知识员工激励因素（精选12篇）
知识员工激励因素 篇1
知识经济时代的到来, 使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革, 使企业的核心竞争力转向知识和科技。而知识经济中, 知识员工作为知识的载体, 扮演着关键的作用。在知识经济条件下, 如何管理知识员工, 是一个富有挑战性的话题。
1 知识员工的定义
“知识员工” (knowledge worker) 一词最早是由管理大师Peter Drucker于1959年在《未来的里程碑》 (Landmarks of Tomorrow) 中提出的。他认为在知识经济时代所谓的“劳工”在实质上就是“知识员工”。Drucker认为知识员工是掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息进行工作的人, 就像资本家知道如何把资本用于生产一样, 他们是知道将知识用于生产的人。
国内外学术界主要从个体特征、所从事的工作等角度对知识员工进行界定。Frances Horibe (1999) 认为知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。Kelly (1990) 认为知识员工“通过投资时间和金钱在教育上从而获得特殊的技巧和能力”。Beugre (2002) 将IT专员和其他做收集、分析、重组信息和知识工作的员工都定义为知识员工。Awad和Ghaziri (2004) 认为知识员工是将商业和个人经验通过获取、判断、运用、分享和重组的方式转化成知识并在组织中解决特殊问题和创造价值, 经理人、律师、医生、系统分析师和财务人员都属于知识员工。Gottschalk (2004) 认为在组织中能够自己发现、理解并运用知识的员工被称为知识员工。典型的知识员工包括律师事务所里的律师、工程厂里的工程师、医院里的医生、制造业里的产品研发人员、私立学校里的教授和政府机构的规划人员。张庆华将知识员工定义为依靠知识和信息创造价值并有能力运用自己知识的人。刘琴、徐拥军、陈幸华认为, “知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力, 为企业带来知识资本增值, 并以此为职业的人”。
2 知识员工的特征
知识员工想得不一样, 做得不一样, 期望的也不一样 (Holland, Hecker, Steen, 2002) , 因此他们表现出与传统工人不同的特征。Drucker最早阐述了知识员工的特征, 他认为与传统产业工人相比, 知识员工具有与之不同的特征:他们可能由于心情不佳而导致生产力下降;他们不是雇员, 而是志愿者, 尽管他们也获得相应的报酬。Reich (1991) 认为, 知识员工管理的成功与否取决于组织能否为知识员工提供新的工作环境, 由于组织越来越依赖员工拥有的隐性知识, 组织就有必要尽可能满足员工的工作需要, 以留住作为核心竞争力的员工隐性知识资源。Bentley (1998) 认为, 知识员工的工作环境、工作情境, 包括雇用契约都需要更多的弹性, 强调承揽而非受雇的地位, 如在家工作。同时, 工作日 (工作时间) 、工作周的概念将会消失, 他们将能在想工作时工作, 或配合国际其他国家的时间, 而改变其工作时间。
3 知识员工激励模型
与传统雇员相比, 知识员工具有典型的、独特的特征, 他们是企业价值的共同创造者, 知识型企业中的权威也不仅仅是职务最高的人, 而更是知识最丰富的人, 因此对知识员工的激励也提出了超越传统激励模式的要求。
帕特 (L.W.Porter) 和劳勒 (E.E.Lawler) 以期望值理论为基础, 并吸收了一系列传统激励理论后, 导出了更完备的综合性激励模型。波特一劳勒的综合激励模型勾勒出努力工作与取得绩效、获取奖酬、满足个体需要之间的内在联系, 其逻辑关系是:人们的努力工作导致取得良好绩效, 取得绩效后得到相应报酬, 最终满足需要而产生满意感。
美国知识管理专家Tampoe (1993) 在Porter-Lawler激励模型的基础上, 根据知识员工的特征和需求, 第一次明确提出了知识员工的激励模型, 如图1、2所示。该模型假定形成机理状态的不同报酬是有效力的, 存在某些提高知识员工工作绩效的工具性因素, 如任务知识和技能、工作角色和明确的目标等。工作绩效决定了知识员工的报酬, 并使之最终获得心理成功。
4 知识员工的激励因素研究现状
激励因素是企业中用以诱导员工达到指定工作绩效的因素 (Laupase, 2003) , 企业通过某些方式来使员工为组织目标而努力。国内外的研究者针对不同研究对象进行了许多实证分析, 研究结果整理如下。
5 知识员工的激励因素研究缺陷
国内外许多专家从不同角度对知识员工的激励问题上作了研究, 并提出了许多激励的策略和建议。但是, 学者们指出在知识员工的激励上仍然存在难点。首先由于知识型员工的工作过程难以监控, 劳动成果便很难得到精确的衡量和评价。那么, 如何确定给与他们的报酬等问题就很难有科学和公正的根据。这样会使知识员工自己和其他员工都感到不公平, 降低了工作满意度。其次, 知识员工的需求也存在着高低的层次, 有时高层次的需求会被低层次的需求掩盖, 此时激励就无法达到预期的效果。如果知识员工带着他们的知识离职, 他们将会带着他们的知识和机密进入竞争者企业去工作或自主创业来增加市场的竞争 (Beugre, 2002) 。知识员工的流动性也是许多企业面临的现实问题, 如何有效地激励并留住知识员工, 提高他们对组织的忠诚度是企业迫切想要解决的问题。另外, 企业在激励知识员工的同时如何平衡好其他员工的心理也是一个挑战。
摘要：在大量中英文文献的基础上, 总结了国内外学者对知识员工的定义、特点和激励因素方面的研究成果, 对知识员工的激励相关研究带来启示。
关键词：知识员工,激励,激励因素
参考文献
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知识员工激励因素 篇2
知识型员工是知识经济的核心，他们在企业中所扮演的角色，或是积极的，或是消极的，将直接影响企业是否能够健康发展。在那些完全以知识为资源的企业中，知识型员工的影响更为明显，甚至可以决定企业的存亡。因此，根据知识型员工的需求特征，建立一套有效的激励机制，激发知识型员工的积极性和创造性，是现代管理者必须具备的素质，也是一项不可推卸的责任。
二、知识型员工的需求特征
要对知识型员工这一特殊对象实行有效的激励，首先要了解他们在工作中追求的是什么，然后再因时制宜、因事制宜，投其所好，达到激发其工作积极性与创造性的目的。
那么，知识型员工在工作中追求的是什么呢?根据著名知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究得出的结论，知识型员工在工作中追求的前四位目标是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。或许玛汉。坦姆仆的研究可能并不适合于中国现实。那么，现在看看我国学者张望军、彭剑锋等经过长期的实证研究得出的结论。他们认为中国知识型员工在工作中追求的前五位目标分别是：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。本文以下部分将综合这两个结论提出一套能有效激励知识型员工的策略。
三、知识型员工的激励策略
承接上文，我们可以发现中外两个研究结论有个共同点，就是知识型员工将个人的成长与发展放在追求的至关重要位置。知识型员工有强烈的自我实现的愿望，他们想要最充分地发挥自己的潜力，完成一些有挑战性的工作，成为自己和他人所期望的人。他们的这种需要是通过个人的成长、业务的成就和公司的前途等方面来表达的。在一定程度上可以认为，实现这种表达就是他们积极主动工作的内在驱动力。所以，要实现对知识型员工的有效激励，很重要的一点就是要给他们大展拳脚的机会，让他们在工作中锻炼所长，发挥所长。此外，如果知识型员工接受了某些挑战性的工作，却因为知识不足而不能很好地完成工作，此时他们积极主动工作的内在驱动力会减弱或者消失。这种情况下，在必要的时候还要对他们进行培训，提高他们的知识水平，帮助他们完成有挑战性的工作，增强他们积极主动工作的内在驱动力，促进他们个人的成长与发展。知识型员工对于个人成长的追求可以看作是主要集中于精神层面的满足，与精神层面对应的是物质层面，他们对于物质层面的需求自然就是薪酬了。事实上薪酬激励并不是简单地增加工资和奖金越多越有效，因为对于大多数知识型员工而言，他们一般能享受到高工资和高福利，薪酬的绝对量都比较大，再增加薪酬的绝对量也不能起到进一步的激励作用。这时真正能发挥激励作用的是薪酬的相对量，即相比其他知识型员工而言，相对薪酬的多少。
首先，薪酬激励体系的构建应该有公平性。在同一个组织内部和在同一层级上的知识型员工，在投入和产出相当的情况下，他们的薪酬也应该相当，而不能有太大差别。通过这样的薪酬体系，知识型员工们能产生被公平对待的感受，从而被激发出更大的积极性与创造性。
其次，薪酬激励体系的构建应该有竞争性。新酬的竞争性是指本企业的薪酬相比同行业、同地区和类似岗位的员工，应该具有一定的优势。这样，知识型员工身在本企业中，就会产生一种优越感和满足感，从而增加对企业的忠诚度，实现激励的目的。
最后，薪酬激励体系的构建还应有战略性。不要只将知识型员工的薪酬和奖金与短期的产值、利润、投资报酬率挂钩，还应从企业的整体战略目标出发，以绩效考核为主线，缩小短期现金支出的比例，增加长期激励项目的比重，综合考虑工资、奖金、股权之间的关系。因为这些长期的激励项目，能使知识型员工对企业产生一种真实的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。
四、当代若干激励实务及其借鉴意义
知识员工激励因素 篇3
【关键词】 知识经济；知识型员工；激励
一、 知识型员工概念及特征
在知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者，未来人力资源管理的核心是知识型员工。
知識型员工这一概念是美国学者彼得·德鲁克于1959年最早提出来的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工与普通员工相比，有他们自己的特点：
1.具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质。
2.知识型员工需求的多样性和复杂性。知识型员工既追求较低层次的需要，也追更高层次需要；既追求与工作条件和工作环境相关的保健因素的需要，也追求与工作性质和工作本身相关的激励因素的需要。
3.独特的个性特征。知识型员工的工作大多是大脑复杂的思维过程。不受时间和空间的限制。更没有确定的流程和步骤，这也要求知识型员工要具有鲜明的个性特征、不从众、自主性强，独立能力强、要有足够的自信，游刃有余的运用自己的各方面知识能力．迸发出灵感．给企业注入创新的血液。
4.强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。
二、现代企业知识型员工激励存在的不足
1、重使用轻开发，不重视培训和职业生涯规划。
人力资源开发应包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才；二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制。在职业生涯规划方面，企业仅仅站在自身发展的角度，忽视知识型员工自身的职业生涯需求，引发了组织人力资源需求和员工个人生涯需求之间的不平衡甚至相矛盾，最终导致知识型员工短期行为的增加和对企业忠诚度的降低。
2、薪酬制度欠合理，激励机制欠完善。
很多企业都只注重员工薪酬福利的外部竞争性，不重视其内部公平性。新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。与其他员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的公正合理的报酬
3、具有较少的知情权和决策权
知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求自主性。但是我国的企业中特别是一些国有企业，企业的领导只把知识型员工当成技术工人或普通员工，没有赋予他们工作的知情权和参与权，而只是命令式的分派任务，这就压制了知识型员工的积极性，没有充分他们的潜力。
三、解决方法
1、加强对员工的培训和扩大员工职业生涯发展空间
实践证明 ，一个公司如果能给员工提供充分的发展空间， 使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长 ，这个公司的凝聚力就越强 。知识型员工是企业中最具增值潜力的固定资产 ，而且他们很多时候特别注重个体在公司中的成长。基于此， 应该为他们提供受教育和不断提高技能的学习机会，使他们的人力资本不断增值 。同时要给予知识型员工以个人发展机会 ，让他们随着企业成长获得职位的升迁或新的事业契机 ，只有员工个人需求和组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时 ，才有动力为企业尽心尽力。
2、实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励
知识经济时代．员工的薪酬不再是简单的收入分配问题．而成为知识型人才价值实现的一种形式。为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓全面薪酬战略，即企业将支付给雇员的薪酬分为“内在”和“外在”两大类，外在的薪酬主要指为员工提供的可量化的货币价值。比如，基本工资，奖金等短期激励薪酬．股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等差更年期激励薪酬，以及企业支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的非货币形式表现的各种奖励价值。比如，培训机会，提高个人名望的机会，吸引人的企业文化，良好的人际关系，互相配合的工作环境，以及企业对个人的表彰等。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。而薪酬在精神需求上又占据了重要的位置，因而，实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
3、扩大知识型员工对企业的知情权和参与权
首先，可以通过参与管理的方式，让知识型员工真正转为企业的主人，让他们参与到企业的决策中去，并将企业的荣誉和风险与员工的荣誉与风险联系在一起。同时完善企业的沟通机制，让员工真正感到自己受到了尊重，即满足马斯洛需求层次理论里面的尊重需要。另外，还可以根据知识型员工的个人需要，提供多种激励方式，让其自主选择。比如说年终奖，可以有出国旅游、奖金、培训等多种方式，情况允许的情况下还可以让员工自己提要求，公司尽量去满足。
四、小结
在经济和科技飞速发展的今天，企业间的竞争实质上是拥有信息、技术和知识的人才的竞争，知识型员工是企业宝贵的资产，为企业的发展鉴定了良好的基础。因此企业必须将知识型员工的激励机制作为企业人力资源管理的核心部分，建立健全系统的全面的激励机制，合理地进行薪酬管理并不断地进行调整和完善，使企业和知识型员工实现双赢。
参考文献
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（作者单位：长江大学管理学院）
知识型员工激励因素研究 篇4
1 知识型员工的激励现状
(1) 员工流动频繁, 人才失衡。现今社会的科学技术飞速发展, 人才的竞争战愈演愈烈。由于知识型员工自身都掌握一定的技术, 他们追求的是自身的发展, 同时兼带优厚的福利, 一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时, 他们便会另谋出路;另一方面, 知识经济使得知识陈旧周期缩短, 使得人才流动更加频繁。由于世界经济发展的不平衡, 发展中国家技术环境相对落后, 无法有效地抗衡发达国家对人才的吸引力, 从而造成本国的智囊流失。近年人才流动的一个显著特点就是知识型员工移民比重增大。发达国家所实行的移民政策, 优越的技术环境均促成了这种流动。另一方面, 我国国内知识型员工的流动也严重失衡。我国沿海经济发达地区及沿海城市, 由于环境优越、经济又高速发展, 吸引了大批人才。如经济比较发达的上海地区, 而内地则感到人才严重匮乏, 特别是西北地区。
(2) 绩效难以考核, 监督失衡。知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。因此, 对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一, 工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的, 工作过程往往是无形的, 没有确定的流程和步骤, 不存在固定的工作规则。这给人力资源管理带来了一个困难。第二, 工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。如何进行公正合理的定量化考核, 是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。第三, 个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶, 工作更多依赖于团队合作而非个人力量。这使得考核个人绩效变得困难, 其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。第四, 考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的, 完成需要较长时间, 工作成果在短期内难以体现出来。
2 知识型员工的激励评价体系
能够促使人们产生工作满意感言的因素叫做激励因素, 激励因素主要包括以下内容: (1) 工作表现机会和工作带来的愉快。 (2) 工作上的成就感。 (3) 由于良好的工作成绩而得到的奖励。 (4) 对未来发展的期望。 (5) 职务上的责任感。根据营销行业的特点, 本文将知识型员工激励因素归纳为以下几种: (1) 薪酬福利制度:有竞争力的薪酬福利待遇。 (2) 职位晋升的机会:工作出色能够为自己带来职位晋升的机会。 (3) 工作挑战性:工作对自己的能力有很大的挑战性。 (4) 工作兴趣:工作性质和个人兴趣相符合。 (5) 培训学习机会:有机会不断学到新的知识和技能。 (6) 团队合作精神:工作中有良好的团队合作氛围。 (7) 公司发展前景:公司本身有着美好的前途。 (8) 领导素质:企业领导的素质高、能力强。 (9) 工作环境条件:良好的工作条件和环境。 (10) 工作成就感:在工作中能够不断得到成就感。 (11) 个人生活质量的提高:个人生活通过工作在质量上的提高。本文把以上11个因素进行了分类, 与工作相关的各项因素归为一类, 称之为内部激励因素, 把各项外部条件和措施的相关因素归为一类称为外部激励因素, 把与个人生活相关的称为其他激励因素, 建立三级模型如下, 首先是评价总指标, 即知识型员工激励评价体系;其次是激励评价一级指标, 即内部激励因素、外部激励因素和其他激励因素;最后是激励评价二级指标, 即职位晋升机会、薪酬福利制度、工作兴趣、工作成就感等。
3 主要研究工具
在选取了合理、有针对性的激励评价指标以后, 就必须根据该指标的重要程度或影响程度赋予合适的权重。各项指标权重赋予不同, 激励评价结果会产生很大的差别。常见的确定权重的方法有德尔菲法、层次分析法、多元分析法和主观经验法等。为了避免主观臆断选拔评价指标的权重, 本论文采用层次分析法 (AHP法) , 通过建立数学模型来确定每个指标的权重。具体的操作步骤有建立层次结构模型、构造判断矩阵A、计算判断矩阵A的最大特征根进行一致性检验等四个步骤。
3.1 建立层次结构模型
3.2 构造判断矩阵
通过对同层次各指标之间的两两比较和1~9的标度法确定合适的标度aij=ωi/ωj (当比较同一层次的两个指标对于上层选拔评价目标的影响时, 采用的相对尺度) 来逐层构造判断矩阵。
具体操作是, 每次在同一层次的n个选拔评价指标中, 只对两个指标进行比较, 全部的比较结果可构成n×n判断矩阵A, A= (aij) n×n。
3.3 计算判断矩阵A的最大特征根λmax
构造完判断矩阵后, 需先求A的最大特征根λmax, 再求相应的归一化的特征向量即A=A (矩阵A乘以向量=数乘以向量时, 称为A的特征根, 称为A关于的特征向量) 。其中特征向量的第i个分量即为对应的第i个选拔评价指标的权重。计算判断矩阵的最大特征根, 可以采用和积法进行近似计算, 也可以采用计算工具软件Matlab来求解。
3.4 一致性检验
一致性检验的具体步骤如下:
(1) 计算一致性检验指标CI:
(2) 查找同阶矩阵平均随机一致性指标RI
(3) 计算一致性比率CR:
根据CR的值对判断矩阵的进行一致性判断:
当CR<0.1时, 认为判断矩阵的一致性可以接受;
当CR≥0.1时, 认为应该对判断矩阵作适当修正;
对一阶、二阶矩阵总是一致的, 此时CR=0。
通过上述三个步骤, 我们可以科学、合理的设定每个选拔指标的权重。假设某公司激励评价指标的得分为Vij (i=1, 2, 3;j=1, 2。…max (m, n, k) ) , 则激励评价得分为:
由公式 (3-3) , 也可清楚地看出ωi和ωj的大小将直接影响到每个激励因素的最终得分。
4 结语
企业间的竞争更多地表现为核心能力的竞争, 而企业核心竞争能力的源泉是由知识型员工的知识和能力以及组织资本所构成的智力资本。知识型员工是企业中重要而特殊的群体, 有着独特的心理需求、精神需求及职业特征, 对他们的激励要从自身特点出发, 针对其激励需求, 设计系统科学的激励机制, 采取合理有效的激励策略, 从而使知识型员工的生产率达到最大、企业的核心能力达到最强, 最终把企业潜在的竞争优势转化为现实的竞争力。企业管理者必须具备敏锐的察觉力, 由行业专家、本行业人力资源专家和本公司人力资源经理等建立适合的激励体系模型, 通过专家小组对评价体系各项指标进行两两比较后, 对数学模型进行科学的取值才能保证激励体系的合理性和正确性, 才能让越来越多的企业将知识型员工视为企业最有价值的资源, 充分发挥企业的核心竞争力。
摘要：知识员工作为企业稀缺性要素和宝贵资源, 在企业发展过程中发挥着越来越重要的作用, 本文基于对知识型员工特点和激励需求的分析, 提出应构建有效激励机制, 采取有针对性的激励政策和措施, 以激发员工的工作热情, 提高其满意度。
关键词：知识型员工,激励,因素
参考文献
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知识型员工激励问题及对策研究 篇5
【中文摘要】本文研究对象苏州T公司所属行业为IT服务外包行业。IT服务外包是社会分工不断细化和IT技术发展相结合的产物,IT服务外包企业快速增长,但知识型员工离职率较高的问题挑战着企业的人力资源管理,对于日益激烈的市场竞争,企业需要研究知识型人才管理激励问题,提出有效的、积极的对策来面临机遇,迎接挑战。苏州是首批服务外包示范城市,因此文章研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策具有现实意义。本文运用激励理论,阐述知识型员工激励研究动态,结合IT服务外包企业的特点,在分析IT服务外包企业知识型员工激励存在的问题的前提下,研究苏州T公司知识型员工激励问题及对策。提出了通过设计合理的薪酬激励方式、结构和T公司薪酬激励方案设计解决薪酬激励方式和结构不够合理的问题;通过制定培训开发制度、设立职业发展通道,帮助知识型员工做好职业生涯规划和T公司个人成长激励方案设计解决个人成长激励制度不太完善的问题;通过加强工作胜任度与业务成就参与激励、开拓科学的授权参与激励和T公司工作过程激励方案设计解决工作过程激励的参与度不够的问题;通过研究知识型员工团队激励的内容、注重优化知识型员工团队的心理契约,充分发挥团队协作精神和T公司团队激励细则实施方案设计解决团队激励缺乏细则的问题;最后通过“打造雇主品牌”、“自信个性诚信”、“规范参与创新”、“携手共创未来”四方面提炼公司价值观,并通过“加强雇主品牌建设”、“坚持以人为本”、“促进企业与知识型员工实现共同目标”强化公司价值观。
【英文摘要】In this paper, the research object of Suzhou T industry for IT service outsourcing industry.The IT service outsourcing is the gradual refinement of social division of labour and the development of IT technology product of the combination, the IT service outsourcing enterprises rapid growth, but the staff turnover rate higher challenges enterprise’s human resource management, in the increasingly fierce market competition, enterprises need to study knowledge talent management incentive problems, and puts forward the effective, positive countermeasures to face opportunity, meet a challenge.Suzhou is the first batch of service outsourcing demonstration city, therefore research articles in the IT service outsourcing enterprise incentive problems, and further to Suzhou T company as an example to study the incentive problem, build incentive system has practical significance.In this paper, using the theory of encouragement, the study on the motivation of knowledge workers, combined with the IT service outsourcing enterprises characteristics, in the analysis of IT service outsourcing enterprise knowledge-based staff motivation problems under the premise, study of Suzhou T company knowledge employee incentive problems and
countermeasures.Presented by designing reasonable salary incentive mode, structure and T company compensation design to solve incentive compensation mode and the irrational structure of the problem;through the development of training and development system, the establishment of occupation development channel, help the knowledge type employee occupation career planning well and T personal growth design of incentive scheme to solve personal growth incentive system is not perfect problem;by strengthening the work and business achievements involved in motivation, develop a scientific authorization participation motivation and T work process incentive scheme design work process incentive participation degree insufficient problem;through the study of the knowledge type employee team motivation content, pay attention to the optimization of knowledge type staff psychological contract, give full play to the team spirit of collaboration and T company team incentive rules to solve lack of incentive scheme design team rules of the problem;finally through the” employer brand”,” confident personality integrity”,” standard participate in innovation”,” work together to create a better future” four aspects of refining company values, and through” strengthen the employer brand construction”,” people-oriented”,” to promote the enterprise and the knowledge staff to achieve common goals “ Strengthen the company’s values.【关键词】IT服务外包 知识型员工 激励 【备注】索购全文在线加好友
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【英文关键词】The IT service outsourcing Knowledge employee Excitation 【目录】苏州T公司知识型员工激励问题及对策研究摘要4-510-1113-15Abstract5-6
第一章 绪论10-15
1.1 研究背景和意义1.2 研究思路和方法11-13第二章 文献综述15-22
1.3 研究内容和可能的创新
2.1.1
2.1 激励理论15-18内容激励理论15-162.1.2 过程型激励理论16-182.2 知识型员工激励研究概述18-20研究18-1919-20
2.2.1 国外学者关于知识型员工激励的2.2.2 国内学者关于知识型员工激励的研究
第三章 IT 服务外包企业知识型员3.1 IT 服务外包企业知识型员工激2.3 本章小结20-22工激励问题的现状分析22-28励存在的问题22-2522-2323-2525-28
3.1.1 IT 服务外包企业的特点3.1.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题分析3.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析3.2.1 IT 服务外包企业激励问题的原因分析
25-2727-2828-3828-293.2.2 IT 服务外包企业知识型员工激励问题的原因分析第四章 苏州T 公司知识型员工激励问题调查问卷与分析4.1 企业简介28-29
4.1.1 企业的发展背景
4.2 苏州T 公司激励4.1.2 企业的员工特点与构成29问题的问卷调查与分析29-3830-31
4.2.1 问卷的构成与设计思路
4.2.2.1 薪酬激励4.2.2 T 公司存在的激励问题31-38方式和结构不够合理31-3333-34
4.2.2.2 个人成长激励制度不太完善
4.2.2.4 团
第4.2.2.3 工作过程激励的参与度不够34-35队激励缺乏细则354.2.2.5 企业文化激励不够到位35-38五章 苏州T 公司知识型员工激励问题的对策38-57理的薪酬激励方式和结构38-4338
5.1 设计合5.1.1 设计合理的薪酬激励方式
5.1.3 T 公司薪酬
5.2.1 5.1.2 设计合理的薪酬激励结构38-41激励方案设计41-43培训开发制度44-45
5.2 完善个人成长激励制度43-48
5.2.2 设立职业发展通道，帮助知识型员工
5.2.3 T 公司个人成长激励方案设计做好职业发展规划45-4646-4848-5048-495.3 提高知识型员工工作过程激励的参与度5.3.1 加强工作胜任度与业务成就参与激励5.3.2 开拓科学的授权参与激励49
5.3.3 T 公司工作
5.4.1 知识过程激励方案49-505.4 制定团队激励细则50-53型员工团队激励的内容50-515.4.2 注重优化知识型员工团队的5.4.3 T 公司团队激励
5.5.1 心理契约，充分发挥团队协作精神51-52细则实施方案52-53
5.5 提炼并强化公司价值观53-57提炼公司价值观53-55自信个性诚信54共创未来55品牌建设55
5.5.1.1 打造雇主品牌53-545.5.1.2
5.5.1.3 规范参与创新54-555.5.1.4 携手5.5.2 强化公司价值观55-575.5.2.2 坚持以人为本55-56
5.5.2.1 加强雇主5.5.2.3 促进企业与知识型员工实现共同目标56-5757-5958-5962-636.1 研究结论57参考文献59-62
第六章 总结与展望
6.3 展望
6.2 不足之处57-58
攻读学位期间本人发表的论文
激励知识员工的文化策略 篇6
知识经济、知识社会的提法最早出自杜拉克的笔下，而今天，以知识为基础的企业无处不在。当年，杜拉克在《新生产力的挑战》一文中已经提出了新问题：在知识社会里提高生产力的关键是什么？他指出：这个“最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产力。” 而今天，发现知识工作者、了解知识工作者的价值取向、工作特性，重视塑造知识工作者的人文文化，已经在决定着企业的竞争能力。
“知识员工之父”杜拉克认为：知识工作者如果不能被有效地管理，他们就根本没用。
今天，知识员工的概念已经更广泛地被接受，他们是那些在财富创造过程中主要依靠脑力劳动的员工。他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的创造水平。他们通常在以下领域工作：研究开发、工程设计、市场营销、资产管理，会计计划、金融、咨询和法律事务。因此，要有效地发挥知识员工对组织的贡献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己对于组织的作用，因势利导。
知识员工的核心需要
知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强；第二，从事创造性的脑力工作；第三，强调工作的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等；第六，流动意愿强；第七，他们的成功越来越依赖于组织资源。
知识员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面：
第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。
第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。
第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。
第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，也能使之获得来自公众影响的激励。
知识员工的激励驱动
如何激励知识员工？知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，有四个驱动因素：
个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%。
可以说，与其他类型员工相比，知识员工更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完成企业交给他们的任务；他们希望获得一份与自己贡献相称的报酬，并且能够分享自己创造的财富。
知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假设。
良性激励的文化策略
对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。
第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。
这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。
第二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。
绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。
组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-management team）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。
第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。
比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。
企业与知识员工的价值认同
文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是指培育核心价值观和共同愿景的企业文化。
知识员工激励因素 篇7
21世纪是知识经济的时代, 知识已成为企业关键的核心资源。企业产品的研发, 技术的升级, 管理模式的创新等都要依靠知识型员工来实现, 而知识型员工作为知识的载体, 对企业的发展起着至关重要的作用。一个企业拥有知识型员工的数量和质量决定了该企业的核心竞争力[1]。因此, 如何更好地吸引和留住高素质的知识型员工决定着企业的未来命运。随着知识型员工在企业中发挥越来越大的作用, 知识型员工的激励管理已成为人力资源管理的核心环节。
二、理论背景
知识型员工 (Knowledge Workers) 的概念最早是由美国现代管理学之父彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 提出的, 主要指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人[2]”。知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率;另一方面, 他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力[3]。本文将知识型员工定义为拥有知识、技术或特殊能力, 并利用知识、技术、能力, 在企业从事创新性工作 (产品、技术研发、资产管理、金融和管理咨询等) 的人。
1943年美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow) 提出需求层次理论 (hierarchy theory of needs) , 他认为激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的过程, 社会系统中每个人的需求是多样性, 有层次性的, 因此, 他将需求由低到高分为5个层次:生理需求、安全需求、社交或情感需求、尊重需求和自我实现需求。本研究在马斯洛需求层次理论视角下, 在总结前人研究的基础上, 将这5种层次的需求转化为5种激励因素, 生理需求用金钱财富替代, 安全需求用组织环境替代, 社交或感情需求用人际关系替代, 尊重需求用工作自主替代, 自我实现需求用个人成长替代。通过对界定的5种激励因素得到问卷数据分析试图找出影响知识型员工激励的关键因素, 以期能够为企业知识型员工的激励改进提供新的思路和方法。
三、研究方法
1. 数据选择
本研究数据限定在新疆的IT行业, 制造行业、金融行业、咨询行业和教育行业, 这些行业知识型员工比较集中的行业, 有利于数据的收集, 并且案例企业有行业分散性, 在一定程度上保证了案例具有代表性, 选择经营时间在5年以上的企业, 保证了数据的准确性和完整性。
2. 数据收集
本研究采用现场访谈和问卷调查两种方式收集数据, 访谈的对象包括企业的经理、技术研发人员、证券和股票分析师、大学教授等。调查问卷一部分以电子邮件和纸质形式发往各个企业, 另一部分依托新疆财经大学EMBA和MBA学员填写及相关单位帮助发放问卷。数据收集在2012年8—10月, 历时2个月, 共发放400份问卷, 收回368份问卷, 剔除无效问卷53份, 得到有效问卷315份, 有效问卷回收率为78.89%。
3. 数据分析方法
本研究运用对比分析法 (comparative analysis approach) 对行业间、行业内和其他学者的研究成果进行对比, 运用分析性归纳 (analytic induction) 的方法将比较的结果进行归纳总结。
四、研究结果
1. 数据处理
样本数据用excel 2003处理后的结果如表所示:
2. 数据分析
本研究是在马斯洛的5个需求层次理论视角下构建的激励因素, 因此, 与美国著名知识管理专家玛汉·坦姆仆知识型员工实证研究和中国科学技术大学邓超等人对426名知识型员工实证研究结果相比, 有共同的激励因素即:金钱财富和个体成长, 增加了组织环境和人际关系两个因素。本研究认为个体取得的业务成就是个体不断成长与发展的过程, 故将业务成就归于个人成长因素。
(1) 金钱财富因素有明显的差异, 在本研究与邓超的研究中金钱财富均占到各个因素的第一位, 而在玛汉·坦姆仆的研究中金钱财富却排到最后一位, 这是因为数据地域差异性导致的, 前者数据来源于中国, 而后者则来源于美国。中国与美国发展程度、社会制度、文化观念和价值观有很大的不同, 中国知识型员工更注重金钱财富, 而美国知识型员工则更看重个人的兴趣和发展。
(2) 个体成长因素在三个研究中均占有比较大的比重, 在本研究中更是占到33.74%, 位居第一位。因为知识型员工的需求和职位一般在比较高的层次上的, 知识型员工并不满足于被动地完成一般性工作, 更热衷于具有挑战性的工作, 他们尽力追求完美的结果, 渴望实现自我价值, 在实现自我价值的过程中不断地成长与进步。
(3) 工作自主因素在本研究, 玛汉·坦姆仆, 邓超三个研究中的比重依次是12.78%、30.51%、5.87%。由此可见, 美国的知识型员工注重工作自主远远高于中国知识型员工, 这与美国崇尚自由、追求民主的价值观念是分不开的。本研究中的数据比邓超的研究数据要高6.91%, 因为后者的数据是2001年, 而前者是2012年, 表明随着我国经济的发展, 知识型员工对工作自主性要求有所增长, 但从整体上讲由于受封建传统思想的禁锢, 中国知识型员工在追求工作自主和自由方面仍落后欧美等发达国家。
(4) 组织环境因素 (本研究主要考虑组织环境的安全性) 在本研究占20.6%, 仅次于金钱财富和个人成长的比重, 但是在众多学者激励因素实证研究中, 组织环境占的比重很小甚至可以忽略不计。这是因为本研究的访谈对象和数据收集主要以新疆的企业为主, 由于受7.5事件的影响, 知识型员工对组织的安全环境的安全越来越关注。
(5) 本研究从马斯洛的社交需求出发将人际关系纳入激励因素, 认为知识型员工比非知识型员工更需要友谊、爱情、归属和接纳, 知识型员工从事的一般是创造性的工作, 这个过程要耗费大量的精力和脑力。良好的人际关系有助于知识型员工释放工作和压力, 调节紧张的情绪, 从而激发其工作热情, 更轻松的投入到工作中去。
五、结论
知识型员工是用创造性的知识和技能为组织带来经济效益的人, 他们创造的更多的是无形产品如:知识、技术、思想和能力等。从本文的研究我们得出知识型员工的激励要与其需求密切结合, 他们的需求与其价值观、偏好、文化程度等有很大的关联, 作为企业, 要因地制宜, 因材施教只有这样知识型员工才能充分发挥其积极性和主动性。
参考文献
[1]邱丽颖.企业知识型员工激励模式研究[D].吉林大学, 2012, 1-2.
[2] (美) 彼得·德鲁克.变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社, 1999.
[3] (美) 彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 2006.
知识员工激励因素 篇8
管理大师彼得·德鲁克指出作为21世纪新型生产力的代表,知识型员工与以往任何群体或者集团都具有不一样的特点,因此他们的激励因素有别于传统员工[1],他认为怎样提高知识型员工的生产力,怎样有效激励知识型员工,是企业在21世纪面对的最大挑战[2]。对知识型员工进行有效的激励,找出其中重要的激励性因素,激发他们的创造性和主动性,既是一个重要的实践性问题,也是学术界重点研究的理论性问题[3,4]。因此本文对企业知识型员工激励因素个人喜好倾向评价问题进行了相应的研究与实证分析。
2 知识型员工激励因素体系构建
企业知识型员工队伍由不同专业、不同岗位、不同职务、不同性别、不同年龄、不同个性、不同地方等的个人构成,按照马斯洛的观点,人们的需求十分丰富,构成了一个需要层次。面对十分丰富的客观需求,具有不同个人特征的知识型员工有着差异化的需求满足喜好是显而易见的,张维迎说得好:“要设计一个有效的激励机制,前提就是如何理解人们的偏好”。
激励因素是指能够满足员工需要,激发员工的工作热情,充分有效调动他们工作积极性的因素,即用什么来激励知识型员工[5]。以美国学者玛汉·坦姆仆为代表的国内外学者和研究机构[2,6—23]的研究成果表明知识型员工主要的激励因素共计27项(种)。尽管国内外学者们对知识型员工激励因素进行了有益的探讨,取得了良好的成果,然而知识型员工对激励因素差异性喜好的具体表现尚未有针对性的研究。为了准确把握知识型员工激励因素个人喜好倾向的差异性,以便全面系统地指导企业知识型员工的激励实践,取得良好的激励效果,本文作者提出了企业知识型员工激励因素体系,包括7类因素和45项构成要素,如图1所示。
本文根据知识型员工激励因素体系在中国石油A公司和B公司进行了问卷调查。问卷调查对象确定为:处级干部50人;科级干部50人;一般职能部门管理者(大专学历以上)70人;专业技术人员120人;共计290人。在调查中尽量做到调查对象在专业、职称、年龄、性别、所属部门等方面比较平衡。本次调查实际发放问卷290份,回收问卷287份,回收率为99%。
本文利用SPSS17.0对所有调研数据进行了信度与效度分析(为节省篇幅,相关数据不得已省略,下同),数据表明知识型员工激励因素及其构成要素个人喜好倾向评价相关量表内部一致性高,信度较好,可以认为问卷具有较好的内在信度,数据可信,基于问卷的调查数据统计分析结果是比较可靠的;各表各题项之间的相关关系很强,且均为正向相关,均达到0.05(绝大多数达到0.01)的显著性水平,证明本文系列量表具有较高的收敛效度,可以进行后续研究。
3 知识型员工激励因素个人喜好倾向评价实证分析
频数分析即对数据按组进行归类整理,形成各变量的不同水平的频数分布表和常用的图形,以便对各变量的数据特征和观测量分布状况有一个概括的认识[24]。为了更客观准确地把握知识型员工激励因素个人喜好倾向评价的实际状态,本文进行了如下频率和均值分析:
3.1 频数与均值分析
数据表明,企业知识型员工在比较喜好和喜好这两个层面上,对7个激励因素个人喜好倾向的选择人数百分比排序为:成长因素(占总量的90.8%);工作因素(占总量的81.4%);领导因素(占总量的79.8%);精神因素(占总量的78.9%);管理因素(占总量的74.4%);经济因素(占总量的74.3%);环境因素(占总量的70.7%)。企业知识型员工对7个激励因素个人喜好倾向的选择均值排序为:成长因素(4.35);精神因素(4.14);领导因素与工作因素(4.06);管理因素(3.94);经济因素(3.91);环境因素(3.89)。
在比较喜好层面上,精神因素的选择人数百分比为42.1%;领导因素的选择人数百分比为50.5%。两者相差8个百分点。在喜好层面上,精神因素的选择人数百分比为36.8%;领导因素的选择人数百分比为29.3%。两者相差7个百分点。由于这个原因,在均值排序中精神因素在领导因素之前。
3.2 单因素方差分析
零假设(原假设)H0:H01、H02、H03、H04、H05和H06分别表示知识型员工性别特征、年龄特征、学历特征、工龄特征、职务特征和单位特征对经济因素、成长因素、精神因素、领导因素、环境因素、工作因素和管理因素等激励因素个人喜好倾向评价的影响无显著差异。
企业知识型员工激励因素个人喜好倾向评价单因素方差分析如表1所示。
(1)性别特征对管理因素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工性别特征对管理因素个人喜好倾向的影响有显著差异。
根据单因素方差分析的要求,对于被拒绝的零假设需要进行多重比较检验,数据表明21.4%的男性知识型员工喜好管理因素的激励,33.3%的女性知识型员工喜好管理因素的激励,两者相差12个百分点左右。
(2)学历特征对经济因素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工学历特征对经济因素个人喜好倾向的影响有显著差异。
根据单因素方差分析的要求,对于被拒绝的零假设需要进行多重比较检验,数据表明经济因素个人喜好倾向评价:本科生与硕士生知识型员工间具有显著性差异。
(3)单位特征对环境因素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工单位特征对环境因素个人喜好倾向的影响有显著差异。
根据单因素方差分析的要求,对于被拒绝的零假设需要进行多重比较检验,数据表明27.4%的A公司知识型员工喜好环境因素的激励,15.3%的B公司知识型员工喜好环境因素的激励,两者相差12个百分点左右。
其余零假设检验统计量概率p值均大于显著性水平0.05,应该接受零假设。
4 知识型员工激励因素构成要素个人喜好倾向评价实证分析
4.1 频数与均值分析
如表2所示,企业知识型员工在比较喜好和喜好这两个层面上,激励因素构成要素个人喜好倾向的选择人数百分比之和排序前10个为:信任员工(91.3%)、尊重员工(90.6%)、职业前途(88.9%)、被认可度(88.1%)、知识更新(88.1%)、奖金(88%)、公平感(87.3%)、气度宽容(85.2%)、关怀员工(85%)、技能培训(84.7%)。
如表2所示,企业知识型员工对激励因素构成要素个人喜好倾向的选择均值大小排序前10个为:信任员工(4.38)、尊重员工(4.36)、奖金(4.31)、被认可度(4.31)、职业前途(4.28)、公平感(4.26)、人格魅力(4.25)、人身安全(4.25)、关怀员工(4.23)、气度宽容(4.23)。
如表2所示,企业知识型员工在不喜好和不太喜好这两个层面上,激励因素构成要素个人喜好倾向的选择人数百分比之和排序前10个为:危机效应(6.4%)、三观教育(6.2%)、外部环境(5.7%)、劳动竞赛(5.7%)、典型鞭策(5.7%)、产权激励(5%)、内部用工(4.6%)、利润分享(3.9%)、员工福利(3.5%)、环境优美(3.5%)。
4.2 单因素方差分析
零假设H0:H01、H02、H03、H04、H05和H06分别表示知识型员工性别特征、年龄特征、学历特征、工龄特征、职务特征和单位特征对工资等45项构成要素个人喜好倾向评价的影响无显著差异。
企业知识型员工激励因素构成要素个人喜好倾向评价单因素方差分析如表3所示,根据单因素方差分析的要求,对于被拒绝的零假设需要进行多重比较检验。
(1)性别特征对产权激励、利润分享和岗位匹配等构成要素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工性别特征对产权激励、利润分享和岗位匹配等构成要素个人喜好倾向评价的影响有显著差异。
数据表明29.4%、37.4%和38.8%的男性知识型员工喜好产权、利润分享和岗位匹配激励,20.8%、26.0%和32.5%的女性员工喜好产权、利润分享和岗位匹配激励,两者相差约9、11和6个百分点。
68.1%、77.9%和87.3%的男性知识型员工喜好和比较喜好产权激励、利润分享、岗位匹配激励,55.9%、71.5%和78.0%的女性知识型员工喜好和比较喜好产权激励、利润分享、岗位匹配激励,两者相差约12、8和9个百分点。
(2)年龄特征对职业规划、职业前途、被认可度、知识更新、技能培训、使命感、关怀员工、荣誉名誉、岗位匹配、公平感和绩效评估等构成要素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工年龄特征对职业规划等11个构成要素个人喜好倾向评价的影响有显著差异。
数据表明职业规划要素个人喜好倾向评价:46—60岁与30岁以下、30—45岁知识型员工间具有显著性差异;职业前途:46—60岁与30岁以下、30—45岁知识型员工间具有显著性差异;被认可度:30岁以下与30—45岁、46—60岁知识型员工间具有显著性差异;知识更新:30岁以下与46—60岁知识型员工间具有显著性差异;技能培训:30岁以下与46—60岁知识型员工间具有显著性差异;使命感:30岁以下与30—45岁知识型员工间具有显著性差异;关怀员工:30岁以下与30—45岁、46—60岁知识型员工间具有显著性差异;荣誉名誉:46—60岁与30岁以下、30—45岁知识型员工间具有显著性差异;岗位匹配:30岁以下与46—60岁知识型员工间具有显著性差异;公平感:30岁以下与30—45岁、46—60岁知识型员工间具有显著性差异;绩效评估:30岁以下与30—45岁、46—60岁知识型员工间具有显著性差异。
(3)学历特征对工资、公司前景、三观教育、典型鞭策、以身示范和危机效应等构成要素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工学历特征对工资等6个构成要素个人喜好倾向评价的影响有显著差异。
数据表明工资要素个人喜好倾向评价:本科以下学历与硕士生、本科生知识型员工间具有显著性差异;公司前景、三观教育、典型鞭策、以身示范、危机效应:本科生与本科以下学历知识型员工间具有显著性差异。
(4)工龄特征对奖金、职业规划、职业前途、被认可度、使命感、关怀员工和绩效评估等构成要素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工工龄特征对奖金等7个构成要素个人喜好倾向评价的影响有显著差异。
数据表明奖金要素个人喜好倾向评价:10年以下与30年以上知识型员工间具有显著性差异;职业规划:30年以上与10年以下、10—20年知识型员工间具有显著性差异;职业前途:30年以上与10年以下、10—20年知识型员工间具有显著性差异;被认可度:10年以下与10—20年、20—30年、30年以上知识型员工间具有显著性差异;使命感:10年以下与10—20年知识型员工间具有显著性差异;关怀员工:10年以下与10—20年、20—30年知识型员工间具有显著性差异;绩效评估:10年以下与10—20年、30年以上知识型员工间具有显著性差异。
(5)职务特征对尊重员工、以身示范、知识技能、人格魅力、工作目标和公平感等构成要素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工职务特征对尊重员工等6个构成要素个人喜好倾向评价的影响有显著差异。
数据表明尊重员工要素个人喜好倾向评价:处级管理者与科级管理者、专业技术人员、一般管理者间具有显著性差异;以身示范:处级管理者与专业技术人员、一般管理者;科级管理者与专业技术人员间具有显著性差异;知识技能:处级管理者与一般管理者间具有显著性差异;人格魅力:处级管理者与科级管理者、专业技术人员、一般管理者间具有显著性差异;工作目标:科级管理者与处级管理者;一般管理者与科级管理者、专业技术人员间具有显著性差异;公平感:处级管理者与科级管理者、专业技术人员、一般管理者间具有显著性差异。
(6)单位特征对职业规划、被认可度、使命感、三观教育、荣誉名誉、典型鞭策、以身示范、气度宽容、员工参与、沟通网络、绩效评估等构成要素个人喜好倾向影响的检验统计量概率p值小于显著性水平0.05,应该拒绝零假设,即认为知识型员工单位特征对职业规划等11个构成要素个人喜好倾向评价的影响有显著差异。
数据表明,在比较喜好和喜好这两个层面上,职业规划、被认可度、使命感、三观教育、荣誉名誉、典型鞭策、以身示范、气度宽容、员工参与、沟通网络、绩效评估等构成要素个人喜好倾向评价的选择人数百分比之和A公司知识型员工比B公司知识型员工分别高出11、12、10、9、15、10、13、17、13、12和15个百分点。
其余零假设检验统计量概率p值均大于显著性水平0.05,应该接受零假设。
5 研究结论
(1)目前国内外学者针对知识型员工激励因素个人喜好倾向的研究几乎没有,对企业知识型员工的激励实践有所影响,因此本文进行了针对性研究。
(2)本文提出了由7大类激励因素和45项要素构成的激励因素体系,为知识型员工激励因素及其构成要素个人喜好倾向的研究提供了一个很好的基础和前提。
(3)企业知识型员工激励因素个人喜好倾向评价排序为:成长因素、工作因素、领导因素、精神因素、管理因素、经济因素和环境因素。且知识型员工性别特征对管理因素、学历特征对经济因素、单位特征对环境因素个人喜好倾向评价的影响有显著差异。
(4)企业知识型员工在比较喜好和喜好这两个层面上,激励因素构成要素个人喜好倾向评价排序前10个为:信任员工、尊重员工、职业前途、被认可度、知识更新、奖金、公平感、气度宽容、关怀员工和技能培训。
(5)企业知识型员工在不喜好和不太喜好这两个层面上,激励因素构成要素个人喜好倾向评价排序前10个为:危机效应、三观教育、外部环境、劳动竞赛、典型鞭策、产权激励、内部用工、利润分享、员工福利和环境优美。
(6)知识型员工的个人特征对激励因素45个构成要素个人喜好倾向的评价具有显著性影响,其中年龄和单位特征影响最为明显(各11项)、工龄特征次之(有7项)、职务和学历特征再次(各6项)、性别特征有所影响(有3项)。
(7)尽管本文实证研究的对象为中国石油所属企业知识型员工,由于企业员工激励需求的共同属性,本文得到的研究成果对企业非知识型员工激励实践具有良好的适用性和指导作用。
知识型员工离职因素分析与对策 篇9
21世纪进入知识经济时代,知识逐渐成为最重要的资源。企业的持续发展不仅依靠资金与技术等物质资源,企业的核心竞争力在更大程度上依赖于知识创造、共享和创新的程度。知识型员工是企业知识与技术的重要载体,无论对于高新技术企业,还是对于传统的生产加工企业来说,都起着举足轻重的作用。然而,由于外部环境的变化和知识型员工本身的特点等原因,知识型员工的离职率居高不下,不仅给企业造成人力资本的流失,而且很可能导致企业核心竞争力的丧失。更具挑战性的是,知识型员工的离职过程与因素与其他普通员工存在极大的差别。
1 研究回顾
1.1 国外相关理论
Drucker(1959)提出知识型员工的概念,知识型员工是指掌握并运用由正式教育获得符号和概念化知识进而创新产品或服务,并且保持持续学习的员工。[1]
西方国家对员工离职的研究有较长的历史,并构建了较完善的理论体系。国外学者早期关注工作满意度和组织承诺,并认为两者与员工离职因素有显著关系。Mowday(1982)验证了工作满意度与离职倾向呈显著负相关。[2]Becker(1960)提出组织承诺,指员工因为对组织单方面投入的增加,从而产生自愿积极地参与组织安排工作的情感。[3]Meyer和Allen(1984)提出持续承诺,即员工重视保持其在组织中的位置,从而保住自己应得的利益。[4]Meyer和Allen还定义了情感承诺与规范承诺,前者指员工由于对组织存在感情而积极工作;后者指员工由于受到行为规范的约束,对组织产生责任感而积极工作。[5]
1.2 国内相关理论
国内学者大多在国外理论体系的基础上,进行本土化的结合与实证,并针对不同的研究主体,对离职因素进行了分类与总结。许昆鹏(2006)通过实证研究表明,薪酬、发展前景、人际关系、企业制度、企业人性观等企业内部因素对中小民营企业知识型员工的离职有显著影响。[6]罗英和李原(2010)结合以往学者的研究,从经济、心理与社会三个视角提出知识员工离职的影响因素。[7]刘燕(2006)对知识型员工主动离职行为的影响因素归纳为三个方面:坚持理性成本收益比较的经济学分析、强调心理期望与行为承诺的心理学阐释、注重工作安排和外界环境变量的社会学取向。[8]徐荣(2009)对科研事业单位知识型员工进行研究,总结出薪酬、可选择工作机会的主观感知、工作环境、连续性承诺作为员工离职倾向的关键性影响因素。[9]段兴民(2005)研究表明知识型员工离职的主要影响因素为自我发展、工作内容、薪酬福利、企业管理制度和企业文化、非工作的因素、外部环境。[10]
1.3 对已有研究的论述
(1)国内外学者提出了较多的员工离职因素,然而关键离职因素却未有权威的论证,实证研究暂时也只对特定群体的研究有一定说明力,缺乏核心的理论。知识型员工具有自身特征,对企业发挥着重大的作用,并且流动性较高,对知识型员工的离职因素研究还需更具体化的研究。
(2)对离职因素的分类较模糊,不少学者对其进行宏观到微观的划分,然而某些因素难以归类。如:组织承诺属于个人层面的因素,但影响组织承诺的因素有相当程度是属于组织层面,因此组织承诺该如何划分需视具体情况而定。
(3)离职因素之间关系复杂,不利于操作。大多离职因素之间存在相关性,如组织承诺与员工满意度的关系有不同论述,有学者认为员工满意度通过组织承诺的中介作用影响离职,而另有学者认为员工满意度才是中介变量。另外,员工满意度与组织承诺的前因变量非常多,各变量有可能存在交互作用。因此,企业运用理论采取措施具有一定的难度。
2 知识型员工离职因素
本文总结国内外学者对知识型员工离职因素的理论与实证结果,对其中显著性较高的因素进行筛理与分类,并划分为四个层面:宏观层面、社会层面、组织层面和个人层面,其中个人层面因素又分为:工作相关层面、心理层面、个人特征。各层面因素关系如图所示:
2.1 宏观层面
宏观层面因素主要包括,包括政治环境、经济环境、组织环境、失业率、工作机会、工资水平。宏观层面因素影响面最广,几乎所有员工的离职行为都在不同程度上受到这些因素影响。同时,宏观层面因素也是较稳定的,企业较难改变,只能适应当前环境。
当政治形势较为稳定时,员工的离职意向强;当政治形势较动荡,员工的离职意向弱。当经济繁荣时时,员工的离职意向强;当经济萧条时,员工的离职意向弱。当组织环境不融洽,员工容易产生离职;反之则更稳定。
2.2 社会层面
人生活在社会当中,所有的行为都会受到社会的条件所约束,工作与离职也不例如。社会层面的因素主要包括:工作嵌入性、亲属责任及其它非工作因素。
工作嵌入性的基本思想是:个体存在于社会当中,是社会网的结点,和社会网的其它结点紧密联系。因此,工作嵌入性在一定程度上反映了特定结点被约束的程度。[11]
亲属责任是指对社区亲属的义务,集中表现在员工履行亲属义务的对象上,即员工的双亲、配偶和孩子。显然,亲属责任越重,员工离职的机会成本更高,因此更追求稳定。
2.3 组织层面
组织层面因素包括薪酬、组织公平、企业制度、企业文化等。
薪酬是员工离职的重要因素,虽然对于知识型员来说,薪酬并非最高层次的需求,但由于国内的生活成本较高,工资平均水平较低,因此薪酬对于知识型员工的影响依然重大。组织公平性首要体现在薪酬的公平性上。薪酬的公平性会直接影响员工满意度,从而影响离职。
企业制度与企业文化是企业与员工进行交互的重要方式。员工进入企业,必然与企业发生关系。知识型员工由于自身具有一定的文化水平,对企业制度、发展战略、管理模式以及企业文化都会有较强的反映。如果知识型员工与企业制度文化相一致,那么知识型员工将成为企业真正动力,并将以积极的态度对待企业。反之则可能导致离职。
2.4 工作相关层面
工作相关因素是企业为个人提供的工作条件,尽管这些因素是属于个人层面的,但很大程度都是由组织层面所决定的。因此,企业可以改变这类因素的达到保留知识型员工的目的。工作相关因素包括个人—工作匹配度、工作环境、工作内容、培训与发展等等。
个人—工作匹配是说明了员工是否适合在岗位上。员工与工作匹配包括了多方面内容,员工的个性、专业、技能是否适合岗位,岗位是否提供适当的工作条件,当知识型员工认为不能适应其本职工作,或个体有较强能力却不能得到充分发挥时,员工就可能产生离职意向。
工作环境与工作内容对知识型员工离职的影响非常最大,因为知识型员工是学习性群体,对知识学习与知识共享有着迫切需求,而工作环境与工作内容将大大影响着知识的学习与共享过程。工作环境与工作内容对知识型员工的成长与职业生涯起到重大作用,也是离职的重要考虑因素。
2.5 心理层面
学者们对离职行为心理层面的影响因素研究较多,心理层面的因素往往直接影响员工的离职行为。知识型员工对心理层面因素有着强烈的需求,具体包括:工作满意度、组织承诺、心理期望、行为承诺。
工作满意度与组织承诺一直以来都被学术界与企业界所重视。理论与实证都表明,工作满意度、组织承诺与员工离职行为之间存在显著负相关。然而,工作满意度与组织承诺的相互关系在不同的研究中有不同体现。工作满意度的前因变量非常多,对企业人力资源管理的指导意义不大。显然对于不同的群体,工作满意度的前因变量不尽相同。
当员工进入企业时会产生一定的预期,如薪酬与培训等,如果这种预期在日后工作中不能体现,则员工的心理预期没有被满足。员工会产生认知上的失调,工作满意感和组织承诺感下降,最终产生离职。[12]
行为承诺是指员工对从事某份工作作出承诺。如果员工对自己作出的对接受某份工作的决定越公开明确、难以更改或是经过艰难抉择的结果,那么他越不容易离职。[13]
2.6 个人特征
大量研究表明,员工的个人特征与离职行为具有一定的相关性。知识型员工的以下个人特征影响离职行为:教育水平、价值观、个性、年龄、性别等等。
3 对策与建议
知识型员工离职因素较多,相互关系复杂,对企业人力资源管理是一项极大的挑战。如果能保留住知识型员工,不仅能节约企业成本,提升效率,更能促成企业核心竞争力的稳定。本文针对知识型员工各维度的离职因素,从内容与流程两个层面提出建议。内容层面的策略:关注绩效工资、心理需求与员工成长;流程层面的策略:明确招聘指标、预测离职倾向以及避免集体离职。
3.1 关注绩效工资,强调薪酬公平
知识型员工的行为往往更具理性,其行为基本遵循利益最大化原则。因此,员工离职的决策过程是成本与收益进行比较的结果。如果员工留职的收益与成本之比小于在其它公司的比率,该员工会选择离职。
薪酬是员工的最主要收益之一,根据公平理论认为,知识型员工不仅关心自己所获得报酬,还关心自己报酬和他人报酬关系。如果自己的收入与付出比率小于他人的收入与付出的比率,将认为不公平不合理。
合理的绩效工资能够有效地激发员工的积极性,不仅促使员工努力为企业奋斗,提高企业经济效益,还能留住员工。采取合理到位的绩效评估,保证程序和结果的公平。
3.2 关注心理需求,重视情感管理
按照社会交换理论,企业追求高绩效,必然对员工进行高承诺,给员工提供更多的发展机会,企业的人力资源管理可以通过培训等相关制度来推动知识型员工的组织承诺,尽量使员工的组织承诺达到内化的水平,来促使企业绩效的提升,减少员工离职率。
随着社会的发展,知识型员工对于非金钱的需求将变得更大,实施有效的情感管理是对物质回报的重要补充。通过员工沟通、员工关系管理等方式形成融洽的企业氛围,对留住知识型员工起到重要作用。
3.3 关注员工成长,促进共同发展
知识型员工有很强的个人成长需求,员工发现在企业的成长空间有限,往往会选择离职。因此,企业需要给知识型员工提供更多成长空间。
知识型员工注重长远发展,因此企业要不断增强自身实力,确定长期的发展战略,以增强知识型员工对企业的信心。提供适当的工作岗位与制定工作内容是知识型员工实现其个人发展的最主要方法。充分了解知识型员工的需要,给予知识型员工足够发挥空间,帮助员工实现目标,促使其与企业长期合作。
3.4 开发招聘指标,完善招聘体系
知识型员工的个体特征较明显,且与离职因素存在一定相关性。因此,根据企业的实际情况与经验,可以总结出知识型员工的某些个人特征存在较高的离职倾向。针对这些因素,在招聘过程中建立适当的指标体系,以作为选人的参考依据之一。招聘是企业提升实力的重要途径,也是企业风格的形成方法。招募的人员如果适合企业发展,员工在企业中也得到价值体现,则能大大降低员工离职的可能性。
3.5 开发离职量表,预测离职倾向
知识型员工的离职因素层次较多,不同行业与地区也不尽相同,企业应当根据自身的特点不断总结知识型员工离职的关键因素与维度,从而开发具有针对性、高效度的离职倾向预测量表。离职倾向预测量表的作用在于:
(1)建立警报系统,化解员工的离职倾向
企业应当尽早洞悉员工的离职倾向并及时采取措施化解员工的离职倾向。通过多方面努力及时化解员工的离职倾向,有利于员工队伍的稳定和职业技能的开发,增强企业的竞争能力不断提升企业的业绩。
(2)改善员工关系,提供绩效改进参考
离职因素是影响知识型员工绩效的重要因素,预测结果对于改善员工关系有重要指导意义,为持续改进绩效提供方向。
(3)量表持续改进,形成人力资源知识库
知识型员工离职因素复杂,并且随内外部环境不断变化,因此,离职倾向预测量表必须不断改进。总结国内外经典理论依据,选定合理因素;运用科学统计方法,改进量表效度与信度;重视员工离职面谈结果与量表测量结果的对比,最终整理出企业的知识型员工离职因素库与预测技术。
3.6 开发团队建设,避免集体离职
知识型员工集体离职产生极大的负面影响。当企业存在导致知识型员工个体离职的因素时,在知识型团队的内聚力、团队嵌入等内部因素和共同远景吸引力等外部因素的作用下,会引发知识型团队集体离职的现象。
团队建设不仅要促成团队内部的凝聚力,更要使团队的目标与企业的远景相一致,实现双赢。如果企业内部发现存在内聚力较强的知识型员工团队,并且其稳定性不高的情况,应该提高警惕,测试其中员工是否存在离职倾向,尽量在离职前化解矛盾,防微杜绝,避免集体离职。
知识员工激励因素 篇10
随着知识经济的到来, 企业所面临的内外环境已经发生了根本性的变化, 与此相适应, 企业的组织结构、员工的构成以及员工的工作方式都发生了相应的改变, 并由此使得知识员工在企业的发展和壮大的过程中发挥着越来越重要的作用, 承担着越来越大的责任。但由于知识员工工作压力的日益加大, 使得知识员工工作挫折感与日俱增, 严重影响到企业绩效的提升。根据市场调查, 当前知识员工面临的最大心理问题是工作压力问题, 多数知识员工应对压力的水平堪忧。北京零点调查公司2003年对北京415名20岁—50岁的知识员工 (男性45.8%, 女性54.2%) 进行的关于工作压力的调查结果显示, 41.1%的知识员工正面临着较大的工作压力, 61.4%的知识员工正经历着不同程度的心理疲劳 [1]。近几年, 这一数据仍呈不断上升趋势。
如何援助这些受挫折得知识员工, 以缓解他们的工作挫折感在西方已经取得了显著的效果, 但在中国尚未得到推广和普及。为增强知识员工的组织认同, 减少知识员工的流动性, 提高企业的绩效, 管理者应更加注重知识员工的工作挫折感, 为知识员工提供有效的援助计划。本文正是基于这一背景, 通过实证研究, 提出影响我国知识员工工作挫折感的影响因素, 为企业有效地开展知识员工援助计划提供依据。
2 文献综述
2.1 知识员工
知识员工的概念是20世纪50年代由美国著名的管理学大师彼得·德鲁克提出的, 他认为知识员工是那些掌握、运用符号和概念, 并利用知识和信息工作的人[2]。此后, 学者们从不同的角度对知识员工进行了界定。弗朗西斯·赫瑞比认为知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值, 如管理人员, 专业技术人员和销售人员等[3], 安盛咨询公司认为, 知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作, 而知识员工主要包括以下人员:专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员和中高级经理, 他们通常研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等领域工作[4]。Dickeson将知识员工定义为:是公司的决策者, 他们将受到信息消化吸收后做成决定, 并通过经验或教育培训, 获得关键性的know-how和know-why[5]。
一般来说, 只是员工具有受教育程度较高、掌握核心生产要素、强烈的成就动机、较强的流动意愿等特征, 同时人们可以通过以下几点识别出知识型员工:从事脑力劳动、具有较高的学历、处于企业的关键岗位和享受较高的薪酬待遇等[6]。
2.2 工作挫折感
纵观国内外当前研究, 专门研究工作挫折感诱因的文献尚不多见。已有的少量研究具有两方面的特点:其一, 广大学者对于影响工作挫折感的因素尚未达成一致观点。如Spector 和O-Connell研究发现, 一系列个体个性变量, 包括负面情感、控制点和A型性格类型等对于工作挫折感不具有显著预测力[7]。但在其他很多实证研究中, 却得出截然相反的结论, 如马惠霞等得出个性特征, 包括稳定性、敢为性、怀疑性、忧虑性、自律性和紧张性等都与各种心理问题有较大程度的相关[8], 这些心理问题包括焦虑、强迫、挫折感等。其二, 诸学者从不同角度得出许多不同的影响员工工作挫折感的因素, 如Lewandowski检验了增强员工工作挫折感的组织层面因素。结果发现, 无权力感和孤独感是工作挫折感的重要诱因[9]。无权力感往往与员工自身的职务有关, 而孤独感往往产生于员工个体的不良人际关系。再如, 秦元元、沈士仓指出雇员的个性特点, 如兴趣、爱好、理想、能力、气质、性格等与职业岗位不匹配时会导致员工产生工作挫折感[10]。
3 研究方法
3.1 问卷设计
本研究旨在分析影响知识员工工作挫折感的各因素之间的关系并进行合理分类, 以便有针对性地开展知识员工援助计划。调查中所采用的是自编的“知识员工工作挫折感调查问卷”, 问卷的题目参考了有关调查问卷, 并与有经验的管理者和有关知识员工进行了分析探讨, 得出影响知识员工工作挫折感的主要因素包括年龄、工龄、职务、受教育程度、工作兴趣、人际关系、学习愿望、理解他人的能力、自控能力和薪酬收入等。
各量表均为Likert5级量表。问卷初稿设计完成后, 进行了试调查, 并根据试调查结果对问卷的部分内容进行了修改, 最终得到正式调查问卷。
3.2 样本的选取
笔者运用问卷调查的方法, 选取了10家企业的知识员工, 共发放问卷130份, 回收125份, 回收率96.2%, 其中有效问卷108份, 有效问卷回收率为83.1%。由于从事管理工作与技术工作的员工不一定都是知识员工, 因此发放问卷之前, 在每个企业选择一名联络人, 并对其进行培训, 使其能够有效地区分知识员工和非知识员工, 使得每一位被试均为知识员工。同时为了提高研究的信度和效度, 本研究选取的调研对象尽量囊括了各个年龄层面、担任各种职务、具有不同受教育程度和薪酬收入的员工。并根据各层面员工的实际人数, 采取按相应比例分层抽取样本的方法。
3.3 问卷的信度效度检验
(1) 问卷的信度检验
本研究采用Cronbach’s alpha系数方法进行信度评价。根据已有探索性研究所采用的标准, 在一般情况下, Cronbach’s alpha系数大于等于0.65 可以接受。问卷的Cronbach’s alpha系数在0.70以上, 表明整个问卷的内部一致性较好, 问卷调查所获得的数据可信度很高。
(2) 问卷的效度检验。
效度分为内容效度、效标效度和建构效度。本研究是基于知识员工工作挫折感的理论, 并在已有文献基础之上, 通过有经验的管理者和相关知识员工来设计问卷, 因此有很好的内容效度;效标效度可以利用问卷整体信度的平方根来衡量, 由此得到的效标效度为0.836, 故本研究具有较高的效标效度;通过因子分析, 得到知识员工工作挫折感的3个因子, 每个因子中涵盖了大于0.5的各个不同数量的变量, 其累积方差贡献率分别是64.463%和75.351%, 说明问卷的建构效度较高。
4 影响知识员工工作挫折感的因素分析
本研究使用利用spss13.0统计软件包对问卷调查的数据进行统计分析, 主要的统计分析方法包括描述性统计分析、相关分析、因子分析等。
4.1 研究对象
本研究样本共取各类知识型员工108人。其中:男性79人, 女性29人。工作者职务状况:属于各类专业技术人员的31人, 高层管理者19人, 中层管理者37人, 一般管理人员16人, 其他人员5。学历状况:博士5人, 硕士16人, 本科33人, 大专50人, 中学4人。年龄主要集中在26—35岁之间, 此年龄段有86人。工龄主要集中在6—10年之间, 此工龄段有82人。
4.2 影响知识员工工作挫折感因素的相关分析
通过对影响知识员工工作挫折感的因素进行相关分析, 可以发现它们之间的关系错综复杂, 具体如表1所示。如此多的影响因素以及它们之间的复杂关系, 使得我们很难准确确定知识员工工作挫折感的症结所在, 进而很难有针对性地开展知识员工援助计划。因此, 本文希望通过主成份分析, 用较少数量不可观测的隐变量来描述上述诸多原始变量之间的相关关系, 从而较有针对性地分析知识员工工作挫折感的成因。
注:*p<.05 (双尾) **p < .01 (双尾)
4.3 主成份分析的适合性检验
为了检验样本数据是否适合进行主成份分析, 我们对原始数据进行了KMO检验和Bartlett球度检验, 结果如表2所示。其中, KMO检验的目的是分析观测变量之间的简单相关系数和偏相关系数的相对大小, 以确定数据是否适合进行主成份分析。当KMO值越大时, 表示变量间的共同因子越多, 越适合进行主成份分析。在这里, KMO值为0.695。根据统计学家Kaiser给出的标准, 适合进行主成份分析。Bartlett检验的目的是确定数据样本是否取自多元正态总体。本研究中, Bartlett球度检验给出的相伴概率为0.000, 小于显著性水平0.05, 因此拒绝Bartlett球度检验的零假设, 表明数据来自正态分布总体, 可以进一步做主成份分析。
4.4 主成份分析的结果
在本研究中, 笔者设定了提取因子的标准值是特征值大于1。按照此标准, 提取了3个公共因子, 如表3所示。其中, 前三个因子描述的总方差占原有变量的总方差比例为75.351%。通过陡坡图, 如图1所示, 可以进一步发现前三个因子坡度最陡, 从第五个因子以后, 陡坡线变得平坦。综合上述两个方面, 在本研究中, 笔者提取前三个因子。
Extraction Method: Principal Component Analysis.Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a Rotation converged in 4 iterations.
本研究采用按照方差极大法转轴后的主成份载荷矩阵, 如表4所示。转轴的主要目的在于重新安排各因素在每个共同因子上的因子载荷。转轴后, 原先转轴前较大因子载荷量变得更大, 较小的因子载荷量变得更小, 但转轴前后各因素在每个共同因子上的因子载荷量的平方总和不变, 即各因素的共同性在转轴前后均一样。
经过旋转以后, 第一个因子变量主要包括“工作兴趣强”、“学习愿望强”、“善于理解他人”、“自控能力强”、“薪酬收入 (万元) ”等五个因素。其中, “工作兴趣强”、“学习愿望强”均反映了知识员工工作学习方面的主观意愿;“善于理解他人”、“自控能力强”反映了知识员工的感知与情绪控制能力;“薪酬收入 (万元) ”反映了知识员工的物质收入。从表面看来, “薪酬收入 (万元) ”变量似乎与其它原始变量相关性不强, 但仔细想来, 薪酬收入的高低会直接影响知识员工对工作的满意程度和自身的精神状态。而工作满意度高的情况下, 工作兴趣自然会提高, 学习愿望也会增强;在精神状态好的情况下, 也更容易理解他人的感受, 控制自己的情绪。反过来, 这种好的精神状态又会影响工作绩效, 进而影响薪酬。因此, 笔者将第一个因子归结为“个性和收入”。知识员工个性因素产生的工作挫折感, 主要产生于知识员工职位与个性特征的不符, 例如, 管理者在对知识员工分配工作岗位时, 如果没有对知识员工的心理承受水平和实际工作能力进行深入了解, 尤其是没有对知识员工的个性特点, 如兴趣、爱好、能力、气质等方面进行充分的了解和分析, 容易导致职业岗位与知识员工作本身的能力、个性不匹配, 导致知识员工任凭怎样努力都无法胜任工作, 或者虽然能够胜任, 但是他对工作不感兴趣, 易出现工作倦怠等问题。这些问题导致知识员工无法从工作中获得乐趣和成就感以及其他物质和精神需要的满足, 从而产生挫折感。薪酬因素引起的工作挫折感主要体现在, 不合理的薪酬制度使得知识员工的努力无法获得相应的回报, 进而失去工作干劲, 产生工作挫折感。
第二个因子基本上反映了“职务”、“教育程度”和“人际关系”。职务和教育程度的高低, 反映员工的资历。因此, 笔者将第二个因子归结为“资历和人际”。由知识员工资历方面因素产生的工作挫折感主要体现在:一方面, 雇员个人由于受教育程度或其他某方面的限制, 虽然工作表现突出却无法得到晋升, 易使知识员工产生倦怠情绪, 从而放弃努力。另一方面, 由于晋升机制不合理, 使得知识员工晋升到无法胜任的或者不合适的职位。在这种状况下, 尽管知识员工加倍努力, 却无法取得良好的工作业绩。久而久之, 知识员工对自身能力失去信心, 产生工作挫折感。由知识员工人际关系方面因素产生的工作挫折感主要体现在:相对于非知识员工而言, 只是员工的需求层次更高, 他们需要与同事、上级之间相互合作、相互信任、相互尊重。因此, 一方面, 如果管理者独断专行, 过分地监督、控制知识员工, 不尊重知识员工的意见和人格, 便容易导致上下级之间人际关系紧张, 致使员工的积极性下降, 能力无法充分展现, 产生工作挫折感。另一方面, 同事之间的关系紧张, 互不信任, 互不团结, 缺乏有效沟通, 不仅将导致企业生产效率的低下, 产生内耗, 还会导致知识员工对于互助合作等精神需求得不到满足, 工作无法顺利、有效进行, 进而产生工作挫折感。
第三个因子基本上反映了“年龄”、“工龄”, 笔者将其归结为“年龄和工龄”。知识员工年龄和工龄方面因素产生的工作挫折感, 主要体现在:其一, 许多老员工, 在公司勤勤恳恳几十年, 却得不到晋升, 而当年的下属却成为自己的上司, 或者是一起进公司的同事, 已经晋升到某个职位, 而自己却原地踏步, 工作挫折感随之产生。其二, 很多企业存在严重的“论资排辈”问题。这导致很多年轻的知识员工, 虽然工作能力很强, 却碍于年龄较小、工龄较短等原因, 得不到晋升或者委任, 有能力也无法施展, 从而产生工作挫折感。
5 结语
通过对样本数据进行主成份分析, 我们将知识员工工作挫折感的影响因素主要归结为三个方面:个性和收入、资历和人际、以及年龄和工龄。虽然工作挫折感对知识员工的心理和行为并非都产生消极影响, 但一般来说, 挫折感更可能使知识员工悲观失望, 情绪消沉, 甚至产生心理疾病, 更有甚者还会影响到知识员工的家庭成员, 并给企业带来不良影响。因此, 对于产生工作挫折感的知识员工, 管理者必须深入了解和分析其工作挫折感的成因, 有针对性地开展知识员工援助计划, 设法减少或消除产生工作挫折感的不利因素。对于无法避免的挫折情境, 也应采取有效办法以减弱知识员工负面的情绪反应和不当行为反应, 帮助知识员工尽快摆脱困境。
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企业知识型员工激励制度浅析 篇11
关键词：知识型员工有效激励
0引言
“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。他们一般都具有较高的个人素质，拥有较高能力素养。知识型员工是企业最为宝贵的财富，如何对其进行有效的激励，成为了企业留住人才、用好人才的关键。
1企业知识型员工的特点
1.1知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，同时具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。
1.2知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
1.3知识型员工高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。
1.4知识型员工具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。
1.5知识型员工的工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，往往不是立竿见影，可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能，而需要团队的协同合作，共同努力。对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。
2当前企业知识型员工激励存在的问题。
2.1员工激励形式老套。以现金奖励为主，晋升渠道和股权分享计划较少。采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理：如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再有，员工现金收入越高，现金报酬对他的边际效用就越小，对他的激励力就越弱。
2.2激励结构不合理。激励以物质激励为主，精神激励有待大幅提升。特别是荣誉和培训激励还没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围。目前企业在造就一种激励员工把个体知识拿出来与大家共享的氛围上还做的不够，这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们自我实现愿望的强化和知识型员工创造性的发挥。
2.3企业对知识型员工授权不够。企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时，由于企业发展速度比较慢，知识型员工在组织内的发展机会不多，参与决策的机会也不多等，表明了企业对知识型员工的尊重还不够，也不太信任他们，从而挫伤了知识型员工的积极性。
3企业知识型员工的有效激励制度
3.1采取宽容式管理，实行弹性工作制度。大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，更渴望独立工作的自由。由于知识型员工的工作过程难以监督，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，更无必要。因此，企业应酌情对知识型员工实施弹性工作制度，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。
3.2采用多种多样的激励方式，激发知识型员工的工作积极性和创造性。
3.2.1工作激励。知识经济条件下对知识型员工的工作激励，包括安排恰当的工作，满足其成长的需要，为了让每一个员工都人尽其才，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的目标，并以此作为对员工进行考核的标准。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感觉到自己在公司是有用的人，才愿意在公司长期干下去。
3.2.2知识资本化激励。为了充分调动知识型员工的工作积极性，可以采用股权形式激励员工。其中，股票期权最能拴住企业员工，特别是企业核心员工，通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，员工成为企业的主人，能得以分享企业的利益，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，尤其有利于核心技术人员潜心钻研专业技术，增强企业和组织的核心竞争力。
3.2.3培训激励。在知识经济时代，培训与教育也是组织吸引人才、培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。培训不仅可以帮助组织充分利用其人力资源潜能，实现知识型员工的自身价值，提高工作满意度，而且可以增强组织的竞争力。对员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉，对于知识型员工来说，得到新的学习机会是管理者最好的激励方式之一。
3.2.4精神文化激励。在构成企业组织结构的不同层次中，企业或组织的文化和价值观处于最高的地位，它对维持企业竞争优势、防止外部其他组织的模仿，起着至关重要的作用。因此，只有在共同认同组织文化的前提下，才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致，把个人价值和目标实现、个人精神道德的升华建立在组织目标实现的基础上。
3.3充分授权，给知识型员工提供一个自我激励的平台根据知识型员工从事创造性工作、注重独立性、自主性的特点，企业应进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务范围内的事情，同时，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资和人力支持，保证其创新活动的顺利进行。让知识型员工参与企业的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重，一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对公司的责任感就会大大增强，因此通过授权，公司可以用很低的成本得到更高的效率。
3.4实施全面薪酬战略“全面薪酬战略”最早由发达国家提出并付诸实施，即公司支付给职工的薪酬分为“内在”和“外在”两大类。“内在的薪酬”是指企业向员工提供的不能量化的非货币形式的各种奖励价值，如企业为员工提供的培训深造的机会。“外在的薪酬”是指企业向员工提供的可量化的货币性价值，如工资、奖金、股权、社会保险、各种津贴等。“内在薪酬”、“外在薪酬”各具不同的激励功能，但他们互为联系、互为补充，构成完整的薪酬体系，知识型员工对企业的期望和需求是全面的，企业实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工激励的有效模式。
参考文献：
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[4]江平.知识型员工的激励之道[J].企业科技与发展.
知识员工激励因素 篇12
一、知识型员工流动产生过程
知识型员工 (Knowledge Workers) 被美国学者彼得·德鲁克定义为:掌握并运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。他们拥有知识创新意识, 追求工作方式自主、工作内容多样化, 重视自身职业成长和职业生涯发展, 有着强烈的流动意愿。知识型员工与传统员工的需求特点不同, 所以, 知识型员工流动产生过程和流动影响因素也有自身的特殊性, 知识型员工流动产生过程可用下图表示。
二、知识型员工流动的影响因素分析
一般而言, 知识型员工流动的影响因素主要包括社会、企业和个体三个方面。
(一) 社会因素
社会因素为知识型员工流动提供了客观的外部环境, 随着中国社会转型过程中就业机会的增加, 知识型员工的流出拉力相应增强。一方面, 在社会经济的影响下, 科学技术和信息时代成为知识型员工流动的宏观背景, 知识型员工流动是市场机制有效配置人才资源的体现;另一方面, 在知识经济的影响下, 员工的知识老化周期缩短, 知识型员工试图通过企业间的流动来获取行业新知识和新技术, 因此产生强烈的流动意愿。
(二) 企业因素
企业因素是知识型员工产生流动意愿的直接原因。组织结构及职位设计不合理、企业愿景和战略意图不明确、组织环境不适宜都会引起知识型员工进行跨组织的流动。首先, 合理的构建组织结构是员工职位设计的前提, 员工任职要求与知识型员工能力不匹配时, 将导致知识型员工的职业目标难以实现。其次, 如果企业愿景和战略发展不明确, 作为核心的知识型员工会因此对企业未来发展失去信心, 以致影响自己的职业生涯发展, 因而产生流动意愿。同时, 企业的工作环境和氛围也是知识型员工流动的重要因素, 如果组织人员缺乏默契的合作和顺畅的沟通, 不能形成良好的工作环境和工作氛围, 最终也会导致知识型员工流动到其他企业。
(三) 个体因素
个体因素是员工流动的本质原因, 对于知识型员工而言, 集中体现在以下三个方面。
1. 薪酬。
知识型员工一般都从事创造性的劳动, 与非知识型员工相比, 知识型员工的工作成果更难以测量, 因此公平的报酬分配至关重要。知识型员工渴望追求一份与自己劳动贡献相称的报酬, 并希望能够分享到自己创造的价值。如果知识型员工对企业的薪酬感到不满意, 并在短时间内这种不满意又得不到改善, 知识型员工就会产生“另谋高就”的想法。
2. 尊重需要。
知识型员工掌握着大量的新知识, 更重要的是他们具有运用知识不断创新的能力。如果在目前的组织中, 知识型员工的创新思维没有得到管理者的尊重和重视, 或者他们的创造性想法和建议受到企业过多阻碍, 那么, 知识型员工会去寻找更加适合展示自身才华的企业。
3. 自我价值实现。
企业是知识型员工实现自我价值的平台, 知识型员工在实现组织目标的同时, 也会不断追求个人职业成长和职业发展。如果知识型员工的职业目标和组织目标之间的差异在短时间内难以弥合时, 知识型员工会选择流动到能够较好地实现自己职业目标的组织中, 充分体现自我价值, 实现个人成长。
三、管理建议与对策
通过以上对知识型员工流动产生过程的展示和流动影响因素的分析, 我们可以看出, 社会因素作为影响知识型员工流动的宏观因素是人力难以改变的。而我们可以采取相应的措施, 在了解知识型员工个体因素的基础上, 合理地选人、用人, 并从人力资源管理的角度对企业因素进行适当的改善, 从而避免知识型员工流动对企业造成的不良影响。具体建议和对策如下:
1.实行有效的招聘。为避免工作以后知识型员工频繁的流动, 人力资源管理者在招聘时, 应对众多求职的知识型员工进行甄别, 选择符合企业发展和需要的人才, 并把这些人才合理配置到空缺的岗位上, 做到人岗匹配、适岗适人, 实现对知识型员工的有效招聘。
2.加强员工培训与教育。合理的员工培训与教育可以最大限度地开发知识型员工的潜能, 使他们能够在工作中不断更新知识结构, 掌握更先进的知识与技术, 在提高自身工作能力的同时也提高组织绩效。加强知识型员工的培训与教育能使他们保持与企业同步发展, 从而成为企业稳定可靠的人才资源。
3.建立公平的薪酬与福利体系。建立合理的薪资福利体系, 保证该体系具有外部公平性、内部公平性和岗位公平性。公平的薪酬与福利是对知识型员工过去业绩的肯定和能力的尊重, 它会让知识型员工获得成就感, 并激发他们的工作热情和潜能, 这是吸引和留住知识型员工的前提, 也是人力资本不断增值的重要基础。
4.营造宽松的工作环境。知识型员工善于从事创造性的工作, 管理者应为知识型员工提供有一定自由度的工作环境和工作自主权, 要敢于让他们承担具有挑战性的任务。同时, 企业管理者还应授予知识型员工参与企业决策与管理活动的权力, 鼓励他们提出关于企业经营和发展的独到见解。
5.建立科学的绩效考核体系。知识型员工的劳动成果难以衡量, 人力资源管理者应建立科学合理的绩效考核体系。通过对知识型员工业绩的考核, 肯定他们过去的工作成果并期待未来绩效的不断提高, 同时, 注重知识型员工的人格和价值, 承认他们脑力劳动的过程, 这样才能从根本上留住知识型员工。
6.创建人力资源信息数据库。企业管理者应制定人才储备计划, 创建人力资源信息数据库, 全面实行人力资源信息管理。管理者应充分了解、掌握员工的思想动态, 根据知识型员工的职位信息和工作内容及时有效地采取换岗、轮岗等相应措施, 防止知识型员工流动造成的核心岗位空缺, 从而影响企业的正常经营和发展。
参考文献
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