酒店管理激励管理

酒店管理激励管理（精选12篇）

酒店管理激励管理 篇1

有研究发现, 在缺乏激励的一般岗位上, 员工仅能发挥其实际工作能力的20-30%, 而受到充分激励的员工, 其工作能力能发挥到80-90%左右, 其中50-60%的差距是激励的作用所致。这充分显示了激励机制对员工积极性的调动有着多么重要的影响。如何正确认识物质激励和精神激励的作用, 并把两者有机地结合起来, 充分调动人民群众的积极性、创造性和主动性, 促进个人的自由、自强、自尊精神的发展, 保障正当的个人利益的获得, 从而促进社会经济的繁荣、生产力的极大发展, 两个文明建设同步、协调发展, 这是当前建设有中国特色社会主义面临的一个重要课题。

一、激励的内容

(一) 物质激励

所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发, 对物质利益关系进行调节, 从而激发人们向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、发奖金的形式出现。在目前社会经济条件下, 物质激励是激励机制中不可或缺的重要手段。因为我国现在生产力水平还比较落后, 人民物质生活还不富裕。全国总工会宣传部对员工价值取向的调查统计显示:员工的就业目的主要是挣钱。现在企业要想留住人才, 就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 满足员工基本的生存需求。企业更应该根据员工的工作成效给予合理的报酬, 激发员工的工作热情。物质利益是决定人们活动的非常重要的因素。一句话, 劳动者的劳动积极性取决于他的利益的实现程度。

在企业中, 把劳动者的物质利益通过劳动收入体现出来, 是劳动者劳动积极性产生和不断增长的源泉, 也是企业发展的客观要求。由于物质利益对于企业职工的活动具有巨大的刺激力量, 因而能够把它作为管理的手段, 用来引导、推动、控制和协调职工的活动。

物质利益是我国社会主义经济发展的一个重要推动力量。邓小平指出:“不讲多劳多得, 不重视物质利益, 对少数先进分了可以, 对广大群众不行, 一段时问可以, 长期不行。革命精神是非常宝贵的, 没有革命精神就没有革命行动。但是, 革命是在物质利益的基础上产生的, 如果只讲牺牲精神, 不讲物质利益, 那就是唯心论。”企业的经济效益是靠每个企业员工充分发挥其积极性、创造性干出来的, 只有当每个成员认识到在为自己的利益而奋斗时, 才能迸发出巨大的能量。

(二) 精神激励

精神激励就是从满足人的精神需要出发, 对人的心理施加必要的影响, 从而产生激发力, 影响人的行为。它也是一个社会健康发展的动力源泉之一, 而且, 随着经济的发展和人们生活水平的提高会日益显得更为重要。

物质利益固然是激发积极性的基本因素, 但精神需求也是种巨大的推动力, 是较高物质需求更高层次的需求, 可以持久地起作用。而且, 精神激励是非报酬性的, 利用精神激励企业可以减少对物质激励的依赖, 使企业从不断加薪、再加薪的循环中摆脱出来。不仅如此, 在当今高速发展的知识经济时代, 人力资源管理的对象多是知识型员工, 他们更加注重精神激励。

在现代企业管理中, 精神激励的主要作用有:第一, 强化作用。强化包含着方向相反的两极:对有机体的某种行为给予表彰、肯定和奖赏, 使这个行为巩固、保持, 就是“正强化”, 相反, 对这个行为给予批评、否定和惩罚, 使它减弱、消退, 这就是“负强化”。通过强化, 一方面可以使职工的积极行为良好地表现, 充分地发扬光大;另一方面可以使职工的不良行为受到批评、禁止。第二, 引导作用。精神激励可以通过提倡什么、表彰什么, 树立什么样的榜样来启发动机、引导行为。一般说来, 职工的思想状况有两种因素, 即积极因素和消极因素。这两种因素在不同职工的思想上的对比有所差别。即使思想落后的人, 也可以发现其积极因素。所以, 精神激励的目的, 就是调动职工的积极因素, 克服消极因素。心理学研究表明, 内在的刺激动机效应强烈而持久, 外来的刺激动机效应较差而短暂。只有当外来的要求转化为职工的内心需要时, 才能产生符合这种要求的自觉行动。因此, 精神激励就是要充分发现和激发每个职工的内在积极因素, 使之成为把外来教育转化为内在需要的动力, 有效地克服某些消极因素。第三, 激发作用。精神激励可以通过树立典型来激发职工的积极性。典型, 特别是劳动模范、先进工作者, 代表着前进的方向, 最能感染群众, 最有说服力, 也是群众最愿意最便于学习的。

二、物质激励必须和精神激励相结合

心理学家马斯洛把人的需求划分为5个层次, 虽然激励的过程一样, 但人的需求却有许多种, 因此4层次的需求所需的激励内容也各不相同。人不仅有物质生理、安全需求) 的需要, 还有精神的追求, 我们的激励方法也应包括物质激励及非物质激励, 而且管理者应该把二者有机结合起来, 使其共同对调动员工的积极性起作用。

物质激励与精神激励作为激励的两种类型, 是相辅相成、缺一不可的, 只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在实际工作中, 一些人总以为有钱才会有干劲, 有实惠才能有热情。正是这种片面的理解, 致使部分人斤斤计较、唯利是图, 甚至弄虚作假、违法乱纪, 给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边, 只讲贡献不讲需要, 只讲觉悟不讲利益。为了避免以上两种片面性的发生, 防止“单打一”现象的出现, 在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。

强调物质激励与精神激励相结合, 并不是不需要有所侧重, 一些心理学家所做的试验说明了激励的强大作用, 还生动地揭示出精神激励比物质激励所具有的优势, 为侧重精神激励提供了一定的行为依据。

物质激励与精神激励是对人们物质需求和精神需求的满足。而人们的物质需求和精神需求在层次与程度上受多种因素的制约, 并随主客观条件的发展而不断有所变化。物质激励的作用是表层的, 激励深度是有限的。物质激励是基础, 精神激励才是根本, 从社会角度来看, 社会经济文化发展水平越低, 人们的物质需求越高;而社会经济文化发展水平越高, 人们的精神需求越高。从个人角度来看, 一个人受教育程度、所从事的工作性质及其自身的道德修养也会对其需求产生很大的影响。所以, 从我国人力资源的现状来看, 不论从个人发展还是从社会发展角度来看, 精神激励将逐渐占据主导地位, 人的追求将被引向更高的精神境界。

在我国当前和今后一个时期, 我们急需解决的一个重要问题是:把物质激励和精神激励有机结合起来, 在充分利用物质激励的同时, 加强精神道德的培养和教育, 尤其要加强以伦理道德为核心的精神文明建设。只有把物质激励和精神道德、社会荣誉、责任力量等有机结合起来, 才能推动社会主义现代化建设事业走向新的繁荣。

三、激励中需要注意的问题

(一) 找出适合自己企业的激励方法

首先, 激励要为实现企业目标服务。激励的存在是为了鼓励员工向实现组织目标的力向做出努力, 为了更快、更好地实现企业的目标, 所以激励要为目标服务, 千万不可背离目标。企业应该先明确自己的目标, 根据自己的目标选择适合自身的激励力法。

其次, 激励的方法要考虑员工的特点及员工的个性。员工的情况千差万别, 不同的员工有不同的需求, 所以每个员工对激励的反应就不一样, 因此, 采取激励措施应考虑员工各自的情况, 区别对待。

再次, 激励应注意激励成本。企业是以赢利为目的的经营单位, 谋求以最小的成本获取最大的利润, 因而企业要考虑投入产出关系。无论物质激励还是精神激励都是有成本的, 企业应衡量激励的成本与收益。如果激励的成本过高, 超过了激励所能带来的收益, 这种激励对企业来说就没有任何实际意义。

最后, 企业管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的企业文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。

(二) 制定精确、公平的激励机制

首先, 激励措施要有透明度, 特别是物质激励。现在许多公司采用秘密工资制, 使员工无法判断报酬与自己的工作是否有直接的联系, 这就会挫伤员工的积极性。对于努力工作的员工, 要让他们相信“只要有付出, 就会有回报”, 这样才能激发员工的积极性。

其次, 激励要保证公平、公正。一个人对他的所得是否满意不是只看其绝对值, 他要进行社会比较和历史比较看其绝对值。每个人都把个人所得与贡献的比率同他人作比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和行为。因此, 公平激励非常重要。要做到公平激励, 就必须反对平均主义, 克服“一刀切”的简单做法。

再次, 要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能。

最后, 要在制定制度上体现科学性, 也就是做到工作细化, 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

事实上激励的方式多种多样, 还有激励理论、激励机制、激励方法等, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。

摘要：文章分析了物质激励与精神激励的概念, 阐述了物质激励和精神激励两者应有机结合起来, 指出精神激励应占主导地位, 强调了精神激励和物质激励所需要注意的问题。

关键词：物质激励,精神激励,管理

参考文献

[1]、朱桂芳.浅议物质激励与精神激励[J].科技情报开发与经济, 2008 (3) .

[2]、孙淑凤.现代管理中的物质激励与精神激励[J].发展论坛, 2000 (7) .

[3]、赵玉强.论物质激励与精神激励相结合的企业激励机制[J].辽宁经济, 2003 (4) .

[4]、谢建中, 宋有国.物质激励必须与精神激励相结合[J].广东石油化工高等专科学校学报, 1998 (5) .

酒店管理激励管理 篇2

文/鲍日新

班级管理是学校管理的重要组成部分。有效的班级管理是维护学校秩序、保证教学质量、实现教书育人目标的基本保障。实践证明，在班级管理中实施激励策略，不失为科学而有效的方法之一。

班级管理者在制定激励策略时，必须遵循以下四个原则：第一，树立激励源——班级的管理部门与管理者的权威，激励与被激励是一种对应的关系，只有后者对前者的权威性给以充分的认同，才会产生激励的效果。这就需要建立健全班级管理体制、培养合格的班级管理人才、展现班主任及班干部的才干和人格魅力；第二，明确激励所要达到的目标。制定激励政策首先要解决“为什么”的问题，目的明确了，将会使激励者与被激励者产生“不达目的誓不罢休”的共识，从而起到激发动机、强化行为的目的；第三，激励的形式要系统和可行。激励作为一种管理策略实施的时候，就不再是单一的激励手段的运用，而是把班级导向一个共同的大目标而进行的全方位、多层次、多角度的激励措施的有机组合。这种组合的“有机”性在于：从理论上看，能环环相扣，层层深入且相得益彰；从实施层面考察，又能达到操作行为与心理激励的完美统一。这就要求激励的形式要有新意，使之对学生产生吸引力；在操作细节的设计上要精益求精，使激励措施的贯彻具有科学的操作依据；第四，注重激励策略的稳定性，即一方面被事实证明是成功的激励措施要继续实施，使之逐渐形成为一种激励机制，另一方面不断创立新的激励方法，为班级激励机制注入活力，使之不断完善。

一、完善班级管理体制——责任激励

管理心理学研究表明：团体成员以不同的形式参与集体各方面的管理工作，对于提高成员的士气、改善心理氛围、密切人与人之间的关系、提高学习与工作效率，有着十分重要的激励作用。根据管理心理学的这一原理，在班级管理中实施“小组长负责制”，有助于班级管理体制的建立与完善。“小组长负责制”在班级管理的不同时期，其模式和作用有所不同，但激励的主题是永恒的。

1.班主任领导下的小组轮流执政制

班主任根据学生档案，均衡学生的优劣之势后，把班级分成若干行政小组，并指定任过学生干部的同学担任小组长。在班主任直接领导下，由各行政小组轮流管理。每个小组管理一周，往复循环三次结束。小组管理期间，负责班级的全部管理工作，诸如主持班会、考勤、打扫卫生、学习与生活管理、组织班级参加校各种活动等。管理小组可以独立承担全部管理工作，也有权调动其他小组的同学协同管理。每一个循环结束，以民主评议的方式，选出本轮最佳管理小组。三个循环结束后，实行“双选制”，即全班以投票方式选出八名最佳管理学生，作为班委会、团支部的预备人选。在此基础上，对这八位学生的管理岗位实行民意测验，最后由班主任老师定夺八位学生的管理岗位。

班主任领导下小组轮流管理的优点

①“小组轮流负责制”把全班同学置于同一起跑线上参与班级管理，竞争具有公平性，避免了由班主任指定干部造成的主观、片面以及由此使学生产生的不公平感和逆反心理。

②“小组轮流负责制”以组与组之间的群体竞争取代个人与个人间的演讲竞选，更能调动学生参与竞争的积极性，由此而涌现出来的人才则更令同学们信服。

③不论是小组独立管理，还是与其他小组协同管理，在三个循环中，等于每一个同学在班级管理中都有三次扮演管理角色的机会。这种“角色扮演”有四大优点：其一，给每人提供了展示自我的机会，避免了埋没人才之嫌；其二，人人都有了管理工作的体验，被管理者会对管理者多一份理解和支持；其三，在短时间内，使班主任老师对全班每一位同学有了基本的了解，便于日后更好地开展工作；其四，平等、民主竞争的氛围，为下一步班级管理工作打下了良好的基础。

2.班委领导下的小组长负责制

班委会、团支部在老师的宏观指导下，通过各管理小组长完成自己的工作。操作环节如下

①在班长（团支部书记）主持下，各行政小组（团小组）投票选出自己小组的组长（团小组长）。

②在班务会议（团员会）上，由班长代表班委会（团支部书记代表团支部）正式向管理小组长授权：管理小组长具体行使管理本小组的权力，诸如：小组成员的学习、文体、出勤、卫生等管理工作，并按照班级要求，将统计情况汇报给相关的班委委员。团小组长负责小组的政治学习、思想教育工作，定期向团支部汇报。

③班委（团支部）定期在班会（团支部扩大会议）场合听取小组长情况汇报。

④学期终，由班委会（团支部）评议出先进小组和最佳小组长。

班委领导下小组长负责制的激励特点

①相互制约。班主任——班长（团支书）——班委（团支部）——小组长（团小组长）的纵向领导关系层层负责，彼此制约；班委会公开班务的横向检查方法，使责任行使结果透明化，于是各行政小组之间既相互监督，又彼此激励。

②提高能力。班委领导下的小组长负责制本质上是学生自己管理自己，这种管理模式恰恰满足了中学生独立自主心理的需要。自主管理也让学生倍感信任的份量，认识到自己正在走向成熟和在班级中的地位。实现自我价值的迫切感和为班级、小组争荣誉的责任感与义务感，会极大地调动学生们的工作主动性与创造性。在这种自我管理中，每一位同学的参与能力、组织能力、管理能力都会得到大幅度的提高，使班级管理与素质教育有机地融为一体，为学生步入社会打下良好的基础。

③协调关系。在班委领导下的小组长，既是本小组的管理者，又是本小组的代言人，代表本小组参与班级的各项管理工作。在这种体制下，每个学生都有平等发表自己意见的机会和自由，这就增加了学生与班干部、老师之间的相互了解，由心理上的接近感，进而产生上下左右较为融洽的心理氛围和群策群力、团结合作的人际关系，增加学生对班级决策者的认同感。认同是一种心理契约，它是班组统一行动的心理基础，有了这种心理契约，学生会自愿接受老师、班干部的工作部署。

责任激励在建立班级管理体系、激发学生管理愿望方面作用是巨大的，然而，保持并发扬这一管理体系的优越性，必须首先为之点燃理性之光。

二、点燃精神之光——理性激励

心理学研究表明，人们都希望自己能置身于优秀组织里，并且成为这个组织中的优秀分子。实践证明，编创富有激励色彩的班级理念，是实施理性激励的最有效的方法之一。

班级理念是班级形象的内核和精神中枢。内容包括班级的目标、精神、管理、行为规范等。理念编创要遵循以下原则：坚持正确的政治方向；坚持走群策群力的群众路线；理念编创不拘一格；口号表述简明、形象、易懂易记。有了正确的理念就会把班级导向正确的目标。下面是从群体意识与群体行为两个角度设计的班级理念，以供参考。

1.班级主理念

主理念词是“一条船、一把刀、一面旗”。简称“三个一”思想。

“一条船”的涵义有二：其一，“船”是学习之舟，“船”提示学生们不忘学习之本：这是一艘绚丽之舟，是艰苦奋斗之舟，也是满载希望之舟，踏上这只船的学生们，只有奋力进取，才会在无涯的学海中趟出一条属于自己的路。其二，“一条船”是团队精神、集体意识的体现：同学们共处一个班集体里，就是一家人。大家只有互相帮助，齐心协力，荣辱共济，才会把班级这艘进取之舟驶上胜利的彼岸。

“一把刀”的涵义有二：其一，“刀”是对学校规章制度的一种形象比喻，是“严格”、“有力”的象征。其二，“一把刀”强调学校的规章制度是衡量学生行为是非曲直的唯一标准。对管理者而言，手执这把“刀”，必须公正，既不手软，也不“滥杀无辜”；对被管理者而言，在这把“刀”面前，人人平等。

“一面旗”的涵义：作为个体，在班里要做最好的学生，德、智、体全面发展，敢为人先争第一；作为班级集体，要成为全校最好的班级，争做学校一面旗，力创一流争荣誉。只要同学们同心同德，遵纪守规，努力进取，先进的旗帜就会高高飘扬在这艘求索之舟的船头。

推出理念的方法：①班主任用富有激励、鼓动色彩的语言，讲述理念的内涵。②以小组为单位组织对理念内涵认识的讨论，提出实现“三个一”目标的具体措施。③在班级醒目的地方，张贴象征着“三个一”的标识，图形自由设计，由班主任把关。

“一条船”树立了班级的团队精神；“一把刀”强化了学生的守纪意识；“一面旗”激发了学生的期望心理。

2.班级行为理念

行为理念词：“修内涵，塑形象，努力学习。学礼仪，讲文明，从我做起。”

“内涵”是形象的基础，良好的道德品性和丰富的知识底蕴，构成了内涵的两大要素，而道德与知识只有“修养”方能得之。“形象”是内涵与外延综合后所能给予人的视觉感受，这种综合的过程就是“塑”。如何“修”？怎样“塑”呢？途径只有一个，这就是“努力学习”。努力学习的标志是刻苦和思考。刻苦获博学，思考得真知。“学礼仪”旨在塑外形；“讲文明”意在展内涵。摒弃一切不文明的行为，必须“从我做起”，从现在做起，人人争做文明的标兵。

班级行为理念对学生的内涵与外延提出了具体的要求，使学生学有所循，行有所依，具有强大的心理凝聚和行为激励作用：有助于学生对理念内涵的理解；有助于强化团队精神；有助于形成自我约束和相互监督的氛围。

在理念的激励下，学生们会有所作为，如何对其作为进行衡量与评估？公平激励提上了日程。

三、用数字说话——公平激励

美国心理学家亚当斯认为，公平感是一种影响人积极性的普遍现象。从心理发展过程看，中学生正处于心理自律时期，他们一方面用审视的目光观察别人，同时，也很注重别人对自己的态度和看法。如果遇到不公平的评价，就会产生巨大的受挫感，影响积极性的发挥。因此，作为管理者，一方面在自己的行为、态度上要做到一视同仁，避免主观、片面性评价，另一方面，设计出科学的衡量学生行为的指标，实行量化管理，用数字说话，把公平落到实处。

①班级日常管理一览表（略

②学生学习成绩一览表（略

③学生操行量化表（略

量化管理用数字说明问题。学生在科学的数字面前，没有不公平之感，只有口服心服。同时提高了管理的透明度。量化表格一律公诸于众，量化结果一目了然，对管理者起到很好的监督作用，对被管理者则具有很大的促进作用。量化管理还加强了人与人之间的可比性。以得分排名次，会增强学生的“差距感”，由此而萌生的赶超之念，会敦促学生施赶超之行。

公平激励将使班级涌现出一批优秀分子。让优秀分子得到鼓励，必须实施荣誉激励。

四、让先进闪光——荣誉激励

在量化的基础上，及时对学生的优点予以奖励是激发学生积极性的重要途径，荣誉激励就是诸多奖励方法中的一个。

所谓班级荣誉激励，就是班委会（团支部）对在学习与工作中取得优异成绩、为班级作出较大贡献的同学给予认定，给予相应的荣誉，并以一定的形式或名义标定下来，以此调动全班同学的积极性，促进班级目标的实现。

1.集体荣誉激励

参评对象为管理小组、团小组，评比时间为一学期结束之时，评比依据是量化表，荣誉名称有先进管理小组、先进团小组，奖励凭证为奖状。奖励仪式设在班务会上，由班长主持，班主任颁发，并把奖状贴在教室墙上，以示宣传。

2.个人荣誉激励

①评比操行优秀学生

参评对象是全班学生；评比时间为每月评一次；评比依据是量化统计表；荣誉名称为优秀学生；奖励凭证为优秀学生卡。卡内分设以下优秀项目：功臣奖、勤奋奖、全勤奖、好人好事奖、卫生模范奖、优秀组织奖、快速进步奖等。卡由书签精制而成，每卡下方有班委会的落款和班主任的印章。奖励仪式设在月末班会上，班长主持，班主任颁发优秀学生卡。

②评比三好学生、优秀干部

荣誉名称有班级三好学生、优秀干部。荣誉凭证为精装笔记本，内注明：奖励XX同学在X年X学期被评为班级三好学生（优秀干部）。

3.班级实施荣誉激励的优点

①奖励具有针对性。班级奖励的原则是有成绩就奖励，不求全责备。这就为学生提供了发现、巩固、发展自我之长，对比、寻找、克服自我之短的成长机会。实践证明，许多学生在优秀学员卡的激励下，加速了完善自我的过程。

②奖励及时。班级奖励周期短，最长半年，最短一个月。这样能对学生的成绩给以及时的肯定。青少年学生缺乏韧劲儿，有了进步若不及时鼓励，会很难坚持下去。班级奖励恰好起到了及时鼓励、不断鼓励的作用，使学生把一时的进步变为永恒的品质。

使优秀学生巩固已经取得的成绩，进而争取更大的进步；让落后的学生不甘落后，迎头赶上，仅仅靠荣誉激励是不够的，还必须施之以深层次的心理鼓励——情感激励。

五、情有所依——情感激励

情感和情绪是人对客观事物是否符合自己需要的态度体验。需要是情感产生的基础。那些能满足青少年学生需要的事物，就会引起其肯定的情绪和情感，反之亦然。实践表明，如果班主任善于运用恰当的方式，表达对学生的尊重、信任、支持、帮助和关怀，就能起到情感激励作用。

1.开展层层谈心活动

层层谈心指班主任和小组长以上的班干部，班干部特别是团支书与一般学生和团员之间展开的谈心活动，前者是活动的主体，也是活动的主导。能否“导”出学生的心里话，“导”出学生的积极性，关键要把握住两个环节：一是根据学生的个性进行提问。二是要多用激发、勉励的词语，这样不仅满足其被注意、被尊重的心理需要，还能增强其奋发向上的斗志。

2.多行雪中送炭之举

班级管理者要全面了解学生的世界观、人生观、性格、道德修养、爱好与特长、愿望与追求，以及家庭状况等，把握学生的思想动向和感情基础，抓住引起学生波动的最敏感的神经，及时拨动情感的琴弦。

对于整体素质较高、富有远大理想与信念的学生，要及时施以理性号召，启发其内在的因素，提高其思想觉悟；对于陷入个人情感漩涡而不能自拔的学生，要及时给以引导。引导的方法重在“劝说”，使说服工作具有“人情味”，以减少其痛苦与压抑感，最终引导学生走向健康、向上的生活轨道；对于生活上遇到困难的同学，班级管理者要施以最大的爱心，及时给以帮助。

上述激励措施的共同特点：第一，瞄准对象，针对问题，及时帮助；第二，跟踪激励，点面兼顾，持之以恒；第三，对学生充满了尊重，充满了信任，充满了关怀。最大限度地满足学生的心理需求，因而其巨大的情感激励作用是勿庸置疑的。

六、学有目标——榜样激励

榜样是根据人们善于模仿的心理特点而树立起来的一面旗帜。它比说服教育更具说服力和号召力，更容易引起学生在感情上的共鸣，给学生以鼓舞、教育、鞭策，激起学生模仿和追赶的愿望。正可谓“榜样的力量是无穷的”。因此，班主任在进行情感激励的同时，必须施以榜样的激励，才会真正扬起班级奋进之帆。

1.班干部及优秀学员的模范作用

争强好胜、不甘落后是青年的显着特点。因此，“比、学、赶、帮、超”这样激动人心的口号往往在青年群体范围内喊得最响亮，激励的效果也最明显。在榜样的确立上，班主任要做两方面的工作。

①发现人才，培养榜样

班级中的学生总会有优、中、差之别。发挥榜样的力量，班主任就要重点对优秀生加以栽培，使之成为班级管理的骨干力量。如小组轮流管理产生出来的班干部，量化管理产生出来的优秀学生等，就是培养榜样的好方法。除此之外，加强对班干部、优秀学生进行榜样意识的教育，使之在各项活动中起到模范带头作用，则有助于完善他们的榜样形象。

②大张旗鼓，树立榜样

树立榜样的过程，也是弘扬班级正气的过程。因此，要扬声势，造气氛，诸如召开专门会议，介绍优秀者的先进事迹，分析其成长的原因，号召同学们向先进者看齐；以较隆重的仪式，表彰先进。如此既鼓励了先进者，又激励了后进者，实不失为一种树立榜样、弘扬正气的好办法。

2.班主任的榜样力量

从组织学角度看，班主任是班级的最高领导。心理学研究表明，领导者的心理气质和本人形象，直接影响其所在群体的心理氛围和组织形象。就个体而言，班主任又是班级的一分子，他们与学生朝夕相处，班主任的魅力是一种能使学生难以忘怀的、自觉服从的领导力量。而这种魅力的形成，来自于班主任自身所具有的广博的学问、卓越的见识、非凡的组织才能和高尚的道德品性。因此，班主任可以从以下三个形象中展示自己的魅力。

①善于工作的形象

善于工作的老师树立的是“能力崇高的形象”。人们都崇敬有能力的人，班主任如果在班级管理的宏观设计和微观操作上都讲究工作方法和工作效益，就会赢得学生的尊敬和信赖。

②以身作则的形象

身教重于言教，在学生中树立一个可亲、可敬、值得信赖的形象，才算具备了教育人的资格。班主任的模范带头行为本身，就是无言而有力的思想工作。笔者认为，一个合格的班主任必须在以下几方面做到以身作则：坚持正确的政治观点；表里如一，言行一致；举止文明，守时守约；严于律己，宽以待人；艰苦朴素，勤俭节约；吃苦在前，讲究奉献。

③讲究仪表的形象

仪表举止是人的道德品质、文化修养等内在因素的外在特征，它在一定程度上反映着班主任的精神境界和审美情趣。班主任在公众场合的得体举止、文雅言谈、堂堂仪表、翩翩风度，不仅赋予老师以人格的尊严与信心，也给学生带去被尊重的愉悦和感动。

推动中激励管理“三思” 篇3

激励就是要调动人的积极性，去实现或者多快好省地实现组织或激励调动者的目的。不论是组织，还是个人，总希望用最小的成本去实现组织或者个人的最大利益。于是，人们多关注激励的手段，如,给钱给物的物质激励，给荣誉给表扬的精神激励，富有成就感的目标激励，满足权力需求的职位激励。诸如此类的显性激励手段，激励实施者与被激励者，心知肚明，这样的激励措施比较直白，具有比较大的即时激励效应。不过，组织设计激励手段其实是基于竞争的需要，为此，竞争既要考虑“顾客”，又要考虑竞争对手。如果竞争对手使用的手段与自己比较趋同，并且还很实用，那么，针对“目标客户”的激励管理创新就是必然的选择。

不论是成功的高层管理者，还是普通的基层管理者，都应该重视激励，即使是一个成功的家长，也应该是激励的高手。有效激励的出发点应该源于人的心理需求，落脚点也应该是人的需求的满足程度，只有把人的巨大的内驱力释放出来，组织或个人的目标才会实现。正如美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论，等等。这样的理论还很多，多了或许不知道怎么用了，尤其当我们去激励一个人，当我们开展一个项目时，我们会很茫然，在不同的阶段，该怎样去激励人呢？

一、激励管理的出发点是被激励者的需求分析，而不是选择什么手段

动机分析是激励设计的出发点，是引爆内驱力的导火线。许多人往往关注于工具的价值，考虑比较多的往往是薪金多一些，还是奖金多一些?到底是物质激励多一些，还是精神激励多一些？是设定目标还是引入竞争机制？是优化环境还是强化制度?激励实施者更多的注意力往往是这些，针对员工或者被激励的需求分析，总是相对地被忽视，这样设计的激励措施效果未必好，或多或少地会偏离“做正确的事”的方向。也许有人认为，关于激励管理的需求分析不是很多，有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论及麦克利兰的成就需要理论。事实上，他们分析的是人的整体的抽象需求，换句话说，他们理论的抽象对分析个体或一个组织团队整体需求状况时，可以借鉴。但是，更多的实际分析可能应该多关注微小的需求点，应该注重微激励管理，而微激励管理的出发点应该是被激励者的实际的具体的需求，从一个具体的个体出发，然后进行综合分析。例如，组织上给了某个销售团队一项任务，可惜，团队士气不高，如果运用传统的激励需求理论分析，就会是这个思路：从员工需求的层面分析，最近是什么需求占据主导，是安全需求还是尊重需求，这个团队的需求中，保健因素什么，激励因素又是什么，他们对权力的需求如何。可见，考量这些问题没有多大的实际意义，不如和他们多沟通，多交流来得现实些。为此，我们在设计激励措施时，第一要务是调查研究，从员工或者个体的实际困惑出发，或者从最感兴趣出发，或者这样设计给他带来的最大好处是什么，并且的确是他需要的，这样基于员工需求分析的激励管理的效果会更好。因为，可以挖掘员工深层次、隐性的需求，可以采取隐性的激励措施。人们有自尊的需要，有参与的需求，有共担风险的勇气，真正理解他们，信任他们也是最好的激励。上世纪60年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势？董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在6年内走向世界。

二、激励过程应更多关注被激励者的心理体验，而不是给予了多少

许多人认为激励管理就是交易管理，尤其在以“经济”建设为中心的情境下，员工考量管理者的主要标尺就是物质利益的总和，这一点无可厚非。管理者为了调动员工的积极性，会以构建任务目标为主线，用自己的领导艺术影响下属完成组织的目标，在此过程中，给下属相应的报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉、外出旅游、出国学习等“实惠”，以满足员工的需要与愿望，期待唤起员工的积极性。不过，具体效果如何，是否体验到激励管理的“公平、公开、公正”，是否有发自内心的满意，不是管理者一厢情愿的事情，需要看管理者与下属的心理契约状况而定。心理契约是无形的纽带，是维系激励管理的常青树。为了维系这个纽带，管理者设计激励员工的措施时，一定要赢得员工的认可与赞同，切不可“我的地盘听我的”，管理者不是家长，你喜欢的项目，员工未必喜欢，更不能强迫别人喜欢。可惜，比较常见的是管理者喜欢钓鱼，就选择休闲农庄，自己自得垂钓之乐，而不知百姓之不乐。更有甚者，喜好不雅，还要培养一批追随者，这些人甚至是“后备干部”，这样做真是激励的悲哀。为此，要构建一种积极向上的激励文化，通过健康向上、开拓进取的组织文化，来创设出一种奋发、进取、和谐、平等的组织氛围和组织精神，为激励全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的文化共同体。例如，某公司的企业文化有个主要的内容就是“敞开大门”，员工有什么不满可以直接找总裁、董事、经理等。这种感情上的联系营造了良好的组织和人际关系气氛，调动了员工的积极性，尤其是员工的主动性和创造性，激励员工自觉地追求自我完善，通过自律、自勉来实现组织和个人的目标价值。这样的激励文化会激发组织与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”，并且这样的激励文化可以传承，可以为员工的内心体验创设一个心理情景，为愉快，满意的心理体验打下坚实的基础。在这种氛围下，还要研究员工心理需求的个性化，以便采取权变的对策。在具体的激励管理的技巧方面，应坚持以人为本，巧妙地处理关心任务与关心人的动态平衡，灵活地运用激励与处罚的边界，在适当的时机采用处罚，将会产生很好的效果。古代有个讲激励的故事。一次，国都失火，皇帝说救火者有赏。聪明的宰相说，这样不行，建议改为，不救火者杀头，效果奇好。这样的激励体验不是我得到什么奖赏，反倒庆幸没有被杀头，这也是一种“奖赏”体验。

三、激励结果要更多关注激励效应的持久性，而不是目标是否达到

激励是管理的基本职能，不能仅仅为了完成一次任务去谋划激励，更不能仅仅为一件事情而设计激励，激励管理不是一锤子买卖，不能只见树木，不见森林，更不能只见物，而不见人。应注重激励管理的长期性，注重激励效应的持久性。我们知道，管理是为了正确地去做正确的事情，既要讲究路径与目标，更要讲究效率与效益。多数人注重效率，因为高效率可以有立竿见影的效果，而讲究效益，尤其是长远的综合效益，则不是一般人所能够洞悉的。战国时期，齐国相国孟尝君有一个叫冯谖的门客去薛地收债并顺便买回家里缺的东西，冯谖假借孟尝君的命令把债契全部烧毁，借债的百姓对孟尝君感激涕零，冯谖为孟尝君买回来了最大的所缺----对领地百姓的“大恩大德”。后来孟尝君落难时，到领地避难，百姓知恩图报，他才有安身之所，才有东山再起的机会。

可见，激励管理不能只讲及时性，要有战略眼光，要讲究长期性。从时间维度看，激励管理贯穿管理的始终，从这个意义上讲，激励管理就是管理的基本职能。当一个项目结束或当年底考评时，我们总要论功行赏，一般总要依据先设计好的绩效考核指标，看看指标完成否，看看有没有超额完成，决定给予物质的或精神的奖励。其实，激励措施实施之后的效果如何，往往很少有人关注。在人力资源管理中，也很少设计一个环节去考量激励管理制度或者某次激励管理的成效如何，而这个环节又是真正需要关注的；否则，激励管理的投资也许没有收到应有的收益，或者收益率大打折扣。那么，如何构建或完善激励管理的效果测评的系统呢？激励管理的审计，应该从关心员工的发展着手，让员工感觉到组织是关心的，是注重他们的可持续发展，而不是仅仅关心任务，而不关心人。从设计的程序上看，可以从激励管理的制度设计，制度的实施，制度实施的成效等维度进行测评。从测评的主体看，着重是激励管理的参与主体，从测评的范围看，最好适当扩大范围，360度的测评可以使用。这样的考量可以把关心组织的目标与关心员工的发展结合起来，使员工的个人发展与企业的可持续发展结合起来，以培养员工的职业价值观，因为职业价值观是职业取向、职业选择和职业状况的深层依据与决定性因素之一。从价值观的角度来说，职业发展成功还是失败的判断标准就是是否得到了真正想要的工作生活，职业所带来的生活工作方式是否符合个体的价值观念，若符合就会感觉幸福，反之则痛苦。这样去提升职业价值观，完善激励机制，对提升员工积极性、创造性、忠诚度具有重要的实践意义。

(作者单位：浙江商业职业技术学院)

绩效管理激励设计与管理会计探析 篇4

(一) 绩效管理及其目标

所谓绩效管理, 就是企业管理者对企业希望达到的业绩、效益、成果进行管理, 是针对组织、部门和个人的工作业绩或贡献情况所进行的一个综合管理与评价行为, 也是围绕企业目标, 对完成目标的各个组织、团体和个人进行指标分解、跟踪、检查、考评、奖惩的一系列过程, 其目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力与素质, 持续提升个人、部门和企业的绩效。

在组织、团体、个人三个层面上, 不同层面的目标要求不同, 绩效所包含的内容、影响因素、实现方法、管理方式及其测量方法也不尽相同, 正因为这些不同就构成了一个绩效管理体系。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出:“绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。”这个体系包括对企业战略目标的制定、目标的层层分解、业绩评价、绩效激励等, 最终目标是激励组织、员工努力完成或超额完成分配给自己的绩效指标, 从而实现企业的经营目标。

绩效管理尤为注重组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人共同成长, 形成多赢局面;绩效管理体现着以人为本的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与, 并充分调动所有参与者的积极性, 不断激发其潜能。

(二) 绩效管理的构成、方法和影响因素

绩效管理主要由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四环节组成, 这四个环节构成一个首尾相连、前后相继的动态循环过程。

按管理主题来划分, 绩效管理可分为两大类, 一类是激励型绩效管理, 侧重于激发员工的工作积极性, 比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理, 侧重于规范员工的工作行为, 比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式, 其核心都在于发挥管理者与员工的主动性、积极性和创造性, 都应有利于提升企业的整体绩效。

目前有很多绩效管理的方法, 如常用的目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标法 (KPI) 、360度评价法、六西格玛法 (6σ) 、经济附加值法 (EVA) 、平衡记分卡业绩考核法, 等等。

影响绩效管理的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力, 是内在的因素, 经过开发与培训是可以提升的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素, 是客观因素, 是难以控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源, 在一定时间内也是难以改变的客观制约因素;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性, 激励效应是主观因素。

二、绩效管理与激励设计

由上述影响绩效管理的主要因素可知, 提高企业绩效的可控与关键因素是人本因素和激励效应, 而激励机制的设计与优化则是使这两种关键因素良性互动的重要环节。

(一) 激励设计的理论基础

激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和奖惩措施, 借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为, 以有效实现组织及其成员个人目标的系统性活动。

激励理论是行为科学中用来处理需要、动机、目标和行为之间关系的核心理论。行为科学认为, 人的动机来自需要, 由需要确定人们的行为目标, 激励则作用于人的内心活动, 激发、驱动和强化人的行为。激励理论是绩效评价理论的重要依据, 它有效解释了绩效评价能促进组织业绩提高的原因, 为设计激励机制提供了指南。

早期的激励理论研究是对于“需要”的研究, 回答了以什么为基础或凭什么才能激发和调动起工作积极性的问题, 主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。其中最具代表性的是马斯洛的需求层次理论, 该理论认为人类的需求是有等级层次的, 按其重要性由低到高依次为:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求, 一旦某一级的需求获得满足后, 这种需求便会减弱或中止其激励作用。

现代过程学派的激励理论认为, 通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程, 即需通过制订一定的目标来影响人们的需要, 从而激发人的行动, 包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。这些理论以不同的侧重点为激励机制的设计与优化奠定了基础。

(二) 激励设计的主要措施

1. 建立健全绩效管理系统。

建立科学有效的绩效管理系统, 是当前企业普遍关注的问题。绩效管理系统的建立是一个分步实施并逐步完善的过程, 主要内容包括识别关键参与者、诊断组织现状、确定企业绩效管理系统目标、开发与设计绩效管理系统、绩效管理培训、小范围试验、绩效管理系统效果评价、绩效管理系统优化等环节。绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施, 若处理不当, 则不仅不能促进组织绩效的提高, 反而可能会对组织产生不利影响。因此, 在整个组织全面实施绩效管理系统之前, 须先对所构建起的系统进行试验, 以考察其科学性、适合性和可行性, 只有当取得初步成果并对系统加以完善后, 才能推广到组织的其它部门。

2. 创新绩效激励制度。

对绩效管理系统的应用主要从以下几方面来进行:薪酬调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等。创新绩效激励制度要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化, 还要较好地设计能配合企业目标实现的关键性业绩评价指标, 以有效实施业绩评价与激励。其中, 建立和实行战略性激励对企业实现全面和持续发展至关重要。战略性激励是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励, 它立足于企业的长远发展, 是一套综合性的激励方案, 力图实现责任与权利的协调和统一, 着重于团队的激励;它不仅是一套激励方案, 而且更而是一种企业文化, 包含着企业共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责任权利有机结合等一系列重要内容。

三、激励措施与管理会计

企业绩效管理和实施激励的有效手段是数量化, 这些量化指标中与企业目标最接近的则是产量、销量、成本、费用、利润等会计指标。从企业绩效管理的整个过程来看, 无论是企业绩效目标的制定、指标分解、绩效指标统计、绩效考核与评价、绩效激励等都离不开管理会计。

(一) 管理会计职能与激励措施的制定

管理会计又称内部报告会计, 它以现代管理科学为基础, 以提高经济绩效为目的, 把管理与会计这两个主题有机结合起来, 对企业生产经营活动进行规划和控制的信息系统。管理会计为规划与决策提供信息, 协助指导与控制, 制定激励目标, 进行会计计量、绩效考核与评价, 对强化企业内部管理和提高经济效益起着至关重要的作用。因此, 管理会计是企业的战略、业务、财务等一体化最有效的工具。

管理会计的主要职能如下:一是做好企业当前经营和长期规划的经济前景预测与规划;二是建立经济指标体系、落实经济责任制以控制经营全过程;三是做好资金筹集工作, 加强现金流量管理;四是建立严格的核算与评价体系, 制定并实施激励或奖惩措施;五是参与企业经营决策。

传统的财务会计偏重于其反映职能, 而管理会计着重强调的是其管理职能。管理会计是一个特殊的信息系统, 其特殊性体现在与同是信息系统的财务会计相比, 财务会计是一个单纯提供会计信息的系统, 而管理会计不仅要提供会计信息, 而且还要帮助管理者制定科学的规划、做出合理的决策。因此, 管理会计要比财务会计更靠近战略决策和顶层设计, 其特殊职能与重要地位也便于其制定强有力的激励措施。

(二) 管理会计方法与激励措施的施行

现代管理会计所运用的方法主要是分析法, 它是根据所研究问题的具体特点, 运用一定的数学方法对被研究对象进行比较精确的定量描述, 找出存在于有关变量之间的相互依存、相互制约的关系, 并建立相应的经济数量模型。借助经济数量模型可以确定有关变量在一定条件下的最优数量关系, 了解其运动变化的趋势, 预测可能出现的情况与问题, 为企业的生产经营做出最优决策、提高经营绩效提供客观的和科学的依据。

无论是对组织、部门或个人进行绩效管理, 首先须确定一个绩效目标, 该目标也是被考核与被激励对象应努力达到的目标, 且这个目标一定要围绕企业经营目标来给定, 其中很多是以数据来表示的, 如企业产值、增加值、利润、税收、劳动生产率、成本、费用等, 这些量化指标都需要会计部门来汇集、核算并跟踪, 从而管理会计对这些指标的动态变化有比较全面、深入和及时的了解, 使其实施激励措施更具针对性和有效性。

当然企业绩效管理的目标中还有一些不能或无法量化的非价值指标, 如产品开发与供货的及时性、员工迟到、早退、劳动积极性、主动性、忠诚度等指标, 传统的财务会计难以核算, 但现代管理会计能够运用定性的方法对其进行科学的归类分析, 这虽使企业在绩效管理和实施激励方面产生了模糊性, 但正是这种柔性管理方法使得激励措施的实施更具人性化, 日渐为员工所喜爱, 为管理者所青睐。

(三) 战略管理会计的兴起与激励措施的优化

随着现代科学技术的迅速发展, 全球性竞争日趋激烈, 现代企业不仅需要科学精细的日常管理, 更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想, 为适应管理理念从职能管理向战略管理的转变, 战略管理会计应运而生。战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划, 从而促使企业良性循环并不断发展为目的, 能从战略的高度进行分析和思考, 既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息, 也提供本企业与战略相关的内部信息, 服务于企业战略管理的一个会计分支。

战略管理会计主要从以下几方面不断优化着企业在绩效管理上所采取的激励措施:

一是战略管理会计比传统管理会计提供了更多诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务方面的信息, 这为企业洞察先机、改善经营、提高竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造了有利条件, 也为企业及时优化调整绩效管理方向、优化激励措施提供了前瞻性和便利性条件。

二是战略管理会计运用了新的绩效评价方法。传统管理会计绩效评价指标往往只重结果而不重过程, 其绩效评价指标一般多采用利润率、投资报酬率等指标, 忽视了相对竞争指标在绩效评价中的作用。而战略性绩效评价将评价指标与企业所实施的战略相结合, 根据不同的战略采取不同的评价指标, 且战略管理会计的绩效评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中, 强调绩效评价必须满足管理者的信息需求。这使得企业在优化绩效管理的激励措施方面更具全面性和战略性。

三是战略管理会计适时运用了诸如相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析、产品盈利性动态分析、经验曲线、产品生命周期法、产品组合矩阵法、价值链分析法等更加灵活多样的分析方法, 从而使得企业在优化绩效管理的激励措施方面更具灵活性和科学性。

摘要：绩效管理是企业管理体系的重要组成部分, 管理绩效的高低直接影响着企业经营业绩乃至企业的成败;激励机制的设计与优化则是增进企业管理绩效的关键环节;而管理会计系统犹如企业的导航仪, 管理者可以根据管理会计信息进行预测、决策、规划、控制、考核、实施并优化激励措施, 以有效促进绩效管理。

关键词：绩效管理,激励设计与优化,管理会计

参考文献

[1]刘俊勇.企业绩效管理:管理会计的热点领域[N].中国会计报, 2013 (7) .

[2]卢静, 胡运权.会计信息与管理者报酬激励契约研究综述[J].会计研究, 2007 (1) .

[3]张辉.试论新经济下管理会计发展的探讨[J].经济研究导刊, 2013 (13) .

绩效管理-激励 篇5

——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。

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——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您！您是我职业生涯中最好的老师。”

——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。

案例分析：

员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉。詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20~30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80~90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。

同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工？如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

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1.约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？

2.发展激励

如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一

个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3.工作激励

工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4.授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高

——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

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5.文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之

一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

激励导向VS管理导向 篇6

本土企业对激励的偏爱胜过跨国公司，原因有五个：

一是基于“白猫黑猫论”，不管业务员是如何做的，只要卖出去就行。

二是因为企业不会管理过程，不会分工协作，只会管理结果。上司给部下打电话，通常不是问“在干什么”，而是问“完成多少销量”。管理结果的方式就是激励导向的包干制、提成制。

三是政策空间大，能够释放出较多的政策激励业务员。

四是中国人对激励的偏爱，不知何时，很多中国人形成了“激励比控制崇高”的倾向。

五是市场竞争不够激烈，有积极性就有效果。

激励导向的极致就是业务员经销商化，把业务员变成“二老板”，如某企业低价放货给业务员，然后由业务员自行加价、自行招人、自行定政策，业务员把亲戚朋友都召集来替自己卖货，俨然一个不折不扣的“二老板”。

當然，这种方式在幼稚行业的快速成长期非常有效。

跨国公司虽然也考核结果，但很少是纯粹结果导向的激励政策，更多地采取过程控制的方式。不要以为“结果控制”与“过程控制”只有两字之差，以本土很多企业目前职责不清、流程不清、过程不清的现状，过程管理基本无法进行。

本土企业目前正面临着激励失效的困惑。一是“激励导向”的管理模式适合于跑马占地的营销时代，而多数行业正在进入精耕细作的时代，需要更多的过程管理；二是80后的业务员对于激劻的敏感程度在下降，他们更倾向于寻求“收入与闲暇的平衡”，三是企业的政策空间变小，难以拿出有足够诱惑力的政策激励业务员。

推动中激励管理“三思” 篇7

激励就是要调动人的积极性, 去实现或者多快好省地实现组织或激励调动者的目的。不论是组织, 还是个人, 总希望用最小的成本去实现组织或者个人的最大利益。于是, 人们多关注激励的手段, 如, 给钱给物的物质激励, 给荣誉给表扬的精神激励, 富有成就感的目标激励, 满足权力需求的职位激励。诸如此类的显性激励手段, 激励实施者与被激励者, 心知肚明, 这样的激励措施比较直白, 具有比较大的即时激励效应。不过, 组织设计激励手段其实是基于竞争的需要, 为此, 竞争既要考虑“顾客”, 又要考虑竞争对手。如果竞争对手使用的手段与自己比较趋同, 并且还很实用, 那么, 针对“目标客户”的激励管理创新就是必然的选择。

不论是成功的高层管理者, 还是普通的基层管理者, 都应该重视激励, 即使是一个成功的家长, 也应该是激励的高手。有效激励的出发点应该源于人的心理需求, 落脚点也应该是人的需求的满足程度, 只有把人的巨大的内驱力释放出来, 组织或个人的目标才会实现。正如美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。———它是人类活动的一种内心状态。”早期的激励理论研究是对于“需要”的研究, 如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。激励理论中的过程学派认为, 通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程, 即需要通过制订一定的目标影响人们的需要, 从而激发人的行动, 包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论, 等等。这样的理论还很多, 多了或许不知道怎么用了, 尤其当我们去激励一个人, 当我们开展一个项目时, 我们会很茫然, 在不同的阶段, 该怎样去激励人呢?

一、激励管理的出发点是被激励者的需求分析, 而不是选择什么手段

动机分析是激励设计的出发点, 是引爆内驱力的导火线。许多人往往关注于工具的价值, 考虑比较多的往往是薪金多一些, 还是奖金多一些?到底是物质激励多一些, 还是精神激励多一些?是设定目标还是引入竞争机制?是优化环境还是强化制度?激励实施者更多的注意力往往是这些, 针对员工或者被激励的需求分析, 总是相对地被忽视, 这样设计的激励措施效果未必好, 或多或少地会偏离“做正确的事”的方向。也许有人认为, 关于激励管理的需求分析不是很多, 有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论及麦克利兰的成就需要理论。事实上, 他们分析的是人的整体的抽象需求, 换句话说, 他们理论的抽象对分析个体或一个组织团队整体需求状况时, 可以借鉴。但是, 更多的实际分析可能应该多关注微小的需求点, 应该注重微激励管理, 而微激励管理的出发点应该是被激励者的实际的具体的需求, 从一个具体的个体出发, 然后进行综合分析。例如, 组织上给了某个销售团队一项任务, 可惜, 团队士气不高, 如果运用传统的激励需求理论分析, 就会是这个思路:从员工需求的层面分析, 最近是什么需求占据主导, 是安全需求还是尊重需求, 这个团队的需求中, 保健因素什么, 激励因素又是什么, 他们对权力的需求如何。可见, 考量这些问题没有多大的实际意义, 不如和他们多沟通, 多交流来得现实些。为此, 我们在设计激励措施时, 第一要务是调查研究, 从员工或者个体的实际困惑出发, 或者从最感兴趣出发, 或者这样设计给他带来的最大好处是什么, 并且的确是他需要的, 这样基于员工需求分析的激励管理的效果会更好。因为, 可以挖掘员工深层次、隐性的需求, 可以采取隐性的激励措施。人们有自尊的需要, 有参与的需求, 有共担风险的勇气, 真正理解他们, 信任他们也是最好的激励。上世纪60年代末, 日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利, 加上第一次石油危机的打击, 佳能出现巨额赤字, 濒临倒闭。如何挽求颓势?董事会最后决定:将危机告诉全体员工, 让他们知道企业的真实处境, 激起他们的危机感, 振奋起背水一战的士气, 这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案, 公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”, 这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用, 同时极大地提高了员工的积极性, 使佳能获得巨大成功, 在6年内走向世界。

二、激励过程应更多关注被激励者的心理体验, 而不是给予了多少

许多人认为激励管理就是交易管理, 尤其在以“经济”建设为中心的情境下, 员工考量管理者的主要标尺就是物质利益的总和, 这一点无可厚非。管理者为了调动员工的积极性, 会以构建任务目标为主线, 用自己的领导艺术影响下属完成组织的目标, 在此过程中, 给下属相应的报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉、外出旅游、出国学习等“实惠”, 以满足员工的需要与愿望, 期待唤起员工的积极性。不过, 具体效果如何, 是否体验到激励管理的“公平、公开、公正”, 是否有发自内心的满意, 不是管理者一厢情愿的事情, 需要看管理者与下属的心理契约状况而定。心理契约是无形的纽带, 是维系激励管理的常青树。为了维系这个纽带, 管理者设计激励员工的措施时, 一定要赢得员工的认可与赞同, 切不可“我的地盘听我的”, 管理者不是家长, 你喜欢的项目, 员工未必喜欢, 更不能强迫别人喜欢。可惜, 比较常见的是管理者喜欢钓鱼, 就选择休闲农庄, 自己自得垂钓之乐, 而不知百姓之不乐。更有甚者, 喜好不雅, 还要培养一批追随者, 这些人甚至是“后备干部”, 这样做真是激励的悲哀。为此, 要构建一种积极向上的激励文化, 通过健康向上、开拓进取的组织文化, 来创设出一种奋发、进取、和谐、平等的组织氛围和组织精神, 为激励全体员工塑造强大的精神支柱, 形成坚不可摧的文化共同体。例如, 某公司的企业文化有个主要的内容就是“敞开大门”, 员工有什么不满可以直接找总裁、董事、经理等。这种感情上的联系营造了良好的组织和人际关系气氛, 调动了员工的积极性, 尤其是员工的主动性和创造性, 激励员工自觉地追求自我完善, 通过自律、自勉来实现组织和个人的目标价值。这样的激励文化会激发组织与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”, 并且这样的激励文化可以传承, 可以为员工的内心体验创设一个心理情景, 为愉快, 满意的心理体验打下坚实的基础。在这种氛围下, 还要研究员工心理需求的个性化, 以便采取权变的对策。在具体的激励管理的技巧方面, 应坚持以人为本, 巧妙地处理关心任务与关心人的动态平衡, 灵活地运用激励与处罚的边界, 在适当的时机采用处罚, 将会产生很好的效果。古代有个讲激励的故事。一次, 国都失火, 皇帝说救火者有赏。聪明的宰相说, 这样不行, 建议改为, 不救火者杀头, 效果奇好。这样的激励体验不是我得到什么奖赏, 反倒庆幸没有被杀头, 这也是一种“奖赏”体验。

三、激励结果要更多关注激励效应的持久性, 而不是目标是否达到

激励是管理的基本职能, 不能仅仅为了完成一次任务去谋划激励, 更不能仅仅为一件事情而设计激励, 激励管理不是一锤子买卖, 不能只见树木, 不见森林, 更不能只见物, 而不见人。应注重激励管理的长期性, 注重激励效应的持久性。我们知道, 管理是为了正确地去做正确的事情, 既要讲究路径与目标, 更要讲究效率与效益。多数人注重效率, 因为高效率可以有立竿见影的效果, 而讲究效益, 尤其是长远的综合效益, 则不是一般人所能够洞悉的。战国时期, 齐国相国孟尝君有一个叫冯谖的门客去薛地收债并顺便买回家里缺的东西, 冯谖假借孟尝君的命令把债契全部烧毁, 借债的百姓对孟尝君感激涕零, 冯谖为孟尝君买回来了最大的所缺----对领地百姓的“大恩大德”。后来孟尝君落难时, 到领地避难, 百姓知恩图报, 他才有安身之所, 才有东山再起的机会。

人本管理与薪酬激励 篇8

一、以人为本的人本管理的特点及涵义

1. 以人为中心, 把人的因素放在中心地位。

人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期, 资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具, 力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值, 其间工人为争取做人的基本权利, 消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况, 一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择, 逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器, 也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源, 是生产力诸要素中最为活跃的因素, 不管是操作机器、运作资本, 还是掌握技术, 都要靠人, 物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明, 当今国与国之间的实力较量, 企业与企业之间的经济竞争, 归根结底都是人才的竞争。因此, 人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源, 把企业作为管理的主题, 围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源, 服务于企业内外的利益相关者, 从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励, 调动人的积极性, 挖掘人的潜力。

2. 让制度去适应人、满足人。

人本管理要求尊重人、保护人、激励人, 让企业制度、环境去适应人, 而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为、有所不为, 使每个员工达到自我管理。目前, 我国许多企业在制定内部管理制度时, 很少考虑员工的意愿和要求, 挫伤了员工的积极性和创造性。

3. 让企业与员工共同发展, 实现“双赢”。

人本管理认为, 企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系, 而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展, 国外十分重视人才资源的开发与管理, 不少公司对员工进行职业生涯设计, 鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标, 从而为公司发展获得永不枯竭的能量。

二、人本管理对薪酬激励的要求

1. 了解员工的需求, 设法予以满足。

人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为八个层次, 即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”, 当一种需求得到满足时, 另一种新的需求就会出现, 当物质需求满足时, 人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求, 即员工在想什么, 希望得到什么, 企业如何给予满足。

2. 爱护员工, 主动改善员工的工作和生活条件。

企业与员工是合作伙伴关系, 没有员工的积极配合, 再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物, 每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重, 员工在得到这些的同时, 也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度, 才能激发员工的工作热情。事实上, 许多企业面临减员增效的压力, 很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想, 从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强, 尤其是一些非国有企业, 员工的基本权益得不到有效保障。

3. 激发员工的高层次需求, 让员工决定自己的命运。

高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求, 即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的, 但对有一定文化素养的高层次的人, 在物质金钱得到一定的满足后, 更注重精神上的需求, 因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手, 充分尊重并考虑员工的不同需求, 留住优秀、关键人才。

三、如何建立以人为本的薪酬激励制度

薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造) 所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、福利等。

激励是指通过调整外因来调动内因, 从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

1. 必须以物质激励为核心。

员工的需求是多种多样的, 不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重, 但是有一点是相同的, 即最基本的物质需求。古人云“衣食足而知荣辱, 仓廪实而知礼节”。因此, 国有企业在设计薪酬制度时, 应采取积极应对人才竞争的措施, 逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制, 根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平, 合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才、急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度, 薪酬标准逐步与市场价位接轨, 尽快扭转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点, 分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度, 建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励, 重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度, 我国现行的福利项目, 如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等, 已由“暗补”变为“明补”, 但由于其僵化的形式, 统一的缴纳比例, 千篇一律的项目, 很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当, 更能起到激励作用, 使员工获得较高的满意度。

2. 必须注意精神激励。

精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式, 具体包括:给员工提供良好的工作环境, 提供具有挑战性、有趣的工作, 工作的成就感、满意感和恰当的社会地位, 吸引人的企业文化, 弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱, 但往往收到意想不到的效果。因此, 企业要从三方面考虑设计精神激励体系, 一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后, 更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计, 并根据岗位特点和专业特长, 为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路, 使员工都能找到自己发展的机会和平台, 为公司员工进行分层分类管理, 为员工提供多种跑道, 实现员工与企业共同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象, 牢固树立“终身学习”的新观念, 不断加大对员工的开发培训力度, 创建“学习型组织”, 提高员工整体素质, 使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作, 尽量使工作内容丰富化, 使岗位本身对员工有吸引力、有挑战性。要建立健全岗位轮换制度, 规范轮换竞争上岗制度, 使员工有机会选择更具有挑战性的工作。

酒店管理激励管理 篇9

实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励?国外各种激励理论都提出了自己的见解。这里, 列举两种较有影响的激励理论。

1.公平理论

公平理论又称社会比较理论, 是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调:认知对于动机的影响在于, 一个人不仅关心自己的所得和付出的关系, 而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时, 如果发现比例相当, 就会认为公平, 心情舒畅;反之, 则会认为不公平, 从而导致内心不满。

该理论认为, 对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较, 即个体要将自己所获得的“报酬” (包括金钱、工作安排、获得的赏识等) 与自己的“付出” (包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较, 只有在心理上感到相等时, 他才认为公平;另一种比较为纵向比较, 即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较, 只有心理上感到相等时他才会认为公平:

这种公平是一种心理上的公平感的获得, 而不是追求客观上的绝对公平。因此, 公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

2.心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的, 他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇用契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望, 及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定, 狭义上讲, 心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明, 依赖于组织文化氛围和组织心理契约。企业的所有成员都能体会到无形的契约对自己的约束力和影响力, 在这种约束和影响中, 成员之间维护着相互的公平。存在于组织中的公平有着许多具体的内容, 如下图所示:

(资料来源:李磊《社会心理学视角下的心理契约与契约行为》, 南开大学〈博士学位论文〉, 2005年)

员工激励与管理者激励模式的内容和问题

广义上讲, 激励是通过外界向组织成员施加推动力, 激发内在的驱动力影响个体的需求, 从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中, 激励是指通过运用各种管理手段, 刺激组织成员的需要, 激发其动机, 使其朝着组织所期望的方向前进 (实现目标) 的心理过程。激励是一种管理过程, 与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比, 其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此, 激励的最主要作用是通过动机的激发, 调动组织成员的工作积极性和创造性, 使其自觉自愿地为实现组织目标而努力, 即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。

在组织管理理论与实践的发展中, 曾出现了两种激励模式:员工激励模式、管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的, 而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

1.员工激励模式的具体内容

在组织管理实践中, 员工激励模式强调的是, 激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中, 激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者, 也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中, 可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别, 总体上可以划分为两类:内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。

一般说来, 员工激励模式中, 激励的内容应包括以下几个部分:

(1) 目标激励。通过设置目标, 使员工个人目标与组织目标联系在一起, 从而产生动力, 激励员工完成工作。

(2) 物质激励。通过增加员工奖金、工资等物质手段使员工受到物质上的满足。

(3) 关心激励。通过对员工进行关怀、爱护来激发员工积极性和创造性。

(4) 竞争激励。鼓励组织内部成员公平平等竞争。

2.经营管理者激励模式的具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人, 他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是一个特殊的资源, 这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。

管理者激励模式主要有两种:

(1) 年薪制。以年度为单位支付经营管理者收入, 是一种短期激励方式。

(2) 经营者持股。经营者以各种形式持有本企业股票, 激发经营者工作动力, 实现个人与企业双赢。

3.两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义, 对组织中不同的人员会有不同的激励模式。但是, 目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

(1) 员工激励模式存在的问题。 (1) 员工处在管理的被动地位上, 员工是否应当激励, 怎样激励, 激励的内容是什么, 员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动, 容易出现员工流失现象。 (2) 员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了, 越来越多的员工有了多层次的需求, 比如对尊重和自我实现层次的要求, 更加强调归属感, 希望组织能够给与更多的长期激励, 使自己能够融为企业的一分子。 (3) 组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现, 激励因管理者的性格品质个人喜好而异, 没有上升为一种组织行为。

(2) 管理者激励模式存在的问题。 (1) 未形成完善的经理市场, 高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束, 强化各种激励方案的效果。 (2) 货币收入较低, 收入隐性化。一是高级管理者的高额在职消费等隐形收入 (甚至是“灰色”或“黑色”收入) 大大高于货币收入;二是薪酬结构不合理, 激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。 (3) 内部监督不足, 相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充, 也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制, 再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。

如何构建有效的员工激励与管理者激励模式

有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。这套制度的基本内容是:在全社会形成管理才智是经营的基本要素的共识;在法律上明确经营者的权利和义务;建立企业家市场形成优胜劣汰的竞争机制;建立科学的奖惩制度, 并将其与企业家的经营业绩相联系。

在激励与约束机制下, 员工激励的局限性可以有效克服。要转变员工在激励中的被动地位, 就必须让他们参与到管理中, 发挥他们对管理者的监督作用。

企业还要相应地建立对管理者的制约机制, 包括以下几个方面的内容:

1.充分发挥经理人市场的作用

经营者的业绩决定了其价值, 所以要充分发挥经理人市场的资源配置作用。

2.完善公司法人监督管理机构

通过完善公司法人监督管理机构, 完成对经营者的监督与约束作用。

3.建立健全企业的规章制度

建立健全企业的规章制度, 把选聘经营者的权力完全交给董事会, 再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。要实现激励的公平化, 只有依靠组织内的制度化过程, 也就是组织内的合理的制度建设。

结论

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内, 能够做到由员工激励走向管理者激励, 再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合, 这是组织激励能够真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决, 但是, 在组织激励的问题上, 形成对员工激励与对管理者激励相统一、激励与制约相统一, 已是众望所归。

通过以上分析, 可得出结论:

第一, 组织管理必须全方位建立社会主义激励机制, 努力激发组织全体成员在组织改革与发展的积极性、创造性。

第二, 组织管理必须充分发扬组织基层民主, 增强组织成员的主人翁意识, 强化组织全体成员在组织改革与发展中的角色观念, 有效实现激励与约束的统一。

第三, 组织管理中的人力资源管理, 必须合理建立组织激励制度, 严格按公平原则实行奖惩, 反对报酬上的平均主义, 有效实现对一般员工激励与对管理者激励的统一。

摘要：在企业内部的各种资源中, 人力资源的地位在不断提升, 但是, 大部分企业很多情况下都是在激励员工, 让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值, 而不重视对管理者也建立相应的激励机制。如何将员工激励模式与管理者激励模式结合起来, 是一个值得探讨的问题。

酒店管理激励管理 篇10

随着企业所有权与经营权的分离, 人力资源管理不仅针对普通管理者与普通员工。特别是针对企业上层经营管理者的管理凸显得尤为重要。本文试图就人力资源职能之一的激励职能探讨对企业经营者的激励手段以及相关的激励途径。

一、对企业经营者的激励

(一) 企业对经营者的薪酬设计应反映企业经营者的价值, 既要能够激发企业经营者的创造性积极性, 还要对其有适当的空间自由发挥, 而且, 更重要的是制定一个合理的薪酬计划, 使得企业经营者对企业的付出与其获得的薪酬能相正比。

改革开放以来, 我们一直强调企业经济效益与员工的工资要挂钩, 这是毋庸置疑的, 但在实际操作中却往往忽略了企业经营者的经营业绩与其获得的薪酬是否能相适应, 如果忽略了这一点, 就会使企业的经营者会在很大程度上失去了创新意识, 企业失去了创新, 也将失去生命力。

企业的经营者是企业人力资源管理中的稀缺资源, 他们决定着企业的成败。特别是党中央提出政企分开后, 国有企业逐步建立了与之配套的现代企业管理制度, 企业实现了自负盈亏, 自主经营, 自主发展, 这样更突出了企业经营者的作用。优秀的企业经营者形成了一个全新的企业家阶层, 一个全新的强大的企业家阶层的形成必将更进一步推动着国民经济的飞速发展。著名经济学家诺斯认为, 工业革命的出现之所以起源于18世纪的欧洲, 而没有发生在与当时资本积累和科技水平相当的14世纪的中国, 其中一个根本的原因就是当时的中国缺乏一个优秀的企业家阶层。随后, 诺斯还进一步指出, 社会要创造一种足以支撑一个企业家阶层的制度才能使这个社会涌现一个优秀的企业家阶层, 并使优秀的企业家阶层得到不断的壮大, 并使其合理财富得到不断提高和确保其提升的空间。

在一般情况下, 企业家的维持社会地位应该与其的收入是相适应的, 这是实现企业经营者对企业实现创新的最终目标, 并实现对企业家的利益再分配。北大中国经济研究中心周其仁教授认为, 我们可以适时的把“期权”概念引入到利益的分配机制中来, 即给企业的经营者核定工作任务, 并约定其在职消费权和年薪等等, 由企业经营者根据事先约定的股票价格认购若干数量的企业股权 (期权) , 并预先支付一定数量的“定金”。企业经营者拿出“定金”作为存量资金, 这样就建立了100%的预期。这样的改革意义在于通过这一激励机制促使企业的经营者必须想方设法的实现企业的增值, 企业的经营者即期与长期受益与企业增值形成正比关系, 在获得应有的回报的基础之上也使得企业得到更大的增值空间, 再通过合理的设计明确企业的经营者在职时期的消费权, 这样就形成对经营者的自我监督的作用, 降低了监督成本, 收效则更大。

(二) 营造良好的政治生活环境。党的十六大明确指出:“我们要保护……通过辛勤劳动与合法经营先富起来人们的发展活力, 鼓励他们积极创造社会财富”。因此, 我们为了让企业经营者能够得到长期发展的社会环境, 在给予企业经营者应有的物资激励的同时, 还应当建立一些非制度性的社会元素。诸如社会地位、社会舆论、社会心态等。我们不采取包容的心态对待合法致富者, 那么企业经营者在通过不断实现创新使企业增值从而获得应有的薪酬以后, 只有两个办法来进行自身风险规避, .一是转移聚集起来的财产, 二是当钱赚到一定的时间就不干了。如果企业的经营者都是这种心态, 他们的创新精神必然受到扼制并很可能滋生小农经济的满足感而裹步不前, 他们当中就出不了真正的企业家, 就无法实现企业持续发展的美好愿景。因此, 企业家既然已经为国家为社会创造和集聚了大量的财富, 自己本身也应获取与之相应比例的薪酬, 并且得到全社会的认同和尊重以及法律的保护, 使合法的劳动收入和合法的非劳动收入得到有效的法律保护, 有了这样的社会氛围, 我们才能创为企业家阶层提供一个宽松的环境。

二、对企业经营者激励的途径

(一) 奖励的方式要不断创新

奖励方式的多样化和新颖化能产生出更大的正能量。在我国, 原有的国有企业相对有较多的约束, 所以奖励方式方法的多元化就比一成不变的方法更加重要。一般而言, 奖励按其方式可分为内部奖励机制和外部奖励机制。外部奖励机制一般是由企业自行提供的, 但也有其他的奖励形式, 如带薪假期、健康保障计划、购买商业保险等。内部奖励机制来自于自身的工作, 包括工作中对工作意义的理解、工作独立性、多种工作技能的综合运用等。

(二) 因人而异的奖励方式

由于企业的经营者有着不同的知识结构、不同的性格特点和不同的工作经历等, 因此奖励的方式就更加应该考虑到这些不同的因素存在, 否则不仅达不到应有的奖励效果外还会适得其反, 同样以表扬为例, 比如对年纪较大的长者的表扬在语气上要有尊敬、敬重的意思;对年轻人的表扬, 在语气上就要带有褒奖、夸奖的意思;而对于性格内向, 生性多疑人的表扬就更应该大胆表扬, 并把表扬的语言说得更清楚更透彻, 如果表达不清, 反而容易产生误解。但对于性格外向、机智敏捷的人的表扬一个动作, 一种暗示他便能够心领神会, 就能达到很好的效果。

(三) 奖励要及时

企业领导者要随时挖掘对企业有利的良好行为进行及时的奖励, 使员工受到奖励后能再接再厉, 才能做出更大贡献, 起到事半功倍的促进作用。如果很长时间后再给予奖励, 时过境迁, 时间淡化了值得表扬的好的行为, 奖励的作用和效果就差了许多。

企业作为支撑一个国家国民经济的命脉, 我们要结合我国具有中国特色的社会主义国家的国情, 进一步激励和调动企业经营者的工作积极性, 才能促进和深化我国企业的改革, 提高我国企业在全球经济体系中的竞争地位。

摘要：文章阐述了薪酬设计是激励企业经营者的重要手段, 并试图探讨对企业管理者激励的有效途径。

关键词：人力资源,激励,职能,途径

参考文献

[1]夫正.且听美国知名企业家的忠告.中外管理, 2001[8].

浅论学校的激励管理 篇11

关键词：学校；激励；管理

激励作为心理学术语，是指激发人的动机的心理过程，通过激励使人在某种内部或外部刺激的影响下，始终维持在一个兴奋的、积极的状态中。管理中的激励，实际上就是要调动人的积极性。从心理学分析，积极性的心理结构包含着多种心理成分：认识的活跃、情感的兴奋、意志的努力等等。

1.激励具有多方面的心理效应

1.1提高工作绩效

当个人的思想被深厚的感情渗透，就得到了力量，能引起积极的注意、记忆、思考，行为的节奏加快，有效性就增强。激励与工作绩效的关系有这样的公式：绩效=f（能力·激励），即一个教职工的工作绩效同他的能力水平与激励程度相关。两个教学能力相仿的教师，如让其中一个经常开课、讲座，则他的水平会很快提高。

1.2建立良好的人际关系

当个人对工作有强烈的情感而全身心投入时，他注意的往往是对学校、对社会有益的方面，不会去计较琐事，无事生非，节外生枝，表现出较高的相容性。

1.3健全人格，行为文明

处在积极状态中的人，常伴有爱、快乐、期望和羡慕等积极的情绪，因而能较好地处理工作与人际交往中出现的问题，表现出人格的高尚和举止的文明。反之，情绪冲动、意志薄弱、过度焦虑，易造成人格障碍，言行失度。

2.学校管理的多种激励手段

在我们的实际工作中，每个学校的领导者都自觉不自觉地运用了多种激励的手段，但就目前的情况看，有些方面还有待于探讨和完善。

2.1 注意奖惩手段的科学性

在行为强化激励中，应以正强化为主，而把负强化作为辅助性手段。因为，作为负强化的惩罚，只能暂时停止不好的行为，并不能直接导致好的行为，相反能造成心理上的恐惧和伤害，从而产生对抗的情绪。在学校管理中，惩罚并非目的，只是手段。如，与其用“完不成任务扣工资”的负强化，不如用完成任务发奖金，超额完成任务发大奖的正强化。当然，正负强化可以结合使用。另外，奖惩的科学性，不仅指正负强化。奖和惩，特别是物质范畴的，都有一个量的问题。而教育上的很多内容无法量化，即使量化了，也并非实在的价值。过多不适当的量化，容易将人们引进认识的误区，产生工作中形式主义、思想上的教条主义，违背了以人为本的基本原则，结果不是增强活力，而是导致僵化。

2.2力求激励过程的公平性

在一个集体中，所有的人都存在着比较心理现象与需要保持分配上的公正感这种心态。如果失去公平性，势必严重挫伤人们的自尊性，这不仅不能达到激励的目的，还会产生负面效应。在实际工作中，激励的公平性是一个十分复杂而又微妙的问题。很显然，公平的意义决不等于平均，但不平均在形式上就已不公平。学校在制订有关奖惩的激励制度时，公平和平均是个两难问题。在具体参照制度评估时，也很难百分之百地准确反映客观事实，尽管领导主观上无意“不公平”，但客观上是实实在在地存在着“不公平”。因此，在决策阶段要提高民主化，在评估阶段也切忌一两个人说了算，要提高透明度，要让群众参与评估、监督。

2.3保持激励的目标性

根据弗隆的期望激励理论：激发力量=Σ（期望值×效价）。这里的期望值，即某人据自己的经验所判定的从事某项活动所能实现的目标大小及实现这一目标的概率大小。效价，当事人实现某一目标对于满足个人的需要有什么价值。这一激励理论明确指出：人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，从而采取行为以达到这一预期目标。这一理论又指出，激发力的大小既与效价有关，又与成功的概率有关。效价越大，概率越高，激发力越大。然而，一般来说，效价越高，对人的吸引力越大，成功的概率越小。因而，学校领导者的艺术就在于在目标效价与期望概率之间寻求最佳的结合点。在寻求“最佳结合点”的过程中，既要让教职工正确认识目标的价值，又要引导他们正确估计目标实现的可能性。值得提醒注意的是“效价”不是指价值，而是指“价值感”。它是随着各人所处的时空的不同而变化的。如升职称这种激励，对中青年教师具有较高的效价，但对一个即将退休的老同志就不那么高了。

3.总结

在市场经济发展的今天，人们的经济意识增强了，提高工资、奖金、福利等无疑是一种较普通和有效的激励方法，但我们是社会主义国家，特别是作为学校这块育人的场所，要谨防铜臭。事实上，教师的需要具有较高的层次，在基本工资保证的前提下，他们更注重荣誉需要、成就需要、自尊需要、发展需要等。满足教师的这些需要，是一种内在的激励力量。尽管有“重赏之下必有勇夫”的说法，但中国的整个革命史实证明：为了信仰而艰苦奋斗甚至牺牲个人的一切的人又何止千千万万。所以我们说，精神的内在激励力量更持久、更坚韧、更可贵。注重内在激励管理我们的教师，再由他们培育我们的孩子，这是我们中华民族自立于世界强国之林的希望所在。

开辟管理途径 激励教师潜能 篇12

教师绩效工作是对教师工作成绩的认可, 拿不同的绩效工资, 说明教师工作的效绩不同, 但相关部门并没有具体细化标准。教育工作本身就是一项很难细化标准的工作, 它处于一个模糊的工作效率与清晰的工资待遇的刺激之中。就目前地方中小学情况来看, 中学与小学、寄宿制和非寄宿制、城市和乡村的教师在同等职称情况下都是一个工资标准, 从早到晚忙碌不停的与非常清闲的, 一年四季不沾学生一分钱的与和学生一起吃午餐不必付费且要分红的, 学额充足的与班级人烟稀少的等等情况下, 教师的待遇几乎一个样, 教师们少不了避重就轻, 缺乏工作激情, 致使工作效率低下。现实中怎样才能提升教师管理的效率呢?笔者觉得不是批评, 不是惩处, 而是要依靠耐心的激励机制。

二、多角度激励, 努力经营学校管理策略

1. 公平激励:

就是用公平来促使教师产生工作激情和实现工作高效率。它主要包含两个方面的内容, 一是教育管理者公平、客观评价一个教师的工作态度、方法和能力, 公正对待每一个教师生活, 把全体教师都作为学校人际关系的一个整体, 让他们处在学校人际的同一“高度”, 在学校人际中享有同样的“空间”;二是给教师一个公平的工作环境, 让教师的工作开始于同一条起跑线, 行进于同样的坡度和弯度, 把工作成果都摆放在同样的视觉距离来鉴定。

2. 绩效激励:

在具有了比较完善的考核制度下, 我校通过年终考核打分, 把教师的工作量、工作成绩、制度执行、教师成长、教育科研等项目“数字化”, 每个教职工有一个具体绩效数字, 可以根据这个数字给全校的教职工进行排序, 学校根据这个排序进行“绩效激励”, 鼓励先进, 激励后进, 干多干少, 干好干坏所得的绩效工资就是要不一样。

3. 榜样激励:

榜样激励就是在教师中树立榜样的形象并号召全体教师学习。学校环境中, 榜样是多方面的, 但作为教师最重要的是争做学科教学、班主任教学的榜样, 学校大力表彰那些教学成绩优秀、教学管理成效卓越的教师, 激励他们成为学科骨干教师和优秀班主任。在激励中, 各学科骨干教师脱颖而出, 一大批年轻教师觉得“争先创优”并不遥远, 让每个教师有奔头和追求。

4. 竞争激励:

就是激发教师的竞争意识。让今天相当部分教师丧失已久的竞争意识这一潭“死水”漾起澎湃激荡的浪花, 唤起他们沉睡的竞争意识, 激发起每一个教师的最大潜能是基层教育管理者的艺术。校长要引导教师正确认识竞争。教师的竞争意识不同于市场经济的竞争意识, 而要以合作的教育理念、深邃的文化素养、乐观进取的精神面貌形成代表教师文化的工作方式、处事态度和奋发有为的价值观。竞争不只是在校际之间、校内班级之间、教师之间开展, 更在教师自身开展, 还要提倡“和自己竞争”的观念。竞争是竞相迸发、争先恐后地实现工作一片繁荣, 群芳斗艳。同时也要认识“物竞天择, 适者生存”的客观规律, 要树立终身进取的观点, 争当工作乃至生活的强者。为此学校组织了许多竞赛活动, 如赛课、书法竞赛、演讲比赛、篮球赛、象棋赛等, 以“赛”促教学, 以“赛”促教研, 以“赛”促合作, 以“赛”促成长, 从而激励教师的竞争意识。

5. 引领激励:

学校管理者要善于经营, 经营的重要环节在于引领。引领者要有正确的方向感, 超强的耐心和毅力以及示范性的言行。要引领教师由“不会”到“会”, 由“不知”到“已知”, 由“不熟”到“熟练”。经营者必须“意在先”“言在先”“行在先”。“己所不欲, 勿施于人”对引领者提出了一个高要求。科研兴校, 是引领的方向。校长在管理时, 要保证学校的长远发展, 保证教师的不断进步, 为此, 在“引领”中一定要有切实可行的校本培训的计划。既有面向全体教师的普遍提高, 又有针对不同水平教师的分层培训, 还兼顾“拔尖”教师的再发展。校本资源开发是引领的重要内容, 在教育教学中, 你是怎样实施的, 不妨给教师们一个示范。我们的教研组长、骨干教师肩负着学科教学的引领重任, 他们一定要起好示范带头作用。