员工激励管理

员工激励管理（精选12篇）

员工激励管理 篇1

1 前言

“80后”是特殊的一代, 他们对于企业的理念、激情将左右一个企业未来的发展前景。作为职场上的新生群体, 他们拥有年轻一代的活力, 又深刻表现出特定历史时期的显著特征。对于他们采用一般的激励管理已经难以有明显的作用, 需要分析他们的成长背景和个性特征, 建立一套新的激励管理制度。

2“80后”员工的成长背景和个性特征

“80后”员工的世界观、人生观、价值观深受其出生和成长的那个时代的影响。当时我国对外开放, 经济体制转变, 进入了稳定的发展时期。以经济建设为中心, 人的价值观念发生转变, 在市场经济的影响下, “80后”的价值观发生了最早意义上的转型。推动这个转型的还有从外国涌入的思想。西方思想文化涌入中国, 在一定程度上冲击了中国人固有的观念。中国扩大对外经济交流, 积极建设市场经济, 社会的稳定也促进了经济的发展, 使得“80后”的物质生活条件相比以前有了较大程度的提高。而就政府的政策而言, 20世纪70年代末, 中国开始实行计划生育政策。“80后”可以说是中国第一批独生子女。作为独生子女, 在家庭中居于中心地位, 受到长辈们特殊的关怀和照顾。身处被宠溺的环境, “80后”员工的个性比较独特。高校的扩招, 为他们提供了进入高等学府学习的机会, 思想活跃、开放。但是面对日益激烈的就业竞争, “80后”员工在拥有创新、前卫思想的同时, 也背负着巨大的就业压力。

3“80后”员工激励管理存在的问题

3.1 激励机制单一, 约束力不够

通常企业将主要精力集中在追求效益上面, 对企业的人员管理不是那么上心, 管理没有系统性, 效率低下。大多数企业采用的激励机制是简单的奖惩制度, 员工为企业的发展做出贡献时, 对其进行奖励;违反规定, 使企业面临可能遭受损失的情况, 就进行惩罚。但是这种简单的奖惩对激发“80后”员工工作热情的作用并不明显, 如果奖励不公正还可能让“80后”员工觉得不公平, 起到相反的作用, 单一的奖励机制对“80后”员工的约束力并不大, 效果也不突出。

3.2 激励缺乏公平性

企业付给的薪酬不合理, 是因为薪酬制度中缺乏一个有效的绩效考核制度。对于“80后”来说, 只有合理的薪酬才能激发他们工作的热情。离职的大多数“80后”是因为另外的岗位或者企业可以提供更高的薪酬。“80后”的教育程度普遍较高, 因此思想独立自由, 对于不合理的制度敢于表现出自己的不满。薪酬制度和职位挂钩, 却忽视员工对企业的实际贡献, 造成“80后”员工对企业的不满, 他们在付出极大努力, 做出贡献的同时, 却不能获得合理的回报, 这种不满极易滋生怠工的情绪。

3.3 忽视员工追求个人发展的需要

企业在谋求自己发展的时候, 忽略了员工对个人发展的渴望。企业大多不为自己的员工制定职业发展规划, 或者制定了却并不能满足个人的需求, 打击了“80后”员工的工作积极性。大多数企业将员工定位为企业的一个元素, 不能为他们提供完善的职业培训, 个体发展的需求不能被满足, 员工无法实现自我的价值, 做出人生的定位。忽视员工追求个人发展需要的激励制度, 得不到“80后”员工的拥护, 也无法充分调动他们的积极性。

4“80后”员工激励的建议

4.1 建立合理的物质奖励制度

合理的薪酬体现的是公司对员工努力的肯定, 而且薪酬是员工在这个社会生活和立足的根本, 因此要想激励员工为了企业的共同目标而奋斗, 就需要建立合理的薪酬体系。薪酬制度应该和企业制定的发展战略相关, 并且薪酬制度必须透明化, 保证员工们经过自己的努力到达哪个地步可以得到相应的薪酬, 从而达到激励他们的作用。其次, 要建立和薪酬制度相对应的绩效考核制度, 将个人业绩和团体业绩挂钩。要让企业的薪酬制度具有外部竞争力, 这样才能保证自己的人才不流失, 达到激励的目的。最后需要完善企业的福利制度, 人性化的福利制度更被“80后”员工喜欢。

4.2 进行合理的精神激励和成就激励

单纯物质上的激励, 只能在短期内起作用, 要想让“80后”员工长久保持强烈的事业心, 那就需要进行合理的精神激励和成就激励。企业文化能够让“80后”员工长久地凝聚在企业的奋斗目标上。允许“80后”员工参加企业决策, 增加在企业中获得的成就感。一个企业如果将员工当作自己的合作伙伴, 而不仅仅是企业的一个构成要素, “80后”员工所能做出的贡献肯定会让人大吃一惊。

4.3 建立成长培训机制

培训的深度意味着人力资源能够利用的深度。“80后”员工拥有强烈的自信心和事业心, 他们希望能够迅速在企业中找好自己的定位, 开始自己的人生奋斗。只有重视培训, 定期开展培训, 才能让员工完全融入企业文化, 提高个人的能力, 对企业产生归属感。这样有利于提高企业的效益, 提高企业的核心竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中能够保持优势。

5 结语

“80后”员工具有独特的个性, 受教育程度高使其知识面广, 认知和创新能力强, 他们拥有强烈的事业心, 希望可以通过自己的奋斗实现自己的事业目标。但是同时, 管理他们的难度也大大增加。因此需要建立激励机制, 激发他们的事业心, 使其融入企业文化, 提高企业的竞争力。

参考文献

[1]关培兰.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2002:144.

[2]贺志刚.80后:管理还是激励[J].IT经理世界, 2006 (13) .

[3]柯健.基于CAS理论的“新新员工”特色化管理[J].中国人力资源开发, 2007 (2) .

[4]兰邦华.人本管理:以人为本的管理艺术[M].广州:广东经济出版社, 2000:157.

员工激励管理 篇2

员 工 激 励 管 理 制 度

1目的鼓励全体员工参与质量管理，提高全体员工的质量意识,为质量改进提供积极的建议。2适用范围

本制度适用于与产品质量和质量管理体系有关的所有过程和所有的员工。

3职责和权限：

3.1 办公室负责员工激励措施的管理。

3.2 各部门负责在本部门内传达公司的员工激励措施和收集员工的改进建议。

3.3 各部门负责审核员工建议的可行性，并组织实施。

4管理方法及内容：

4.1 提高员工的质量意识

各部门根据本部门的具体岗位工作实际，通过改进建议、质量小组、培训/信息交流会、表彰、研讨会等多种多样的形式来提高员工的质量意识。

4.2员工激励

4.2.1 员工激励措施：

a)对于提出改进的员工，建议一旦被采纳，则立即在全公司范围内通报表扬。

b)对于提出的改进建议能为公司节省成本（降低废品、降低返工等）、提高劳动效率，给予当年产生效益10%作为奖励。

4.2.2 员工可以从以下方面为公司的改进提供建议：

工作环境的保持、工艺的改进、生产效率的提高、废品率的降低、工序能力的提高、设备能力提高、提高操作者的安全性等与生产过程和产品质量相关的改进。

4.2.3 员工的改进建议原则上应由员工本人填写《持续改进计划》，报送办公室审核，但如果特殊情况（员工语言表达能力不强）可由员工说明观点，由部门主管代为归纳总结填写，但要注明改进建议的员工名字。

4.2.4 部门主管收到员工的改进建议后，应报送办公室审核，如果改进的建议需要跨部门工 作小组协调，应报告总经理，由总经理协调成立跨部门工作小组。

4.2.5 对可实施的改进建议应由部门主管组成改进项目小组（可以包括本部门或其他部门人员），制定具体的改进措施和实施计划。

管理攻心术:激励员工的奥秘 篇3

2011年9月30日的《科学》杂志(science)报道了佛蒙特大学(University of Vemont)两位社会学家的研究成果。为了更好地了解人类情绪的起落，他们在两年时间内(2008年2月至2010年1月)，对84个英语国家的240万人进行研究，研究的文本就是他们发布的5亿多条Twitter信息。研究发现，受访者不论来自哪种文化、地域和时区，积极与消极情绪几乎每天都在交替循环。总体而言，人们的积极情绪在清晨(上午6—9点)处于巅峰状态，之后会不断下降，在中午／午后跌入最低点，午后开始回升，傍晚重新达到巅峰。表面看来，工作才是破坏好心情的罪魁祸首；然而，这种循环在休息日依然存在。如此看来，这种现象背后所隐藏的深层原因要复杂得多。

这项研究明确了一个一直广受认可的现象，它对经理人具有重要的意义，但却很少在他们激励员工的方式中得到体现。社会学家所谓的正面情绪(良好的感觉)与负面情绪之间并无关联。正如研究发起人所说，这两种情绪“相互独立，并非同一个维度上的两个不同极端。负面情绪并非正面情绪的对立面，但这两种情绪也并非始终平行。”

在职场中，我们将这种正面或负面“情绪”称为积极性、敬业精神和投入——也就是员工额外付出努力以获得超常绩效的意愿。不论叫法如何，现象本身并无区别：“积极”与“懈怠”或者“全心投入”与“漠不关心”都是完全不同的概念。造成两种情绪的因素也截然不同。

以一个人的健康为例，我们可以充分理解这些缘由和推动因素之间的关系。如果一个人身染重病，肯定会陷入沮丧的情绪当中。但试想一下，当他最终康复时，又会是什么心情呢?康复会让他激情满满——但这样的状态不会一直持续下去，他很决就会因为满足而失去激清。当健康状况正常了，生活也就恢复到平常的状态。于是，他再也无法从中得到激励。所以说，一个人恶劣的健康状况会抑制他的情绪，但身体康复也并不足以激励一个人做出多么了不起的事情。

对于老板而言，这一发现的意义就在于，如果你希望下属工作积极(或敬业或全心投入)，就必须有抓好两方面的工作。既要扫清限制因素，又要代之以调动积极性的推动因素。扫清抑制员工积极性的障碍最多能达到“中性”结果(让员工维持常态—译者)。如果概括上述研究人员的话来说，就是积极性与缺乏积极性(或者说投入与漠然)并非同—领域的对立双方，而是两个互不相干的独立领域，需要区别对待。

我们遇到过许多经理人，他们非常关注导致员工缺乏积极性的原因，例如薪酬福利微薄、工作环境恶劣、公司的政策和规定有损人格或不利员工发展、个人地位低微、同事关系紧张等——这些也是老板向员工了解清况时，员工常见的理由。这些问题确实亟待解决，但这并非全部。经理人若想提高员工绩效，就必须更进一步，给出令人信服的理由，才能促使让员工全身心地投入工作。具体应该怎么做?下文给出的建议虽然无法面面俱到，但却可以作为一个良好的开始。对照一下，哪些是你已经做到的?

激发兴趣的工作目的。每个人都希望能够参与到重大的事件中来。你是否与员工探讨过你们的工作目的——不仅仅是做什么，还有为什么?对于从你们的工作中受益的其他人，你和你的团队是否会去关注?

具有挑战性的目标与计划。人们不仅希望能参与重要的事件，还希望能为重要的事情努力奋斗。经理人需要根据工作目的，提出具有挑战性的目标和计划，明确员工实现这些目标的途径。明确的职责与责任。每个人都需要明确自身的职责和团队对他们的期望。人们希望明确自己的工作与团队整体目标之间存在的联系，因为这能让他们感觉受到团队的重视，感觉到自我价值的存在。明确每个人的职责，并就他们的工作表现给出明确的反馈，就能使每位员工掌控自己的工作，无需经理人事无巨细地监督他们的一举一动，因为这种行为会极大地挫伤员工的情绪。

员工激励管理 篇4

实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励?国外各种激励理论都提出了自己的见解。这里, 列举两种较有影响的激励理论。

1.公平理论

公平理论又称社会比较理论, 是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调:认知对于动机的影响在于, 一个人不仅关心自己的所得和付出的关系, 而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时, 如果发现比例相当, 就会认为公平, 心情舒畅;反之, 则会认为不公平, 从而导致内心不满。

该理论认为, 对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较, 即个体要将自己所获得的“报酬” (包括金钱、工作安排、获得的赏识等) 与自己的“付出” (包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较, 只有在心理上感到相等时, 他才认为公平;另一种比较为纵向比较, 即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较, 只有心理上感到相等时他才会认为公平:

这种公平是一种心理上的公平感的获得, 而不是追求客观上的绝对公平。因此, 公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

2.心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的, 他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇用契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望, 及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定, 狭义上讲, 心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明, 依赖于组织文化氛围和组织心理契约。企业的所有成员都能体会到无形的契约对自己的约束力和影响力, 在这种约束和影响中, 成员之间维护着相互的公平。存在于组织中的公平有着许多具体的内容, 如下图所示:

(资料来源:李磊《社会心理学视角下的心理契约与契约行为》, 南开大学〈博士学位论文〉, 2005年)

员工激励与管理者激励模式的内容和问题

广义上讲, 激励是通过外界向组织成员施加推动力, 激发内在的驱动力影响个体的需求, 从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中, 激励是指通过运用各种管理手段, 刺激组织成员的需要, 激发其动机, 使其朝着组织所期望的方向前进 (实现目标) 的心理过程。激励是一种管理过程, 与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比, 其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此, 激励的最主要作用是通过动机的激发, 调动组织成员的工作积极性和创造性, 使其自觉自愿地为实现组织目标而努力, 即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。

在组织管理理论与实践的发展中, 曾出现了两种激励模式:员工激励模式、管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的, 而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

1.员工激励模式的具体内容

在组织管理实践中, 员工激励模式强调的是, 激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中, 激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者, 也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中, 可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别, 总体上可以划分为两类:内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。

一般说来, 员工激励模式中, 激励的内容应包括以下几个部分:

(1) 目标激励。通过设置目标, 使员工个人目标与组织目标联系在一起, 从而产生动力, 激励员工完成工作。

(2) 物质激励。通过增加员工奖金、工资等物质手段使员工受到物质上的满足。

(3) 关心激励。通过对员工进行关怀、爱护来激发员工积极性和创造性。

(4) 竞争激励。鼓励组织内部成员公平平等竞争。

2.经营管理者激励模式的具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人, 他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是一个特殊的资源, 这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。

管理者激励模式主要有两种:

(1) 年薪制。以年度为单位支付经营管理者收入, 是一种短期激励方式。

(2) 经营者持股。经营者以各种形式持有本企业股票, 激发经营者工作动力, 实现个人与企业双赢。

3.两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义, 对组织中不同的人员会有不同的激励模式。但是, 目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

(1) 员工激励模式存在的问题。 (1) 员工处在管理的被动地位上, 员工是否应当激励, 怎样激励, 激励的内容是什么, 员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动, 容易出现员工流失现象。 (2) 员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了, 越来越多的员工有了多层次的需求, 比如对尊重和自我实现层次的要求, 更加强调归属感, 希望组织能够给与更多的长期激励, 使自己能够融为企业的一分子。 (3) 组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现, 激励因管理者的性格品质个人喜好而异, 没有上升为一种组织行为。

(2) 管理者激励模式存在的问题。 (1) 未形成完善的经理市场, 高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束, 强化各种激励方案的效果。 (2) 货币收入较低, 收入隐性化。一是高级管理者的高额在职消费等隐形收入 (甚至是“灰色”或“黑色”收入) 大大高于货币收入;二是薪酬结构不合理, 激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。 (3) 内部监督不足, 相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充, 也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制, 再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。

如何构建有效的员工激励与管理者激励模式

有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。这套制度的基本内容是:在全社会形成管理才智是经营的基本要素的共识;在法律上明确经营者的权利和义务;建立企业家市场形成优胜劣汰的竞争机制;建立科学的奖惩制度, 并将其与企业家的经营业绩相联系。

在激励与约束机制下, 员工激励的局限性可以有效克服。要转变员工在激励中的被动地位, 就必须让他们参与到管理中, 发挥他们对管理者的监督作用。

企业还要相应地建立对管理者的制约机制, 包括以下几个方面的内容:

1.充分发挥经理人市场的作用

经营者的业绩决定了其价值, 所以要充分发挥经理人市场的资源配置作用。

2.完善公司法人监督管理机构

通过完善公司法人监督管理机构, 完成对经营者的监督与约束作用。

3.建立健全企业的规章制度

建立健全企业的规章制度, 把选聘经营者的权力完全交给董事会, 再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。要实现激励的公平化, 只有依靠组织内的制度化过程, 也就是组织内的合理的制度建设。

结论

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内, 能够做到由员工激励走向管理者激励, 再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合, 这是组织激励能够真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决, 但是, 在组织激励的问题上, 形成对员工激励与对管理者激励相统一、激励与制约相统一, 已是众望所归。

通过以上分析, 可得出结论:

第一, 组织管理必须全方位建立社会主义激励机制, 努力激发组织全体成员在组织改革与发展的积极性、创造性。

第二, 组织管理必须充分发扬组织基层民主, 增强组织成员的主人翁意识, 强化组织全体成员在组织改革与发展中的角色观念, 有效实现激励与约束的统一。

第三, 组织管理中的人力资源管理, 必须合理建立组织激励制度, 严格按公平原则实行奖惩, 反对报酬上的平均主义, 有效实现对一般员工激励与对管理者激励的统一。

摘要：在企业内部的各种资源中, 人力资源的地位在不断提升, 但是, 大部分企业很多情况下都是在激励员工, 让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值, 而不重视对管理者也建立相应的激励机制。如何将员工激励模式与管理者激励模式结合起来, 是一个值得探讨的问题。

员工激励管理 篇5

公司管理规章制度

得公开顶撞领导，不得无故拒绝、拖延、敷衍或擅自终止领导安排的工作。或制定和解释该制度的部门反映。公司鼓励员工就工作充分发表意见或提出合理化建议。

（六）遵循管理流程接受上级的领导是员工的职责。员工应服从上级的指示。员工如认为上级的指示有严重违法律及商业道德，违害公司利益，有权越级汇报。

（七）遇到各种职责交叉或模糊不清的事项，公司鼓励勇于承担责任和以公司利益为重的行为，倡导主动积极地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，员工不得以分工不明为由推诿。

（八）严禁员工超出公司授权范围或岗位指引的要求，对客户和业务关联单位做出书面和口头承诺。在公司内部，员工应实事求是地对工作做出承诺，并努力兑现。

（九）员工有贪污、受贿或作假欺骗公司的行为，无论是否给公司造成损失，公司均可无条件与之解除劳动合同。

二、资源使用

（一）员工未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、抵押给其他单位或个人。

（二）员工对公司的办公设备、交通工具、通信及网络系统或其他资产，不得违反使用规定，做任何不适当的用途。

（三）公司的一切书面资料和电子资料、档案资料，均有知识产权，职员未经授权，不得对外传播。违者必究。

（四）员工因职务取得的商业和技术信息、发明创造、研究成果，权益归公司所有。

（五）员工对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、保险柜、文件柜，乃至储存在公司设备内的电子资料，不具有隐私权。公司有权进行检查和调配。

三、保密义务

（一）公司一切未经公开披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资料、合同文件、客户资料、设计方案、营销方案、管理文件、会议记录和内容等，均属公司秘密，员工有保守该秘密的义务。当不确定某些具体内容是否为公司秘密时，应由公司鉴定其实质。

（二）员工薪酬属于个人隐私，任何员工不得公开或私下询问、议论。掌握此信息的员工，不得以任何方式泄露。

（三）员工接受外部邀请参加涉及本公司经营性质的活动，应事先经上级领导批准，并就可能涉及的有关公司业务的主要内容征求上级意见。

（四）员工应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗用他人密码。

四、员工不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位和个人的利益。员工在对外活动中，遇业务关联单位和个人按规定合法给予的回扣、佣金或其它奖励，一律上交公司办公室或财务部，不得据为己有。对于对方馈赠的礼物，只有当价值小（价值不超过50元人民币），接受后不会影响正确处理与对方的义务关系，且拒绝对方会被视为失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受，并应在事后及时报告上级领导。

五、尊重客户、业务关联单位同事是基本的职业准则。员工不得在任何场合诋毁任何单位和个人。

工。

二、工作时间，因工作性质不能严格执行公司规定的上、下班时间的部门、人员可适当调整，但须到办公室管理部门核准、备案。

①连续工龄不满10年的，按本人工资的70%发给;

②连续工龄满10年不满20年的，按本人工资的80%发给;

③连续工龄满20年不满30年的，按本人工资的90%发给;④连续工龄满30年及其以上的，按本人工资的95%发给。

2、职工患病，医疗期内停工治疗在6个月以上的，其病假工资按以下办法计发：

①连续工龄不满10年的，按本人工资的60%发给;②连续工龄满10年不满20年的，按本人工资的65%发给;

③连续工龄满20年及其以上的，按本人工资的70%发给。

3、在规定的医疗期内康复，但不能从事原工作的，可作换岗或解聘处理。超出期限仍未复工的将解除劳动关系。

二、公司按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税。

三、薪酬标准属于保密范畴，本公司员工不得向其他员工泄露自己的工资标准，也不得打听其他员工的工资标准。

5、对改革公司管理、扩大公司信誉、提高服务质量有重大贡献；

6、在减少浪费，降低成本方面的措施效果显著者；

7、培养和举荐人才方面成绩显著者；

8、对提高公司整体经营，管理水平有突出贡献者

5、拒绝接受任务，不服从正常调动，经劝说无效。

六、解聘：有下列情形之一者，予以辞退或开除并立即解除劳动合同，公司不给予任何补偿。造成公司损失的，还须进行经济赔偿。

1、经常完不成工作任务，不胜任担当的工作，又不服从换岗或换岗后仍不能胜任工作；

2、一个月内无故旷工3天（含3天）以上或一年内累计旷工7天以上（含7天）；

3、工作时间饮酒滋事、打架斗殴；诬陷、暴力胁迫上级或同事，影响恶劣；

4、煽动或参与怠工、罢工；

5、蓄意破坏公司资产损害公司利益；

6、滥用职权，玩忽职守，不负责任或不遵守操作流程，给公司造成较大经济损失；

7、背叛公司，向外界泄露公司机密材料；

8、严重违反规章制度造成重大经济损失或严重违反劳动合同有关条款；

9、在求职申请或其他已签署的文件中提供假资料；

10、有私拿回扣、贪污受贿、损公肥私、挪用公款及严重侵占公司财物等行为，有盗窃、诈骗等不良行为或有其他违法行为，情节严重者；

11、严重违反公司其它规定中符合辞退条款，并造成严重后果者；

12、严重违背社会公德，给公司名誉带来极坏影响。

四、公司员工不得以任何方式向无关人员传递公司秘密。

五、不在私人交往中涉及公司秘密。

六、不在不具备保密条件的装置中存放秘密文件、资料，离开办公地点，须将重要文件放入抽屉。

七、不得出于私人目的，将应保密的文件、资料带出公司。

八、严禁带无关人员参观公司。

九、未经允许不得翻看其他部门的文件资料、不得使用他人电脑。

十、非办公人员严禁进入办公重地（如：总经办、财务、档案办公区。）。

十一、公司员工发现秘密已经泄露或可能泄露时，应立即向公司报告，并在力所能及的情况下及时做出相应的补救措施。

十二、其他保密要求。

不可因吵架、分手等因素影响工作的开展。

2.公司中层以上人员（包括中层以上管理人员）不得介绍、引见自己的亲属进入公司工作。如有需要可事先向总经办或人事部通知。

3．公司各部门凡涉及亲属关系的员工，其亲属不得与其有直接上下级领导关系，不得在其任职的部门从事工作，不得在其管辖的业务范围内从事可能影响其公正执行职务和侵害公司利益的生产经营活动。

4．在本制度实施之前已存在亲属关系的员工或与公司有亲属关系涉及公司业务的外单位人员，应主动到综合部做好备案，公司根据实际情况，经综合考察后，酌情处理。凡隐瞒不报，一经查出，做辞退处理。

5．员工在从事各项工作时，凡涉及到其亲属的，都应主动回避。如当事人不主要动提出回避，负责主持该项工作领导要劝其回避，回避后工作方可进行。对未进行回避的，其所议定的事项结果取消，并重新进行。

6．对于违背上述2、3、4条规定的，公司对部门负责人处以100元的罚款，并对具有亲属关系的人员同时做辞退处理。

2.提交入职申请表，需交1寸照片2张，身份证复印件1张，由公司统一发放工牌，工装及办公用品等；

3.签试用期协议、保密协议、劳动合同，均一式两份，自留一份，入职期从合同签订之日算起；

4.新员工入职后试用期为1—4个月，表现优异者可申请提前转正；

三、员工转正

1.1—3个月后转为正式员工，转正期开始按转正工资待遇发放；

2.新员工如在试用期工作不合格，不符合正式员工标准，转正期将延后或辞退； 3.新员工如在试用期内，各方面表现十分优异，可申请提前转为正式员工； 4.新员工试用期满，经所在部门主管考核合格后，转为正式员工；

5.转正考核要求：A.业绩考核 B.问题解析与处理 C.任务目标的完成情况 D.对工作的认同感及学习态度，创新能力和表现力

四、员工离职

1.员工合同期满正式离职，公司将提前一个月通知员工，员工决定是否与公司继续续签合同； 2.合同期内员工如无正当理由不得离职，如员工在无正当理由的情况下离职，所有的提成不予以发放，对公司利益造成损失者需承担相关责任；

3.员工如因特俗原因必须离开公司，方可申请离职，离职须提前一个月提出书面申请，填写《员工离职交接表》，经批准签字后办理离职交接工作；

4.员工离职需将一切资料、工装、工牌以及其他学校配备的物品归还到前台行政人事老师处； 5.员工工作交接完毕，持离职申请表到人事部完善离职手续后方可离职。

关相关部门办理刻制手续。

2、印章的形体和规格，按国家有关规定执行。

五、公章的启用

1、新印章启用前要做好戳记，并留样保存，以便备查。

2、公章启用应报总经理批准，并下发启用通知，注明启用日期、发放单 位和使用范围。

印章专管员应对归还的印章进行检查，确认无损后再行签字。

十六、相关文件经盖章后，应将盖章的文件原件存档保管，在确实无法留 存原件时以复印件存档。已盖章的文件若不能使用，必须交回销毁。

造性，启迪思维、体验过程，激发学生的学习兴趣。

8、教学要使用规范健康的语言。表达应清楚、简洁、通俗、生动，富有情感。教态应亲切自然，精神饱满，衣着整洁，朴素大方，谈吐文明。

9、板书书写工整，安排合理，有助于学生理清教材脉络，掌握重点和难点。

10、课堂要重视组织教学，培养学生喜观察，会听讲，善思考的良好习惯，要注重激励评价，让不同层次的学生都得到提高，让课堂充满生命的活力。

三 作 业

作业是课堂教学的延伸。必要和适度的作业，对检查、巩固教学效果，改进教学十分重要。

1、作业要精选，做到目的明确，难易适度，针对性强。凡留给学生的作业，教师要做一遍。根据学生情况，可分层次要求，布置必作和选作两类题。

2、根据教材特点，提倡学生课前自求自得，教师要适当布置课前预习作业。

3、要认真及时地批改学生的作业。作业应由任课教师批改，批改应认真准确细致，批语要有针对性，激励性、提示性。如另设专人批改作业，须写出详细的批改情况由教务处登记后交任课教师。

5、严格要求学生认真、按时、独立完成作业。作业格式要统一，力求规范。

6、批改作业一律用红笔，符号规范，字迹工整，并签注批改日期。

四 辅导和考核

教学辅导是贯彻因材施教的一种措施；考核是检查教学效果的一种手段。

1、教师对教学要及时反思，及时小结，发现问题及时解决。对普遍存在的问题，可采取集体辅导；个别的问题，要加强针对性的具体指导。

2、辅导要重视思想辅导，帮助学生端正学习态度，改进学习方法，增强自信心，让每个学生都能感受到成功的喜悦。

3、要有计划、有目的地进行提问，练习检查，鼓励学生质疑问难，回答问题，培养、提高学生口语表达能力。

4、要定期认真复习，进行测试。测试后，根据标准，公正评分，及时进行卷面分析、讲评，明确今后努力方向。

第四章 附加

初创企业员工管理与激励的问题 篇6

说实话，初创企业核心团队都不一定能忠诚度很高，大家都有压力，更何况员工。其实，顺境的时候，由于有提成，大家都还好，也不会太考虑工资什么的问题，因为他们也会考虑前景啊、预期啊什么的。但是，到了业绩不好的时候，如果在大公司里，本应该是“问责”的时候，但初创企业则不同，反而是员工，尤其是本以为可以依赖的员工“议价”的时候，他们会告诉你，同行底薪高，福利有多么多少好。有些说很白了，不加工资，就要走人了。

2、业绩考核

正规企业里的那一套，也是非常之难推行下去。初创企业，很多时候，只能尽量去定额工作量，按量完成。无法依靠他们真正去完成业绩。

3、员工福利

包括工作餐，包括培训、社保等等，都会增加很多的成本。但这一块，确实有一点作用。对于刚刚毕业的学生，给他们洗洗脑，让他们尽量能多学会一些东西，同时也提高企业的生产率。在员工内部岗位培训，似乎是最好的提供福利的方式。

一个自己当老板5年的朋友，有一句经典的概括：“我们的公司里，主管普遍在做员工的事情，经理在做主管的事情，而员工总在思考公司的战略和未来”。有点玩笑话和夸张，却也着实反应出相应的一些问题。由于资源的有限性，无法形成大公司里那么制度和流程，谈起来容易，但做起来有相当难度。

就像金融学里经常提到的管理的代理成本。也就是说管理层与股东之间还有代理成本，也就是说经济学的理性人假设，员工都是从自己的收益最大化去考量。那么，从这个前提出发，怎么样能够激励主管、组长到普通员工，在不仅有意识的高质量完成定额工作的同时，还会积极去思考，提升个体技能，从而提高总体绩效。同时，各团队的组长、主管，会有这个动机去积极推进，引导普通员工往这个方向走。

工资是个激励，文化目前这个阶段肯定无从谈起。初创企业如何能够寻求低成本的激励方式，确是个难题。

赵瑞金点评：

对于初创企业来说，资金和人是永恒的主题。

资金无需赘言；关于人，主要在于进人与管人。看来主要集中在员工的有效管理方面。

企业的具体状况不同，以下仅为个人的一点浅见：

1、招人要矜持

初创企业对于人才的渴求是毋庸置疑的，但限于规模和提供的条件，招聘的吸引力明显不足。发出去的面试邀请，往往有回应并参加面试的寥寥无几。

因此，在面试过程中，招聘者就会自觉不自觉的夸大下公司的现状和宏大的前景，并且在交流中放低姿态，以求能吸引面试者的加入。但这种做法虽说能一时把人招进来，但无形当中助长了对方的心态，拔高了对方的期望值，并且在工作中自视甚高，在初始阶段就埋下了不利管理的隐患。就像追求男/女朋友时，到手的越顺利，越不太会珍惜一样。例子不大恰当，但道理……哥，你懂得。因此，一旦在工作的过程中出现冲突、矛盾乃至纠葛，前期的隐患就会爆发出来。如果事情不涉及个人利益，可能尚不明显，但如果是事关个人利益的诸如绩效、奖金、福利等事项时，那时就不再是”沉默是金“了，更不要说要求对方的忠诚度了。

我的企业在招聘时，我会在面试时一方面展现企业的发展前景，另外就是尽量客观的描述企业的现状，甚至目前在发展中的困难，降低对方得期望值，并且清晰招聘对方加入的目的和要求，并在沟通中指出对方现存的不足和希望对方完善的方面。通过各种层面的交流，求得对方对企业现状的认可，对企业未来的信心、对自身工作的定位以及以后努力的方向。结果是尽管招人的问题依然还是让我常常以头抢地，但只要愿意加入进来的，流失的会很少。

2、增加员工参与感

初创企业的老板一般对于权力的掌握欲是比较在意的。毕竟，可能昨天还像孙子似的在前老板的淫威下瑟瑟发抖。今儿，爷也摇身一变是老板了，都给我打起精神来！不服？带种的，你再说一遍，爷炒了你！开下玩笑，但初创企业的老板无论是出于树立威信，还是展现一把手的权力，亦或无人能分担，企业的各项规章制度几乎一手订立。

另外，初创企业的发展极不稳定，业务运作时好时坏，但企业老板很少就这些内容与员工展开畅通的交流，宁愿自己身背肩扛，仿佛讨论这些就会显得自己很失败。

在我看来，无论是规章制度，还是企业信息，或者其他方面的事项，完全可以就这些针对性的展开交流，起码和你看重的骨干和核心人员进行沟通和讨论。让他们以企业共同的创业者视角，集思广益，加强他们的参与感，提高他们对企业的归属感及责任感，当然，你要有主导方向和基调的把握能力。这样下来，基于开放式的、心交心的、充分的探讨下形成的规章制度和订立的其他诸如绩效、福利等政策，员工执行起来的理解度和认同感会大大加强，起码会有一个良好的接受心态。否则，员工仅仅作为打工者的角色来工作，追求个人利益的诉求是无可厚非的，期待对方的自觉服从和忠诚是不理智的，即便换成我们做员工的时代，还不是如此？

每个人心里都有一片最柔软的地方，你能否触碰到在于对方是否愿意开放给你，而愿意开放给你的基础在于你自己是怎么做的。在我看来，管理不是教条主义的理论，而是存乎一心，微妙处无法言语，如佛陀拈花一笑，你懂了就懂了，不懂的，那就洗洗睡吧。

再有就是一些小细节的处理其实用的好也足以提升企业的凝聚力，初创企业一般来说业务和工作量并非那么饱满，在时机合适的情况下，那怕多放半天假，提前放点假，举行些小微的活动，这些也是福利。运作的好，都可以起到提升士气，增加团队力的效果。

再有我觉得很重要的是老板要尽量做到保持心态的平和，尤其不能陷入事务性的失态和失衡中。

能做到平衡自己，可以生活快乐；能做到平衡别人，恭喜你，你有做先知的潜质。创业？那是小菜。

写的有些仓促，表达的不够周详，一些想法没能精确的体现出来，也不知道我的这点想法讲清楚没有。各位看官，不足之处请拍砖，表打脸啊……

李全周点评：

看了你的案例，倍感亲切，你的那些体会也都曾经有过。

总结一下，千万不要照搬以往大公司的经验，会让你很受伤。

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初创企业老板应该考虑的事情：

1、活下来：公司每天都要开支，每天都有工资、房租，老板应该自己当好业务员，员工管理先放放；

2、重经营，轻管理：老板多找业务，大家忙起来，就很充实，也能看到企业的未来，不太需要管理的，否则你没有好的福利，还弄的跟大公司一样，还看不到希望，没人愿意留下；

3、努力寻找销售人员：小公司，如果能找到几个好的销售，会帮着老板加快发展，而且跟着企业一起成长起来的人，未来忠诚度也高。

切忌：

1、总开会；新公司的问题，开会解决不了，只有老板自己解决，因为没有成熟的模式，员工帮不了太多，私下听听建议就可以了；

2、总管理：考勤啊、培训啊、规划啊，那些东西现阶段没法赚钱，等大了，制约企业发展时再弄也来得及；

3、总考核：真正应该被考核的是老板，不应该考虑员工，老板有本事拿业务，员工会有认同感。

分享自己的经验，希望可以帮到你。

肖述涛点评

“我们的公司里，主管普遍在做员工的事情，经理在做主管的事情，而员工总在思考公司的战略和未来”，这句话非常受用。

我们的经历如下：

1.我们企业的人事部门名字叫海底捞，策划部门叫联想，运营部门叫必胜客，财务部门叫丰田，办公室叫思科。的确，我们找人就是大海捞针，一个一个捞起来的。起初，我们找人也十分艰难，58、赶集不管用，我们就花钱上了智联、51job，后来发现人事部门每天都在不停地打电话，能来面试的人寥寥无几，这种比较低效率的运转（主要是企业的知名度有限、工资额较低）一段时间后，我们发现挖一个管用的主管比挖业务员有效的多，因为挖好一个主管能带来一个小队伍；另外，我们号召全体的员工没事的时候到公司附近的地铁站猫着去找，见着人就聊企业的理想、文化及企业的未来，才把基数搞上去了。

2.员工的忠诚在于老板的态度。每天对员工嘘寒问暖，连我们公司的保洁阿姨和大叔都是需要最尊重与尊敬的对象。员工一看老板的诚心态度，很多时候他们会拿出主人翁的精神来对待企业。员工犯错的时候要鼓励，员工有成绩的时候要表扬，员工的优点要放大，员工的缺点要放下。

如果企业发展不好，要给员工道歉，以表示老板应该承担最大的责任，如果企业发展的好，要给员工表扬，以表示每一位员工不可或缺。

3.优秀的员工不是招来的，是自己培养出来的。不要怕员工犯错误，如果你用了员工，就应该信任他，并鼓励他去完成工作。如果错了，我们就分析员工的思路，找到问题的本质，再试。好的员工都善于解决困难的问题，而解决困难问题最优秀的特点是判断力和执行力，没有经常性的失败是不可能有好判断力的，好的执行力也是来自多走路，不怕走弯路、错路。

4.起初的团队可以由系统的培训改为打麻将式学习培训，员工轮流坐庄，有一种谁都想胡一把的心理。我们公司起初也找过专业的培训团队来做过培训，效果有，但不持久；也曾自己建立过培训团队，制度化流程化的培训完毕后，发现效率变低，办公室文化突出，磨洋工的情况时有发生。这时候倒不如就采用打麻将的方式来，随机性强，抽签决定培训顺序，内容胡大胡小完全在于培训者本人的态度，这样下来印象深刻，互动性强，耐力持久。■

现代企业管理中的员工激励 篇7

关键词：现代企业管理

过去, 许多人认为:只要为员工提供合理的薪酬, 便能稳住员工!其实不然, 这仅仅留住了他们的人, 只要外界向他们施加压力或者给予一定的物质诱惑, 这些员工就会毫不犹豫地选择跳槽。为了利益, 他们甚至会做出一些对本公司不利的行为, 对本公司造成的损失是难以估计的!在现代企业中, 如何才能在激烈的竞争中留住优秀的人才已经成为企业的有效管理与可以持续发展的重要前提!如何才能留住人才呢?关键就是要做好激励工作!倘若把激励工作处理得当, 不仅留住了想要的人, 同时也会不断吸引外界人才, 对公司的长期经营发展所带来的收益也是无法预测的!因此, 要做好激励工作, 必须协调好以下三方面:一、现实的报酬;二、工作的挑战;三、自身的发展。这三者必须相互支持和补充, 在此高薪和福利各有千秋, 而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发, 优厚的福利意义深远。

现实的报酬

一、提供有竞争力的薪酬

1、为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进门便珍惜这份工作, 竭尽全力, 把自己的本领都使出来。

支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才, 尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司, 尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度, 应能留住优秀的员工, 淘汰表现较差的员工, 即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外, 企业组织还必须奖励员工, 因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬, 企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助, 保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

2、重视内在报酬

实际上, 报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:组织提供的金钱、津贴和晋升机会, 以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是相对于外在报酬而言的, 它是基于工作任务本身的报酬, 如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上, 对于知识型的员工, 内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此, 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬, 让员工从工作本身中得到最大的满足。这样, 企业减少了对好的薪资制度的依赖, 转而满足和推动员工, 使员工更多地依靠内在激励, 也使企业从仅靠金钱激励员工, 加薪再加薪的循环中摆脱出来。嘉奖――提升忠诚度, 是安利是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我, 挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤, 并由此提升了顾客满意度和忠诚度。从而使员工更加明白, 努力工作是为了什么?

合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情, 同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来, 因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了, 收入自然提高;反之, 如果抱着拉人头的一劳永逸思想, 收入就会下降, 甚至为零。

3、实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水, 工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性, 当员工证明自己能够胜任更高一级工作时, 他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外, 基于技能的薪资制度还改变了管理的导向, 实行按技能付酬后, 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致, 相反, 最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

4、共享企业发展成果

对优秀的人才要有一定的待遇给他, 包括期权、股权、分红权, 不能光靠口号、思想工作来激励, 光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中, 要让员工感到付出与回报平衡, 这样才能发挥队伍的潜力。中兴通讯总裁侯在接受采访时提出:“企业财富是由员工创造的, 企业利润要最大化地回报员工, 要让员工共享企业发展成果, 这样的企业才最具发展潜力。”

二、工作的挑战

如果一个企业能够提供各种供个人发展的平台, 使员工的才能得到充分的发挥, 并能为企业创造更多的财富, 还有什么比这更能打动员工的心的呢?

注意把机会给那些有潜质的人才, 让他们通过办事从中悟出一批高素质的员工。告诉员工这件事要办, 没给你原则, 没给你细节, 你反而觉得很紧张, 怎么去办好, 你老要去琢磨, 反而有一种压力, 不知道领导要达到什么目的, 预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚, 没有过多的条条框框, 在办的过程中就会去思考, 用什么方法、什么手段去办最好, 这就给人一个思维空间, 让你去锻炼, 锻炼好了我们就给你相应的升迁机会。

三、企业的文化

企业文化在企业当中起到很关键的作用。它可以给员工一个工作方向, 统一大家做事的思想观念, 思想统一了, 步伐一致了, 那么做起事来就好办许多了。企业文化应是每一个员工心目中的价值观念和行为准则, 是工作生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人, 自然会志同道合走到一起, 他们的行为理念便形成企业的文化核心, 来要求和约束每一个再走进企业的人。

“90后”员工的管理与激励 篇8

90后是指1990年1月1日至1999年12月31日出生的一代中国公民, 有时泛指1990年以后出生的所有中国公民。90后在出生时改革开放已经显现出明显成效, 同时也是中国信息飞速发展的年代。所以90后可以说是信息时代的优先体验者。由于中国计划生育政策的影响, 90后普遍为独生子女, 目前多数尚未成年。由于时代的发展和变化, 90后的思想与理念与老一辈中国人有很大的不同。虽然社会上不乏对90后的批评, 但90后的社会价值也渐渐得到了许多人的认可。

当70后从迷茫中走向世俗, 80后在房奴、车奴的身份中挣扎, 90后, 一个崭新的群体正在走向历史的舞台。在90后的字典里没有苦难, 没有落后, 他们自接触这个世界起, 看到的就是一个蒸蒸日上、愈加强大的中国。他们眼中的中国是世贸组织成员的中国, 是金融危机中坚挺的中国, 是成功举办举世瞩目的奥运会的中国, 是全球GDP第二的中国。

有人总结过90后的特点:生长于1990~1999年的90后, 成长于经济高速发展的时代, 他们没有吃过苦, 得到整个社会的宠爱;他们享受着信息时代带来的科技便捷, 并认为这是理所当然的事情。于是, 很多90后被打上了“自我”、“叛逆”、“另类”的标签。有研究表明, 90后可支配的金钱数量以及在家庭消费中拥有的决策权却不容忽视。他们大部分心理比较脆弱, 比较忽视亲情, 喜欢沉浸在自己的小世界里, 还有点喜欢互相模仿, 90后的生活没有80后那么双面了, 泡在蜜罐里成长, 肯德基从小吃到大, 家长们也什么都顺从, 没什么危机意识, 可能还没有组织活动的经验。90后是一群追求品质生活、小资的工作环境、希望自我实现的人, 他们不想干重体力活, 不希望像父辈一样埋头苦干, 但他们的能力与需求还有一定的差距。

2“90后”的职场表现

很多90后找工作有自己的要求, 个性十足。向往白富美、仰慕高富帅, 渴望活得小资, 当一份工作不能满足这种需求, 频繁跳槽成为他们追逐梦想的一种方式。怀揣小资梦, 以“屌丝”自嘲, 这就是绝大部分职场90后的现状。

不愿意下车间, 想有“体面”工作。作为90后, 许多人定位相对偏高, 最看重的是发展空间, 希望自己能够有独当一面的岗位, 而且不想下车间。

一项调查数据显示, “90后”职场新人离职率已达30%以上。为什么“90后”员工离职率较高?他们很随意, 说不干就不干, 似乎根本就不在乎这两三千元的月薪。不少人还是差那么点责任心, 他们只做喜欢的事, 工作积极性不强, 看上司不顺眼就辞职。“90后”自我发展意识强, 加之大部分人的家庭经济条件较好, 经济压力小, 在择业上越来越注重个人感受和兴趣, 薪水并不是首要看重的因素。

在职场上, 90后的就业形态被专家比喻为“漂浮在天空中的水汽”。作为消费时代的产物, 90后的人生观、价值观是导致目前90后职场现状的主要原因。

3 企业应如何管理“90后”员工

90后员工与上级的沟通是现在面临的重要问题之一。虽然90后们性格比较活跃, 但在工作岗位上他们的沟通能力还比较缺乏, 特别是在上下级关系方面。这个时候, 管理者一定要耐心指导他们, 有的时候还要注意说话的方式、语气等, 以免激起他们的逆反心理。

3.1 要指点, 但不是指手画脚。

“老员工喜欢以他们的价值观来束缚我们, 让我们走他们的路子”。对于初入职场的90后来说, 遇到此类问题的概率很高, 领导能够换位思考是他们所渴望的。在公司里, 难管理的是老员工, 倚老卖老, 90后员工反而好管理, 主要是不以领导的态度对他们, 以朋友平等的态度对待, 很多问题就会解决。90后初入职场时表现得都很自信, 斗志昂扬, 但大部分人的自信在短时间内就会消失, 往往一个小小的问题就会影响他们的心态。现在的90后还都是小孩子, 比较简单, 有些浮躁。在对90后员工进行沟通和管理时, 主要就是进行心态管理, 首先要多换位思考, 站在他们的立场上考虑问题;其次是多赞扬, 多给他们灌输感恩的观念;最后就是不能太把自己当成管理者。

3.2 为了对90后员工进行更人性化, 更专业、更有效率的管理。

可以对基层管理人员进行职业素养的培训。由于这些90后的员工成长环境不同, 有个性, 思维活跃成了他们的特点, 对于这些员工, 管理方式也应该有所转换。与80后员工比起来, 90后员工常常不安于现状, 有些时候也存在责任心不强的问题, 这导致他们跳槽的概率远远高于其他人群。90后员工现在渐渐呈现一种“旅游式”的工作形式。有的是因为看到待遇更好的地方立马跳槽, 有的则是在工作一段时间之后觉得现在的工作不喜欢了, 或是想尝试一下别的工作形式, 所以选择跳槽。对于这个问题, 就更应该在团队的凝聚力上下工夫, 管理者应该让90后员工意识到团队的重要性, 从而培养他们的责任感, 以“情”打动他们。

3.3 不能“说教”而要“感化”。

“90后”追求工作的弹性和灵活;比较自我、希望得到尊重, 这也是“90后”毕业生总体的处事态度。这种不稳定的工作心态体现在“90后”缺乏长远的职业规划, 希望随时可以改变工作。这对企业的人力资源管理也提出了挑战, 企业的管理模式在坚持原则性的同时需要做出部分改变, 更人性化的管理有利于提高员工的工作效率, 要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。而许多人也认为, 对于自己喜爱的工作, “90后”表现得“非常投入, 一点儿也不害怕吃苦”。在管理“90后”员工时, 一定要注意方式, 不能“说教”而要“感化”, 要充分调动年轻人的积极性, 多听听他们的想法和思路, 好的想法要鼓励, 错误的地方要引导, 要让他们从“被动接受”到“主动融入”。这样才能引导他们发现企业文化中可贵的一面, 并找到与他们价值追求一致的理念并随着企业一起成功。

4 如何激励“90后”员工

4.1 清晰你的期望。

对于很多的90后来说, 成就感是通向成功的进阶石。他们需要在工作的过程中感到成就感, 才能有动力继续努力的工作, 反之, 如果在工作的过程中长时间没有一个清晰的方向, 他们会有一种挫败感, 无心工作, 甚至导致辞职。

4.2 培养和教练。

现在很多的90后都把工作当成是他们教育的延续, 他们希望在工作的过程中得到成长, 这也就意味着要想让90后员工在工作的过程中持续的保持激情, 你必须在教练技能上有能力, 因此激励90后员工的关键是培养和教练的技能。

4.3 延伸舒适带。

90后是勇于挑战的一代, 他们不会因为一件事情没有在他们的舒适区就放弃, 他们会把每一次挑战都当成是一种机会, 同时也是对其能力的一种信心表达, 他们不希望生活是一成不变的, 他们希望生活充满着变化和挑战。

4.4 提升团队凝聚性。

团队忠诚度是留住和激励90后的关键。他们对团队的认同感, 甚至远远超过他们对企业的认同感。团队是社交和专业技能的源泉, 并且给了他们前进的基础。你需要提升他们的集体文化、他们的团队意识, 以及他们对凝聚和社交整合的感觉。

4.5 鼓励进行职业规划, 甚至超越你的企业。

随着90后的不断成长, 企业应该给他们提供相应的成长机会, 鼓励他们进行职业规划, 如果企业无法提供相应的成长机会, 也不能阻碍90后员工寻找公司以外的工作机会。即使90后员工向往专业性成长, 要离开你的企业, 也不能让其感到有内疚感。

5 结束语

在很多企业看来, 虽然很多90后求职者看似缺乏吃苦耐劳的精神, 但实际上是反映了劳动者权利意识的觉醒, 比如他们反对无休止的加班、无固定节假日等, 这是社会进步的表现。90后正在引领企业的营销管理进入一个新的时代, 这个时代, 很多规则都需要重新定义, 而90后求职者创新、有拼劲的诸多优点, 也需要职场“伯乐”来指点、发现。

摘要：伴随着90后步入职场, 关于新生代员工的管理问题便成为了摆在每个企业面前的难题, 90后的出现可能让许多管理者感到茫然, 一份研究报告指出, 新生代员工的价值观更加多元化, 他们对福利、职业发展、工作环境等因素要求更高, 甚至超过了薪酬。出生于消费时代的90后, 他们更加追求有品质的生活, 尊严有体面的工作, 但能力往往又与需求有差距, 最终出现90后员工频繁跳槽, 企业招人难的尴尬现状。而要想缓解这种状况, 需要双方相互“体谅”, 转变观念才能实现。

关键词：90后员工,管理,激励

参考文献

[1]郑君著.80、90后员工应该这样管[M].中国财富出版社, 2012-05-01.

[2]单戈编著.80后员工如何带, 90后员工如何管[M].人民邮电出版社, 2012-01-01.

员工激励管理 篇9

薪酬是指员工通过自身的劳动获得、企事业有偿提供的金钱、物质、服务以及各项福利措施。薪酬是单位反馈给员工其所创造的价值的一部分, 是劳动者取得的合法劳动所得。

薪酬的作用可以分为如下几个方面:①薪酬促进了生产力的合理分配, 有助于单位分辨出劳动者的劳动能力与劳动素质, 并据此做出人员结构的合理变动, 提高了企业经营效率;②薪酬是员工与单位共同的预期目标, 只有达到或者超出单位、员工预期的薪酬才能最大促进员工的劳动积极性与单位的活力;③管理者通过薪酬的调动可以促进劳动者的劳动绩效。

2 薪酬管理及薪酬管理的意义

薪酬管理是指:企事业单位依据劳动者的劳动价值来决定其所得薪酬, 并将该薪酬偿还给劳动者的一个过程。在此过程中, 单位需要考虑所属行业的薪酬水平、结构、制度以及报酬形式, 在企业、单位的运营过程中还要根据不同的社会经济状况及不同的单位自身状况做出调整。通过制定薪酬体制、做好预算、就薪酬问题与员工做出沟通等方式, 不断地改进和完善薪酬管理制度, 使企事业的薪酬管理制度总体上处于稳定平衡的发展状态。

3 薪酬管理的难点与解决方法的探讨

薪酬体制的建立与薪酬结构的调整是学院薪酬管理中最大的难点。薪酬的重要性要求薪酬管理必须有公平性和激励的平衡性。因而薪酬体制是决定薪酬管理制度是否完善的基础。纵观我国学院的薪酬管理可以发现:改革开放前相当长的时期内薪酬政策是偏向于公平性的, 而激励的平衡性有所偏颇;而近三十年来所实行的“以经济发展为首要目标的”模式又走向了偏重于激励性的极端。这两种选择显然都不是学院薪酬管理所需求的模式。构建和谐社会是党新时期的目标, 也是学院薪酬管理体制变动的契机。

薪酬结构的调整一直是薪酬管理中的大问题。薪酬制度的公平性要求薪酬结构的调整也必须是合理公正的。薪酬结构的公平是体现企事业单位管理制度、企业文化是否公平合理的标准。员工对企事业单位的薪酬管理制度是否公平、公正有着深刻的个人感悟, 这种感悟来自于员工自身薪酬与本单位其他员工的对比、与相同行业相同部门员工之间的对比。因此企事业的薪酬结构调整必须涉及相同行业薪酬结构的划分, 本单位员工的接受程度与感受。

薪酬管理中最重要的环节之一就是薪酬的发放。薪酬具有时效性和激励性。任何拖欠延迟行为都将导致薪酬管理制度的公信力度下降。长期的拖欠行为会导致薪酬管理体系的崩溃。因而薪酬管理中必须考虑到企事业单位在不同的季度、不同的内外部经济形势下薪酬制度的变动。充分做到薪酬制度与本单位发展相协调、保证薪酬的及时发放, 是促进员工的绩效、提升企事业单位工作效率的必由之路。

4 学院员工激励措施的分析

经济学指出:需求引发激励。其中物质需求是最普遍的需求, 因此物质激励也是最常用的激励方式。其包含薪酬、福利等, 是一种最基本、最有效的激励方式。然而, 以往简单的涨工资、发奖金的方式由于不能明确物质激励的作用, 因此薪酬管理应当针对物质激励进行深层次的探讨。研究员工的思想状态及需求的差异, 然后采取针对性的措施, 通过合理的薪酬调整, 充分调动员工的积极性是员工管理工作的重点。

(1) 选择激励对象。人是群居动物, 具有“随群”和倾向学习“先进分子”的特点。因此合理的选取激励对象将大大有助于激励的成效。为此, 我们可以制定工资激励制度:首选制定工龄工资, 将员工的工作年限与工资挂钩, 以半年或一季度为标准, 每满该标准奖励一定金额的资金如基本工资的1%, 或者其他福利如休假时间增加。同时设定惩罚制度, 如连续请假达10天取消其本年度 (或季度) 工龄工资等。其次, 制定优秀员工制度, 通过考察员工的工作绩效、工作态度以及出勤情况等, 从中选出几名或者多名优秀员工。对不同的考勤结果制定不同的奖励模式, 如荣誉奖励、奖金奖励、物质奖励、升职等。通过各种奖励措施增强所有员工积极向上的气氛, 同为不同的员工设定了学习的榜样、促使了良性竞争的发展, 同时也使优秀员工的归属感增强, 稳定了企业单位的结构。

(2) 设置激励目标。针对不同的岗位设置不同的激励目标, 对如期完成的单位或者个人实施奖励措施, 对未完成的则取消奖励并做出一定程度上的处罚。如:学院餐厅中能连续一季度被师生评为优秀餐厅的, 给予免除一个月管理费的奖励。被连续一季度评为最差餐厅的, 勒令其停业整顿。

(3) 策划激励方案。首先设置目标激励。由单位主管向下属所有员工明确其工作职责和工作任务, 并结合以往的经验和经历制定每个月或季度的考核目标。对于达到目标的给予相应的物质奖励与表扬。未能达到目标的员工则适度给予帮助如帮助培训, 给予适当的精神安慰等;其次, 鼓励员工参与到公司的日常管理中。对于日常工作问题, 设置员工意见专栏与意见箱等方式, 并对参与者给予通报表扬等激励方式。如有重大意见被采用, 则给予相应的物质金钱奖励。通过该措施单位也可以了解员工的思想状况, 同时也使员工感受到了单位对自己的重视, 增强了员工的工作积极性;再次, 设置负激励方案。对于长期不能完成工作任务的员工给予警告、转岗甚至辞退处理。

以上三条主要是通过金钱刺激来实现激励, 效果也是相应的短期。当然我们也应该明确这一点:金钱的短期刺激效果是激励员工工作, 提升效益的最基本的方式, 因此工资和奖金是报酬体制的基础。事实上短期激励带来的激励只能短期提升效益。事实上像大部分企事业单位一样, 短期的利益已经不能满足员工的要求。因此当下通用的期权制是保障员工长期利益的普遍形式。

在薪酬管理对激励措施的影响中, 我们必须注意激励方案对薪酬结构造成的不良后果。部分员工由于奖励而获得的薪酬提升必定带来不同员工之间薪酬差距的扩大, 这种情况会导致部分员工在薪酬问题上产生不平衡的心理, 并且会对这种激励方案产生抵触心理。因此在激励方案改革中必须对薪酬支付比率做出合理安排。

总之, 职业学院虽然属于教育系统, 但也要适应市场经济发展的需要, 根据市场需求培养和输送人才。所以, 在日常管理者, 学院要结合薪酬管理制度的优化升级, 将精神激励与物质激励相结合, 建立一套多种激励机制并行、适合学院的特色、科学有效、以人为本的激励机制, 努力提高员工的生活质量与精神面貌, 提升其对学院的忠诚度, 发挥员工的积极性与创造性, 为职业学院的发展提供强大的精神动力和人力资源支持。

参考文献

[1]李剑, 叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].企业管理出版社, 2002.

[2]王增涛, 王小青.现代管理学[M].山西人民出版社, 2012.

[3]金萍.薪酬管理[M].东北财经大学出版社, 2006.

企业管理中的员工激励制度探究 篇10

关键词：企业管理,员工激励,制度,构建

一、企业管理中员工激励的涵义与价值

1、涵义

激励(Motivation)一词是由拉丁文(Movere)而来,其意义为引发(to Move),任何刺激会造成一种情境而产生某种反应的状态,均可视为激励。随着研究者着眼点的不同,学者们归纳激励定义约有下列几种:一是所有一切被描述为希望(Wishes)、欲望(Desires)、驱力(drives)的各种状况,也就是一种刺激引发的内在情况;二是一种中介变量(Intervening Variable),它是一种无法直接观测的内在过程(Internal & Psychological Process),进而用以解释说明行为;三是从激励的内涵进行分析,激励是一种有导向的程序(Process),同时应该注意到选择、方向与目标;四是激励应集中在那些引起(Arous)或激起(Incite)人们活动的因素上。至于激励管理,是指组织中的管理者,将激励的理论,经由事先制定的计划,对组织中的成员予以有效的激励,使之产生预期的行为反应,并达成组织目标的历程。

2、价值所在

领导与激励是管理的一体两面,借助激励的力量强化员工对工作目标与组织的认同与向心力,进而提升组织有效的竞争力。正如拿破仑所言:“没有不好的军队,只有无能的将领。”他也说过:“只要有足够的勋章,我就可以征服世界。”只字片语,道出了激励之于管理与领导的重要性。企业经营目标的达成在于组织制度与人员的配合,任何组织最重要的动力来自于员工,而员工工作要发挥到最大的成效,激励管理在组织环境中所扮演的角色就显得相当重要。因此就企业而言,如何做好有效的激励管理是当务之急,也是关系着企业组织效能是否能提升的重要因素。

二、企业管理中激励制度的设计与激励管理的原则

1、激励制度的设计

激励制度(Motivation System),也称激励机制(Motivate Mechanism),是通过一套理性化的制度来规范激励主体与激励客体相互作用的方式;激励制度是组织为实现其目标,根据其成员的需要,制定适当的行为规范和分配制度,以实现资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的一致。机制设计理论(Mechanism Design Theory) 是由赫维兹(Leonid Hurwicz)所创,麦斯金(Eric.S Maskin)和迈尔森(Roger B. Myerson)加以发扬光大,三人也因此成为2007 年诺贝尔经济学得主。机制设计理论认为在关系人的信息和目标不一致,也就是信息不对称的情况下,可以通过设计一个机制以修正市场的缺失,以协助关系人达到的既定目标。机制设计理论主要解决两个问题:一是信息成本问题,二是机制的激励问题。在机制设计时要想得到能够产生柏拉图最佳配置的机制,经常必须放弃均衡假设;即放弃每个人都讲真话的假定。因此任何机制设计,都不得不考虑激励问题。机制设计理论要求在设计的机制下,使得各个参与者在追求个人利益的同时能够达到设计者所设定的目标;即使是目标冲突的双方,只要能设计出适当诱因,让冲突的参与者愿意达成设计者所要结果,就可让利益冲突的双方达成最大公约数的共识。

激励制度通常包含以下几个方面构成要素:诱导因素,用于激发员工积极性的各种奖酬资源;行为导向制度,指组织对其员工所期望努力方向、行为方式和应遵循价值观的规定;行为幅度制度,指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则,通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降;行为时空制度,指奖酬制度在时间和空间方面的规定在一定的时期和空间范围内发生;行为归化制度,指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。激励制度虽然是由上述5 个方面要素构成,但其中诱导因素起到发动行为的作用。因此,如何设计出有效的激励制度,尤其是诱导因素,是有效促进员工绩效的关键所在。

2、激励管理在企业上的运用原则

要激励组织成员,不能不了解人类行为的动机和工作的意愿,故除了遵循激励管理理论外,为了有迹可循,尚需遵守下列激励管理的原则。

一是激励要有明确的目标,提供成员努力标杆。所谓的目标,就是主管或组织所期望达成的努力方向,这些努力的方向,一定要让组织成员了解,同时拟定一个合理的工作标准,并以公平、公正、公开的方式进行考核,以作为奖赏的标准。二是激励须简单明快,维持其卓越工作表现。时间是激励的重要因素,组织成员对于眼前或较近的奖赏反映较佳,对遥远的或预期的利益往往容易失去兴趣。领导者必须掌握奖励的时效性,所谓“奖不逾时”,也就是这个道理。三是激励须调和组织与个人的需求、鼓励其积极参与。管理的最高法则,在于调和组织与个人利益的一致,领导者一方面不能不考虑人类行为的基本动机;另一方面也不能违背组织目标的达成,两者的调和正是激励的焦点所在。四是激励须符合民主精神、信任与授权,尊重其意见表达。随着世界潮流及社会变迁,民主已是一道抵挡不住的洪流,组织中的领导者必须以民主的方式领导,善用组织内正式及非正式组织的力量,让组织成员的意见能够充分被讨论,组织成员的人格能够充分被尊重,以发挥组织成员的最大效能。五是激励须符合个别差异,投其所好,满足成员尊荣感。每个人的需求,会随着时空的不同而改变,差异性也很大,有的人喜欢货币性的报酬,有的人偏爱精神性的鼓励、更有人热衷社会性的参与,领导者必须随时留意组织成员的需求,适应个别差异,投其所好,方能发挥激励的最大效果。

三、企业管理构建员工激励制度的可行策略

探讨激励管理的目的,在于了解激励管理的原理及有效运用的原则,并将这些激励因素具体地融入企业经营中,构建起科学合理的激励制度,以激发企业员工对工作的热爱及企业的认同。基本看来,激励制度的构建有必要考虑如下内容。

一是沟通正确观念、建立优质企业文化。激励可以说是整个组织行为的动力,关系企业组织效能的达成,无论是员工还是管理者,都需要别人的肯定与激励,尤其是企业的经营者,更应建立良性的企业组织文化,以为激励管理奠定良好基础。

二是奖赏适切合宜、务求公开公正。对于企业成员激励的大小,应视员工的工作成果而定,也就是给予合于成果的奖赏,只有这样,这种奖赏行为对当事人及其他成员而言,才能达到鼓励的作用,过与不及,都可能造成反效果,对企业和谐更是一大伤害。

三是建立任期和升迁制度、提振组织士气。任期制度可以促使组织新陈代谢,永保组织的活力与冲劲,无任期限制,则将阻碍了人事升迁渠道,故应拟定一套公平的任期和晋升制度,让企业内每一位才能优异、经验丰富并有贡献的员工,对晋升所期待、希望,这样企业内才能充满活力,员工自然愿意竭尽心力,贡献所能。

四是兼顾企业及个人目标、创造双赢局面。要充分发挥企业的效能,就得兼顾企业目标与个人目标,个人的需要若不能适当的满足,则可能因而降低工作绩效;但也不能只顾个人目标而忽略了企业目标的达成,两者最好能够结合,为企业及个人创造双赢的局面。

五是建立公平考核与合理报酬制度,提升组织绩效。一年一次的考核制度,容易形成徒具形式的例行工作,大家都要当好人,人人甲等已是各企业中的常态,但这样则不能有积极的鼓励作用。平时即建立具体的考核制度是相当重要的,甚至可以设计平时考核的通知单,随时通知当事人,以改善形式的考核制度,提升企业组织效能。

六是鼓励员工参与管理、充分信任与授权。所谓参与,是指企业的员工,对企业的或自己的工作等诸多问题,贡献自己的意见。当企业的员工愿意积极参与企业问题的解决时,就会使他的成就感获得较高的满足,因此企业应鼓励员工参与管理事务,提出革新改进的建言及分担责任的权利与机会,使企业各项制度更趋完善,以便于企业效能的发挥。

七是适切的赞赏与关怀、激发个人无限潜能。赞赏可以满足人性的自尊与需求,是一种有效的激励工具,一般分为口头奖励与书面奖励,不过运用赞赏时,应该出自于真诚,如果对所有的人及事都与赞赏,将失去赞赏的作用。此外,适切的关怀也是相当重要的,平常要多站在对方的立场着想,关心员工的问题,并且诚心诚意的想办法帮忙他,使他能够感觉到受重视,进而激发其奉献精神。

八是适当的配合措施、积极的作为。企业是一个开放的组织,不只组织内的运用会影响企业效能的发挥,政府的政策、经济的发展、社会的观念,对企业都有相当的影响。适当的薪资调整、改善工作环境、建立员工职业等级制度,均是现阶段相关部门必须努力的方向,当这些教育的大环境得到良性的改善,企业的激励管理更容易实施。

四、结语

员工激励管理 篇11

《一的力量》是继德鲁克之后，有关企业领导力最具突破性和创新性的作品。

在中国传统文化里，“一”被赋予了万物本初的意义，“一”也意味着融合。在这种传统文化的传承中，现代社会要求全面和谐发展，大势所趋之下，企业管理也力争向着“合一”的方向迈进。

在企业管理中，既充满合作，又充满冲突；同时也遍布着协作与竞争。一个最简单的例子是业内对领导力的争执。有人说，领导力就是生产力，领导的工作就是让人们保持一致，实现高效率的合作，优秀的领导要让人们在如何合作这个问题上达成共识；有人说，领导力是一门关于人的学问，是为工作赋予意义，优秀的领导者能够使人们对协同工作产生强烈的方向感。

其实，真正的领导力应包含所有上述特质，称为As One，即《一的力量》。 为研究这一命题，德勤在过去的两年间进行了一项大型全球行动，对此进行论述。讲述了“As One”这一种思考领导和如何激励许多人为实现共同目标而努力的开拓性新方法。

不同于以往的管理类图书，在《一的力量》中很少见空洞的理论，而是采用了60多个成功的合作行为案例并利用先进的分析来发现其成功的重要特征。比如书中介绍的八大行为模型，业主与租户、社区组织者与义工、指挥与乐团、制片人与创意团队、将军与士兵、设计师与建筑师、队长与球员、参议院与市民，八大行为模式类型的内涵以及如何有效地利用每一种类型，帮助读者把八大类型的意义引入现实生活和管理中。

业主与租户这对原型组合，以业主自上而下驱动的战略和权力为基础：他们控制着高价值或稀缺资源。苹果公司应用商店的兴盛，就是业主与租户原型模式的最佳体现；社区组织者与义工这对原型组合，以义工自下而上、自主独立的决策能力和他们公开发表意见的意愿为基础。Linux操作系统现象就是社区组织者与义工原型模式的最佳体现；指挥与乐团这对原型组合，以高度统一、职责清晰的乐团成员为基础，成员以精准和高效的职业精神执行由指挥制定的任务。美可公司严格按规范流程运转的药房，是指挥与乐团原型模式的最佳体现；在制片人与创意团队这对原型组合中，制片人为创意团队提供了充分的自由，让他们能发挥出最佳的工作状态，实现与生俱来的潜能。太阳剧团的表演创建过程，是制片人与创意团队原型模式的最佳体现。

“合一”铺设了一条新型领导之路，帮助你组织好队伍，实现你所有的目标。

名人推荐

杨壮

北大国际MBA（BiMBA） 院长

《一的力量》一书描述了卓越领导力的精髓思想：上下同欲。领导、下属有共同愿景，企业必然产生巨大的凝聚力和永不减弱的效率；知行合一。战略的制定和执行合二为一，企业就会脚踏实地地持续发展。

麦睿博

宝洁公司总裁兼CEO

“合一”行动，是释放生产力、解放人的潜质以及激发使命力量的关键。我向每一位领导者，以及每一个希望参与到比自己本身更重要更有意义的事业中去的人推荐本书。

利伟诚

陶氏化学公司总裁兼CEO

此书对我们如何共同工作，如何更好地工作给出了富有洞察力的观点。无论是小企业还是全球大公司，对于处在领导位置的任何人都是非常宝贵的知识。

卢伯卿

德勤中国首席执行官

企业员工管理中激励制度的应用 篇12

一、企业员工激励的概念及重要性

所谓激励, 是指企业以公开、公平和公正的工作方式, 采取一定的惩罚、奖励手段考查员工, 以此激发员工的工作热情和积极性, 最大程度地将员工自身的价值发挥出来, 在此基础上实现员工个人与企业的同步发展, 并使员工的个人目标与企业的发展目标达成一致。随着我国经济的蓬勃发展以及科技的不断进步, 人们对企业制度开始有了更深入的认识, 逐渐意识到员工的工作积极性、状态会直接影响企业的发展, 因此, 企业的管理人员要采取合理有效的激励制度, 将员工的主动性、积极性充分调动起来, 这对企业的发展具有积极的推动作用。

二、制定员工激励制度需遵循的基本原则

针对我国企业目前的发展状况, 在制定员工激励制度时需严格遵循以下基本原则:其一, 在制定激励制度前要明确激励的目标, 简单来说就是明确企业管理人员和被管理人员的工作目标, 明确在企业实际发展中需要员工达到的标杆到底有多高, 以确保激励制度制定的科学性;其二, 员工激励制度务必具有一定的及时性, 在执行激励制度的过程中绝大多数员工都非常重视及时奖励, 而对长远的激励持质疑的态度, 因而无法收到良好的激励成效, 这就要求企业在制定激励制度时真正做到“奖不逾时”, 即确保奖励的及时性;其三, 要全方位考虑员工与企业双方的利益, 切勿只注重企业发展而忽视员工的切身利益, 这样便难以达到理想的激励效果, 甚至会在一定程度上制约企业的发展, 因此协调好二者的利益关系十分重要;其四, 要对员工的基本需求进行综合考虑, 这既是企业人性化、民主化的重要体现, 又有利于企业制定出与员工需求最符合的奖励手段, 从而在最大程度上彰显激励制度的效果。

三、激励制度在企业员工管理中的应用策略

1.有针对性地设置岗位责任

在企业的各个部门中, 应尽快构建起科学的岗位责任制, 并通过员工集体讨论后广泛征集不同的建议, 制定明确的岗位责任目标。需要强调的是, 各个岗位的上岗都要采取竞争的方式, 以促使每位员工的优势在自己的工作岗位上得到淋漓尽致的发挥。同时, 还需要结合企业年初制定的总经营目标, 细化为各个部门的分目标, 以使员工在日常工作中做到有的放矢。此外, 还可以借助物质激励的方式, 更好地增强员工的自信心, 激发员工不竭的工作动力。

2.加大内部管理制度的建设力度

建立健全企业制度不仅是提高企业竞争水平的可靠保障, 而且是社会经济发展的必然趋势, 这对现代企业员工激励制度的完善具有重要作用。面对日趋激烈的市场竞争, 企业能够稳定、长远地发展, 就必须具有科学的内部管理体系。可以说, 现代企业制度是企业经营乃至发展的基石, 因此要创新性地优化企业发展的管理结构, 摒弃以往陈旧滞后的内部管理激励机制, 使激励机制随着现代企业制度的完善得到发展, 从而为企业提供更广阔的发展空间以及源源不断的发展动力。

3.构建精神与物质相结合的激励制度

首先, 在激励手段方面应在每年年底评优, 年底评比中始终保持公正、公平性, 相关考核人员需要将员工日常的工作表现作为主要的考核标准。不仅要在精神层面给优秀员工以一定的激励, 而且要适当给予员工物质层面的奖励, 从而使员工切实感受到自身在企业中所占的地位以及价值, 并在实践工作中不断提高自身的综合能力;其次, 要打破传统的论资排辈的激励理念, 在员工晋升的讨论中应以员工的工作成果、个人表现和工作态度作为唯一的衡量标准, 从根本上将年轻员工的创新精神及工作热情调动起来, 同时促使老员工深入学习, 更好地发挥榜样的作用;再次, 要打造出符合企业特点的激励机制, 既要加大惩罚力度, 还要做到奖惩分明;最后, 要强化激励的针对性, 因为不同人的需求是不尽相同的, 因而要结合员工的需求类型给以有差别的激励, 对症下药。

四、结束语

综上所述, 企业只有在人力资源方面真正占尽优势, 才能在竞争激烈的市场搏杀中立于不败之地, 因此, 无论是激励机制较为完备的企业还是激励机制存在缺陷的企业, 面对激烈的市场竞争, 面对全球经济一体化的趋势, 均应高度重视人才管理, 持续不断地改进激励制度, 加强激励体系建设。同时, 将激励制度贯穿于人才招聘、人才培养、人才任用的始终, 通过科学有效的激励手段促使员工踏实认真地工作, 唤起员工的工作热情。只有这样, 才能保持高昂长久的士气, 从整体上提高企业的经济效益。

摘要：在现阶段企业员工管理工作中越来越注重激励的作用。现代企业基本上均是以人力资源为核心, 而提出并实施切实有效的激励机制有助于人力资源管理水平的提升, 有助于企业员工凝聚力的增强, 有助于企业经济效益乃至核心竞争力的提高。鉴于此, 本文主要就企业员工管理中的激励制度进行论述, 旨在推动企业的可持续发展。

关键词：激励,员工管理,应用

参考文献

[1]李婉莉.激励机制建设和企业如何有效激励员工[J].石家庄铁路职业技术学院学报, 2010, 9 (3) :80-83.