知识管理核心流程

知识管理核心流程（共5篇）

知识管理核心流程 篇1

1 对企业管理理论根源的认识

1.1 以分工为根源的企业管理分析

目前, 企业管理的落脚点并不是企业的核心价值实现, 而是优化分工获得生产要素个体或组合效率的提高。以分工为基础的“举托式”管理理念发展中, 虽然没有切入企业的核心价值创造, 但是它的管理过程确实作用到了企业的核心, 也就是说, 目前的管理是有效的但却并非是最经济的。

1.2 以企业核心价值为根源的企业管理分析

(1) 从历史的角度来看, 在企业形成早期, 产品市场具有无限广阔性, 在供需失衡的天平中, 企业站在有利的一方, 企业管理的侧重点就是增加产品, 企业的核心价值创造并不明显。企业管理的目的是实现企业的价值, 企业核心价值的实现隐藏在企业价值实现的过程中。

(2) 从企业竞争的角度来看, 管理理论以核心价值创造为根源将更有利于企业面对市场的竞争。企业核心价值是企业的优势所在, 管理方式以企业核心价值为基础, 有利于企业组织、设计、运作等从企业核心价值实现角度出发采取管理措施, 这对于企业发挥优势, 取得竞争具有积极的作用。

(3) 从管理效率来看, 管理理论如果以企业核心价值创造为根源将有利于充分利用现有的管理资源, 提高管理效益。在图1中, 以分工为基础的管理把关注的焦点放在企业生产要素上, 管理缺乏方向性的指导, 管理效率在人、财、物发挥作用的过程中具有弱化的作用。以核心价值创造为基础的管理则把关注的焦点放在企业核心价值实现上, 在实践上具有方向性的指导, 对人、财、物的管理具有针对性, 因此具有强化作用。

在现代社会, 企业面临的竞争越加激烈, 保持核心优势, 实现核心价值是企业生存应有之义, 那么从企业生存和发展的角度来讲, 企业管理理论的根源在目前管理实践中应该是企业的核心价值创造, 这才是企业管理方式的出发点和落脚点。以核心价值为根源的管理模式如图2所示, 在这种管理模式中, 管理首先关注的是企业的核心价值, 管理依据企业核心价值实现而存在, 在充分认识和辨别企业核心价值的基础上, 对企业的生产要素如人、财、物等进行具体管理, 在此过程中, 管理具有强化作用。

1.3 基于不同根源上的管理过程对比分析

从古典管理理论到 (后) 现代管理理论, 其理论根源源于企业的分工, 作用点指向企业的生产要素。这种管理理论能够推动企业的发展, 但对于促进企业核心价值的实现不是最直接的, 在产生作用的同时容易引起管理效率的损失, 不利于培养企业的核心优势。以企业核心价值创造为根源的管理在一开始就具有明确的方向导向性, 这种管理根源于企业的核心价值创造, 在管理过程中始终具有企业核心价值的约束, 管理具有很强的目的性。

2 基于企业核心价值流程的管理方式再造研究

2.1 核心价值管理的步骤

根源于企业分工上的企业管理, 在管理过程中, 首先对分工基础上的生产要素进行研究, 找出各种要素在企业运作中的发挥作用的规律性, 然后发挥要素的作用, 这个过程是一种由外到内的管理形式。根源于企业核心价值创造基础上的管理理念, 首先分析企业的核心价值, 然后依据企业核心价值为指导对企业的生产要素进行管理, 这个过程是一种由内到外的管理形式。

有必要重新对以企业核心价值为根源的管理方式进行再造研究。以企业核心价值创造为根源的管理理念的提出, 把管理的出发点定位于企业的核心价值, 确定企业的核心价值是管理开始的首要程序, 管理过程的具体实现应该以以下几个管理环节为基础: (1) 辨别企业自身的核心价值; (2) 确定基于核心价值体系基础上的管理方式, 进行管理方式再造研究; (3) 确定对相应的企业要素发挥作用。核心价值管理流程模式与传统管理流程模式如下图所示:

2.2 核心竞争力的评价和指标体系

核心竞争力评价的目的就是通过密切关注影响核心竞争力特性的各方面的因素, 以一定的评价指标体系为依据, 评估核心竞争力与外部市场环境的适应性和竞争对手的领先性等, 并及时采取措施确定、培育新的核心竞争力或不断强化原有的核心竞争力, 以确保企业获得持续竞争优势。对核心竞争力进行评价就需要建立评价指标体系, 本论文建立的评价指标体系主要有以下几个方面:

(1) 适应性评价指标体系:适应性指标主要是企业基于所掌握的外部经营环境、技术进步、顾客需求等的发展变化情况所做出的核心竞争力是否仍能满足顾客看重价值需要的一种主观性判断, 所以, 主要采用专家打分法进行评价。考虑企业一般可预见时间跨度和培育新核心竞争力所需要的时间, 选择3-5年为时间界限。适应性指标从企业发展的角度考虑可以分为三种类型:环境适应性指标;技术适应性指标;顾客需求适应性指标。三种类型的指标体系分值赋予情况如下所示:

企业核心竞争力适应性指标的分值为上述三个指标值的最小值,

r=min{α, β, γ}

其中:r为企业核心竞争力适应性指标的分值, α, β, γ 分别为环境适应性指标、技术适应性指标和顾客需求适应性指标分值。

(2) 竞争性指标体系:竞争性指标体系主要比较企业自身与竞争对手的领先性比较, 可以从市场控制能力、市场开拓能力、产品研发能力等三个方面加以考察。市场控制能力以企业的产品市场占有率反映, 市场开拓能力以企业的产品增长率来反映, 产品研发能力以企业对研究的投入费用率来反映。那么企业核心竞争力的竞争性指标就可以表示为核心产品的市场占有率、核心产品的市场开拓率和核心产品的研发投入费用率等三个方面。具体模型如下:

M=S×K

式中:M代表核心产品的市场占有率, S代表企业产品的市场占有率, K代表企业核心竞争力所生产的产品占企业总产品的比例。

X=P×k

式中:X代表核心产品的市场开拓率, P代表企业产品的订单增长率, K代表企业核心竞争力所生产的产品占企业总产品的比例。

Y=Q/S

式中:Y代表核心产品的研发率, Q代表企业新的核心产品研发的数量, S代表企业总产品的数量。

(3) 通过适应性指标体系, 可以判断出企业的核心竞争力是否适应目前或者未来的发展, 是否需要改变, 通过竞争性指标体系可以横向对比企业核心竞争力的发展。

3 结语

从以分工为基础到以核心价值为基础的管理理念的变化, 是管理在新的时代和背景下发生的认识飞跃, 它适应企业激烈的市场竞争, 更关注于企业的核心优势, 把企业管理的出发点落脚于企业的核心, 有利于培养和促使企业关注自身的核心价值和核心优势。

我国是工业后起国家, 相比较西方发达国家, 我国的企业发展速度、竞争力等具有一定的差距, 建立以核心价值创造为基础的管理理念, 将有利于我国在企业管理中获得管理效益, 促使企业竞争优势的提高。

知识管理核心流程 篇2

我国汽车行业售后服务的流程大致分为两个过程和七个流程。两个过程是指经销商内部过程和与客户接触过程

七个流程指：1预约、2准备工作、3接车/制单、4修理/进行工作、5质检/内部交车、6交车/结账、7跟踪。

一、预约

预约主要通过电话预约完成。分经销商预约和用户主动预约

·经销商主动预约：根据提醒服务系统及用户档案，经销商主动预约用户

进行维修保养

·用户主动预约：引导用户主动跟经销商预约。（1）预先通过电话登记预约

·询问用户及车辆数据（核对老用户数据、登记新用户数据）·询问行驶里程

·询问上次维修时间及是否是重复维修 ·确认用户的需求，车辆故障问题

·介绍特色服务项目及询问用户是否需要这些项目 ·确定服务顾问的姓名

·确定接车时间（留有准备时间）（主动控制）·暂定交车时间（留有余地）

·提供价格信息（既确定又留有余地）

·告诉用户带相关的资料（附车文件、防盗器密码、防盗螺栓钥匙、维修记录等）

二、为预约(应邀)作准备

·草拟工作订单：包括目前为止已解决的内容，可以节约接车时间 ·检查是否是重复维修，如果是，在定单上做记录以便特别关注

·查阅用户车辆资料，检查上次维修时发现但没纠正的问题，记录在本次定单上，以便再次提醒用户 ·估计是否需要进一步工作

·提前通知有关人员（车间、备件、接待）做准备

·提前一天检查各方能力的准备情况（技师、备件、专用工具、技术资料）·根据维修项目的难易程度合理安排人员

·如准备工作出现问题，预约不能如期进行，尽快告诉用户 ·重新预约

·车间使用工作任务分配板

·定好技术方案（对于重复维修、疑难问题）（排除法会影响用户信任）·如果是外出服务预约，还要做相应的其他准备

三、接车/制单

·识别用户需求（用户细分）

·遵守预约接车时间（用户无需等待）·预约好的服务顾问要在场

·告诉用户自己是谁（自我介绍）·耐心倾听用户陈述 ·接车时间要充足（足够的时间关照用户）·当着用户的面使用保护罩 ·全面彻底的维修检查

·如必要与用户共同试车或利用举升架检查

·总结用户需求，与用户共同核实车辆、用户信息、将所有故障、修理项目用户意见（修或不修）写在任务单上，用户在任务单上签字 ·提供详细价格信息

·要保护自己，有些费用只有在零部件或总成拆开后才能确定，可以做出声明

·签协议（车辆外观、车内物品）或此内容包括在任务单上 ·确定交车时间（交车时间避开收银台前的拥挤时间）·足够的停车位、停车区域标识明显 ·安排用户休息

四、进行维修工作

·爱护车辆

·遵守接车时的安排

·车间分配维修任务，全面完成定单上的内容

·保证修车时间，如果特殊情况需要延期，需及时告诉用户 ·定单外的维修需争得用户签字同意 ·推荐维修项目应写在任务单上（绝对需要维修的项目如果用户不同意修理必须在任务单上备注）

·正确使用专用工具、检测仪器、参考技术资料，避免野蛮操作 ·不仅要排除故障，要查出原因 ·做好各工种和各工序之间的衔接 ·旧件回收

·技师在维修定单工作定单上签字 ·遵守用户自带备件维修车辆的原则

·对于非封闭式管理，维修工要注意与用户谈话的内容 ·维修工人为问题要与有关人员联系

五、质检/内部交车

·随时控制质量，在用户接车前纠正可能出现的问题，即自检 ·终检，检员签字（安全项目、重大维修项目根据行业标准）·路试（技师或服务顾问）

·在工作单上写明发现但没去纠正的问题，服务顾问签字 ·清洁车辆

·停车并记录停车位

·准备服务包（特色服务介绍等宣传品、资料、礼品、用户意见调查卡等）·向服务顾问大致说明维修过程及问题 ·如果维修质量终检不合格遵守有关手续 服务顾问检车

六、/开具发票

·检查结算单（材料费、工时费与报价是否相符）·准时交车

·向用户解释发票内容 ·向用户说明定单外工作和发现但没去解决的问题，对于必须维修但用户未同意修理的项目要请用户签字 ·交车时间要充分 ·遵守估价和交款方式 ·给用户看旧件

·指示用户看所做的维修工作

·告知某些备件的剩余使用寿命（制动/轮胎）

·向用户讲解必要的维修保养常识，宣传经销商的特色服务 ·向用户宣传预约的好处

·委婉的拒绝用户不合理的要求，态度明确 ·告别用户

七、跟踪

·打电话时为避免用户觉得他的车辆有问题，建议使用标准语言及标准语言顺序，发音要自然、友善

·不要讲话太快，一方面给没有准备的用户时间和机会回忆细节，另一方面避免用户觉得你很忙

·不要打断用户，记下用户的评语（批评、表扬）·维修一周之内打电话询问用户是否满意

·打回访电话的人要懂得基本维修常识，懂沟通及语言技巧

·打电话时间要避免用户休息时间、会议高峰、活动高峰（上午9:00-11：00 下午4:00-6:30）

·如果用户有抱怨，不要找借口搪塞，告诉用户你已经记下他的意见，并让用户相信如果他愿意，有关人员会与他联系并解决问题，有关人员要立即处理，尽快回复用户

·对跟踪的情况进行分析及采取改进措施 ·对用户的不合理要求进行合理分析 ·回访比例不少于二分之一

知识管理核心流程 篇3

工作效率经常不能满足要求;

接口和协调配合不畅, 常常需要公司领导出面协调解决;

常常会出现工作的忙乱情况等。

面对上述存在的问题, 公司领导组织进行了深入的分析, 一方面认识到这些问题已对公司的发展带来一定的影响, 急须解决, 另一方面也认识到必须对管理有一个系统的认识, 抓住关键并采取系统的方法进行改进。

我们项目组经过深入思考和分析, 确定抓住核心流程这个关键, 采用“POPC”法进行系统的解决, 也收到了良好的效果。此文的目的是把我们采用“POPC”法优化核心流程的探索和实践呈现给大家共享。

一、对优化核心流程方法的探索

1、提升企业运作效率和绩效的关键是流程

经营运作的效率问题、绩效问题是一个企业综合素质的集中表现, 也是一个企业管理水准的集中表现。我们可以获得良好的资源, 我们可以选择优秀的人才, 但如果我们没有适合的、高效的流程作为依托, 就很难发挥优势。

“管理就是管流程”, 这是现代管理的一项核心理念, 大量的实践和成功的经验告诉我们, 只要我们高度关注流程, 对流程的结构 (活动规则和资源配置) 、流程的接口、流程的输入和输出进行了科学的设计和有效的执行, 就能够达到预期的效率要求和输出的质量要求。

为此, 我们公司决定以核心流程 (即那些与公司创造价值直接相关的重要流程) 着手, 推动公司管理的优化。

2、采用系统的“P O P C”法, 优化核心流程

在深入对流程进行分析诊断后发现, 流程存在的问题往往是综合性的, 常见的流程弊病如:

流程活动的规划不科学, 主次不分, 逻辑不清, 较多的非增值性活动对流程的效率起到了阻碍作用;

流程的责任主体模糊, 执行要求不明, 造成执行脱节;

流程接口 (活动与活动、流程与流程之间的接口) 界定不清, 无明确的规则可依;

对流程的执行和结果无测量安排和手段, 对流程监控和管理处于无序状态;

用扯皮和推诿代替了流程的改进。

针对流程上术弊病, 经过分析认为, 优化流程要抓住以下几个关键, 即:

流程结构的优化;

流程责任系统的优化;

流程执行和监控 (绩效测量) 的优化;

员工能力意识的提升等。

上述四个方面的关键, 概括地说, 就是流程、责任、绩效、文化/能力, 即“P-O-P-C”, 在这里:

P (procedures) 即流程:此处的含义是关注流程, 持续地优化流程。核心流程由一组重要的流程构成, 这些流程的运作效率和效果、流程之间的接口直接决定企业创造价值的能力。“POPC”法将流程 (P) 排在第一位的含议还包括在优化核心流程时, 首先要识别流程并优化流程 (包括重组) 。

O (organize) 即组织:此处的含义是为核心流程的有效运作配置适合的组织。此处所说的组织, 最重要的不是组织架构, 而是责任观念和责任体系。把流程的运作置于组织之上是优化核心管理流程必须要解决的问题。要将责任观转移到为核心管理流程的运作和成效负责, 而不是对职能负责, 要使与核心管理流程相关的责任得到有效地落实, 并确立一种团结协作、主动承担责任的责任观, 才能对核心流程的有效运作提供可靠的组织保证。

P (performance) 即绩效:此处的含义是要关注核心流程的绩效并实施连续的监控和改进。建立对核心流程的绩效管理, 是保证核心流程执行力和持续改进的一个有力的管理手段。

C (culture) 即文化:此处的含义是要为核心流程的有效运作和持续改进培育一种健康的文化。文化力是一个组织长期起作用的力量, 也是保证核心流程有效运作和改进的最主要的基础。一个拥有健康文化支撑的组织, 流程的要求就会落实, 核心流程的绩效就会实现。

二、“POPC”法的理论基础和应用流程

在应用“POPC”法时, 并不是要同时启动对流程、组织、绩效管理和文化建设这四个方面的优化, 而是把这些方面的优化综合加以应用, 紧紧围绕核心流程的绩效和执行力的提升展开需要的优化工作。

在具体应用“POPC”法时, 往往是从流程开始, 组织深入的流程诊断, 展开对流程的根本性再思考和彻底性的再设计。此时, 如果局限原有的职能格局, 往往不能形成对流程的彻底变革。当原有的责任体系不清、职能壁垒过于深厚时, 优化流程的努力往往会落空。为此, 就需要树立组织服从于流程运作需要的观念, 并从流程运作的需要出发去调整组织的设置, 重建责任观念和责任体系。

为了保证流程的有效运作, 就必须有良好执行力的保证。适合的方法是采取绩效管理的方法对流程的运作和流程的结果实施系统地管理。同时, 绩效管理也是导入机制创新的一种方法, 要通过绩效结果的应用采取科学的激励方法, 产生绩效改进的推动力和执行的保证力。

在整个核心管理流程优化、执行力提升的过程中, 培育健康的文化是一项现实而永续的保证, 必须同时进行企业文化的培育和改善。对核心流程的优化而言, 涉及到配合

图1与进取、执行与改进、顾客至上等价值取向。要通过观念的提升, 消除阻碍核心流程运行中的深层问题。

POPC法是一个综合性的、系统解决核心管理流程优化的方法。在应用POPC法时, 最核心的理念是“持续改进”, 这种改进的追求不仅仅局限于运作的层面, 还必须深入到机制和文化的层面。

用“POPC”法优化核心流程, 提升执行力和绩效的概念性运作流程如图1。

三、用“P O P C”法优化核心流程的实践

1、核心流程的梳理

要优化核心流程, 首先就要识别哪些是核心流程。

我们采用“TOM” (流程框架法) 对公司的流程进行了梳理, 经过充分的研讨, 最终确认了核心流程的框架如图2。

通过对核心流程的梳理和确认, 取得的效果包括:

系统对公司的流程进行了识别和梳理, 提升了对公司管理的系统性认识;

建立了核心业务流程的概念, 强化了对一线工作的服务和支撑的理念。

2、组织流程团队, 优化核心流程

为了保证核心流程优化的参与和效果, 我们采取了流程团队的组织形式进行流程优化。流程团队组成方式如下:

流程主导部门的领导任流程经理;

流程的顾客 (即流程输出的接受者) 、流程的参与者任团队成员。

上列流程团队的组织形式有效解决了流程相关方面的参与, 并强化了流程顾客的观念。

流程团队在流程经理的组织下进行流程的分析、优化方案的研讨, 使最终确定的流程优化方案即符合公司的实际, 又有了良好的认同和执行的基础。

3、采用科学的方法优化流程

为了保证核心流程优化的科学性, 我们在系统学习流程优化方法的基础上, 整理出自己的核心流程优化工作表。该表整合了国际上常用的“E S E I A”法和“A S M E”流程分析法, 能够有效引导对流程活动的重新识别和规划, 并通过使用“消除”、“简化”、“增加”、“整合”和“自动化”等优化流程的手段对流程进行优化。

通过核心流程优化工作表的应用, 促使各流程团队深入分析流程活动, 并科学的规划新的流程, 对各核心流程的合理化、简化和提效起到良好的作用。

核心流程工作表式样如图3。

4、总体效果和收获

随着核心流程的优化工作的深入, 已逐步显现出良好的成效, 如:

推动了观念的整体转变, 最为明显的方面转变如:

——把有效支撑核心业务流程的畅顺运作作为自己最重要的责任;

——把满足流程顾客的要求作为日常工作的核心;

——向流程要效率, 向流程要效益, 通过认真执行流程创造价值等。

使各项工作畅顺、提效, 确保了各项工作计划和绩效的完成

核心流程的优化, 实现了流程的科学简化, 效率提高了, 接口畅顺了, 扯皮和延误减少了, 有效推动了各项工作的开展和绩效的提升。

知识管理核心流程 篇4

1 A公司核心业务流程现状分析

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”。把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动, 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等, 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中, 并不是每个环节都创造价值, 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值, 这些真正创造价值的经营活动, 就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势, 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力, 就是要求企业密切关注组织的资源状态, 要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力, 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整, 也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

用波特价值链分析A公司内外活动, 可以看出, A公司的一切组织活动都是围绕着订、进、存、调、销这一主链 (基本活动) 进行的。见图1

A公司于2008年3月借助北京某咨询公司启动了A公司核心业务流程优化项目, A公司核心业务流程项目组对A公司进行了一个月的诊断分析, 针对该公司业务流程的关键核心问题, 提出了相应的业务流程优化方案。具体问题如下:

1.1 货品管理问题分析

从订货开始, 至销货结束, 形成了A公司的关键业务流程。通过对A公司的调研分析及行业标杆公司的对比, A公司的货品管理存在的问题主要表现为:

(1) A公司的订货现状主要表现为缺乏科学性、缺乏专业部门主导、缺乏自主性, 过于依赖客户而不能对客户有效指导。最终导致的结果是客户指导A公司, 而不是A公司指导客户;

(2) 进货管理现状是进货、分发货效率受总公司、客户自身制约比较多, 自身对于货品分配的整体运筹能力比较缺乏。这样就会很大程度上降低分发货品的速度, 延迟货品上市时间, 从而错过关键销售时机;

(3) 存货管理现状主要是库存周转速度慢, 库存降解手段单一, 对加盟商库存管理不到位, 季末会达到15%~20%的平均库存, 而个别加盟商库存达到40%;

(4) 调货在零售体系内部没有有效协同起来, 与加盟商之间割裂, 调货信息沟通不畅, 缺乏对货品进行全局性的优化, 调货管理局部化, 没有全局通盘考虑, 零售体系调货指令执行不力。

1.2 终端销货管理现状问题分析

通过对A公司的诊断分析, 在终端管理方面还存在着一些需要改善的地方:

(1) 终端不规范, 主要是标准服务流程没有建立, 终端管理制度化程度不高;

(2) 销售状况分析不及时, 主要表现是每天的销售状况汇总仅仅限于是销售额的变化;一周才进行一次全面销售分析;

(3) 销售状况分析不彻底, 主要表现是没有对销售数据进行深入分析来了解销售状况, 没有及时采取措施改进销售状况。

1.3 拓展管理现状问题分析

拓展管理的主要现状是重视数量忽视了质量, 部门协同性不强, 缺乏科学评估, 造成的情况会是未来可能会出现终端规模很大, 但是真正赚钱的不多。

1.4 人力行政管理现状问题分析

A公司人力资源管理凸显出来的问题主要是:人力资源战略定位不高;人力资源管理功能相对缺失;人力资源管理的效用没有得到充分发挥, 人力资源管理还有比较大的提升空间。

总之, 现阶段的A公司, 整体运作正常, 工作成绩也显著。但是基于A公司行业领导者目标的考虑, 现有的组织流程未必能支撑未来的需要, 看似小的缺陷可能会成为未来企业发展的最大瓶颈。基于此, 笔者从A公司现有不足出发, 对照标杆分析, 来思考A公司的提升方向。

2 A公司业务流程优化的策略

2.1 核心流程的确定

企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程, 同时对所有流程进行优化, 事实上是不现实和不可行的。因此, 我们决定仅对A公司关键核心流程进行优化。

2.2 核心业务流程优化的目标

结合A公司的现状, 对于流程优化来说, 其提升方向是:从功能驱动运营转向关键流程驱动运营, 直达客户, 一切面向终端。

2.3 核心业务流程优化的策略

采用价值链分析方法, 找出关键核心流程后, 接下来就是进一步对流程进行诊断, 识别流程的关键点。从结构式来看, 流程都有四个构成要素:活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者。从概念而言, 它们是流程的四个相互关联的要素, 但在不同企业的流程里, 它们的地位是不一样的, 其中至少有一个是关键因素。

3 A公司业务核心流程优化实例

3.1 优化后的新店开业货品陈列流程

优化后的新店开业货品陈列流程价值点:新店开业陈列专员必须下到店铺进行专业的陈列指导;对陈列效果进行评估, 为以后工作提供借鉴和依据。

3.2 优化后订货数据分析流程

优化后的订货分析流程的价值点:改订货前进行数据分析为当季即进行销售库存数据分析总结和预测;先分析单店 (同类型店) 数据, 再模拟出总订单;为单店作订货数据分析, 同时模拟货品上市计划, 为分货提供依据。

3.3 优化后的单店日常培训流程

优化后的单店日常培训流程价值点:人力资源部根据各部门培训需求, 编制培训计划和实施方案, 使单店提升培训实施具有组织性、计划性和针对性, 避免了培训无计划造成的资料浪费。

采用以流程为核心的管理方式对可以从根本上改变传统的以职能为核心的管理方式中存在的弊端, 能显著提升终端管理效益和运营管理效率, 降低成本, 提高企业在市场中的竞争力。要对流程优化有一个正确认识。并不是优化了企业流程, 企业就可以马上提升其各方面管理水平, 而是, 要注意提升企业的素质。因为流程优化的顺利实施需要一个完善的支撑系统和一系列同步的工程, 诸如组织结构的调整、人员素质的提高、企业文化的重塑、效考评体系的重新设计以及信息技术的支持等等。

摘要：本文通过价值链理论重点分析了A公司的流程现状, 对该公司的运营管理、终端销售管理、拓展管理、人力行政管理等方面存在的问题进行了重点分析, 指出了A公司存在的差距, 并针对A公司的现存问题提出了相应的流程优化方案。

关键词：核心业务,业务流程,流程优化

参考文献

[1]Jon Atle Gulla, Terje Brasethvik.A model-driven ERP environment with search facilities[J].Data&Knowledge Engineering, 2002, (42) .

知识管理核心流程 篇5

1 企业应用集成 (EAI) 与信息孤岛

1.1 信息孤岛出现的原因及存在的问题

信息孤岛的出现, 在于各系统建设于不同时期、满足于不同目标, 缺乏整体规划。笔者所在的济南联通已建立30多个应用系统, 解决了局部的关键问题, 但系统间缺乏交互, 难以满足现在的管理需求, 主要表现在几个方面[3]:

1) 各应用系统通常只关注某一个业务环节或管理功能, 整体集成和沟通程度不高, 形成了一个个信息孤岛。

2) 信息孤岛的出现, 造成企业经常出现信息和数据重复处理, 甚至导致更新不同步、不一致。

3) 越来越多的管理和业务要求共享数据、承接流程, 实现应用集成, 现有情况无法满足该要求, 如图1所示。

1.2 企业应用集成 (EAI) 简介与方案选择

企业应用集成 (EAI) 是将基于各种不同平台、用不同方案建立的异构应用集成的一种方法和技术。EAI通过建立底层结构, 来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等, 完成在企业内部系统之间无缝地共享和交换数据的需要[2,5]。

EAI解决方案可以以多种形式、多种级别出现, 目前应用较多的四种类型是[4]:

(1) 用户界面集成; (2) 数据集成; (3) 业务流程集成; (4) 函数/方法集成。

EAI是最近国内外研究的热门领域, 各大厂商已经研发了较成熟平台, 比如IBM、用友等公司的EAI平台, 但由底层构建EAI往往复杂而昂贵, 各企业实施应用集成时必须根据实际需求和自身具体情况而定, 选择不同类型以不同级别实施。笔者所在公司面临的情况是各系统已经使用较长时间, 发挥着重要作用, 同时限于人力物力以及存在的风险, 无法对各系统进行深度改造, 但急需实现各系统的数据集成、业务集成、流程集成。因此, 寻找一个操作简便、应用效果好、成本代价低的方案成为我们关注的重点。2010年以来, 我们以流程系统的建设为契机, 找到了企业应用集成创新性的解决方案, 即:以业务流程管理系统为核心, 通过业务流程将各系统连为一体, 初步实现企业应用集成。流程系统发挥桥梁和管道作用, 同时可以控制、协调各类管理和业务需求在各系统间的协同处理。初步实现了数据集成和业务流程集成, 系统结构如图2所示。

2 流程系统与各业务系统的交互方式

流程系统选用了美国Ultimus流程软件, 系统数据库采用oracle10G。流程系统具备灵活的业务接口与各系统交互, 主要方式有:

(1) Web Service方式:流程系统提供标准的Web Service服务, 各系统需要发起流程时调用该服务即可触发流程, 流程流转过程中随时可以回填数据, 实现了各应用系统与流程结合。

(2) 数据接口方式:各系统数据库之间通过DBlink等接口传递数据。流程发起或流转中可以通过接口提取各应用系统数据, 同时可以将处理结果回填应用系统, 实现数据集成。

3 应用集成项目实例

以流程系统为核心和基础, 我们开发了12个应用系统, 实现了20多项关键业务应用, 主要应用介绍如下:

3.1 电费管理系统

加强电费管理已成为电信企业迫在眉睫的任务, 为此, 我们开发了电费管理系统。该系统与流程系统、合同管理系统紧密结合, 实现电表资料录入、抄表上报、电费报销、对标管理、异常告警、合同校对闭环管理。录入电费审核通过后, 点击“发起上报流程”按钮, 即可发起电费支出申请流程, 如图3所示。

通过四个系统的结合, 发起电费支出申请完全实现了自动化, 流程结束后将会回填至电费系统, 同时将支出明细插入至财务系统的成本支出库, 电费、流程、财务系统紧密结合起来, 既实现了数据共享, 又通过流程调度实现了业务流转控制。

3.2 车辆及油料管理

车辆管理系统将现有手工表格转为系统化管理, 将车辆每月费用支出 (油耗、维护费等) 实现流程化, 通过与流程系统的紧密结合, 使得车辆管理员能够及时掌握各单位、各类型车辆的行驶里程、油耗、维护费用情况。

每月系统自动发起“车辆费用支出申请”流程, 各单位填报车辆油耗和维护费情况, 在完成审批确认的同时, 自动将油耗数据写入车辆管理系统和财务支出库, 实现了流程集成和数据集成。结构示意图同图3。

3.3 高端客户维系流程

每月初, 自动从BSS系统中提取符合条件的高端用户资料, 通过流程发送给客户经理进行维系首访。完成后, 工单流转到呼叫中心, 由外呼代表进行抽查回访, 确认首访情况。该流程完全实现了数据提取、工单流转、数据统计自动化, 实现了流程与Bss系统的结合。结构图如图4所示, 表单如图5所示。

3.4 3G适配套餐推荐系统

每月初, 自动从bss系统提取数据, 计算用户套餐使用情况, 筛选出套餐偏离度大的客户, 计算最适宜套餐和能够节约的费用, 通过流程派单至客户维系人员, 维系人员向客户说明套餐情况, 推荐最优套餐。界面如图6所示, 结构图同图4。

3.5 问题上报流程

社区营销系统中, 客户经理每天记录工作日志, 如有问题需要上报, 只需点选“上报”选项, 系统会自动调用流程Web Service服务, 发起问题上报流程, 问题解决后, 会将解决情况回填至客户经理工作日志中。结构如图7所示。

类似应用还有十多项, 方式基本一致, 实现了各系统的应用集成, 同时实现了流程自动化处理。

4 结束语

规范而又高效的流程是提高管理水平的必然要求, 信息化发展要求业务流程不再仅限于任务在人员中的流转, 而是将应用系统整合入流程, 充分发挥流程的桥梁、管道、调度作用, 将各类应用系统紧密结合起来[1,5]。我们在这方面做了有益的尝试和创新, 一年来的20多项应用的实践效果证明, 以流程为核心实现企业应用集成, 是一个简便、高效的解决方案, 可以快速、低成本的实现基本的企业应用集成, 满足管理和业务对于系统融合的要求。

参考文献

[1]凤羽翚, 李严锋, 叶琼伟.业务流程管理[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]宋善德, 王雪飞.基于Web服务的企业应用集成方案[J].计算机应用研究, 2003 (6) :127-129.

[3]宋旭东, 王雪萍, 刘晓冰.基于MDA与Web服务的企业应用集成研究[J].计算机工程与科学, 2009 (8) :121-123.

[4]柴晓路:EAI和Web服务-轻松进行企业应用集成[DB/OL].http://wenku.baidu.com/view/3dc1ae11cc7931b765ce15bd.html.