知识型员工的激励研究

知识型员工的激励研究（共12篇）

知识型员工的激励研究 篇1

一、知识型员工及其特点

随着我国经济的不断发展，我国的经济模式开始由劳动密集型向智力密集型方式转变，在这一过程中，知识型员工正发挥着越来越重要的作用。知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，他们的特点主要有

1. 具有较高的专业知识水平及潜在价值

2. 突出的创新能力和学习能力

3. 较强的成就动机，希望自己的行为能够产生更大的价值被社会接受

4. 工作的高流动性

除此之外，知识型员工还具有工作的高度自主性和复杂性等特点。

二、知识型员工成长过程激励

对知识型员工激励时必须考虑他们真正的需求所在。“以需供给”才能达到更佳的激励作用。近年来国内外学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查和研究 (见下表) ，由于中外文化上的差异、社会价值观的不同，对知识型员工激励的研究结果有所差异。我国员工更多的是受集体主义思想的影响;另外国内的研究结果差异更多的是由企业性质、工作性质和地域的不同造成的;同时，样本的选择和采集也是影响调查结果的重要因素。剔除这些因素的影响，知识型员工可以无差异地加以激励吗?本人认为知识型员工在不同的成长阶段，需求是不同的，激励因素也是多维的，要对员工的不同发展阶段进行针对性的激励，同时企业的宏观环境也是激励重要影响因素。

1. 知识型员工成长的微观激励分析

本文对知识型员工的成长划分为探索期、发展期和成熟期三个阶段。探索期通常为知识型员工开始工作的初期，事业处于不断的摸索与动荡阶段;发展期是知识型员工事业生活已趋于稳定，处于人生的快速发展阶段;对于事业成熟期的人士来说，他们在物质或精神方面都已得到了一定的满足，激励的侧重点又有所不同。

(1) 处于事业探索期知识型员工的有效激励

知识型员工更重视个人成长而淡泊薪酬影响，薪酬更多的应是保健因素。但是处于事业探索期的知识型员工，由于事业不稳定，薪酬就成为员工及家庭的主要生活保障，因此对薪酬的迫切需求就成为其工作的主要动力。但这并不是说其它的激励因素就不重要，个人成长、成就动机仍是知识型员工成长的主要动力，只是从短期效应来看，薪酬激励所占的比重更大。

(2) 处于事业发展期的知识型员工的有效激励

该阶段的知识型员工已具有一定的经验和资金积累，薪酬明显的由事业初期的激励因素向保健型因素倾斜，此时员工个人的成长与发展，追求社交、尊重与自我实现的需求是成长的主要动力。

(3) 处于事业成熟期的知识型员工的有效激励

据郑超、黄攸立对国有企业的知识型员工激励机制的调查显示：虽然年龄越大，收入越高，但更看重收入的激励作用。究其原因，当知识型员工处于事业成熟阶段时，金钱财富不仅体现了企业与员工的“等价交换”，更多的是因为员工认为此时的报酬是其自身价值的一种体现，员工所追求的是薪酬背后所象征的含义，是一种身份，一种成就感的满足。员工倾情于“有成就感的工作”。此时我们可以采取一些非薪酬激励的手段，如使用荣誉、地位激励等。

2. 知识型员工的宏观激励分析

综合国内外学者对知识型员工的研究，影响员工激励动机的宏观因素为薪酬、环境、公司制度三类，企业通过加强这些因素的建设，能够有效地满足知识型员工的需求。

(1) 为员工提供具有竞争力的薪酬

薪酬是员工衡量自我价值的基本标准，它的高低直接决定着员工工作的积极性和劳动效率，因此满意的薪酬是激励员工的基本措施之一。企业在制定公司薪酬制度时，一要确保公司内部的公平性，做到“同工同酬，奖惩分明”;另一方面要注重人才的市场价值，做到不低于行业内同级员工的薪资水平，从而减少员工的流动性。采用较高的薪资福利能够满足员工的生活、心理双面需要，为公司的智力资本积累提供保证。薪酬无论是作为保健因素还是作为激励因素，在企业与员工这种雇佣与被雇佣的关系中都是必不可少的重要因素。

(2) 创造良好的工作环境

这里所说的环境主要包括：企业内部融洽氛围的营造和组织内学习型组织的建立。

(1) 企业内部融洽氛围的营造

美国媒体曾评论：为什么中国没能超越日本，最主要的原因就是缺乏团队精神，缺乏协作的能力。因此，企业内部和谐的合作氛围对企业的发展至关重要。在营造合作氛围的过程中，重在加强内部的有效沟通，有效的沟通使公司内各个部门之间信息通畅，使团队成员之间互相信任、坦诚相待形成和谐的工作环境，从而增强员工的凝聚力和提高工作效率，发挥1+1>2的整合优势。

(2) 学习型组织的建立，从宏观层次上为知识型员工价值的实现提供了保障

知识型员工视公司为其提供学习机会是最高的奖赏、最大的信任;同时作为知识型员工，他们的薪金是比较有保障的，来到企业更主要的是寻求自我价值的实现，学习型组织的建立就是要在企业内部营造一种学习氛围，为员工的成长提供条件，最终形成企业的核心竞争力。

(3) 从公司制度层面加强员工基本激励建设

公司制度层面的激励建设主要是指加强公司的员工援助计划(EAP)制度。

(1) 缓解压力促进成长

知识型员工从事的是具有挑战性和创造性的工作，同时社会、企业内部的激烈竞争容易导致员工严重的心理及精神问题。处于探索期和发展期的知识型员工承担着家庭的重担，情况会更复杂一些。通过实施EAP计划，企业从组织诊断、事前预防、事后援助等各个环节全方位地帮助员工解决压力，激励员工变压力为提高自身心理素质和工作绩效的动力。

(2) 情感培养焕发员工工作热情

通过实施EAP计划，企业从员工的心理、法律、理财、健康等多方面帮助他们解决生活中的实际问题，这种人性化的关怀激励了员工强烈的工作热情，有助于提高员工对企业的忠诚度。

(3) 为知识型员工自我能力发展提供保证

EAP咨询人员通过对员工个性、能力、知识结构等方面的了解，帮助他们设计个人学习计划和职业发展规划，使员工的知识结构和能力更适应企业的发展要求。

三、总结

由于知识型员工自身的特性决定了对他们的激励是一项系统工程，本文通过对员工成长过程中的激励进行有效的细分，同时从宏观层面上分析了企业要为员工提供从薪酬、环境、制度方面的有效激励保障，希望提供这样一种整合的激励模型(如图所示)促进对知识型员工的激励效果，从而提高员工的忠诚度，降低知识型员工的高离职率。

摘要：知识型员工激励是一项系统工程, 需要从不同的维度加以探讨, 本文通过对员工成长过程中的激励进行有效的细分, 同时从宏观层面上分析了企业要为员工提供从薪酬、环境、制度方面的有效激励保障, 以期以这种整合式的激励提高企业对知识型员工的激励效果, 从而培养较高的忠诚度。

关键词：知识型员工,特征,激励

参考文献

[1]郑超黄攸立:国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略[J].2001 (S1) :30～33

[2]彭剑锋张望军:如何激励知识型员工[J].中外管理, 1999, (8) :36～38

[3]郭建斌:EAP的非薪酬激励功能分析[J].中国人力资源开发, 2006 (2) 75～78

知识型员工的激励研究 篇2

毕 业 论 文

企业知识型员工的激励制度的研究

学生姓名：田玲 学 号：08420117

年级专业：二00八级人力资源管理专业 指导教师：刘林红 系 部：管理学院

湖南长沙

提交日期：2011年4月

目 录

摘要........................................................................1 1 引言.....................................................................1 2 知识型员工概述.........................................................1 3企业知识型员工激励的现状分析...........................................2 3.1 知识型员工激励的现状...................................................2 3.2 知识型员工激励存在的问题................................................3 4 知识型员工激励机制的优化.................................................4 4.1 创造实施有效激励的制度环境.............................................4 4.2 设计合理的薪酬体系.................................................4 4.3 重视员工的个体成长和职业生涯规划.....................................4 5 结束语.................................................................4 参考文献..................................................................5 致谢..........................................................................5

企业知识型员工的激励制度的研究

作

者：田玲

指导教师：刘林红

（湖南信息科学职业学院管理科学与工程系2008级人力资源管理，长沙410128）

摘 要：在知识经济时代，知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本，而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。如何激励企业员工，调动每成员的积极性是企业管理的首要问题。本文对企业知识型员工激励进行了全面系统的研究。本文认为要真正激励起知识型员工的工作积极性、主动性和创造性就必须明确他们的真正需要，建立一套行之有效的激励机制，来增强员工的工作热情以及对企业的向心力。

关键词：知识型员工 ；激励制度 ；研究。引言

纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。如何激励企业员工，调动每个成员的积极性是企业管理的首要问题。知识型员工概述

知识型员工概念的提出，是英国管理学家泰勒科学管理理论之后管理理论发展的一个重要内容。哈耶克在《知识在社会中的应用》一文中把知识作为一种资源理论引入经济和管理理论，随后德鲁克（Peter.Rucker）在20世纪50年代提出了知识工作者（knowledge workers）的概念。

德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这是个比较抽象的概念，德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。然而，随着时代发展，知识型员工的外延己经扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者等。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。也就是说，知识型员工是指一个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。企业知识型员工激励的现状分析

3.1 知识型员工激励的现状

许多有先见的企业己经认识到未来社会是知识主宰的社会。知识型员工将是企业的最重要资源，他们己经积极着手或正在采取各种措施激励知识型员工，促使员工发挥出自己的潜力，为企业创造丰富的价值。

当然，目前企业对知识型员工的激励措施还不尽完善，其现行主要激励措施如下：

3.1.1 较多的现金计划报酬

随着知识经济步伐的加快，中国的一些企业己经开始认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并己将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能够为企业创造较高的价值。

然而，在吸引人才的具体措施上，都是采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再有，员工现金收入越高，现金报酬对他的边际效用就越小，对他的激励效应就越弱。

3.1.2 “官本位”攀升通道

职业通道亦即职业成长之路，是指一个新员工在一个公司组织中职业晋升的路线。典型的事例就是，一个没有经验的新员工被分配去从事一项“初始工作”，从事此项工作一段时间之后，这个员工可以提升到一个需要更多知识或更多技能的岗位上来。然而，在目前大多数企业中向上调动就意味着一个员工最终将变成一个管理者，而不论他原来所从事的是技术、管理还是营销岗位的工作，并将执行那些管理岗位上典型的职责，即“金字塔”形的发展通道。这被认为是一条员工得到组织认可的唯一途径，同时也是唯一一条补偿科学家、技术专家或职业人员的途径。

3.1.3 较少的决策知情权

一小部分中国企业己经开始让员工参与管理，对工作流程等问题进行决策。参与管理，实际上就是给予员工一定的工作自主权，使企业和员工之间实现从“契约关系”到“盟约关系”的转变，把“老板的命令”变成“员工的共同决定”，把“组织；目标”变成每个组织成员“自己的目标”，把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”，而激励的目的和领导的任务正在于此。

根据日本公司和美国公司的统计，实现参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至几倍。

3.1.4 一定的持股计划薪酬

员工持股制虽然在20世纪70年代开始流行，但早在1903年，美国宝洁就同意职工用利润分享的收入购买公司股票。持股职工既是企业所有者，又是企业职工，持股职工享有法定的股东权益和职工权益。

比如，鄂尔多斯实行了“工者有其股”制度，但为了留住人才，同时公司又规定股份在企业内部不允许买卖，不可以转让，也不能继承（员工退休后可以拿；到基本分红，但该员工去世后，公司即收回其股份，这主要是为了在职职工利益。实行职工持股制度，使劳动者从心理上觉得自己是公司的主人，有助于改善企业的绩效。

3.2 知识型员工激励存在的问题

3.2.1 人力资本投资的补偿不足

人力资源是企业的第一重要资源，而作为拥有较高人力资本的知识型员工，则是企业的战略性人力资源，因此，在知识经济时代，对人力资源的关注实质上更多的是对知识型员工的关注。知识型员工对企业的持续发展起着决定性的作用，因此实现自身价值的补偿，是知识型员工的自然要求。

3.2.2 薪酬规划不尽合理

尽管随着中国企业改革力度的加大，对外开放程度的加强，市场竞争的日益加剧，薪资分配中的“平均主义”和“大锅饭”现象得到了一定的控制，但由于一来传统收入分配制度的影响还没有消除，二来中国的“政企分开”总体来说还没有得到很好的贯彻，因此企业薪资分配中各级人员“级差过小”的“平均主义”现象至今仍然存在。

3.2.3 职业通道狭窄

对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”的道上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。知识型员工激励机制的优化

前面我们对知识型员工目前激励的现状做了分析，对其存在的问题及问题产生的原因作了探究，纵然不同的企业对知识型员工的激励是千差万别，但对以高新技术企业员工为代表的知识型员工而言，有几种激励方案是必须给予重视的，它们分别是：良好的制度环境、薪酬激励、工作激励、以及环境（文化）激励等。

4.1 创造实施有效激励的制度环境

制度是目标实现的保障，一套稳定的制度可减少不必要的内耗，使组织成员都以最佳效率为实现组织目标多作贡献。

在人力资源管理方面，许多企业还没有完成职务分析、目标管理、客观的业绩评价等方面的基础管理工作，甚至企业的基础信息管理系统还没有建立，致使员工个人特征与岗位特征不一致，“小材大用”与“大材小用”并存。在这样的条件下，对员工的激励没有一个被广泛接受的衡量标准，很难把握各种激励措施的有效性。因此，企业在任何时候都不能忽视管理的基础建设工作，应该做到激励实施，制度先行。

4.2 设计合理的薪酬体系

尽管薪酬是一种外部激励因素，但是在中国当前它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬提提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础；而且金钱财富的多少，也代表了组织对员工工作成绩与能力的认可，更代表了社会对该员工的人力资本的衡量，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。

4.3 重视员工的个体成长和职业生涯规划

企业为员工进行职业生涯规划，是对知识型员工自我发展的内在激励。传统的企业职业设计只有单纯的行政管理职位，在这种情况下，许多为本专业做出贡献的技术人员被提升到管理职位上，因为工作环境及内容的差异和能力要求的不同，反而出现了适得其反的结果：而如果对之缺少有效的工作提升，又容易挫伤技术人员的积极性，不利于企业的高效运作和长远发展，所以引入工作晋升通道的另一条是指技术专业晋升通道。管理晋升通道可以使员工通达高级管理职位，而技术专业发展通道可以使之在研究领域继续发展。对于这两种不同的选择，相同级别的人员应当给予相同的地位和待遇，这样，就为大部分的知识型员工提供了充分发展的空间和机会，而且对知识型员工的激励作用是巨大的和长远的。结束语

在知识经济时代，知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本，而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。如何激励企业员工，调动每成员的积极性是企业管理的首要问题。本文对企业知识型员工激励进行了全面系统的研究。对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”的道上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。职业通道亦即职业成长之路，是指一个新员工在一个公司组织中职业晋升的路线。参考文献

[1]蒋运通.企业经营战略管理.北京：企业管理出版社，2001：396-402.[2]孟庆军.企业人员流失如何化险为夷—浅谈人力资源动态风险管理.中外管理，1998,（8）：28-30.[3]彭剑峰.21世纪人力资源管理的十大特点.中国人才，2000:25-26.[4]刘纯.激励理论及其在企业中的运用.经济理论与经济管理，2001（l）：20.[5]周晓曲.制度创新是营造人才成长环境的关键光明日报.2002-07-1.[6]黄美霞.以人为本.创业者，2003（2）：10-12.[7]弗朗西斯·赫瑞比著，郑晓明译.管理知识员工.北京：机械工业出版社，2002,187-190.[8]赵文明，许静初.百年管理哉言.北京：中华工商联合出版社，20 2,340-342.[9]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏，李原等译.组织行为学.第7版_北京：中国人民文学出版社，2002,164-220.[10]崔保华.MBA人力资源整合精华读本.合肥：安徽人民出版社，2002,15-23.[11]王一江，孔繁敏.现代企业中的人力资源管理上海：上海人民出版社，198,19-205 [12]李桂萍，王绮.对知识型员工管理若干问题的探讨.经济问题，2003（1）：37.[13]卢盛忠.管理心理学.杭州：浙江教育出版社，2003.[14]郑国怪.企业激励论.北京二经济管理出版社，2002.[15]郭咸纲.西方管理思想史.北京：经济管理出版社，2002.[16]李严锋，麦凯.薪酬管理.大连：东北财经大学出版社，2002.[17]宋太平.人力资源开发与管理.石家庄：河北人民出版社，2003.致 谢

知识型员工的激励研究 篇3

[关键词] 社会交换知识型员工员工激励隐性激励

社会交换理论（social exchange theory ）是霍曼斯等人借用经济学概念来解释社会行为有赖于相互强化而得以持续发展的一种社会心理学理论。具体而言，社会交换指的是存在于人际关系中的社会心理、社会行为方面的交换，其核心是“互惠原则”。这里的报酬与成本并不限于物质财富——成本可能是体力上与时间上的消耗、放弃享受、忍受惩罚和精神压力等，报酬也可能是心理财富（如精神上的奖励、享受或安慰等）与社会财富（如获得身份、地位与声望等）。概括起来，社会交换理论可以用一个公式来表明：报酬（reward）- 代价(cost）= 后果（outcome）。如果双方所得到的后果都是正向的，则关系将持续下去；如果双方或一方所得的后果是负向的，彼此之间的关系将出现问题。

针对该理论，本文认为，报酬即是收益，代价即是付出，通过对员工与组织的收益和付出的深入，进一步研究组织内员工激励过程。

一、员工与组织的收益与付出分析

组织与员工双方的收益与付出存在必然的联系，要员工激励过程进行深入的分析，首先要全面分析组织与员工双方的收益与付出。

1.员工的收益与付出

员工的收益与付出都可以分为显性和隐性两类，其中：

显性收益是可货币化的收益，主要是指外在薪酬，即為员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车,等等。

隐性收益是不可货币化的收益，主要是指内在薪酬，即指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,它是基于工作任务本身的报酬。具体包括：一是组织财富。工作条件、良好的工作环境和适当的休息、培训与发展的机会、晋升、组织支持他们实现发展的愿望、吸引人的公司文化、良好的人际关系、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动,等等；二是心理财富。如价值认同、精神上的奖励、享受或安慰；任务与职业取向的吻合；愉悦感(快乐)工作安全和归属感；崇高感和使命感等等；三是社会财富。如获得身份、地位、声誉等等。

显性付出是容易看得见的付出，具体包括:工作时间、工作强度、体力上的消耗、遵守公司的规章制度等等。

隐性付出是难以看见的付出，具体包括：产出高水平的内激力和承诺，员工为组织的发展作出全力奉献，表现为高能量、创造力、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情、忠诚、维护公司形象、自觉节省公司资源、具有团队合作精、互助，放弃享受、忍受精神压力等等。

2.组织的收益与付出

组织的收益与付出也同样可以分为显性和隐性两类，其中：

显性付出是可货币化的付出，主要是指外在薪酬的支出，具体包括：一致性报酬、福利和工作保障等等。

隐性付出是不可货币化的收益，具体包括：包括人力资源管理、激励制度、帮助获得晋升、帮助提高工作业绩，培训和个人发展；社会交往；公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全；关心个人生活、改善工作条件等等。

显性收益是可看得见的收益，具体包括：销售收入、利润、工作成果等等。

隐性收益是难以看见的收益，具体包括：组织知识积累、组织声誉积累、组织人际关系的增进、组织业务渠道（产供销）的改善等等。

二、员工激励ETIA模型

组织人力资源管理中的员工激励的过程，实际上存在着员工收益、员工付出、组织收益和组织付出四者之间相互转换的四个阶段，即：外化、转化、内化和激化。为此，本文提出员工激励ETIA模型（见下图）。

图 员工激励ETIA模型

1.外化(externalization)

外化是从员工付出到组织收益的运转过程。组织内的员工通过显性付出(看得见的)和隐性付出(难以看见的)，为组织创造了效益。而组织的收益又包括显性收益(看得见的)和隐性收益(难以看见的)；组织特别是企业所追求的当然最终还是显性收益特别是利润的最大化，但组织的隐性收益从长远来看必然会影响组织长远的显性收益，因此，组织需要处理好显性收益和隐性收益以及现实利益和长远利益的关系。组织的收益正是全体员工共同努力的结果。组织收益的影响因素除外在环境外，更大程度上取决于员工努力的程度,以及员工努力的方向是否符合组织发展的目标。因此，在员工同样努力的程度的条件下，组织的文化和有效的管理将影响员工努力的方向与组织发展目标的一致性，也必将影响组织的收益程度。

2.转化(transformation)

转化是从组织收益到组织付出的运转过程。通过员工的努力,组织获得收益后，需要给员工付出，包括显性付出（可货币化的）和隐性付出（非货币化的），组织对员工的显性付出就是组织的人工成本，当然对正常赢利的企业来说，组织的显性付出要小于组织的显性收益，其差额部分就是利润的来源。对组织来说，显性付出不是无条件的，必然是受组织的显性收益的约束的。因此，为了有效地激励员工，组织应该在隐性付出方面多做工作。

3.内化(internalization)

内化是从组织付出到员工收益的运转过程。组织付出到员工收益的内化过程非常重要，直接影响到员工激励的效果。组织的付出不一定就是本人的收益，只有满足本人需求的组织付出才是本人的收益。组织付出包括显性付出（可货币化的）和隐性付出（非货币化的），组织的显性付出当然变成了员工的显性收益，但组织的隐性付出并不必然变成员工的隐性收益，原因在于：一是员工的隐性收益是一种心理感知;二是不同的员工是有差异的。为有效激励员工，组织付出一定要针对不同的员工不同的心理需求进行个性化处理，可见，组织的管理者是否善于管理，很大程度上取决于管理者是否熟悉“人性”，高效的管理者会做到在显性付出有限的情况下，通过更多符合员工个性化需求的隐性付出，从而有效地激励员工。

4.激化(activation)

激化是从员工收益到员工付出的运转过程。员工从组织中得到收益后，感觉到自己在组织中存在的价值，从而内在激励自己努力工作。按照霍曼斯的社会交换理论，员工要衡量自己的收益和付出，如果收益与付出的差额是正向的，则员工将继续努力付出（工作）；如果这个差额是很大的正值，员工可能会有内疚感，就会增加付出，以保持心理上的平衡；如果收益与付出的差额是负向的，则员工激化过程就可能出现问题，员工就可能会出现消极情绪，从而可能会减少付出，也就是出现“负激励”现象。

员工与组织之间经过外化、转化、内化和激化四个阶段，实现了付出与收益的传递，并最终又产生了新的组织收益。整个激励是一个动态的、递进的过程，称做激励螺旋。当员工的付出完成一次激励螺旋运动、转化为新的员工付出后，新的员工激励过程又开始了。

三、结论

由于组织激励的目的在于激励员工更多的付出，而员工付出的程度又取决于员工对其所得收益的感知，可见，激励员工归根结底必须使员工能感知到更多的收益（包括显性收益和隐性收益），而员工的显性收益受到组织显性收益限度的约束，不可能不切实际地增加，因此，有效的员工激励就是在员工显性收益基本合理的前提下，组织通过加大有针对性的隐性付出，使得员工获得预期甚至超出预期符合个性化需求的隐性收益，这种隐性激励将是对知识员工最佳的激励方式。

参考文献:

[1]刘向红葛中锋:知识型员工的柔性激励模式研究[J].技术经济与管理研究,2006,(03)

[2]李原:员工心理契约的结构及相关因素研究[D].首都师范大学,2002

[3]Chadwick-Jones, J.K., Social exchange theory: its structure and influence in social psychology [M].London: Academic Press.1976

知识型员工的激励管理研究综述 篇4

一、知识型员工的定义

虽然“知识型员工”这个概念于1969年为美国的管理大师德鲁克提出, 但是到目前为止, 国内外对“知识型员工”的定义有着各种不同的理解。

德鲁克将知识型员工描述为掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。Rainhardt et al (2001) 和Switzer (2008) 认为知识型员工是一群主要执行非常规的任务和用自己的头脑创造思想的人。加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比 (2000) 认为知识型员工就是创造财富用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。

国际著名咨询企业安盛咨询公司提出了知识型员工的定义, 他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作, 而知识型员工主要包括: (1) 专业人士; (2) 具有深度专业技能的辅助型专业人员; (3) 中高级经理。

而国内的学者也有自己的一些观点。彭剑锋和张望军等人 (1999) 认为, 知识型员工的概念在实际使用中已经被扩展到大多数的白领和职业工作者。杨杰等 (2004) 人认为知识工作者可以用形式逻辑中属加种差的方式定义为“从事知识性工作”的人, 而“知识性工作”可以概括为更高的专业化、更快的创新、更高的入门学历以及更高的质量。我国学者张向前 (2006) 认为, 知识型员工是指在一个组织中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工, 他认为当前知识型人才应当是组织的管理者、技术开发者等具有一定或较高理论知识和学问的人才。刘淑丽 (2010) 认为知识型员工从倾向和职业上说, 主要从事脑力劳动而不是从事物质生产;思想有一定的深度及创造性;会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括地讲, 他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

目前, 理论界比较认同的说法是:“知识型员工指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力, 并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者”。

二、知识型员工的特征

综合国内外的一些文献资料, 发现知识型员工与普通员工相比具有以下几点特征:

(一) 具有较强的创新性和创造性

知识型员工是在复杂多变和不完全确定性的环境下依靠自己的知识和灵感应对各种可能发生的情况, 是企业内部创新活动的主体。运用自身做掌握的信息和知识进行创造和创新是知识型员工的一个主要特征。

(二) 具有很强的独立性和自主性

知识型员工的工作没有特定的程序和步骤, 而是我们看不见的脑力劳动。所以, 知识型员工在工作时具有很大的独立性和自主性, 强调知识型员工对自己的自我约束和管理。

(三) 具有较高的知识水平

知识型员工从事的是脑力劳动, 他们一般都具有较高的知识文化水平或者专业技能, 并且掌握着很多与工作相关的信息。同时, 他们在必要时会有较强的学习欲望和学习能力, 使得他们可以完善自我的知识体系。

(四) 流动性强

对知识型员工而言, 重要的是不断提升自身的知识水平能力, 并找寻到能实现自身人力资本不断增值的平台。所以, 一旦知识型员工感觉自己所在的组织和职业不能满足他们的需求时, 他们便很可能选择离开组织。

(五) 自我激励性要求高

知识型员工不再满足与单一的物质激励, 他们更加注重自己的工作被认可, 自身被尊重以及在工作的过程中可以获得的成就感。所以, 以往简单的物质激励再也起不到预期的激励效果, 企业应该注重精神激励和工作激励。

除了以上的一些学者普遍陈述的观点外, 一些学者还提出了知识型员工的其他一些特点。刘淑丽 (2010) 认为知识型员工具有以下素质:职业道德素质、人际交流素质、专业技术素质、基本管理素质、身体素质和思维素质。李忠民 (2011) 认为知识型员工的管理学特征还有身份的两重性, 脑力劳动成果不易衡量, 主动学习意识强烈。张卓清 (2009) 认为知识型员工的行为特征还有成就动机强、十分关注自身的发展前途、绩效评价具有风险性。

三、国内外对知识型员工激励因素的研究现状

(一) 国外研究现状

自从美国的著名管理学家德鲁克提出了知识型员工的概念之后, 国外越来越多的学者和研究机构认识到在这个知识经济的时代, 提高知识型员工的工作绩效是企业提高竞争力的主要手段, 所以他们开始对知识型员工的激励进行了大量的研究。

1. 玛汉·坦姆仆模型

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个因素依次是:个体成长 (33.74%) ;工作自主 (30.51%) ;业务成就 (28.69%) ;金钱财富 (7.07%) 。他发现, 知识型员工与非知识型员工相比, 知识型员工更加注重自身的能力和素质的提高, 更加追求工作的自主性和独立性以及自身职业生涯的发展, 同时单纯的物质激励已经不能满足他们的需求, 他们需要物质和精神的双重满足。

2. 安盛咨询公司模型

安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院在分析了澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工 (其中包括160名知识型员工) 后列出了名列前五位的知识型员工的激励因素, 分别是:报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。

3. 其他模型

Magnus Dahlberg和Andreas de Haan (2013) 调查了355名知识型员工, 然后对29个不同的激励因素进行排名, 结果发现前五位激励因素是:有意义并且有趣的工作任务;有一个不断提高自己技能并且鼓舞人心的工作;企业会提供学习和发展的机会;有挑战性的工作;工作时有一定的责任和权利。

(二) 国内研究现状

随着全球一体化以及我国加入WTO, 世界范围的知识经济时代已经到来。我国企业为了迎接新的挑战, 必须重视知识型员工的激励管理。为此, 中国的很多学者都在这方面做出自己的努力, 以下是一些中国学者的研究成果。

1.

张望军和彭剑锋 (2001) 对我国知识型员工主要激励因素调查中, 位于前五位的分别是:工作报酬与奖励 (31.88%) 、个人的成长与发展 (23.91%) 、有挑战性的工作 (10.149%) 、公司的前途 (7.975%) 以及有保障和稳定的工作 (6.52%) 。

2.

郑超和黄攸立 (2001) 对国有企业426名知识型员工进行调查, 发现:426名知识型员工选择激励因素的排列顺序是收入 (占48.12%) 、个人成长 (23.71%) 、业务成就 (22.30%) 和工作自主 (5.87%) 。

3.

陈井安和景光仪 (2005) 向4家中央在川和省级研究单位发放调查问卷400份, 回收302份。调查结果表明知识型员工认为激励自己努力工作的因素依次如下:业务成就占51.3%, 工作环境占48.8%、薪酬福利占47.7%, 个人成长占44.7%, 工作主动性占27.5%, 领导认可占25.5%, 就业保障占13.2%, 人际关系占7.3%, 其他占2%。

从以上几项研究可以发现:第一, 国内知识型员工更加注重经济性激励因素, 如薪酬、福利等;第二, 中外的知识型员工都很重视个体成长、薪酬福利和工作本身;第三, 国外知识型员工比中国知识型员工更加注重工作的自主性和工作性质。

四、国内外对知识型员工的激励对策研究

(一) 国外研究现状

1.

学者organ从组织公民行为角度分析了激励知识型员工的策略, 他根据知识型员工特点和基于组织公民行为进行激励的动因分析, 制定如下激励知识型员工的策略:营造公平的组织氛围;实施弹性工作制;设计富有挑战性的工作。

2.

加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比 (2000) 在其所著的《管理知识员工》中对于这个问题提出了一些观点, 比如:让员工理解公司的战略, 并将其贯彻于自己的工作中;咨询和参与是深掘企业内部智力资本的两大工具;鼓励员工学习, 营造相互分享和学习知识的氛围等等。

(二) 国内研究现状

1. 张志 (2004) 认为应该建立完善的激励机制, 包括自我激励机制和超我激励机制。

其中自我激励机制又包括报酬激励, 成就激励和机会激励;超我激励机制主要是指企业文化的建设。

2.

柳兴国等 (2007) 认为激励知识型员工不但要考虑企业内部情况及企业所处的外部环境, 更要考虑知识型员工自身的特点, 对他们的管理和激励应从多方面着手, 应站在“以能为本”的思想高度, 综合运用职业管理、企业文化建设、创建学习型组织、报酬体系丰富化等措施, 增强知识型员工对企业的忠诚感, 增强知识型员工的生产力, 以此来提高企业的核心竞争力。

3.

邓玉林等 (2005) 从风险偏好的角度研究了企业激励机制的风险分担与知识型员工的风险偏好的关系, 并得出结论:在风险分担满足一定条件时, 企业可以在要求知识型员工承担更多风险的同时让知识型员工获得更多报酬, 使知识型员工调整风险偏好, 企业获得更多产出。

4.

肖缓 (2003) 从心里契约的角度提出了基于心理契约的知识型员工行为激励模型, 对他们的可观察行为和绩效可控的不可观察行为实施有效激励, 使他们的行为与企业目标更协调一致, 实现企业的持续发展。

5.

史烽 (2007) 以组织社会化策略理论为基础, 从组织和员工两个角度进行研究, 提出知识型员工的组织的社会化策略:建设自主、创新和团队的企业文化;营造知识分享的和谐组织氛围;个人职业生涯发展与组织战略目标的整合;积极构建和谐人际关系;建立以SMT为代表的创新授权机制;制定务实的职业生涯发展规划。

6.

杨春华 (2007) 从人生心理发展周期的角度进行研究, 得出处于不同人生心理发展周期——成年早期和成年中期的知识型员工的主导激励因素、各因素的需求程度以及重要性程度是不一样的。所以, 企业在建立激励机制时应该根据各个不同的人生心理发展周期制定不同的激励机制。

总结与建议

综合以上文献, 对知识型员工的激励管理研究可以得出以下结论:第一, 虽然国内外都接受了知识型员工的这一说法, 但是到目前为止, 国内外的学者对于知识型员工的定义有着不同的理解, 没有一个统一的认识;第二, 对于知识型员工的特征, 众多学者的认识基本一致;第三, 对于知识型员工的激励因素, 国内外的研究虽然存在差异, 但是“个人成长”、“工作本身”以及“薪酬福利”是主要激励因素;第三, 很多学者和研究机构开始由以往单一的定性研究转为定量研究和定性研究相结合, 比如说对激励因素的研究;第四, 国内外的学者和研究机构根据知识型员工的特点、组织公民行为、风险偏好、心理契约等角度, 研究了知识型员工的应该如何激励的方法, 这些方法主要是从工作环境、报酬体系, 自我晋升和发展这几个方面着手的。

虽然国内外对知识型员工的激励问题的研究取得了一些成果, 但是依旧存在很多不足之处, 我觉得可以从以下几个方面进行改进:第一, 虽然知识型员工是一个群体, 但是这个群体中的个人与个人之见依旧有很多不同, 我们应该对知识型员工的概念进行细分, 比如说从年龄、学历、职业、工作经验等角度将知识型员工分成不同的小群体, 然后再对这些小群体分为别进行研究;第二, 应该注重产学研的统一, 发挥研究和应用的协同作用, 也就是说学者和研究机构应该针对组织中出现的具体问题进行研究, 研究时考虑研究成果的实用性;第三, 国内外的知识型员工存在不同, 应该对国内外的知识型员工进行对比分析;第四, 在组织中, 知识型员工和非知识型员工同时存在, 如何分别对待两个不同的群体并且保持适度的公平和员工的满意度需要进一步的研究;第五, 很多知识型员工的工作自主性强, 绩效难以考核, 但是对于如何解决知识型员工绩效难以考核却反研究;第六, 对于上级如何放权, 使得知识型工作者能够独立自主工作这一方面的研究较少。

摘要：在知识经济的当下, 企业不得不重视如何提高知识型员工这一核心人力资源的绩效, 以使得企业获得竞争优势。该篇文章就国内外关于知识型员工的定义、特征、激励因素和激励策略进行的综述, 并且总结了目前的研究成果, 对进一步研究的方向提出了一些建议。

关键词：知识型员工,激励因素,激励策略

参考文献

[1]Reinhardt, W., Schmidt, B., Slope, P., Drachsler, H..Knowledge Woker Roles and Actions-Results of Two Empirical Studies[J].knowledge and Process Management, 2011 (18) :56-63

[2]Switer, C.Time for change:empowering organisations to succeed in knowledge economy[J].Journal of knowledge management, Vol.2008, 12 (2) :18-28

[3][加]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000

[4]彭剑锋, 张望军.如何激励知识型员工[J].中国人力资源开发, 1999 (9) :12-15

知识型员工的激励研究 篇5

（一）研究背景

知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识型员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业方能在知识经济时代顺利发展。

近几年，越来越多的企业在知识员工管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。

（二）研究意义

本文旨在通过深入剖析知识型员工激励现状问题，研究适合知识型员工的激励策略，以期能够为中国企业的发展、知识型员工激励改进和提高我国企业市场竞争力提供有价值的参考方案。意义如下：(1)促进企业资本价值增值

企业资本增值主要包括物质资本增值和人力资本增值，而知识型员工在企业资本增值中担当着重要角色。对于物质资本增值，知识型员工可以在生产过程中利用自身知识和技术来提高物质资本的运作效率和价值，从而达到提高生产效率和企业利润增值目的；对于人力资本增值，知识型员工作为知识的载体，可以通过自身知识存量的增

加来达到自身价值增值目的。因此，企业通过有效地激励，可以激发知识型员工对其人力资本和企业物质资本的投资，从而提升企业竞争能力和劳动生产率，实现企业资本的价值增值。

(2)激发知识型员工工作潜能 企业实践证明，企业环境中如果缺乏有效地激励，知识型员工的潜能只发挥20．30％，而组织环境中如果存在良好的激励措施和手段，同样的员工其潜力可发挥80．90％。显然，这50．60％的差距是激励造成的。因此，对知识型员工进行激励，在一定程度上满足员工的需求，可以有效激发知识型员工的工作潜能，提高员工工作的积极性和创造性。

(3)保持我国经济可持续发展 目前，我国经济正处于一个由以农业经济和工业经济为主的形态向以工业经济和知识经济为主的形态过渡的时期，对知识型员工实施激励可在一定程度上提高我国企业的人力资本的整体素质，为我国经济的可持续发展提供强大的人力资源后盾。

二、国内外在该方向研究现状

（一）国外研究现状

知识型员工也称知识工作者，这一概念由美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他特指的是某个经理或执行经理。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动投入和产出为特征的工作人员。他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。"在这个概念里，管理人员、专业技术人员及销售人员都属于知识型员工的范畴。

国际著名咨询公司安盛咨询公司提出，知识型员工主要包括以下三类人员：①专业人士：②具有深度专业技能的辅助性专业人员：③中高级经理人员。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论：知识型员工的前四项注重的需求要素依次是“个体成长”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“业务成就”(28．68％)，“金钱财富”(7．07％)。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，即对知识型员工的激励应该以长期效应为主。

（二）国内研究现状

人民大学彭剑锋、张望军认为，知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。他们有很强的独立性和自主性，对知识、对个体和事业的成长有着持续的追求。

现代企业应强调个人、团队和组织激励的有机结合；强调事前、事中、事后激励的有机结合；把短期激励和长期激励结合，强调激励手段对员工的长期正效应。

肖光强提出知识型员工具有自主性、创造性、有较强成就动机及流动性强等特点，因而在对其的管理中应注意：提供一种自主的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务；强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理；实行弹性工作制；重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。

张向前、黄种杰和蒙少东认为：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。

丁淑平指出，在知识型企业里，企业资本由物质资本和知识资本两部分构成，物质资本所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高，追求自我实现，不再是企业的打工者，而是企业的投资者。员工与企业的关系发生了很大的变化，由传统意义上的雇用契约关系转向协同双赢关系。[3]彼得·德鲁克．李小刚等译．未来的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]赵曙明．人力资源管理研究[M]．第一版．中国人民大学出版社．2000年10月．167页

fs]弗朗西斯·赫瑞比．郑晓明等译．管理知识员工[M]．机械工业出版社．2000年7月．7 页

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司内部研究报告 [7]黄培伦，李鸿雁．知识型员工激励因素研究评述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139页

【8]彭剑锋，张望军．如何激励知识型员工[J]．中国人力资源开发．1999年9期．12一14页

[9]肖光强．知识型员工的管理策略[J]．企业改革与管理．2001年2期．13—14页

[10]张向前，黄种杰，蒙少东．信息经济时代企业知识型员工的管理[J]．经济管理．2002年 2期．60-64页

[11]丁淑平．我国电信企业知识型员工激励机制探讨[J]．集团经济研究．2007年09S 期．205-206页

三、我国企业知识型员工激励实务中存在的问题、成因及挑战

对知识型员工的管理与激励是企业人力资源管理的重要组成部分，然而企业往往在这方面存在着种种问题，限制了知识型员工积极性的发挥，结果是对企业发展造成了障碍。为此，必须找出问题产生的根源所在。

（一）知识型员工的管理现状

虽然知识型员工对企业的发展有重要的意义，但到目前为止大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体的说．在企业的知识型员工管理与激励中，主要存在以下几个问题： 1.对知识型员工管理过多，抑制了他们的创造力

一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化特点，而过分看重权力的作用，甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和管理能力．从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降，更有甚者，过度管理限制了知识型员工工作自由度，使他们工作热情大减，创造力难以发挥。2.强调一般使用，忽略个体的发展

目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人时，考虑员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工现有知识和能力．而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就会面临被“炒鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看作是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙角”也不愿去培训自己员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训之后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新工作，且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。3.强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励

某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励措施也当成了控制员工的手段。许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式。企业要求员工在接受培训之前与公司签订培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当作交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织满意度，使留住核心员工变得更困难。4.强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展

虽然很多企业目前已经认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值实现。没有考虑到他们职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。

（二）知识型员工激励过程中存在的问题

李霞，杨明 浅谈知识型员工激励问题及策略 中国新技术新产品 2010(19)239

我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工激励效果偏离预期目标。主要表现在以下几方面：

1.许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利” 招牌，认为只要有“双高”就能吸引留住人才；

2.面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识塑员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；

3.管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；

4.企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；

5.忽视知识型员工发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺 乏了解和有效地引导。

企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中。主要存在的问题有： [10]R．Bravton Bowen．激励员工[M]．企业管理出版社，2001 1．“以人为本”现代管理思想尚未真正确立导致人才的流失和浪费

美国学者R．Brayton Bowen强调，英明的管理者应意识到人与人是不同的，要以正确方式认可员工需要，并下功夫根据员工个人兴趣、技能和能力对他或她进行认可与奖励。管理者不能命令员工充满动力，10但可以通过提供选择、机会以及尊重他人来影响员工，使他们充满动力。我国不少企业仍沿用着传统管理模式，这在很大程度上阻碍了人才最大效用的发挥。究其原因，就是企业从根本上还没有真正树立起以人为中心的现代管理思想，没有站在战略的高度认识人的作用，观念的落后致使人才流失和浪费。知识经济时代是人才竞争的时代，企业发展依靠人才，因而“以人为本”的思想是企业人力资源管理的核心。通过培育人才、激励人才和留住人才，为企业的发展壮大提供强有力的人力支持。“以人为本”思想是现代企业管理的核心，只有当企业真正认识到人不可替代的作用，才能使激励问题得到最好的解决，才能使激励机制得到真正的发挥。2.薪酬结构缺乏战略层面分析。1刘跃、张道伟：《知识型员工的激励策略》，研究交通企业管理，2008,(1)，第101页。

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本还是跟着感觉走，只为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。目前，在我国高科技行业，企业内工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才激励上敢于投人很大的成本。同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业。这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人状况必然会对知识型员工工作积极性、主动性和创造性产生一定消极影响。而对知识型员工个性特点进行富于个性化薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。

(3)产权激励尚未有效运行 作为代理人的知识型员工，与企业所有者追求目标并不一致，这是在信息不对称条件下建立起来的一种委托代理关系。知识型员工所从事的主要是思维型创新工作，企业所有者实际上不可能根据员工的行为识别他们所付出的努力，甚至也找不到一种满足充足统计量的参数，对员工行为实行较低成本的有效监督。因此，分享型激励比如股票期权等方式应运而生，这种方式通过把企业剩余索取权分享给所有者和知识型员工，可有效克服机会主义行为，减少道德风险，降低监督成本。在我国，员工持股虽然来势很猛，但在政策和具体的操作层面上，面临很多难点。许多企业对知识性员工产权激励没有给予足够重视，有些企业把产权激励作为一种普遍福利加以实施，变成另一种形式“大锅饭”和平均主义。员工持股运作不规范，多数企业还没形成制度，处于无计划发展状态。实践表明，随着企业产权改革，要求产权明确化和建立产权激励机制呼声日高。但是，相当数量企业，则还没有真正考虑这一有效激励手段，员工与企业未能形成利益共同体。张蓓，试论知识员工激励制度全面创新，现代财经，2002（9）：55-58

（三）我国企业知识型员工激励中存在的问题的成因分析 1．客观原因是现代管理理念、方法与技术把握的滞后 从国际范围来看，知识型员工激励问题己经在许多企业取得了成功经验。发达国家的企业早己认识到知识型员工的需求不仅在于经济收入，他们还具有个人成长、工作自主、业务成就等方面的需求，因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善等方面也做出了积极的努力。现在国外企业界己经普遍认识到让知识型员工参与企业价值分配的重要性，其结果是提高了知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。另一方面，发达国家纷纷对工作流程进行再造，丰富工作内容，增加工作的趣味性，使人们乐在其中，而且有些企业还应用现代心理学的研究成果，对工作场所的光线、颜色等物理条件进行设计和调整，促使员工在工作环境中保持旺盛的精力。当然他们也通过诸如职业生涯发展、员工培训、工作生活质量改善、弹性工作安排等方式，有效提高知识型员工的满意度，从而调动其工作的积极性，使他们最大程度地发挥出创造力，为企业创造最大化的价值，最终达到激励知识型员工的目的。然而，在国内企业界，对此关注甚少更谈不上实践了。

2．管理者对知识型员工缺乏了解和认识

高贤峰，论我国企业知识型员工的激励，武汉市经济管理干部学院学报，2001（4）：30-34 在绝大多数企业中，包括高科技等知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。企业领导者和管理者在管理理念上，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足。总之，他们是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人，而对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解。同时，他们对知识型员工的工作方式也存在某些误解。知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，认为他们“爱提意见、不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。3．管理者对激励的系统性认识不足

有些企业对于激励的系统性认识不足，将激励问题简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识型员工的系统化激励机制。企业一旦发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标而不治本。其实，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求昙花一现的短期效果。因此激励的有效性取决于完整而良好的系统性和过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

（四）我国企业知识型员工的特点及激励面临的挑战

知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和管理方法提出了很多挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以充分重视。

1．知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其在组织中有很强独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：[3]朱青梅．企业知识型员工激励分析[J]．山东社会科学，2007，(3)[4]尚绪谦编译．没有老板的公司[J]．编译参考，2002，(1)

(1)授权赋能与人才风险管理。一方面要合理授权，给员工一定工作自主权；另一方面又要防范授权所带来的风险。

(2)企业价值追求要与员工的成就意愿相协调。知识型员工具有很强成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，如何使员工的成就欲望、专业兴趣、职业发展和价值实现与企业目标保持一致是极为重要的。(3)工作模式改变，如虚拟工作团队的产生。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细致分工体系条件下的工作不同。

2．知识型员工具有较高流动意愿，由追求终身就业的企业，转向追求终身就业的能力：[5]时旸．知识型员工的特点与激励[J]．兰州学刊，2007，(12)[6]李军，于咏华．知识型员工流失风险管理[J]．山东社会科学，2003，(3)[7]王馨．企业知识型员工流失影响因素的综合分析[J]．科技导报，2005，(11)

(1)员工忠诚有了新的内涵：流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工间的忠诚关系。

(2)由于员工流动加速，企业人力资本投资的风险应由谁承担，成为迫切要解决的问题。

(3)员工频繁流动以及集体跳槽极大阻碍了企业的持续发展，延缓了企业发展速度，同时企业的商业机密也面临“外泄”的危险。

3．知识型员工工作过程难以直接监控，工作成果难以准确衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定：[8]邓玉林，达庆利，王文平．知识工作设计与知识型员工薪酬策略[J]．中国工业经济，2006

(1)如何确定和划分个体劳动成果与团队工作成果，是企业和员工双方普遍关心的问题。

(2)知识型员工更加关注个人贡献与报酬间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。

(3)工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，传统的职务说明书已不足以清楚地确定个人在企业中的定位，无法回答跨部门、跨职能的团队合作问题；取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类管理，从不同层次和不同类别上确定员工任职资格、行为标准和工作规范。4．知识型员工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新变化。(1)报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征。

(2)知识型员工不仅需要获得劳动收入，且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。

(3)知识型员工出现新的内在需求要素，这些要素是传统需求模型难以囊括的，如利润与信息分享的需求、提高终身就业能力的需求、工作变换与流动增值的需求等。

四、影响因素

贾建锋，赵文举，知识型员工激励的影响因素及对策研究 付永良，冶金经济与管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企业当中都经常存在这样的现象，部分员工工作压力过大，任务过重，而另一些员工却抱怨不被企业重视，工作时间无事可做。导致这种情况的原因是企业过于依赖老员工，而对于进入公司不久的新员工没有给予足够的信任。问题出在企业没有根据员工的实际情况有针对性地分配工作任务，这不仅让一些老员工感觉工作压力大，也让新员工感觉到公司对其不信任，不能通过工作来体现其自我价值，因而产生懈怠心理，工作热情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。同时大部分知识型员工工作压力较大，工作负荷重，员工对薪资要求普遍较高。而如果企业提供的薪酬缺乏竞争力，就会影响员工积极性。3．员工是否能够参与企业事务

知识型员工高度重视成就激励和精神激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。如果公司在处理一些13常事务时独断独行，员工向上级领导反映情况，却总得不到答复，就会严重影响员工积极性。4．是否重视工作环境的改善 与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。如果工作环境较差，会影响员工的工作情绪，从而降低工作效率，同时会让员工感受到被企业忽视，从而影响员丁的工作热情。改进激励知识型员工的建议

企业应根据自身实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体激励措施的改进建议：

5.1加强成就激励--满足员工个体需要

成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：

5.1.1为员工制定职业生涯规划

当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司发展获得永不衰竭的能量。

也正是这种为员工长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。

微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006 5.1.2为员工提供升职机会和角色转换 如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.1.3为员工找到能力上升空间

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身的不足并主动设法去改进。企业新员工中“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质人才，一边请到一批经验丰富“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己业务领域。新员工学习能力很强，很快，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升空间。[19] [19] 伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006

微软亚洲公司主动借鉴了总部人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软所有产品研发部门。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加强薪酬激励

薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚薪酬就可以达到激励的目的。

要想使薪酬起到应有的激励作用，必须采取合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一样的。

第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。

福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获

[18]得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18] 郑国铎.企业激励论.北京: 经济管理出版社.2002

这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与机会时，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2.2实施弹性福利制

员工福利激励主要包括保健计划、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购买方式也可以将成本降低的好处给予员工。如果公司购买的福利项目价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取健康消费方式。当企业资助员工部分费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及和公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司标志，可以让员

[17]工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004

员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工需要特征。一些发达国家社会保障制度比较完善，美国已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的内容不同，不同需要的员工可以自行选择不同福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有福利对所有人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，健康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。

5.3实行股权激励，加强长期激励

股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励制度中具有特殊意义。

对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大推动作用。

杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典范。杜邦股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使得公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个计划已经改造了一个共同的利益纽带。[20] [20] 戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002

从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值持续增长。

5.4实施差异化的激励政策

激励因素并非放之四海而皆准。每个员工需要并不相同。

有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。

有些员工需要被不断鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。

有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们工作环境似乎不需要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同激励因素和奖励措施都会有独特反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型的人分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施个性差异化的激励措施最有效。[3] [5] 彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006

某公司在深圳工厂的雇员绝大多数是简单装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员激励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工激励性有极大促进，并使这个企

[21]业的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006

从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的激励措施。简单装配工人创造的价值低，人力市场供应充足，对他们采用物质激励时实用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的需要更多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予重要的工作），创造宽松工作环境，提供有挑战性工作来满足他们的需要。可以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地避免了一视同仁的不合理激励方式，从而避免了人才流失给企业造成的损失，真正留住了人才，推动了企业的发展与壮大。

5.5加强文化激励--增强员工的归属感

当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。[7] [7] 彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006

从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短时间内适应企业的环境、了解自身职能定义、掌握相关知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。

优秀的企业文化有以下几个方面： 1.鼓励创新和宽容失败。

企业为了生存必须加快产品更新换代速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一位员工都成为创新源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度宽容态度。

2.尊重人才和提倡学习风尚。国外高新技术企业实行“柔性管理”、坚持以人为本正是为了满足人才精神需求。另外，培育学习氛围、树立学习性价值观成为高新技术企业文化重要组成部分。

知识型员工的激励研究 篇6

关键词：“80”后知识型员工；职业特征；激励方法

1 “80后”知识型员工的职业特征

1.1对工作条件有较高的要求，并且非常注重社交需要

“80后”知識型员工喜欢有挑战性的工作，但他们对工作条件和工作环境有很高的要求，希望自己在公司有宽松的人际关系环境和较多的发展机会，也希望自己的工作能力和水平受到他人的认可，可以大大地提高“80后”知识型员工的工作积极性。

1.2 兼顾工作与生活的平衡

“8O后”知识型员工与以往代际员工不同，他们追求的不是对工作的贡献，而是在自己感兴趣、具有挑战的工作中实现自我价值。他们不希望让工作占据全部生活中的乐趣，希望在工作之余能够在休闲、教育、社交等方面提高生活品质，从而获得生活与工作的平衡。

1.3 藐视权威，等级观念不强

企业中的“80后”知识型员工与一般员工不同，他们有较高的文化素质、创新能力和学习能力。他们追求独立、自主，个性张扬，很多时候拥有自己独特的意见，渴望成功但不喜欢随波逐流、趋炎附势，想凭自己的实力来证明自身的价值，明确的表达自己的野心，显得与社会格格不入。

1.4 流动性强

“80后”乐于追求富有挑战性的工作，不满足于被动地完成一般性事务，更愿意从事新的、有难度的工作，从而不断地超越自我，一旦他觉得现在的工作难以给他提供自由发挥的空间，他就会选择考虑其他的单位或者其他的职位。

2 制定科学的“80后”知识型员工的激励对策

“80后”知识型员工不愿受到更多的约束，喜欢具有挑战性的工作，不断超越自己，这种冒险精神也是年轻人独有的，是企业飞速发展所需要的，也是在现代企业中值得推崇的。企业应针对他们的职业特征和实际需求，激励手段能让“80后”知识型员工乐于留在企业中，并且为他们提供广阔的发展和表现的平台，提高他们的满意度。

2.1 制定公平合理的薪酬福利制度

2.1.1 实行差异化的薪酬

对于“80后”知识型员工来说，他们在事业起步阶段，很容易造成按资排辈。应该将员工的业绩和技能水平与薪酬挂钩，提高从而确定薪酬差异。对于“80后”知识型员工，企业应该给他们适当的补贴，在他们职称提高时，也提高薪资待遇，这样他们的薪酬就会有所提升，也会和其他普通员工有所差异。

2.1.2 健全和完善福利管理制度

一个有良好管理方法的公司，大多对于员工除了提供优厚的货币化薪酬待遇之外，也提供完善多样的福利。企业可以根据员工不同年龄、不同文化水平等需求差异，设计出一套能够由员工自主选择的福利体系，也叫自助式福利。

2.2 企业帮助“80后”知识型员工制定合理的职业生涯规划

企业在帮助员工制定职业生涯规划时，首先使他们清楚自己在企业中的位置以及前途，为其进行量身定做一个可实现而又有理想抱负的目标，并且结合企业实际情况；在帮助“80后”知识型员工设计职业生涯目标之后，企业应该在员工实施规划的时候，在各个环节上进行全程的监督和指导，对于难以实现的目标进行及时的调整和修改，保证职业规划能够顺利实施，并且起到应有的效果。

2.3 创新领导方式，进行科学管理

对于“80后”知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果。如果管理者单纯利用职权来压制员工，会使他们产生对抗的情绪，这样会增加管理难度，也不利于企业工作的开展。

2.3.1 管理者应该对“80后”知识型员工予以充分的理解和尊重，把他们看做是企业的合作伙伴而不是企业的附属品，与他们建立和谐的关系，使用情感激励的方法，充分尊重、信任他们，使他们产生积极的心理。

2.3.2 让“80后”知识型员工参与管理决策。通过短信、OA留言、E-mail、网上员工论坛、面谈等方式使企业与员工之间平等的沟通、交流以及协商。为他们提供发表自己意见的平台，并且有反馈和交流，如果他们提出的建议被采纳，会让他们感到自己得到了重视，加强了他们对于企业的归属感，那么他们就能够更加积极主动的去工作。

2.3.3 企业在“80后”知识型员工工作范围内给予充分的授权。给他们权利决定如何去完成企业布置的任务目标，在这个过程中尽可能的给员工充分的自由。这样充分的授权，能使员工感觉被信任，能发挥自己的创造力。

2.4 建立以人为本的企业文化激励

2.4.1 创造良好的人际环境，培养“80后”知识型员工团队协作精神

由于“80后”知识型员工成长背景所致，他们多数是独生子女。从小受到父母的宠爱，没有兄弟姐妹的陪伴和竞争，想要什么东西都能轻易得到满足，也不懂得和别人分享，缺少玩伴，没有合作的经验。这就形成了自我意识强烈，个性张扬，缺乏团队合作精神。

第一，要推崇适度竞争。在企业中形成相互竞争的气氛，发挥榜样示范作用，激发“80后”知识型员工的进取之心。根据企业的实际情况树立个人和集体的典型，有利于优秀企业文化的形成和发展。第二，开展团体活动。企业在紧张的工作之余，应多组织集体活动，培养团队的凝聚力。

2.4.2 在企业内构建学习型组织

“80后”知识型员工将工作视为一种再学习的过程，他们乐于不断的学习、深造，从而提升自己的能力。企业应尽可能提供员工学习的环境，更要鼓励员工个人进行学历提高、考取技能证书、提高职称等，逐渐形成全体员工想学习、爱学习的文化氛围。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

参考文献：

[1]邱静.“80后”的战略管理[J].当代经理人，2010.

[2]张令，唐玉凤.“80”后员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业，2012.

[3]高政建.知识型员工激励制度若干问题的探讨.[J].现代工业经济和信息化，2012（6）：32-42.

知识型员工的非物质激励体系研究 篇7

关键词：知识型员工,非物质激励,体系

随着知识经济以及科技时代的到来，知识性工作成为新经济形态下的主要工作形式，知识成为社会的关键性和稀缺性资源。而其中资源的载体———知识型员工(knowledge worker)，作为知识创造、利用、增值的主体，日益成为决定企业竞争成败的关键性因素。在国外，20世纪80年代开始了大量对知识型员工管理激励相关理论的研究;在我国，近来在管理咨询和企业管理实践中对知识型员工的激励策略得到广泛关注，但是对于知识型员工的非物质激励策略的相关研究，一般只是对一些非物质激励方式的简单罗列，缺乏对整个激励体系的构架。笔者在本文中，尝试利用不同非物质激励之间的关系及作用层次，建立起较为系统的知识型员工体系。

一、研究知识型员工非物质激励的意义

1. 知识型员工和非物质激励概念的界定

美国著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1959年就提出了知识型员工的概念，它是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想，他们比组织中任何其他人更了解他们的工作”。

国际著名咨询企业———安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中，提出知识员工的定义，他们认为知识工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识员工主要包括以下人员： (1) 专业人士; (2) 具有深度专业技能的辅助型专业人员; (3) 中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等。

加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

目前在学术方面关于知识型员工的概念，尚无公认的定义。本文中所用“知识型员工”是指，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业或组织带来知识资本增值，并以此为职业的人。简单来说，在一个企业或组织之中，其脑力劳动所创造的价值高于体力劳动所创造的价值的员工，就可以称之为知识型员工。

激励是通过满足企业成员的各种需要，调动人的积极性，使个人的行为目标与组织行为目标相一致。按照激励手段的不同，激励可分为物质激励与非物质激励。物质激励，是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;还有负激励，如罚款等。非物质激励主要作用于人的心理，通过物质、福利以外的途径，如使员工工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身体现出重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等来满足人的精神需要。

2. 非物质激励对知识型员工的意义

心理学研究表明：人在没有激励的状态下，只能发挥自身能力的10%～30%;在物质激励状态下能发挥自身能力的50%～80%，在得到适当的精神激励状态下，能将能力的80%～100%甚至超过100%发挥出来。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格曾在《再谈激励员工》一文中对金钱与激励之间的关系提出了质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。同样，不满意的反面也不是满意，而是使员工产生抱怨的因素不多。他把体现在薪酬上的金钱归为后一类，也就是说，付给员工金钱只是让他们不要缺乏动力，却无法激发员工更有动力地工作。可见，物质的激励手段会把员工注意力引向外部激励因素，从而无法专心于手头的工作。而非物质激励直指知识型员工的核心价值观，具有强大而持久的作用力。由于激励的边际效用递减，对于知识型员工，通常其物质激励的水平较高，物质激励的激励效用下降，非物质激励的边际效用优势就凸显出来了。而且由于知识型员工的个性心理特点，知识型员工对非物质激励的需求更为丰富多样，对非物质激励的敏感度较高。不言而喻，非物质激励在提高员工的工作效率、挖掘企业发展的潜力方面的成本优势也非常明显。

所以，对于知识型员工的非物质激励，在边际效用、知识型员工的个性心理特点针对性和经济方面都存在优势，研究知识型员工的非物质激励就显得非常必要了。

二、知识型员工的特点分析

知识型员工大多受到过系统的专业教育，拥有较高学历，把握一定的专业知识和技能。根据相关的心理学调查，与普通员工相比，知识型员工的心理和行为特征有以下几个方面:

1. 思维重理性，逻辑性、系统性强

知识型员工大多受过系统的思维训练，有较强的逻辑思维能力，比一般员工更加理性，具有一定的判断能力和决策能力。

2. 求知欲强，不喜欢墨守陈规，创新意识强

知识型员工一般接受先进知识理论和新科技的洗礼，不喜欢从事简单重复的工作，而更愿意在易变和不完全确定的系统中，充分发挥个人的资质和灵感;能够接受新思想，具有很强的创造性思维能力。

3. 不迷信权威，独立性、自主性强

知识型员工的独立思维能力较强，注重科学和事实，喜欢自主的工作环境，强调工作中的自我引导，对上级的命令不会盲目服从。

4. 善于沟通和团队合作

知识型员工能够理解他人的行为，愿意征求他人意见;有一定的修养，愿意承认错误，接受批评;有较强的语言表达能力，包括书面和口头表达能力。

5. 追求意义，有强烈的成就动机

知识型员工具有独特的价值观和较高的需求层次。与一般员工相比，他们往往更注重自身价值的实现，更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果和更高的个人成就。知识员工注重得到组织及社会的认可和尊重，也希望得到关于自己工作业绩的及时反馈。

6. 忠诚于专业而对组织忠诚度较低，流动意愿强

知识型员工拥有企业所缺少的经济要素———知识资本，他们往往忠诚于专业而不是忠诚于雇主。出于对自己职业发展前景的强烈追求，知识型员工与企业长期保持雇佣关系的可能性大大降低，因此，知识型员工可能对组织的忠诚度较低，表现出较强的流动意愿。

三、知识型员工的非物质激励体系

针对知识型员工的非物质激励方式很多，笔者将这些方式分为环境和文化、组织认可、自我成长与自我实现3类，这3个类别也是知识型员工非物质激励3个层次。体系中层次之间的关系如图1所示。这3个层次按照外因→内因的顺序，由外部影响渐渐接近知识型员工的核心价值，激励越来越强，作用越来越持久。每个层次又包含几个部分，每个部分之间也有类似的递进关系。不同层次和部分之间相互关联，相互作用，相互配合，形成系统的非物质激励体系(参见图2、图3、图4)ㄢ

1. 环境和文化

(1）良好的硬件环境

首先，为知识员工提供一种宽松、自主的工作环境。工作环境是对人的感觉器官的刺激物。一定的工作环境会使人产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，必然影响到工作的效率。办公空间应该干净整洁，工作所需的硬件设施齐全，互不干扰，有一定心理舒适度。配套的服务设施和娱乐环境，更能增加员工对企业的认同感和亲切感。

(2）相互尊重、和谐的人际沟通氛围

知识型员工的工作往往需要各方面专业人才的相互配合与协作，每一个成员必须团结协作，各司其职。所以，建立良好的团队氛围，可以更有效地发挥组织的潜能，提高知识型员工的满意度。这通过营造公平、友好的竞争氛围，多组织集体活动，鼓励非正式组织的存在等手段来实现。

建立完整的沟通体系，使不同层级之间的信息可以及时准确地传达，形成相互尊重、和谐的沟通氛围。管理者对员工的关怀、认同和尊重，可以满足他们自我实现等多方面的需求。

(3）优秀的企业文化

任何一个成功的企业都有与每个员工价值观一致的企业文化氛围，在这个环境中每一个员工都可以感到自己的工作的价值、领导和同事们的认同，他们自身可以伴随着企业的发展而成长。企业文化对于知识型员工的影响在于：一是导向作用，企业文化为知识员工树立了正确的价值观和共同的利益表现，可以把知识型员工的思想观念和行动引导到企业所确定的目标上来，同心协力地为实现企业的目标而努力奋斗;二是凝聚作用，共同的价值观、信念激励把知识型员工凝聚在一起，增强对企业的集体感、认同感和归属感;三是激励作用，优秀的企业文化有助于形成一个良好的工作环境，使员工产生满足感、荣誉感和进取心，激励知识型员工发挥能力。

为了使知识型员工更好地发挥能力，就要形成提倡变革、敢于冒险、坦诚交流、以人为本的企业文化。

2. 组织认可

(1）公平的绩效评价体系

激励强化理论认为：行为的结果得到认可，行为主体就会巩固和保持原有的行为;行为的结果没有得到认可，行为主体就会改正或者放弃原来的行动。所以，对实现目标的行为进行实事求是的评价，有助于建立知识型员工的公平感和满意感，起到正面的激励作用。知识型员工对工作有更高的自觉性，所以重视组织对自己工作的反馈，如果这个反馈和实际情况有较大偏差，必将极大损伤员工的积极性。

(2）赞美和荣誉

对于知识型员工来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而是要在管理知识员工中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，及时通过口头和书面等方式对员工给予赞美和荣誉，将给员工带来极大的满足感，使他们能够发挥更大的潜力。

(3）授权

知识型员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导;其次，知识型员工往往比管理者更加专业，更有能力作出正确的决策;再次，下放决策权满足了知识型员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制订他们自己认为是最好的工作方法，而不应采取详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其提供创新活动所需要资源，包括资金和物质上的支持，也包括对人力资源的调用。

下放决策权，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，给予知识型员工一定的权利，让他们参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，这种方式为知识型员工提供了一个取得别人重视的机会。

3. 自我成长与自我实现

（1）学习和培训计划

在知识经济时代，知识更新与技术更新的速度在不断加快，这意味着知识员工的知识效价以同样的速度在不断贬值和老化，因为知识员工的人力资本价值，必须通过他们的工作实践和不断学习才能形成，因此，保持技术与知识的领先是知识员工最重要的需要。在一些可持续技术创新能力较强的企业内，学习机会被视为吸引知识员工，激励他们投身于产品开发与技术创新的重要工具。企业应为每位员工制订符合个人工作需要和学习能力的学习计划，使他们能够在工作中不断更新知识，及时学习到业务领域最先进的知识与技术。

(2）职业生涯发展规划

企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。将员工个人的职业生涯发展规划与组织目标相结合，提供升职的机会，让知识型员工能够随企业的成长及自己的贡献，获得公平的职位升迁。或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，使之与企业成为长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

(3）企业愿景和员工自我实现目标相融合

最后，也是最重要的，是建立起由每个员工自我实现的个人愿景汇聚而成的企业的共同愿景。一个共同愿景应该是组织中所有成员都真心追求的、发自内心的意愿。只有当企业愿景成为员工的个人愿景时，员工才能激发出强大的动力，朝着个人和团体的共同目标前进。这才最接近知识型员工的核心价值，是真正激发知识型员工巨大潜能，使之奋斗一生的巨大力量。

总之，在知识经济时代，企业或组织要重视非物质激励对知识型员工的巨大作用，针对知识型员工的自身特点和工作动机，设计适合企业和个人的非物质激励体系，提高员工的保留率，才能使组织形成高效的知识团队，不断进行知识创新，实现知识资本的价值增值。

参考文献

[1]彼得·F·德鲁克, 等.知识管理[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

[2]杨薇钰, 孙彩霞.非物质激励的理论内涵与实践运用[J].天津商学院学报, 2006 (1) .

[3]李少利, 向佐春.知识型员工人格特质分析[J].科技创业, 2007 (9) .

[4]曾维希, 张进辅.MBTI人格类型量表的理论研究与实践应用[J].心理科学进展, 2006 (2) .

知识型员工的激励研究 篇8

知识型员工, 也称知识工作者, 这一概念是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出的。德鲁克认为, 知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。这是个比较抽象的概念, 德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。然而, 随着时代发展, 知识型员工应该是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者等。也就是说, 知识型员工是指一个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

在21世纪的知识经济时代, 知识和技能在企业中占据越来越重要的位置, 企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。知识型员工大多受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握专业知识和技能;同时, 知识型员工大多具有较高的个人素质, 如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识面、较高的职业道德素质、极高的创造性和自主性, 这些对一个企业的长久发展、企业文化构建都至关重要。时代正在呼唤管理者要学会尊重知识, 尊重人才, 同时要学会激励那些人才——知识型员工。

2 知识型员工特征分析

2.1 独立自主性强

知识型员工在组织中具有较强的独立性和自主性, 对组织的依赖性小。表现在工作态度上, 就是较为自觉和主动;表现在工作方式上, 则较有主见有想法, 不愿意被他人和传统做法所左右, 更不愿意受到较多的控制和约束, 但同时也重视来自组织的必要支持。比如要求有较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织扭转, 即倾向一个更为自主的工作环境, 强调自我管理和自我约束。

2.2 追求富有挑战性的工作

知识型员工倾向于在复杂多变和不完全确定的环境下依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作, 所以他们并不满足于被动地完成一般性事务, 而是把克服困难看做一种乐趣、一种体现自我价值的形式。有时为了完成某个攻关项目, 往往不辞劳苦, 自愿加班加点, 在这种富有挑战性的工作中获得满足。

2.3 追求成就感和自我实现

与一般员工相比, 知识型员工对事业有着更执著的追求。他们工作并不是仅仅为了挣得工资, 而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 他们更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到社会的承认和尊重。

2.4 工作选择的高流动性

知识型员工有能力接受新工作、新任务的挑战, 因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易转向其他公司, 寻求新的职业机会。所以, 知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺, 而非对企业组织做出承诺。

3 我国企业对知识型员工激励存在的误区

在知识经济时代, 知识的价值和作用将超过资本的价值与作用, 知识生产力已成为经济发展的关键要素。企业只有重视对知识型员工的开发和利用, 迅速将知识转化为直接生产力, 才能适应知识经济运行的节拍, 求得自身的发展。然而, 许多企业由于没有认识到知识型员工在个性特征、心理需求、价值观念以及工作方式等方面的特殊性, 因而在激励中走入诸多误区。

3.1 管理上不加分别地采用“一刀切”

在大多数企业, 在实施激励时并未对不同员工的需求进行具体分析, 而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段, 结果适得其反。管理上“一刀切”, 必将导致知识型员工得不到有效激励, 其作用也不能充分发挥。

3.2 薪酬战略过时陈旧

传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为目标, 只关注生产率和市场占有率等一些量化指标, 而对于处在激烈竞争环境中的知识型企业来说, 注重的是实现多元目标, 从而赢得竞争优势。这对于强调知识共享和团队合作的知识型员工而言显然是不适合的。所以, 传统薪酬战略无法真正调动知识型员工的创新主动性和工作积极性。

3.3 对知识型员工的精神需求缺乏理解

与非知识型员工相比, 知识型员工往往更热衷于具有挑战性、创造性的任务并尽力追求完美的结果, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。然而在现实中, 企业管理者只关注他们的物质需求, 在精神需求方面仍停留在“尊重、理解”的表面层次, 就他们内心深处对事业、对组织的责任感和理想追求以及由此形成的工作动力缺乏深刻理解, 导致他们创新激情逐渐消退。

3.4 对知识型员工的工作方式不认同

知识型员工希望有灵活的工作时间, 工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。他们尊重知识, 崇尚真理, 不愿人云亦云, 更不会迷信权威。然而, 有些领导者对他们的工作方式并不完全认同, 甚至有所误解, 认为他们“爱提意见, 不好管理”, 导致领导者管理态度和管理行为的粗暴和错位, 挫伤知识型员工的积极性。

3.5 忽视员工培训和职业生涯规划

在知识被迅速“折旧”的时代, 终身学习以保持知识的更新成为对人和组织的基本要求。然而, 许多企业把对员工的培训仍看做成本而不是具有增值空间的人力资本投资, 仅仅注重给其使用知识的机会而不给其增长知识的条件。在职业生涯规划方面, 企业仅仅站在自身发展的角度, 无视知识型员工自身的职业生涯需求, 引发了组织人力资源需求和员工个人生涯需求之间的不平衡甚至相矛盾, 最终导致知识型员工短期行为的增加和对企业忠诚度的降低。

4 知识型员工的激励策略

4.1 借鉴“全面薪酬战略”, 满足知识型员工的复合式需求

知识经济时代, 薪酬对于知识型员工来说已不再是简单的收入分配问题, 而成为人才价值实现的一种体现形式。企业制定合理的薪酬制度, 不仅是吸引和留住知识型员工的前提, 也是人力资本不断增值的重要基础。为解决好知识型员工的薪酬问题, 发达国家企业普遍推行“全面薪酬战略”, 即公司将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两类薪酬。“外在”包括基本工资、社会福利、奖金等;“内在”包括工作环境、休息时间、公司配车等。

4.2 赋予他们富有挑战性的工作

知识型员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望, 当员工认识到上级很看重他的工作并认为干的很好时就会获得一种内在的激励。管理者可以通过改善核心维度 (比如采用“工作轮换”、“工作内容丰富化”、“弹性工作制”等) 使工作富有意义和挑战性, 从而对其产生激励作用。赋予富有挑战性的工作, 会使知识型员工在工作中有机会获得一种成就感和责任感, 觉得自己受到了重视, 得到了施展才华的舞台, 从而想方设法提高自己的水平和能力, 不遗余力地做好工作。

4.3 重视员工培训和职业生涯规划

实践证明, 一个公司如果能给员工提供充分的发展空间, 使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长, 这个公司的凝聚力就越强。知识型员工是企业中最具增值潜力的固定资产, 而且他们很多时候更注重个体的成长。基于此, 应该注重对他们的人力资本投资, 为他们提供受教育和不断提高技能的学习机会, 使他们的人力资本不断增值。同时要给予知识型员工以个人发展机会, 让他们随着企业成长获得职位的升迁或新的事业契机。只有员工个人需求和组织需要有机统一, 员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时, 才有动力为企业尽心尽力。

4.4 培育优秀的企业文化, 创造和谐的工作环境

企业文化作为一种价值观, 其激励效应具有综合性与持久性, 能够很好地提高知识型员工对企业的认同感和忠诚度。优秀的企业文化首先要树立“尊重知识, 重视知识型员工”的价值观念;其次要以“学习、合作、创新、共享”为特征, 即:突出创新的重要地位, 不断推动组织和员工持续学习的能力, 培育和谐的人际关系, 进行有效的知识共享, 强化团队合作意识, 促进团队协作行为。高尚的企业文化能够起到吸引人才、留住人才、激励人才、发展人才、盘活企业的作用。

4.5 实行弹性工作制, 增强工作方式的灵活性与多样性

知识型员工主要从事思维性工作, 这将突破时间和空间的限制。固定的工作时间和工作场所对他们没有实际的意义, 不同的知识型员工有自己独自的工作安排。因此, 企业的工作设计应体现知识型员工工作的特殊需要, 避免僵硬的工作规则, 实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点、工作方式, 完善工作绩效考核。

诚然, 一系列的激励策略的实施需要一定的环境和条件支持, 诸如设立企业目标激励、建立人才数据库、设立科学的评估体系等, 要让企业的考核和评价成为良好人际关系的润滑剂和培养人才、留住人才的有效手段。企业领导者要设法使知识型员工参与企业的目标管理, 鼓励他们提出改进工作的合理化建议, 从而使他们产生参与感和成就感, 更好地发挥各种潜能, 为组织发展做贡献, 促进企业在知识经济的浪潮中站稳脚跟, 以谋求更大的发展。

参考文献

[1]张招存.如何激励知识型员工[J].社科纵横, 2006 (3) :44.

[2]柯健.如何管理知识型员工[J].科学决策, 2006 (12) :49-50.

[3]陈恒, 刘佳.跨国公司知识型员工柔性激励研究[J].北方经贸, 2008 (6) :115-116.

知识型员工的激励研究 篇9

在我国,通常管理和技术研发等知识型员工的薪水较为丰厚,但其流动率每年却呈上升趋势,各类组织在稳定和激发其工作积极性方面潜伏着危机。探究原因,笔者认为过度重视货币薪酬,而忽略非货币报酬是问题出现的主要原因。表1、表2是对知识型员工需求特征和现有薪酬制度普遍状况的分析,可以加深对这一观点的理解。

分析表1知,知识型员工拥有多层次需要,看重社交、尊重和自我实现等。从表2可知,目前的报酬结构以货币薪酬为主,组织主要通过提高货币薪酬来激励员工。这种方法的问题在于:一方面,激励内容与知识型员工需求之间不完全匹配,不能满足内在需要;另一方面,单纯采用货币激励本身存在着增长空间有限、激励缺乏长期性等不足。因此,必须根据知识型员工的需求特征,将缺失的激励内容补足,重视和构建非货币报酬体系,强化非货币激励,更贴切地满足员工需要,留住并激发其最大潜能,创造最大价值。

二、非货币报酬概述

(一)非货币报酬内涵

非货币报酬是由美国密歇根大学约翰·特鲁普曼于1990年提出的,他认为除基本工资、附加工资、福利工资、额外津贴等货币性收入之外,工作用品补贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量及私人因素等非货币报酬也都是整体薪酬的组成部分。之后,美国薪酬协会于2000年将赞誉和认可、工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展以及工作环境等非货币收入纳入总报酬模型。而我国学者李鸿波、刘军胜、钱良群、黄顺春、罗钢等都对非货币报酬做了相关研究。

综观相关文献,可以发现理论界对于非货币报酬的定义还没有统一的说法,表现形式及分类不是很明确,所以,先将非货币报酬的内涵作以阐述。本文认为非货币报酬是员工所获得的来自组织或工作本身的,不是以货币形式表现和计量的,被个体认为是有价值的,能够给予员工某种补偿或激励他们更积极投入工作的收获。具体内容用图1说明。其中,内部薪酬是人们从工作本身获得的精神满足或收获。外部非货币薪酬是组织为员工提供的不是货币方式的收入。

(二)非货币报酬特点

主要表现在以下方面:

(1)受薪对象扩大。货币薪酬是给予职工的回报,必须在财务中体现,只限于组织内员工。非货币报酬可延伸到员工家庭或其他相关的人。如邀请员工家属参加组织活动,在家人困难时表示组织关怀等。

(2)节约成本。非货币报酬不需要组织发生成本或只是很小的支出。如管理者对员工工作的认可和赞赏,不需要任何物质成本。良好的工作环境、员工进修、组织旅游等会引发一定支出,但数额相对于货币薪酬是相当有限的。

(3)构成内容多元化,满足个性化需求。货币薪酬交易意味浓厚,弱化组织与个体的沟通交流。非货币报酬有非常丰富的内容,如学习与发展、参与决策、弹性工作制、友谊与关怀、工作成就感等,构成形式多元化,可以很好地弥补货币薪酬的不足。能够做到因人、因时、因地、因景而变化,满足不同员工需要。

(4)激励效果长久。科学合理的非货币激励能够在个体和组织之间建立相应的心理契约,有助于员工行为形成习惯,具有长期约束作用。非货币报酬的给予往往是一个过程,而不像给付金钱只是在某个时间点,所以它带来的激励具有长期化。

三、非货币报酬激励的运用

(一)非货币激励实施条件

主要有以下条件:

(1)满意的货币薪酬体系。虽然非货币报酬具有自身特有的优点,但必须承认,货币薪酬是整个薪酬体系中最为基础的部分。只有完善的货币薪酬不能最有效地激励员工,但没有满意的货币薪酬则会直接引起消极情绪。所以,必须在员工对货币薪酬满意的基础上,配合给付相应的非货币报酬。

(2)完善的内部管理机制。工作分析和绩效考评系统是支付非货币报酬的基础和依据。详细的工作分析能够明确特定岗位人员的工作职责、任职资格以及晋升机会等内容,可服务于职业生涯管理。科学的绩效考评体系可以对员工的努力做出正确评价,一方面有利于员工心理收入的平衡;另一方面有助于管理者准确识别绩效优异的员工并及时给予认可和赞赏,可以客观评价员工技能并灵活调整学习培训方案等。

(3)优秀的领导团队。非货币激励的有效实施,需要管理者的大力支持和亲自践行,必须要有优秀的领导团队作为员工的垂范,尊重员工、关心其工作和生活,积极鼓励、支持员工,感受员工的不同需要,提高非货币激励的实施效果,帮助组织和员工实现目标。

(4)高效的控制系统。管理永远是与控制相连的,在非货币报酬的支付过程中应做好控制工作,这里以授权为例说明内部控制系统的重要性。科学的授权能够有效地激励员工,提高经营管理效率,但同时也不能忽视必要的控制,应随时监控所授权力的应用效率和质量,防止权利滥用。

(二)非货币激励实施原则

具体来讲包括:

(1)明确性原则。尽可能让所有员工都知道奖励的存在以及奖励方式,调动员工参与这一重大“游戏”。这样做,一方面可以使员工产生主人翁意识,调动积极性,将外激励措施转化为自觉意愿;另一方面可以保证奖励的公正公平。

(2)针对性原则。目前我国非货币激励的主要运用领域有高校、医院、高新技术企业等,实施对象主要有管理者、科技研发等知识型员工。不同人员有不同需求,组织要进行针对性识别,不断了解需要层次和结构的变化,选择恰当的激励方式。对销售人员,可选择设定适度挑战性工作目标激励;对科研人员,可提供培训机会或创造良好工作氛围等。

(3)合理性原则。激励的措施要适度,要根据所实现目标的价值大小确定适当的激励量;要考虑对个体、群体激励的公平公正问题;要选取最恰当的激励时间和场景等。合理的激励有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。

(4)持续性原则。激励措施必须是是动态的、与时俱进的。组织在不同阶段有不同激励方式。资金有限,可倚重组织文化、口头表扬等,而组织发展后,就要通过条件的提升让员工感受到重视。员工昔日的梦想变成现实,就会在更高的起点上迎接新的挑战,那么激励策略就要进行适时适当的调整。

(5)创新性原则。较之货币薪酬,非货币报酬更具弹性,更具针对性,不同组织有不同的实施条件,此组织见效的非货币报酬运用到彼组织也许就失效了。因此,要能够结合具体实际,发挥主动性、创造性,不断开发更多更好的非货币报酬形式,改善管理效果。

(三)非货币报酬激励方式

通过相关研究,将常见的非货币报酬激励方式总结如下:

(1)提升员工工作满意度的方式:经过入职培训,为职员描绘美好的事业前景和发展机会;借助人员测评工具及员工满意度的调查结果,在了解各个员工价值取向的基础上,安排可以发挥潜力、符合个人意愿的工作岗位,确定职业发展方向;通过岗位轮换、工作扩大化、丰富化等增加工作的有趣性;根据能力安排具有挑战性难易程度的任务;给予长期雇佣承诺,以增加工作安全性等。

(2)增加员工工作成就感、价值感、荣誉感等的方式:授予引人注目的头衔和恰当的社会地位标志;派到著名大公司交流、出国学习;在各种场合,表扬优秀员工,授予证书、勋章;办公室长廊挂上先进个人、公司活动、员工艺术作品等的照片;让普通员工代表公司参加相关客户的庆祝活动或者餐饮聚会等。

(3)给予工作责任感的方式:通过逐级分权,给予较多职权,使每一位员工都感到受重视、被信任,进而产生责任心和参与感,创造性地自觉工作;通过设置“思想库”等方法,提供一个可以松弛、沉思、休息的地方,一个可以充分交流、提出建议的途径,让员工较多地参与决策等。

(4)建立弹性工作制度、多元化活动的方式:可在保证八小时工作制的前提下,设立不同的上班时间段;或者通过设定任务完成时间、不规定工作地点等方式建立弹性的工作制度;可通过下基层帮扶、与其他单位合作交流等方式建立多元化的活动。

(5)建立良好工作环境的方式:提供开放式办公室、健身房、咖啡厅、优良办公设施等营造安全舒适的硬件环境;同时,通过培育信任、宽容、忠诚等积极向上的组织文化,建立公平合理的政策,营造同事之间相互尊重、相互帮助、相互关心和激励的工作氛围,提供上下级交流平台,领导主动关心员工、进行走动管理等培育良好的工作软环境。

(6)提高员工生活质量的方式:提供上下班便利措施、公司住房、免费工作餐、免费体检、旅游奖励、带薪休假、生日庆祝等,通过孩子看护、子女上学优惠、老员工住院派人员护理、为员工担保贷款购房等方式帮助员工解决家庭难题;安排非富多彩的文化娱乐活动。

(7)帮助员工发展的方式:提供更多的晋升职位和更大的晋升空间;定期举办专业知识和素质培训、名人讲座,提供学费赞助鼓励继续深造、外出培训,建立图书馆,发挥老专家、老技师传、帮、带作用等帮助员工学习;设立职业发展辅导人制度,直接主管或资深员工可作为员工的职业辅导人,帮助根据兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标;充分授权、建立开放式沟通渠道,让员工对企业管理与发展做实质性的参与,培养管理能力等。

需要注意的是:非货币报酬在不同组织、不同时间和地点、针对不同个体有不同的内容,并且表达方式多种多样。因此,实施非货币激励时,一定要根据不同情况,进行合理的方式选择,也可选取多种方式综合运用,并对内容的设计不断发展,以提升激励效果。

参考文献

[1]许爱丽:《知识型员工的需求特征及激励模式研究》,《经营管理》2009年第3期。

[2]钱良群:《货币薪酬和非货币薪酬在激励中的动态互补分析》,《中国人力资源开发》2005年第9期。

[3]王阳:《基于员工需求的非货币激励策略探析》,《中国人力资源开发》2006年第5期。

[4]黄顺春、余丽萍:《非货币薪酬的特点及运用》,《经营与管理》2007年第10期。

[5]黄顺春:《非货币性薪酬若干问题探讨》,《企业经济》2007年第11期。

[6]蔡良华:《非货币化形式在员工激励机制中的运用》,《知识经济》2008年第11期。

企业知识型员工激励研究 篇10

随着经济全球化程度的日益加深, 企业之间的竞争越来越多的成为人才之间的竞争。一个企业要想较快地发展, 不仅要招聘大量的知识型员工, 而且更需要留住知识型员工。这就需要企业制定合理的激励策略来激励知识型员工发挥创造力。

二、知识型员工的定义及特点

管理学大师德鲁克 (1979) 提出了知识型员工的概念, 他认为“知识型员工”是“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识或信息来工作的人”[1]。本文认同德鲁克的观点, 但是具体到我国的知识型员工来说, 我们认为知识型员工是指大学本科及以上学历, 具有一定的技能或能力, 且能够运用知识和能力为企业创造价值员工。知识型员工具有以下特点:

1. 知识型员工是企业创新的源泉。

知识型员工接受过科学系统的专业教育, 具有比较强的创新能力, 可以很快的将知识与技能结合起来, 理论联系实践, 更容易爆发出创造力。他们在工作中善于思考, 善于发现问题, 又能够利用所掌握的知识、技能去解决问题, 使创新源源不绝。

2. 知识型员工追求自我价值的实现。

知识型员工不再重视物质方面的激励, 更重视精神方面的激励。他们乐于挑战难度大的工作, 在工作中勇于创新, 希望能够参与到企业的管理与重大决策中去, 来实现自己的价值。

3. 知识型员工需要独立自主的工作环境[2]。

知识型员喜欢独立思考, 在工作中他们更希望能按照自己喜欢的方式来工作, 而不愿意接受领导的遥控指挥, 他们具有较强的独立自主性, 喜欢具有弹性的工作安排。

4. 知识型员工的流动性较强。

知识型员工在刚进入职场时难免会眼高手低, 工作稍不如意就容易离职。由于企业只是他们实现自己价值的平台, 他们一旦无法在当前岗位得到满足, 就会离开当前企业寻求更有挑战性的工作。

三、企业知识型员工激励存在的问题

很少有企业针对知识型员工的特点制定具体的激励措施, 企业对于知识型员工的激励也仍然存在很多问题, 主要表现在以下几个方面:

1. 企业对于创新的鼓励程度比较低。

当前企业虽然已经在一定程度上鼓励员工创新, 但是并没有提出具体措施。有一些企业虽然有具体的奖励规定, 但是往往奖励程度与给公司带来的效益不成正比。

2. 企业知识型员工的精神激励重视程度比较低。

知识型员工由于企业的重视, 物质需求一般能够得到满足。但是企业并没有意识到, 知识型员工追求的是自我价值的实现, 他们更看重精神层面的激励。这说明企业在制定激励策略时产生了偏差。

3. 知识型员工工作环境自主性较低。

知识型员工需要的是独立自主的工作环境, 但是企业往往在安排工作时, 不将知识型员工与非知识型员工区分开来, 而是混为一谈。在工作过程中, 上级领导、同事经常对员工指手画脚, 导致其不能按自己的思路工作, 扼杀了知识型员工的积极性。

4. 知识型员工流失问题比较严重。

以长三角地区为例, 员工离职率居高不下, 在入职两年时离职率最高。导致员工离职的根本原因是企业对员工的激励程度不够。多数企业没有针对知识型员工制定相应的职业生涯规划, 人力资源管理部门得到的资金较少。

四、企业知识型员工激励策略

针对我国企业知识型员工的特点和激励现状, 本文提出以下几点激励策略:

1. 加大对创新的投入。

企业应制定专门的激励办法鼓励创新, 将创新与企业的效益、员工的成长联系起来。对于我国企业来说, 应该在企业内部建立适合本企业员工的学习型组织, 将不同类型的知识型员工组织起来, 营造浓厚的学习氛围, 相互促进, 共同提高。

2. 在保证物质激励的基础上, 更为重视精神激励。

赫兹伯格认为只有激励因素才能够给人们带来满意感, 而保健因素只能消除人们的不满, 但不会带来满意感[3]。因此企业不仅应该继续保证物质激励, 还应该加强精神方面的激励。对于知识型员工在工作中的成就应该及时的表示认可和鼓励。形成良好的企业文化, 给知识型员工带来家一般的归属感。

3. 知识型员工的领导应加强自我修炼。

领导在给知识型员工安排工作时尽量给予其独立自主的工作环境, 工作要尽量有弹性。使知识型员工充分的一展所学, 充分发挥他们的创造力。作为领导要有度量, 尤其是对于知识型员工在工作过程中可能出现的顶撞等行为更应该加以包涵。

4. 为知识型员工制定合理的职业生涯规划。

企业应该根据知识型员工在工作中的具体表现, 结合职业生涯理论, 为员工量身定做完善详细的职业生涯规划, 利用企业的发展前景、员工职位的升迁等方式带给员工不间断的吸引力。针对不同的职业阶段制定任务使员工充分发挥自己的才能, 从根本上降低知识型员工的流失率。

五、结论

本文重新定义了知识型员工的定义, 明确了知识型员工的特点, 结合当前企业的激励现状提出了激励策略。当然, 企业中知识型员工的激励问题远不止文中所述这些, 而激励措施也是多样化的。企业应对知识型员工进行全面的激励, 以使其为企业创造更大的价值。

参考文献

[1]Drucker P.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review, 1998, 66 (1) :45-65.[1]Drucker P.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review, 1998, 66 (1) :45-65.

[2]王诗堂.知识型员工的心理预期与激励[J].领导科学, 2011, (12) 中:49-50.[2]王诗堂.知识型员工的心理预期与激励[J].领导科学, 2011, (12) 中:49-50.

知识型员工的激励研究 篇11

【关键词】知识型员工；内涵和特征；激励因素；研究现状；展望

一、知识型员工的内涵与特征

1.知识型员工的内涵

“知識型员工”（knowledge worker）这一概念最早是由管理大师彼得·德鲁克提出的。他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。国内外不同学者在彼得·德鲁克的基础上各自都提出对知识型员工不同的理解。加拿大管理学者弗朗西斯·赫瑞认为，知识型员工是那些用脑多于用手创造财富的人们，他们通过自己的创新、分析、判断、综合、设计给产品带来附加的价值。由于知识型员工是随着经济发展和管理革命而兴起的一个新概念，目前国内学术界还没有统一的定义，基于对其内涵解释重点的不同，主要包括以下三种观点：

一是职位论。这一观点认为知识型员工主要在一些特定的行业中从事工作，包括产品设计与开发、金融、法律咨询和管理咨询等。

二是能力论。这一观点认为“知识型员工一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为组织带来知识资本增殖的人”。

三是学历论。该观点认为“知识型员工指的是会电脑、懂技术或掌握管理技能和能够不断自我学习自我完善的一定学历以上的员工，一般要求大中专以上学历。”

综合上述的观点，尽管学者们缺乏对知识型员工一致定义，但其观点都包含了知识型员工所应该具备的一些基本条件，包括：第一，知识型员工具有在生产活动中扩展及运用知识的能力，即能够把知识水平转化为生产力；第二，知识型员工往往从事高层次脑力活动；第三，知识型员工能为组织的产品创造出很高的附加价值，能运用其知识资本为组织带来巨大的资本增值。

2.知识型员工的特征

为了更有效的分析知识型员工的激励因素，首先要把握好知识型员工的特征。知识型员工与非知识型员工相比，在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，总结下来，学界公认知识型员工主要具有以下特征：（1）知识型员工具有较高的专业特长和较高的个人素质。他们大多受过正规系统的高等教育，他们掌握较高的专业知识和技能；由于受过高等教育，知识型员工大多具有较高的个人素质，他们有广阔的视野、完善的价值观、较强的学习能力以及其他一些能力素养。（2）知识型员工具有较强的创新能力和学习能力，创新在他们的生产活动中是必不可少的；他们也具有较强的学习能力，能够不断学习新的知识并转化为生产力。（3）知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望。他们非常重视外界对他们的评价，渴望得到他人的尊重和认可；他们不会满足于常规性的工作，寻求挑战性更强，更能实现自我价值的工作。（4）知识型员工具有很高的创造性和自主性。与传统的体力劳作相比，他们的工作强调从无到有，需要进行创新性的劳作；由于工作的不固定性，知识型员工喜欢自主、宽松的环境，不愿意受制于制度约束。（5）知识型员工一般具有强烈的个性和对权威的蔑视。由于知识型员工知识丰富，专业精通，他们信奉科学，尊重真理，不愿意跟随大多数人，面对权威不惧怕不妥协，对事物有自己的看法，具有鲜明的个性。（6）知识型员工的工作过程难以监控，工作结果难以精确衡量。由于知识型员工从事的工作主要体现为复杂的脑力活动，其工作过程没有固定的步骤和方法，无法对其进行监督控制；知识型员工能够为产品和服务创造附加价值，其灵感和创意转化的生产力无法直观的测量，因此也就无法对其工作成果进行准确衡量。

二、知识型员工激励因素的理论研究

管理学上认为，个体的需要和动机是激励的出发点和落脚点。所谓激励因素，就是指能够满足员工需要、充分调动员工积极性、能够对员工起到激励作用的一些因素。不同的激励因素对员工产生的效果是不同的。鉴于识别激励因素对激励有效性的重要影响，学术界对激励因素进行了详细的研究。

国外影响较大的研究包括马斯洛的需求层次理论，员工的需要包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，马斯洛认为只有当低层次的需要被满足后才能满足高层次的需要；赫兹伯格也提出了需求的双因素理论，他将激励因素归为两类，来源于工作环境的因素构成保健因素，可以使员工没有不满意；来源于工作本身的因素构成激励因素，可使员工感到满意；另一个较为有名的理论是麦克利兰的成就动机模型，在该理论中麦克利兰将个体成就动机分为亲和需要、权力需要和成就需要。

近年来国内的学者也对激励因素做了大量的调查研究，陈云娟、包洪信（2005）【3】认为知识型员工的需要主要表现在工作自主性需要、学习与发展需要、工作成就需要、金钱财富需要和尊重信任需要这几方面；其他一些学者比如李军（2007）【4】则认为，知识型员工的需要并不是简单的几个方面，它既包括了较低层次的需要如生理、安全等需要，也包括如受人尊重、自我实现等高层次需要，既追求与工作本身和工作环境相关的保健因素需要，也追求与工作性质和工作内容相关的激励因素需要。上述这两种国内学者的研究结果都在强调，对知识型员工来说，相比于报酬收入，他们更重视被社会尊重和被他人认可，更重视在工作中实现个人的成长，实现自我价值。

然而另一部分学者的研究却得到了不太一致的结果。张望军、彭剑锋（2001）通过实证分析提出了不同的观点。在我国知识型员工的激励因素中，工作报酬、个人的成长与发展、公司的前途、有挑战性的工作排名前4位。此外，郑超、黄攸立（2001）的研究结论也部分印证了这一观点，研究发现国有企业知识型员工的前四位激励因素是收入、个人成长、任务成就和工作自主。这些学者都指出，作为反映低层次需要的报酬是知识型员工的第一位激励因素，而体现员工高次需要的因素，如个人成长、有挑战性的工作、工作自主、工作氛围等则排位靠后。

据我国学者的研究，整体上来看，知识型员工最看重的是“薪酬”因素和“个人成长与发展”因素。知识型员工相比于非知识型员工，一方面，他们重视报酬，他们所得到的报酬必须要和他们做出的贡献相匹配；另一方面，他们也重视工作是否能满足他们高层次的需要，比如工作是否具有挑战性，其是否能得到尊重和认可，是否能实现其自身价值。

近年来，国内在知识型员工激励因素的实证研究方面有了一些新的进展。陈井安、景光仪（2005）从不同级别、不同年龄段的角度出发，对知识型员工偏好的激励因素进行研究，指出：高级别的知识型员工偏好高层次的“成就激励”，中级的知识型员工偏好层次稍低的“工作环境激励”，初级的知识型员工偏好层次更低的“薪酬激励”；此外研究还发现，不同年龄段的知识型员工所偏好的激励因素也存在差异，高年龄的知识型员工偏好“薪酬激励”，低年龄的知识型员工偏好“成就激励”。

杨春华（2007）【5】立足于员工的生理发展周期，给出了更为深入详细的結论。他指出，随着知识型员工从成年早期步入成年中期，由于生活负担加重，物质的需求随之变得迫切，“报酬”的重要性也随之提高，反之“成就”的重要程度就会降低。

三、结论和建议

1.研究结论

综合上述学者的研究成果可以发现，对知识型员工激励因素偏好的研究有了明显的转变。初期多数学者都认为，知识型员工更偏好于晋升、成就及自我实现等高层次的激励因素。这些因素对员工的激励作用很强，因此对知识型员工激励策略的研究也都是以此为落脚点进行的；然而，部分学者发现，曾被忽略的报酬因素对知识型员工来说并不是那样无足轻重，相反在很多情况下员工是非常看重报酬的，越来越多的研究也已经验证了这一观点；随着研究的深入，综合各种研究成果，更多的因素被引入，国内学者开始从工作本身（晋升、挑战性的工作、自我价值实现）、工作报酬以及工作环境（组织环境、企业文化和人际环境）这三个方面对知识型员工的激励因素进行研究；此外，部分学者也开始从更加详细的角度研究，包括不同年龄，不同级别，不同区域甚至是不同性别之间的差异，整体来看，知识型员工激励因素的理论研究更加复杂和多样。

2.有关建议

近些年来，有关学者在知识型员工的激励问题上研究的更加深入透彻，提出了很多观点和结论，并和我国目前发展的大环境紧密相关，提出了切合实际的激励策略，为实践指明了方向。但是笔者也注意到，目前的研究也存在不足和缺陷，对行业的整体性研究不足，难以对某一特殊行业知识型员工的激励问题给出指导，往往只局限于单一企业，对很多行业的研究还存在空白；在实证分析中，所采集的样本数不够大，难以得出说服力较强的结论，所选择的企业代表性也不够强；近年的研究中，大部分都是对先前观点的剖析或者对已有观点的重新整理，总的来看创新程度不够。

为了以后的研究更深入透彻，更能指导实践，笔者认为一方面要从研究操作的角度入手，比如说选取更具代表性的企业、更具有特色的行业进行研究，扩大实证研究的样本量，使结论更具有说服力；另一方面更主要的还是要从研究的策略入手进行改进，包括：（1）研究不局限于企业内部，结合内部和外部对知识型员工的激励因素进行研究；（2）研究不单局限于知识型员工，与非知识型员工的进行对照分析；（3）研究更加细化，对不同区域以及不同岗位类别的知识型员工激励因素进行分析。

【参考文献】

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[3]陈云娟，包洪信.基于知识型员工需求特征的激励性薪酬[J].江苏商论，2005，（5）

[4]李军.知识型员工的特征及其激励[J].科技进步与对策，2007，（11）

[5]杨春华.知识型员工激励因素人生心理发展周期实证研究[J].科技管理研究，2007，（11）

知识型员工激励问题研究 篇12

1、知识型员工的定义。

美国学者彼得.德鲁克最早提出“知识型员工”一词, 他认为, 知识型员工是指可以掌握和运用概念和符号, 利用知识的人。当时的知识型员工仅仅指的是企业的经理或者管理人员。但是随着科学技术的迅速发展, 越来越多的企业员工开始掌握并熟练运用知识为企业服务, 所以进入20实际中期, 知识型员工的范围就从经理扩展到大多数的白领。

2、知识型员工的特点。

与非知识型员工相比, 知识型员工不论在个人特质、心理需求还是价值观念方面都具有明显的特点:

首先, 在个人特质方面, 知识型员工个性较为鲜明, 特长比较突出, 各项素质都比较高。知识型员工一般都是受过大学教育的人, 掌握了系统的、全面的专业知识;同时由于受到高水平的教育, 故而个人素质比较高, 如强烈的求知欲、较高的学习能力、广泛的知识层面等。知识型员工不仅仅在工作领域比较突出, 精通专业知识, 而且在个性上也比较突出, 不喜欢人云亦云、趋炎附势。传统企业组织机构中的职位权威对他们往往不能发挥绝对的控制作用。

其次, 在个人价值观念, 知识型员工往往具备较高的创新意识和自主意识。知识型员工通常比较注重个人价值的实现, 所以他们一般很难在一份一般事务性的工作上奋斗终生, 而更热衷于做一份具有挑战性、冒险性和创造性的工作。知识型员工往往依靠自己的专业知识运用头脑进行创造性思维, 形成新的理论知识。因此, 他们更喜欢拥有人性化的、轻松的、高度自主的工作环境, 在工作中比较强调自我管理和自我引导, 实现自我价值, 而非如流水线上的工人一样重复的、被动的工作。所以, 从个人价值上, 知识型员工往往希望参与创新性和自主性高的工作。

最后, 从心理需求上, 知识型员工的流动性比较高, 会主动寻找发展的空间。知识型员工是依靠隐含在头脑中的知识工作的, 往往具有接受新工作、新任务的能力, 所以他们与非知识型员工相比更有工作选择权。一旦现有的工作失去吸引力或者缺乏个人成长空间不能实现自我价值, 他们会很容易的选择“跳槽”, 离开现有公司, 选择更具有吸引力的公司。但这并不是说知识型员工缺乏忠诚, 与对企业做出忠诚相比, 他们更愿意对职业做出承诺。

二、企业知识型员工激励管理存在的问题

1、企业的薪酬激励制度比较混乱, 缺乏科学性和合理性。

首先, 企业的薪酬制度在设计时与企业发展战略脱钩。一般而言, 企业的薪酬制度是由人力资源制定的, 人力资源是根据企业的总体战略决定的, 如果企业在指制定薪酬制度时只关注员工级别差异、薪酬构成等微观因素, 忽视了薪酬制度是企业发展战略的一部分, 那么在短期内可能具有一定的激励作用, 但是在较长的时期内是不会产生激励效果的;其次, 薪酬标准与知识型员工的要求不相符。根据一项对北京市知识型员工的激励满意度调查来看, 物质财富位于员工最不满意的激励因素之首, 。在实际工作中, 企业的薪酬制度往往是不变的, 与员工的日渐成熟的工作能力是不相匹配的, 由此可见, 知识型员工对企业薪酬的满意度很低。第三, 薪酬标准比较混乱, 缺乏统一的、标准的尺度。我国企业知识型员工的薪酬标准一直偏离市场的国际水平, 测量人力资本的标准往往脱离实际, 甚至还有企业一直采用20世纪80年底的评价标准。目前大多数的企业一直把业绩作为评价薪酬的标准, 但是在指标的选择、考核过程中等也存在着一定的主观性, 缺乏

2、企业在人才选拔和培养上缺乏合理的程序, 主观随意性大。

知识型员工由于自身的特点, 往往比较重视个人的发展前途、职业升迁渠道等。但是在很多企业中, 往往忽视了职业型人才的发展机会、不能提供专业的培训和深造的机会, 更别提为知识型员工规划一套个人的发展规划。最常见的激励方式就是将员工提拔到管理层。这种方式不能很好的将员工的成长与公司的长远发展有机结合起来, 并且在许多的私有企业中, 人才选拔的过程也不是透明的, 唯亲是举、裙带之风的现象比比皆是, 缺乏合理的管理程序。

3、企业在管理上将知识型员工与非

知识型员工“一视同仁”, 忽视了知识型员工的自身特性。与非知识型员工相比, 知识型员工更加具有学习的自主性、独立性、创新性等。他们通过所掌握的知识, 在头脑中形成一定的思维, 利用创意、设计、分析等方式为企业的产品增加附加价值, 他们的工作很难用指标进行计量。很多的企业领导者将这两类员工采用一种方式进行管理, 忽视知识型员工具有的特殊的需求动机, 不能提供他们所需要的培训发展机会, 也不能认同其对企业经营管理所作出的贡献。这样传统的管理方式严重打压了知识型员工的工作积极性, 为企业的发展带来不利影响。

三、改进企业对知识型员工激励策略的相关建议

1、针对知识型员工的特点“因材施教”。

一方面, 企业应该针对知识型员工的特点, 制定适合他们的职业生涯规划或者帮助他们找出自身的特长, 分析遇到的机遇与挑战, 让他们知道如何扬长避短, 发挥自己的最大价值, 如何将员工个人的发展与企业的发展结合起来, 实现双赢的局面。同时, 企业还可以对知识型员工的缺点或者不足之处帮助改正, 提供相应的技能培训和深造机会。要知道, 一个良好的职业规划可以激烈知识型员工的工作热情和积极性, 进而帮助企业实现进一步的发展;另一方面, 加强对知识型员工的教育培训, 注重他们的个人成长。马斯洛将人的需求层次分为五个层次:生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。知识型员工一般有强烈的自我实现需求, 他们最求自我创新、自我挑战、自我超越和自我完善。所以, 企业应该为他们提供更加尽可能多的培训机会, 帮助知识型员工实现自我价值。同时, 根据员工的表现可以适当的给予物质或者精神的奖励, 从而调动他们学习和工作的积极性, 更好的为企业服务。

2、建立科学合理的薪酬考核制度。

企业人力资源部门可以根据知识型员工的工作内容、职位要求、任务完成程度等为员工量身打造一套合适且科学的薪酬制度, 在福利上可以采用高弹性、高稳定的模式。现阶段, 许多上市公司都对对公司做出贡献的员工实行股权激励, 达到增强知识型员工的归属感、留住人才的目的。当然薪酬福利制度并不是一成不变的, 它受到企业外部条件和内部因素的影响, 因此, 企业可以通过指标选择建立可以量化的薪酬考核制度, 在考核制度中不仅包括工资、股权等物质奖励, 还应该包括一些内在形式的奖励, 如出国培训机会、挑战性的工作、舒适的工作环境等。只有将物质报酬与内在报酬有机的结合起来, 才能构成完整的薪酬体系。

3、创造良好的企业文化, 为知识型员》接128页

资源管理的系统建设;第三, 要建立企业文化, 形成向心力。

1、要转变人力资源管理理念, 提高重视程度

我们要真正认识到, 人力资源管理是战略性的决定, 应该与生产计划、生产指标一样, 得到具体的落实, 同时每个企业在建立人力资源管理制度的时候, 要考虑到企业发展的实际, 不能盲目跟从。把人力资源管理升到政策性的高度, 切实实现以员工为企业发展的核心, 为实现员工的发展、改善员工工作环境、生活状态而努力。管理者要监督人力资源管理的实施, 将人力资源的发挥看成是革新企业发展的重要手段之一。

2、要完善人力资源管理的系统建设

人力资源管理的系统建设囊括许多方面:

2.1合理进行人力资源的配置。建筑业在人力资源的配置上要从实际出发, 将企业在招聘中招到的高学历人才进行培养, 除了培养他们的实践能力, 更要充分发挥他们的专业知识, 提高企业的技术水平。企业内部的高水平人才, 应该被赋予充分的权力进行生产的革新, 还要有相关晋升机制, 发挥高水平人才对企业的创造性作用。

工提供良好的工作环境。企业文化对企业发展的重要性是不言而喻的。一个团结奋进的企业文化可以极大的激发员工的积极性, 尤其可以激发知识型员工的工作热情。同时, 企业可以根据知识型员工的实际情况提供更多的工作机会, 让其参与企业的日常管理, 从而增加其工作的主动性。同时, 企业还应该在内部建立宽松、自主、和谐的工作环境, 建立健全企业沟通机制。只有建立良好的企业文化, 提供舒适、安全的工作环境, 知识型员工才能最大限度的发挥自身价值。

综上所述, 知识型员工不同于非知识型员工, 不论在工作中还是学习中都表现出明显的独特性, 他们在企业的管理中发挥着不可替代的作用。所以, 为了更好的加强对知识型员工进行管理, 企业首先应该改变传统的思想认识, 看到知识型员工的自身特性;然后尽可能提供多的培训机会, 提高知识型员工的工作能力;最后制定一套科学合理的薪酬激励制度, 根据员工的表现情况, 对知识型员工进行适当的职位升迁、股权激励等奖励措施, 从而提

2.2落实人力资源投资, 重视培养人才。人力资源的投资是企业必须的一项支出, 应该设立专项资金, 提高企业人员的文化知识和从业技能, 注重他们的知识结构更新, 培养人员应用现代信息技术的水平, 为企业的设计、施工实现数字化的实施与监控。重视企业人才与外部的交流、学习, 定期组织培训和生产实践, 提高工作人员的技术水平与能力。

2.3建立健全的激励制度。建立绩效考核体系, 绩效考核管理是对建筑企业管理制度的一次革新。将员工的生产、科研都纳入到绩效考核体系当中, 打破平均主义, 激励员工发挥创造性。绩效考核管理制度可以改变我们长久以来企业中遗留的问题, 改变员工过去的消极想法, 真正表现出自己的实际工作能力, 来得到领导的肯定和企业的奖励。

3、建立企业文化, 提高向心力

一个企业的文化, 是企业的灵魂。一个企业的文化, 可以将全体员工凝聚在一起, 为了企业的共同目标而努力, 让员工找到归属感, 提升主人翁意识。并且, 可以为建筑企业留住人才, 防止人才流失而带来的巨大问题。

高员工的工作积极性。只有认识到知识型员工的重要性, 并在管理中加强对他们进行有效的帮助和监督, 才能激发出知识型员工工作的积极性和热情, 使其为企业创造出最大的价值, 帮助企业在激烈的市场竞争中赢得优势。

建筑企业建立完善的人力资源管理制度, 可以为企业发展注入新的生机和活力, 是企业实现产业技术升级、提高综合实力、竞争力的有效手段。建筑企业要努力解决内部人力资源管理的问题, 实现健康发展。

【参考文献】

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2009年第1期。

3、孟剑敏, 《建筑企业人力资源管理

问题探讨》, 产业与科技论坛, 2010年

第9卷第5期。

摘要：随着社会的不断进步和发展, 企业中存在着越来越多的知识型员工, 这些员工具有非知识型员工没有创新意识和挑战意识, 因此在管理中更加注重对知识型员工的管理。本文从知识型员工自身具有的特点入手, 将目前企业在对知识型员工激励问题上面临的问题进行论述, 并提出了相关的建议, 希望对企业完善知识型员工激励制度有所帮助。

关键词：知识型员工,薪酬激励,个人价值

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