激励知识型人才（共12篇）
激励知识型人才 篇1
世界科学技术飞速发展, 以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支持的知识经济正在涌现, 知识成为决定一个国家是否具有竞争力的决定性因素。知识的较量归根到底是人才的较量, 特别是掌握重要科技的人才, 即知识型人才, 日益成为各个国家争夺的对象。经济的全球化、知识化, 也使得企业之间竞争更加激烈, 知识创新已成为决定企业生存与发展的核心要素之一, 知识的创造、利用与增值, 资源的合理利用与配置, 最终都要靠知识型人才的实现, 知识型人才是企业的生命源泉, 是企业核心竞争力的根本来源。因此, 企业知识型人才的战略地位得到不断提高。如何建立健全一个能够有效吸引、留住、培养和激励知识型人才的管理体系, 是企业在竞争中赢得优势的关键。管理的核心是对人的管理, 对人的管理的核心是对人的激励。但是, 目前企业对于知识型人才激励基本等同于一般员工, 忽视了知识型人才与一般员工的重大差异。只有对知识型人才采取与其相应激励措施, 才能真正激发他们的积极性和创造性, 实现激励效用的最大化。
一、知识型人才的含义及需求分析
1. 知识型人才含义。
管理大师彼得·德鲁克将知识型人才描述为“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息进行工作的人” (1) 。根据知识经济时代的实际情况, 我们可以将知识型人才定义为:知识型人才是指在一个企业组织之中, 用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
知识型人才主要包括专业人士、具有专业技能的专业人员、中高级经理等人员。通常从事研究开发、产品开发、资产管理、市场营销、法律事务和金融、管理咨询等方面的工作。
2. 知识型人才的需求分析。
与非知识型人才相比, 知识型人才在个人特质、心理、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。主要表现为:具有强烈的自我价值实现愿望;需求的个性化、多元化;具有很高的创造性和自主性;工作成果不易加以直接测量和评价;流动意愿强;乐于学习和更新知识等各方面。知识型人才的特点, 导致他们与非知识性人才有着不同的需求, 根据马斯洛的需求层次说, 其需求主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。
(1) 个人成长与工作自主的需求。知识型人才对知识增长、职业发展和人生价值实现有着不断的追求, 为了达到目标, 不断地为之奋斗。更加重视能够促进他们不断进步、带有挑战性的工作, 他们对知识增长、职业发展和人生价值实现的需求往往表现的比其他员工更为迫切, 也更为积极。同时, 知识型人才能够通过自我管理按照自己的方式完成工作, 往往要求组织给予他们充分的自主权, 使之能够自主地开展和完成工作, 不想受到过多的约束和束缚, 在一定的条件和范围内, 满足其自主性的需求。
(2) 取得成就的需求。工作本身是知识型人才满意度的主要来源, 同行的肯定、社会的赞许、自身技术的进步等都构成知识型人才成就感的因子。而这些满意感、成就感又反过来更加激励知识型人才不断前行。对于知识型人才来说, 为自己, 同时也为组织取得更大的成就, 希望自己能功成名就。
(3) 环境支持的需求。在知识经济条件下, 知识的更新换代非常迅速, 技术的发展日新月异。为了使自身不落后, 不与时代脱轨, 知识型人才希望获得知识和信息交流的良好氛围、组织文化和工作制度等环境的支持, 从而有利于提高自己的专业水平和工作能力, 更好地为工作服务。
(4) 公平、公正需求。这一需求主要表现为对外部与对内部公正与公平的需求。外部公平、公正需求主要表现为所得与所付出之间的比例关系, 要符合社会评价系统, 承认其知识的价值。而内部公平、公正需求主要表现为对组织内部报酬分配的及时、公正, 要求组织对其个人贡献给予正确的评价与合理酬劳。这是知识型人才心理的一种基本的要求。
(5) 物质财富的需求。物质财富的高低是社会对知识型人才价值的评价, 是其社会地位的象征, 参与分配自己所创造的财富, 获得一份满意的报酬, 仍是知识型人才考虑的一项重要因素。这不仅是生活的需求, 更是心理的需求。因此, 组织不仅仅要为知识型人才提供一份与其贡献相称的报酬, 使其能分配到自己所创造的财富, 而且要充分了解知识型人才的个人需求和职业发展意愿, 为其提供适合其要求的上升道路。
二、以人为本, 实施知识型人才激励的主要策略
人力资源是现代组织的战略性资源, 也是组织发展最关键的因素, 而激励是现代人力资源开发与管理的重要内容, 即采用各种有效的方法调动知识型人才的积极性和创造性, 使其努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。因此, 可以认为激励策略运用的好坏在一定程度上是决定组织兴衰的一个重要因素。但是, 当前组织对人才, 特别是对掌握组织核心技术的、对组织贡献率大的知识型人才的激励却相对不足。激励基本等同于一般员工, 忽视了知识型人才与一般员工的重大差异。因此, 要保持组织健康、持续发展必须高度重视对知识型人才的激励, 制定满足知识型人才的激励策略, 才能使其发挥最大效用。
1. 坚持以人为本, 关注个人成长和职业生涯规划。
知识型人才都具有过硬的理论知识基础、专业技能, 工作对于他们来说, 已不仅仅是为了生存的需要, 更多地是为了能力的充分发挥和自我价值的实现。他们的工作更多地体现为与组织的合作关系, 因此组织的管理者应该深刻认识到组织与知识型人才不是发布命令与接受命令的关系, 实质上是一种“双赢”关系。这就要求广大的组织管理者真正认识到人才的重要性, 摒弃传统的“以工作为中心”的管理风格, 坚持“以人为本”, 实施“以人为中心”的管理方式。从职业发展看, 知识型人才十分关注自身的发展, 有着发挥自己的专长、成就事业的追求, 具有强烈的成就欲望和成长需要, 组织要对知识型人才实施科学的职业生涯管理, 重视知识型人才的个体成长和职业生涯设计, 通过帮助知识型员工制定基于他们兴趣和能力特长, 又结合组织需要的个人生涯计划, 把个人的未来发展和组织的未来发展紧密结合起来, 再通过帮助知识型员工实施他们个人的生涯计划, 在日常的组织管理活动中, 提供富有挑战性的工作机会或是创造新事业的机会, 发挥潜能的最大空间, 提供适当的上升道路, 获得公平的职位升迁, 让人才能够随组织的成长, 促使知识型人才追求个人发展的活动和对组织的贡献实现有效融合, 从而起到既激发了知识型人才的自我实现愿望, 又找到个人与组织共同发展的结合点的作用。当知识型人才能够感觉自己在组织中会有很好的个体成长环境和发展前景时, 就会为组织竭尽全力地贡献力量。使知识型人才与组织形成长期合作、荣辱与共、共同发展的伙伴关系。
2. 实施更加合理、灵活的全面薪酬战略。
薪酬收入是知识型人才物质生活的重要保证, 尤其对于知识型人才, 获得一份与自身贡献相称的报酬, 是减少对工作不满, 吸引和留住知识型人才的一个重要因素, 薪酬的内容和支付方式都成为能否起激励作用的决定因素。首先, 按公平公正原则, 知识型人才的报酬应当公平合理。一份体现人才价值的公平、合理的报酬是吸引和留住知识型人才的一个重要前提。其次, 构筑较高的收入基准。新时期, 薪酬的多少已经成为知识型人才对组织贡献大小和衡量其社会地位高低的一个重要的量化标准。第三, 知识型人才绩效存在评价时延, 因此报酬激励应改变简单的事后奖酬的模式, 转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事末、事后四个阶段设计奖酬机制。同时, 针对具有挑战性的工作, 渴望展现自我价值知识型人才的混合需求结构特点, 从知识人才成就角度来考虑建立一种更灵活、先进、合理的薪酬体系, 使这种体系真正达到激励的目的。这种薪酬体系应包括;工资、奖金、股权、期权等。可将知识型人才的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。内外结合, 机动灵活。实践证明, 由于知识型人才对组织的期望和需求是全面的, 其中既包括物质需求, 更包括高度的精神需求, 因而实施“全面薪酬战略”, 是实现对知识型人才全面激励的有效模式。
3. 参与管理, 有效授权, 实现人才价值。
管理参与, 作为一种管理思想和激励手段, 参与激励现在已经发展成为一种较成熟的管理激励方法。参与激励强调通过让知识型人才参与组织的高层管理决策, 来改善人际关系, 发挥知识型人才的聪明才智, 充分实现他们的价值。同时, 达到提高组织效率, 增长组织效益的目的。知识型人才与一般性员工不同, 他们不习惯于受指挥、操纵和控制, 他们往往追求较强的自主性, 都有参与管理的要求和愿望, 组织要创造和提供一切机会让知识型人才参与管理。让他们恰当地参与管理, 既能起到激励效果, 又能为组织的成功提供帮助。通过参与, 形成知识型人才对组织的归属感、认同感, 可以进一步满足他们的自尊和自我实现的需要。根据知识型人才从事创造性工作, 注重独立性、自主性的特点, 一方面要根据任务要求进行充分的授权, 允许知识型人才自主制定他们自己认为是最好的工作方法, 不宜进行过细的指导和监督, 更切忌采用命令的方式强制性地发布指令;另一方面, 要为知识型人才独立承担创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持, 保证其创新活动的顺利进行。
4. 采用柔性的绩效考核及奖励制度。
知识型人才从事的是创造性活动, 而创造性活动往往充满了不确定性和偶然性, 且存在周期性, 有的短期内不能看到明显收益, 而无形的智力活动本身又难以完全做到量化。倘若硬性将其量化并作为奖酬依据, 势必会挫伤人才的积极性、创造性、抑制了其潜能的发挥。应建立适应知识型人才创新工作特点的绩效考核制度, 可以采用全方位评估法, 让每个人参与, 利用来自各方面的反馈, 对知识型人才的绩效进行更为准确地评估。为了确保公平, 在绩效评估后, 考核者应与被考核者进行认真沟通, 一方面让其确认绩效评估的结果, 更为重要的是共同分析不足, 探讨提高绩效的途径。同时, 实施更为柔性化的激励方案, 充分分析知识型人才的个性因素, 从他们的需求出发, 突出成就和成长重点, 制定适合知识型人才的激励方案。采取多种激励方式相结合的方法, 具体如精神文化激励、培训教育激励、工作激励、职业发展激励、知识资本化激励等。当然一定的物质激励也是必不可少的, 如采用管理入股、技术 (专利) 入股等形式激励员工。激励得当, 组织成为知识型人才的利益共同体, 有利于激发和释放知识型人才创新能力的发展, 特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术, 增强组织的核心竞争力。
5. 完善职业培训机制, 加强人才培养和选拔。
管理大师彼得·德鲁克曾说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代, 这种培训和教育也是组织吸引人才、留住人才的重要条件。大部分知识型人才深知, 在现在及未来的知识社会里知识与财富成正比例增长, 因此非常看重组织是否能提供知识增长的机会。在知识更新加快时代, 组织能否为知识型人才提供更多的学习、培养、深造、锻炼的机会, 使人才在新的时代、新的领域有最佳的适应能力, 从而具备一种终身就业的能力, 成为激励知识型人才重要途径。美国哈佛商学院学者詹姆斯·利克特说:“注重员工的培训, 是企业最有意义的投资, 最有效果的人力资源整合, 培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练, 而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具” (2) 。为此, 组织在发挥知识型人才作用的同时, 需要加强对他们的全面培养, 使之与组织的发展同步成长, 并能在未来的发展中承担重任。实施中组织可以建立一个开放式的培训平台, 让员工自主选择培训的内容, 既考虑满足组织未来发展的需要, 又满足了不同人才发展的需要。
6. 建立适合知识型人才发展的组织文化。
优秀的组织文化能够对知识型人才产生强大而持久的激励作用, 从而激发他们的工作热情。组织文化激励是精神激励中的主要部分, 其中蕴涵的价值观和组织精神是组织文化的核心内容。组织要有凝聚力、战斗力和精神动力, 要在与众多竞争对手的较量中取得胜利, 就必须创立自己独特的组织文化。知识型人才要成长、发展和自我实现, 都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的组织文化氛围。所以, 为了组织的持续发展, 努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿、自主与协作并存的合作型组织文化, 能提高员工的活力和和组织的凝聚力, 强化管理体系的综合运作能力, 使得组织既能尊重个性, 又能团结协作, 为知识型人才成长、自主和发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的组织文化氛围, 最终必然有利于组织长远发展。
总之, 21世纪的社会将是一个知识社会, 组织要以人为本, 理解和尊重知识型人才, 从全面薪酬等方面满足知识型人才的需要, 为知识型人才提供充分的发展空间, 最大限度地挖掘知识型人才的聪明才智和内在潜力, 在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧, 让人才在更高程度上实现自我, 最终为提升组织核心竞争力作出更大贡献。
摘要：知识型人才是知识经济时代社会与组织中一个特定的群体, 其数量、质量以及绩效水平是组织竞争力的决定性因素, 而激励策略是人力资源管理中的一个重要内容。文章针对知识型人才心理需求来探讨针对知识型人才应用激励策略使其发挥出最大潜力, 创造出其最大价值。
关键词：人力资本,知识型人才,需求激励策略
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激励知识型人才 篇2
2011-3-8
学习要点
一、发现人才
识别人才的工作必须要解决好工作着眼点的问题，只有眼睛盯着无名之辈，在政策制度、舆论导向上给予“弱势”群体一定的支持，才有可能使大批的人才脱颖而出。
二、人才标准
相马不如赛马。！！
真才实学放在人才鉴别的天平之上。
能胜任工作的人就是人才。
衡量人才的根本标志是实践，实践标准既有利于人才个人的健康成长，也有利于推动工作的创新和发展。
三、配置人才
班子的配置，不仅要考虑个体的素质和能力，还应考虑人才结构的互补性。一是年龄互补，新老结合。
二是业务互补，专业搭配。
三是智能互补，知识共用。
四、激励人才
一是成就激励。
二是能力激励。
三是环境激励。
四是物质激励。
随着社会的进步和科技的发展，人才队伍建设的重要性和迫切性日益显现。胡锦涛总书记在2006年全国科技大会讲话时指出，培养造就富有创新精神的人才队伍，是建设创新型国家的战略举措。可见，挖掘人才、用好人才、发挥每个人才的潜力从而实现合力的最大化，是值得每个领导者探索和研究的课题。那么，对于一所学校来说，怎样才能将已有的人才合理配置起来，形成“1+1＞2”的合力？首要问题就是要确立科学的理念。有了科学的理念，人才队伍建设才能走上健康有序的发展轨道。
一、发现人才
“发现人才”是近年来用得比较多的一个词语，但是发现人才的首要任务是什么，并不是人人都清楚的。人才发现的客体是什么？是显人才还是潜人才？显人才是指其创造性劳动已经得到社会承认的人才，潜人才是指其创造性劳动尚未得到社会承认的人才。二者之间虽只一字之差，但其境遇却有天壤之别。潜人才由于在社会上没有名望，所以就难以脱颖而出，也不会得到重用。这种现象成为一种社会惯性，造成了潜人才脱颖而出的极大困难。人才发现的对象应是潜人才。因为显人才已经得到社会和学校的认可，对他们来讲，不
1需要做“发现”的工作，而是如何发挥他们作用的问题。而潜人才往往由于马太效应影响，即使他们做出了比较大的成绩，一时也难以得到社会和学校的认可，“社会认可”成为一条较难逾越的由潜人才向显人才过渡的分界线。对此，毛泽东同志曾经作过研究，他说：“从古以来，发明家、创立新学派的人，在开始时，都是年轻的，学问比较少的，被人看不起的，被压迫的。这些发明家在后来才变成壮年、老年、有学问的人。这是不是一个普遍规律？不能肯定，还要调查研究。但是，可以说，多数如此。”这就告诉我们，识别人才的工作必须要解决好工作着眼点的问题，只有眼睛盯着无名之辈，在政策制度、舆论导向上给予“弱势”群体一定的支持，才有可能使大批的人才脱颖而出。
可见，潜人才是极具人才潜质、发展潜力、符合社会发展需要的潜在人才。今天的学校发展需要大批人才，因此要广开才路，不拘一格，唯才是举，尤其是“潜人才”。“潜人才”潜力巨大，经培养、发展后即可变为“显人才”。
二、人才标准
在如何衡量一个人是不是人才的问题上，以往注重的是“伯乐相马”，所谓先有伯乐，而后有千里马，就是这种模式的反映。历朝历代的用人者，在鉴别人才的问题上，都是这样做的。伯乐对千里马的发现，确实是功不可没。但是，长期的实践证明，伯乐再好，识别能力再强，也避免不了有失误的时候。特别是由于这种手段和方法的主观性，必然带来不科学性，结果导致不少劣马拉车驾辕、骐骥老死厩中的现象。于是，有人提出这样一个理念：相马不如赛马。因为，相马是一个主观的标准，而赛马是一个客观的标准，其中的一字之差反映了两种不同的识才观。“赛马”理念取代“相马”理念，是人才思想上的一个重大进步，这就从根本上否定了“以相貌取人”，“以学历取人”的传统思想，而将真才实学放在人才鉴别的天平之上，就是坚持以实践的观点和生产力的标准作为区别人才与非人才的试金石。有了这样的理念，对于人才的鉴别就比较清楚了。究竟什么是人才，无论其概念是如何界定的，终究离不开这样一个事实：能胜任工作的人就是人才。确定这样的理念，有着重大的现实意义。学校往往有过分注重文凭标准、职称标准和荣誉称号的倾向。学历、职称当然是人才不可缺少的因素，但绝不是衡量人才的根本标志；荣誉级别是给予某些人才的应有回报，却不是衡量人才的天平。衡量人才的根本标志是实践，实践标准既有利于人才个人的健康成长，也有利于推动工作的创新和发展。
为了使学校吸纳人才的做法更科学，应该引入结构化面试等先进的人员招聘方法，学校人事部门也需要改变以往传统的人事管理的做法，吸收、借鉴现代人力资源管理理论中适合学校的部分，对人力资源进行科学的预测与规划、培养与使用、配置与管理。
三、配置人才
在人才的组合配置上，我们以往的做法往往偏重于个体能力和素质的全面性、理念性，注重素质和能力上的相加，忽略了整体组合效益的乘积。所以，在配备班子时注意了个体素质上的“强”，忽视了整体组合上的“合”。要求每个班子里必须要有强手。这种理念强调了基础性，却忽视了融合性，缺少对人才相互之间异质上的互补性研究。因此，有时候表面上看起来配备得很不错的班子，实际运转起来却没有产生预期的效果。
实践证明，班子的整体素质，不是简单的个体素质相加的总和。个体的素质和能力相同的两个群体，有了互补性，要素的总和会得到放大；反之，要素的总和会有一部分受到内耗而减弱。因此，班子的配置，不仅要考虑个体的素质和能力，还应考虑人才结构的互补性。大多数情况下，班子内部不是一个强弱搭配的问题，而是一个异质互补的问题。异质互补是多方面的，当前特别要注意以下几个互补：一是年龄互补，新老结合。相对来说，年纪大的人经验丰富，思考周密，处事稳健，善于处理复杂问题，应付复杂局面；而年纪轻的同志精力充沛，思维敏捷，易接受新鲜事物。因此，新老结合更有利于工作的顺利开展。二是业务互补，专业搭配。在配专业人才时，要考虑人才在专业上的合理搭配，把个
体的“一能”组合成整体的“全能”，有利于推进单位的根本性转变。三是智能互补，知识共用。在人才队伍中，有的人工作经验丰富，有的人理论知识完整，有的人实践能力较强„„因此，在配置人才时，只有长短相济，才能组成一个含有不同风格、不同特色的“歌手”的“合唱团”，形成最大的合力，演奏出和谐优美的乐章。
四、激励人才
一是成就激励。对于高级知识型员工，应当以“业务成就”为重心构建人才建设体系，使人事政策与高级知识型员工“业务成就”的激励偏好相契合，引进、留住、激活知识型员工队伍中的领军群体，通过充分发挥其才能，使其从中获得成就感、满足感和自我价值的实现。
二是能力激励。青年知识型教职工更加注重个人成长的需要。学校应该注重对这些教职工的人力资本投入，健全人才培养机制，为他们提供受教育和不断提高自己技能的学习机会，让其具备终身就业的能力。
南京工程高等职业学校特别注重教师的培训培养，每年安排专任教师赴企业参加社会实践，并相应地安排领导视察指导，给予参与企业实践的教师相应的补贴；教学科研处组织教师参加各类培训，如“出国培训”、“骨干教师省级培训”、“四新培训”、“新教师岗前培训”等等，这些安排使教师队伍的整体素质得到了很大的提高。学校近五年来，组织教师进行职业生涯规划设计，使教职工的个人发展与学校的可持续发展得到最佳的结合。
三是环境激励。创造一个良好、宽松、和谐的工作环境，使知识型员工特别是中级知识型员工感受到学校对知识、对人才的尊重、理解和关心，他们就会充分发挥工作积极性，充分发挥自己的内在能力和聪明才智。因此，学校应当认识到创造宽松、和谐、自主的工作、学习环境，提供良好的生活、科研条件，对充分发挥知识型员工的才能和作用具有十分重大的战略意义。
四是物质激励。提供良好的薪酬福利，有利于初级知识型员工的成长，可以防止知识型员工出现断层。刚到学校的员工大多数是大学毕业不久的本科生、研究生，首先迫切需要补偿人力资本的投资成本，其次他们面临着成家立业的重大经济压力大，而他们恰好是学校内部收入较低的群体。因此，我们要为他们提供较好的薪酬福利，解除后顾之忧，打造一个事业发展的平台，使他们和学校一起健康、快速的发展。
如何激励知识型员工 篇3
知识型比普通员工有更高层次的追求。中国人民大学张望军、彭剑锋教授在对300名知识型员工进行问卷调查的基础上，比较、分析得出中国知识型员工的激励因素排序为：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途和有保障与稳定的工作。中国科技大学郑超、黄攸立两位学者对426名知识型员工的问卷调查与分析，得出国有企业知识型员工的激励因素排序为：提高收入、个人发展、业务成就和工作自主。浙江大学管理学院杨春华博士经过对七家从事软件、通信等高科技企业中的研发人员进行调查研究发现，名列前五位的激励因素是个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平、福利与稳定。
综上不难看出，知识型员工注重三大因素：心情、成就和薪酬。许多人下海创业、辞职、跳槽无非是“心情愉快，事业有成，薪酬颇丰”中有一部分偏离了自己的期望值。其中有一点离期望值差距较大，就足以令知识型员工流动，改换门庭或另起炉灶。因此，激励知识型员工主要应从这三方面入手。
心情愉快
知识型员工大多个性突出，不会趋炎附势，不惧怕权势。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下级产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。企业领导人对他们的承认、尊重、信任和授权，是知识型员工心情愉快的基础。
自古谋士无不将“一等为帝师，二等为帝友，三等为帝臣”奉为圭臬，首先看中的就是企业对自己的尊重与信任。
诸葛亮的出山，正是由于年长于他的刘备礼贤下士，将其奉为老师：“玄德待孔明如师，食则同桌，寝则同榻终日共论天下之事。”刘备的行为引起关张二人不悦，认为“孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过。又未见他真实效验”，刘备不为所动，坚持认为“吾得孔明，犹鱼之得水”。这就是为什么诸葛亮会“鞠躬尽瘁，死而后已”。
无独有偶。吴国重要谋士周瑜也是受到同样礼遇的。孙权之母吴太夫人临终时嘱咐孙权说：“汝事子布、公瑾以师傅之礼，不可怠慢”。周瑜对蒋干说：“大丈夫处世，遇知己之主，外托君臣之义，内结骨肉之恩，言必行，计必从，福祸共之”，即使说客云集，“安能动我心”。
知识型员工在工作中除了要有相对的独立性，还要有良好的协作精神。团队成员的和谐与否，也是影响知识型员工心情不可忽视的因素。袁绍的谋士团队矛盾重重，“田丰刚而犯上，许攸贪而不智，审配专而无谋，逢纪果而无用。此数人者，势不相容，必生内变”，许攸的出走投奔曹操，就是因为“企业主”不信任、团队的不和谐导致的。许攸遭到袁绍“汝与曹操有旧，想今亦受他财贿，为他做奸细”的训斥后，说“忠言逆耳，竖子不足与谋！吾子侄已遭审配之害，吾何颜复见冀州之人乎！”。
知识型员工从事的大多为创造性劳动，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境。他们重视相互尊重及和谐的工作环境，并希望在工作中得到足够的支持。所以激励知识型员工的另一个方面，要注重为他们提供和谐的工作坏境，及时发现团队中不和谐因素，并予以消除。
事业有成
知识型员工非常重视自身价值的实现，他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业和社会有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的重要性远大于金钱等物质激励。
张松虽然被旧主刘璋重用，但是“刘季玉虽有益州之地，禀性暗弱，不能任贤用能；加之张鲁在北，时思侵犯，人心离散，思得明主”，根本不能保证自己所代表的部分益州势力的利益，同时也不能确保益州的平安，势必很快就会被其他割据势力所吞并。因此他决定另择新主，最后选定刘备。
知识型员工由于具有特殊的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，为了保证获得持续的成就感，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。“良臣择主而事”，不但要求自己和企业主的世界观、价值观相近，还需看企业主是否有能力让自己事业有成。
知识型员工出于自我实现的需求，渴望获得持续性成就，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。他们通过不断学习，思考，为随时可能到来的新任务做好各方面的准备。所以企业内部职务的提升，可在一定程度上激励知识型员工。在企业关键时刻，赋予知识型员工重任，“翁格玛利”效应（对人进行积极的心理暗示有利于其挖掘自身潜力，编者按）可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。
刘备领兵七十余万讨伐东吴为关公复仇时，一路上势如破竹，“江南诸将无不胆寒”。此时陆逊临危受命，被孙权拜为大都督，统掌“六郡八十一州兼荆楚诸路人马”，直接被赋以国家安危的重任，压力巨大。从《三国演义》来看，陆逊尽管职位不低，在吕蒙“白衣渡江”袭取荆州时也显示出过人的智谋，但被赋予如此重任，对自己来说无疑需要完成自我超越。陆逊变压力为动力，率军“火烧连营七百里”，为企业交出了完美的答卷，也完成了个人的一次蜕变。“守江口书生拜大将”堪称知识型员工职位激励成功的典范。
薪酬颇丰
美国《财富》杂志在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司”的调查，得到的答案五花八门。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。尽管薪酬对知识型员工来说已不是最重要的激励因素，但是它对于吸引和留住知识型员工仍然有一定的价值，对知识型员工来说薪酬是衡量自我价值的尺度。它既是企业对其工作能力和成绩的肯定，更是社会地位的表示，它能满足许多知識型员工高层次的需求。
知识型人才的激励和保留 篇4
1 知识型人才特点
知识型人才由美国学者彼得·德鲁克提出, 指那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。在涉及各个领域的专业性的咨询企业、高科技企业中, 知识型人才的比例占了绝对的多数, 成为了企业最重要的人力资本。知识型人才以脑力劳动为主, 具有较高的素质和创造力, 其特点主要包括以下几点。
1.1 素质较高
知识型人才一般都具有较高的综合素质, 这种素质不仅体现在其具有较高的专业技术知识, 也表现在他们的职业道德和个人修养较高。知识型人才一般都受过高等的教育, 具有较高的学历, 专业知识水平高, 理论基础过硬, 他们在工作中, 从事的大多为脑力劳动, 他们往往善于学习, 在专业技术方面具有较高的造诣, 同时具备开拓创新的能力。
1.2 独立性较强
知识型人才的独立性较强, 他们对自己的工作有独到的看法和观点, 能够对自己的现状和未来发展做出独立的判断。例如他们一般喜欢比较灵活的工作安排, 对工作场所、工作环境和工作时间有比较高的要求。同时, 他们的个性鲜明, 对事物的看法不会人云亦云, 强调自我约束和自我管理。
1.3 注重实现自我价值
知识型人才通常具有较高的需求层次, 他们更注重精神层次的需求和自我价值的实现, 他们不会满足于一般的事务性工作, 而更偏爱富有挑战性的、创造性的工作, 借此展现个人才智, 获得认可和成就感, 从而体现自我价值。
1.4 流动性较大
知识型人才的综合素质较高, 他们喜欢接受新任务的挑战, 他们的能力也完全可以胜任新工作, 因此, 他们的职位选择权就会比一般员工大得多。另外, 全球化使国与国的界限被日益模糊, 而随着全球化的推进, 国际间知识型人才的竞争加剧了其流动性。由于全球市场知识型人才的稀缺, 知识型人才的职业选择范围扩大, 如果现有的工作失去了吸引力, 他们往往会选择接受新的职业机会, 以便更好地发挥自己的能力。由此可见, 上述这些因素都加剧了知识型人才的流动。
2 知识型人才的激励与保留措施
2.1 坚持以人为本
在企业制定知识型人才激励与保留措施时, 首先应该坚持“以人为本”的管理理念。企业的管理不能是冷酷的、强制型的, 而是应该充满激励、信任和人文关怀, 需要体现出企业对知识型人才的高度重视。知识型人才会更加关注自身的精神需求, 而优秀的知识型人才也往往较有个性, 正是这些个性蕴含着知识型人才的创造性。因此, 企业管理者必须充分认识到仅仅通过严格管理来提高知识型人才的工作积极性是很有限的, 应该给予他们充分的关怀和尊重, 切实解决知识型人才较高层次的精神需求, 才能真正调动起他们的主动性和积极性, 为企业创造更高的价值。
2.2 职业发展激励
与普通员工不同, 知识型人才对自己有很明确的职业规划, 因此, 他们往往具有很强的成功欲望和成长需求, 对自己在组织中的发展道路有自己的看法和意见。如果知识型人才能够感觉到在现有企业中可以获得很好的发展机会和成长环境, 那么他们就有很强的责任心为企业贡献全部的力量。因此, 企业应该为知识型人才提供共同愿景, 将企业的发展目标和员工的愿望结合起来, 让知识型人才看到自己的发展前途。同时, 企业也应当为知识型人才提供良好的职位升迁机会, 使知识型人才将自身的发展与企业发展联系在一起, 更好地为企业服务。在一些知名的专业性事务所, 我们会看到存在一种“小步快跑”的现象, 即为知识型的人才设定每年晋升的机制, 每级的晋升跨度可能并不大, 但能通过这样的形式让他们看到清晰的职业发展路径。
2.3 自身学习和成长的激励
知识型人才具有很强的学习能力, 他们的工作性质也往往需要他们不断更新现有的专业知识, 因此他们会更加看重企业所提供的培训项目和其他能够帮助他们锻炼成长和提高能力的机会。对于企业而言, 对知识型人才进行定期培训也能帮助提高工作效率和工作质量。其次, 与一般的员工从事简单的重复劳动不同, 知识型人才往往喜欢更加具有创造性的工作, 他们通过工作实践也在学习补充新的专业知识, 因此, 他们更愿意接受具有一定挑战性的, 能够拓展和丰富他们知识面, 帮助提升专业技能的工作项目。
2.4 客观公正的考核
知识型人才往往更加重视获得客观公正的评价, 期望自己的才智和努力能够获得认可。在很多情况下, 知识型人才的工作是完成各种专业领域的项目, 在企业考核知识型人才时, 无法通过单一量化的指标进行评估, 因此, 企业在考虑对知识型人才进行考核时, 可以设计和项目相关的多项指标来进行评估, 比如项目的工作时间, 实际完成的情况, 最终结果如何等。知识型人才也应当积极参与个人的绩效考核, 在自我评价的基础上再由项目负责人给予综合评估, 以这样的方式进行考核更为客观且更易于被接受。
2.5 有效的引导制度
在一些知名的专业性事务所采取一种导师制度, 例如由资深咨询顾问作为初级咨询员的导师, 通过这种形式为初级咨询员提供和工作及职业发展相关的指导, 分享导师的经验, 从而帮助知识型人才迅速成长。这样的引导制度应当切实有效, 而不能流于形式, 企业可以将此列入导师的绩效考核中, 使其能够真正去关心知识型员工的成长和需求。由于知识型人才从事的专业性工作往往需要经验的累积, 并且他们特别关注自身职业的发展和能力的提高, 建立这样类似的引导制度能够体现企业对知识型人才的人文关怀, 并且帮助他们成长, 使他们对企业更有归属感。
2.6 全面的薪酬制度
与一般的员工不同的是知识型人才的需求具有多样性和较高的层次, 因此模式单一的物质激励可能往往并不能达到预期的激励目标。然而, 这并不意味着不考虑知识型人才对于物质方面的需求。物质激励是对知识型人才进行高层次需要激励的基础和保证, 合理地满足他们的物质需要也是一种自我价值的体现。因此, 企业应当提供富有竞争力的薪酬, 与此同时, 企业还应当考虑针对知识型人才的特点, 提供其他灵活多样的激励政策, 例如可以根据项目的考核结果给予知识型人才相应的奖励, 从而提高他们的主观能动性。只有建立全面的薪酬制度才能真正提高知识型人才的工作积极性, 让他们更好地为企业服务。
3 结语
随着知识经济时代的到来, 市场竞争归根到底成为了人才的竞争, 而知识型人才对于企业的重要性不言而喻。但是, 综合素质较高的知识型人才往往具有较大的流动性, 因此, 企业想要吸引和保留知识型人才, 就必须有针对性地实施科学的激励措施, 坚持以人为本, 切实满足他们的各类需求, 才能真正地提高知识型人才的积极性和创造性, 从而更好地为企业创造更高的价值。
参考文献
[1]孙建国.论知识经济条件下知识型员工的激励[J].前沿, 2001 (3) .
人才激励[定稿] 篇5
字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？
薪酬设计的逻辑与方法
理论认识：
薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：
薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。
职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。
五步设计好薪酬方案：
第一步：认识员工的需求层次
杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?
从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。
第二步：掌握激励理论
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
第三步：选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。
实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：
环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。
环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。
环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
第五步：构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。
在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。
指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。
评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。
支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。
一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
同时，要注意薪酬设计的弊端：
1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。
2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
3.薪酬制度系统性低
企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液
造就政治人才 有赖制度激励 篇6
由於历史的原因,澳门的政治人才储备不足,使得第一、二屆澳门特区政府的施政团队有“赶鸭子上架”之嫌,用前行政长官何厚铧先生的表述就是“细路仔做大人事”。而在回归祖国十年过后,第三屆特区政府执政即将满一年之际,澳门社会普遍希望特区政府的管治团队和管治班子能够不断成熟起来,並不断完善政治人才的阶梯建设,培养新的政治人才。
如何培养造就澳门的政治人才,促进特区政府管治人才的成长和管治能力的提升?从澳门当前的实际情況看,政治人才主要体现为政府高级官员、立法会的议员和社团领袖。因此,政治人才的成长、维持和发展需要着眼於领导主管人员制度、立法会选举制度以及社团管理制度等一系列的制度创新和机制创新。
政治人才:公共管治的人才
由於人们对“政治”概念的理解多种多样,“政治人才”没有特别清晰和明确的权威界定。在中国内地,“政治人才”一词並不多见。在经受多年殖民统治的港澳地区,由於长期的殖民统治使得本地人才很难有机会进入政治领域,有从政经验特别是担任高级政府官员的本地华人非常稀少。与社会其它职业领域的人才相比较,政治领域的本土人才显得凤毛麟角,由此凸显出政治领域的从业人员和人才不足的问题,“政治人才”的概念也因此广为流传。然而,由於“政治”一词内涵的模糊性与多样性,关於什么是政治人才,政治人才的确切内涵是什么,不是一件容易说得清楚的事情。
源自对“政治”为“管理众人之事”的理解,笔者认为,“政治人才”指的主要是“公共管治的人才”。在港澳地区感叹“政治人才不足”的语境中,“政治人才”並不是指那些精於权力斗争的人,也不是指那些擅长争取阶级利益的人,甚至不是指那些善於获取选民选票的选举人才,而主要指的是有決策能力的公共管治人才。港澳的经验表明,在原来的殖民统治体系之下,从事政治职业的人更多的是优於执行而拙於決策,因而“政治人才的不足”主要指的是具決策能力的公共管治人才不足的问题。
进一步讲,“政治人才”指的是那些擅长与“众人”打交道,能够协调各方利益,化解各方利益冲突的综合性人才。政治人才的核心任务就是吸纳整合公众的意见,承担公共责任,並引领公众更好实现公共利益。由於政治人才承担着实现“众人利益”的神圣使命,因而与其它各类人才相比,政治人才对人的伦理道德水平、亷洁水平和奉献精神有更高的要求。从这个意义上讲,“德才兼备”的要求对於政治人才有着更为深刻的意义。
在澳门,政治人才活动的场域主要是政府、立法会和社团,其中,社团领袖与立法会议员的身份是可以重疊的。在政府场域的政治人才是执政人才,在立法会场域的政治人才是监督、配合和建言政府施政的人才,社团领域的政治人才是参政议政、协助政府施政的人才。这三个场域的人员有比较好的交流机制,比如通过行政会、諮询委员会等各种相应的机构和平台,政府官员、立法会议员、社团领袖以及社会知名人士进行协商、沟通和对话。
完善政府领导主管制度
在现代公共治理的视野看来,政府不再是公共管治的唯一主体,而是公共管治的核心主体。因此,相对於立法会、社团等活动场域而言,政治人才最大的人才库在於政府。而事实上,政府场域的政治人才对公共管治的影响力最大,也最受公众的关注。因此,培养造就、壮大澳门的政治人才,首要的就是改革和完善澳门政府的领导主管制度,创建一个有利於政府内部政治人才成长的良好的制度环境。
澳门的领导主管制度是内嵌而又相对独立於澳门公职人员制度的一套制度安排。领导主管制度採取的是定期委任制,主要是从一般的公职人员中委任具一定经验、专业和能力的人员来担任相关的领导和主管职务。这种委任是定期的,如果委任期结束以后,卸任的领导和主管就回复到原来的公职职位上继续原来的工作。在这套制度设计中,一般公职人员通往领导主管的管道是畅通的,一般公职人员和领导主管之间並不是两套互相平行、互不交叉的体系。
为了更好地培养造就澳门政府内部的政治人才,除了加大领导主管的培训之外,更重要的是需要进行制度的改良和创新,创造富有激励性的人才成长的制度环境。当前澳门领导主管制度至少在三个方面有进一步改善的空间。一是领导主管的委任制度缺乏较为明确和清晰的委任标准,基本上由上级领导決定,缺乏公开公平的竞争程序。这种选拔机制有助於网罗到与上次领导施政理念一致的官员,但卻难以确保选到能力强的官员,也难以调动一般公共行政人员奋发进取的积极性。二是领导主管缺乏工作岗位上的调动和交流机制,领导主管制度名义上是定期委任制,但一般情況下定期委任都会得到续任,並且各领导主管的岗位交流偏少,不利於综合性政治人才的培养和锻炼。三是领导主管的评核机制方面也有改进之处。在澳门,领导主管的评核基本上採取的是上级评核下级的模式,评核的可信度也缺乏切实的保障,因而评核机制对人才成长的激励约束作用体现得不是很明显。
探讨调整立法会议席分配
根据澳门基本法附件二《澳门特别行政区立法会的产生办法》的规定,澳门第三屆立法会及以后各屆立法会由29人组成,其中直接选举的议员12人,间接选举的议员10人,委任的议员7人。同时规定,2009年及以后澳门特别行政区立法会的产生办法如需修改,须经立法会全体议员三分之二多数通过,行政长官同意,並报全国人民代表大会常务委员会备案。
在澳门政制改革的讨论中,澳门社会一直有声音希望增加立法会直选议席的席位。进入2009年后,要求调整立法会议席分配的呼声更加显得强烈和多元。有议员指出立法会直选名额太少的问题:立法会直选名额维持12席,对比10个等额协商出来的间选议席,和7个官委议席,由选民直接选出来的议员未够半数。目前,关於调整议席分配的建议有多种主张。有的主张減少委任和间选而增加直选,有的主张只減委任名额,同时增加间选和直选名额,而各加多少名也有不同意见和见解。
从政治人才培养的角度看,调整立法会议席分配的诉求不仅是推动民主政制发展的需要,也是拓宽政治人才实践空间和磨练空间的需要。通过增加立法会直选议席,可以让澳门市民有更多机会通过直接选举的方式成为立法会议员,在客观上对澳门政治人才的成长有正面的促进和激励作用。然而,民主政制需要循序渐进地发展,立法会议席分配的调整需要进行深思熟虑的讨论,必须在基本法的严格规定下审慎推行,才能真正为政治人才的健康成长拓宽机会和空间。
推动社团管理的现代化
澳门社团可谓是澳门社会最为独特和最为亮丽的社会风景线。从澳葡时代一路走来,澳门社团承担的社会服务和政治选举的双重角色決定了社团在澳门社会中发挥着极为重要的管治功能。在澳葡时代,由於社团承担了诸如教育、扶贫等重要公共物品提供的主要责任,有市民甚至感觉不到澳葡政府的存在,其眼里看到的更多是社团而不是政府。加上澳门社团根深蒂固的爱国爱澳的传统,使得澳门社团在回归后的公共管治角色历久弥坚,在澳门特别行政区的治理体系中有着举足轻重的地位和作用。
在政治人才培养方面,澳门社团是澳门政治人才萌芽、成长的大本营,为政府和立法会输送出一批又一批优秀的政治人才。当前澳门行政长官崔世安先生以及澳门立法会的多数议员,基本上都有一段在社团历炼和成长的经历。“澳门社团是澳门政治人才的摇篮”的说法並不为过。从这个角度看,澳门社团除了提供社会服务、进行政治选举之外,一个非常显著的功能就是培育人才特别是政治人才。为此,特区政府也高度重视社团的育才功能,第三届特区政府首份施政报告便提到了“充分发挥社团的育才功能,加强领导才能的训练,给予年轻人更大的发挥所长的环境和机会”。
如何更好发挥社团的育才功能,给年轻人更大的发挥所长的环境和机会?除了加大相关的培训外,最主要的是需要创造一定的空间和平台,让贤能者有发挥才能和锻炼才干的舞台。这就需要对当前澳门社团内部管理体制进行革新,推动澳门社团管理的民主化和现代化。对於有着几百年发展历史的澳门传统社团来讲,如何实现民主化和现代化的转型,确实是一个严峻的考验和挑战。因此,破除人情文化、关係文化以及论资排辈文化的桎梏,以开放的、唯才是举的姿态为年轻人创造一个激发起聪明才智的优良育才环境,将是澳门社团在未来的发展中一个特别突出的任务。
浅谈中小企业知识型人才的激励 篇7
因此, 企业知识型人才的战略地位得到不断提高。如何建立健全一个能够有效吸引、留住、培养和激励知识型人才的管理体系, 是企业在竞争中赢得优势的关键。管理的核心是对人的管理, 对人的管理的核心是对人的激励。但是, 目前企业对于知识型人才的激励基本等同于一般员工, 忽视了知识型人才与一般员工的重大差异。只有对知识型人才采取与其相应的激励措施, 才能真正激发他们的积极性和创造性, 实现激励效用的最大化。
一、中小企业吸引与留住知识型人才的难点
中小企业由于规模相对较小, 不易引起优秀人才的归属感。由于中小企业的员工较少, 行不成一定的企业规模, 中小企业对员工激励的问题不重视。中小企业对员工的投入跟不上, 从而导致了员工的积极性不高。中小企业的激励的不公平现象, 对于新老员工的待遇不公平现象。中小企业的员工激励的沟通不畅, 造成了员工的流失。
中小企业点多面广, 分布在各行各业, 很多中小企业分布在中小城市、乡镇, 甚至一些偏远地区, 由于受地理位置和地区经济发展情况的影响很难吸引和留住优秀的人才。在知识型人才构成上, 中小企业的知识型人才多是当地人, 由于生活方式和地方文化的特点, 很容易形成一种排外的企业文化氛围。
部分领导者法律意识淡薄, 企业不依法治企, 当知识型人才利益和领导者利益发生矛盾时从来都是知识型人才利益服从领导利益;国家规定的强制性福利得不到有效实施, 这些都使优秀的人才望而远之。责任分工不明确, 没有具体的工作说明书, 领导者分配任务往往是看谁清闲、看谁有能力就叫谁干, 这必然导致效率低下。
二、中小企业知识型人才激励机制问题存在的原因
(一) 激励形式单一, 缺乏多样性
目前, 许多企业没能充分认识到人力资本积累和利用的重要性, 业主或企业经营者对企业知识型人才所做出的重大贡献没有在剩余权利上作出应有的安排, 往往认为已经通过工资、奖金等形式给予了回报就够了, 而这样的激励效果往往不尽如人意。
(二) 薪酬体系不合理
第一, 部分中小型的企业只是凭企业主的感觉办事, 在薪酬结构、薪酬水平及级差处理上缺乏合理的规划, 入职起薪及薪酬晋升往往凭借领导者的主观臆断。第二, 薪酬的模糊性。让许多中小企业知识型人才颇感疑惑的是, 自己的薪酬是如何决定的、薪酬决定的标准是什么等问题。这种薪酬的模糊性易引发知识型人才的多种猜测甚至不满。这种模糊性还体现在有些企业学习一些外企的做法, 实行保密工资制, 更增加了知识型人才对自己与他人工资差异的好奇, 引发知识型人才的不公平感。第三, 薪酬体系僵化, 并不与公司业绩共同增长。部分中小企业中薪酬保持着极强的“稳定性”, 与本地区、本行业的企业相比不具有竞争力。薪酬制度对于一个中小企业来说一旦做不到合理的规划, 就会造成致命的威胁。
(三) 缺乏考核依据, 激励成为无源之水
在一些企业中实施激励制度后, 知识型人才不但没有受到激励, 努力水平反而下降了。一些公司推出“年终奖”计划, 本意希望调动企业知识型人才的积极性, 但是因为管理制度不健全。没有系统科学的评价标准, 难以对知识型人才进行合理的业绩考核。
(四) 缺乏企业文化的支撑
企业文化是企业在长期生产经营活动中, 自觉形成并为广大知识型人才恪守的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合反映, 是当代崭新的管理理念, 是现代企业之魂、成功之路, 是企业的无形资产, 也是知识型人才激励的重要方面。而一些中小企业由于本身缺乏企业文化的支撑, 而使得在对知识型人才的激励效果上大打折扣。
三、中小企业吸引和留住知识型人才的对策
(一) 薪酬激励
对不同的人员要用不同的激励措施。Maslow需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说仍是个硬道理。工资低的公司, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次人才, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。
(二) 福利激励
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用, 有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等, 后者则包括企业为知识型人才提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为知识型人才的家属提供特别的福利, 比如, 在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让知识型人才和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等, 让知识型人才感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品, 常会让知识型人才激动万分。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性, 有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励, 让知识型人才有更多意外的惊喜, 也能增强激励效果。
(三) 用宏伟的事业凝聚人才
用宏伟的事业凝聚人才, 就是让优秀知识型人才在中小企业经济发展中最具带动作用, 发挥更大的作用。中小企业应当结合社会经济发展规划, 围绕经济结构调整, 紧扣本企业经济发展的重点和难点, 进行知识型人才结构调整, 实现知识型人才在国民经济各部门的合理布局, 让优秀知识型人才在建设和发展中小企业中找到适合自己的岗位。用宏伟的事业凝聚人才, 关键是腾出位置, 大胆地把最能发挥才能的岗位提供给优秀的知识型人才。只有这样, 才能真正激发知识型人才的工作热情和积极性, 切实使行之有效的新思路、新方法贯彻到具体的工作中去, 推动企业的发展;才能使企业的发展处于一个更高的起点上, 用最快的速度缩短与大型企业的差距。用宏伟的事业凝聚人才, 必须进一步改善用人环境, 用良好的环境留住人才。应形成一种惜才、重才、用才的风气。用宏伟的事业凝聚人才, 还要切实做到以感情留人, 为人才创造良好的工作和生活条件。中国的知识分子自古就有“士为知己者死”的道德取向。企业只有从实际问题上主动地为优秀人才提供方便, 解决困难, 就能对人才产生更大的感召力, 更好地调动他们的积极性。
(四) 用优良的环境激励人才
优良的企业环境至少应该包含公平的制度环境和优良的工作环境两方面内涵。公平性是知识型人才管理中一个很重要的原则。就根据美国心理学家J.S.Adams的社会比较理论, 人们会通过对自己与其他人在所获报酬与投入量的比值进行对比, 当人们觉得受到不公的待遇时就会提出增加报酬或自觉减少投入量。当这种状况继续恶化下去, 人们最终会由于觉得受到不公正的待遇而选择离职。也就是说, 任何不公平的待遇都可能会影响知识型人才的工作效率和工作情绪, 进而影响到其它激励方式所能达到的效果。所以, 这就要求企业在科学合理的岗位分析、岗位评价的基础上, 设计与实行一种能最大限度地彰显公平性原则的企业制度, 以保证人尽其才, 这是公平性制度的基石。此外, 企业还必须实行公正、透明的绩效评估体系, 从而最大可能地降低知识型人才可感觉到的不公平性, 这是公平性制度的外在保证。
提供优良的工作环境, 是当代社会逐渐地从工业经济社会向知识经济社会迈进过程中, 知识型人才能亲身感受到的一种最为直接的物质激励, 也是公司实现永续发展的必要的硬件支持。现代企业中, 知识型人才更多的工作是对知识和信息的消化与应用, 知识型人才希望能为自己的工作提供最大可能的支持与帮助, 其中包括公司的整体目标及任务、关于具体工作的详细信息、相应的软硬件工具等等。
结语
知识型人才激励作为管理职能之一, 在现代企业管理理论和实践过程中, 越来越受到重视, 因为企业管理, 归根到底是对人的管理, 激励知识型人才努力工作, 对一个中小企业的生存和发展有着非常重要的作用, 而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。因此, 知识型人才的激励对中小企业的激励机制进行探讨是非常必要的。
摘要：企业竞争的重点在知识型的人才, 而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型人才的管理。如何有效地激励知识型人才, 提高其工作的积极性、创造性, 已成为企业人力资源管理的重心, 也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。从知识型人才的特点及内在需求出发, 通过对知识型人才的需求剖析以及分析激励过程中出现的问题, 结合国内外企业对知识型人才的激励机制, 对中小企业知识型人才的有效激励机制的构建提出一些问题及解决的方法。
关键词：中小企业,知识型人才,激励
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[4]康士勇.工资理论与工资管理 (第2版) [M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2006.
激励知识型人才 篇8
一、知识型的员工的特点
1. 具有较强的自主性
在企业组织之中, 知识型的人才具有较强的独立性与自主性, 不会过于地依赖于组织, 不仅能够自觉主动地开展各项工作, 而且能够提出个人独到的见解与看法, 敢于突破传统的做法与思想束缚。
2. 富有挑战的激情
知识型工作人员对于一般性的事务往往缺乏足够的激情, 难以调动工作人员的积极性, 他们更愿意选择一种富有挑战性的方式, 从而能够在克服困难中实现自我价值, 甚至部分知识型的员工愿意忍受艰苦的工作环境, 付出更多的劳动时间, 在复杂的工作中感受到乐趣。
3. 重视自我价值的实现
知识型的员工与普通员工相比较, 对于事业有着更高的追求, 不仅仅是获得一份报酬, 最为重要的是能够发挥出个人的才能, 在追求个人的事业的同时, 进一步实现员工本身的人生价值, 通过在成就事业的过程中获得社会的认可与尊重。
4. 较高水平的流动性
与普通的职工相比, 知识型员工当他们觉得现有的工作不仅缺乏足够的挑战性质, 而且无法提供更广阔的成长空间, 知识型员工极大可能性会开始考虑跳槽其他的企业, 以此获得跟高的薪资待遇和更大的发展机会。因此, 知识型的员工对于职业的忠诚度较高, 而不仅仅是忠于对于个别企业组织的承诺。
二、企业对知识型人才培训与激励的现状
1. 采取一刀切的方式
绝大部分企业在培训与激励知识型员工过程中, 采取一刀切的方式, 忽视对各个员工需求的具体分析, 所采取的激励方式更是如出一辙, 并没有取得良好的激励效果, 当然不可能深入得发掘出知识型员工的潜在能力。
2. 落后的薪酬战略
对于知识型企业的发展来说, 最为重视的多元目标的实现, 从而获得更多的竞争优势, 而且知识型的员工更为强调知识的共享, 与加强团队的合作, 由此可以看出, 传统的薪酬战略不适合用于知识型的人才, 否则难以深入发掘知识型员工的内在能力和主观能动性。
3. 不能满足对该型员工的精神需求
大部分的企业管理者仅仅关注于知识型人才的物质方面的需求, 没有较好的重视该型员工的精神方面的需求, 不知道员工真正想要的是什么, 从而导致员工的工作热情降低, 对工作产生厌倦心理。
4. 不认同该型员工的工作方式
知识型的员工主要以创意技术发明以及管理创新等形式展现出个人的工作成果, 对工作时间的灵活性提出较高的要求, 因此, 知识型的员工尊重科学与理性, 不愿意受权威的束缚然而, 部分的领导无法理解知识型员工的工作方式, 错位地认为他们属于爱发表意见, 无法进行管理的群体, 甚至对于知识型员工采取粗暴的管理方式, 严重挫伤知识型员工的工作积极性。
5. 不重视开展职业生涯规划
在新式的终身学习理念的大背景下, 人们对知识的认识水平大大的提升。但是假如企业不迎合时代潮流, 不加强对员工的培训, 反而片面地认为实施培训浪费企业的资金, 从而影响员工增长知识的需求, 同时企业仅仅自私的考虑自身发展问题, 而忽略知识型员工本身职业生涯规划的发展, 则会大大降低知识型员工对于企业的归属感, 自然企业也就不可能够吸引与留住优秀的人才了。
三、企业对该型人才进行激励的有效措施
1. 借鉴与应用全面薪酬战略
在知识经济的时代背景之下, 不许转变传统的薪酬模式, 满足知识型员工的需求, 不仅能够为企业发展吸引与留住更多的优秀人才, 而且能够不断地促使人力资本增值。西方发达国家通过全面薪酬战略的推行, 有效地解决关于知识型员工薪酬方面的问题, 换言之, 通过向员工支付外在于内在相结合的薪酬, 其中, 外在薪酬包括基本工资奖金以及社会福利等, 而内在薪酬则包括如工作环境公司配车以及休息时间等。
2. 提供挑战性的工作
管理者可以考虑采取轮换工作或者是丰富工作内容的方式, 让员工在工作的时候获得更多的挑战性, 促使该型员工在工作过程当中实现成就感, 充分地展示出个人的才华, 不断地在工作岗位中提升个人能力, 才能全身心地发挥最大热情, 从而投入至工作中去。
3. 重视改型员工的职业生涯规划
成百上千的统计数据结果证明, 当一个企业为员工提供了足够的职业发展空间, 做到让员工与企业共同发展, 则非常有利于增强企业的凝聚力。这就需要企业增进对该型员工的重视程度, 为其提供其更多的成长学习平台, 加强对该型员工的相关职业知识技能培养, 让其专业技术与综合素质有所提升, 让员工感受到拥有更为广阔的发展空间, 最终做到使企业内员工全心全意地为企业发展贡献出自身最大力量。
四、结语
综上所述, 随着知识经济的进步与发展, 在企业的日常运作和发展进程中, 知识型员工的身份角色越来越重要。因此, 企业应结合知识型员工的特征与实际需求, 相应地采取有效的激励措施, 加强对知识型员工的培训, 充分地调动知识型员工积极主动地参与至培训活动中, 一方面可以提高知识型员工的能力, 另一方面为企业的发展发挥出知识型员工的智慧, 促使企业与知识型员工能够共同进步, 共同发展。
摘要：随着时代节奏的日益增快, 知识型经济强势着陆, 导致在现代企业的竞争过程当中, 人力与知识资本在客观上发挥出越来越重要的效用。通过加强对知识型员工的培训, 促进企业人力资本的价值提升速度, 进一步地增强企业在当代自由市场上的竞争实力, 本文主要研究知识型员工的特点, 而后分析企业人才激励的现状, 相应地提出企业激励的措施, 推动企业进一步的发展。
关键词：知识型企业,人才培训,激励,策略,研究
参考文献
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[3]徐冬莉.知识型员工激励策略研究[J].冶金经济与管理, 2006, (6) :28-29.
知识型员工的激励 篇9
知识经济时代, 高质量、高效率的知识型员工成为企业核心竞争力的根本来源, 如何激励知识型员工成为高质量、高效率的成为各企业积极探索的重点内容。
1 知识型员工的定义与特征
“知识型员工”最初是由美国管理学家彼得?鲁克提出的, 它指的是“那些掌握和运用符号和概念, 运用知识或信息工作的人”。也就是说, 知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力, 为企业带来知识资本增值, 并以此为职业的人。一般而言, 知识型员工主要包括专业技术人才、具有深度专业技能的辅助人才和中高级经理。
知识型员工有着与普通员工不同的鲜明的个性特征与工作特征。
1.1 鲜明的个性特征
1.1.1 成就动机强。
知识型员不满足于一般事务性的工作, 更倾向于挑战性的工作, 甚至将攻克技术难关将成享受, 当成乐趣, 倾向于通过工作过程使自己有成长且实现自我价值。
1.1.2 追求知识更新。
知识型员工对知识的认同、对事业的热爱, 使他们会主动追求知识更新。同时, 知识又是他们获得良好职业与发展机会的法宝, 所以他们会主动追求知识更新。
1.1.3 强调独立自主。
知识型员工追求工作上的“自我引导”, 讨厌官僚与被束缚的感觉, 不惧怕“权威”。
1.1.4 流动性强。
他们更多的是对专业的忠诚, 而不是对组织的忠诚。一旦发现组织不能满足他对事业成长的需求, 较普通员工更易流动。
1.2 鲜明的工作特征
1.2.1 工作本身创造性强。
他们运用自己掌握的知识与经验, 从事创造性工作, 以此推动技术进步、产品创新等。
1.2.2 工作过程不易监控。
知识型员工的工作是脑力劳动, 是复杂的思维过程, 灵感与创意可不受时间空间的控制, 因为有创造性的特点所以它也通常不具体可以明确的工作流程与步骤, 工作环境也通常是易变与不确定的, 所以也很难对他的工作过程按照某种固定的标准做全面准确的监控。
1.2.3 工作成果不易量化。
知识型员工创造出来的多是知识密集型的产品或服务, 价值不易直接测量。而且多是以团队智慧与努力取得的结果, 想要评价每位成员的工作绩效就不太容易。
2 知识型员工的主要激励因素
国内有许多学者对此做了实证研究。国内的彭剑峰、张望军认为对知识型员工比较重要的激励因素包括工作报酬与奖励、个人成长与发展、工作的挑战性、组织前途、工作的保障与稳定性。郑超、黄莜立的观点则是金钱财富、个体发展、业务成就、自主发展。由此可以看出, 在目前我国的经济发展阶段, 收入水平对知识型员工仍旧是最要的激励因素, 同时, 知识型员工也很看重个人的发展, 能力的增长及职业的进步。
3 知识型员工的主要激励措施
针对知识型员工鲜明的个性特征与工作特征, 结合对知识型员工比较重要的激励因素, 笔者认为对知识型员工的激励措施主要包括以下几点:
3.1 公平、富有竞争力、具有激励性的薪酬体系。
首先, 收入水平对知识型员工来说仍是一个非常重要的激励因素, 高水平的收入即是对他的工作能力与业绩的肯定, 更是社会地位的表示, 它不仅能满足基本的生存需要, 还能满足许多知识型员工的高层次需求。其次, 一个体现自我价值且公平合理的价值体系是吸引与保留员工的重要措施。亚当斯的公平理论认为, 员工的工作动机不仅受到绝对薪酬影响, 还会受到相对薪酬的影响。知识型员工比其他群体对公平因素更加关注, 他们会不自觉的就将自己的付出、收入同其他人的进行比较, 一旦觉得有人付出比自己少但收入多, 就会产生不公平感, 不公平感一旦产生就会影响工作积极性, 进而把很大的精力放在修正这种不公平上, 以达到心理平衡。因此企业设计薪酬体系的设计要符合对外有竞争力、对内有公平性、同时具有激励性的原则。最后, 激励不仅要关注短期激励, 对知识型员工更要注重长期激励。长期激励宜以知识型员工的贡献大小为基础, 同时兼顾其所任职务级别, 企业规模, 企业发展阶段。
3.2 工作丰富化或工作轮换。
知识型员工重视自我价值的实现, 希望得到组织及他人的认同, 因此他们乐于从事有挑战性的工作。当他们觉得工作不具有新鲜感及挑战性时, 工作的倦怠度会明显增强。公司可以通过提供调换到类似技能的新岗位的机会, 根据员工意愿, 赋予相应的责任与权利, 为员工提供成长的空间。或者通过丰富工作内容, 需要他通过艰苦努力与超水平发挥才能完成工作, 会使他感觉到工作的挑战性, 且一旦完成就会有强烈的成就感, 使其工作的热情明显高涨。
3.3 完善企业培训制度。
由于科技发展飞速, 员工发现需要通过不断学习, 掌握新知识与技能才能实现更高的收入预期。因些他们越来越看重企业能否给他们提供知识更新的机会。公司必须在此方面加强投入, 也可以建立一个开放的培训平台, 让知识型员工自主选择培训内容, 这些培训不仅包括他未来职业生涯发展所需要的业务技能的培训, 也包括人际关系、处事方法等培训, 即满足企业未来发展的要求, 也满足个人全面发展的不同需求。
3.4 重视职业生涯的设计与管理。
有些知识型员工希望通过努力将来走上管理的道路, 但也有很多人享受专业工作, 或自觉不适宜做管理工作, 而只想专心在自己的专业领域继续深入。因此公司从制度上应为知识型员工设计职业双通道, 满足员工不同价值观的需求, 也使两通道相应层级人员的收入是可比的。无论员工在哪个职业通道上升, 他都会有成就感。同时, 对员工的管理也应是从员工一进入公司, 人力资源部门就为他量身制定出职业生涯规划, 详细给他列出今后逐级向上发展可能涉及的所有可选择职务, 以及这些职务所需要的技能与经验, 当员工一进入公司就能目标清晰, 就会感觉自己在公司中会有很好的成长环境和发展空间, 他就会为公司竭尽全力的贡献力量, 从而提高对企业的忠诚度。
3.5 提高决策参与度。
让知识型员工参与他们所负责的业务或涉及他们利益的决策, 不仅充分表达了公司对他们的尊重与信任, 同时, 因为他们拥有专业知识与技能, 最了解所负责的领域, 最可能提出技术解决方案, 一旦让他们对公司事务有了更多有了解, 更多的自主性, 也就会激发他们更多的责任感, 他们会投入更多的精力, 通过解决一些问题, 实现自身价值, 也帮助企业实际获得成长。
3.6 造就一个有利于员工成长的良好环境。
知识型员工重视自己的成长, 尤其是在专业技能方面的成长, 因此公司要为他们的成长创造良好的环境。首先, 将公司创造成一个学习性组织。彼德?圣吉在《第五项修炼》中提出“学习性组织是一个不断创新进步的组织。在其中, 大家不断的突破自己能力的上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现自己的报负, 以及不断学习如何共同学习。”这种学习型组织的管理模式与知识型员工对专业的终生学习需求是一致的。其次, 营造宽松、和谐的工作环境。可以在有某项作务时, 实行“自我管理团队”。一方面让知识型员工自我选择工作伙伴, 确定工作方法等。另一方面, 为保障他们的创新活动能顺利进行, 要在人、财、物方面给予全面的支持。这样, 可以提高企业的快速反应能力和管理效率, 使用组织内部的相互依赖性降到了最低, 改变了组织管理的刻板印象, 使知识型人才的个性与创造性得到极大的发挥。
3.7 注重精神激励。
收入达到一次层次水平后, 物资激励不再显示明显激励效果了, 物质奖励开始出现边际效应递减现象了, 因此公司同时要注重精神激励。知识型员工, 成就动机强, 希望在自己的专业领域有所建树, 希望得到同行的认可, 这也是他努力工作、努力创新的持久动力。对公司的业务序列划分等级能起到一定的激励作用, 不少知识型员工就是为此努力工作。对于做出贡献的知识型员工给予通报表扬、记功、给予勋章也是非常有效的激励方式。科学研究中以发现者的姓名命名的传统更是激励了一代又一代的科学工作者努力工作。
综上所述, 对知识性员工的激励, 需要针对此类人群的特征以及结合此类人群的重要激励因素制定激励措施, 做到有的放矢, 从而最大可能激发员工的潜能, 帮助员工实现自我价值, 实现员工与公司的双赢。
参考文献
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[4]王学民, 李小红, 王卉.知识型员工的激励策略研究.产业与科技论坛[J].2006.
高校人才财务激励初探 篇10
目前,对财务激励的研究主要集中在对企业的探讨上,Peter研究了企业人才的激励因素,发现物质激励最具有激励效果。安盛咨询公司通过调查研究,得到了在知识员工的五项激励因素中位居第一的是报酬因素。竺素娥指出了企业财务激励的主要手段包括基本工资、年度津贴及奖金和股票期权三种具体形式。王蕾提出了完善我国企业财务激励机制的必要性并指出了完善的对策和方法。而对高校人才财务激励体系的研究则是比较有限的,并没有一套完整的财务激励体系。Leb&Page认为教师的积极性与薪酬与密切联系,如果将教师的业绩与薪酬合理的挂钩,薪酬对教师会有更大的激励作用。国内现有的研究对财务激励体系的构建仅仅局限于教师物质激励机制的构建,对教师的教学或科研的单一方面的物质激励的分析等,如宋振华、寇楠、许志国等的论述,并没有完整的阐释对教师与学生的全面财务激励。因此,如同研究企业财务激励一样,构建一套较完整的高校人才财务激励体系,也具有十分重要的理论意义和现实意义。
一、相关概念的界定
(一)人才与高校人才
新编《辞海》对人才的解释是:有才识学问的人,德才兼备的人。俞果认为,人才是以主观的智能创造性地运用于实际并卓有成效者。叶忠海认为,那些在各种社会实践活动中,具有一定的专门知识、较高的技术和能力,能够以自己创造性劳动,对认识、改造自然和社会,对人类进步做出了某种较大贡献的人,即是人才。
目前教育界及高校对人才有不同的界定,但多数学者认为高校人才一般仅指教师。笔者则认为,高校人才不仅包含教师,还包括学生。
这是因为,在教师与学生的结合中,有教师对学生的指导,才会使学生的理论知识体系更完整。有学生对教师的反馈与启发,才会使各项任务的落实更实际。教师的重要性是不言而喻的,而学生的作用和力量也是不能忽视,是人才中的非常宝贵的部分,学生的发展质量一定程度上直接影响了高校的目标实现。因此,高校教师与学生,都是高校的重要人才资源,不可偏失一方。
(二)财务激励的定义
目前,对财务激励的定义主要集中在物质激励上。贾萍认为,物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足从而进一步调动其积极性、主动性和创造性,如发放奖金、晋升工资、提供优惠的福利等。张彦等人提出物质激励是指在管理中运用经济手段和奖励机制满足个人合理需要,对个人的行为发挥鼓励作用。笔者认为:财务激励是一切能以货币计量的,以财务利益为出发点,对人们进行的、能激发其内在的工作动机,促使其向着目标进行努力的一种管理方式。
(三)高校财务激励的主体与客体
财务激励的实施过程是激励的主体对客体作用、影响的过程。高校财务激励主体是发出激励信息并能落实激励方法及进行组织实施的高校(包含高校内相应的各级部门);激励客体是接受激励信息并能得到财务利益的教师和学生。高校财务激励应该充分地促进人力资本价值的增值,作为知识型的主体,更应该把师生均作为财务激励的客体或对象。
二、高校人才财务激励体系设计
财务激励体系的设计是一个严格的过程,是一项复杂的工程。高校应遵循自身的发展规律,从满足教师和学生的需要角度出发去构建一套合理的财务激励体系。
本文将从激励客体维度出发,主要以个人激励和团队激励来构建高校合理的人才财务激励体系。
(一)基于教师个人的财务激励
(1)工资激励(A1)
有付出就要有相应的收获,是教师进行各项活动最基本的动机,工资的激励是财务激励的首要表现形式。主要由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴构成。岗位工资和薪级工资执行统一的国家标准,因职务、资历等影响因素变化较慢,跨度时间长,因此激励作用相对较小。绩效工资一般是以绩效业绩考核来确定的,主要由教师完成工作的情况进行考核来确定,教师的绩效考核结果与工资联系起来,起到关键的激励作用。但是工资改革后,由于绩效工资的相关制度正处于转轨阶段,其完善仍需要一段时间的实际考证。
(2)奖金激励(A2)
该部分主要包括教师的教学任务(A21)和科研任务(A22)两方面。
(1)教学任务方面。
在教学方面不应仅仅鼓励教师们超额完成工作量,而且还更应该追求教学质量的提高,这样才能在增加学校激励成本的同时,更有效地实现学校的“收入”(指各项目标)。因此,本文认为应该突显教学质量的作用,避免相同工作量得到相同的奖金,以体现公平原则,激励教师高质量、超额完成任务。笔者认为,教学任务方面的激励模型如下:
式中:
a———学校规定教师应完成课时;
b———教师实际完成的课时(类似的教学任务均可按照标准核算为课时数);
Ni———课程系数,课程性质由省重点、学校重点与学校非重点分为三大类;
Yi———超额津贴标准,教师的岗位为助教,讲师,副教授与教授;
Wi———绩效评价系数。
该模型与传统的模型相比,首先,引入了超额津贴标准Yi,突出了在其他条件相同的情况下不同岗位的教师得到的奖金是不同的,同时也反映了不同的授课知识含量会得到不同的激励。因为授课知识含量与教师的岗位是密切相关的。其次,引入了绩效评价系数Wi,旨在要考虑教学质量这一影响因素而非只考虑教学数量,激励教师追求卓越的工作成果。
(2)科研任务方面。
科研水平一定程度上反映了高校的综合实力水平。高校教师高质量的完成科研任务对高校教育目标的实现具有重要作用。为不断提升高校的科研水平和学术影响力,鼓励教师申报高级别科研项目,提高科研质量。笔者认为,科研任务方面的激励模型如下:
式中:
Ai———项目层次基数;
Ti———在校经费;
Ci———项目级别级数;
Ni———时间完成率=
Wi———对该项目完成情况的评价系数。
该模型设计的项目评价系数Wi,可以避免科研激励的一刀切现象,真正实现科研付出与收获的正向对应关系。这种激励可以促进教师端正学术态度,不只追求科研项目数量,也注重科研质量,追求“创新型科研”目标的真正实现。
(3)福利激励(A3)
随着教育的改革及经济的不断发展,福利已经成为高校财务激励体系中必不可少的一部分,由于教师的个体差异性,不是任何的福利能够满足所有教师的需要,同样的福利待遇给予不同等级的教师所发挥的激励作用是不同的。福利激励的表现形式多种多样,包括免费健康检查、服装、工作餐、各种补贴等校内方式,也包括教育培训,免费旅游、带薪假期等校外方式。笔者认为,福利激励模型如下:
式中:
Ci(i=1,2….12)———每月教师的工资;
Si(i=1,2….12)———教师的绩效工资占工资总额的比例;
Y———该年教师的绩效评价系数;
L———该年绩效所对应的福利变动系数。
该模型将教师的福利与年度绩效评价系数挂钩,能够较好的发挥福利的在本年度的有效激励作用,而并非短期激励作用。福利变动系数的引入,体现出以人为本。学校能提供不同的福利项目及购买条件等,对不同需要的教师能提供其所需的选择,无疑,在学校资源一定的条件下,这会充分激励教师的能动性。
(二)基于学生个人的财务激励
(1)奖学金激励(F1)
对于学生在财务激励体系中首要的表现形式是奖学金,这是对学生学习上的肯定,能更好的督促学生掌握课堂知识,为理论指导实践打下坚实的基础。笔者认为,奖学金激励模型如下:
式中,
Bi(i=1,2…7)———一学生的每学期学习平均成绩,占总成绩的比例为m1;
Di(i=1,2…7)———综合成绩,占总成绩的比例为m2;
Wi———综合评价系数。
该模型考虑了综合评价系数Wi,修正了以往只将学习与综合成绩作为参考对象的不全面性。引入综合评价系数,即老师与学生的合理评价,是对学生的学习素质、专业素质及综合素质的一个量化过程,可以使奖学金的发放具有公平性,更好的促进学生发展。另外,对于研究生的奖学金激励也可以参考以上模型,但需要注意的是,研究生不把学习成绩作为考核对象,因此要以各种奖励以及活动表现、评价等方面作为依据进行考评予以激励。
(2)创新激励(F2)
高校学生的积极创新性具有一定的隐蔽潜力,通过财务激励去激发这个内在潜力是现在高校人才管理中不可缺少的方式。奖学金激励主要针对学习,而此部分则为非学习的,即参与各项活动取得成绩所应得到的激励。深刻把握学生的实际需求,分析学生基本需要,这样学生在对有公平性的物质报酬满意后,动机和愿望就会增加,最终在实现学校的基层目标之上促进学校的稳步发展。由于这部分的内容多且存在差异性,统一标准量化可能很难,笔者从内容上作了如下分类:
(1)竞赛类。主要包括:获得的各类学科竞赛奖;各种实验及专项竞赛奖;院、校级各种比赛奖。其中,每项奖又可分为国家、省和学校三个不同层次。
(2)论文类。主要包括:发表的SCI、SSCI、EI或ISTP收录的学术论文;中文核心期刊;正式出版刊物;非正式出版刊物。
(3)科技成果类。主要包括:国家级科技成果;省部级科技成果;申请一项专利得到申请号。
(4)科研活动类。主要包括:在教师指导下从事科学研究,完成计划任务;参加学术报告会议。
(5)其他类:不归属于以上类别的项目活动。如社会实践等其他创新成果。
以上各类创新成果激励的具体方式,可作如下设计:
对于竞赛类,国家级、省部级、校级中的一、二、三等奖,每级奖励数额等额相差,且同一成果的奖励不超过5人。
论文类,可按照一定的差额比例进行奖励,由学校实际情况而定。
科技成果类与竞赛类基本相同。只是奖励的人数以课题组成员数而定。
科研活动类,可按照一定的差额比例进行奖励,由学校实际情况而定。
另外,学校可以设立学生课外学术创新基金,对学生课外学术科技活动进行经费支持和资助,更好的调动学生的主动性。
(三)基于团队的财务激励
在高校,无论是教师团队还是学生团队,通过激励达到有效的相互促进效果,集合个人的知识与努力,保持良好协作关系,从而使团队的成绩远远大于个人的成绩之和,最终实现团队整体目标。在团队激励下,首先关注团队的整体绩效,其次是根据队员个人的贡献大小进行再分配,以实现个人的满意度,发挥团队财务激励的有效作用。笔者认为,团队激励模型如下:
上式中:
W———个人总的激励薪酬;
F1———团队薪酬中平均分配的部分;
n———团队人员数;
F2———团队薪酬中再分配部分;
m———个人再分配比例系数(当不存在依赖性p=1);
p———个人再分配评价系数。
该激励模型再分配是关键,模型中引入个人再分配比例系数m,所起的作用是:其一,若队员对于任务的独立性较高,则依据教师的职位或者学生的职务的不同,分配给不同比例,使每个人的贡献得以确认(此时p=1);其二,若队员对于任务依赖性较高,则不仅要以职位为依据而且还要以绩效作为依据。引入个人再分配评价系数p,能公正合理地反映个人的贡献,促进个人的积极性及团队的合作,更好地实现团队目标。但是需要注意的是,对于团队队员进行绩效评价要选择全方位的评价者,如学生、教师、领导及专门考查人员等,以便得出公平的评价结果。
三、结束语
本文主要构建了高校重要的人才资源———教师与学生的财务激励体系,其中设计了一套较完整的财务激励模型。该套财务量化激励体系,无疑,可为高校财务激励提供理论和实务指导,并且能促使高校从实际情况出发,有效激发高校知识的创造者和技能的承载者的潜能,提高其主动性,保持和增强学校竞争优势。当然,高校财务激励体系的构建及具体实施仍还需要理论研究者和实务工作者的进一步努力。
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知识型员工激励问题探讨 篇11
【摘要】 基于对知识型员工的特点、需求和行为动力分析,提出知识型员工的激励模型,并就目前知识型员工激励中存在的问题,提出知识型员工激励的基本原则和具体措施,以期对知识型员工进行有效的激励。
【关键词】 人力资源管理;知识型员工;激励
一、知识性员工的特征及其需求
1.知识型员工概念的内涵
关于知识型员工概念的界定,目前学术界尚无公认的定义,论述的角度和观点不同,内涵也不尽相同。“知识型员工”(Knowledge Worker)的概念是20世纪50年代美国学者彼得·德鲁克首先提出来的,是指掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。加拿大著名学者弗朗西斯?赫瑞认为,知识型员工是指创造财富时用脑多于用手,通过创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值的人。随着时代的发展,知识型员工的范畴越来越宽泛,他们通常在研究开发、工程设计、资产管理、金融管理咨询、市场营销、会计计划和法律事务等领域工作。根据彼得?德鲁克的观点,本文认为知识型员工是指受过正规教育,具有一定专业知识和技能,从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,带来知识资本增值并以此为职业的人。
激励是组织通过创设满足员工需要的各种条件,激发员工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。简单地说,就是创设适当的薪酬和工作环境,借助行为规范和奖惩措施,激发、引导和保持员工行为以实现组织目标。知识型员工的激励是指在人力资源管理过程中,通过一定方法对知识型员工的各种需要予以满足或限制,以引起其心理的变化,达到激发动机和引起行为的目的,并通过正反两方面的强化加以控制和调节。
2.知识型员工的特征
对知识型员工特征的把握是对其进行有效激励的基础。彼得·德鲁克认为知识型员工最主要的特点是创新能力,并兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。与一般员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念和工作方式等方面存在着特殊性。
(1)较高的个人素质。知识型员工大多具有较高的个人素质,他们大多接受过系统的专业教育,掌握系统的专业知识,具有较强的学习能力。他们重视自身的职业生涯规划,对职业生涯发展有较高的定位。
(2)较强的独立自主性。知识型员工注重自我引导和自我管理,倾向于宽松自主的工作环境和较大的工作权限,而不愿受规章制度的约束和领导的监督。知识型员工掌握着知识资本,对工作有自己的意见和看法,对上级、同级和下属产生影响,组织中的职位权威通常对其不具有绝对的控制和约束。
(3)较强的创新性。与一般员工简单机械的重复性劳动不同,知识型员工的工作多属创造性的思维活动。他们依靠自身掌握的知识资本不断形成新的知识成果,解决各种可能出现的问题。
(4)较大的工作复杂性。知识型员工从事创造性的知识工作,没有可供参考的工作标准,因此很难监督控制。知识创新的复杂性客观上要求其组成团队完成工作任务,工作成果通常是集体努力的结果,因此难以评价其个人绩效。
(5)较强的自我实现愿望。知识型员工持续不断的追求自身素质的提高和事业进步,期望实现自我价值并得到他人的尊重和社会的认可,过于简单的奖优罚劣很难激发其工作热情。
(6)较大的流动可能性。知识型员工掌握知识资本这种特殊的生产要素,拥有远远高于一般员工的职业选择权。他们注重自身价值的实现,期望得到社会的尊重和承认,通过流动实现自身增值,因此其流动意愿强。
3.知识型员工的需求和行为动力
对知识型员工需求的把握是对其进行有效激励和科学管理的基础。组织行为学认为,人的行为是由动机决定的,而动机是由需求决定的,需求从心理学上讲是一种生理或心理的缺乏状态,因此需求是人们各种活动的内在动力。知识型员工的特殊性导致了他们具有不同于一般员工的需求。
(1)工作自主。知识型员工期望自主地开展工作,因此企业必须给予其充分的自主权并提供相应的工作环境。
(2)个人成长。知识型员工对知识增长、个体成长和职业发展有着比一般员工更强烈的需求,因此企业必须为其提供发展空间。
(3)取得成就。知识型员工强烈期望实现人生价值,他人的尊重和社会的认可都是知识型员工的需求因素。因此企业必须为其提供成就实现机会。
(4)物质财富。根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次,其行为动力主要是工作本身,而非金钱财富,对其有效的激励是工作等内在报酬,而非金钱等外部报酬。
二、知识型员工的激励模型
对知识型员工进行有效的激励,关键在于把握知识型员工的激励因素,近年来国内外学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查研究,由于中外文化和价值观的不同,研究结果也有所差异,如表1所示。
国内外管理学家基于不同的激励理论提出了不同的激励模型,如波特和劳勒模型、人的行为与动力模型等。根据以上对知识型员工特征、需求和激励因素的分析,结合需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等西方激励理论和国内外管理学家提出的不同激励模型,提出知识型员工的激励模型,具体如图1所示。
三、知识型员工激励的基本原则和具体措施
1.目前知识型员工激励中存在的问题
目前我国企业普遍存在知识型员工的激励相对滞后、结构性缺陷的问题,导致知识型员工跳槽频繁、管理成本上升等问题。
(1)管理过多,忽视授权。企业只强调对知识型员工的控制,忽视对其的激励,过度管理和授权不足限制了知识员工的工作自主,使其工作热情大减,难以发挥创造力。
(2)忽视知识型员工的工作成就需求,不重视从工作本身的激励。不重视培训与职业发展激励,缺乏对员工个人职业发展的关注和指导。
(3)现金奖励为主,激励结构不合理。目前国内大多数企业认为激励等于高物质报酬,对知识型员工的激励仍沿用工资加奖金或提成的方式,忽略了其尊重和自我实现的需要,激励只片面地考虑奖励,轻视甚至不考虑惩罚,因此难以达到预期目的。根据边际效用递减规律,现金报酬继续增加,现金报酬的激励效用会持续递减,因此知识型员工的激励方式应该多样化,满足其多样化需求。
(4)绩效评价体系信度、效度低。①对知识型员工的工作岗位的差别缺乏定量的判断;②对知识型员工的工作条件、劳动技能和工作强度等因素缺乏规范的评价;③对知识型员工的工作态度、工作能力和工作成果等指标缺乏准确的描述。
2.知识型员工激励的基本原则
要最大限度地调动知识型员工的积极性、主动性和创造性,保证组织目标的实现,必须遵循以下几方面的原则。
(1)目标结合。组织应明确整体目标,在满足知识型员工需求的基础上,组织应根据组织目标对其需求进行正确引导,通过引导员工个人目标和调整组织目标,促使其个人目标与组织目标相结合。
(2)实行差别化激励。知识型员工由于年龄性别、文化教育和价值认知等因素而有较大差异,组织应考虑个体差异,针对知识型员工不同的需求结构实行相应的激励,提高其工作积极性。但实行差异化激励可能导致不公平而成为负激励。因此必须处理好激励一致性与方案差异化之间的矛盾。
(3)多种激励方式相结合。根据马斯洛的需求层次理论,对于需要层次较高的知识型员工,物质激励的效果是相对有限的,因此组织不能将其视为以物质利益为追求的 “经济人”,而应基于“复杂人”的假设,注重对其尊重和自我实现的需求的满足,鼓励知识型员工其参与组织的决策和管理,提高其工作积极性。
(4)长效激励与系统动态。组织应制定相关制度,建立激励的长效机制,保证激励的长期性、连续性和稳定性。依据权变理论,外部环境不断变化,组织和员工不断成长,员工的需求不断变化,导致激励不断变化,因此组织应既要考虑组织的内部状况,也要考虑到外部环境的影响,不断完善激励体系。
(5)公平公正。根据公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情,工作报酬必须公平合理,使知识型员工感到组织对每个人都是公正的。公平公正不仅指结果公平,还包括过程与程序的公平。此外激励还应针对全体员工,这样才能起示范作用。
3.知识型员工激励的具体措施
知识型员工有其自身的特点,一般员工的激励措施并不一定适合他们,对其的激励不能再沿用传统的方法,而应根据知识型员工的特征、需求和行为动力,改变原有的思维模式、运作方式和管理方式,在科学合理的绩效评价的基础上,采取有效的激励措施。
(1)薪酬激励。构建合理的薪酬体系,实施全面薪酬战略。薪酬是知识型员工产生更高层次需求的基础,是其自身价值和社会地位高低的量化标准,直接影响着知识型员工的工作积极性,因此组织应注重知识型员工的市场价值,为其提供有竞争力的薪酬,降低其流动性。知识型员工的需求是全面而复杂的,全面薪酬战略是多元化价值分配和激励知识型员工的有效方式。
(2)工作和成就激励。根据双因素理论,保健因素是知识型员工的基本需要,只有激励因素才能更好地提高其工作积极性。已有研究成果表明,知识型员工不仅注重物质需求,而且更注重精神需求,因此组织应充分考虑知识型员工的特殊性及其需求的多元化,协助其实现自我价值,力求对知识型员工的有效激励。
(3)培训激励。培训可以提高知识型员工的知识和技能,满足其自身成长发展的需要,提高其工作积极性。组织应健全人才培养机制,加大对员工的人力资本投入,为其提供学习机会,同时还应为知识型员工提供信息交流的平台,创造良好的学习环境,培育学习的组织文化氛围。
(4)职业发展激励。组织应健全人才培养机制,加强知识型员工的职业生涯管理。组织应在充分了解知识型员工个人需求和职业发展意愿的基础上,针对其才能和个性制定职业生涯发展规划,为其提供成长发展的机会,使其在组织发展过程中实现个人目标并与组织形成长期合作和共同发展的关系。
(5)组织文化激励。组织文化激励具有综合性与持久性,通过共同的价值观来强化员工之间的信任、团结和合作,增强知识型员工的归属感和组织的凝聚力,在组织文化的基础上知识型员工的价值观将与组织目标趋向一致,积极向上的工作环境和平等融洽的人际关系能提高其工作积极性。因此组织应建立自主协作、信息通畅、知识共享的组织文化。
四、结语
组织应根据知识型员工的特征、需求和行为动力,在科学合理的绩效评价的基础上,综合运用上述激励措施
对知识型员工进行有效激励,提高其工作积极性,使其为组织目标的实现做出更大贡献。
参考文献
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论知识型员工的激励 篇12
1. 知识员工的界定。
著名的管理大师彼得·德鲁克在《不连续的时代》一书中首次提出了“知识工作者”这个术语。他将知识员工描述为“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。而安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究后, 提出的知识员工定义则认为他们就是具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工。一般来说, 那些主要利用脑力劳动创造价值的人都可以叫做知识员工。
2. 知识员工的特点。
要对知识员工进行有效的管理, 首先要认识到知识员工与传统员工的不同。具体而言, 知识员工的特征在以下三方面表现突出:
(1) 个性特征
(1) 貌视权力。与传统的体力劳动者不同, 知识型员工不仅富于才智, 精通专业, 而且大多个性突出。他们尊重知识, 崇拜真理, 信奉科学, 蔑视权威。
(2) 自主意识强。知识员工更倾向于拥有宽松的高度自主的工作环境, 不愿意受过多束缚, 强调工作中的自我引导、自我管理和控制。
(3) 成就期望强。知识员工受到的教育水平较高, 对自身能力的认识比较深刻, 同时事业心较强, 自我价值实现的欲望较高, 这就决定了知识员工有更强的成就动机。他们在工作面前, 会表现出更强的“求胜”心理。
(2) 需求特征
(1) 高薪。知识员工应该获得高薪, 一方面是补偿他们获取知识的成本, 另一方面是认可他们比其他员工对企业做出了更大的贡献。
(2) 尊重。知识员工受尊重的需求比较强烈, 所以不尊重他们的人几乎不可能与他们共处。
(3) 学习。知识员工特别需要不断的学习新知识与新技术, 从而积累更多的资本, 为今后的职业生涯做准备, 否则就容易有危机感。而且, 知识员工一般都有明确的奋斗目标, 他们到企业工作, 并不仅仅为了赚取工资, 而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 因此会更关心自己的能力提高与事业长远发展的机会。
(3) 工作特征
(1) 创新性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反, 知识员工从事的工作不是简单重复的工作, 也没有固定的规则和流程, 而是在复杂多变的环境中进行的创造性的工作。
(2) 工作过程难以监督。和体力劳动不同, 脑力劳动的过程是看不见、摸不着的, 因此知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤, 而呈现出很大的随意性和主观支配性。
(3) 工作成果不易加以直接测量和评价。知识员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态, 从而也就无法采用一般的经济效益指标加以衡量。
(4) 多采取团队工作形式。从劳动成果的创造主体看, 靠单打独斗形成的智慈结晶越来越少, 大量的知识创新和科研性成果都是通过攻关小组、项目小组等工作团队的组织形式来实现的。
二、知识员工的激励策略
根据知识员工的特征, 以下从报酬、工作、组织、企业文化四个方面提出了对知识员工的激励策略:
1. 报酬激励。
尽管薪酬是一种外部激励因素, 但是在我国当前它仍然是一种十分有效的激励方式, 也是企业和员工都十分关注的话题。因为薪酬所提供的物质生活保障, 不仅是知识型员工生存和发展的前提, 也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少, 还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志, 使人的价值在分配中得到体现。
2. 工作激励——设计具有挑战的工作目标。
与一般员工相比, 知识员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到组织和社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作, 把克服难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。因此, 要使工作富有挑战性, 除了下放决策权外, 还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
3. 组织激励——建立学习型自我管理团队。
知识员工作为企业的创新主体, 面对日趋激烈的市场与团队内外环境的竞争, 只有不断地加强学习、更新知识与观念, 提高自身综合素质才有可能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃。构建学习型自我管理团队, 使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合, 这样才能把团队的有效性发挥到最大。
4. 文化激励——建立合作、创新和学习的文化。
通过共同的价值观、行为准则、道德规范, 形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化, 能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 使知识员工产生一种自我约束和自我激励, 有利于提高知识员工对企业的认同感与忠诚度, 调动员工为企业奉献的积极性和主动性。
(1) 树立尊重知识员工, “以人为本”的管理理念。现代企业的可持续发展是建立在创新的基础之上的, 而创新依赖于知识员工, 知识员工是企业最重要的资源。如何管理知识员工让其最大限度地发挥价值是企业管理的关键, 知识员工的个性特点, 以及工作特点, 决定了管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型, 而是建立在充分尊重知识员工的基础之上的。
(2) 建立鼓励学习、知识共享的企业文化。对于以知识员工为主的企业来说, 鼓励学习文化氛围有必要的, 一方面, 既有利于满足知识员工知识更新的需要, 为知识员工的学习创造良好的氛围;另一方面, 知识员工通过学习专业技能得以改进, 有利于提高企业的综合实力。
(3) 建立创新型的企业文化氛围。企业要建立创新型文化, 就要突出强调创新的重要地位, 把创新的意识植入到员工的心中, 用以指导员工的行为方式, 使企业的目标内化为员工个人的目标, 最终使企业的整体创新功能得到最大限度的发挥。企业管理者愿意接受新观念与新事物, 而且愿意承担知识员工创新失败的风险, 这样才会培养知识员工敢于创新的思想, 才会不断向企业提出有创意的思想。
摘要：随着知识经济的到来, 企业的竞争归根结底是人才的竞争。因此, 如何管理好知识员工, 充分调动他们的工作积极性和创造性, 激励他们努力工作, 成为企业管理者面临的一项重要课题。
关键词：企业,知识员工,激励
参考文献
[1]彼得·德鲁克王喜六等译:变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社