知识型员工激励研究（共12篇）
知识型员工激励研究 篇1
一、引言
随着经济全球化程度的日益加深, 企业之间的竞争越来越多的成为人才之间的竞争。一个企业要想较快地发展, 不仅要招聘大量的知识型员工, 而且更需要留住知识型员工。这就需要企业制定合理的激励策略来激励知识型员工发挥创造力。
二、知识型员工的定义及特点
管理学大师德鲁克 (1979) 提出了知识型员工的概念, 他认为“知识型员工”是“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识或信息来工作的人”[1]。本文认同德鲁克的观点, 但是具体到我国的知识型员工来说, 我们认为知识型员工是指大学本科及以上学历, 具有一定的技能或能力, 且能够运用知识和能力为企业创造价值员工。知识型员工具有以下特点:
1. 知识型员工是企业创新的源泉。
知识型员工接受过科学系统的专业教育, 具有比较强的创新能力, 可以很快的将知识与技能结合起来, 理论联系实践, 更容易爆发出创造力。他们在工作中善于思考, 善于发现问题, 又能够利用所掌握的知识、技能去解决问题, 使创新源源不绝。
2. 知识型员工追求自我价值的实现。
知识型员工不再重视物质方面的激励, 更重视精神方面的激励。他们乐于挑战难度大的工作, 在工作中勇于创新, 希望能够参与到企业的管理与重大决策中去, 来实现自己的价值。
3. 知识型员工需要独立自主的工作环境[2]。
知识型员喜欢独立思考, 在工作中他们更希望能按照自己喜欢的方式来工作, 而不愿意接受领导的遥控指挥, 他们具有较强的独立自主性, 喜欢具有弹性的工作安排。
4. 知识型员工的流动性较强。
知识型员工在刚进入职场时难免会眼高手低, 工作稍不如意就容易离职。由于企业只是他们实现自己价值的平台, 他们一旦无法在当前岗位得到满足, 就会离开当前企业寻求更有挑战性的工作。
三、企业知识型员工激励存在的问题
很少有企业针对知识型员工的特点制定具体的激励措施, 企业对于知识型员工的激励也仍然存在很多问题, 主要表现在以下几个方面:
1. 企业对于创新的鼓励程度比较低。
当前企业虽然已经在一定程度上鼓励员工创新, 但是并没有提出具体措施。有一些企业虽然有具体的奖励规定, 但是往往奖励程度与给公司带来的效益不成正比。
2. 企业知识型员工的精神激励重视程度比较低。
知识型员工由于企业的重视, 物质需求一般能够得到满足。但是企业并没有意识到, 知识型员工追求的是自我价值的实现, 他们更看重精神层面的激励。这说明企业在制定激励策略时产生了偏差。
3. 知识型员工工作环境自主性较低。
知识型员工需要的是独立自主的工作环境, 但是企业往往在安排工作时, 不将知识型员工与非知识型员工区分开来, 而是混为一谈。在工作过程中, 上级领导、同事经常对员工指手画脚, 导致其不能按自己的思路工作, 扼杀了知识型员工的积极性。
4. 知识型员工流失问题比较严重。
以长三角地区为例, 员工离职率居高不下, 在入职两年时离职率最高。导致员工离职的根本原因是企业对员工的激励程度不够。多数企业没有针对知识型员工制定相应的职业生涯规划, 人力资源管理部门得到的资金较少。
四、企业知识型员工激励策略
针对我国企业知识型员工的特点和激励现状, 本文提出以下几点激励策略:
1. 加大对创新的投入。
企业应制定专门的激励办法鼓励创新, 将创新与企业的效益、员工的成长联系起来。对于我国企业来说, 应该在企业内部建立适合本企业员工的学习型组织, 将不同类型的知识型员工组织起来, 营造浓厚的学习氛围, 相互促进, 共同提高。
2. 在保证物质激励的基础上, 更为重视精神激励。
赫兹伯格认为只有激励因素才能够给人们带来满意感, 而保健因素只能消除人们的不满, 但不会带来满意感[3]。因此企业不仅应该继续保证物质激励, 还应该加强精神方面的激励。对于知识型员工在工作中的成就应该及时的表示认可和鼓励。形成良好的企业文化, 给知识型员工带来家一般的归属感。
3. 知识型员工的领导应加强自我修炼。
领导在给知识型员工安排工作时尽量给予其独立自主的工作环境, 工作要尽量有弹性。使知识型员工充分的一展所学, 充分发挥他们的创造力。作为领导要有度量, 尤其是对于知识型员工在工作过程中可能出现的顶撞等行为更应该加以包涵。
4. 为知识型员工制定合理的职业生涯规划。
企业应该根据知识型员工在工作中的具体表现, 结合职业生涯理论, 为员工量身定做完善详细的职业生涯规划, 利用企业的发展前景、员工职位的升迁等方式带给员工不间断的吸引力。针对不同的职业阶段制定任务使员工充分发挥自己的才能, 从根本上降低知识型员工的流失率。
五、结论
本文重新定义了知识型员工的定义, 明确了知识型员工的特点, 结合当前企业的激励现状提出了激励策略。当然, 企业中知识型员工的激励问题远不止文中所述这些, 而激励措施也是多样化的。企业应对知识型员工进行全面的激励, 以使其为企业创造更大的价值。
参考文献
[1]Drucker P.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review, 1998, 66 (1) :45-65.[1]Drucker P.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review, 1998, 66 (1) :45-65.
[2]王诗堂.知识型员工的心理预期与激励[J].领导科学, 2011, (12) 中:49-50.[2]王诗堂.知识型员工的心理预期与激励[J].领导科学, 2011, (12) 中:49-50.
[3]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学精要[M].电子工业出版社, 2005年.[3]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学精要[M].电子工业出版社, 2005年.
知识型员工激励研究 篇2
（一）研究背景
知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识型员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业方能在知识经济时代顺利发展。
近几年，越来越多的企业在知识员工管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。
（二）研究意义
本文旨在通过深入剖析知识型员工激励现状问题，研究适合知识型员工的激励策略，以期能够为中国企业的发展、知识型员工激励改进和提高我国企业市场竞争力提供有价值的参考方案。意义如下：(1)促进企业资本价值增值
企业资本增值主要包括物质资本增值和人力资本增值，而知识型员工在企业资本增值中担当着重要角色。对于物质资本增值，知识型员工可以在生产过程中利用自身知识和技术来提高物质资本的运作效率和价值，从而达到提高生产效率和企业利润增值目的；对于人力资本增值，知识型员工作为知识的载体，可以通过自身知识存量的增
加来达到自身价值增值目的。因此，企业通过有效地激励，可以激发知识型员工对其人力资本和企业物质资本的投资，从而提升企业竞争能力和劳动生产率，实现企业资本的价值增值。
(2)激发知识型员工工作潜能 企业实践证明，企业环境中如果缺乏有效地激励，知识型员工的潜能只发挥20．30％，而组织环境中如果存在良好的激励措施和手段，同样的员工其潜力可发挥80．90％。显然，这50．60％的差距是激励造成的。因此，对知识型员工进行激励，在一定程度上满足员工的需求，可以有效激发知识型员工的工作潜能，提高员工工作的积极性和创造性。
(3)保持我国经济可持续发展 目前，我国经济正处于一个由以农业经济和工业经济为主的形态向以工业经济和知识经济为主的形态过渡的时期，对知识型员工实施激励可在一定程度上提高我国企业的人力资本的整体素质，为我国经济的可持续发展提供强大的人力资源后盾。
二、国内外在该方向研究现状
（一）国外研究现状
知识型员工也称知识工作者，这一概念由美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他特指的是某个经理或执行经理。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动投入和产出为特征的工作人员。他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。
加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。"在这个概念里，管理人员、专业技术人员及销售人员都属于知识型员工的范畴。
国际著名咨询公司安盛咨询公司提出，知识型员工主要包括以下三类人员：①专业人士：②具有深度专业技能的辅助性专业人员：③中高级经理人员。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论：知识型员工的前四项注重的需求要素依次是“个体成长”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“业务成就”(28．68％)，“金钱财富”(7．07％)。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，即对知识型员工的激励应该以长期效应为主。
（二）国内研究现状
人民大学彭剑锋、张望军认为，知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。他们有很强的独立性和自主性，对知识、对个体和事业的成长有着持续的追求。
现代企业应强调个人、团队和组织激励的有机结合；强调事前、事中、事后激励的有机结合；把短期激励和长期激励结合，强调激励手段对员工的长期正效应。
肖光强提出知识型员工具有自主性、创造性、有较强成就动机及流动性强等特点，因而在对其的管理中应注意：提供一种自主的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务；强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理；实行弹性工作制；重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。
张向前、黄种杰和蒙少东认为：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。
丁淑平指出，在知识型企业里，企业资本由物质资本和知识资本两部分构成，物质资本所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高，追求自我实现，不再是企业的打工者，而是企业的投资者。员工与企业的关系发生了很大的变化，由传统意义上的雇用契约关系转向协同双赢关系。[3]彼得·德鲁克．李小刚等译．未来的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月
[4]赵曙明．人力资源管理研究[M]．第一版．中国人民大学出版社．2000年10月．167页
fs]弗朗西斯·赫瑞比．郑晓明等译．管理知识员工[M]．机械工业出版社．2000年7月．7 页
[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司内部研究报告 [7]黄培伦，李鸿雁．知识型员工激励因素研究评述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139页
【8]彭剑锋，张望军．如何激励知识型员工[J]．中国人力资源开发．1999年9期．12一14页
[9]肖光强．知识型员工的管理策略[J]．企业改革与管理．2001年2期．13—14页
[10]张向前，黄种杰，蒙少东．信息经济时代企业知识型员工的管理[J]．经济管理．2002年 2期．60-64页
[11]丁淑平．我国电信企业知识型员工激励机制探讨[J]．集团经济研究．2007年09S 期．205-206页
三、我国企业知识型员工激励实务中存在的问题、成因及挑战
对知识型员工的管理与激励是企业人力资源管理的重要组成部分，然而企业往往在这方面存在着种种问题，限制了知识型员工积极性的发挥，结果是对企业发展造成了障碍。为此，必须找出问题产生的根源所在。
（一）知识型员工的管理现状
虽然知识型员工对企业的发展有重要的意义，但到目前为止大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体的说．在企业的知识型员工管理与激励中，主要存在以下几个问题： 1.对知识型员工管理过多，抑制了他们的创造力
一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化特点，而过分看重权力的作用，甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和管理能力．从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降，更有甚者，过度管理限制了知识型员工工作自由度，使他们工作热情大减，创造力难以发挥。2.强调一般使用，忽略个体的发展
目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人时，考虑员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工现有知识和能力．而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就会面临被“炒鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看作是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙角”也不愿去培训自己员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训之后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新工作，且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。3.强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励
某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励措施也当成了控制员工的手段。许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式。企业要求员工在接受培训之前与公司签订培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当作交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织满意度，使留住核心员工变得更困难。4.强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展
虽然很多企业目前已经认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值实现。没有考虑到他们职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。
（二）知识型员工激励过程中存在的问题
李霞，杨明 浅谈知识型员工激励问题及策略 中国新技术新产品 2010(19)239
我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工激励效果偏离预期目标。主要表现在以下几方面：
1.许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利” 招牌，认为只要有“双高”就能吸引留住人才；
2.面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识塑员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；
3.管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；
4.企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；
5.忽视知识型员工发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺 乏了解和有效地引导。
企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中。主要存在的问题有： [10]R．Bravton Bowen．激励员工[M]．企业管理出版社，2001 1．“以人为本”现代管理思想尚未真正确立导致人才的流失和浪费
美国学者R．Brayton Bowen强调，英明的管理者应意识到人与人是不同的，要以正确方式认可员工需要，并下功夫根据员工个人兴趣、技能和能力对他或她进行认可与奖励。管理者不能命令员工充满动力，10但可以通过提供选择、机会以及尊重他人来影响员工，使他们充满动力。我国不少企业仍沿用着传统管理模式，这在很大程度上阻碍了人才最大效用的发挥。究其原因，就是企业从根本上还没有真正树立起以人为中心的现代管理思想，没有站在战略的高度认识人的作用，观念的落后致使人才流失和浪费。知识经济时代是人才竞争的时代，企业发展依靠人才，因而“以人为本”的思想是企业人力资源管理的核心。通过培育人才、激励人才和留住人才，为企业的发展壮大提供强有力的人力支持。“以人为本”思想是现代企业管理的核心，只有当企业真正认识到人不可替代的作用，才能使激励问题得到最好的解决，才能使激励机制得到真正的发挥。2.薪酬结构缺乏战略层面分析。1刘跃、张道伟：《知识型员工的激励策略》，研究交通企业管理，2008,(1)，第101页。
虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本还是跟着感觉走，只为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。目前，在我国高科技行业，企业内工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才激励上敢于投人很大的成本。同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业。这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人状况必然会对知识型员工工作积极性、主动性和创造性产生一定消极影响。而对知识型员工个性特点进行富于个性化薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。
(3)产权激励尚未有效运行 作为代理人的知识型员工，与企业所有者追求目标并不一致，这是在信息不对称条件下建立起来的一种委托代理关系。知识型员工所从事的主要是思维型创新工作，企业所有者实际上不可能根据员工的行为识别他们所付出的努力，甚至也找不到一种满足充足统计量的参数，对员工行为实行较低成本的有效监督。因此，分享型激励比如股票期权等方式应运而生，这种方式通过把企业剩余索取权分享给所有者和知识型员工，可有效克服机会主义行为，减少道德风险，降低监督成本。在我国，员工持股虽然来势很猛，但在政策和具体的操作层面上，面临很多难点。许多企业对知识性员工产权激励没有给予足够重视，有些企业把产权激励作为一种普遍福利加以实施，变成另一种形式“大锅饭”和平均主义。员工持股运作不规范，多数企业还没形成制度，处于无计划发展状态。实践表明，随着企业产权改革，要求产权明确化和建立产权激励机制呼声日高。但是，相当数量企业，则还没有真正考虑这一有效激励手段，员工与企业未能形成利益共同体。张蓓，试论知识员工激励制度全面创新，现代财经，2002（9）：55-58
（三）我国企业知识型员工激励中存在的问题的成因分析 1．客观原因是现代管理理念、方法与技术把握的滞后 从国际范围来看，知识型员工激励问题己经在许多企业取得了成功经验。发达国家的企业早己认识到知识型员工的需求不仅在于经济收入，他们还具有个人成长、工作自主、业务成就等方面的需求，因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善等方面也做出了积极的努力。现在国外企业界己经普遍认识到让知识型员工参与企业价值分配的重要性，其结果是提高了知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。另一方面，发达国家纷纷对工作流程进行再造，丰富工作内容，增加工作的趣味性，使人们乐在其中，而且有些企业还应用现代心理学的研究成果，对工作场所的光线、颜色等物理条件进行设计和调整，促使员工在工作环境中保持旺盛的精力。当然他们也通过诸如职业生涯发展、员工培训、工作生活质量改善、弹性工作安排等方式，有效提高知识型员工的满意度，从而调动其工作的积极性，使他们最大程度地发挥出创造力，为企业创造最大化的价值，最终达到激励知识型员工的目的。然而，在国内企业界，对此关注甚少更谈不上实践了。
2．管理者对知识型员工缺乏了解和认识
高贤峰，论我国企业知识型员工的激励，武汉市经济管理干部学院学报，2001（4）：30-34 在绝大多数企业中，包括高科技等知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。企业领导者和管理者在管理理念上，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足。总之，他们是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人，而对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解。同时，他们对知识型员工的工作方式也存在某些误解。知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，认为他们“爱提意见、不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。3．管理者对激励的系统性认识不足
有些企业对于激励的系统性认识不足，将激励问题简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识型员工的系统化激励机制。企业一旦发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标而不治本。其实，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求昙花一现的短期效果。因此激励的有效性取决于完整而良好的系统性和过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。
（四）我国企业知识型员工的特点及激励面临的挑战
知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和管理方法提出了很多挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以充分重视。
1．知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其在组织中有很强独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：[3]朱青梅．企业知识型员工激励分析[J]．山东社会科学，2007，(3)[4]尚绪谦编译．没有老板的公司[J]．编译参考，2002，(1)
(1)授权赋能与人才风险管理。一方面要合理授权，给员工一定工作自主权；另一方面又要防范授权所带来的风险。
(2)企业价值追求要与员工的成就意愿相协调。知识型员工具有很强成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，如何使员工的成就欲望、专业兴趣、职业发展和价值实现与企业目标保持一致是极为重要的。(3)工作模式改变，如虚拟工作团队的产生。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细致分工体系条件下的工作不同。
2．知识型员工具有较高流动意愿，由追求终身就业的企业，转向追求终身就业的能力：[5]时旸．知识型员工的特点与激励[J]．兰州学刊，2007，(12)[6]李军，于咏华．知识型员工流失风险管理[J]．山东社会科学，2003，(3)[7]王馨．企业知识型员工流失影响因素的综合分析[J]．科技导报，2005，(11)
(1)员工忠诚有了新的内涵：流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工间的忠诚关系。
(2)由于员工流动加速，企业人力资本投资的风险应由谁承担，成为迫切要解决的问题。
(3)员工频繁流动以及集体跳槽极大阻碍了企业的持续发展，延缓了企业发展速度，同时企业的商业机密也面临“外泄”的危险。
3．知识型员工工作过程难以直接监控，工作成果难以准确衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定：[8]邓玉林，达庆利，王文平．知识工作设计与知识型员工薪酬策略[J]．中国工业经济，2006
(1)如何确定和划分个体劳动成果与团队工作成果，是企业和员工双方普遍关心的问题。
(2)知识型员工更加关注个人贡献与报酬间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。
(3)工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，传统的职务说明书已不足以清楚地确定个人在企业中的定位，无法回答跨部门、跨职能的团队合作问题；取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类管理，从不同层次和不同类别上确定员工任职资格、行为标准和工作规范。4．知识型员工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新变化。(1)报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征。
(2)知识型员工不仅需要获得劳动收入，且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。
(3)知识型员工出现新的内在需求要素，这些要素是传统需求模型难以囊括的，如利润与信息分享的需求、提高终身就业能力的需求、工作变换与流动增值的需求等。
四、影响因素
贾建锋，赵文举，知识型员工激励的影响因素及对策研究 付永良，冶金经济与管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理
很多企业当中都经常存在这样的现象，部分员工工作压力过大，任务过重，而另一些员工却抱怨不被企业重视，工作时间无事可做。导致这种情况的原因是企业过于依赖老员工，而对于进入公司不久的新员工没有给予足够的信任。问题出在企业没有根据员工的实际情况有针对性地分配工作任务，这不仅让一些老员工感觉工作压力大，也让新员工感觉到公司对其不信任，不能通过工作来体现其自我价值，因而产生懈怠心理，工作热情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力
知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。同时大部分知识型员工工作压力较大，工作负荷重，员工对薪资要求普遍较高。而如果企业提供的薪酬缺乏竞争力，就会影响员工积极性。3．员工是否能够参与企业事务
知识型员工高度重视成就激励和精神激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。如果公司在处理一些13常事务时独断独行，员工向上级领导反映情况，却总得不到答复，就会严重影响员工积极性。4．是否重视工作环境的改善 与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。如果工作环境较差，会影响员工的工作情绪，从而降低工作效率，同时会让员工感受到被企业忽视，从而影响员丁的工作热情。改进激励知识型员工的建议
企业应根据自身实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体激励措施的改进建议：
5.1加强成就激励--满足员工个体需要
成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：
5.1.1为员工制定职业生涯规划
当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司发展获得永不衰竭的能量。
也正是这种为员工长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。
微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。
微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006 5.1.2为员工提供升职机会和角色转换 如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006
5.1.3为员工找到能力上升空间
一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身的不足并主动设法去改进。企业新员工中“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质人才，一边请到一批经验丰富“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己业务领域。新员工学习能力很强，很快，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升空间。[19] [19] 伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006
微软亚洲公司主动借鉴了总部人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软所有产品研发部门。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006
5.2建立合理的薪酬制度
5.2.1加强薪酬激励
薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚薪酬就可以达到激励的目的。
要想使薪酬起到应有的激励作用，必须采取合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一样的。
第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。
福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获
[18]得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18] 郑国铎.企业激励论.北京: 经济管理出版社.2002
这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与机会时，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2.2实施弹性福利制
员工福利激励主要包括保健计划、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购买方式也可以将成本降低的好处给予员工。如果公司购买的福利项目价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取健康消费方式。当企业资助员工部分费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及和公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司标志，可以让员
[17]工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004
员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工需要特征。一些发达国家社会保障制度比较完善，美国已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的内容不同，不同需要的员工可以自行选择不同福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有福利对所有人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，健康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。
5.3实行股权激励，加强长期激励
股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励制度中具有特殊意义。
对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大推动作用。
杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典范。杜邦股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使得公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个计划已经改造了一个共同的利益纽带。[20] [20] 戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002
从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值持续增长。
5.4实施差异化的激励政策
激励因素并非放之四海而皆准。每个员工需要并不相同。
有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。
有些员工需要被不断鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。
有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们工作环境似乎不需要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同激励因素和奖励措施都会有独特反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型的人分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施个性差异化的激励措施最有效。[3] [5] 彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006
某公司在深圳工厂的雇员绝大多数是简单装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员激励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工激励性有极大促进，并使这个企
[21]业的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006
从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的激励措施。简单装配工人创造的价值低，人力市场供应充足，对他们采用物质激励时实用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的需要更多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予重要的工作），创造宽松工作环境，提供有挑战性工作来满足他们的需要。可以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地避免了一视同仁的不合理激励方式，从而避免了人才流失给企业造成的损失，真正留住了人才，推动了企业的发展与壮大。
5.5加强文化激励--增强员工的归属感
当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。[7] [7] 彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006
从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短时间内适应企业的环境、了解自身职能定义、掌握相关知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。
另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。
优秀的企业文化有以下几个方面： 1.鼓励创新和宽容失败。
企业为了生存必须加快产品更新换代速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一位员工都成为创新源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度宽容态度。
2.尊重人才和提倡学习风尚。国外高新技术企业实行“柔性管理”、坚持以人为本正是为了满足人才精神需求。另外，培育学习氛围、树立学习性价值观成为高新技术企业文化重要组成部分。
企业知识型员工的激励策略研究 篇3
关键词：知识型员工 激励机制人力资源管理
21世纪是知识经济时代，企业的激励内外环境与激励特点也相应发生了变化，而其中重要的变化就是从对 一 般 员 工 的 激 励 转 向 更 注 重 知 识 型员 工 的 激励，因为知识型员工在企业发展过程中具有重要作用，已经成为一种稀缺性资源要素，知识型人才更决定着企业经济增长的潜在力和市场竞争的能力。因此， 掌握对知识型员工正确的激励策略，提高他们的工作热情，充分发挥他们的创造力和潜力，使得人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
一、知识型员工的概念和特点
加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞[1]认为：“简而言之,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工的工作主要是思维型活动，依靠大脑而非肌肉，其劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，劳动成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现[2]，因而往往不是可以直接测量的经济形态。知识型员工接受过高等教育，是社会的精英，不仅掌握了较高知识和技能；而且具有开阔的视野，具有强烈的求知欲和社会责任感，较强的学习能力以及其他方面的个人能力素养。此外，知识型员工具有较强的自主意识。依据这种心理，他们往往更倾向于宽松的工作环境和灵活的工作时间、工作方式，而不愿受制于机器设备的摆布、规章制度的制约和企业领导的监督。他们更强调工作中的自我导向[3]，追求自主性、个性化和多样化，而不愿俯首听命，任人驾驭。
二、对知识型员工的激励策略
企业中有多种类型的员工，针对员工工作性质的不同，企业应采取不同的激励措施。针对知识型员工特点，企业有必要认真探索对知识型员工的激励方式。
（一）物质激励
1、提高薪资待遇
有竞争力的薪酬仍然是现代企业吸引和留住知识型员工的重要因素之一。企业向知识型员工提供高薪，不仅满足了其低层次的需要，同时也意味着对他们知识性工作的认可。薪资待遇的高低对知识型员工的工作动机强度会产生重要影响。
2、进行股权激励
知识型员工知识价值的实现，是知识参与经营管理的具体表现。为了充分调动知识型员工的积极性，在经营管理过程中应考虑其知识价值的实现方式和途径。知识作为资本其价值的实现有多种途径。比如，对拥有核心知识能力的员工，可以以技术入股的方式给以技术价值的承认；根据员工可持续贡献能力、业绩等条件，可以股权形式分配给员工不同比例的股票；对知识型管理方面的员工，则可用管理入股的形式对其进行激励。股权激励形式，使得员工可以分享公司经营业绩和资本增值，员工和企业的利益两者紧密相关，并促使公司和员工都能从长期利益的角度来对待自己和公司的发展，解决了短期利益和长期利益之间的矛盾。
（二）非物质激励
1、丰富工作内容
知识型员工对工作、事业有着强烈的追求。一份枯燥乏味的工作，只能桎梏他们的创造能力，消磨他们的斗志。所以，必须不断地丰富工作内容，扩大其工作责任范围和独立自主性，使工作真正具有吸引力，才能实现激励知识型员工的目标。知识型员工具有实现自我价值的强烈要求，一般都具有强烈成就需要，因此，他们只有在工作中表现出自己的才能、看到自己工作的成果，才会感到极大的满足。企业必须改进工作设计，变革工作内容。比如重组任务，将零散的各种任务组合起来，让知识型员工负责有独立意义的整个工作单元，使这类员工体会到工作的意义和赋予的责任，并了解自己工作成绩的好坏，满足他们成长和发展的需要。
2、实行弹性工作制
高新技术知识型员工大都进行的是创造性、思维性的工作，固定的工作场所和工作时间可能会影响他们的能力。这类员工更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，另外工作过程难于监控更决定了这个特点。对知识型员工的管理只要对结果负责，对中间的过程进行适当控制。因此，企业在工作设计上应体现员工的个人意愿和特性，制订弹性工资制，包括可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，比如自主安排工作日程、在家办公等多种方式。弹性工作制降低了因工作时间和工作地点的单调性而产生的枯燥感，拓宽了员工的自由空间，使其自由支配时间，强化了工作的激励效应。
3、授权管理充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感
福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做，这种方式被称为授权。根据知识型员工从事创造性工作，注重独特性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们认为最好的工作方法，让知识型员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，他们就可以自由发挥，另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，保持其创新活动的顺利进行。同时，给予知识型员工一定的权利，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得被人重视的机会，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关。
4、情感方面的的激励
在对知识型员工的管理中，组织应充分认识并尊重员工的人格和人性的发展，尽可能满足知识型员工情感方面的需求[4]。融洽的人际关系，不仅使员工能在一种轻松的环境中愉快地开展工作，而且有利于知识型员工进行信息交流、知识传递实现知识共享。上下级之间的密切沟通有利于知识型员工表达自己的意见、建议和情绪，满足员工的交往需要和尊重需要。中国人都很重情感，尤其是中国的知识分子都很信奉“士为知己者死”的理念，如果组织的管理者能用心对待每一个员工，注重和员工在情感上沟通，员工必定会加倍努力的工作。
三、 结束语
企业要发展，离不开人的创造力和积极性，尤其是知识型员工。因此，企业一定要重视对知识型员工的激励，根据知识型员工的工作特点和个性特征，创造性地运用新的激励模式全方位激励知识型员工，必将产生良好的激励效果，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]弗朗西斯·赫瑞．管理知识员工[M]．北京：机械工业出版社，2000：P 3．
[2]吴晋丽．浅谈知识型员工管理[J]．太原大学学报．2005，第6卷，1：P26．
[3]侯丽光．知识型员工管理的策略探析[J]．科技情报开发与经济．2006，第16卷，12：P 209．
知识型员工激励问题研究 篇4
1、知识型员工的定义。
美国学者彼得.德鲁克最早提出“知识型员工”一词, 他认为, 知识型员工是指可以掌握和运用概念和符号, 利用知识的人。当时的知识型员工仅仅指的是企业的经理或者管理人员。但是随着科学技术的迅速发展, 越来越多的企业员工开始掌握并熟练运用知识为企业服务, 所以进入20实际中期, 知识型员工的范围就从经理扩展到大多数的白领。
2、知识型员工的特点。
与非知识型员工相比, 知识型员工不论在个人特质、心理需求还是价值观念方面都具有明显的特点:
首先, 在个人特质方面, 知识型员工个性较为鲜明, 特长比较突出, 各项素质都比较高。知识型员工一般都是受过大学教育的人, 掌握了系统的、全面的专业知识;同时由于受到高水平的教育, 故而个人素质比较高, 如强烈的求知欲、较高的学习能力、广泛的知识层面等。知识型员工不仅仅在工作领域比较突出, 精通专业知识, 而且在个性上也比较突出, 不喜欢人云亦云、趋炎附势。传统企业组织机构中的职位权威对他们往往不能发挥绝对的控制作用。
其次, 在个人价值观念, 知识型员工往往具备较高的创新意识和自主意识。知识型员工通常比较注重个人价值的实现, 所以他们一般很难在一份一般事务性的工作上奋斗终生, 而更热衷于做一份具有挑战性、冒险性和创造性的工作。知识型员工往往依靠自己的专业知识运用头脑进行创造性思维, 形成新的理论知识。因此, 他们更喜欢拥有人性化的、轻松的、高度自主的工作环境, 在工作中比较强调自我管理和自我引导, 实现自我价值, 而非如流水线上的工人一样重复的、被动的工作。所以, 从个人价值上, 知识型员工往往希望参与创新性和自主性高的工作。
最后, 从心理需求上, 知识型员工的流动性比较高, 会主动寻找发展的空间。知识型员工是依靠隐含在头脑中的知识工作的, 往往具有接受新工作、新任务的能力, 所以他们与非知识型员工相比更有工作选择权。一旦现有的工作失去吸引力或者缺乏个人成长空间不能实现自我价值, 他们会很容易的选择“跳槽”, 离开现有公司, 选择更具有吸引力的公司。但这并不是说知识型员工缺乏忠诚, 与对企业做出忠诚相比, 他们更愿意对职业做出承诺。
二、企业知识型员工激励管理存在的问题
1、企业的薪酬激励制度比较混乱, 缺乏科学性和合理性。
首先, 企业的薪酬制度在设计时与企业发展战略脱钩。一般而言, 企业的薪酬制度是由人力资源制定的, 人力资源是根据企业的总体战略决定的, 如果企业在指制定薪酬制度时只关注员工级别差异、薪酬构成等微观因素, 忽视了薪酬制度是企业发展战略的一部分, 那么在短期内可能具有一定的激励作用, 但是在较长的时期内是不会产生激励效果的;其次, 薪酬标准与知识型员工的要求不相符。根据一项对北京市知识型员工的激励满意度调查来看, 物质财富位于员工最不满意的激励因素之首, 。在实际工作中, 企业的薪酬制度往往是不变的, 与员工的日渐成熟的工作能力是不相匹配的, 由此可见, 知识型员工对企业薪酬的满意度很低。第三, 薪酬标准比较混乱, 缺乏统一的、标准的尺度。我国企业知识型员工的薪酬标准一直偏离市场的国际水平, 测量人力资本的标准往往脱离实际, 甚至还有企业一直采用20世纪80年底的评价标准。目前大多数的企业一直把业绩作为评价薪酬的标准, 但是在指标的选择、考核过程中等也存在着一定的主观性, 缺乏
2、企业在人才选拔和培养上缺乏合理的程序, 主观随意性大。
知识型员工由于自身的特点, 往往比较重视个人的发展前途、职业升迁渠道等。但是在很多企业中, 往往忽视了职业型人才的发展机会、不能提供专业的培训和深造的机会, 更别提为知识型员工规划一套个人的发展规划。最常见的激励方式就是将员工提拔到管理层。这种方式不能很好的将员工的成长与公司的长远发展有机结合起来, 并且在许多的私有企业中, 人才选拔的过程也不是透明的, 唯亲是举、裙带之风的现象比比皆是, 缺乏合理的管理程序。
3、企业在管理上将知识型员工与非
知识型员工“一视同仁”, 忽视了知识型员工的自身特性。与非知识型员工相比, 知识型员工更加具有学习的自主性、独立性、创新性等。他们通过所掌握的知识, 在头脑中形成一定的思维, 利用创意、设计、分析等方式为企业的产品增加附加价值, 他们的工作很难用指标进行计量。很多的企业领导者将这两类员工采用一种方式进行管理, 忽视知识型员工具有的特殊的需求动机, 不能提供他们所需要的培训发展机会, 也不能认同其对企业经营管理所作出的贡献。这样传统的管理方式严重打压了知识型员工的工作积极性, 为企业的发展带来不利影响。
三、改进企业对知识型员工激励策略的相关建议
1、针对知识型员工的特点“因材施教”。
一方面, 企业应该针对知识型员工的特点, 制定适合他们的职业生涯规划或者帮助他们找出自身的特长, 分析遇到的机遇与挑战, 让他们知道如何扬长避短, 发挥自己的最大价值, 如何将员工个人的发展与企业的发展结合起来, 实现双赢的局面。同时, 企业还可以对知识型员工的缺点或者不足之处帮助改正, 提供相应的技能培训和深造机会。要知道, 一个良好的职业规划可以激烈知识型员工的工作热情和积极性, 进而帮助企业实现进一步的发展;另一方面, 加强对知识型员工的教育培训, 注重他们的个人成长。马斯洛将人的需求层次分为五个层次:生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。知识型员工一般有强烈的自我实现需求, 他们最求自我创新、自我挑战、自我超越和自我完善。所以, 企业应该为他们提供更加尽可能多的培训机会, 帮助知识型员工实现自我价值。同时, 根据员工的表现可以适当的给予物质或者精神的奖励, 从而调动他们学习和工作的积极性, 更好的为企业服务。
2、建立科学合理的薪酬考核制度。
企业人力资源部门可以根据知识型员工的工作内容、职位要求、任务完成程度等为员工量身打造一套合适且科学的薪酬制度, 在福利上可以采用高弹性、高稳定的模式。现阶段, 许多上市公司都对对公司做出贡献的员工实行股权激励, 达到增强知识型员工的归属感、留住人才的目的。当然薪酬福利制度并不是一成不变的, 它受到企业外部条件和内部因素的影响, 因此, 企业可以通过指标选择建立可以量化的薪酬考核制度, 在考核制度中不仅包括工资、股权等物质奖励, 还应该包括一些内在形式的奖励, 如出国培训机会、挑战性的工作、舒适的工作环境等。只有将物质报酬与内在报酬有机的结合起来, 才能构成完整的薪酬体系。
3、创造良好的企业文化, 为知识型员》接128页
资源管理的系统建设;第三, 要建立企业文化, 形成向心力。
1、要转变人力资源管理理念, 提高重视程度
我们要真正认识到, 人力资源管理是战略性的决定, 应该与生产计划、生产指标一样, 得到具体的落实, 同时每个企业在建立人力资源管理制度的时候, 要考虑到企业发展的实际, 不能盲目跟从。把人力资源管理升到政策性的高度, 切实实现以员工为企业发展的核心, 为实现员工的发展、改善员工工作环境、生活状态而努力。管理者要监督人力资源管理的实施, 将人力资源的发挥看成是革新企业发展的重要手段之一。
2、要完善人力资源管理的系统建设
人力资源管理的系统建设囊括许多方面:
2.1合理进行人力资源的配置。建筑业在人力资源的配置上要从实际出发, 将企业在招聘中招到的高学历人才进行培养, 除了培养他们的实践能力, 更要充分发挥他们的专业知识, 提高企业的技术水平。企业内部的高水平人才, 应该被赋予充分的权力进行生产的革新, 还要有相关晋升机制, 发挥高水平人才对企业的创造性作用。
工提供良好的工作环境。企业文化对企业发展的重要性是不言而喻的。一个团结奋进的企业文化可以极大的激发员工的积极性, 尤其可以激发知识型员工的工作热情。同时, 企业可以根据知识型员工的实际情况提供更多的工作机会, 让其参与企业的日常管理, 从而增加其工作的主动性。同时, 企业还应该在内部建立宽松、自主、和谐的工作环境, 建立健全企业沟通机制。只有建立良好的企业文化, 提供舒适、安全的工作环境, 知识型员工才能最大限度的发挥自身价值。
综上所述, 知识型员工不同于非知识型员工, 不论在工作中还是学习中都表现出明显的独特性, 他们在企业的管理中发挥着不可替代的作用。所以, 为了更好的加强对知识型员工进行管理, 企业首先应该改变传统的思想认识, 看到知识型员工的自身特性;然后尽可能提供多的培训机会, 提高知识型员工的工作能力;最后制定一套科学合理的薪酬激励制度, 根据员工的表现情况, 对知识型员工进行适当的职位升迁、股权激励等奖励措施, 从而提
2.2落实人力资源投资, 重视培养人才。人力资源的投资是企业必须的一项支出, 应该设立专项资金, 提高企业人员的文化知识和从业技能, 注重他们的知识结构更新, 培养人员应用现代信息技术的水平, 为企业的设计、施工实现数字化的实施与监控。重视企业人才与外部的交流、学习, 定期组织培训和生产实践, 提高工作人员的技术水平与能力。
2.3建立健全的激励制度。建立绩效考核体系, 绩效考核管理是对建筑企业管理制度的一次革新。将员工的生产、科研都纳入到绩效考核体系当中, 打破平均主义, 激励员工发挥创造性。绩效考核管理制度可以改变我们长久以来企业中遗留的问题, 改变员工过去的消极想法, 真正表现出自己的实际工作能力, 来得到领导的肯定和企业的奖励。
3、建立企业文化, 提高向心力
一个企业的文化, 是企业的灵魂。一个企业的文化, 可以将全体员工凝聚在一起, 为了企业的共同目标而努力, 让员工找到归属感, 提升主人翁意识。并且, 可以为建筑企业留住人才, 防止人才流失而带来的巨大问题。
高员工的工作积极性。只有认识到知识型员工的重要性, 并在管理中加强对他们进行有效的帮助和监督, 才能激发出知识型员工工作的积极性和热情, 使其为企业创造出最大的价值, 帮助企业在激烈的市场竞争中赢得优势。
建筑企业建立完善的人力资源管理制度, 可以为企业发展注入新的生机和活力, 是企业实现产业技术升级、提高综合实力、竞争力的有效手段。建筑企业要努力解决内部人力资源管理的问题, 实现健康发展。
【参考文献】
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3、孟剑敏, 《建筑企业人力资源管理
问题探讨》, 产业与科技论坛, 2010年
第9卷第5期。
摘要：随着社会的不断进步和发展, 企业中存在着越来越多的知识型员工, 这些员工具有非知识型员工没有创新意识和挑战意识, 因此在管理中更加注重对知识型员工的管理。本文从知识型员工自身具有的特点入手, 将目前企业在对知识型员工激励问题上面临的问题进行论述, 并提出了相关的建议, 希望对企业完善知识型员工激励制度有所帮助。
关键词：知识型员工,薪酬激励,个人价值
参考文献
[1]、李霞, 杨明.浅谈知识型员工激励问题及策略[J].中国新技术新产品.2010 (19)
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知识型员工激励研究 篇5
摘要：在经济全球化、网络信息化的新时代，人才管理已成为最热门的话题。对于知识型企业，知识型员工是在一个企业组织中拥有较高人力资本存量的特殊员工，是组织生存与发展的最重要资源。只有掌握了这类人才的吸引、招募、使用、发展和保留的整个过程，形成有效地循环管理。如何更好地发挥知识型员工的积极性、能动性、创造性，使他们以更高的热情全身心投入工作，并不断进行自我超越，这就有赖于激励机制的设计。然而面对当前企业用人成本越来越高，人才问题日益突出等现象，企业将如何进行激励机制优化设计和转型升级的问题，本文通过对知识型员工的特点及需求分析，试图探讨出一些知识性员工激励机制优化的解决措施。本文旨在运用激励理论和管理学的相关知识，结合H公司的实际情况，知识型员工激励机制进行分析研究，进而提出优化建议。
关键词：企业;知识型员工;激励优化
引言
在高速发展的知识经济时代，知识型员工理用知识和头脑，通过电脑等高科技手段来工作，通常具有较强的自主性，更关注能力的发挥和自身职业发展。他们通常掌握着企业的核心技术和知识，在企业主要从事管理与技术工作，是企业最重要的发展力量，而激励环境的缺乏，导致公司中知识型员工流失率不断增大，对知识型员工群体的管理也一直是我国企业人力资源管理的重点和难点。
因此，研究知识型员工的激励模式，对于激发他们的积极性和创造性，提高工作效率有重要的意义。同时对于公司留住、吸引核心人才，增强公司自身的凝聚力、竞争力也有重要的作用。
1、知识型员工的需求和特点
知识型员工是本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。其具有专业知识水平高、独立自主性强、需求层次高、对企业忠诚度低和劳动过程难以监控。
(1)工作自主需求。知识型员工完全依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的`工作，拥有较强的工作独立性和自主性。
(2)学习和自我发展需求。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新、事业发展的需求。
(3)工作成就和自我价值实现的需求。知识型员工更注重的是尊重需要、自我实现的需要。格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
(4)对高薪酬的需求。目前不少企业薪酬分配存在平均主义，知识型员工的价值创造与其收入不匹配。在我国，报酬仍然是一个最重要的激励因素。这是由我国现阶段的报酬水平相对比较低下决定的。高薪不仅给予了知识型员工生存和发展充分的物质保障，同时也是高成就的体现，自身价值的实现。
(5)工作过程难以实行监督控制。其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合，很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。
(6)工作选择的高流动性。知识型员工如果觉得缺乏充分的个人成长机会和发展空间，会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。其更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。
2、H公司知识型员工激励机制实施存在的问题
H公司较为重视知识型员工的激励，也在不断的探索适合自己的激励措施，在激励方面颇有自己特色，并有一定的成效。但还是存在一定的问题。
(1)不了解知识型员工的特殊性。H公司的企业管理者并未完全认识到一般员工与知识型员工的需求和行为规律是有区别的，在对知识型员工的管理上采用传统的控制型管理模式。导致知识型员工得不到真正的激励，潜力不能激发，能力也没有充分发挥，其积极性受到打击。
(2)薪酬分配不科学，将知识型员工的激励等同于一般员工的激励。H公司论资排辈的现象在薪酬制度中仍然十分普遍，知识的价值在分配制度中没有很好地体现，依然支付高额的工资给那些没有提供有效贡献的、知识结构老化的员工。同时公司知识型员工与非知识型员工在薪酬分配上并没有拉开差距。
(3)忽视知识型员工的培训开发。培训存在着盲目跟风现象，并没有根据实用性有针对性地进行培训，只是形式上请培训师授课，重形式轻结果和反馈，没有实际效果
(4)对知识型员工的长期激励效果不明显。没有充分运用股权激励等长期激励措施，虽然已经开始对股票期权、员工持股、技术入股等新的产权激励制度进行探索和实施，但还存在很多问题，还没有建立起科学合理的产权激励制度，导致企业对知识型员工的长期激励效果不明显。
3、H公司知识性员工激励机制优化设计建议
H公司应与优秀的咨询公司合作，根据市场变化和自身发展，及时调整薪酬机制，满足员工需要。对知识型员工应进行全面激励，通过有效的目标管理，促进组织目标和个人目标的统一：设计激励性的工作，发挥知识型员工的创造性;营造良好的环境，激发知识型员工的潜能;合理利用薪酬战略，给知识员工以充分的激励;培育优秀的企业文化以增强企业凝聚力等策略来实现对知识型员工的全面激励。
(1)创造实施有效激励的制度环境。目前H公司存在部门间部门内不同程度的内耗，良好稳定的制度可减少不必要的内耗，使组织成员都以最佳效率为实现组织目标多作贡献。应不断完善改进薪酬奖励制度、股权激励制度以及激发知识型员工研发经费保障制度、成果表彰制度等。
(2)设计合理的薪酬体系。吸引和留住知识型员工的前提是建立体现自我价值的公平合理的薪酬分配体系，要有公平性，要体现竞争性，并具有动态性(根据内外变化调整)，薪酬激励一般包括基本工资、奖金(短期激励)、股权激励等。
(3)重视知识型员工的个体成长和职业生涯规划。根据知识型员工自身的目标、知识、能力和职业发展的需求分析而设计的职业发展的方向，重视对知识型员工的培训，充分地将员工人力资本与企业资本结合起来，形成对企业发展有力的专用性的资本。满足知识型员工自我提升和知识更新需求的同时促进企业和知识型员工的共同成长。
(4)工作层面激励。实行弹性工作制、不断使其工作内容扩大化、丰富化而不是单调乏味或简单重复、工作表彰要有及时性、对知识型员工授权鼓励其自我管理团队
(5)多种激励方式灵活运用。在针对知识型员工设计激励机制时，理应充分考虑知识型员工的特殊性，在激励重点上，企业应当高度重视报酬激励，同时运用物质激励手段如文化激励(鼓励创新和宽容失败、自我学习等)、组织激励等与物质激励相结合的复合式激励模式;在激励的方法上，应当将个人激励、团队激励和组织激励有机结合起来;在激励时间效应上，长期激励和短期激励可以有效地结合起来，注重对员工的长期激励效应。
(6)创造和谐环境的情感激励
在H公司，建立高层亲自发奖金和谈话的亲民政策，有良好的工作氛围，营造丰富多彩的员工的生活，各种活动不仅让员工感觉到家的温暖，还能使员工获得良好的心情和精力。
结束语
知识型员工激励研究 篇6
【关键词】 知识型员工内涵;特征;激励因素;文献综述
美国著名管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)指出:20世纪,制造业的体力劳动者的生产率增长了50倍,这是管理做出最重要的贡献,实际上也是真正独一无二的贡献。21世纪,管理需要做出的最重要贡献与20世纪的贡献类似,要提高知识工作和知识工作者的生产率。21世纪,组织最重要最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。在我国,随着知识经济时代的到来,由于知识型员工在许多方面不同于一般员工,许多企业在知识型员工的管理上出现了许多问题,普遍存在激励手段匮乏,员工离职率高,管理成本上升等现象。
如何了解知识型员工的不同需求,激励因素有哪些,如何激励等成为企业急需解决的问题。首先知识型企业通过激励措施能够调动知识型员工的工作积极性;其次知识型企业通过激励措施可以提高知识型员工的忠诚度;再次知识型企业的激励措施是进一步提高知识型员工素质的有力杠杆;最后知识型企业的激励措施是建立良好组织文化的有力途径。
一、我国知识型员工及其激励因素研究的基本状况
1.发表的论文期刊状况和时间分布
在“万方数据”和“维普咨询”中以“知识型员工+激励”,“知识型员工+激励因素”,“知识员工+激励”,“ 知识员工+激励因素”为关键词进行高级检索,共检索到公开在国内各类学术期刊上的相关文章共257篇,通过整理和阅读摘要,去掉了重复的和非本文研究主题的文章后,有关知识型员工及其激励因素研究的论文共有118篇。
从表1中可以发现,有关知识型员工及其激励因素的研究论文在2001年以前是基本空白,最早进行研究的文献发表在2001年,2004年以前发表的文章均在个位数。当时我国正处于改革开放的初期,国民经济逐渐恢复,开始接轨国际经济,知识经济开始引入我国,有关知识型员工激励问题的研究已引起关注,没有广泛得到重视。从2005年开始,发表的论文数迅速上升,随着外资企业尤其是高科技企业和跨国企业的大量进入我国,本国的高科技创业也得到了长足的发展,企业中知识型员工的激励问题越来越突出,有关知识型员工及其激励因素研究的论文迅速增多,引起了企业界和学术界的广泛关注。
2.研究的基本方法和发表时间推移
从表2中可以发现,总体上理论探索共有89篇,占75.4%,而实证分析的论文为29篇,占24.6%,不到总数的1/3,远远少于理论探索类论文。2004年以前发表的论文均很少,从2005年开始迅速增加,实证分析论文没有快速增多,比较平稳,理论类探索论文从2006年开始大量发表。通过阅读论文的摘要和引用次数,2001年发表的2篇实证分析论文得到了我国学术界的广泛认可,尤其是中国人大张望军和彭剑锋的《中国企业知识型员工激励机制实证分析》的论文得到了大量的引用和认可。
总体上看,我国学术界在知识型员工及其激励因素研究方面,主要还是采用定性研究的理论探索的方式,通过研究国外专家的理论和实证研究的结果,结合我国的具体情况,从理论方面进行有关问题的探索。数量较少的定量实证研究,主要采取问卷调查的方法,并结合国外国内的理论和实证研究结果对知识型员工的激励因素等问题进行了有益的探索。
二、知识型员工的内涵和特征分析
1.知识型员工的内涵
我国许多学者进行了探索,但还没有统一和共识的有关知识型员工内涵的描述。主要有以下观点:
国内学者屠海群认为知识员工是:从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业或组织带来知识资本增值,并以此为职业的人员。
蔡文著将知识型员工定义为:知识型员工是指那些具有较高的人力资本含量,喜欢追求自主性、创造性、个性化和多样化的员工,他们主要从事思维活动,劳动过程往往是无形的且没有固定的流程和步骤,依靠知识和信息创造价值,具有不断学习和创新知识的能力,其更加需要有具有复杂性和动态变化性的员工群体。
许丽娟、张望军、彭剑锋等人认为:知识员工的概念在实际使用中已经扩展到大多数的白领和职业工作者。
朱耀东、徐卫燕总结认为:知识员工是指在企业中以知识的生产和创造为主要内容的,为企业做出创造型贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的脑力劳动者,主要包括企业的管理人员、研发人员和技术人员等。
李志和薛艳通过总结多名研究人员的论述,总结出我国研究人员对知识型员工的内涵界定分成三种观点:职位论、能力论、学历论。知识型员工一般应具备三个基本条件:第一,具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力;第二,从事高级脑力劳动;第三,能为组织带来巨大的知识资本增值,为产品或服务到来很高的附加值。
孙新波、樊治平、秦尔东把知识型员工的定义归纳为:知识员工是那些掌握知识并利用知识进行创造性工作,为组织和企业创造财富并以此为生的专业人士。
曾艳丽等在分析电力高科技企业时,提出按照知识型员工的广义定义,知识型员工应包括:高级管理人员和中层管理干部、高级技术人员(如学术带头人、关键技术骨干)、主要营销人员(计划市场部经理)、重要的技术人员(主要技术骨干)、高级技能人员(具有高技能的关键操作人员)。
在我国,有关知识型员工的内涵还没有统一的和共识的描述,但通过对以上研究人员描述的分析,可以把知识型员工的内涵归纳为:(1)知识型员工掌握知识并利用知识进行创造性工作;(2)知识型员工拥有知识资本和知识创新能力;(3)能为组织带来巨大的知识资本增值,为产品或服务带来很高的附加值;(4)主要是从事思维活动的脑力职业劳动者;(5)主要指组织中的管理人员、研发人员、技术人员和高级营销人员。
2.知识型员工的特征
通过大量的理论和实证分析,我国许多研究人员提出了我国知识型员工不同与一般员工的各种特征。
刘琴、徐勇军和陈辛华(2002):(1)具有知识资本;(2)工作富于创造性;(3)自主性强;(4)劳动过程难以监控;(5)劳动成果难以衡量;(6)有更高的追求;(7)蔑视权威;(8)忠诚度差。
范飞云和袁云锋(2002):(1)较高的个人素质;(2)很强的自主性;(3)有很高价值的创造性;(4)强烈的自我实现愿望;(5)劳动过程难以监控;(6)劳动成果难以衡量;(7)蔑视权威。
张爱玲(2005)和陈红娟(2007):(1)个人特质 a.掌握一定的专业知识和技能;b.具有较高的个人素质;c.具有较强的学习能力和创造力;d.具有鲜明的自主性;e.具有独立的价值观。(2)工作特征a.劳动过程复杂;b.劳动考核复杂;c.劳动成果复杂。(3)心理特征a.报酬期望高;b.成就期望高;c.机会期望高 (4)行为特征:具有较强的流动意识。
周炜(2007):(1)具有较高的个人素质;(2)具有较强的独立自主意识;(3)追求自我人生价值实现;(4)具有不断更新知识的强烈愿望;(5)对劳动报酬具有特殊认识,劳动报酬是人生价值的体现,知识是人力资本。
朱耀东和徐卫燕(2009):(1)较高的人力资本含量;(2)强烈的自我实现需求;(3)鲜明的个性;(4)劳动过程的难以监督和劳动成果的难以衡量;(5)高流动性。
帅炜玥(2009):(1)独立性、自主性和创造性较强;(2)高层次的心理需要和价值追求;(3)风险意识强,具有冒险精神;(4)工作过程难以监督控制;(5)流动频率较高。
综合以上研究人员的结论,可以概括出我国知识型员工的一些共同的特征:
(1)具有较高的个人素质和专业知识。知识型员工大多受过较好的系统专业教育,具有较高的学历。掌握着最新的技术或管理知识。
(2)有很强的自主性和独立性。知识型员工是一个富有活力的大群体,与流水线上的一般员工不同,知识型员工更希望拥有一个滋滋的工作环境,不愿受制于物,不愿按照上司的指示被动地行动,强调自我管理、自我约束,希望有一个灵活的工作时间和宽松的工作环境。他们蔑视权威,相信科学和真理,希望自我作出判断。
(3)强烈的自我实现需求。他们的需求不再停留在低层次需求上,而是有更高层次的需求,往往更在意自我价值的实现,希望得到上司、组织和社会的认可。知识型员工在积累知识的过程中支付了较高的成本,希望获得的收益即包括代表自身价值的经济因素,也包括象征价值的地位因素。他们更愿意接受挑战性、创造性高的职务。
(4)工作过程难以监督、工作成果难以量化。知识型员工主要以脑力劳动为主,其过程看不见摸不着,其工作过程没有固定的流程和步骤,呈现出随意性和主管支配性,工作场所有时也不固定;其工作成果有时是一种创意、思想、发明、点子等,很难用利润、产值等衡量,工作过程难以监督、成果难以量化。
(5)具有突出的创新能力和学习能力。创新是知识型员工最特出的特征,他们在不断变化的环境中通过不断地学习掌握最新的知识和技能,能充分发挥个人的智慧和灵感。
(6)高流动性。知识型员工掌握着最新知识和技能,他们更忠诚于事业而不是组织,有一种相信真理相信科学的强烈信念。他们有能力挑战新工作、新任务,在劳动力市场上相对稀缺,有更多的职业选择权,一旦认为工作没有足够的吸引力,就会投向其它组织,所以有很高的流动性。
三、知识型员工的激励因素分析
1.国外研究
自从1959年赫兹伯格在其著名的双因素理论中分析了员工的激励因素和保健因素。以后许多学者也提出了许多理论。在此基础上,随着知识经济的兴起,从20世纪80年代开始,国外的许多学者通过定量的实证分析对知识型员工的激励因素及其重要性排序等进行了多方面的研究,就重要的观点综述如下:
从表2可以看出,知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究发现,与其他类型的员工相比较,更加重视个体的成长,追求独立、自主和希望从事具有挑战性的工作,希望在和谐的群体环境中工作,受到尊敬。相对重视对成长、自主、成就的追求相比较,金钱的边际价值相对要次要。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工(其中知识型员工160名)进行了三年多的研究发现了知识型员工在对工作的性质、与同事的关系和影响决策三项的重视程度明显高于一般员工。
2.我国研究人员的研究
通过分析表3,可以得出我国知识型员工激励因素及其重要性排序的某些特点。
1.在前5项激励因素中,除了民企以外,薪酬福利因素均排在第1到第3位置,显得比较特出,这是由于与发达国家相比较我国知识型员工的收入还是偏低。我国的社会保障制度还不完备,消费相对比较高,再加上不太稳定的就业环境,来自工作和生活的压力都很大,通过取得较高的收入来得到一定得保障,在“风险规避”文化下的我国知识型员工必将追求高报酬以改变自己的生活条件和规避风险。另外,高收入也可以体现知识型员工的自身价值。
一般民企在对薪酬收入的重视程度上明显不同于其它企业,陈云娟等和王佳等的实证分析结果中,薪酬因素均没有进入前5位。一方面一般民企的工资制度不受国家宏观政策限制,另一方面民企相对规模小,福利不够完备,为了吸引知识型员工进入民企,一般将工资定的比较高,相反对奖金和福利的发放比较严格。
收入水平不同的地区的知识型员工对薪酬需求的敏感程度方面,张军政等在对西安和杨凌农业高科技企业的实证研究结果是:地区发展水平高,知识型员工的价值就更容易通过薪酬来体现,他们对收入的需求就会低一些;相反就会高一些。在王成全对北京IT企业的实证研究中也说明了相同的观点,知识型员工对薪酬福利的重视程度随着年薪水平的升高而降低。
2.从表4中可以看出,我国知识型员工非常重视有关个人成长的激励因素,大部分分布在前3项中。知识型员工具有较高的个人素质,拥有一定的专业知识和能力,忠诚于事业,这说明了我国知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求。玛汉·坦姆仆的实证研究结果是个体成长是最重要的激励因素。我国许多学者的实证研究结果基本一致,中外之间的知识型员工在有关个体成长激励因素方面没有明显的差异。
3.在前3项中还有比较集中的是工作(业务)成就激励因素,说明我国知识型员工非常重视业务成就激励因素。这个结果与美国知识管理专家玛汉·坦姆仆的实证研究结果基本相一致,这与知识型员工的自身特点有关,他们不断在追求知识,非常重视个体和事业的成长。他们要求不断地进行培训,希望得到工作认可、希望不断得到知识、不断提升工作能力,重视事业上的成就。
4.不同年龄(事业周期)、学历等的激励因素排序也有许多不同的特点。首先,是年龄不同对激励因素的重视程度差异方面的实证分析。陈井安和景光仪的实证分析结论是:20～29岁的知识型员工对“薪酬福利”激励的偏好高于40～49岁年龄段的知识型员工;20～29岁年龄段的知识型员工对“个人成长”激励的明显强烈于40岁以上的知识型员工。陈至发和刘群的实证分析得出:不同年龄段的知识型员工对激励因素的重要性排序也不同,根据从高到低的前3项激励因素分别是:小于25岁的为成长发展、薪酬奖金和工作环境;26～35岁的为薪酬奖金、成长发展和工作环境;36～45岁的为成长发展、业务成就和薪酬奖金;45岁以上的为业务成就、成长发展和薪酬奖金。吴绍琪和贺礼英的研究证实:25岁以下的知识型员工重视“个人发展”激励因素;25～35岁的知识型员工更重视:“提高收入”激励因素;35～45岁阶段的最重视“业务成就”和“工作自主”激励因素。郑超和黄攸立的实证研究认为:年龄越低,但追求“个人发展”越高;年龄越大,却仍然最看重“提高收入”。
杨春华的研究把知识型员工的事业周期分为:(1)20～25岁的立志阶段。(2)26～39岁的前进阶段。(3)40～60岁的维持阶段。(4)60以后的衰退阶段。并在对前2个阶段进行实证研究后得出:对立志阶段的知识型员工起相对主导作用的前3项激励因素为个人能成长与发展、有挑战性和成就感的工作、公平,在前进阶段的知识型员工最重视报酬、个人成长与发展、福利与稳定。以上结论虽然有一些差异,总体上可以总结为:年龄小的处于事业初期的知识型员工,还没有家庭经济压力,事业刚刚起步,处于学习和积累经验阶段,要提高收入,首先要确立自己的“个人发展”目标,提高业务水平,最重视“个人发展”激励因素。随着年龄增大,业务经验不断积累,有信心获取较高的薪酬收入,再加上家庭的经济压力,更加看重“提高收入”因素。
其次,是有关不同学历的知识型员工对不同激励因素的重要性方面的分析。陈井安和景光仪的结论是硕士及以上学历的知识型员工偏好“业务成就”;本科及以上学历的偏好“个人成长”;不同学历的知识型员工对“薪酬福利”的偏好没有显著差异。陈至发和刘群的研究分析为:具有硕士及以上的知识型员工将“业务成就”作为最重要的激励因素;具有本科学历的最看重“个体成长与发展”因素;专科及以下学历的则最重视“薪酬奖金”激励因素。郑超和黄攸立的结论是:大学及以上学历的知识型员工选择“个人发展”作为第一激励因素的高于大专学历的;选择“提高收入”作为最重要激励因素的大专学历的要高于大学及以上学历的知识型员工。
张军政等的分析说明:研究生学历知识型员工偏好“工作成就”和“学习培训”;本科以上学历的知识型员工偏好“个人发展”和“企业发展”;专科学历知识型员工偏好“薪酬福利”和“领导素质”。吴绍琪等在对IT企业知识型员工的实证研究中发现:学历越高的知识型员工对“个人发展”的需求越强烈;学历越低的知识型员工对“业务成就”的需求要强烈得多。综上许多研究者的分析结果,发现有不同的结论,还没有形成相对的共识和方向性,分析认为,可能研究者所研究的对象存在着区域不同、企业性质不同、企业行业不同等还未证实的差异性。这些有待今后更多研究者进行更细和更有效的实证研究。
另外,还有研究者根据不同的企业性质、不同的地域、不同性别、不同收入、不同岗位、不同职称等进行了细分化的实证研究。由于这些研究的数量还不多,研究的结论等还有待通过进一步的研究来证实。
四、研究结论及有关建议
1.研究结论
(1)有关知识型员工的内涵还没有统一的共识,可以得出一些相同的内容,在我国这方面的研究主要通过定性的理论分析进行。从研究量方面来看,在2006年以后有明显的增加趋势。
(2)知识型员工的特征研究,主要也是通过定性的理论研究,一般通过借鉴国外的研究成果,结合我国的特殊情况,得出了一些比较共识的结论,基本可以描述出我国知识型员工的基本特征。主要特征是:很强的自主性和独立性、强烈的自我实现需求、工作过程难以监督和工作成果难以量化、具有突出的创新能力和学习能力、高流动性等。
(3)我国知识型员工的激励因素研究,虽然有许多借鉴国外的研究成果来分析出结论,通过对我国知识型员工激励因素的实证研究,可以发现与国外的研究结论有许多差异。我国知识型员工的最重要的前3项激励因素为:薪酬福利、个人成长与发展、业务工作成就。其它还有比较重要的激励因素有公司前途、公平、工作自主、工作环境、企业文化、培训等。另外,在不同年龄、不同学历等方面也作了一些有益的尝试。
2.有关建议
(1)在研究相关理论的基础上,针对不同企业性质、不同行业、不同地区、不同层次等条件下的知识型员工及其激励因素进行更多的定量的实证研究,找出他们的共性和差异。
(2)结合管理学的其他研究成果进行比较研究。
(3)强调知识型员工与一般员工的不同,明确知识型员工中存在不同的需求,采取不同的激励方式。
(4)知识型员工及其激励研究的成果要在实践中进一步检验,以确立其共性和差异的方面。
(5)随着我国知识经济的进一步发展,包括企业家在内的管理人员和学术研究人员需要进一步增加知识型员工的理论和实证研究。
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企业知识型员工激励问题研究 篇7
一、知识型员工的含义及特征
知识型员工指的是一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 另一方面其本身具有较强的学习知识和创新知识的能力的人。知识型员工创造财富时用脑多于用手, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。包括企业的专业技术人员、中高层管理者以及具有深度专业技能的辅助型专业和管理人员。知识型员工具有以下一些特征:
1. 需求的多样性
我国企知识型员工内在需求模式既有较低层次的生理、安全等的需要, 也有较高层次的受人尊重、自我实现的需要。物质待遇虽是低层次需求, 但在现实社会中已成为一个人社会价值的象征, 具有了满足个人成就需求的意义。此外, 知识型员工在工作中还希望拥有更大的自由度和决定权, 追求参与企业管理、拥有对工作自主决策的权利等。
2. 工作自主性较大, 个人绩效难以评估
知识型员工拥有丰富的知识和技能, 劳动过程往往是无形的, 劳动成果也难以量化, 其产生的收益也由于受到多种因素的影响而难以估价, 他们希望有更多的自主性, 强调工作中的“自我管理”。企业过多地对工作过程的监控既没有意义也不可能, 个人绩效难以进行准确的评估。
3. 追求个人职业发展, 对组织忠诚度低, 流动性强
作为专业技术和管理人员, 知识型员工有能力接受新工作、新任务的挑战, 拥有较高的职业选择权。他们非常重视自己的职业生涯发展, 关注培训, 追求能力、知识和技术发展的同步, 争取最大限度地实现自我价值。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或企业缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会更倾向于寻求新的职业机会, 表现为对自己专业的忠诚往往高于对企业的忠诚。另外, 知识型员工的稀缺和需求的不断增加, 也从另一个侧面加速了企业知识型员工的流动。
二、企业知识型员工的激励措施及其发展趋势
1. 由薪酬激励向激励多样性转变
对知识型员工主要采用以物质刺激为主的薪酬激励手段, 员工可以不理解工作本身的价值, 但必须把工作完成好才能获取相应的报酬。但是, 目前这种单纯以物质激励为主的措施已经无法适应形势发展的需要, 企业的激励手段也向多样性转变, 开始重视的员工的个人发展和成长, 重视工作的挑战性和创造性、业务成就等, 努力为员工创造良好的工作环境和成长环境。
2. 加强知识型员工对企业的认同感和归属感
保证管理层从价值观、文化理念和思维方式上, 与员工建立紧密有效的工作关系, 这对强化知识型员工的认同感和归属感有重要的作用, 让他们有机会参与组织决策, 从而提高他们对决策结果的认同度和工作的积极性。
3. 重视对知识型员工的职业生涯管理
在知识型员工中, 一部分人希望在管理领域得到晋升, 另一部分人则希望在专业技能上获得提升。因此, 企业应采用管理与技术两种职业发展路径。当职位出现空缺时, 企业优先从内部人员进行公开招聘选拔, 给每位员工创造平等的发展机会。同时, 企业根据员工在各发展阶段的特点和需求, 为其安排适宜的工作, 最大限度地发挥个人的能力, 有效地满足员工个人发展需要, 实现企业与个人发展的双赢。
4. 采取多样化的福利措施, 从长远考虑激励和留住人才
现在的企业已经从早期的单纯以高薪酬为手段来吸引人才, 发展到针对知识型员工采取多样化的福利激励措施 (补充养老保险、商业医疗保险等) 。在工作条件和环境方面也进行了很多改善, 配备了先进的高科技办公设备和充足的资源和信息, 从对工作任务的关注更多转到对人的关注, 增强了人员队伍的稳定性。
总之, 知识型员工这一特殊的群体与传统员工在特征方面存在很大的不同, 企业应结合其特征进行激励。从而提高企业的竞争力, 促进企业的发展。
摘要：知识经济时代, 企业最宝贵的资本是人力资本, 即拥有知识的员工。而这种人力资源的素质和技能的提高成为知识经济发展的关键要素。因此, 知识型员工已经成为企业发展最重要的战略资源。
关键词：知识经济,知识型员工,激励
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企业知识型员工激励方法研究 篇8
关键词：知识型员工,激励,发展
一、“知识型员工”时代来临
随着时代的发展, 越来越多的80后、90后进入职场, 成为职场中的主力军, 企业员工的结构逐渐偏向知识化方向。在这个群体中, 呈现了越来越多的“知识型员工”。所谓“知识型员工”, 现代管理学之父彼得·德鲁克是第一个赋予概念的人, 他认为“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息来工作的员工”则属于“知识型员工”。而当前, “知识型员工”主要是指那些具有较高的个人素质、较强的自主性和创造性的人才, 具有强烈自我实现愿望的高能力人才。众所周知, 如今企业之间的竞争归根结底是人才之间的竞争, 而“知识型员工”作为企业的核心竞争力, 为企业的发展添砖加瓦, 做出贡献。但与此同时, 如何对这些知识型员工进行管理, 在高科技日益渗透企业的今天, 这个问题显得尤为凸出。知识型员工在工作上的出色表现, 往往给企业带来欣喜, 但他们桀骜不驯的个性, 也给企业的管理增添了不少的烦恼。
二、管理“知识型员工”的困难
1.“知识性员工”往往具有强烈的个性, 有很强的自我意识, 往往蔑视权势。“知识型员工”大多博学多才, 掌握着专业技能, 正因如此, 他们所信奉的是科学和对专业的执着, 传统的职位层级中的权威对管控他们起不了太大作用;
2.“知识型员工”具有较强的创造性和自主性, 他们更亲睐创造性的工作, 对于重复性、简单的基础工作容易产生抵触情绪;
3.“知识型员工”一旦在工作上不顺心, 就很可能跳槽, 高流失率造成企业人力资源的高成本支出;
4.与其他同事由于思维方式、工作习惯、沟通方面的不同引起的障碍, 使“知识型员工”不能适应企业的环境, 影响工作情绪;
5.“知识型员工”在马斯洛需求层次中占有较高的层次, 他们往往追求的是自我实现的需要, 他们渴望工作中的成果对他们个人能力的证明, 期待自己的工作能在企业中收到肯定。因此, 工作上的成就感对他们来说的往往超越了物质的重要性。
三、企业要留住“知识型”员工, 让他们为企业创造更多的价值, 就必须选择具有针对性的管理方法
麦克格雷在他的书籍《企业的人性面》中提出了X理论和Y理论, 指出管理者应从这两种理论中选择其一来管理员工。麦克格雷本身认为Y理论是正确的, 即人在一定的激励方法下, 都是热爱工作的。激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。要调动“知识型员工”的积极性, 则应从多方面入手:
1. 尊重员工尽其所长
对待“知识型员工”, 应当充分尊重他们的能力, 本着“以人为本”的原则, 根据他们的个性特点, 赋予他们一定的权利, 让他们参与到各项工作当中来, 发挥他们所长。不要过度进行监督、指导和控制, 而应当为员工完成工作提供一定的条件和便利, 让员工在工作中充分地展现自我, 体现价值。
2. 培训充电共同发展
在知识爆炸的今天, 学习力是衡量人才的重要标准, 只有不断的学习才能与时代同步。因此, 重视知识和人才的企业才能具有更强的竞争优势, 而对企业员工进行科学的培训, 让员工与企业共同发展、进步才是明智之举。将培训贯穿于“知识型员工”的职业生涯, 让知识型员工的知识结构保持在行业的最前列, 才能够带领企业共同发展壮大。
3. 荣誉鼓励培养热情
企业在对“知识型员工”进行激励时, 应当采取“正激励”的方法, 因为在工作上的认可对他们来说是最渴望得到的。当员工认识到自己在工作中具有突出表现, 就会焕发出较高的工作热情, 在工作中会有更好的表现;即使员工在工作中不小心失误, 也要尽量委婉表达, 指出错误, 特别不要在公共场所指责员工, 以免对“知识型员工”造成心理压力, 让他们的积极性受打击, 失去工作热情
4. 提高薪酬节约成本
高工资是企业节省成本的一种好办法, 让员工的收入与他所创造的价值挂钩, 而不是与时间挂钩、与职位挂钩, 那么当员工工资越高的时候, 就是企业利润最高的时候。高工资不仅让“知识型员工”能够充分发挥个人的聪明才智, 为企业创造高效益, 还能够对节约成本起到有效作用。
5. 环境建设提高效率
为“知识型员工”创造好的工作环境, 建立良好的企业规章制度, 满足员工在工作中的平等的需要。减少因人际关系造成的不公所产生的负面情绪, 保障员工的工作效率;还应提高员工其他方面的工作环境, 如办公室人际关系对员工的工作情绪会有较大影响, 应构建良好的办公氛围, 通过团队建设、拓展训练等方法引导员工多沟通交流, 学会与人相处;另外办公条件、办公卫生等方面都会影响员工的工作情绪, 提高客观办公条件, 员工的行为也会趋向于高标准。
6. 目标管理留住人才
根据每个员工的个人能力, 为他们设定工作上的目标, 要求员工挑战自我, 按照高标准来要求自己, 从而激发“知识型员工”的工作激情和奋斗的斗志, 让员工的能力在达标过程中充分发挥, 管理者只需在工作的每个阶段进行监督和指导, 放手让员工去发挥优势, 并及时给与员工出色的表现予以鼓励。另外, 管理者还可以让员工自主选择工作和目标计划。通过这种方式, 将员工的自由支配权发挥到最大化, 让员工在工作中游刃有余, 体现出他们的自我创造力、管理能力, 让他们从工作中体现自我价值, 从而留住人才, 留住“知识型员工”。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].上海:上海译文出版社.
知识型员工激励机制研究 篇9
(一) 知识型员工概念
知识型员工这一概念最早是由管理大师彼德.德鲁克提出的。他将“那些掌握与运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”称之为知识型员工。弗朗西斯.赫伦比则认为, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。随着时代的发展, 知识型员工的内涵变得更加丰富。那些在研究开发、工程设计、企业管理、市场营销、广告、物流、会计、法律、金融等领域工作的专业人才都可以被称之为知识型员工。根据二八定理, 这些员工在人员数量上可能只占了20%, 但却能为企业创造80%的价值, 由此可见他们在组织中的重要地位。
(二) 国内外关于知识型员工激励因素的实证研究
1、国外的相关研究。
美国知识管理专家玛汉.坦姆仆提出了知识型员工激励四因素, 并通过对75名知识型员工进行问卷调查确定了这四个激励因素的重要性程度排序:个人成长 (33.74%) , 工作自主 (30.31%) , 业务成就 (28.69%) , 金钱财富 (7.07%) 。
安盛咨询公司提出了知识型员工激励五因素。它与澳大利亚管理研究所对澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工 (其中包括160名知识型员工) 进行调查分析后列出了名列前5位的激励因素, 分别是:报酬、工作性质、提升、与同事关系、影响决策。其中, 工作性质、与同事关系和影响决策三因素对知识型员工的重要性强于其他员工;报酬、提升两因素对知识型员工与一般员工来讲, 差别不显著。
2、国内的相关研究。
中国科学技术大学郑超、黄牧立 (2001) 选取了我国知识型员工比较集中的一些机械厂、仪表厂等, 采用玛汉.坦姆仆提出的激励四因素进行调查, 得到了与美国完全不同的重要程度排序:金钱财富 (48.12%) 、个体发展 (23.71%) 、业务成就 (22.30%) 、工作自主 (5.87%) 。这一结果受中美文化差异的影响。我国高权力差距、低个人主义倾向、风险规避型的文化背景和经济转型环境下, 知识型员工更看重金钱财富。而美国高冒险精神、低权力差距、低集体主义的文化背景和高度发达的市场经济环境下, 知识型员工更注重工作自主性。
中国人民大学的张望军、彭剑锋 (2001) 对深圳华为技术有限公司、深圳润迅通信发展公司的150名研发人员和深圳天音通信发展有限公司的150名电话销售和客户服务人员进行比较研究归纳出了知识型员工的主要激励因素, 按重要性排序如下:工资报酬与奖励 (31.88%) 、个人的成长与发展 (23.91%) 、有挑战性的工作 (10.145%) 、公司的前途 (7.975%) 以及有保障和稳定的工作 (6.52%) 。
二、知识型员工激励机制的构建
虽然在国内外众多关于知识型员工激励因素的实证研究中, 薪酬福利、成长空间、工作成就感以及工作自主程度的重要性排序因人而异, 但这并不影响它们成为有效激励知识型员工的主要因素。因此, 我们不妨从这四方面着手构建知识型员工激励机制。
(一) 薪酬福利激励
薪酬福利可由外在薪酬福利与内在薪酬福利两部分组成。外在薪酬福利通常可表现为可量化的经济额度, 如基本工资、奖金、股票期权、股份奖励、退休金、医疗保险、住房津贴等。内在薪酬福利则可通过授予荣誉、尊重、高质量的培训、带薪假日等待遇来实现。
(二) 成长空间激励
管理者可通过对员工的专业和性格进行深入细致的研究, 帮助其规划职业生涯, 提供良好的职业发展平台, 将员工个人的职业发展与企业的长期发展目标结合起来, 实现个人与企业的共赢。
(三) 工作成就激励
知识型员工的成就取向相较于一般员工要高很多, 他们不满足于被动地完成一般性的事务, 更热衷于挑战性的工作。他们把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。因此, 管理者可以通过岗位轮换、工作丰富化、内容多样化等方式来提供更多具有挑战性的工作。
(四) 工作自主激励
由于知识型员工从事的是创造性工作, 他们倾向于拥有一个独立自主的工作环境, 强调自我引导和自我管理, 不愿俯首听命, 任人驾驭, 也不愿受制于呆板的规章制度。因此, 管理者应根据任务要求进行充分的授权, 表达企业对他们的信任和尊重。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的主动性, 他们对工作的责任感就会大大增加。
三、结论
比尔.盖茨曾说过:“职员是微软公司的宝贵资产, 只有智慧灵活的头脑, 才能不落于人后, 永处高峰。”知识经济时代的到来使知识型员工的作用和地位越来越重要。管理者如果能认识到这一点, 并针对知识型员工的需求采取有效的激励措施, 因人施激, 必定能达到良好的激励效果, 从而使企业在日益激烈的市场竞争中得到长远发展。
参考文献
[1][美]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 2005.
[2][加]弗朗西斯·赫伦比.管理知识员工[M].郑晓明等译.北京:机械工业出版社.2000.
[3]保罗·S·麦耶斯.知识管理与组织设计[M].珠海:珠海出版社.1998.
[4]郑超, 黄攸立.国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略[J].华东经济管理, 2001 (6) .
知识型员工激励研究 篇10
(一) “知识型员工”概念
知识型员工是指, 一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率, 另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。简而言之, 知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值, 本文主要研究中级管理人员、中级专业技术人员等群体。
(二) 知识型员工激励的现状
当今世界信息技术飞速发展, 世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变, 激烈程度日趋增强, 企业发展的速度越来越快, 尤其是高科技企业, 从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。知识型员工激励工作效果不太理想。在企业中, 只有使参与组织活动的人都保持着高昂的士气和工作热情, 才能使人的潜能得到最大限度的发挥。激励就是能起到这样一种调动员工工作主动性、积极性和创造性作用的手段。而现代社会正属于转型期, 企业对知识型员工的管理激励方面或多或少存在着一些缺陷。导致员工流动频繁, 绩效难以考核, 自我管理效果不理想等诸多问题, 知识型员工普遍对薪酬、工作设计、个人发展、参与决策四方面感到不满。
二、针对知识型员工建立有效的激励体系
(一) 施行全面激励, 物质与精神激励有机结合
知识型员工重视能力的发挥、业绩的认可、有挑战性的任务, 追求事业的成就感和满足感。因此单纯地依靠物质激励特别是金钱激励是达不到预期效果的, 我们要将物质与精神激励结合, 才能达到预期效果。让员工看到个人的收入与自己的贡献是正相关的, 使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。此外, 知识型员工有较强的自我实现需求, 需要感受到集体的关爱激发工作热情, 进而演化成提高业绩的各种行为, 在实际运用中精神激励的形式有:晋升激励、事业激励、目标激励、荣誉激励、参与激励、情感激励等。
知识型员工还要求不断进步, 不断自我完善。因此, 在全面激励时, 将享有培训的机会也可以当做激励的手段。基于此, 一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段, 必须本着“公平竞争, 择优培训”的原则, 使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。另一方面, 在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去, 企业如能为他们提供施展才能的条件和环境, 使他们能发挥所长, 则是对他们最大的激励。
(二) 设计具有挑战性的工作目标和弹性工作制度
通过工作轮换和工作丰富化可以使得工作富有挑战性。当知识员工认为现有工作缺乏挑战性时, 管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去, 逐渐使其熟悉工作的整个流程。其次可以根据知识型员工个人的能力水平和兴趣爱好安排相应的工作, 使工作对个人有更大的吸引力, 激发其创新的欲望, 用新的工作焕发新的精神。
知识型员工需要承担企业技术创新的责任, 因此要尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境。企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制, 包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。利用网络终端在家办公, 不仅满足了知识型员工的工作特性, 而且可以为企业节省办公场地, 降低费用开支。同时加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性, 使员工觉得工作本身是一种享受。
(三) 充分授权
识型员工拥有较强的专业知识和技能, 往往最了解问题的状况、改进的方式, 以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性, 他们对工作的责任感就会大大增加。所以通过授权, 可以推动知识型员工不断奋进, 为企业贡献全部聪明才智, 长期来看, 企业将会用很低的成本得到更高的效率。事实也证明, 充分授权, 让知识型员工参与他们分工业务的决策, 可以充分表达企业对他们的信任和尊重, 从而使得员工和企业都得到长足发展。
(四) 职业生涯发展规划
职业发展也称职业生涯, 职业计划等。企业如果把员工的工作前途告诉员工, 为其制定职业生涯规划, 让员工明白自己在企业中的发展机会, 并在充分了解员工的个人需要和职业发展意愿下, 将员工个人的职业生涯发展规划与组织目标相结合, 提供升职的机会, 让知识型员工能够随企业的成长及自己的贡献, 获得公平的职位升迁, 或是创造新事业的机会, 让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途, 使之与企业成为长期合作, 荣辱与共的伙伴关系。员工职业生涯规划设计可以让员工看到未来, 并找到归属感, 是一种长期激励措施, 也是一种必不可少的激励手段。让员工的发展促进企业的发展, 企业的发展再带动员工的发展, 两者形成一个共同发展的良性循环。
三、结论
知识型员工激励研究 篇11
关键词：“80”后知识型员工；职业特征；激励方法
1 “80后”知识型员工的职业特征
1.1对工作条件有较高的要求，并且非常注重社交需要
“80后”知識型员工喜欢有挑战性的工作，但他们对工作条件和工作环境有很高的要求，希望自己在公司有宽松的人际关系环境和较多的发展机会，也希望自己的工作能力和水平受到他人的认可，可以大大地提高“80后”知识型员工的工作积极性。
1.2 兼顾工作与生活的平衡
“8O后”知识型员工与以往代际员工不同，他们追求的不是对工作的贡献，而是在自己感兴趣、具有挑战的工作中实现自我价值。他们不希望让工作占据全部生活中的乐趣，希望在工作之余能够在休闲、教育、社交等方面提高生活品质，从而获得生活与工作的平衡。
1.3 藐视权威，等级观念不强
企业中的“80后”知识型员工与一般员工不同，他们有较高的文化素质、创新能力和学习能力。他们追求独立、自主，个性张扬，很多时候拥有自己独特的意见，渴望成功但不喜欢随波逐流、趋炎附势，想凭自己的实力来证明自身的价值，明确的表达自己的野心，显得与社会格格不入。
1.4 流动性强
“80后”乐于追求富有挑战性的工作，不满足于被动地完成一般性事务，更愿意从事新的、有难度的工作，从而不断地超越自我，一旦他觉得现在的工作难以给他提供自由发挥的空间，他就会选择考虑其他的单位或者其他的职位。
2 制定科学的“80后”知识型员工的激励对策
“80后”知识型员工不愿受到更多的约束，喜欢具有挑战性的工作，不断超越自己，这种冒险精神也是年轻人独有的，是企业飞速发展所需要的，也是在现代企业中值得推崇的。企业应针对他们的职业特征和实际需求，激励手段能让“80后”知识型员工乐于留在企业中，并且为他们提供广阔的发展和表现的平台，提高他们的满意度。
2.1 制定公平合理的薪酬福利制度
2.1.1 实行差异化的薪酬
对于“80后”知识型员工来说，他们在事业起步阶段，很容易造成按资排辈。应该将员工的业绩和技能水平与薪酬挂钩，提高从而确定薪酬差异。对于“80后”知识型员工，企业应该给他们适当的补贴，在他们职称提高时，也提高薪资待遇，这样他们的薪酬就会有所提升，也会和其他普通员工有所差异。
2.1.2 健全和完善福利管理制度
一个有良好管理方法的公司，大多对于员工除了提供优厚的货币化薪酬待遇之外，也提供完善多样的福利。企业可以根据员工不同年龄、不同文化水平等需求差异，设计出一套能够由员工自主选择的福利体系，也叫自助式福利。
2.2 企业帮助“80后”知识型员工制定合理的职业生涯规划
企业在帮助员工制定职业生涯规划时，首先使他们清楚自己在企业中的位置以及前途，为其进行量身定做一个可实现而又有理想抱负的目标，并且结合企业实际情况；在帮助“80后”知识型员工设计职业生涯目标之后，企业应该在员工实施规划的时候，在各个环节上进行全程的监督和指导，对于难以实现的目标进行及时的调整和修改，保证职业规划能够顺利实施，并且起到应有的效果。
2.3 创新领导方式，进行科学管理
对于“80后”知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果。如果管理者单纯利用职权来压制员工，会使他们产生对抗的情绪，这样会增加管理难度，也不利于企业工作的开展。
2.3.1 管理者应该对“80后”知识型员工予以充分的理解和尊重，把他们看做是企业的合作伙伴而不是企业的附属品，与他们建立和谐的关系，使用情感激励的方法，充分尊重、信任他们，使他们产生积极的心理。
2.3.2 让“80后”知识型员工参与管理决策。通过短信、OA留言、E-mail、网上员工论坛、面谈等方式使企业与员工之间平等的沟通、交流以及协商。为他们提供发表自己意见的平台，并且有反馈和交流，如果他们提出的建议被采纳，会让他们感到自己得到了重视，加强了他们对于企业的归属感，那么他们就能够更加积极主动的去工作。
2.3.3 企业在“80后”知识型员工工作范围内给予充分的授权。给他们权利决定如何去完成企业布置的任务目标，在这个过程中尽可能的给员工充分的自由。这样充分的授权，能使员工感觉被信任，能发挥自己的创造力。
2.4 建立以人为本的企业文化激励
2.4.1 创造良好的人际环境，培养“80后”知识型员工团队协作精神
由于“80后”知识型员工成长背景所致，他们多数是独生子女。从小受到父母的宠爱，没有兄弟姐妹的陪伴和竞争，想要什么东西都能轻易得到满足，也不懂得和别人分享，缺少玩伴，没有合作的经验。这就形成了自我意识强烈，个性张扬，缺乏团队合作精神。
第一，要推崇适度竞争。在企业中形成相互竞争的气氛，发挥榜样示范作用，激发“80后”知识型员工的进取之心。根据企业的实际情况树立个人和集体的典型，有利于优秀企业文化的形成和发展。第二，开展团体活动。企业在紧张的工作之余，应多组织集体活动，培养团队的凝聚力。
2.4.2 在企业内构建学习型组织
“80后”知识型员工将工作视为一种再学习的过程，他们乐于不断的学习、深造，从而提升自己的能力。企业应尽可能提供员工学习的环境，更要鼓励员工个人进行学历提高、考取技能证书、提高职称等，逐渐形成全体员工想学习、爱学习的文化氛围。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
参考文献：
[1]邱静.“80后”的战略管理[J].当代经理人，2010.
[2]张令，唐玉凤.“80”后员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业，2012.
[3]高政建.知识型员工激励制度若干问题的探讨.[J].现代工业经济和信息化，2012（6）：32-42.
知识型员工激励研究 篇12
(一) 知识型员工的含义
1959年美国学者彼得·德鲁克首先提出了知识型员工的概念, 他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人, 这一概念主要是指当时的某个经理或执行经理。一般认为知识型员工是指那些具备较强的学习知识、创新知识的能力, 能够充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力工作者。具体而言, 知识型员工可以包括企业的管理人员、中高级专业技术人员、研发人员、高级销售人员等等。知识型员工是伴随社会经济发展应运而生的一个群体, 与非知识型员工相比在个人特质、心理需求和行为方式等多方面存在较大差异, 具有鲜明的特征。
(二) 知识型员工的特征
1. 较高的专业知识
知识型员工大多经过系统的学习, 掌握较高的专业知识和专业技能, 同时大多数知识型员工具有较好的个人素质, 他们不再是单纯出卖劳动力的传统劳动者。
2. 具有创造性和自主性
一方面, 知识型员工从事的工作不是简单、重复性的, 而是在多变和不确定的环境中需要充分发挥自身的才智和潜能, 进行思维的创造性活动;另一方面, 知识型员工十分注重工作的自主性, 强调工作中的自我引导和自我管理, 希望按照自己认为最有效的工作方式完成任务目标, 这一点有利于其创造性的发挥。
3. 较重视精神激励
知识型员工所从事的工作大多能获得较多的薪水满足自身的物质需要, 因而当物质需要满足后他们往往更加重视精神方面的需求, 此时物质激励的作用就不甚明显。
4. 高流动性
作为知识载体的知识型员工, 相对于非知识型员工而言, 他们具有更高的能力来接受新工作的挑战, 拥有着更多的职业选择权。而且, 知识型员工的满意度主要来自于工作本身, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人发展空间, 他们更倾向于选择其他公司, 寻求新的工作机会。
二、中小企业知识型员工激励的现状及存在的问题
(一) 中小企业知识型员工激励的现状
1. 只关注选才, 忽略育才
很多中小企业的人力资源管理目前仍然与传统的行政人事管理方式类似, 实际中忽略对员工的培训和开发。大多数中小企业对人员培训投入的经费相对较少, 不能满足对人才进行有效培训的需要, 企业更多停留在选拔人员上。
2. 只重视物质激励
一般地, 传统的激励措施只能满足知识型员工的部分物质需求, 中小企业在对员工进行精神激励方面做的却远远不够。事实上, 留住人才的企业才能够得到长期良好的发展。只注重物质层面的激励并不能完全调动知识型员工的工作积极性, 甚至激励不当还会产生负激励的效果。
3. 采用单一的激励手段, 忽略了知识型员工需求差异
现实中, 大多数中小企业采用了“一刀切”的管理模式, 企业对所有的员工都是采用单一的激励措施, 不能满足员工的多样化需求。管理犹如育人, 需“因材施教”, 企业在对知识型员工进行激励时忽略了其群体特征, 没有针对性地进行激励措施, 与知识型员工追求多变、创新的个性特征相违背。
(二) 中小企业知识型员工激励存在的主要问题
1. 缺乏有效的组织管理
多数中小企业在对知识型员工的管理上仍然采用传统的管理模式, 与其他非知识型员工并无太大的差别, 无论是工作方式还是工作环境上都大致相同。这使得知识型员工工作的内在驱动力大大下降, 加上在组织内发展和参与决策的机会不多, 使得他们认为自己才能、技能并没有得到很好的发挥。
2. 缺乏科学的职业生涯规划
中小企业管理者更多关注企业自身的发展, 忽略了知识型员工自身的职业生涯需求。这样, 往往会引发员工个人的职业生涯需求与组织的人力资源需求之间的矛盾, 长此以往, 知识型员工对企业的忠诚度会慢慢下降。
3. 不重视知识型员工精神层面的需求
与非知识型员工不同的是, 知识型员工更注重他们自身价值的体现和自我价值的实现, 他们更加渴望得到认同和尊重, 希望能够看到自己在企业发展中的重要地位。当知识型员工对知识的渴求由于组织的忽视而变淡时, 他们无法用新的知识与技能来为企业创利, 甚至最终会转变为非知识型员工。
三、中小企业知识型员工激励问题的改善对策
(一) 加强管理者的专业化水平, 完善组织管理
一个成功的管理者能够利用管理者的权威使员工信服, 达到正向激励的效果。企业不仅要强化普通员工的培训工作, 更要对管理者的培训重视起来, 因为只有高效的管理团队才能留住高效率的人才。不管是对员工的培训还是针对管理者的培训, 评估培训需求是一个重要的环节, 进行评估后才能对症下药, 针对不同的培训需求实施相应的培训。而且, 培训方要与接受培训的管理者作进一步沟通, 以明确管理者自己的优势及劣势, 从而选择更加适合管理者的培训课程。还要对管理者的培训确立目标, 如在6-12个月内完成这项培训项目, 并取得怎样的成绩, 达到怎样的预期目标。由于管理者自身和企业需求以及培训经费等限制因素, 管理者的培训可以选择脱产培训或在职培训, 比如通过工作轮换等形式进行。培训结束后, 企业必须要考察管理者的知识水平、能力等是否得到了提升, 因此需要进行培训效果评估。这样, 有计划、持续的培训与开发活动有利于管理者专业知识和管理水平的提高, 只有通过提升管理者的专业化水平, 才能使组织管理行之有效, 避免冗杂的管理机制和人员安排, 实现更高效的管理。
(二) 进行科学的职业生涯规划
在这个讲究“双赢”与“团队合作”的时代, 一个不断成长的企业必然离不开一个经营团队的努力与拼搏。员工之所以愿意为企业的发展贡献自己的力量, 除了为其基本的生存之外, 还有很大一部分是希望自身可以随着企业的不断发展壮大得到更快的提升。既然知识型员工更注重个人能力的提升、追求较高的工作成就感, 因此, 中小企业应该在保证企业目标和员工自身目标相一致的前提下, 为每一个在职员工规划明确的职业发展途径, 让员工明确在企业的职业发展路径, 而且明确的职业发展规划也可为员工制定阶段性的工作目标作参考。在对员工进行职业规划的同时, 还必须保证企业的承诺有机会兑现, 否则长期企业失信于员工, 会增加员工的不满, 甚至导致较高的离职。
(三) 创新个性化的激励措施, 重视精神层面需求
因为传统的物质激励措施不能够充分调动知识型员工的工作积极性, 所以需要中小企业在激励方式上要做出相应的改善。当然, 这种改善不能只注重精神激励而放弃物质激励, 物质激励是基础, 精神激励是对知识型员工激励的提升。每个员工的个人需求都不尽相同, 因此, 要想满足每一个员工的不同需求对企业来说确实是一个很大的难题。中小企业在制定激励措施的时候, 可以首先了解企业不同群体员工的激励需求, 并进行分类, 然后按照分类结果设计具有针对性的激励方案, 设计的激励方案一定要具有市场竞争力, 真正激发员工工作的积极性。比如, 中小企业可以设计员工自主选择激励组合套餐, 即根据员工在企业服务的年限与职位的高低来决定其套餐内激励项目的数量与质量, 对于刚入职的新员工只享受工资以外的基本激励项, 随着新入职员工在企业工作年限的增长享受更多精神方面的激励。创建具有创新性、个性化的激励模式, 例如, 在员工的工作时间上做出改善, 实行弹性工作制, 在柔性工作时间段内, 员工可以自主选择自己的工作方式和时间, 自由上下班;而刚性工作时间段员工必须按时上班, 使企业与员工在利益上保持一致, 实现双赢。另外, 中小企业要注重对知识型员工的岗位进行再设计、变革和创新, 通过工作本身满足员工追求高成就、自我价值实现的需求等。
参考文献
[1]郭亚军.基于知识管理的知识型员工流失风险防控体系.科技情报开发与经济, 2011 (10)
[2]柳静, 赵敏燕.昆明市在校大学生旅游行为特征与开发研究.昆明大学学报, 2006 (2)
[3]燕补林.论知识型员工激励模式的创新与构建.管理纵横, 2006 (2)