些相关法律, 将会给中国企业的海外并购带来较大的法律风险。目前, 世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及相关管理机构, 但是管理重点、标准及程序各不相同, 中国企业的管理层必须非常重视。法律风险不仅体现在并购初期, 在投资完成后的经营期仍然会存在。尤其对中国当前一些资源、能源类大型海外并购而言, 经营期法律风险更大。担任哈萨克斯坦石油公司法律顾问英国路伟律师事务所指出, 中国能源企业收购阶段的法律风险只占20%, 而经营阶段的法律风险占全部法律风险的80%。中国企业需要在并购、运营的整个过程都充分重视东道国的相关法律。

2.1.3 决策风险。

并购的决策风险是指由于并购的时机、并购对象的选择不当而造成的损失。有两类决策风险, 一类是由于缺乏明确的战略目标, 盲目地进行国际化和多元化扩张而导致错误地选择了目标企业, 如TCL系列跨国并购给公司带来的困境。另一类近似于金融领域的投机风险, 在当前金融危机的环境下, 欧美很多企业价值大幅缩水, 从而是国内企业产生了“抄底”的心态, 然而现实表明, 这种投机的想法蕴涵了极大的风险。由于公司市值急速下跌, 中国投资公司2008年的一系列跨国并购 (包括黑石集团、摩根集团和Primary基金) 造成60%的巨额账面亏损, 类似的还有平安收购美国富通的案例。这些收购失败案例均说明在目前金融危机的环境下, 市场的风险远远超出人们最初的预期, 贸然出击往往会带来惨痛的损失。

2.1.4 融资与财务风险。

跨国并购涉及金额巨大, 这会对并购公司造成巨大的财务压力。每一项并购活动背后几乎都有巨额资金支持, 企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否形成足够的现金流入以偿还借入的资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。在实践中, 并购动机以及目标企业并购前后资本结构的不同, 还会造成并购所需的长期资金与短期资金、自由资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险具体包括:①在时间上和数量上是否可以保证需要;②融资方式是否可以适应并购动机, 是暂时持有还是长期拥有;③现金支付是否影响到企业正常的生产经营和杠杆收购的偿债风险等。

2.1.5 信息不对称风险。

相对与国内并购而言, 由于目标企业远在异国他乡, 在进行跨国并购时对于目标企业的尽职调查难度更大, 很容易造成一些重要信息的缺失。并购中的信息风险一般包括股权信息风险、资产信息风险、负债信息风险、经营和治理信息风险等。在金融危机的形式下, 信息不对称造成的风险更为严重。对于股权信息而言, 金融危机使得目标公司的股权价值具有更大的不确定性, 由于经营亏损, 目标公司的股权质押而未被披露的可能性也在增加;就资产信息而言, 金融危机的蔓延使得目标公司的账面价值更难以反映该公司资产的实际价值, 金融危机导致目标企业的债务剧增, 在这种形式下, 为了便于出售, 目标公司往往会恶意隐瞒其债务, 尤其是或有债务 (如担保、票据责任、产品侵权或者环保责任产生的赔偿、未决诉讼或者潜在的诉讼、行政罚款等) 。信息不对称风险会导致目标企业定价过高, 或致使并购方做出错误的并购决策。

2 并购后风险

很多研究显示, 大多数公司并购都没有实现并购双方最初的目标, 有的甚至成为并购方沉重的负担。比如最近的上汽集团收购韩国双龙汽车的案例。无数的并购失败案例说明了在并购任务结束以后, 并购方仍然面临者巨大的风险, 其中包括整合风险、法律风险和经营风险。

2.1 整合风险

并购结束后并购方面临的首要任务就是要进行有效地整合。不同企业文化背景下的员工都秉承自己所习惯的工作习性、思维方式, 对其他的社会文化环境缺乏足够了解, 这就容易对来自他方的信息做出错误的分析和判断, 产生误解和冲突, 阻碍企业的并购成功, 中国企业与国外企业明显的文化差异以及西方企业强烈的优越感和我方潜在的自卑感更加大了海外并购整合难度。整合风险包括人力资源整合风险和文化整合风险, 明基收购西门子手机业务之后, 西门子公司的工程师们完全不认可明基公司的管理模式, 双方的冲突不断加剧, 最终导致这项并购活动的失败, 这是文化整合风险的典型例子。TCL公司在收购法国汤姆逊公司时遇到了严重的文化整合问题, 而在兼并阿而卡特手机业务时, 又遭遇了重大的人力资源整合风险。由于整合方面的问题, 时至今日, TCL仍然陷于困境之中。联想收购IBM个人PC事业部一向被看作我国企业跨国并购的成功案例, 在并购后也遭遇了IBM人才大量流失, 品牌形象下降的困扰。在金融危机的背景下, 西方企业虽然放下了高傲的身架准许甚至主动请求中国企业进行并购, 但整合风险丝毫没有降低, 这也是我国企业在并购之前就需要严肃对待的问题。

2.2 经营风险

跨国并购中的经营风险指跨国并购后企业经营状况的不确定性对企业并购后协同效应的取得产生不确定的影响, 主要表现在并购后被并购企业的销售渠道能否得以保留、并购后能否保持企业产品的品牌认可度以及企业是否具备良好的管理能力来应对并购后更为复杂的内外部门经营环境。毫无疑问, 金融危机的爆发给跨国并购后企业的经营环境带来了更大的不确定性, 从而加大了经营风险。综上所述, 金融危机加大了我国企业跨国并购的政治风险、决策风险、信息不对称风险和经营风险。因此, 金融危机虽然为我国企业跨国并购提供了新的机遇, 但并购整体上的风险反加大, 这需要我国企业在进行跨国并购时更加注重风险的防范和应对。

3 我国企业跨国并购的风险应对

3.1 政治风险的应对

首先我们需要对跨国并购的政治风险有一个清醒的认识, 由于存在制度、文化等方面的差异, 我国中央企业在进行跨国并购特别是资源领域的并购很容易在国外学术届、政界和传媒届引发的政治风险, 我们应将其作为跨国并购的潜规则来对待, 采取积极主动跨文化公关策略。中铝的收购案虽然最终未能成功, 但其采取的一些做法还是值得借鉴的, 如中铝集团在此次收购中选择了力拓在英国上市公司的股票, 避开了对资源敏感的澳大利亚, 同时选择了与西方国家友好的美铝公司作为收购伙伴也降低了对方的抵触情绪。其次政府应最大程度帮助国有企业淡化政治色彩, 我国政府有关部门应调整国有企业“走出去”战略, 明确宣布国有企业应从商业角度和股东利益出发开展海外投资。不仅仅是宣布这种政策, 还应具体地实施这种政策。

3.2 决策风险的应对

3.2.1 第一类决策风险的应对。

我国企业需要制订明确的国际化发展战略, 企业跨国并购要围绕企业发展战略进行。公司在进行跨国并购前首先应对市场和自己的核心竞争力进行分析, 确定公司的未来发展战略, 明确一项收购如何才能够适合公司的发展战略, 从而选择合适的目标公司。如果目标公司与公司的发展战略不一致, 并购活动将难以实现公司的预期目标。

3.2.2 第二类决策风险的应对。

在金融危机的环境下, 中国企业需要摒弃“抄底”心态, 把并购作为长期的投资经营活动来对待。同时应该充分认识到现阶段市场所蕴藏的风险, 谨慎从事, 把决策风险降到最低水平。

4 信息不对称风险的应对

我国企业在并购前需要开展全面的尽职调查工作, 全面地收集目标企业各个方面的信息, 特别是财务方面的信息, 为正确地进行目标企业的价值评估奠定基础。在金融危机的环境下, 西方很多企业债务大幅增加, 出于恶意隐瞒或其它原因, 这方面的很多重要信息往往没有反映在财务报表上。因此我国企业尤其需要详细了解目标企业的债务信息, 尤其是或有债务信息,

5 经营风险的应对

首先, 需要大力培养跨国经营人才。拥有高素质的跨国经营团队是跨国并购成功的前提条件, 目前, 我国企业跨国经营人才严重缺乏, 这也造成了一些海外并购未能达到预期效果。韩国三星电子在培养国际化人才方面是一个成功案例, 为培养国际化人才, 三星创建了“三星人力开发院”, 进行各类人才包括跨国经营人才的培养;三星还实施“地域性专家培养制度”, 每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外体验生活, 为他们将来在那里扎根和结果做好准备, 三星在国际化人才方面未雨绸缪的做法非常值得中国企业学习和借鉴。其次, 在并购后要防止目标企业核心资产的流失, 包括关键的技术人员、重要的营销渠道等。最后, 在经营中需要详细了解东道国的相关法律, 东道国在劳动、环境、知识产权、税务、保险等方面的法律和我国往往大相径庭, 不对其进行透彻的理解很容易给我国企业的海外经营造成重大的损失。

6 结束语

本文对金融危机环境下我国企业跨国并购的风险进行了分析。正如上文所述, 金融危机整体上加大了我国企业跨国并购的风险, 具体表现为更高的政治风险、决策风险、信息不对称风险和经营风险, 我国企业金融危机爆发以来由于跨国并购所遭受的损失在一定程度也说明了这一点。因此, 在跨国并购方面我国企业需要增强风险意识, 制订详细可行的风险应对方案, 从而提高跨国并购的成功几率, 加快我国企业的国际化进程。

摘要：对金融危机形式下中国企业跨国并购所面临的各种风险进行分析, 认为金融危机加大了我国企业跨国并购的政治风险、决策风险、信息不对称风险和经营风险, 并就如何应对这些风险提出对策。

关键词：金融危机,跨国并购,风险

参考文献

[1]蒋姮.把握跨国并购中的政治文化潜规则——中铝并购力拓集团9%股权的启示[J].国际经济合作, 2008 (8) :21-22.

[2]姜毅.中国企业海外并购风险防范[J].国际商务财会, 2008 (11) :38-41.

[3]黄海峰, 申运峰.论企业跨国并购中的风险诱因与防范[J].经济纵横, 2006 (11) :50-52.

企业并购审计危机分析 篇4

近年来随着我国经济的快速发展, 如何“走出去”通过股权并购方式获取海外资源一直是我国企业的梦想, 全球性金融危机的爆发给我国企业实施海外并购带来了机遇和挑战。收购海外资源不仅有利于我国企业建立完整的产业链, 降低成本, 而且有利于保证我国原材料供应, 并取得行业内的话语权。2008至2009年, 我国企业海外并购一直保持增长态势, 特别是2009年, 我国企业海外并购交易在全球经济衰退中逆市增长。尽管我国企业海外并购在数量上成果显著, 但经济效应却未能达到预期目标, 根据Dealogic的数据显示, 2009年中国企业跨境收购的失败率达12%, 为全球最高;2010年虽降至11%, 却仍居全球首位。而美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。

海外并购的经济后果, 一直是国内外金融经济学研究的热点问题。国内外学者通常采取事件研究法和会计研究法。事件研究法侧重于对短期绩效的考察, 检验并购是否会为股东带来超常收益 (Jensen&Ruback, 1983;Healy, Palep&Ruback, 1992;Renneboog2001;Rene, 2005;Madura, 2007) ;会计研究法则主要以会计指标作为评价指标, 考察并购事件对企业经营业绩的影响 (李梅, 2010) 。国外大部分学者的研究表明, 跨国并购能为收购方创造价值、增加财富。Santos, Errunza and Miller (2008) 研究了1990～2000年间美国企业跨国并购中的财富效应, 认为跨国并购不会导致价值损毁;Pyykkt (2009) 研究表明, 以科技为导向的跨国并购所带来的协同作用能增加收购方的股票市场的价值;Halt和Kiymaz (2009) 研究表明, 收购方在跨国收购公告期间会获得正的财富回报, 同时收购方的财富增加会因国外目标公司的行业分类和地理位置的不同而有区别, 收购发达国家的公司会获得较高的财富效应, 且财富回报与GNP增长率显著相关 (王刚, 张金鑫;2010) 。国内学者刘平 (2003) 对国外企业并购绩效理论、实证检验结果和研究方法进行了述评, 认为现有的实证检验结果大体上支持了理论研究, 但在企业获取超额收益这一问题上, 仍存在分歧。李梅对中国上市公司海外并购进行了实证研究, 认为海外并购事件存在一定的公告效应, 但市场并不看好中国企业走出国门, 中国上市公司的海外并购给股东带来了显著的财富损失。

从上述文献可以发现:国外研究海外并购绩效的文献比较丰富, 大部分学者认为跨国并购能为收购方创造价值增加财富。由于我国企业海外并购起步较晚, 研究国内企业海外并购的样本较少, 特别是研究金融危机背景下我国企业海外收购资源的文献更少, 并且海外收购能否带来财富效应尚无一致结论。笔者认为, 从战略层面看, 我国企业海外并购抢占资源有利于国内企业建立完整的产业链, 从而降低成本, 保证原材料供应, 并取得行业内的话语权;从经济后果看, 成功的企业战略并购能产生多方面的协同效应与规模效应, 国有企业海外战略并购能产生正的经济后果, 特别是在此次金融危机中通过海外并购获取资源储备的企业, 在危机过后一定能享受丰厚的回报。笔者通过研究中金岭南成功并购澳洲上市公司PEM这个案例来验证这一观点, 并通过此案例梳理、总结也一些海外并购获取资源的成功经验, 以便为我国企业“走出去”进行股权收购提供有益借鉴。

二、中金岭南海外并购案例分析

(一) 并购过程

2009年2月, 澳大利亚PERILYA LIMITED (简称“PEM公司”) 股东大会通过中金岭南公司收购PEM公司50.1%的股权的方案, PEM公司将以定向增发的方式向中金岭南公司出售约1.98亿股的股份。中金岭南公司通过其在香港设立的全资子公司, 以每股0.23澳元的价格, 认购PEM公司定向配售的约1.98亿股可流通普通股股票, 总投资约合人民币2亿元。同年年底中金岭南公司通过配股将控股比例增加至52%。此举宣告中金岭南公司成功收购海外优质矿山资源, 并一举成为中国国有企业首家绝对控股收购发达国家资源的企业。因全球金融危机的爆发使国际大宗商品价格急剧下跌, 导致全球相当多铅锌矿山生产处于亏损状态。PEM主要从事基本金属的勘探和铅锌开采业务, 由于金融危机2008年面临着巨额亏损和现金流问题, 其股票价格大幅下挫, 甚至低于其每股净资产。中金岭南公司抓住机遇, 成功对PEM实施绝对控股并购, 对于中国企业拓展海外资源开发模式具有开创性意义, 对鼓舞中国企业开展海外并购将产生积极的影响。

(二) 并购动机主要考虑以下方面:

(1) 推进国际化经营战略。中金岭南是以铅锌生产为主业的资源型上市公司, 通过多年对国内铅锌资源的考察, 中金岭南认为目前在国内寻求储量大、品位高的铅锌矿的开发或合作开发的可能性较小, 必须走国际化经营的道路。收购PEM公司, 能掌控大储量、高品位的资源, 有利于发挥中金岭南铅锌采选的技术优势, 有利于推进中金岭南的国际化经营战略。

(2) 掌控国外资源, 缓解国内矿产资源供应不足的困境。由于铅锌金属消费需求快速增长, 我国矿山生产和二次资源的利用量已不能满足国内市场的需求, 每年需要从国外进口大量锌精矿和铅精矿。通过投资控股PEM公司, 中金岭南将掌握国外铅锌矿产资源储量约323万吨, 部分填补我国经济快速发展对铅锌资源的巨大需求, 符合我国政府鼓励资源型企业走出国门, 面向世界的产业政策。

(3) 获得良好回报。国际铅锌市场价格具有周期性波动的特点。2007年, LME锌价高达4200美元/吨, 铅价最高达3000美元/吨。受金融海啸的影响, 国际市场铅、锌价分别下跌至1095美元/吨和1167美元/吨, 全球大多数铅锌精矿生产企业处于亏损状态。在此背景下, PEM股票价格大幅下挫, 甚至低于其每股净资产。中金岭南认为, 铅锌金属是各国国民经济发展所需的基本有色金属。目前市场价格应属金融海啸所导致的非理性下跌, 随着国际金融市场的逐步恢复, 市场基本供需调节功能将促使铅锌价格恢复至理性水平。同时, 目前远低于生产成本的金属市场价格, 使PEM公司的股价远低于其应有的水平, 为中金岭南低成本控股PEM公司提供了良好的机会。虽然该项投资在短期内不能取得投资收益, 但随着全球经济复苏, 上述投资必将取得良好的投资回报。

(4) PEM公司财务信息公开透明, 会计核算谨慎稳健。作为澳大利亚公开上市的公司, PEM公司的财务信息按规范程序对外披露, 可信度高, 透明度好。同时, 中金岭南在开展尽职调查时发现, PEM公司已根据市场情况在2008会计年度大幅计提了无形资产及固定资产减值, 历史遗留问题少, 充分反映了其谨慎、稳健的会计核算政策, 也大大增强了中金岭南入股该公司后抵御市场风险的能力。

三、中金岭南海外并购的经济后果:资本市场的证据

(一) 分析方法

本文拟采用事件研究法分析中金岭南并购PEM公告前后股东短期财富变动情况, 考察合并公告日 (2009年2月5日) 前后交易日股票价格的市场反应。以超额收益率AR的变化及累计超额收益率CAR作为验证公司股东财富变动的重要指标, 进而分析并购事件的发生对中金岭南股东短期财富效应带来的影响和变化。为了检验中金岭南并购PEM是否存在财富效应, 对于超额收益AR和累积超额收益CAR的符号进行显著性检验, 如果AR和CAR显著为正, 说明中金岭南并购PEM的公告增加了股东财富, 否则说明此次公告并购没有增加股东财富, 不存在财富效应。

(二) 中金岭南超额收益率分析

图1显示了中金岭南海外并购公告的市场反应, 中金岭南 (000060) 在[12/16/2008, 3/19/2009]期间的超额收益率均值为0.918%, 累计超额收益率为55.1%。中金岭南超额收益率AR和累计超额收益率CAR均为正, 这说明中金岭南在此期间跑赢深圳成指的整体收益水平, 中金岭南并购PEM的公告增加了股东财富, 存在财富效应。可以判断, 投资者对于这起并购交易的前景持有乐观的预期。

四、中金岭南海外并购的经济后果:财务与非财务指标证据

(一) 财务指标在短期内并未充分显现并购的财富效应

本文选择2005～2009年5年财务指标的数据进行实证检验, 以便进一步分析中金岭南在收Á购PEM公司后2009年度财务指标与这5年平均数相比短期内是否有显著提高, 从财务上判断此次对PEM的收购是否使财务指标得到显著改善。为对比分析中金岭南并购财富效应, 主要从四个维度进行考察分析, 即获利能力、发展能力、偿债能力、营运能力。

(1) 盈利能力并未得到明显改善。从图2中金岭南最近五年的盈利能力指标反映的情况看, 中金岭南公司盈利能力经历了一个快速上升后快速下降又缓慢上升的过程, 其主要原因在于2008年受到金融危机的影响, 公司的营业收入骤然下降, 但其营业成本却未见明显下调, 致使各项盈利指标在2008年降至最低点。2009年开始缓慢上升, 但与5年平均数仍有较大差距, 这说明中金岭南公司2009年的海外收购并没有使盈利指标得到明显改善。

(2) 成长能力指标处于良好水平。从表1可知, 2009年的资本积累率比2008年增长近20%, 表明2009年资本积累增多, 企业资本保全性增强, 应付风险、持续发展的能力提升。2009年总资产增长率比2008年增长了45.59%, 表明中金岭南在这段时期内资产经营规模扩张的速度加快, 2005年至2009年的资本保值增值率都大于100%, 说明企业有经济效益, 资本在原有基础上实现了增值, 利润总额增长率和营业收入增长率除了2008年受金融危机的影响为负增长外, 其他年份都是正增长。因此, 从成长能力指标来看, 中金岭南公司的海外并购已初见成效, 受金融危机的影响逐渐降低, 经营规模不断扩大, 各指标在行业水平处于良好水平, 具有一定的发展潜力。

(3) 财务风险进一步扩大。从图3中可知, 中金岭南的海外并购已影响到2009年的偿债能力指标, 各项偿债能力指标在2009年都发生较大幅度的变化, 流动比率等短期偿债能力指标总体呈下降趋势, 资产负债率等长期偿债能力指标呈上升趋势, 海外并购导致财务风险增加。

(4) 营运能力指标呈现下降趋势。从图4可知, 2005年到2008年中金岭南公司的应收账款周转能力指标呈上升趋势, 但在2009年下降趋势非常明显;2005年～2009年存货周转率和流动资产周转率基本持平, 没有较大的变化;应付账款周转率从2005年～2007年呈上升趋势, 但是从2007年～2009年不断呈下降趋势。总体看, 2009年度中金岭南各项周转率指标都不同程度有所下降, 说明海外收购在短期内并没有使营运能力得到提升。

从上述财务指标的变化趋势来看, 中金岭南公司并购PEM公司使得中金岭南公司财务风险加大, 营运能力呈下降趋势, 但公司的盈利能力已开始缓慢上升, 预计公司成长前景良好。总体上看, 并购的短期财富效应不显著。

(二) 整合效果明显, 发展前景好

首先, PEM公司经营业绩明显改善。PEM在2008年度 (2007年7月1日～2008年6月30日) 亏损1.4亿澳元, 正常经营生产已难以维持。中金岭南公司控股PEM公司后, 即在2009年2月1日至6月30日的会计期间, PEM公司成功实现扭亏为盈, 税后净利润超过200万澳元;2009年6月30日至12月31日, 税后净利润超过2850万澳元, 经营业绩得到明显改善。同时, 随着经营业绩的改善, PEM公司的股票价格开始大幅回升, 股票价格最高升至0.55澳元。按最近一月的平均价格0.49澳元计算, 比中金岭南公司账面投资成本 (0.23澳元) 升值113%。2009年底实施配股后, PEM公司的盈利能力和发展潜力进一步增强。2010年净利润7420万澳元, 增长超过100%, 其股票价格最高升至0.75澳元。中金岭南公司也将从PEM公司获取更多的投资收益, 2010年中金岭南净利润7.07亿元, 比2009年增长70.68%, 其中超过1.4亿元净利润是由PEM公司贡献的。

其次, 中金岭南的国际化经营战略已初步实现。PEM公司拥有的铅、锌、银、铜、金等资源储量丰富, 在澳大利亚拥有超过6000平方公里的探矿权, 资源潜力十分巨大。中金岭南控股PEM公司, 可使中金岭南公司掌控320万吨的铅锌矿资源和其他探矿权, 提高了对国际资源的控制力, 有利于发挥公司铅锌采选的技术优势, 有利于推进公司的国际化经营管理水平, 有利于提升公司盈利能力及可持续发展能力。

中金岭南公司利用控股子公司PEM作用海外资源收购平台, 打开海外资源开发的大门, 不断加强海外开发力度, 进一步提高在国际矿业的影响力, 向更具竞争力的国际化一流企业迈进。2010年1月, PEM公司完成对加拿大全球星矿业公司100%股权收购。通过此次收购, 中金岭南公司新增的资源量包括79万吨铜、43吨金, 178吨银、9.3万吨镍、8万吨氧化锂。产品多元化发展格局避免了经营单一品种的潜在风险, 盈利增长点更加广泛, 使公司无论在国内还是海外都具备相当的竞争力。

五、结论与建议

(一) 结论分析

通过对金融危机背景下中金岭南并购PEM公司经济后果的分析, 可以得出以下结论:第一, 中金岭南并购PEM的公告增加了股东财富, 存在财富效应。可以判断, 投资者对于这起并购交易的前景持有乐观的预期。第二, 财务指标在短期内并未充分显现并购的财富效应, 海外收购在短期内并未显著改善中金岭南的业绩指标, 但成长能力指标已显示公司的发展潜力。第三, 中金岭南并购PEM整合效果显著, 属于战略性收购, 这主要体现在PEM公司经营业绩的改善和中金岭南国际化经营战略的实现。笔者认为, 中金岭南并购PEM公司实现了其战略目标, 属于战略性并购, 从较长的一段时间看, 并购能够真正增加公司价值, 具有财富效应。

(二) 经验及建议

通过研究中金岭南并购澳洲上市公司PEM这个案例, 可以梳理出一些海外收购获取资源的成功经验, 为我国更多的企业“走出去”提供有益借鉴。

(1) 确定交易动因、明确战略并购目的。战略是决定海外资源类并购项目成功与否的首要问题。清晰、明确的发展战略告诉决策者为什么实施海外并购、如何选择合适的并购目标以及如何确定最合适的并购方案。金融危机下如何把美元资产转为资源资产成为国家的积极政策导向, 在此政策环境下, 并购应该以双方各自的核心竞争优势为基础, 考虑企业国际化经营发展战略需要。中金岭南收购PEM公司体现了公司在铅锌领域专业化的深化和经营海外资源的需求, 通过收购强化了企业核心竞争力, 取得了良好的财富效应。

(2) 做好并购前的准备工作。谨慎选择并购对象, 认真进行估值, 并确保交易结构合理。要想并购海外企业, 首先要掌握国际惯例, 熟悉当地政策, 特别应该了解和研究目标企业所在国的法律制度和文化环境, 对并购对象进行详细的调查, 不仅关注资源以及相关的资产, 还应该关注目标企业自身的技术、管理结构、业务模式、财务状况等方面。有色金属行业涉及到国家资源能源安全问题, 对于这类行业企业的并购, 还应该了解并购对象所在国的政治制度, 重视与当地政府保持良好关系, 在取得当地政府许可后, 应就并购模式进行合理选择。

(3) 并购过程中坦诚沟通、满足各方利益相关人诉求。中国的国有企业受到了来自外国监管机构的限制, 主要出于政治上的考量或者仅是出于对本地就业和企业的保护。海外并购过程要和利益相关人及时、坦诚沟通。并购主体和并购目标在不同政治、社会、经济环境中, 涉及到诸多利益相关人, 求同存异、合作共赢。特别是国外公司把中国企业看成是政府的延伸, 对国有企业的决策机制、收购后的发展战略存在疑虑。因此, 在并购过程中, 要显示公司商业运作和决策的独立性, 强化产业资本对目标公司长期发展的关切, 实现双方长期共赢。

(4) 高度重视并购后的各项整合工作。并购后整合的内容包括战略整合、管理整合、资产业务整合、财务整合和企业理念整合文化等, 只有整合管理得当, 企业才能系统性的提升自身价值和经营管理能力。整合可以在聘请专业化、国际化的管理团队或保持原有经营团队稳定的基础上进行。中国企业在收购海外企业整合管理人员过程中, 尤其要关注该国劳动法和法律框架, 保持管理团队的稳定。中金岭南公司收购PEM公司, 除了派出3名董事外, 管理团队仍然保留PEM公司原有人员, 保证了整合工作有序进行。

参考文献

[1]王刚、张金鑫:《中国企业海外并购的研究进展》, 《生产力研究》2010年第10期。

[2]蒋果:《中国大陆企业境外并购财富效应实证研究》, 中国科学技术大学2008年硕士论文。

[3]李梅:《中国企业跨国并购绩效的实证研究》, 武汉大学出版社2010年版。

[4]Magenheim, Ellen B.and Edennis C.Mueller, Are Acquiring-Firm Shareholders Better Off after an Acquisition, In John C.Coffee, Jr., Louis Lowenstein, and Susan Rose-Ackerman, Editors, Knights, Raiders and Targets:The Impact Of The Hostile Takeover, Oxford University Press.1998.

[5]Peter Dodd, Mergers Proposal, Management Discretion and Stockholder Wealth, Journal of Financial Economics.1980.

[6]Jarrad Harford, Dirk Jenter and Kai Li.Conflicts of Interests Among Shareholders:The Case of Corporate Acquisitions.Working paper, June, 2007.

[7]Henock Louis and Hal White.Do managers intentionally use repurchase tender offers to signal private information Evidence from firm financial reporting behavior.Journal of Financial Eco nomics, Volume85, Issue1, July, 2007.

[8]Mami Kobayashi, Ownership structure, shareholder intervention, and success in takeovers, Japan and the World Economy, Volume19, Issue4, December, 2007.

企业并购审计危机分析 篇5

有数据显示, 2007年全球金融危机过后, 中国企业海外并购的事件大大增加 (顾露露, 2011) , 而近日普华永道也发布报告称, “中国企业海外并购将迎来创纪录的一年”。但同时普华永道公布的另一份统计数据却显示, 2012年上半年中中国境内的并购交易数量同比下降了25%。一方面是海外并购的风起云涌, 另一方面是国内并购的黯然失色, 那么金融危机对中国并购到底产生了什么影响?金融危机下的并购绩效影响因素是否产生了变化?现有文献对金融危机这一特殊背景下的企业并购的研究成果并不多, 本文研究了发生在金融危机前后的并购事项, 并选取收购方是上市公司的样本, 检验金融危机下收购公司并购绩效的影响因素是否发生改变, 结果发现金融危机前后并购绩效的影响因素发生了显著变化。

二、文献回顾

(一) 并购绩效影响因素的相关文献回顾

Shleifer和Vishny (1994) 地方政府更倾向于对国有企业进行干预, 扮演扶持之手和掠夺之手的双重角色, 从而影响并购绩效;潘红波和余明桂 (2011) 通过分析政府的支持之手、掠夺之手与异地并购之间的关系, 发现国有企业与民营企业在异地并购中的发生的概率及其并购绩效都存在显著的区别。Bagnoli和Lipman (1988) 发现当股份集中时, 大股东所起的作用直接影响接管是否成功;冯根福和吴林江 (2001) 指出并购当年的绩效与第一大股东持股比例正相关;李善民等 (2004) 通过实证研究发现持股比例和持股方式对并购绩效都会产生一定程度的影响, 第一大股东的持股比例越大的公司并购绩效越好。张绍基和杨胜渊 (2001) 实证研究后指出主并公司规模、Tobin's Q效果、自由现金流量对购并后绩效有影响;黄本多和干胜道 (2008) 认为高自由现金流低成长性的上市公司并购总体绩效为负, 说明并购并没有给这类公司带来价值的提升;孙忠娟和谢伟 (2011) 发现, 核心能力越强、知识越丰富的企业越具有弹性, 越有能力适应新的、变化的环境, 其并购后整合能力越强, 从而在一定程度上能够提升企业的并购绩效。Dalton等 (1999) 认为, 董事会规模与企业业绩正相关, 大规模的董事会拥有丰富的专业知识和管理经验, 有助于实行对管理层的监督, 进而提高公司的业绩;Brickley (1997) 认为独立董事的比例与公司业绩正相关, 而Agrawal和Knoeber (1996) 却得出了独立董事在董事会成员中的比例与公司业绩负相关的结论;Boyd (1993) 认为公司董事长与总经理两职合一能够促进企业的并购绩效, 但Baliga等 (1996) 发现两职是否分离与企业并购绩效之间不存在显著关系。Papadakis (2005) 并购交易的自身特征是影响并购交易是否成功的主要因素之一;周小春和李善民 (2008) 认为采取现金方式收购、交易规模大有助于企业并购的价值创造;李善民等 (2011) 指出股票支付的收购公司所取得的超常收益显著为正, 且显著大于现金支付所获得的超常收益。

(二) 金融危机与并购绩效相关文献回顾

Michael等 (2003) 以1997年至1998年的亚洲经济危机中的银行并购事件为样本, 发现在危机中当地的银行监管部门鼓励甚至强迫业绩不好的银行进行合并来减少银行倒闭的风险, 但作者指出两家经营实力均下降的银行进行并购重组或者将一家实力弱的银行并入实力强的银行后, 比前述这两家单独的银行都更容易发生经营失败, 从而得出了并购绩效为负的结论。Shen等 (2011) 以发生在1997年亚洲金融危机之前和之后的亚洲八个国家的跨国并购事件为样本进行研究, 实证检验跨国并购理论中的并购动机在危机前后是否发生变化, 发现“引力假说”动机在危机前后均存在, 但有些动机只存在于危机前, 而有些只存在危机之后。顾露露等 (2011) 以发生在1994年至2009年间的我国157个海外并购事件为样本进行研究, 发现在2007年全球金融危机过后中国企业海外并购的单笔并购金额有所减少, 但并购事件数量却大大增加, 并以2009年海外并购事件最多, 作者运用市场模型、FF3M模型和时间研究的基本方法对并购绩效进行了研究, 发现即使是金融危机后, 海外并购事件公告日的市场绩效依然明显为正, 反映了市场对中国企业海外并购的正面评价。

三、研究设计

(一) 研究假设

本文将分别从以上提及的特征入手, 结合金融危机时期的特殊性进行分析, 并提出研究假设。

(1) 股权特征对并购绩效影响机制的变化。金融危机后, 为了刺激经济的复苏以及挽救一些已经濒于破产边缘的企业, 政府很有可能使用“支持之手”和“掠夺之手” (潘红波和余明桂, 2011) , 而国有企业除了追求经济效益的目标之外还承担着就业、维稳等多重任务 (唐建新和陈冬, 2010) , 政府可能强制要求国有企业收购接管业绩表现糟糕的企业, 可能导致国有企业的并购绩效低下, 市场对国有企业的并购事项反应不容乐观。金融危机后大股东也会更加关注管理层的经营投资行为, 大股东对管理层的监督提高, 一定程度上降低了代理成本, 从而影响并购绩效。因此提出本文的假设1和相关子假设如下:

假设1:股权特征对并购绩效的影响机制在金融危机前后发生了改变

假设1a:金融危机前, 企业并购绩效与国有股权性质、第一大股东持股比例不相关

假设1b:金融危机后, 企业并购绩效与国有股权性质负相关, 与第一大股东持股比例正相关

(2) 财务特征对并购绩效影响机制的变化。这里主要关注企业的成长能力和产权比例两个因素。金融危机前国内的经济一直处于高速增长的态势中, 企业面临广阔的发展空间, 拥有众多的投资机会, 而金融危机之后, 股市大幅下跌, 经济不景气。宏观环境的巨大变化, 必然引起投资者和债权人等利益相关者行为的改变, 从而导致并购绩效的影响因素在金融危机前后呈现不同的特征。因此提出本文的假设2和相关的子假设, 如下:

假设2:财务特征对并购绩效的影响机制在金融危机前后发生了改变

假设2a:金融危机前, 企业并购绩效与成长能力、产权比例正相关

假设2b:金融危机后, 企业并购绩效与成长能力负相关, 与产权比例不相关

(3) 董事会特征对并购绩效影响机制的改变。金融危机前, 经济形势良好, 投资者主要关注企业的盈利能力, 危机后投资者对企业的治理效果和经营效率关注增多, 对于独立董事比例较高的企业, 其人力成本也相对更高;同时独立董事人数过多, 还可能影响企业的决策速度, 导致较高的决策成本;再加上我国企业中不少独立董事属“花瓶董事”, 其并没有发挥独立董事的监督咨询权。这些都可能影响企业的并购决策, 导致收购公司的并购绩效低下。因此提出本文的假设3及相关的子假设, 如下:

假设3:董事会特征对并购绩效的影响机制在金融危机前后发生了改变

假设3a:金融危机前, 企业并购绩效与独立董事不相关

假设3b:金融危机后, 企业并购绩效与独立董事比例负相关

(二) 样本选择

首先需要确定金融危机在中国的“爆发年”, 这样才能定义前金融危机时期与后金融危机时期。可以根据GDP的增长率及资本市场的综合回报率大致看出金融危机何时开始对中国经济产生影响的, 如图 (1) 和图 (2) 所示, 分别为2005年至2011年我国GDP增长率趋势图和A股综合年市场回报率趋势图。由图 (1) 和图 (2) 可知, 虽然金融危机在2007年便“登陆”了西方国家, 但是开始对中国造成影响却在2008年, 因此将2008年定义为我国的“金融危机年”。我们选择了2008年前三年和后三年, 即2005-2007年和2009-2011年作为样本期间。本文的数据来源主要有:国泰安CISMAR数据库、巨潮资讯网、国家统计局网站等。我们从《国泰安CISMAR数据库——中国上市公司并购重组研究数据库》选取了发生在我国A股市场、交易规模20%以上的成功的并购事件作为初选样本, 共6894个。如表 (1) 所示, 为初选样本的年度分布表。由表 (1) 可以看出, 金融危机之后国内企业的并购事件并没有减少, 处于不断增长的态势中, 说明危机之后行业重新洗牌, 国内企业迎来新一轮的并购浪潮;危机之后平均交易金额在2009年有明显的上升, 但紧接着又回落到危机之前的水平, 说明在危机中, 企业会更加谨慎理性的运用并购的战略手段。由于行业自身的差异, 会导致企业并购也呈现不同的特点, 对初选样本进行了基本的行业统计, 如表 (2) 所示。由表 (2) 可知, 制造业是并购事件发生最多的行业, 尤其以机械设备仪表类最多;但是值得关注的是, 金融业虽然并购交易数量很少, 但其均交易额却是所有行业中最高的, 这与金融行业的资本密集型的特征息息相关。在进行数据的规范处理前, 按照以下筛选条件对初选样本进行了严格筛选:合并同一上市公司在相同时点与不同公司之间的并购, 作为一次并购事件;剔除一年内发生两次及以上并购交易的上市公司;剔除并购后退市的样本公司;剔除在并购首次公告日当天和公告日前后10个交易日内同时进行了其他重大公告的样本公司, 以避免并购以外的其他重大公告可能会对并购的超长累计收益率带来噪音;剔除财务指标信息缺失的样本公司;剔除金融业发生的并购事件。于是得到有效样本1117个, 其中收购公司为上市公司的有效样本452个, 目标公司为上市公司的有效样本665个。相对于收购公司而言, 在吸收合并的并购交易中, 目标公司往往在吸收合并之后就被解散, 因此, 目标公司并购绩效影响因素的研究意义不如收购公司的大。鉴于此, 本文将选取收购公司为上市公司的有效样本合计452个, 对金融危机前后并购绩效的影响因素进行研究。

(三) 模型设置及变量说明

根据前文分析及研究假设, 选择对应的代理变量, 构建多元线性回归模型研究金融危机前后收购公司的并购绩效影响因素是否发生了改变。模型如下:

各主要变量的说明如表 (3) 所示。其中并购绩效用 (-3, +3) 窗口期内的每日超额收益率之和衡量, 其中超额收益率使用市场模型法 (Brown&Warner, 1985) 进行计算:ARit=Rit-E (Rit) ,

其中ARit为窗口期内样本公司每日的超额收益Abnormal Return, 简称AR, Rit为实际个股日收益率, E (Rit) 为个股预期收益率;

运用市场模型计算E (Rit) :

E (Rit) =αi+βiRmt, 其3中Rmt为综合日市场回报率, 是利用并购公告日前第110天至公告日前第10天的个股日收益率与综合日市场回报率回归得到。

根据现有文献对并购绩效影响因素的分析, 交易特征一般会影响企业的并购绩效, 因此在模型中加入变量支付方式Pay Mth_dum, 用来控制支付方式的差异对并购绩效的影响;同时由于不同行业的并购在规模和金额上均存在不同, 行业的差异可能会影响并购绩效, 因此在模型中设置了一组行业虚拟变量∑μkIndustryk, 用来控制行业差异对并购绩效的影响。

四、实证检验分析

(一) 描述性统计

主要变量进行描述性统计分析, 结果如表 (4) 所示。由表 (4) 可知, 累计超额收益CAR的平均值为0.069, 其最大值与最小值之间相差较大, 表明市场对不同的并购事件的反应有所不同;实际控制人变量Soe_dum均值为0.44, 表明在选取的样本中实际控制人为国有性质的比例低于非国有性质, 但二者相差不大;第一大股东持股比例Fst Holder均值为39.4%, 表明我国上市公司第一大股东持股比例较高, 股权分布比较密集;成长能力Grow的均值为1.687, 表明选取的样本中, 收购公司的发展能力都还比较好, 这符合企业的成长型战略理论;产权比例DERate的均值大于1, 表明收购公司的产权结构中, 来自负债的融资大于所有者的投资;独立董事比例ind Dir_dum的均值为0.4, 表明独立董事比例高于1/3的样本公司小于独立董事比例不高于1/3的公司, 收购公司中很多企业的独立董事比例可能正好达到《公司法》中要求上市公司独立董事比例不低于1/3的要求。

(二) 相关性分析

本文在未区分金融前后阶段的情形下进行相关性分析, 结果如表 (5) 所示。由表 (5) 可知, 在金融危机前后, 收购公司的并购绩效CAR与支付方式pay Mthd_dum显著负相关, 意味着当采取现金支付时, 收购公司的短期并购绩效越差。在未区分金融危机前后阶段时, 收购公司的并购绩效与公司特征、财务特征、董事会特征之间的相关性不显著。因此, 需要在区别金融危机前与金融危机后两个阶段的基础上, 观察收购公司短期并购绩效的决定因素是否改变。

注:本表的相关系数为Spearman相关系数, 括号内报告的为p值;*, **, ***分别表示在10%, 5%和1%的水平上显著。

(三) 回归分析

为了进一步研究金融危机是否对目标企业并购绩效的决定因素产生了影响, 进行多元回归分析, 结果如表 (6) 所示。由表 (6) 可知, 首先, 股权特征的两个代理变量国有性质Soe_dum和第一大股东持股比例Fst Holder在金融危机前对并购绩效的影响均不显著, 但是在金融危机后对并购绩效具有显著影响, 因此接受假设1, 即股权特征对并购绩效的影响机制在金融危机前后发生了改变。具体说来, 并购绩效与国有性质Soe_dum在金融危机前不相关, 而金融危机后显著负相关, 这说明金融危机后国有企业受到政府“掠夺之手”的作用, 其并购绩效比较差, 假设1a得到支持;并购绩效与第一大股东持股比例Fst Holder在金融危机前不相关, 而金融危机后显著正相关, 这说明金融危机后大股东提高了对管理层的监管力度, 促进了并购绩效, 假设1b得到支持。其次, 金融危机前后财务特征的两个代理变量成长能力Grow和产权比例DERate对并购绩效的影响程度在金融危机前后存在不同, 因此假设2得到支持。具体说来, 并购绩效在金融危机前与成长能力Grow显著正相关, 而金融危机后却显著负相关, 这与现金流量假说的解释一致, 假设2a得到支持;并购绩效在金融危机前与产权比例DERate显著正相关, 但金融危机后不相关, 这说明债权人在危机前后对企业的关注方面及监督有所不同, 因此可以接受假设2b。最后, 董事会特征的代理变量独立董事比例Ind Dir_dum在金融危机前对并购绩效的影响不显著, 金融危机后对并购绩效有显著影响, 即并购绩效在金融危机后与独立董事比例Ind Dir_dum显著负相关, 这说明了金融危机后独立董事比例过高, 会增加企业的人力成本, 同时影响决策速度, 从而导致较低的并购绩效, 因此假设3和假设3a可以得到支持。

注:括号内报告的是p值, *, **, ***分别表示在10%, 5%和1%的水平上显著。

五、结论

本文研究得到以下结论:第一, 股权特征对并购绩效的影响机制在金融危机前后发生了改变。金融危机前, 企业并购绩效与国有性质不相关, 金融危机后, 企业并购绩效与国有性质显著负相关;企业并购绩效在金融危机前与第一大股东持股比例不相关, 金融危机后与第一大股东持股比例显著正相关。第二, 财务特征对并购绩效的影响机制在金融危机前后发生了改变。金融危机前, 企业并购绩效与企业成长能力显著正相关, 而危机之后并购绩效与成长能力却显著负相关;危机前, 企业并购绩效与产权比例正相关, 金融危机之后不相关。第三, 董事会特征对并购绩效的影响机制在金融危机前后发生了改变。金融危机前, 企业并购绩效与独立董事比例不相关, 金融危机后, 企业并购绩效与独立董事比例负相关。本文的结论可以为金融危机下试图提高企业并购绩效的管理层提供一定的参考, 即金融危机后提高企业第一大股东持股比例、减少企业自由现金流、降低独立董事比例等可以提高收购公司的并购绩效。

摘要：本文以2007年全球金融危机前后的我国A股上市公司并购交易中的收购公司为样本, 检验了金融危机下的企业并购绩效影响因素是否发生改变。研究发现, 金融危机下企业并购绩效的影响因素发生了显著改变, 金融危机前企业并购绩效与国有性质、第一大股东持股比例不相关, 而金融危机后并购绩效与国有性质显著负相关、与第一大股东持股比例显著正相关;金融危机前企业并购绩效与企业成长能力、产权比例均显著正相关, 而危机之后并购绩效与成长能力显著负相关、与产权比例并不相关;金融危机前企业并购绩效与独立董事比例不相关, 金融危机后显著负相关。

后危机时代我国企业跨国并购探究 篇6

(一) 现状分析

国际金融危机后, 全球经济的剧烈波动给跨国并购造成了很大影响, 2008年全球跨国并购从2007年1.65万亿美元的高点降为1.2万亿美元, 下降了27%, 而我国企业的跨国并购活动仍然活跃, 中国铝业集团和美国铝业公司合作、中石化集团收购加拿大石油开采公司、中国五矿集团收购澳大利亚0Z公司主要资产、中石油完成对新加坡石油公司的股份收购、中石化收购Addax石油公司、苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁企业Laox公司、吉利收购沃尔沃的股权和相关资产。2008年我国实际利用外资额923.95亿美元, 海外并购金额368.61 亿美元。2012年我国实际利用外资额1117.2亿美元, 海外并购金额652亿美元, 创历史新高。

(二) 特点分析

从产业分布来看, 我国企业开展跨国并购主要集中在汽车制造业、微机制造业、家电制造业、电信业和能源开采业五大行业, 第二产业投资最多, 第三产业投资还较少;从全球区域分布来看, 投资主要集中在欧、美、亚等发达国家和地区。从投资战略来看, 后危机时代我国企业进行海外并购以横向并购为主;从并购动机来看, 主要是资源获取导向、市场获取导向和技术获取导向;从并购主体来看, 国有企业是我国企业海外并购的主体, 占85.10%。

二、我国企业开展跨国并购的机遇与风险分析

(一) 机遇分析

1.国际金融危机为我国企业海外并购提供了机遇

受国际金融危机影响, 美国众多企业陷入资金困境, 为缓解资金压力, 不得不降低对外国企业的投资门槛, 为我国企业走出去提供有利契机。国际金融危机爆发以来, 全球各类资产价格与资源价格均出现大幅下跌, 从而使我国企业能够以较低的成本实现海外并购。

2.我国经济的快速复苏且政府大力支持跨国并购

2009年, 我国宏观经济逐渐步入复苏轨道, 第一季度经济增长6.1%, 第二季度为7.9%, 在世界主要经济体中排名首位。我国经济的快速复苏为企业开展跨国并购奠定了坚实的物质基础。为深入实施“走出去”战略, 我国政府出台多项鼓励措施支持企业进行海外并购。

3.人民币汇率稳步升值

国际金融危机后, 人民币汇率不断升值, 人民币购买力的增强降低了我国企业跨国并购的成本, 促使企业纷纷走出国门, 进行海外投资。我国不断健全的金融体系和充足的流动性也为企业开展海外并购提供了巨大支持。

(二) 风险分析

1.政治风险、工会风险和法律风险

近年来, 特别是国际金融危机后, 我国企业跨国并购日益活跃, 但过程并不顺利。在进行海外并购时, 一些国家总是曲解我国企业的战略发展意图, 过分夸大所谓的政治风险。另外, 我国企业的海外并购往往忽视工会的作用, 缺乏与当地工会的有效沟通合作, 从而带来巨大损失。在企业跨国并购中, 法律风险也是需谨慎对待的重要因素, 目前世界上已经有60%的国家拥有反托拉斯法及相关管理机构, 我国企业常常需要花费高额的法律咨询费用, 增加了跨国并购成本。

2.定价风险

一方面, 中国企业在跨国并购过程中往往处于信息不对称的劣势, 尤其对缺乏信息披露机制的非上市公司的资产价值和盈利能力难以研判。另一方面, 我国目前采取的企业价值评估方法是净资产法, 与国际通行的净现金流量法存在一定差异, 并购时存在一定定价风险。

3.金融服务滞后

目前, 我国企业跨国并购所需的融资服务相对滞后, 融资渠道比较单一, 资金来源主要以自有资金和银行贷款为主, 支付方式仍以现金支付为主, 而对定向发股、换股合并、股票支付等跨国并购方式则运用甚少, 且尚无专业性的跨国并购咨询服务机构, 成为影响我国企业跨国并购的短板。

4.企业资金和人才匮乏

企业进行跨国并购不仅需要大量的资金, 还需要有通晓国际金融、国际贸易、国际商法, 熟悉跨国并购程序和国际惯例的专业人才与管理人才。而事实上, 我国企业大多缺乏这方面的人才, 并购经验和管理经验与国外大型跨国公司相比也存在着较大差距。

5.跨文化整合风险

企业并购后存在着包括战略整合、资产整合、技术整合以及文化整合在内的多种问题, 其中尤以企业内部跨文化整合问题最为突出。同样, 东西方语言及文化差异因素也会放大这一问题。

三、后危机时代我国企业开展跨国并购的对策建议

(一) 政府层面

1.建立健全相关法律法规体系

政府应根据我国企业跨国并购的需要, 不断出台新的投资促进政策, 并制定相应法律法规, 健全国际证券投资法律体系。面向所有经贸合作伙伴, 加强投资保护, 避免双重征税, 为我国企业开展跨国并购提供宽松的市场环境。

2.提供高效、便捷的金融服务

政府应为我国企业海外并购提供资金支持, 鼓励发展中介服务机构, 帮助企业拓展海外融资渠道, 为企业提供高效、便捷的金融服务。

(二) 企业层面

1.制定切实可行的并购战略

企业跨国并购是一项复杂的工程, 涉及到并购规划的制定、财务状况的评估、具体谈判技巧的运用与并购后期的各种整合, 任何一个步骤的疏漏都会导致并购失败。制定科学可行的并购战略是跨国并购所面临的首要问题, 企业在面临机遇应冷静对待、避免盲目与非理性的跨国并购。企业应根据自身情况, 制定详细的并购规划, 并购前对目标企业的经营情况、企业文化以及目标企业所在国的法律政策等方面进行系统的研究。

2.实施有效的跨文化整合策略

首先, 培养一批素质高、能在多元文化环境下工作的管理人员;其次, 加强跨文化融合沟通, 营造良好的工作氛围, 并购后应及时重新制定员工的绩效考核和晋升制度, 结合企业文化和本土文化推进改革, 实现并购后人力资源的合理配置, 明确岗位分工, 建立公平有效的激励机制。

摘要：国际金融危机对世界经济造成巨大冲击, 国外众多知名企业面临生存危机, 这正为我国企业开展跨国并购提供了前所未有的机遇, 但其中也存在诸多风险。阐述后危机时代我国企业开展跨国并购的现状与特点, 分析所面临的机遇与风险, 提出后危机时代我国企业开展跨国并购的对策建议:从政府层面, 应建立健全相关法律法规和提供金融服务支持;从企业层面, 要制定切实可行的并购战略并实施行之有效的跨文化整合策略。

关键词：后危机时代,跨国并购,中国企业

参考文献

[1]郭晓玲.金融危机后我国企业跨国并购应注意的问题[J].金融经济, 2010 (9) .

[2]王筱丹.中国企业跨国经营之路——跨国并购分析[D].吉林大学, 2009.

[3]李侠.我国企业跨国并购的现状与对策思考[J].对外经贸实务, 2010 (2) .

[4]康荣平.对中国企业跨国并购若干因素的思考[J].国际经济合作, 2010 (11) .

[5]王涛.中国企业跨国并购战略研究[D].吉林大学, 2009.

企业并购审计危机分析 篇7

(一) 我国宏观经济的发展

英国经济学家邓宁在20世纪80年代初提出投资发展周期理论, 该理论的中心命题是“发展中国家对外直接投资的倾向取决于:经济发展阶段和该国所拥有的所有权优势、内部化优势和区域优势”。该理论认为, 一国对外直接投资净额是该国经济发展阶段的函数, 而人均国内生产总值是反映经济发展阶段最重要的参数。一国的投资可分成以下四个阶段。第一阶段, 人均GNP在400美元以下, 较少吸收外资, 也没有对外投资, 净对外直接投资为0或负数。这时, 企业没有所有权和内部化优势, 该国也不具有区域优势。第二阶段, 人均G N P400～2000美元之间, 吸收外资增加, 但对外直接投资仍然为零或很少, 净对外投资额为负数, 并且随GNP的提高而日益扩大。第三阶段, 人均G N P在2000～4750美元之间, 资本流出逐渐快于资本流入, 净对外直接投资额仍为负数, 但数额日渐缩小。在此阶段, 本国企业的所有权优势和内部化优势日益上升, 竞争力大为增强, 而外国子公司的所有权优势下降。第四阶段, 人均G N P在5000美元以上, 资本流出超过资本流入, 该国已成为净对外投资国, 净对外直接投资大于零且不断扩大。按照购买力平价折算, 我国的对外投资已达到了第三个阶段。尽管实际情况表现出我国企业缺乏所有权优势和区位化优势, 但总体来讲, 我国资本的流出随着GNP的不断提高而日益扩大。而海外并购作为对外投资的一种重要方式, 日益受到中国企业的青睐。

(二) 西方国家对中国企业海外并购的监管和审查力度的放松。

在过去数年, 中国企业的海外并购计划很多以失败告终, 其中一个重要原因在于中国企业的“国有”背景。由于缺乏对中国国有企业的充分了解, 这一具有政治色彩的“国有”背景让海外企业家和政治家担忧不已, 以至于在并购时有所阻挠, 无形中提高了中国企业特别是国有企业海外并购的成本。不过, 金融危机的到来, 使得欧美经济遭遇重挫, 企业和相关政府部门为筹集资金而疲于奔命。面对资金相对充裕的中国企业, 放松了对其海外并购的监管和审查力度, 减少了中国企业跨境并购的政治障碍和隐性成本。这对于饱受过于严厉的监管和审查之苦的中国企业来说, 无疑是一个好消息。

(三) 欧美企业市值严重缩水

由次贷危机引发的金融危机以人们难以想象的速度席卷全球, 欧美企业在此轮危机中遭受重挫, 包括克莱斯勒、通用在内的大企业亦申请了破产。在资产严重缩水, 流动性严重不足的情况下, 很多欧美企业或金融机构迫不得已大量出售资产以缩小规模, 导致资产价格下跌, 折现能力严重下降。低廉的价格, 为中国企业通过海外并购, 获取中国所缺少的能源资源、优质产业等, 提供了绝好的机会。

(四) 人民币的升值

人民币对美元汇率的持续升值, 一方面加大了中国出口企业的压力, 与此同时, 对于推动我国企业参与国际并购功不可没。升值使得企业能够以更少的人民币购买海外资产, 降低了企业的收购成本。从今年2月刚刚宣布的中国铝业宣布买入力拓英国上市公司1 2%的股份, 到江西铜业公司与五矿有色金属股份有限公司共同收购加拿大北秘鲁铜业公司1 0 0%股权;从国家开发银行入股英国巴克莱银行, 到中国投资公司以30亿美元入股美国黑石集团的"大手笔";从中国移动收购巴基斯坦运营商, 到华为公司联手私人股权投资基金贝恩收购美国公司3 C o m;越来越多的企业和金融机构走出国门, 在国际并购的竞技场上崭露头角。

二、中国企业海外并购存在的问题分析

据中国商务部统计, 2008年, 中国企业海外并购投资为205亿美元, 但是总损失却超过290亿美元。另外, 根据全球著名管理咨询公司麦肯锡的统计, 过去20年里, 中国有67%的海外收购案都不成功。就在最近半年掀起的中国企业海外并购浪潮里, 失败的案例也有不少, 而其中最受关注的当属今年6月中国铝业股份有限公司遭全球第二大矿业公司力拓集团毁约一案。由此可见, 中国企业的海外并购之路不会一帆风顺, “走出去”不仅需要勇气, 更需要理性, 其中存在的一些问题值得我们冷静思考。

(一) 中国企业缺乏海外并购的经验

在中国企业的海外并购之路中, 缺乏并购经验显得尤为突出, 这主要表现在两个方面:首先, 缺乏有经验的并购人才。人才的作用体现在海外并购的各个阶段, 从并购前的企业定位和目标企业寻找, 到并购的谈判过程, 再到并购后的整合过程, 包括公司架构、管理体系的重组和文化、语言、商业习惯的差异整合。缺乏有经验的并购人才, 必然在各个层次上影响企业并购的质量。其次, 中国企业不熟悉海外国家地区的法律制度, 无法正确地评估海外并购的投资风险, 从而导致收购失败, 甚至投资亏损。去年华公司为联手贝恩资本收购美国3 C o m的计划被搁置的原因之一便是复杂的收购程序, 未能获得美国监管部门外国投资委员 (CFIUS) 的“国家安全”审批。

(二) 中国企业难以消化吸收被并购企业

金融危机使很多优良资产物超所值, 资金似乎已不是并购的最大问题。但充裕的资金只是并购的第一步, 远非最重要的一步, 消化和吸收才是决定海外并购成败的关键。由于缺少国际并购整合的经历或成功经验, 中国企业对于被并购企业的文化、国外商业环境和国外管理方法缺少了解;并购对象的规模和复杂度也常常超过中国企业的控制能力。这些细节问题, 可能最终导致被并购企业无法脱离困境, 甚至并购者自己的业绩也受到拖累。

(三) 中国企业的管理能力不足

在金融危机所引起的“海外抄底”运动中, 中国企业提高自己的管理能力尤为重要。原因在于, 但凡在经济危机中面临困境、等着中国用现金去“拯救”的海外企业, 往往有着其根深蒂固、错综复杂的病因。缺钱, 通常只是这些企业面临困境的表象;经济危机, 也只不过是引发它们濒临破产的诱因, 而不是真正的根本原因。以通用汽车为例, 事实上, 在过去的几十年里, 它一直在走下坡路。除了该企业缺乏创新精神和过于吃历史老本以外, 它的日常经营管理还面临沉重的劳资包袱。通用的全资子公司欧宝也面临同样的问题。这些错综复杂的问题, 不是通过收购时各方的一揽子协议安排就可以解决的。收购方备受考验的是收购成功后管理层的日常处理能力。

中国企业海外收购活动所面对的管理能力挑战, 在解决劳资纠纷问题上, 尤为严重。在欧美国家, 劳资纠纷是自马克思时代以来就纠缠不休的问题, 而且深深地镶嵌于本国的政治与社会土壤中。无论是资方还是劳方, 都有一系列成型的、制度化的解决问题的技巧、人员与制度安排。而且, 劳资双方往往把纠纷升级到本地的 (选举) 政治中去。而反观中国的企业, 几乎都是在现有制度的保护下得以回避劳资纠纷而成长的。在中国资本输出运动中, 无论是具有长久历史的大型国有企业还是最近成长的私营企业, 都缺乏处理劳资纠纷的经验。在发达国家, 劳方都会提出比中国工人苛刻百倍的要求。与此同时, 那里的劳方通常把问题诉诸本国的选举政治。因此, 在过去几年里, 中国一些汽车集团在海外收购时的风风光光, 到后来管理时的跌跌撞撞, 足以体现中国企业在海外并购中的管理能力不足。

三、企业海外并购的对策建议

(一) 中国企业海外并购应扬长避短, 发挥中国优势产业的力量

从目前的情况来看, 在中国企业具备优势的机械、电子工业领域, 在一些产品较单纯的行业, 海外并购有比较成功的案例。比如最引人瞩目的联想收购IBM个人计算机的案例。这主要因为此类企业技术、管理水平基本与国际接轨, 产品与市场具有很高的相似性, 并购后企业整合复杂程度较低, 能较快消化吸收海外被并购企业。总体而言, 这样的并购所面临的问题相对少一些, 也有利于克服中国企业海外并购经验不足, 并购之后难以吸收整合的缺点, 可谓并购中的扬长避短, 发挥了中国优势产业的力量。

(二) 选择合适的并购对象

从中国企业此轮海外并购潮的成功案例来看, 它们都具有共同特点, 那就是并购对象都符合中国企业的竞争优势和企业自身的长期发展战略。在竞争力较强的制造业领域的并购, 主要在于获得国外先进的技术和优质的品牌;在资源领域的并购, 主要是因为我国的资源短缺, 难以满足日后发展的需要。海外并购是一个长期的过程, 也是一个需要精心挑选的过程。一些企业看似是并购的良好对象, 并购之后却成了企业的负担, 中国一些汽车企业海外并购的失败就是很好的案例。从这个角度来看, 对并购对象的选择一定要做深入的调查与仔细的研究, 挑选出符合并购双方长远的利益, 能够使中国企业提高自身技术水平与综合竞争力的并购对象。

(三) 提高中国企业的管理水平

对于中国企业并购的海外目标企业而言, 没有新资本注入是万万不能的;但是, 即便有了新的现金流, 也不是万能的。观看绝大部分的中国企业, 在海外收购中, 优势也往往体现在硬通货上, 而在企业管理上的劣势则非常明显。对于这一问题, 可以考虑从外部引入经验丰富的本土管理人员, 甚至任命新的首席执行官。新领导应该是经验丰富, 在当地商界广受赞誉的成功管理者, 知道如何与员工、供应商和客户建立密切的联系。通过这种方式, 可以克服因对国外文化、商业环境和管理方法了解不足而造成的管理低效, 整合困难;同时也减轻了发达国家被收购企业员工对中国企业的抵触和歧视情绪, 缓解了因文化差异导致的文化冲突, 有利于解决劳资纠纷。

四、总结

金融危机为中国企业的海外并购提供了绝佳的机会, 也掀起了一股海外并购的浪潮。但是, 中国企业想要通过海外并购提高自身综合竞争力, 决不是简单的资金问题, 也不是简单的“走出去”的问题, 而是面临着如何吸收整合, 如何高效管理等一系列难题。笔者认为, 在当前的形势下, 中国企业需要更加冷静, 更加理性的对待海外并购, 使海外并购能真正的有利于企业的长远发展, 而不是成为企业的包袱。同时, 也期望本文能够抛砖引玉, 启发更多有志之士对金融危机下中国企业海外并购的深层思考。

摘要：美国金融危机席卷全球, 西方各国经济受到重创, 企业市值大幅缩水, 这为中国企业的海外并购提供了良好的契机。然而, 海外并购对于中国企业来说并不是一条康庄大道, 很多失败的案例值得我们探讨。海外并购也不只是资金问题, 对被并购企业的消化和吸收才是决定成败的关键。如何使中国企业抓住这次机遇, 不仅能够走出去, 而且走得稳, 走得远, 值得我们深思。

关键词：金融危机,中国企业,海外并购

参考文献

[1]、 刘玉霞, 潘涛;中国企业跨国并购发展问题探究[J];北京工业大学学报 (社会科学版) ;2002年02期

[2]、 樊瑞莉;我国企业跨国并购动因与趋势的战略研究[J];商场现代化;2005年26期

[3]、 唐宜红;中国企业海外并购的主要阻力和对策分析[J];北京电子科技学院学报;2003年01期

[4]、 王艳;中国企业提高跨国并购成功率的必要条件及关键控制点[D];江苏大学;2007年