核心知识员工

核心知识员工（通用12篇）

核心知识员工 篇1

1 引言

在当今知识经济时代, 高科技发展迅速, 国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的较量上, 即人才特别是知识型员工上, 因为知识的载体是人, 知识的创造者是人[1]。因此, 当今企业管理者关注的重点问题之一是如何通过知识型员工创造企业的竞争优势。然而, 在企业具体的知识型员工管理过程中, 企业经常遇到一些棘手的问题, 企业如何识别处在关键位置的核心知识型员工?企业应如何管理和控制这些员工, 防止其从企业中流失?现有的理论在识别企业的核心知识型员工方面没有切实有效的方法。本文针对知识性员工间的咨询关系、情感关系, 建立企业知识员工的咨询关系网络、情感关系网络, 应用社会网络分析法 (SNA) 分析员工网络的中心性, 从而识别企业的核心知识型员工, 并提出管理知识员工离职的合理策略。

2 知识型员工与社会网络分析

2.1 知识型员工的识别与管理

彼得·德鲁克将知识型员工定义为具备较强的学习知识和创新知识的能力, 能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的员工[2]。针对知识型员工, 很多学者通过不同角度进行了深入的分析。马桂兰[3]分析了知识型员工及其流动的特点、高始兴[1]分析了知识型员工以及管理对策、汤书昆[4]提出了基于素质模型的知识型员工的价值评估方法、杨春华[5]分析了企业知识员工的激励因素。

在企业核心知识员工的识别方面, 虽鲜有研究, 但亦有一定的研究进展。陈亮[6]从企业员工知识网络的角度, 应用社会网络分析方法分析不同知识型员工在该网络中承担的不同角色, 以对知识型员工进行细分。李平[7]引入社会网络分析法识别企业的关键智力资本, 分析了企业智力资本的动态性和网络属性。

目前大多学者都把知识型员工同质化, 考察的是知识型员工的共性。仅有少数研究考虑到知识型员工之间的差异, 以及如何通过员工网络关系的分析区别企业的知识员工不同角色位置。本文将从企业员工咨询关系网络角度, 应用社会网络分析方法识别企业的核心知识型员工, 并通过情感网络分析为避免知识员工的流失, 企业所应采取的管理策略。

2.2 SNA基本理论

一个社会网络是由一个特定集合的行动者以及行动者之间的关系组成的。各个点以及点之间的联系构成了“网络结构”, 这种结构会对行动者在思想、以及态度上产生重要影响[8]。社会网络分析 (Social Network Analysis, 简称为SNA) 是适应研究社会结构和社会关系需要而发展起来的一种分析方法, 主要分析行动者之间的关系状况, 寻找关系的特征以及发现这些关系对组织的影响[9]。

社会网络分析方法由早期的社会测量法, 发展到今天的矩阵法、图示法, 使社会网络分析方法从微观的人际关系网络发展到涉及社会经济生活的宏观网络。从而使社会网络分析成为研究社会结构的最为简明和最具说服力的方法之一。

社会网络分析法提供了一套诊断、显示和理解组织内人们之间关系的工具, 该方法已经被应用到许多管理和学术性问题上。Krackhardt[10]将公司之内的员工关系分为四种不同的网络, 分别是咨询网络、情感网络、情报网络以及信任网络。任志安[11]从社会网络分析视角分析企业中的网络关系与知识共享。

社会网络分析主要关注行动者之间的关联来研究整个网络的属性。网络中心性分析是解释网络及其参与者之间关联状况的方法之一, 它主要是对行为者在网络中的位置进行评价, 进而得出一个节点的中心性, 而中心性决定着节点在网络中的地位和权力大小。程度中心性、中间中心性和接近中心性是社会网络中心性分析的三个主要指标。程度中心性指节点拥有的直接联系数量;中间中心性指失去此节点, 节点之间将失去的联系;接近中心性指节点之间距离的远近程度。社会网络分析通过定量计算得出各个节点的中心性, 以此为基础进行分析。

3 研究方法

随着数学、统计物理学计算机科学和复杂性科学的发展, 网络分析的理论、方法和技术日臻成熟, 己经在几乎所有学科领域得到应用[12]。网络分析法用于企业知识管理的研究是近些年开始的, 已取得一些重要成果, 并逐渐成为知识管理研究领域的一个重要分支。Krackhardt[10]通过构建企业员工的咨询网络, 研究企业员工间的知识流通, 从而为企业知识管理提供策略。陈亮[6]通过构建企业员工的知识网络细分企业知识员工的类别, 为企业管理不同类型的知识员工提供决策。

本文通过社会网络分析方法, 从以下两个方面解决企业核心知识型员工的识别与知识型员工的管理问题:

企业知识管理的关键是管理企业的知识型员工, 而这些知识型员工间知识的流通就构成了企业的知识网络。本文将通过企业中知识型员工间的咨询关系构建员工的咨询关系网络, 因为被咨询者拥有工作执行上的资源, 并且这样的联系主要传递的是知识, 所以咨询网络可以说是企业知识网络的表现形式。在咨询网络中我们将采用程度中心性以及中间中心性两个指标来识别企业中的核心知识型员工。

企业知识性员工具有较高的流动性, 如何通过非正式的影响力来留住企业中欲离职的员工呢?本文将以员工间的情感关系构建员工的情感关系网络, 通过分析网络中的小团体以及强连带关系来施行防止知识型员工流失的管理策略。

4 案例研究

本文的案例研究将应用社会网络分析方法, 分析一家西安制造业企业的管理层, 通过问卷获得原始数据, 并用Ucinet软件分别得出该企业的员工咨询 (知识) 网络及情感网络拓扑结构图。

4.1 核心知识员工识别

在员工咨询网络拓扑结构图中, 一个节点代表一个员工, 员工间的连线代表员工间存在咨询关系, 即员工间存在知识的转移, 连线有方向, 箭头方向由有问题的员工指向被咨询问题的员工。拓扑图见图1。

与文献[6]不同, 本文用入度值来代表员工知识的拥有量, 入度值即SNA理论中的程度中心性。在咨询网络中, 节点的入度指与特定知识提供者相联系的知识吸收者的数量;一个节点的入度越大, 意味着向该结点获取知识的其他结点越多, 从另一个角度来说, 也意味着该节点拥有着更丰富的知识。

在拓扑结构图1中, 有8个员工的入度值大于10, 我们在表示过程中放大其节点的大小以区分于其他员工。8位员工在企业中处于知识核心的位置是企业的核心知识型员工。

对这些核心知识型员工的实际工作进行分析, 这8位员工均来自企业的管理层, 他们具有丰富的工作经验和突出的工作能力。其中员工2、员工29、员工27、员工1分别为

企业的副总经理、财务总监、人力总监、总经理, 他们具有丰富的业务知识和在日常工作中的隐性知识, 这些知识对公司的问题解决以及管理决策有着重要的作用。员工92、员工109、员工32、员工31均为各个制造事业部的主管人员, 他们拥有出众的技术技能以及员工管理过程中积累的工作经验, 这些知识对于技术难题的解决以及员工关系的管理有着重要的作用。

知识的传播需要员工作为媒介, 一些员工处于知识传播的最短路径上, 越多的最短路径经过某个员工, 则说明该员工的位置越重要。我们把所有通过某一节点的最短路径的条数叫做介数, 介数的数值即表示SNA理论中的中间中心性, 此数值用来表征员工在“多大程度上控制网络中知识的传播”。

关于介数的分析, 为了与前一部分的人数一致我们选择介数在前八位的员工, 在图2中已经将介数最大的8个节点通过大小加以区分, 这些员工作为知识传播的桥梁也是企业的核心知识型员工。

同样对这些员工在企业中的位置进行分析, 与入度值不同, 这8位核心员工并不全部来自公司的管理层, 也有来自于车间班长这一基层位置的, 这一现象是符合我们的理解的, 知识桥梁应该来自于企业的不同层级, 他们既向知识核心等知识提供者学习知识, 又向其他的员工传导知识, 可以说他们是这个知识网络知识流动的枢纽, 他们在整个企业知识网络的完整性起着至关重要的作用。其中员工1、员工2、员工31、员工32、员工109既为企业的知识核心又是知识桥梁, 可见这5位员工在公司中的核心地位。员工87为企业的后勤主管, 员工50、员工45分别为车间的叉车工和仓管员, 他们是知识由高层传往基层的桥梁。

通过程度中心性以及中间中心性分析, 我们识别出了11名企业的核心知识型员工, 他们只是该企业核心知识员工的一部分, 也是所分析的这些核心知识员工的代表。企业的知识核心和知识桥梁均是企业的核心员工, 他们的离开会给企业的正常运营带来危机。知识核心的离开会使企业失去知识源泉, 更带走企业管理的隐性知识。知识桥梁的离开会使企业员工中的知识无法传播, 导致知识网络被割裂开来, 成为彼此不联系合着分散的小群。

4.2 知识员工离职管理

知识型员工的特征之一就是知识型员工的高流动性, 怎样留住企业的知识型员工是目前管理者面对的棘手的问题。以往的研究中, 知识型员工的管理策略大多包括实现个人价值发展空间、委以重任提高参与感、全面薪酬战略给以激励、开展培训加强人才培养和选拔、弹性工作制度宽松的工作环境等方面, 而以企业员工的情感支持关系入手的比较少, 本文将构建员工的情感关系网络, 提供知识型员工离职的管理策略。情感关系是员工间的友谊关系的体现, 表征的是员工间的非正式影响力。情感关系较之咨询关系有其特殊性, 就是情感关系必须是相互的, 与咨询关系网络不同, 在情感关系网络中我们将研究员工间的强连带关系。

图3为员工情感网络的强连接拓扑图, 我们在生成拓扑图的过程中祛除了孤立节点和弱连接的节点。从整个情感网络来看该企业的员工情感关系基本连成一片, 其中存在几个小团体, 团体内成员的关系紧密。我们在图中标出了上一部分识别出的企业的核心知识型员工, 我们得到了与以往研究相似的结果, 咨询网络程度中心性大的节点, 一般在情感关系网络中并不占据中心位置, 这与管理者的特殊地位有关。知识型员工的离职问题与情感网络有关, 离职员工对在职员工有非正式的影响力, 可能因为离职行为而带动其他人的离职, 或影响在职员工的士气。我们总结了三种策略来管理员工的离职:

(1) 在企业内未出现离职员工时, 我们可以选择各个团体中的情感中心性最高的员工以及处于团队间沟通联络员位置的员工作为策略点, 通过种种措施来管理这些员工使他们愿意留在公司, 这样他们就会对与其拥有情感关系的其他员工产生非正式的影响力, 带动其他成员一起为公司工作。如图3中的员工29、员工31、员工94、员工3、员工45等这些员工都是以上所说的处于重要位置的员工, 是企业离职管理的重要策略点。

(2) 如果企业内出现员工离职, 我们可选择通过与其有情感关系的员工来慰留离职者, 如图3中员工31离职, 可以让与其有情感关系的员工2、员工32、员工7等来进行挽留。在此过程中也可请离职员工协助安抚在职者情绪, 避免更多的员工流失。

(3) 如果员工已确定离职, 则要尽快对在职者进行安抚, 这种情况可以选择团体内的留职者当中情感中心性最高的作为策略点, 通过其情感关系来挽留团队内其他员工, 使企业尽快消除离职员工所带来的负面影响。如图3中员工58离职, 可以选择员工122、或者员工17来做其他员工的安抚工作。

以上就是我们所总结的三种策略, 在管理知识型员工离职的问题上会给予企业管理者很大的帮助。

5 结论

从以上的分析可以看出, 在知识员工咨询关系网中, 根据员工所处的不同位置, 知识型员工是存在差异的。因此针对知识型员工的绩效考核、激励和管理策略都应该有所不同。企业核心知识型员工包括企业的知识核心和知识传播中的知识桥梁, 他们是企业非常重要的无形资产, 他们的工作积极性、效率和去留都会对公司产生非常大的影响。因而企业应该尽量避免他们的离职, 同时也要避免企业对于他们的过于依赖。一方面要通过有竞争力的薪酬、福利、发展空间以及个人价值的实现等提高他们的企业认同感和忠诚度。另一方面, 也要重点培养与这些核心员工关系紧密的非核心员工, 让他们通过学习来获取核心员工身上的业务知识以及日常的管理经验, 这样就可以降低企业对核心员工的依赖性。

知识员工的离职, 可以通过员工间的情感关系这一非正式影响力来约束。根据员工离职的不同情况, 可以选择不同的策略点, 实行不同的策略对员工离职加以管理。

摘要：依据企业员工间的咨询关系构建企业的知识网络, 应用社会网络分析方法, 识别企业的核心知识型员工, 并提出管理核心员工的相应建议。依据员工间的情感关系构建员工的情感网络, 分析员工的情感关系, 根据不同的离职情况选择不同的策略点, 提出不同的员工离职管理策略。

关键词：知识管理,知识型员工,咨询网络,情感网络,员工离职

参考文献

[1]高始兴.知识型员工开发与管理模式探讨[J].科技与管理, 2002 (4) :144-146.

[2]德鲁克.个人的理想[M].沈国华, 译, 上海:上海财经大学出版社, 2003:10-25.

[3]马桂兰, 刘春城.知识型员工及其流动的特点[J].森林工程, 2004, 20 (4) :36-37.

[4]汤书昆, 李健, 刘颖.基于素质模型的知识员工价值评估方法初探[J].科学学与科学技术管理, 2006 (5) :157-160.

[5]杨春华.中外知识型员工激励因素比较分析[J].科技进步与对策, 2004 (6) :168-170.

[6]陈亮, 陈忠, 等.从员工知识网络的角度研究知识型员工的细分[J].情报学报, 2008, 26 (2) :214-217.

[7]李平, 张庆普.企业关键智力资本识别的社会网络分析法研究[J].南开管理评论, 2008, 11 (3) :72-79.

[8]刘军.社会网络分析导论[M].北京:社会科学文献出版社, 2004.

[9]罗家德.社会网分析讲义[M].北京:社会科学文献出版社, 2005.

[10]KRACKHARDT, DAVID, KILDUFF M.Friendship patterns andculture:the control of organizational diversity[J].American An-thropologist, 1990, 92:142-154.

[11]任志安, 毕玲.网络关系于知识共享:社会网络视角分析[J].情报杂志, 2007 (1) :75-78.

[12]谢彩霞.网络分析方法用于纳米科技领域科学合作状况的研究[J].科研管理, 2008, 29 (1) :131-137.

核心知识员工 篇2

如何面试核心员工

 

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试，

如何面试核心员工

。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

 

一聊：谁聊？聊什么？聊多久？

面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

二讲：谁讲？讲什么？讲多久？

答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述，一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

三问：谁问？问什么？怎么问？

答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的`问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

四答：谁答？答什么？怎么答？

当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。

面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

核心知识员工 篇3

【关键词】知识型核心员工;激励机制;出版企业

【作者单位】何静，贵州财经大学。

何为出版企业知识型核心员工？笔者认为，在出版企业中，具有较高的专业职业素养，能够独立完成图书的选题策划、编辑出版以及具有较强的图书市场营销能力的中高级管理人才，就是知识型核心员工。那么，如何对出版企业知识型核心员工进行科学合理的管理，为其创设良好的工作环境？本文从激励机制层面出发，对这个问题展开了分析探讨。

一、出版企业知识型核心员工的人才价值

1.市场价值——出版企业发展的骨干力量

出版企业的知识型核心员工，他们拥有敏锐的出版市场洞察能力，具有图书选题的专业视角，能够全面掌控出版社的日常运作，熟悉市场且具有较高的营销水平。如长江文艺出版社北京图书中心的金丽红和黎波（号称“金黎黄金搭档"），他们对畅销书籍的市场运作了如指掌，对市场需求也十分熟悉，能够在图书的出版过程中进行创意的策划，使得该出版社能够发行大量的畅销书籍，其中《我把青春献给你》《心相印》《幸福了吗》都是他们的代表作。由此可见，知识型核心员工对提升企业的市场知名度，树立行业品牌具有重要的作用。

2.个人价值——直接关系着出版企业的发展

出版企业的知识型核心员工有着较强的职业使命感，把工作视为施展自己才能的重要平台，他们在工作过程中会表现出超强的工作能力和热情。出版企业为了留住核心人才，需要为他们创造实现自我价值的机会，提供充满创意的工作环境。如果一个出版企业难以提供这样的工作环境，则会失去人才，失去核心竞争力。

古言道“士为知己者死”，出版企业的知识型核心人才在工作中渴望被重用，希望自己的才能得到充分发挥，为企业创造价值，实现自己的人生理想。出版行业的竞争日益激烈，留住出版企业核心人才对提升出版企业的市场竞争力具有重要的作用。出版企业的知识型核心员工个人价值的体现，已直接与出版社发展绑定在一起。如何留住这些核心员工，让他们在行业内发挥自身价值，对出版企业而言，构建完善、人性化的激励机制体系已迫在眉睫。

二、构建出版企业知识型核心员工激励机制的有效途径

知识型核心员工是有感情的社会人，他们有着自己的事业追求，对企业发展融入了深深的个人感情，有着很强的责任心与使命感。因此想要留着核心员工，除了提供良好的工作环境和福利待遇，还需要有好的管理方法，让他们产生强烈的归属感。

1.完善人才战略机制，实施“事业留人”

就出版企业而言，其对出版社知识型核心人员的绩效考核要因人而定。笔者认为，在完善人才战略机制方面，可立足如下几个方面：

在制度设计上，注重绩效考核机制的完善。首先，保证考核制度实施的真实性和公平性。在实施中，要注重对知识型核心员工在其岗位创造的价值进行评估，可根据这些评估制定月度、季度或年度工作目标，视目标完成情况进行奖励设置。如针对编辑人才，可根据他们对选题的策划、出版发行后的市场影响进行考评，对他们创造的价值给予充分肯定。

在精神层面上，要充分重视知识型核心员工的职业生涯规划。知识型核心员工作为高层次人才，他们对自我价值的实现具有强烈的愿望，出版企业要为他们提供一个良好的工作平台，如重视出版专业人才的引进，赋予他们施展才智的空间，提供良好的培训机会等。自身的职业价值被肯定，能够让核心员工对出版社产生归属感。

在行为激励上，要大胆鼓励知识型核心员工参与企业管理。知识型核心员工有着实现自我价值的职业诉求，出版企业人力资源管理部门要认识到核心员工的这一个特点，充分挖掘他们的创造性，让他们参与实际的管理过程。出版企业是一个集知识、创意和市场营销于一体的行业，需要核心员工充分发挥才能，利用他们的创造力为企业发展贡献力量。而这种创造力的发挥需要企业为其提供相应的环境，让他们参与到企业的管理发展过程中，参与到政策制定中。

2.优化薪酬设计制度，做到“待遇留人”

提升工资待遇。首先，做到按时发放工资。企业作为用人单位，需要及时为员工的劳动付出报酬，以满足员工的正常生活需要。如果不能及时给员工发放工资报酬，需要尽快向员工说明情况并及时补发，杜绝拖欠工资现象。其次，工资待遇应杜绝“同工不同酬”。员工的首要身份是社会人，因此难免会产生对比，跟自己之前的工作待遇进行纵向对比，或跟同单位人员的工作待遇进行横向对比，当员工通过对比发现工资发放出现不公平现象时可能会考虑离职，因此，对员工的报酬标准制定要遵循公平公正的原则。最后，工资比例应实行浮动制。出版企业需要对核心人员的工资发放情况进行审查，并通过调查问卷或谈话方式了解他们的意见和建议，将调查结果反馈到工资和企业决策中，以保证为他们提供高于同行的报酬，从而留住核心员工。

优化福利机制。随着经济的发展，人们的生活水平逐渐提高，需求也变得多样化，企业在为员工提供劳动报酬的同时还要考虑到员工的多样化需求，而发放福利就是一种满足员工需求的方式。在出版企业的管理过程中，福利并不仅仅是对劳动报酬的补充，它还是企业的管理手段之一，能够为企业留住人才，凝聚人心。如何优化出版企业对核心员工的福利机制？如上市出版企业可以让知识型核心员工持有公司股票，将他们的人才价值与公司发展结合起来，使他们享有利益分享机制。值得一提的是，出版企业要根据核心员工的工作状态，定期为他们进行体检，还可以通过购置健身卡等，使知识型核心员工注重健康，劳逸结合，以便更好地参与工作。

3.加强管理，重视“感情留人”

建立高效的工作团队。出版企业的知识型核心员工都有自己的专长，他们在自己的工作领域内都有所造诣，如对图书市场具有较强的营销能力，对选题策划具有独特的视角等，如果能够将他们聚集起来，建立一支高效能的团队，必然能够促进企业迅猛发展。在这样一个高效的团队里工作，出版企业可以不断地满足他们的成就感，为他们自身价值的实现创造机会。

创新人才理念，敢于起用新人。随着“80后”“90后”逐渐成为社会发展的中坚力量，出版企业也要顺应时代的发展潮流，敢于起用新人。不少“80后”“90后”受到西方文化的影响，他们个性独立，思维敏捷，具有良好的创造才能，而且更注重个人发展，他们渴望被同事认可，被社会认可，出版企业在管理方式上要以人为本，尊重知识型核心员工的个性发展，为他们自我价值的实现创造机会。

丰富企业文化内容。出版企业核心员工的工作热情需要被充分调动起来，这样才能发掘他们的创造潜能。但在这一过程中不能让他们经常加班加点，而是要保证他们有充足的休息时间，甚至为他们提供丰富多彩的业余活动。出版企业可根据员工的兴趣爱好，组建不同的兴趣小组，各小组不定期举办活动，使员工的兴趣爱好能够在工作之余得到满足。另外，定期组织一些劳逸结合的运动赛事以保障核心员工能够劳逸结合，让他们以最佳的状态投入到工作也是很有必要的。

出版企业要结合实际，在激励机制的建立过程中既要考虑行业和企业本身的特点，又要考虑核心员工的需求，这样才能建立一套合理有效的激励机制，为企业的发展留住人才，推动企业获得长远发展。

[1]曲岩.企业知识型员工激励因素的实证分析[J].党政干部学刊，2011（6）.

[2]侯成义，王周卫.企业知识型员工激励因素的因子分析[J].西北工业大学学报（社会科学版），2011（1）.

[3]熊鑫，莫玲娜.知识型员工绩效考核流程分析[J].黑龙江对外经贸，2011（2）.

[4]王飞飞.我国知识型员工及其激励因素研究述评[J].企业导报，2009（12）.

[5]曾艳.企业知识型员工需求要素调查分析[J].科技管理研究，2009（7）.

核心知识员工 篇4

关键词：知识型核心员工,激励理论,非物质性激励

人力资源对企业的竞争力有举足轻重的作用, 核心人力资源更是成就卓越事业的根本, 尤其是企业知识型核心员工, 将决定着企业在未来竞争中的成败。对于一部分中小企业而言, 由于制度、经济实力等客观条件的限制, 在物质性激励措施方面, 与实力雄厚的大公司进行人才竞争时, 往往很难与之抗衡。而非物质性激励主要从精神层面来提高员工的自觉性、主动性和首创性, 挖掘员工潜能, 以实现员工和企业的价值。它可以不同形态经常使用, 不断激励员工, 提高工作效率, 较之物质性激励有其明显的优越性。因此, 非物质性激励措施在吸引、留住和激励中小企业知识型核心员工方面起着至关重要的作用。

一、知识型核心员工的内涵及行为特征

1. 知识型核心员工的内涵

知识型核心员工是指企业中本身具备较强的学习知识和创新知识能力, 具有较高专业技术或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能, 能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 能够为企业作出重大贡献的员工。一般来说, 这类员工的可替代性较小, 替代成本较高, 是企业的稀缺资源, 对企业的发展起核心作用。

2. 知识型核心员工的行为特征

(1) 需求层次高

知识型核心员工大多受过系统的专业教育, 具有较高的学历, 从事以脑力劳动为主的工作, 热衷于接受有挑战性和创造性的任务, 是人才市场上的主要争夺对象, 薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对他们来说, 工作是一种证明自身实力, 实现自我价值和理想的工具。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。

(2) 较强的价值优越感

知识型核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力, 这种能力是经过长期学习和实践获得的, 与自身的努力程度、所处的环境以及个人的兴趣、志向等因素密切相关, 具有不可复制、难以模仿性, 并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使知识型核心员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来, 他们往往会比其他员工更希望受到尊重, 更注意维护其尊严。

(3) 较高的心理期望

相对于其他员工, 知识型核心员工更能清楚地认识到自我贡献对企业发展的重要性, 从而期望更高的回报。期望的核心内容是企业与知识型核心员工之间的关系, 涉及知识型核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报, 直接影响到知识型核心员工的组织认可、他人认同以及自我实现等诸多高级需求上。

(4) 高度的流动性

知识型核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求。因此当他们发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时, 他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。对他们来说, 企业是发挥其专业优势的平台, 他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现。

二、知识型核心员工的非物质性激励依据

1. 知识型核心员工的行为动力分析

早在春秋时期, 管仲在《管子·侈靡》一书中就指出:“一为赏, 再为常, 三为国”, 揭示了经济性激励随时间 (频度) 的效用递减规律。马斯洛的“需要层次理论”将人的需要由低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要, 认为未被满足的需要是行为的主要的激励源, 已获得基本满足的需要不再具有激励作用。赫茨伯格的“双因素理论”认为工资福利、良好的工作条件、工作安全等, 只能消除员工不满意, 防止产生问题, 不会产生激励;而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等因素, 却能对员工产生很大的激励效果。此外, 奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、麦格雷戈的Y理论等都可得出非物质性激励的重要性。

根据知识型核心员工的行为特征分析, 知识型核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此, 知识型核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感, 而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。

2. 差别化激励理论

根据激励理论, 需要驱动人们采取某种行动, 付出某种努力, 以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要, 采取一定的激励措施, 引导员工的行为指向企业目标。不同层次、不同类别的员工, 由于他们所掌握的知识、技能的不同以及受价值观、生活水平等方面因素的影响, 他们的需要是不同的。如果企业采用统一的标准化激励模式去激励员工, 必然难以满足员工的差别化需求, 这就要求企业要具体员工具体分析, 了解他们的不同需求, 采取差别化激励措施。

由于知识型核心员工有着与普通员工截然不同的行为特征, 传统的激励模式显然已不完全适用于他们。因此, 企业必须高度重视对他们的激励, 将他们与其他员工区别开来, 探索针对知识型核心员工的特殊激励方式。

三、中小企业知识型核心员工非物质性激励的主要措施

1. 加强工作激励, 积极为知识型核心员工创造丰富的工作内容

工作本身具有激励作用。与一般员工相比, 知识型核心员工热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣, 一种体现自我价值的方式, 肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此, 企业不仅要为知识型核心员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 还要充分了解知识型核心员工的个人需求和职业发展意愿, 改进工作设计, 变革工作内容, 使工作本身更具有内在意义和挑战性, 给知识型核心员工一种自我实现感, 满足他们成长和发展的需要。

要提供富有挑战性的工作, 可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排, 或者在某一个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会, 根据员工的个人意愿, 委以相应的权利和责任, 为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容, 可以减少知识型核心员工的工作枯燥感, 使工作积极性得到增强。工作丰富性是对工作内容和责任层次的基本改变, 是对工作责任的垂直深化, 旨在为知识型核心员工提供更具有挑战性的工作。它使得知识型核心员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。

2. 实现无缝沟通

20世纪20年代至30年代著名的霍桑实验表明, 人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响, 更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响。后来的研究显示, 沟通不仅有利于员工的情绪表达, 也能对员工起到激励作用。沟通对企业提高知识型核心员工的忠诚度具有重要意义。首先, 沟通能对知识型核心员工起到激励作用。企业通过知识型核心员工的业绩反馈, 可以强化员工的积极行为;通过知识型核心员工目标完成状况的反馈, 可以激励员工向组织目标前进。其次, 沟通有利于知识型核心员工的情绪表达。对于知识型核心员工来讲, 工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所, 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制, 满足了员工的社交需要。同时, 通过交流与沟通, 还可以共享知识、交流信息, 有利于知识型核心员工相互学习, 共同提高。最后, 交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过交流与沟通, 可以向知识型核心员工传递企业的远大战略和宏伟目标, 有利于促进企业的改革与发展, 有利于增强员知识型核心员工的主人翁思想, 使知识型核心员工畅所欲言, 提出工作中的意见、建议, 并努力、敬业, 不断创造新的业绩, 促进企业的改革与发展。

具体来说, 要实现无缝沟通, 须从以下几个方面加强:第一, 构建扁平化组织结构。过多的管理层次是影响沟通顺畅的重要原因。管理层次越多, 信息传递越容易失真。第二, 实施潜水式管理。潜水式管理是指管理者要经常深入到员工工作第一线。特别是对处于基层的知识型核心员工, 如果企业不实施潜水式管理, 就很难准确掌握他们的职业发展期望, 把握他们对工作的满意度, 有效改善企业与知识型核心员工之间的关系。第三, 重视非正式沟通渠道。员工们经常会因相似的性格、兴趣爱好和经历等而结成各种各样的非正式群体。企业要充分利用这些非正式群体关系与知识型核心员工沟通, 从而达到激励知识型核心员工, 提高知识型核心员工绩效的目的。

3. 充分授权, 委以重任, 提高知识型核心员工的参与感

权利既是一个人完成任务、履行职责的手段, 也是一个人施展才能、实现自我价值的工具, 同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任, 拥有自主权, 按照自己的方式完成任务。它对知识型核心员工具有重要的激励作用。

教育心理学中有“翁格玛利效应”之说, 意思是对受教育者进行心理暗示:你很行, 你能够学得更好, 从而使受教育者认识自我, 挖掘潜能, 增强信心。知识型核心员工出于高度自信和自我实现的需要, 通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望, 所以在管理知识型核心员工方面, 企业可以利用翁格玛利效应, 对知识型核心员工委以重任, 激发其内在潜力, 使之焕发出巨大的创造性。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值, 正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值, 成为推动知识型核心员工不断奋进, 为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

因此, 企业一方面要根据任务要求进行充分的授权, 允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法, 而不宜进行过细的指导和监督, 更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令;另一方面, 要为知识型核心员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持, 保证其创新活动的顺利进行。实践证明, 让知识型核心员工参与企业事务的决策和拥有更多的自主性, 可以极大增强他们对工作的责任感, 通过授权, 企业可以用较低的成本得到更高的效率。

4. 重视知识型核心员工个人成长与职业生涯发展

职业生涯是员工个人职业的发展历程, 包括员工职业生活内容、职业生活方式和职业发展阶段。企业绝大多数员工包括知识型核心员工, 都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有一定的期望, 他们制定目标, 并为实现目标努力创造条件。

由于知识型核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现, 以及对企业的生存和发展具有关键性作用。因此企业为知识型核心员工设计科学合理的职业发展规划具有重要意义。企业应根据自身实际情况, 关注知识型核心员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会评估, 帮助知识型核心员工设定职业生涯目标, 制定具体行动计划和措施, 努力营造企业与员工共同成长的组织氛围, 让知识型核心员工对未来充满信心。

国外许多大企业都建立员工个人职业表现发展档案, 为员工设计一条适合其核心能力和价值观的职业道路, 包括个人情况、阶段性目标以及为实现目标所需要的技能等条件, 有效地将企业发展与个人目标实现结合起来。微软公司在这方面有很成功的例子, 公司人力资源部门制定了《职业阶梯》文件, 其中详细列出从员工进入公司开始, 所有可供选择的发展机会以及相应所需具备的能力、经验和资历等条件。这样, 员工在进公司之初就能够清楚地看到自己在企业中的未来发展前景, 从而激发其发挥最大的工作潜能。这种做法值得国内广大中小企业借鉴。

5. 充分尊重知识型核心员工, 培养知识型核心员工的归属感

任何人都希望得到别人的尊重和信任, 对于为企业作出突出贡献的知识型核心员工更是如此。知识经济时代企业最大特征是人成为最重要的生产要素, 人的创造力成为企业的核心竞争力。因此, 现代企业管理应“以人为本”, 把知识型核心员工作为企业最重要的资源, 通过爱护员工, 充分承认和体现员工的价值, 来增加知识型核心员工的认同感、归属感, 高效开发员工能力和潜力, 激发员工工作热情和信念, 从而凝聚企业知识型核心员工, 使他们的才华得以充分展示, 实现人尽其能, 人尽其用。

企业要采取切实有效措施让知识型核心员工感受到他们对组织的重要性, 以及被尊重和信任的感觉。如企业要真心与知识型核心员工交朋友, 在布置任务时, 不是生硬的下达命令, 而是在谈心中完成。另外, 在企业事务方面要主动向知识型核心员工咨询, 以体现对他们的尊重。分工的细化使得在某些方面员工比管理者更具有发言权, 向知识型核心员工咨询, 特别是在与他们切身利益相关的事务上, 会让知识型核心员工产生一种积极的归属感和主人翁责任感。

四、结束语

知识型核心员工是企业的核心竞争力, 是当今知识经济中最宝贵的资源。随着知识经济的发展, 人才竞争日益加剧, 对知识型核心员工的激励越来越成为企业人力资源管理的一项重要任务。对于经济实力难以与大公司抗衡的中小企业而言, 采用非物质性激励措施是吸引、留住知识型核心员工, 达成经营最终成功的有效方法。

参考文献

[1]李传裕:企业知识型核心员工的激励探讨[J].企业经济, 2006 (3) :39

[2]张兵:如何加强对企业核心员工的管理[J].河南科技, 2006 (1上) :16

薪酬制度留住核心员工 篇5

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。

时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。

一、薪酬制度的政策性倾斜

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

1、关注核心人才

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：

首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的`人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

2、激励关键行为

不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。

二、薪酬公平性—参照系的选择

谨防核心员工隐性流失 篇6

企业的核心竞争力在于核心员工。在市场经济条件下，企业能否在激烈的竞争中生存发展，取决于是否有一支高素质的、相对稳定的核心员工队伍。一些企业深刻认识到这一点，近几年在防范人才流失和稳定核心员工队伍方面做了许多工作。然而，有的单位在做这方面工作的同时，却忽视了防止核心员工隐性流失的问题。据笔者观察，企业核心员工隐性流失主要有以下三种类型：

知识的隐性流失。由于各方面的原因，一些企业对核心员工的知识更新注意不够。有的认识不到位，只重使用，不重培养，没有制定人力资源开发战略，缺乏对各类人才的培训规划；有的因生产、科研等工作任务重、时间紧，无法安排学习培训。从核心员工自身情况看，有的因工作紧张，把时间主要用在完成生产、科研和其他工作任务上，基本没有时间和精力进行知识更新；有的过于追求享受生活，把工作之余的时间大都安排在娱乐和融合“小圈子”的关系上，没有自觉抓紧“充电”。这些必然导致核心员工所掌握的知识日趋老化，不能及时了解和掌握有关知识的最新发展和最新动态。

精力的隐性流失。由于受市场经济大潮的冲击，一些核心员工的价值取向发生了变化，由爱岗敬业到热衷于追求自身的经济利益，变相或隐蔽地搞起了“第二职业”。有的利用在工作中建立的某种关系，帮助外企业或个体经营者承揽产品设计、图纸设计甚至介绍有关工程；有的利用掌握的一技之长，堂而皇之办起了家电维修店、电脑维护站等；有的甚至工作时间在办公室“炒股”。另外，因为有的企业在职称晋升、薪酬待遇等方面与高学历挂钩，因此致使一些核心员工不满足已有的文凭和学历，将目光盯在更高层次的文凭上，把大部分精力放在追求更高一级的文凭考试的准备中。由于他们牵挂的是“第二职业”的经济收入和更高一级的文凭，所以并没有全身心地投入工作，在工作中往往是心不在焉，应付了事。

技能的隐性流失。有的企业人才结构不合理，一方面核心员工在某些部门堆积或沉淀，另一方面核心员工在某些部门因缺乏造成工作捉襟见肘。在这种情况下，企业常常抽调有此方面技能特长的核心员工去从事彼方面不熟悉、并不是本人技能特长的工作。久而久之，造成这部分核心员工特长技能的生疏。

企业核心员工的隐性流失，不仅不利于他们自身素质的提高，影响其他员工的积极性，更严重的是影响企业的健康发展。为了减少企业核心员工的隐性流失，实现企业的发展目标，企业必须予以正视，采取有效措施解决这一问题。

开展职业道德教育，强化核心员工正确的世界观和人生观。结合企业文化建设和思想政治工作，对核心员工加强职业道德教育，激发他们爱岗敬业，认真搞好本职工作，为发展企业努力贡献自己的聪明才智。

创新管理机制，加强对核心员工管理。建立合理配置机制，避免核心员工的虚无浪费，确保人力资源使用的高效性；建立核心员工评价机制，制定客观的评价标准，形成公开、公正、公平的评价制度，并把评价结果与核心员工的职称晋升、薪酬待遇等挂钩，促进核心员工奋发进取；建立科学用人机制，完善竞争、激励、约束三位一体的核心员工管理模式，在对他们的使用中坚持重能力、重实绩、重贡献。通过机制建设，对核心员工的管理纳入科学运行的轨道。

实施人力资源开发战略，将核心员工的知识更新纳入企业发展规划。制定人力资源开发规划，加强对核心员工的学习培训，确保他们的知识得到及时更新。建立培训制度，创造必要条件，合理安排工作，使核心员工有足够的时间参加学习和培训，通过培训使他们获得工作中需要的新知识、新方法、新技能和新手段。

核心知识员工 篇7

企业的竞争归根结底是人才的竞争。 企业要在残酷的市场竞争中保持优势,就必须摒弃不合时宜的传统管理理念,创造性地实施人才兴企战略,改善人力资源管理的体制机制,循序渐进地融入柔性化理念和方式,优化人才结构,提升员工素质,最大程度激发员工的积极性和创造力,为企业实现持续健康快速发展提供有效支撑。

1核心员工界定

对于企业而言, 每一位员工都有着不可替代的重要作用。而核心员工一般都具备更强的专业知识或技能,能够帮助企业实现战略目标、保持并提升企业竞争优势、提高企业经营管理能力和抗风险能力。 在企业发展进程中,核心员工的集聚将有效加速企业的发展。 反之,核心员工的流失将直接降低组织绩效,甚至使企业竞争处于被动局面。 因此,核心员工作为企业的稀缺资源,是企业核心竞争力提升的关键因素。

2加强核心员工管理的重要性

由以上关于核心员工的界定可以看出,有效的核心员工管理对企业的意义重大,具体表现在以下几个方面:一是核心员工作为专业能力方面的佼佼者,既是企业核心竞争力的直接体现,更是员工队伍的榜样,核心员工的工作状态、行为表现等直接影响其他员工的工作状态,有效的核心员工管理,将起到以点带面的效果。 二是依托核心员工技能、素质等方面的优势,发挥其“领头羊”作用,提高管理和运作效率,进而有利于企业生产经营各个环节的良性运转。 三是核心员工的培养是企业投入了大量成本的,有效的核心员工管理可以防止人才流失,这无形中节约了人才招聘、培养等方面的成本,更有助于防范企业秘密泄露等风险。

3葛洲坝集团核心员工管理概况及创新措施

3.1 现状分析

葛洲坝集团作为一家大型国有控股上市企业, 经过40 多年的发展,已经从一个单纯的建筑企业发展成了集投资、建筑、环保、房地产、水泥、民爆、装备制造、金融八大业务板块为一体的,具有较强国际竞争力的跨国经营集团。 目前,葛洲坝集团共有员工达4 万余人,拥有一支庞大的涵盖管理、技能、科研、设计等多领域的核心员工队伍。 尤其是2013 年出台《关于促进集团公司战略实施的指导意见》以来,葛洲坝集团围绕业务结构、组织结构、治理结构、商业模式、科技人才、基础管理以及企业文化等方面,采取了一系列改革创新举措,有效应对了来自国际国内多方面的严峻挑战,促进了企业科学、健康、持续发展。其中,围绕人才管理,葛洲坝集团实事求是推进“人才兴企”战略,创新思路和方法,加大政策支持力度,广开成长渠道、完善培养机制,在人才队伍建设方面取得了显著成效。

随着市场竞争压力持续加大, 企业自身发展不断上台阶,对人才的需求标准也日益提高,尤其是对核心员工的需求日渐紧迫。 有鉴于此,结合核心员工柔性管理理论,就进一步优化核心员工管理,探讨思路和措施。

3.2 核心人才管理措施

3.2.1 充分认识核心员工价值

现代企业管理工作要坚持“以人为本”原则,真正将人本思想渗透到管理工作中,让核心员工能够真正感受到企业对自己的认可,进而达到吸引并留住企业核心员工的目标。 实现上述目标的关键在于企业领导对于核心员工管理的认知,要倡导管理者与员工建立公平、平等关系,互相信任,才能够共同努力和分享。 企业核心员工并非为了生存而工作,他们更多的是关注自身能力及价值的实现。 所以,要充分肯定核心员工的价值,对核心员工的采取有针对性的管理措施。

3.2.2 构建立体薪酬体系

薪酬政策作为一项重要的人资管理手段,与核心员工的稳固存在密切的联系。 企业离不开科学、合理的薪酬政策。 总体来说, 薪酬体系的构建要兼顾内部公平与外部竞争双重特性,帮助企业能够顺应市场的变化,灵活调整自身薪酬结构,以此来激发员工的创造力。 新经济形势下,企业对于核心员工的考核更多的关注他为企业创造的绩效。 基于此,将薪酬与绩效联系到一起,充分绩效评估结果成为引导员工发展的主要途径。 另外,薪酬对于员工的激励效果不容忽视,在体系建设中,要透过薪酬体系,引导员工树立自主学习理念,及时更新自身知识结构,以此来迎接更多、更大的挑战。

如何在现代企业管理中构建科学的薪酬体系:一是针对高级管理人才提供年薪制,提高薪酬科学、人性水平,争取员工的获得感,继而激发员工积极性。 二是针对中层管理人员,可以将业绩与工资挂钩,实施弹性化工资,提出特色福利待遇,吸引和鼓励员工并且进一步挖掘人才潜能。 三是在公司内部推出多维度的教育培训,如企业内脱产培训、挂职交流等,提高员工能力,为企业持续发展奠定坚实的智力支持。

3.2.3 大力探索激励措施

核心员工在工作中更加关注自身价值与能力的实现,因此需要采取物质与精神激励相结合的方式。 针对此方面,企业应大力探索激励措施,如股权激励、管理层持股、特别奖励,以此激发核心员工的积极性,促使员工能够想企业之所想,急企业之所急,最终实现双赢的目标。

3.2.4 重视员工学习培训

知识经济时代,创新逐渐成为企业持续发展的主基调。 而创新的关键掌握在核心员工手中,获取知识的重要途径就是培训。 一是多渠道创新培训模式。 创新微学习方式,可以利用新媒体,打造“微课堂”。 二是多层面完善培训内容。 紧随企业发展新热点,打造模块化的课程设计,实现员工素质提升与企业战略的匹配。 三是多角度强化培训效果。 细化学员考试考核,强化培训组织和师资满意度评价。 建立培训考评结果与选拔任用相关联的有效机制,把合格学员安排在相应的岗位上,提高人岗匹配度,强化培训结果运用度。 四是多举措提高培训质量。 完善培训管理制度和工作标准, 不断提升企业内部培训机构管理水平。 加强培训师资库建设,立足于公司内部培育兼职教师队伍,搜罗各个领域的名家大师为我所用。 加强培训项目开发,努力使培训工作富有新颖、快速、前瞻的时代特色。

3.2.5 打通人才晋升通道

为了解决专业技术人员晋升空间相对狭窄的问题,葛洲坝集团在企业内设计了两条平行的晋升路径,一条是行政管理通道,一条是专业技术通道,出台工程技术专家、商务专家、财会专家等专家制度,打通技术人才晋升瓶颈。 通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。 员工可自行选择其职业发展方向,并根据自身的特点修正自己的发展路线。

这种晋升机制解决了“千军万马”同挤行政这个 “独木桥”的难题, 为专业技术人员提供与行政管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会,有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。 对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才,能保障其在技术阶梯上进行晋升,既满足了他们对职业发展的需求,又能使他们充分发挥自己的专业特长,发挥更大的价值。

4结语

就企业面临的经济形势来看,加强对核心员工的管理是一项系统、综合化工作,是企业智力结构的重要组成部分。 因此企业要重视核心员工,并加强对该部分员工特点的研究,学习和应用现代管理理念,不断提高核心员工管理水平,从而稳固企业发展基础,提升企业核心竞争力。

摘要：人才是企业生存和发展的重要基础,尤其是专业知识扎实、综合素质较强且具备奉献精神的核心员工,是企业实现持续健康快速发展的关键。面对复杂多变的国内外宏观经济形势,葛洲坝集团坚持改革创新、逆境勃发、全力打造、不断提升企业的核心竞争能力,尤其把加强核心员工管理作为一项重点工作来抓。文章初步阐述核心员工概念,分析和研究加强核心员工管理的重要性,并结合葛洲坝集团的实际探讨优化核心员工管理的措施。

关键词：核心员工,管理,核心竞争力

参考文献

[1]肖俊.国有企业核心员工管理的激励机制探讨[J].现代商业,2014(35):142-143.

[2]王艳红.国有企业核心员工职业生涯管理研究——以A公司为例[J].经营管理者,2015(26):145-146.

[3]徐建琳,伊静静.国有企业知识型员工的柔性激励模式探讨[J].经营管理者,2012(8):72,68.

企业核心员工管理探讨 篇8

1 核心员工的认识

1.1 核心员工是企业的核心竞争力之一

广义上讲, 企业所有员工都会对企业做出贡献, 但是企业的核心员工主要表现在其贡献是不可代替的。对于核心员工的界定, 企业界以及学术界还都没有形成统一的认识, 那么, 什么样的员工是企业的核心员工呢?核心员工具有稀缺性、价值性和难以替代性等, 通常接受过较长时间的教育和培训, 他们大都拥有较高的专业技术和技能、丰富特殊的经营管理才能, 掌握着企业的核心业务与关键资源等, 对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。核心员工是企业的稀缺资源, 是企业核心竞争能力的根本来源。要培育和增长企业的核心竞争能力, 就应该重视对核心员工的管理。

1.2 核心员工的来源及特点

通常企业的核心员工主要有以下几个来源:一类是掌握企业经营或技术机密的老员工;一类是随企业一起发展的精英员工;一类是企业花费高昂成本招聘来的高级优秀人才。他们通常都具有以下特点:

首先, 从马斯洛需要层次理论看, 核心员工往往处在较高层次, 他们追求自我价值的实现。他们需要的是得到别人的认可、肯定和尊重, 同时也能发挥自己的专业特长, 实现自己的理想和抱负。其次, 核心员工在企业所处位置、所扮演角色、所担当的责任, 以及所发挥的作用都具有特殊性, 一般员工很难能够替代他们。再次, 核心员工拥有能够很容易使其流动的人力资本, 而这些正是企业需要他们的关键。核心员工往往拥有丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。这样, 如果他们的工作满意度较低, 他们就会选择离开, 并能很快找到合适的工作。而对于企业, 就会付出很高的成本 (引进核心员工的成本、再招聘的成本以及影响工作的成本等) , 更严重的甚至会使企业陷入困境。

2 现阶段核心员工管理存在的误区

2.1 观念上出现的对核心员工认识误区

在许多企业中从管理层一直到员工, 很少有人能够真正认识到核心员工在企业发展中的重要价值。即使有少数管理者认识到这一点, 他们也存在较多的认识误区。

(1) 重文凭轻能力, 不利于核心员工作用的发挥。目前, 不少企业往往把文凭放在首位, 容易忽视核心员工的能力, 影响了核心员工士气进而影响了企业的绩效, 不利于充分调动低文凭高能力核心员工的积极性。

(2) 重技术轻管理, 没有真正认识到管理型核心员工的重要性。“科技是第一生产力”, 科技促进企业发展的作用明显直接。而一些管理型核心员工的价值往往被企业忽视。

(3) 重投入产出, 忽视核心员工的真正需要。即使少数管理者认识到核心员工的价值, 但是他们只是加大引进核心员工的力度, 而忽视他们的管理。管理者期望的是核心员工能给他们创造更大的利润, 而没有真正地去关心核心员工的需要与一般员工的不同, 这样注定核心员工的潜能不会得到最大发挥, 同时企业也不会有很大的发展。

2.2 缺乏核心员工发展的管理机制

比如缺乏科学、高效的绩效评估和激励机制。由于科学绩效评估体系的缺失, 造成核心员工即使有贡献, 但他们比一般员工较高的心理期望达不到满足, 进而积极性受挫。同时激励机制又没有真正结合核心员工的真正需求, 往往只重视物质刺激, 轻视精神激励等, 又削弱了他们的归属感。

3 有效进行核心员工管理应采取的措施

作为管理者, 为了有效管理核心员工应该注意以下几个方面。

3.1 建立有效的激励机制

(1) 建立激励型薪酬。合理的薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。从公平理论我们知道, 提供给员工的薪酬, 只有当他们觉得公平时, 才能起到一定的激励作用。由于核心员工往往比普通员工的贡献付出要多, 心理期望也普遍较高, 因此薪酬水平要比本企业的普通员工高, 他们才会觉得公平。同时薪酬水平在劳动力市场上也应该具有一定的竞争力, 即应不低于劳动力市场上该岗位的平均水平, 否则难以留住他们。从薪酬的构成上也应该丰富, 比如可采用年薪制、项目承包收入制、福利计划、股票期权制和员工持股计划等。

(2) 对于核心员工要以人为本, 实施人性化的管理。注重对他们的生活及思想的关怀, 比如在他们身心疲惫时给他们一个带薪长假。注重物质激励与精神激励的结合, 让他们在工作中承担适当而明确的权责, 增强其成就感和归属感。另外, 核心员工承担的工作具有复杂性、重要性, 可给予弹性的工作时间, 对于发挥他们的主观能动性有积极作用。

(3) 核心员工也需要不断学习, 企业应主动给他们提供在职培训的机会, 核心员工知识的更新也会给企业及其个人都带来巨大回报。同时企业领导者还需要帮助核心员工做好职业生涯规划, 这样企业清楚了发展思路, 也有利于帮助核心员工明确前进方向。在目标激励下, 核心员工能不断努力工作, 保持工作的积极性。

(4) 进行工作内容激励。为了保持核心员工旺盛的创造力, 可实行轮岗, 这样既有利于核心员工发掘潜能, 找到自己最适合的岗位, 亦有利于创造性的发挥, 实现人岗的最佳配置。同时亦可进行工作丰富化, 在工作中加入新的有挑战性的工作内容, 激发核心员工的工作兴趣, 使他们固有的聪明才智得到充分发挥, 同时获得成就感, 实现心理需求的满足。

对核心员工的管理, 不但要做好激励, 而且还要做好制衡和约束工作。

3.2 制衡、约束核心员工

核心员工掌握企业的主营业务, 掌握企业的客户资源, 甚至企业的商业机密都有可能掌握在他们手中。所以从企业的角度讲, 适度的制衡约束机制是不可缺少的。这些约束和制衡措施包括以下几个方面。

(1) 严格招聘。核心员工在企业中往往身居重要岗位, 是企业的核心竞争力, 如果选聘不当, 会给企业带来巨大损失, 因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能, 更要注意考察他们的职业道德和团队合作意识, 从根源上保证核心员工的质量。

(2) 建立分权及监督机制。企业的关键技术和重要权利不能让某一个核心员工较长时间拥有或控制。通过各种形式形成分工合作、牵制和竞争的机制。同时, 对掌控企业核心的员工要有一定的监督机制, 不能到他们离职了才想起亡羊补牢。

(3) 从企业内部培养选拔人才。企业要有自己的人才储备, 内部的人才培养和选拔制度, 这样才不至于因核心员工的流失而造成巨大损失, 同时也能给核心员工形成压力和动力。比如:为核心员工配备副手或助理, 避免核心员工对某项技术或者资源形成垄断, 同时也为企业储备充足的后备力量。另外也可以通过建立知识共享机制, 这样核心员工稀缺的隐性知识就显性化了, 普通员工也能得到学习和提升。但要对这部分核心员工给予一定的物质和精神奖励。

(4) 通过规章制度及聘用合同等保护企业利益。企业应制定出符合法律的企业内部规章制度, 来保护核心员工掌握的企业关键技术及权利。在聘用合同中应该加入一些保护企业利益的相关条款, 比如“竞业限制与保密”条款;如果由企业出资进行专业培训的, 也可约定服务期以及违约金等。

3.3 动态管理核心员工建设

要想更有效地管理好核心员工, 还必须建立动态的管理模式。

(1) 系统规划核心员工管理。凡事预则立不预则废, 要管理好核心员工, 首先要有一个规划。那么怎么做好核心员工管理的规划呢?一是在内部:要定期了解、掌握核心员工的现实任职素质以及核心员工的流失情况;二是从外部:要分析劳动力市场的变化趋势。基于以上两点, 可预测核心员工的未来发展与业务发展是否匹配, 从而制定出满足本企业发展需要的核心员工系统战略规划, 为有效管理核心员工奠定基础。

(2) 加强与核心员工的沟通。企业可通过经常组织各种交流形式来了解核心员工的需求和期望, 尤其是要随时了解他们在工作、生活中遇到的各种问题, 替他们解决后顾之忧。另一方面, 了解他们对企业发展存在的意见及建议, 了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度, 并对发现的问题及时处理。

(3) 定期评估核心员工管理情况。企业应定期对核心员工管理的现状进行系统地评估, 评估的主要指标包含以下几个:核心员工流失率, 核心员工加入率, 核心员工薪酬水平, 同行业该岗位平均薪酬水平, 核心员工满意度等。然后根据评估结果制定相应对策, 不断完善各项管理工作。

(4) 建立核心员工流失预警机制。企业应该将有关核心员工的详细信息统计备案, 包括在职核心员工的履历信息、离职核心员工信息、核心员工工作动态信息等, 通过这些信息及时了解分析核心员工离职率、变动情况及离职原因, 从而及早有效地采取措施, 完善核心员工管理。

随着经济的不断发展, 核心员工已成为企业提高竞争力应对全球竞争的关键, 但我们在核心员工管理中还存在种种误区, 如何采取有效措施避免这些误区, 应该成为企业界目前重中之重的任务, 只有全面提高人力资源的管理和开发, 以动态模式管理核心员工, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李涩.员工工作满意度与激励机制研究[J].经济视角, 2008 (5) .

[2]付兵儿.企业核心员工流失风险的规避[J].北方经贸, 2004 (11) .

[3]杜同爱.企业核心员工管理误区探析[J].商场现代化, 2005 (13) .

企业留住核心员工的思考 篇9

关键词：核心员工,企业文化,人才流失

1 核心员工的价值和界定

核心员工是企业的灵魂和旗帜, 从一定意义上来讲, 他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。他们的确定是一个与时俱进的发展过程, 与行业特点、企业所处的发展阶段和企业价值观息息相关, 它与一般员工的差异在于:一是价值创造性大。根据意大利经济学家巴莱多的“二八定律”, 企业发展过程中, 80%的财富和利润, 由20%左右的核心员工创造。核心员工凭借个人长期知识和经验的积累, 成为某一领域专家。二是影响力广。核心员工在企业的经营管理中扮演着重要的角色, 影响着公司的发展方向和前途。三是替代性弱。这是核心员工与一般员工的本质区别, 也是企业经常用来识别他们的一个主要标准, 核心员工属于企业的稀缺资源, 其作用难以替代。

2 核心员工流失的原因

从企业方面来看, 核心人才流失的主要因素包括:一是企业缺乏长期发展愿景和战略规划。许多企业即使有也可能只是流于形式, 没真正落实到具体活动中, 造成核心员工对企业未来事业缺乏坚定的信心。二是绩效考核违背公平原则。主观随意的绩效考核让制定的绩效考核标准显得苍白。三是企业文化贫乏。企业文化的价值观和目标没有深入人心。四是领导者的宽容度。核心员工缺乏自主权和参与权, 不能充分发挥他们的积极性和创造性。

从个人方面来看, 核心员工具有高成就感, 喜欢挑战性的工作, 善于自我管理, 注重自身职业发展, 当他们感到不能从工作中得到工作成就感、满足感时, 可能会离开企业。这部分人跳槽基于自身原因有, 一是工作不能充分发挥自身才能和潜力。工作清闲, 缺乏挑战性。二是工资待遇没有与他们的工作表现挂钩, 薪酬福利缺乏公平性和竞争性。三是缺少自我发展和提升的机会, 个人成长速度慢。四是难于适应企业的价值观和文化, 个人价值观与企业价值观难于融合。五是通过跳槽增加培训和学习的机会, 实现个人价值增值。

3 留住和激励核心员工的思考

根据马斯洛的需求理论, 人的需求是一个不断变化发展的过程, 员工在不同的职业发展时期具有不同的需求特征。因此, 要留住核心员工, 首先要了解他们职业生涯阶段、性格特征、价值观及需求特点, 针对需求的轻重缓急, 采取相应的激励政策, 做到“量体裁衣”。

3.1 打造企业品牌, 是留住人才的基础

企业的规模和实力是核心员工发展的基础。人们观念中, 有实力的企业, 其人力资源管理体系也较完善, 企业具有较强的抗风险能力, 提供较高的工资待遇和福利, 员工拥有较大的发展空间和培训机会等。核心员工不仅希望工作给他们带丰厚的报酬和福利, 更重要的是自我价值的实现及成就感。要实现这些, 企业可从以下方面入手:

①激励他们为明晰的愿景、确定的目标敬业尽职。随着全球经济的一体化, 企业的生存环境的复杂性和不确定性不断加大。要想在这竞争空前激烈的市场上占有一席之地, 需要企业全体员工特别是核心员工心甘情愿、上下一心地朝着一个方向——企业的共同愿景, 专注于企业的核心业务, 充分发挥每个人核心员工的才华和潜能。明晰的发展愿景是企业发展的引擎和导航器, 使不同个性的核心员工凝聚在一起, 朝着组织共同目标努力。

②衡量重要的工作, 按业绩付酬。核心员工具有较强的个性和独立性, 对自己的表现和价值非常在意, 工作过程中他们不需要太多的具体指导和安排, 只要给他们一个目标或整体计划就行。一方面激励核心员工, 体现企业对他们的重视和肯定;另一方面也是评价核心员工在企业的贡献价值程度。“不患寡, 而患不均”的理念已不能满足现代企业激励核心员工的需要, 核心员工需要企业对他们业绩做出客观、公平的评价, 并按业绩的高低给予奖励。

3.2 选好人才, 是降低人才流失的关口

对人才的挑选自古就非常重视, 特别是对核心员工的选拔, 许多企业坚持“宁缺勿滥”的原则。许多企业选择人才时, 需要经过层层的测试和审查, 最后经总裁亲自面试, 这过程可能要花费很长时间。微软公司对人才的选拔也是出了名的严格, 求职者需要过五关斩六将, 层层帅选, 才能确定是否达到企业的要求。把好人才引进关, 选拔与企业价值观和岗位要求相符的人才, 是降低人才流失的有效手段。选好人才企业需做好以下准备:

①建立明确的工作说明书。科学且具有可操作性的工作说明书是人力资源管理的基本工具, 它对每个工作岗位的责权利以及任资资格做出明确的规定和说明。一方面它清楚地告诉核心员工所从事的岗位要做什么, 怎样做以及做到什么程度才能达到企业的要求, 使他们对工作对自己能力都有一个客观的认识和评价, 根据工作要求不断完善自己。另一方面任资资格明确地界定了每个岗位对各项能力和工作经验的要求, 同时决定了企业招聘人才的渠道和测评工具。

②完善招聘机制。不同企业, 因规模和实力的不同将使用不同的招聘方式和人才测评工具。如招聘一般的操作员工, 企业可以通过当地劳动力市场或职业介绍所;招聘高层经理或其它核心员工则可以通过企业内部招聘或猎头公司获得。核心员工的获取和培养不同于普通的员工, 在需要时难以及时找到替代者, 这时企业人力资源部门要根据人力资源规划制定一套适合企业的招聘机制和人才储备计划, 以便在需要的时候能迅速满足企业对核心人才的需求——价值观和综合素质。

3.3 用好人才, 是留住人才的关键

把员工安排到与他们性格、兴趣和能力相适合的岗位上, 才有可能变成或保持未来的核心员工的地位。例如, 小张是个编程高手, 在程序设计上非常有天赋, 但不善人际交往和组织控制。二年来他在公司业绩表现非常突出, 人力资源部门和部门经理为了奖励小张, 决定让他负责技术管理。半年工作下来, 结果小张既没跟上技术发展, 又没能管好手下员工, 整个部门业绩和士气下降, 自己也弄得疲惫不堪。这个案例具有普遍性, 是人才配置不恰当的典范。企业要合理使用人才, 实现双赢, 需要重视对核心员工进行职业生涯管理。

①对核心员工进行职业生涯管理, 把他们的发展嵌入企业的发展。

职业生涯管理关键是让核心员工把工作单位当作自己的公司, 职业当作自己的事业来对待, 全方位地把他们的利益与企业的利益相结合, 以便充分地调动他们的积极性和主动性。随着人们职业观的改变, 核心员工越来越注重个人职业品牌的塑造, 因此要留住那些能为企业带来巨大价值的核心员工, 不仅要为他们提供相应的报酬, 更重要是用事业留人, 为他们建立职业生涯规划, 帮助支持他们事业发展, 使他们与企业一起发展。

②经常提出挑战, 让他们有自由发展的空间。

核心员工大多是思想独立, 喜欢挑战性和创造性的工作, 自由地发挥他们的能力去解决所面临的困难和问题, 这一过程会让他们兴奋和思想高度集中, 在解决问题的过程中也不断获得成就感, 满足他们自我实现的需要。同时, 也让他们认识了自己潜能, 更好地提升了他们对企业的认可度和忠诚度。

③扩大核心员工自主权并奖励首创精神。

员工的能力不是生来就有的, 而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力, 自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难和问题, 满足他们的自我成长需要。许多企业采用这种方法培养年青有潜力的员工, 如江中制药集团, 惠普公司就是采用这种方法并奖励他们的首创精神, 使他们对工作充满热情和希望。

3.4 善待人才, 是核心员工的心灵鸡汤

打造具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业长期实践积累的精髓, 被全体员工认可并遵守的一系列价值观和行为规范, 因此企业文化的建设不是一朝一夕, 需要企业有意地对总结。优秀的企业都有自己独特的企业文化, 企业文化即企业的个性。如IBM的严谨认真、安利公司的积极向上和互爱融洽、海尔的优质服务和真诚文化。当人们一提到这些企业时, 首入眼帘的是他们独特的文化特点, 诚然一个没有文化的企业犹如没有精神的肉体, 难于获得持久的发展动力。

①尊重他们, 使其感到自己在企业里非常重要给核心员工贵宾般待遇, 真正尊重信任他们。或许某些企业会觉得不可思议, 是我花钱雇佣他们, 我就是老板, 他们只不是我的下手, 打工一簇, 没必要信任尊重他们。知识经济时代, 这种想法只会把那些核心员工拱手相让给竞争对手。反之, 他们则会为你创造出令你难以想象的财富和价值。

②困难时期帮助他们渡过难关核心员工遇到难以解决的困难时, 如果企业能慷慨伸出援助之手, 这会让员工感激不尽。厚厚的心门, 需要真心的关怀才能开启, 特别是对于我国核心员工。这样的例子很多, 一个在某私营企业工作的朋友, 在他感冒时, 老板时常派人给他送感冒药和退烧片, 关心和帮助他, 老板这一举动让他非常感动, 之后几次涌出辞职的念头, 都被此企业浓浓的人情味所打消。

③让工作充满乐趣和挑战。随着现在劳动力市场的开放程度加大, 人才可以自由地流动, 俗话说:良禽择木而栖, 核心员工有跳槽资本, 如果他们觉得当前工作缺少激情和乐趣, 又难以改善, 他们将选择离开企业另谋高就。因此, 企业需要不断地进行工作设计, 在工作流程、技术和管理方式等方面进行全面的创新, 使工作多样化, 丰富化。让员工参与到工作设计中, 体会工作创新带来的乐趣和满足。

为了保证企业的核心竞争优势, 企业进入想法设法吸引和留住核心型员工。除以上策略外, 企业下上保持顺畅及时的沟通非常重要, 沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见, 解决他们心中的疑虑, 使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外, 做好核心员工离职管理, 把他们当作企业的潜在资源, 对他们抱着宽容和理解态度, 如果愿意, 企业欢迎他们回来。只有用真正爱他们、尊重他们和信任他们, 才能获得他们真心的满意和忠诚。

参考文献

[1]韩泽瑜, 纪美霞.企业留住核心员工的根本途径-完善人力资源管理机制[J].企业管理, 27-28.

[2]仲明明, 沈进.对企业留住核心员工问题的探计[J].北方经贸, 2005 (5) :99-100.

[3]韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社, 2007, (1) .

企业核心员工流失问题探讨 篇10

1.1 核心员工概念的界定

核心员工是指企业核心技术、知识、信息和资源的拥有者, 绩效的主要创造者, 企业整体发展的影响者。简单的说, 核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。企业的核心员工必须符合三个条件:一是对企业的战略性价值, 二是由独特性决定的难以替代性, 三是市场稀缺性。

1.2 核心员工的重要性

1.2.1 核心员工是企业的主导资本

尽管知识资产带来预期的超额利润, 但企业的价值创造主体始终是人, 特别是核心员工。只有把核心员工的知识技能不断转化, 才能不断为企业创造财富。

1.2.2 核心员工是企业核心竞争力的主要载体

从根本上讲, 企业的核心竞争力为核心员工所掌握, 并由核心员工加以创新和发展, 所以一旦流失, 对企业的损失难以挽回。

1.2.3 核心员工是企业生存发展的根本

核心员工是企业主导资本与核心竞争力的载体, 只有核心员工不断开发自身潜能, 才能不断为企业创造价值。

1.3 核心员工流失的原因

1.3.1 社会因素

市场经济为人才流动提供了优良环境, 市场经济要求人力资源的合理配置。入世后, 外国资本和技术涌入中国, 导致了对人才的争夺, 特别是核心员工的争夺。猎头公司的参与为核心员工的争夺提供了条件和渠道, 加速了核心员工的流动。从社会文化看, 人们已经从道德观念上接受了跳槽行为, 为自己谋求更好的发展。

1.3.2 企业因素

(1) 员工个人长远发展受到限制。

企业缺乏科学的核心员工职业发展规划, 在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象, 人才感到在企业缺乏发展的机会和空间等。企业的发展前景不乐观, 核心员工感觉没有一个实现自身价值的平台。这些都会导致员工的离职倾向。

(2) 企业内部管理缺乏科学性。

①岗位设置不够科学, 授权不充分。工作过分单一, 缺乏新鲜感和挑战性。②缺乏有效的激励机制, 对薪酬的不满意已经成为许多核心员工选择离职的最重要因素之一。③考核激励机制的不健全, 企业缺乏严格科学的绩效考评体系。④招聘过程不科学。⑤培训制度不科学。培训对象选择的失误。培训后对核心员工缺乏约束。

(3) 企业领导者方面原因。

①企业领导者的品德因素。②企业领导者的知识因素, 领导者知识面窄, 甚至是外行乱指挥。③企业领导者的个人工作能力等。④企业领导者工作风格, 管理思想和方法落后, 对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至漠视态度, 工作难以在年轻人中展开。

1.3.3 个人因素

(1) 核心员工的流动情结。

核心员工由于自身拥有较高的素质和能力, 他们往往渴望在更好的环境中去施展自己的才华。

(2) 道德风险问题的存在。

在企业的人才流失原中, 也不排除由于个人的道德风险引起的“跳槽”现象。

(3) 压力太大。

一是僵硬的企业文化, 以业绩为惟一标准, 缺少人性化, 人际关系简单融洽;二是多变的环境和激烈的市场竞争。

(4) 家庭原因。

两地分居或子女上学等问题, 也会影响核心员工重新选择工作地点而导致公司核心员工的流失。

2 核心员工流失的影响

2.1 核心员工流失造成巨大的成本损失

核心员工流失成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括企业针对流失员工进行的招聘费用, 培训费用和其他直接相关经济损失。间接成本包括职位空缺的成本、重新聘用的成本、工作接替的成本、资源重置成本、客户流失、经验流失等损失。

2.2 损害商业机密、客户关系

从核心员工的定义中, 可以看出核心员工是掌握企业核心技术、从事核心业务或者处于关键岗位的人, 因此核心员工的离职, 就可能导致企业的商业机密泄露。

2.3 影响企业的凝聚力

核心员工的离职直接影响企业的稳定和员工的工作情绪。有的员工在企业的影响力很大, 正因为有他的存在, 企业才更具有凝聚力, 离职后, 企业的凝聚力将会被破坏。

3 企业核心员工流失的应对政策

3.1 制衡核心员工

3.1.1 把好招聘关

人力资源的获得、保留和发展是企业管理的重点, 三者也是相互联系、相互制约、相互促进的。人力资源的获得是保留和发展的前提和基础, 同时获得的人力资源的素质水平直接影响着人力资源的保留。减少核心员工流失首先要把好招聘关, 选择忠诚的、有良好职业道德的员工。

3.1.2 适当分权

不能让某一个核心员工在较长时间内控制企业的关键技术和重要权力。高层经理人员, 董事会应避免授给总经理过大的权力, 应通过对副总经理任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。防止核心人员出走时带走企业的核心技术和商业机密, 保护企业的商业安全。

3.2 提供培训支持, 实现核心员工的内部培养

核心员工在职业发展过程很可能出现因知识和能力的缺陷而不能实现其职业目标的情况, 这种情况很可能使核心员工产生离职行为。因此, 为留住核心员工, 针对其知识和能力缺陷的培训支持便显得至关重要。

3.3 完善的用人机制, 推行公平透明的考核机制

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥, 自己的工作能够得到企业的及时认可, 在事业上有成就感和满足感。因此, 需要建立一套完整的员工绩效评估体系, 及时对核心员工的工作进行评价。评估系统必须以工作业绩为依据, 对员工的工作能够给予客观公正、全面准确的评价, 让员工及时了解自己的业绩情况, 从而极大地激发员工的工作热情。

3.4 薪酬个性化激励留人

(1) 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系。

(2) 加强企业薪酬的对内公平性针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

(3) 确定适当的固定报酬和浮动报酬比例。

(4) 实施股票期权。

(5) 自助餐式福利计划实行个性化的激励措施, 针对不同情况, 为其设计个性化的激励方案, 从而有效激励他们的积极性、主动性和创造性。

3.5 完善和加强离职管理挽留核心员工

传统的离职管理的重心只是按《劳动法》的规定作经济上的结算和其他手续上的办理。核心员工一旦决定离职便会给企业带来种种危害, 个人认为离职管理从离职行为发生前和离职行为发生时出发, 采取不同的措施。企业必须建立科学的人才预警系统, 能够定期对员工的满意度、忠诚度展开调查, 在第一时间掌握员工的动态和相关信息。离职行为发生时, 要尽全力挽留。

3.6 把柔性管理引入到保留核心员工当中

柔性管理则是以人为中心, 依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理, 它是在研究人的心理和行为规律的基础上, 采用非强制性方式, 在员工心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织移植变为个人的自觉行动。

把柔性管理的原则应用到核心员工的管理中, 应做到:

(1) 坚持对核心人才的内在管理。

(2) 坚持肯定重于否定的激励管理。

(3) 重价值、重效率, 建立以能力和业绩为导向、科学的社会化的人才评价机制, 用机制激励人才。

核心员工的流失是一个复杂、综合的过程, 每个员工的离职都有其特殊的原因, 从而增加了把握的难度。企业应从不同员工的不同情况出发, 分析多方面的原因, 制定不同的留人方案。

参考文献

[1]周三多.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 1993, 12.

[2]冯周卓.走向柔性管理[M].北京:中国社会科学出版社, 2003, 4.

[3]胡同泽, 姚吉云.企业核心员工的激励问题及措施探析[J].中国集体经济, 2009, 1.

[4]郑耀洲.谁是企业核心员工[J].企业管理, 2004, 11.

如何面对核心员工的集中流失 篇11

然而，春节过后上班不到一个月的时间里，接二连三的有好几位中层经理提出辞呈，而且业绩最好的北京地区的李经理首先提出辞职。在过去的一年里李经理负责北京市场的销售，业绩翻了一番，年终的红包也属他的最鼓，他为什么辞职呢？是嫌红包发得小，还是抱怨今年给他负责的北京市场销售再翻一番的任务指标？要说这两年刘老板对他不薄，从一名普通的销售代表，逐步提升为销售主管、最重要的北京地区销售经理，而且经常表扬他，给予他了充分的肯定。他这一走，占据公司整个销售规模40%的北京市场由谁来做经理呢？刘老板尽管苦口婆心地挽留，但李经理去意已决，最后答应再坚持一周，完成交接工作。

谁来接替北京地区的经理呢？刘老板想到了比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理，但又考虑到原计划在二月中旬招聘一批业务员，由张经理负责培训，刚好三月份销售旺季来时用得上，让他既负责培训又负责北京地区，刘老板担心两下都耽搁了。正当刘老板犹豫之际，万万没有想到培训部张经理在李经理提出辞呈的第三天后突然提出了辞呈，理由是自己要去充电学习，并且去意坚决。刘老板顿时火气涌上心头，但强压住没有发作，心想是自己做错了什么？作为培训经理，张经理的2000元年终红包是比李经理少了许多，而且平时的月度奖金也比李经理少，可张经理确实干得不错，去年业绩翻番与他有效的培训是分不开，而且张经理还是名牌的师范大学本科毕业，而李经理只不过是普通院校的大专生，是否张经理嫌薪金待遇低？刘老板心中揣测，试着探问，做一下薪金调整，但张经理一口拒绝。刘老板问了很多，都没有得到张经理肯定的答复，张经理究竟为何辞职，刘老板一头雾水。

接下来又有位业绩不错的负责山西和内蒙市场的郑经理辞职，两周之后，又有三四位业绩非常优秀的销售主管和销售代表提出辞呈，刘老板一下子脑袋都大了。他原计划准备尽快与负责河北及天津市场的业绩一直不理想的高经理谈一次话：“要再这样下去，要么走人，要么调换岗位，降职使用。”但面临众多的核心骨干员工的辞职也只好暂时作罢。

刘老板尽管学历不高，但非常聪明好学，经营上有其独到的思路见解和方法，就比如做A公司产品的北方区总代理一事来说，就是在众多非常有实力的经销商的竞争中靠自己出众的经营思路以及良好的谈判口才和公关能力于两年前一举拿下。然而，刘老板就是不太走人这根筋，属于经营有方，管理无路，带人不灵的那一类老板，他也曾聘过一位副总经理，可能是由于刘老板性格脾气比较躁的原因，那位副总经理只干了四个月就辞职了。多亏他的岳父大人退休后帮助管理一下行政事务，但他的岳父大人过去做的是技术活，不是专职做人事工作的，只是年纪大了有些朴素的瞧人经验。再说去年销售业绩翻番，刘老板正年轻气盛，春风得意，岳父大人的话也不怎么听进去。

刘老板春节过后不到一个月时间，办公桌上堆了六七位核心骨干员工的辞呈，心情坏极了，同时还担心其他员工的离职，搞得他神经紧张兮兮，有时员工一敲他的办公室的门，他就担心是否又有人来辞职了。春节期间运筹的宏伟计划是不可能如期执行了，雄心锐减。“再招新人，愿干的人有的是。”有时他与自己赌气，但又一想，新招的人还有个熟悉的过程，新招的人也不一定留得住。但他思前想后、耿耿于怀的是不明白员工为什么辞职？他很想知道，冠冕堂皇的辞职报告上写的原因有多少可信的成分。

以上只是我遇到的大量的案例中的一个。在我接触的案例当中，经销商效益的不稳定和营销团队最终的散伙大多与核心员工的离职不无关系。许多经销商老板感慨万千，深感人心难测，觉得自己对员工尤其对核心员工非常好，员工为什么还离职呢？而且也奇怪，普通员工反而倒相对稳定？

其实，几乎所有的经销商，都有一个非常头疼的问题，就是业绩不错的员工经常流失，甚至是自己好不容易培养出来的核心骨干员工经常流失，而流失的方式异彩纷呈，令经销商防不胜防。这是作为经销商的老板不太懂得人、人性、人心，这是因为经销商的老板一般都是经营的高手，而不是人力资源的专家。其实，不仅是做经销商的，大多数的老板都是处在这一层次，只是经营上的高手。

那么该如何留住核心员工呢？答案是作为老板要想长期留住核心员工，应掌握六个字：观心、关心和艺术。

人的天性是懒惰的，从天性上来讲，没有一个员工原意主动跳槽，因为跳槽是要付出巨大成本的，之所以仍有那么多员工频繁跳槽是因为失望离开，怀着希望加盟到新的单位，至于到新单位后能不能弥补失望，实现希望那将另当别论。频繁跳槽的人往往是奔着希望而去，尔后又失望离开。

浅析如何管理企业核心员工 篇12

1.1 核心员工的定义。

所谓核心员工是指能够帮助企业实现公司战略和保持、提高公司的竞争优势, 或能直接帮助高层主管提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。

1.2 核心员工的分类。

从对企业创造价值的来源看, 可以把核心员工分成以下几类:1.2.1具有专业技能的核心员工。他们所掌握的专业技能是企业的核心竞争力, 其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运行。1.2.2有广泛外部关系的核心员工。这类员工是企业与外部组织想联系的纽带, 如关键的销售人员。他们直接与客户、供应商接触, 企业通过他们来获取所需要的资源并输出产品。1.2.3有管理技能的核心员工。公司的管理者不仅担负着管理员工的职责, 更重要的是, 他们还制定公司的发展目标、竞争战略的职责, 以及激励员工士气的职责。他们的表现与公司的生死休戚相关。

1.3 核心员工的特点。

核心员工具体表现为具有以下特点:1.3.1具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为“核心”, 主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能, 而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻, 深刻, 其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。1.3.2对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托, 如果缺乏了稳固的人才的基础, 那企业发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展的关键基础之一, 对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。1.3.3是各大企业争夺的目标。企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝, 也就必然是各大企业之间争夺的对象。

1.4 核心员工的作用。

核心员工对公司的作用及贡献主要体现在以下几个方面:1.4.1促进企业的创新与发展。企业生产率的提高, 企业产品的更新换代, 离不开核心员工的技术攻关与技术创新。他们直接导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平的上升, 经营业绩的提高, 企业管理制度的日趋完善, 企业制度的创新, 都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。1.4.2领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力, 而核心员工必然在其中起着核心凝聚作用, 核心员工会激活团队成员及整个企业团队的创造力, 进而创造企业的最大价值。1.4.3防范企业风险。当今时代社会经济瞬息万变, 企业时刻面临一系列风险, 如决策风险, 经营风险, 技术进步风险, 市场风险等, 如对这些风险缺乏防范能力, 必将给企业带来不可估计的损失。而核心员工一般对风险有敏锐的洞察力以及较强的规避风险的能力, 他们会为企业“一帆风顺”的运营起到重要作用。1.4.4塑造企业文化。企业文化给企业带来经济与社会的双重效益, 他是一种重要的管理方法, 也是一种象征企业灵魂的价值导向, 它是被企业认同并遵守的企业哲学、企业理想和企业价值观, 可倡导精益求精的工作态度与献身事业的生活态度。核心员工是企业灵魂人物, 从一定意义上说, 他们的价值观是企业的价值观, 他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化, 有了卓越的核心员工, 才有卓越的企业文化。

2 核心员工管理概述

2.1 核心员工管理定位。

在知识经济时代下, 核心员工越来越成为了决定企业市场竞争成败的战略性要素。过去那种着眼于劳资关系, 从事一些经验性、简单化的人际关系处理工作的传统型人事管理, 已经不能适应对核心员工的管理。战略性的、全系统的、真正的“以人为本”的现代人力资源管理理念和方法正在成为管理核心员工的重要指导思想。2.1.1核心员工是企业的核心竞争力。核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能, 尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能, 具有难以模仿、难以交易的特点。知识和技能的整合, 体现在企业的人力资源特别是核心员工中。因此, 从根本上讲, 企业的核心竞争力为核心员工掌握, 并由核心员工加以创新和发展。核心员工的管理在企业管理中居于重要地位, 对提升企业的核心竞争力具有重要的作用。2.1.2核心员工管理是战略性管理。在20世纪90年代, 出现了一种新的观点, 强调战略与人力资源管理结合的重要性, 对员工的管理活动日益成为经营活动战略的有机组成部分。研究人员和企业管理人员同样认识到了人力资源管理战略作用的影响力, 人力资源管理正在向战略性管理转变。核心员工是企业的核心竞争力所在, 对他们的管理应该成为战略管理的一部分。2.1.3通过核心员工管理获取战略优势。核心员工管理的基本任务是, 获得和保持企业在市场中竞争中的战略优势。对核心员工管理的实质是, 在核心员工管理和企业战略规划之间建立起内在联系, 明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段中所扮演的角色、承担的职责及所发挥的作用。核心员工管理的理想境界是:核心员工管理作为子公司战略和其他职能战略同步进行, 相互参照和借鉴, 形成一种动态持续的、多方位的一体化联系。

2.2 如何制定核心员工管理战略。

制定核心员工管理战略, 能为管理核心员工明确方向。如何制定核心员工的管理战略呢?。2.2.1首先了解公司吸引核心员工的因素。a.了解公司最吸引核心员工的是什么, 可以让核心员工对以下因素进行评分:b.在一家著名的公司工作。c.公司提供很好的学习和培训机会。d.公司提供很好的个人发展机会。e.我在公司的工作价值得到认可。f.公司的福利待遇吸引着我。g.基本工资和福利。h.有安全的人际关系。通过核心员工对以上因素的评分, 找出最能吸引核心员工的因素, 也就是企业最需要着重加强的因素。2.2.2了解核心员工对薪酬的需求。公司的薪酬体系在管理上历来是一个比较敏感的话题, 有的公司甚至把薪酬保密作为公司的天条来执行。但是我们无法回避薪酬在管理核心员工中的重要作用。只有了解了核心员工在薪酬方面的看法, 才能制定合理的薪酬方案, 从而制定合理的核心员工管理战略。2.2.3了解核心员工对学习发展的需求。对学习发展的需求是指, 核心员工对公司的绩效管理、培训、技能发展和职业发展机会的看法。可以通过以下问题了解核心员工对学习发展的需求。a.和其他公司的学习和发展机会相比, 公司提供的发展机会更好。b.公司在公正透明的标准和程序提升干部和员工。c.我最近一次的绩效考核结果是公正和全面的。d.我能得到提升自己职业发展所需要的培训和锻炼机会。2.2.4了解公司对工作环境的需求。核心员工所处的工作环境越来越受到重视。对核心员工的需求通过以下因素进行调查:a.上级和同事为我提供了有效的帮助和指导。b.周围同事能为自己的行为承担责任。c.上级能够有效的分配公司任务。d.公司能够提取核心员工的意见, 变革工作。e.我在公司受到应有的尊重。2.2.5总结核心员工的需求。通过上述的调查分析, 我们可以明确核心员工对薪酬、学习发展机会、工作环境的需求, 丛中抽象出核心员工的共同特征, 总结核心员工的需求。2.2.6制定核心员工管理战略。根据公司对核心员工的要求, 以及核心员工对公司的需求, 制定管理核心员工的战略。

制定核心员工的战略, 不能靠拍脑袋或“头脑发热”来制定, 它需要考虑公司的战略目标、远景、使命对核心员工的要求, 以及核心员工的自我需求。

3 我国企业核心员工管理的问题、对策

3.1 我国企业核心员工管理现状及问题。

3.1.1企业核心员工划分模糊, 概念不明确。我国很多企业对核心员工的划分没有明确的界限, 有些小企业甚至不知道什么是核心员工。这使得企业核心员工管理体系无从谈起, 更不用说发掘核心员工的潜质及价值了, 更为严重的是这样会造成企业的人才流失。3.1.2重管理、轻开发的现象普遍存在。有些单位在做核心员工的开发管理工作时, 许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用, 单位的职工管不了, 没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。目前, 我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看, 我们国家的劳动力资源数量众多, 但是整体素质确实不高。一个人的潜质有赖开发, 特别是企业核心员工, 大量潜在人才有待开发。人只有开发好, 讲管理才容易出效益。3.1.3权力过于集中。基于核心员工在长期公司的重要职位及核心地位, 核心员工会因受到企业重视而产生骄傲自满的情绪或愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为, 更为严重的是, 长期这样, 如果核心员工离职, 将会给企业造成不可估量的损失。3.1.4企业核心员工管理和企业发展战略脱节。在我国, 企业人事部门还没有从开发人的能力的角度, 制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心员工的规划。就目前企业人力资源现状看, 核心员工的自身素质不适应企业的发展需求, 人才得不到发掘, 企业的兴衰多系于核心员工身上, 而且工资的激励作用得不到发挥。3.1.5企业文化建设范围狭窄, 内容陈旧。核心员工的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下, 必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成核心员工共识。企业精神缺乏鲜明特色, 凝聚力明显不足。

3.2 解决我国企业核心员工管理问题的对策。

3.2.1明确界定核心员工, 重视核心员工管理。3.2.2管理与开发核心员工相结合。企业一方面要管好核心员工, 另一方面为防止核心员工流失, 也要做好人才备份, 加强“准核心员工”的发掘及培训及外部人才的的招聘, 为核心员工的流失做好准备工作, 防止企业人才断层。3.2.3权利相对分散。企业应该适当分散核心员工的权利, 以降低核心员工流失对公司的危害。在国内的一些企业当中, 像海尔集团就做得比较好。同一产品, 不仅国内有研发小组, 在国外也有很多科研机构同时开发, 即使有几名技术人员流失, 也不会对企业产生太大影响。企业一方面要强化人才的储备和技术培训, 使某项关键技术不会只被一两人独占;另一方面, 同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位, 可采取设立后备人员的培养计划, 让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作, 一旦发生这些岗位人员的流失, 候选人能在最短的时间内胜任工作, 从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

摘要：在知识经济时代下, 知识和技能是企业的核心竞争力, 而核心员工是企业关键知识和技能的拥有者, 也是企业价值的关键创造者, 可以说核心员工是企业取得竞争优势的基石。以核心员工的管理为重点, 阐述核心员工管理的思路和方法, 并结合实际, 指出我国企业核心员工管理的问题和对策。

关键词：核心员工,企业文化,人力资源管理

参考文献

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[3]李平.核心员工决定成败[M].北京:北京工业大学出版社, 2005.

[4]孙健.管理核心员工的艺术[M].北京:企业管理出版社, 2003.