知识管理的流程分析法

知识管理的流程分析法（精选12篇）

知识管理的流程分析法 篇1

一、引言

对于行业知识管理, 从活动层面来看, 它并不只是一个单纯的技术性问题, 而是强调“人, 技术, 流程”三者的有机结合。信息技术只能是提高行业知识管理的一个平台, 而真正需要做的是从人和流程入手, 借助信息技术去搭建行业知识管理的架构。在税务行业知识管理的过程中, 知识历程图和知识网络图从流程的角度对税务行业的知识进行细致的梳理, 描绘出“谁”、“何时”需要“什么”信息和知识, 帮助确认与税务行业业务流程相关的人和知识内容, 从而避免因为关注一些与业务发展无关紧要的信息而延误了知识管理的开展。

二、知识历程图及目的

知识历程图 (Knowledge Storyboard) 是表示在行业的业务循环中, 支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。税务行业知识历程图从流程的角度对税务行业的知识进行细致的梳理, 表示了所有支持某项业务工作 (如:催报催缴、电话报税等) 所需的知识信息及其参与人员, 是连接知识内容和行业目标之间的桥梁, 它描述了知识如何创造价值。

绘制税务行业知识历程图的主要目的就是对税务行业的知识进行稽核, 所以了解知识历程图的前提是明确知识稽核的概念。知识稽核不同于以往的关于稽核的概念, 它确切的说应该是对行业知识展开地毯式的搜索, 然后对知识进行一种定性的评估, 找出能为行业创造价值的知识, 信息和资料。通常的知识稽核关注以下几个方面:

*知识需求都有哪些

*目前拥有哪些知识, 它们存在于什么环节, 掌握在什么人的手里

*目前的知识缺口是什么

*知识是如何流动和转移的

*人, 技术和流程对于知识流动有什么样的推动或者抑制作用

知识稽核的最终结果就是明确税务行业知识管理的需求, 优势, 劣势, 机会, 威胁以及风险, 以便找到知识管理的突破口。所以绘制知识历程图就是进行行业知识稽核的一个工具。

三、知识历程图的绘制

通常绘制一个知识历程图需要经过四个步骤:

1、选择一个业务流程, 并且了解该流程是如何运作的。

对于流程的选择, 需要考虑税务行业的核心业务和重点业务, 以这些业务的流程为切入点, 能过更有效的发挥知识历程图和知识管理对于行业的作用。

2、将所选的流程分解为需要采取行动的一个个关键事件点。

这个步骤主要是为了深入了解所选择的流程具体是如何运作的, 需要将每一个环节都详细的列举出来。

3、建立人与事件之间的联系, 即找出每个事件点的相关人员。

找出相关的人员, 主要指的就是对于在第二步中细分的每个工作程序, 需要找出负责该项工作的人员以及具体的职责。

4、确定相关人员在该事件点所需的知识内容。

最后一个步骤, 就是确定每个事件点所需的知识, 最有效的一个方法就是直接和在第三步中确定的相关人员交谈, 或者设计一些调查问卷来协助确认知识点。

通过对上述四个步骤的描述, 绘制出来的知识历程图应该包括五个主要方面, 参与的部门/人员, 工作阶段, 需要的知识文档, 可以求助的专家和需要生成的知识文档。我们可以发现, 知识历程图就是一份构建人, 流程与知识之间关系的蓝图, 从而有效地防止了将知识游离于组织和流程之外的错误认识。

但是, 单纯依靠知识历程图, 我们仍然无法对行业知识进行有效的管理。例如, 这些知识如何放到我们的知识库中去?这些知识应该由谁来建立、谁来维护和更新?如何促进这些知识在企业中的应用?这时我们就需要一张知识网络图。

四、知识网络图及绘制

知识网络图是将在前面稽核出来的知识按照方便使用和管理的原则进行分类, 建立中心知识以及围绕在中心知识周围的卫星知识。同时, 对每一个知识中心指定相应的维护人员, 明确他们的职责, 甚至在建立专门的知识管理组织来负责这件事情。还要制定一些制度, 包括:鼓励大家使用和更新知识的制度、不同知识的共享范围 (安全权限) 的规定等。

绘制知识网络图有三个步骤:

1、确认中心知识内容。

通过知识历程图, 我们可以对税务行业内部存在的知识进行细致地梳理, 而确认中心知识内容就是将这些知识点进行分类。这样分类的目的就是对于行业的知识有个明确的分类, 以便看出各类知识之间的联系。

2、分解卫星知识内容。

围绕在中心知识内容周围的知识就是卫星知识。分解卫星知识内容, 就是从第一步中的中心知识入手, 对其进行细分并整理为第二层分类。对于这个层次的分类需要注意两点:卫星知识的分类应该从知识内容入手;卫星知识的分类范围不宜过大, 并且要有一定的逻辑顺序。

3、为每个卫星知识配备负责人。

最后一个步骤就是对已经确认的知识内容指派负责人, 即为每个卫星找一个主人。负责人的主要工作就是确保知识内容的质量, 整理知识发布者的信息, 以便人们在访问的时候知道可以和“谁”就这类问题进行讨论或者寻求帮助。

五、总结

知识历程图展示的是人, 知识, 流程之间的关系, 是按着时间顺序将知识点进行梳理;而知识网络图是将知识历程图中找出的点以网状图的形式建立其相互之间的关系, 没有体现时间性。可以说知识网络图是将行业各个业务的知识历程图之间建立其联系。

在税务行业知识管理过程中, 无论是使用知识历程图, 还是使用知识网络图, 主要的目的都是希望能够明确税务行业知识管理的现状, 以及亟待改进的地方, 可以明确将来知识管理的发展方向, 从而真正做到在适当的知识在适当的时候传递给适当的人。

参考文献

[1]、周星.新经济时代的税务对策:管理创新[J].咨询与决策, 2000, (5) :78—79.

[2]、史明辉.知识经济时代税收工作须处理好五个关系[J].科学中国人, 1999, (10) :54—56.

知识管理的流程分析法 篇2

目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。

流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。

一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。

以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。

在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。

识别关键流程

一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式：

首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。

其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。

另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。

流程问题诊断

绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。

在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制

要点是什么？部门及岗位职责是否需要进行调整？制度体系中如何进行相应的设计，如何设计符合业务特点的薪酬、考核制度来支撑等等？

以上是从员工角度考察分析现有流程的问题。同样我们也可从客户需求分析、供应商评价，以及标杆企业流程对标等方法来发现问题，改进流程。其中，对如何发现、分析、满足客户需求，是业务流程分析的核心。

通过业务流程的现状分析，最终需要明显以下几个问题：流程存在的主要问题？问题经常发生的环节？是否由流程本身的混乱造成？管理流程与业务流程是否协调？

流程优化

在流程优化过程中，首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系，理清部门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标的可衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式：

剔除或减少流程非增值活动：如过量生产/采购、活动等待时间、不必要的运输、重复的活动（反复的加工、检验）、跨部门的重复协调、过量的库存等，通过对以上活动的剔除优化，可以大幅度降低组织的运营成本，提高流程效率，从而提升对内外部客户反应速度。

使决策点尽可能靠近任务地点：在决策点和实际工作地之间的时间延迟会导致工作进程的缓慢甚至停滞，因此会造成效率低下，机会丧失或成本增加。传统的职能等级企业的协调模式大多是凡事汇报给部门领导，部门领导决策后反馈给下属，下属再去与关联部门进行沟通，然后对方再与他所在部门的管理者汇报……我们称这种沟通协调方式为“Ｍ”型，不仅效率低下，而且反复的上下沟通也可能带来信息失真，另外部门领导也未必对具体问题了解的比下属更透彻，因而，部门领导最好的方式应该利用其经验为下属提供中肯的建议，而不是替基层做出决定。

整合工作任务：例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，这样不但提高员工的工作积极性和成就感，同时也为实现对员工的绩效评估提供可衡量的依据。通过对流程中任务的整合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率的目的。

简化活动：优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的物流系统及复杂的沟通形式，使以上各种活动更加简捷快速有效。

流程任务的自动化：企业可以对中脏、累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系统改造，实现此类流程或任务的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率，同时还可以达到降低人工成本的目的。

流程始于客户需求而止于客户满意。企业不但要识别关键业务流程、管理流程，构建起有效的流程体系，还要不断根据客户需求、外部环境的变化，对流程适时做出调整优化。总之，我们在进行流程梳理与优化时，不能只关注流程是如何流转的，或只关注流程是否顺畅，而要从流程梳理之“根”——即流程的目的出发，紧紧围绕流程的目的去优化流程，这样才能达到流程梳理的真正目的，而不会被别人认为是一项“有意义，没价值”的工作。

——本文来自《世界经理人互动社区》

问题：（1）试说明流程分析和优化在企业运营管理中的重要性。

（2）从流程分析和优化的过程说明目前企业优化流程中失败率居高不下的原因。

答：

1.试说明流程分析和优化在企业运营管理中的重要性。（1）流程分析和优化可以精简改造流程，提高企业运营管理效率。通过对关键流程的确定、流程问题诊断分析、流程优化等一系列活动，可以将企业运营流程中的重复性环节、不必要环节省去，重新设计各个环节，使各环节之间的搭配更加合理有效，提高生产效率；流程分析和优化也可以捏合生产、销售、财务等各个业务部门，增强之间的衔接性、协调性，减少信息流通过程中的失真问题，使整个流程运行更加畅通。

（2）流程分析和优化可以减少非增值环节，降低运营管理成本。非增值环节的繁多是增加企业成本的沉疴之一，流程问题诊断和分析的主要目标就是找到导致流程不畅、不经济的原因，在流程再造中进行改进。非增值环节的发现和消除可以大幅降低企业运营管理的成本，提高企业运营管理效益。

（3）流程分析和优化可以使企业快速适应市场，保持较强竞争力，实现可持续发展。

当今时代，市场风云瞬息万变，顾客面临的选择越来越多，需求也越来越高，手工作坊到大规模生产再到柔性制造、定制化生产，整个一系列过程反映了顾客由被动者向主动者地位的转变，顾客在市场中的地位已升至历史最高点，顾客价值的实现已成为市场经济的主要关注点。企业在这种市场地位的变化中，宜及时分析顾客需求变化，调整运营管理流程，实现流程灵活性、快捷性、高效性，以

最佳方式满足顾客需求，以最快速度抢占市场空白点，在市场中占据领先地位。

2.从流程分析和优化的过程说明目前企业优化流程中失败率居高不下的原因。

（1）流程的目的不清晰。

流程分析和优化的目的即是改造企业内部运营管理流程，使企业生产的产品或提供的服务更能切合顾客需求。不少企业领导将流程分析和优化作为短期应急措施，而流程分析和优化的效果极有可能不会短期见效，更多地是对企业长期发展有益，而企业领导者对流程改造的效果缺乏耐心，不愿给予过多的时间检验，故看到流程梳理的初步结果并未达到心理预期时，便不会再予以重视，不少企业也将流程梳理更多地看作是面子工程、形式工程，并不清楚流程的目的。

（2）流程梳理的方式单一

简单画画流程图已成为企业流程梳理的主要方式，而画流程图不止于画，而在于将精简环节、降低成本、环节再搭配、提高效率、满足市场需求等各种目标融入画图之中，使流程图真正体现流程改造之后所应呈现出的效果。流程图制作出来后，相关的岗位分工、管理制度确定等并未严格按照流程图的目的来设置，这些工作在实施过程中基本是孤立的、相互之间缺少密切的逻辑联系。（3）业务流程再造并未受到应有的重视

不少企业恪守管理就是实践的公理，更为重视实践环节，认为

所有问题在实践环节都能够解决，不重视理论层面的设计。业务流程再造是理论与实践的结合，实践的经验结合理论的创新就可能创造出一个更为有效的流程。企业常常被生产所累、销售所累，很少愿意花费时间和精力投入到短期效益不明显的业务流程再造的理论设计上，并未感受到业务流程再造所带来的利益，由此形成恶性循环，业务流程梳理类的工作便被搁置甚至遗忘。

（4）流程优化未结合企业实际进行

我国企业财务管理流程再造分析 篇3

【关键词】我国企业；财务管理；流程；再造

一、概念界定

广义的财务流程范围包括企业资金活动、资源消耗和会计处理这些和企业业务紧密相关的业务等。随着现代商业社会的快速发展，顾客与企业间供需关系越来越密切，在市场信息的不断变化中，也由此在市场中产生了激烈的竞争。在这样的环境下，业务流程再造顺势而生，并作为一种非常重要的管理学理论和实践方法在全球范围内展开，他的核心思想便是对企业现有的业务流程进行逐步淘汰，并设计创新型的业务流程将其取代，使企业的现有资源得到一次以流程为中心的整合，为企业的运营效率和经营业绩得以提升做出重要贡献。

财务流程再造的成功表现便是指企业财务流程在得到了科学的分析和了解之后，再进行系统科学的改进或设计从而为企业的绩效带来非常大的提高。财务流程再造的最终目的是增加流程所带来的效益，减少流程所耗费的成本和要面临的风险。主要过程便是对企业的财务流程进行重新设计，进而提高企业业绩。这样的做法不止对单个流程起作用更适用于整个组织。

二、我国企业财务管理流程存在的问题分析

1.财务流程建设局限在狭义的范围

目前，我国大部分企业的财务流程现状就是按照效益的财务流程来进行，这就促使了其对企业的业务流程分析得不够全面，也让我国企业对其他一些业务的实施和管理出现僵局，这些情况会让企业所建设的财务流程受到很大的局限性影响，要想对企业业务流程进行整体的优化就比较困难。

2.各部门之间信息缺乏交流，很难达到信息共享

如果一间公司依然是传统的劳动分工局面，使得财务流程被分散为一个个简单的工作，这样或许可以提高劳动生产率，但是也会出现一些可预见的弊端。就像一个完整的部门通过过分的分工我们会分散一个完整的流程，那么当我们需要部门之间相互协调合作得到信息的时候就容易因为沟通不协调的情况而达不到目的；也有可能各个部门为了各自的利益与其他部门产生冲突和矛盾，常见于当流程中出现空白区或者重叠区的时候各个部门之间互相推诿责任或者管理多头的状况。

3.难以满足实时控制的需求

在传统的财务流程模式里，能够反映出资金流的信息常常会落后于物流信息，而这样的企业在财务管理上采取的事后控制的方式会导致企业不能从效益的立场企业生产经营活动进行有力的实时控制。在这样一个变化多端的经济环境中，只有让信息的实时性得以实现，才能对财务信息的有效性和控制力度得以提高。但是通常传统的财务流程具备滞后性这一特点，也就是说不能让财务管理者在流程中对自己想要的信息得到集中，也就不能实现财务之间的有效地实时控制。

三、我国企业财务管理流程再造的策略

1.实现信息集成，数据共享

首先，要改善我国企业数据不能得到共享从而带来低效率管理的现状。在旧式职能制的管理模式中，通过职能来对部门进行划分，使得每个部门之间相互分离，横向沟通和信息共享非常困难，每个部门在管理过程中都是独立搜集处理信息，这样极易造成人力资源的浪费，因为他们有可能在同时加工同一个信息，也可能同一个信息上的加工产生了相互矛盾的数据，给决策管理者带去了极大的不方便，也就造成了低效率的管理。要首先在企业的内部建立一个科学的信息平台进行财务流程再造的下一步措施，这个平台可以用于实现搜集数据，也能给予信息产生的源头和流程人员权限确保信息一次输入，这样通过信息数据集成和存储到指定地点来充分实现信息共享。

2.整合企业业务流程，加强内部管理

传统的职能制管理模式在分割了业务流程之后形成不同的部门，也让他们之间的沟通交流变少，同时各个部门的领导在处理一些具体业务的时候都是以本部门为中心去实现业务流程，这样便对企业的共同整体目标产生了严重的忽视，导致了流程重叠和交叉的不必要现象。让整个业务流程被拉长，降低了管理效率。当我们进行财务流程再造之后便可避免以上出现的这些弊端，大大消除职能部门之间的矛盾，抛弃旧式职能模式中的弊端，比如管理效率的降低和无效管理。

3.建立适合本企业自己的财务流程

每一个企业因为他业务流程的不同原因在于他们之间的行业特征不同。就像服务业和商业型企业之间业务流程的不同。这一点非常容易理解。同时同一个行业中的不同企业也是拥有业务流程不同的特征的。一个企业所处的环境以及企业规模和文化还有领导者风格和成员素质等因素对企业的现状都有不可忽视的影响。其中只要有一个因素不同就会让这些企业具备不同的业务流程。比如，松下电器公司和日立集团都是电器制造商，但是因为两个企业的组织机构设置的不同其业务流程也会随之不同。所以，在我国企业实施财务流程的再造时，应该根据这个企业的特点去设计适合他们的业务流程，使企业能够正常运转，寻找适合自己的经验进行应用和试验。

参考文献：

[1]高曦.企业流程再造（BPR）实证研究[J].现代管理科学，2005

对通信项目管理的流程分析 篇4

一、管理阶段的划分

1.1启动阶段

启动阶段一般包括知晓客户需求, 研究可行方案, 初步设定行动步骤等内容。因而需要对项目组织运作, 项目责任界面, 项目的管理范围做出清晰的规定, 并强调我们需要从管理中获得效益。

(1) 项目责任分明。一个项目的成功往往需要多方面的合作, 不同领域人员的积极参与。客户在办项目时更多地依赖承办方的实战, 他们对承办方有一种依赖心理, 只有达到相同的预期, 才能更好的合作, 继而完成项目。项目责任分明, 明确每一方应履行的责任和应承担的风险, 并标明截止日期, 避免影响项目的发展进度。

(2) 明确项目范围。我们经常看到一些项目说竣工却迟迟不能完工, 说开工却总是一拖再拖。排除资金方面的原因, 人员方面的原因外, 真正参与其中的工作人员会发现是因为在实际的操作过程中, 各种问题频发, 且都不在项目预期里面, 造成了项目发展与预期不相符。因此, 我们在设定项目范围时, 一定要多方考察, 明晰可能出现的各种原因, 并将其与项目发展进度相结合, 使得项目按预期发展, 避免不必要的人员浪费和经费问题。

(3) 高效管理。通信行业项目实施时, 工作人员都是高素质人才, 材料也是高新材料, 要将其同高效施工相结合, 就必须要有高效的人员管理机制。项目开始, 就必须做好预算。另外, 在实际的施工过程中, 各项目的实际开支一定要记录在案, 并且每日核算, 并将数据进行科学分析。

1.2计划阶段

计划阶段是通过制定企业的目标和发展方向, 业务计划等。保持多变的环境和企业资源之间的协调是管理行动的关键。计划阶段既有项目的整体管理, 时间管理, 成本管理, 质量管理和风险管理等硬性因素管理, 也包括人力资源管理和沟通管理等软实力的管理。

(1) 将员工与项目结合。让项目组成员参与项目的规划, 以及密切跟踪项目发展, 可以提高员工的参与积极性和工作热情。聪明的项目领导在组织项目的同时, 一定不会忘记鼓励员工的参与, 众人拾柴火焰高, 积聚所有人的力量, 得到所有人的肯定, 将他们的项目, 转变为我们自己的项目, 无形之中给员工主人翁的感觉, 一定会然项目完美谢幕。

(2) 用户至上。用户需求是我们项目发展的指向标, 只有真诚的对待用户, 才能朝着正确的方向发展。但是, 我们也必须摆正客户与用户之间的关系, 我们面对用户的意见, 一定要学会辨别, 知道什么是对的, 什么是错的。我们将用户看成是朋友, 君子之交, 是合作关系, 求的是双赢。用我们的真诚服务, 高质量品质赢得用户的长期信赖。

1.3执行阶段

执行阶段是枢纽, 它需要协调人力资源和其他资源, 对项目是最直接的开始。由于通信行业涉及面广, 单一的合同和约定很难搞定所有问题, 因而需要反复的协调, 需要不断的完善文件的管理制度, 以便更好的对多变的环境做出最合适的反应, 更好的促进项目的成功。

(1) 工作及时汇报。在实际的实施工作中, 总会出现各种突发事件, 只有将所有员工的工作做及时的记录和整理, 才能保证每一个员工的每一分努力都能得到回报, 让员工没有抱怨的工作。同时, 整理的工作汇报也为后续的工作整理做处理提供了最真实的数据和最全面地汇报。

(2) 建档管理。文档管理是项目得以高效进行的关键。资料齐全, 档案丰富会让一切意外不在意外, 建立文档, 在进行数据处理和绩效整理时也是极为方便的。文档的长期保存, 可以让用户觉得可靠, 踏实, 及时更新的数据也会让项目更加规范。

1.4控制和结束阶段

项目结束阶段需要将所有的成绩汇总, 对所有的文件进行有效整理, 对员工的表现进行评估, 以及做客户满意度的调查, 完美的结束项目。

绩效评估是对所有参与者公平奖赏的关键, 同时, 也能让员工在此项目中总结经验, 获得成长, 不断的完善项目管理, 更好的激励员工工作热情, 更好的做出公平决策。

二、结语

根据通信行业的发展特点和竞争现状, 电信运营商只有对项目管理的各个流程实行科学管理, 才能保证项目的成功。

摘要：目前, 中国通信行业的三大巨头是中国移动, 中国联通和中国电信, 他们支撑着中国整个通信市场。随着通信技术的不断普及, 客户对伴通信质量, 通信速度以及各种通信服务需求的日益增加, 通信工程的项目化管理也因此显得格外重要。本文主要对通信项目管理各阶段流程进行分析, 并提出中肯意见, 以此保证通信项目的顺利实施。

关键词：通信工程,项目管理,部门协调

参考文献

[1]陈作昌.工程项目建设环境影响因素分析及其控制措施[J].重庆建筑大学学报, 2002 (02)

知识管理的流程分析法 篇5

内容摘要：电子商务的普及推广和深层次应用，对于企业组织管理流程的变革和再造产生了革命性影响，提出了新的要求。本文在分析电子商务基本框架内涵及其对于企业组织流程再造的作用和要求的基础上，重点指出目前基于电子商务的企业组织流程再造中存在的问题：即流程电子化再造中缺乏对于企业组织战略的理性思考；流程电子化再造的基

础即企业组织关键价值创造流程和核心业务缺乏准确的界定和划分；流程电子化再造中从企业组织上下游链条成员协同的视角考虑不足；流程电子化再造中系统框架设计的接口和模块之间的耦合性对于企业组织所面临的多变环境因素的需求不够灵活等问题。最后针对这些问题提出了企业组织流程电子化再造的解决方案和对策。

关键词：电子商务 企业组织 管理流程 再造 路径选择

电子商务信息技术对企业组织管理流程再造的作用

电子商务信息技术的发展，特别是移动终端互联技术的发展丰富和推动了电子商务的内容和企业组织业务运作模式解决方案的扩展。电子商务化主要是以各种形式的内联网、外联网、互联网以及无线移动等软硬件通信协议技术为基础和手段，将企业组织的业务和运作机制重新定义和表达的过程。电子商务化对于企业组织流程再造的作用和内容大致经历了以下发展过程：单个业务的信息化、单个业务的信息管理、跨业务部门的信息集成以及业务流程的变革等。据相关的研究显示，电子商务化在企业组织流程再造中的作用呈现出这样一个数量关系，即，其中Xi表示企业组织第i个业务或环节的信息化水平，由此可以看出电子商务化对于企业组织管理流程再造的乘数效应和指数变化关系。

电子商务化对于企业组织管理流程再造的作用意义，客观上要求基于电子商务的企业组织流程再造中需要从以下几个方面思考和关注：从对企业组织战略发展和实施的理性思考出发，在对企业组织关键业务流程和价值创造机制明确划定和有效识别的基础上，将企业组织流程信息化的视野突破狭隘的思维，向与企业组织业务密切相关的上下游成员之间转移，以企业组织所在的内外部环境和需求为依据，打造基于电子商务的柔性系统框架的接口和容纳能力强的应用模块之间的拓扑结构。这些内容构成了目前电子商务下企业组织流程再造的关键和重点。大量的抽样调查统计资料显示，目前基于电子商务的企业组织管理流程再造中，上述几个方面与其实施执行效果的相关系数在2005―2010年间平均达到了0。47，呈现出较高的正相关度。

信息化背景下企业组织管理流程再造的现状、存在问题及原因

（一）信息化背景下企业组织管理流程再造的现状

电子商务迅速发展和普及的情况下，企业组织管理流程的再造经历了从被动到主动的过程，这也是企业组织对于电子信息化业务需求和运作体制变更认识逐步加深的结果。相关调查数据显示，2003―2010年间随着我国加入WTO与世界接轨的程度加深，竞争压力以及其他一些因素使得企业组织对于信息化流程再造的资金资源投入大幅度增加，平均年度环比增幅达到了7。3%。截至2009年底，投入总额已经达到了2001年水平的14。3倍以上，信息化对于企业组织各项业务环节和流程的覆盖比率，到2010年底平均达到了35。8%，关键环节和流程的业务处理基本实现了自动化的高效运作。同时，数据还显示受益于企业组织管理流程的信息化改造包括物流、生产、营销等重要企业职能领域的表现和效能，2010年水平较2004年水平平均提高了30―60个百分点。

（二）信息化背景下企业组织管理流程再造中存在的问题及原因

1。由于缺乏对于企业组织自身发展战略规划及其实施要求的有效解读，使得企业组织信息化流程再造及其系统架构总体设计中，对于企业组织长远发展的要求和相关指标属性参数考虑得不够充分，造成了企业组织流程信息化再造中的低效能状态。相关抽样调查统计数据显示，截至2010年底，企业组织信息化流程再造中，平均约有超过48。5%以上的比例并非是处于企业组织自身发展的理性思考而作出的，这使得企业组织流程信息化框架设计中，对于企业组织发展战略要求的关注比重平均不超过34。5%；并且整体系统框架的重要属性和参数的设置中，与企业组织战略的相关系数仅为0。17，呈现出较弱的相关关系，从而造成了企业组织信息化流程再造中相关职能指标的`低效能状态。

2。由于缺乏对于企业组织中的关键价值创造环节和核心业务的准确核定和有效识别，使得企业组织流程信息化再造中没有得到有效的突出和加强，使得信息化再造后的企业组织流程的价值创造和企业组织的核心竞争力没有得到有效提高。相关抽样调查统计数据显示，2005―2010年间企业组织信息化流程再造中，平均只有不超过37。5%的传统关键流程和核心业务得到了明显的强化和提升。即根据公认的提升水平指标一般提升幅度在25%以上，造成这一状况的原因主要是超过45%的企业组织不能有效判定和明确其核心业务是什么，关键流程是什么。使得该期间企业组织信息化流程再造中价值创造和价值增值能力较弱，平均投入产出比仅实现了1∶4。8，与同期国外该

项指标值的横向对比相差甚远。

3。由于缺乏对于现代企业组织运作模式以及上下游链条成员对于企业组织的匹配和支持作用的有效理解，使得企业组织流程信息化再造的领域和范围缺少基于上下游链条的宏观考虑和全局统筹。相关抽样调查统计数据显示，截至2010年底，我国相关企业组织信息化流程再造中，平均仅有不超过18。5%的上下游链条成员的业务环节被纳入到了整个再造工程之中，与该期国外横向对比一般要落后15―35个百分点。这使得上下游链条流程对于企业组织流程信息化再造的贡献率不及20%，从同期的横向对比上来看，相差比较悬殊，也使得再造后的流程与合作伙伴之间的衔接存在问题。企业上下游链条上的关键业务环节和重要职能中，约有超过24。3%的比例不能得到有效执行，其突出的表现是价值创造和价值增值能力较弱。

4。由于缺乏对于企业组织自身内外部环境及其变化对于企业组织业务需求变更影响的把握和预见能力，使得企业组织信息化流程再造中的系统框架接口设计及其应用模块之间的耦合性不能满足业务需求频繁变更的需要。相关抽样调查统计数据显示，2004―2010年间企业组织信息化流程再造中，用于企业组织环境和业务需求解析中的预算数量占整体预算的比例平均仅为2。3%，使得平均超过45。8%的系统管理模块和接口，在运行时间不超过2。8个月的情况下就必须重新设计和更改；另外信息化流程再造系统中的模块耦合性较差，使得对于单个模块的修改平均需要导致4―8个模块功能的变更。这种基于电子商务的企业组织管理流程再造后的系统，由于缺乏对于市场需求的有效适应能力，降低了企业生产经营相关领域的市场导向效能。 我国企业组织信息化流程再造的路径选择

根据电子商务的基本框架内涵及其对于企业组织管理流程再造的作用意义和要求的概述，在分析了目前企业组织基于电子商务管理流程再造中的基本情况、存在问题及其原因的基础上，参考流程再造和电子商务的相关理论和研究成果，特别是对长期企业组织信息化流程再造实践经验的综合研究分析，同时借鉴国外企业组织信息化流程再造中的成功模式和有效经验，本文从以下几个方面提出我国企业组织信息化流程再造的建议和对策：

第一，加强对于企业组织发展战略及其实施要求的解决和细分能力，并将其有机地融入到企业组织流程信息化再造后的系统架构设计之中，优化好相关要求所指向的属性参数配置。从目前电子商务发展和应用的情况以及企业组织所面临的环境等方面来考虑，企业组织信息化流程再造必须从企业组织自身发展战略的高度和层次上去审视，并给予其战略地位的确认和相关机制的保障，以为其实施和开展扫除关键企业组织障碍和环节匹配问题，从而避免信息化流程再造中基于其他方面考虑和短期利益而出现的博弈行为，从而为其相关属性参数的考评配置提供依据。这种战略确认特别是对于处在较快成长阶段上的企业来说尤其重要，因为在这个时期企业面临着众多的资源分配的选择和众多机会窗口的诱惑。

第二， 加强对于企业组织关键流程和核心业务的识别和解析能力，并在流程信息化再造过程中给予特别关注，以信息化来加强其价值创造能力以及核心竞争力。企业组织的关键业务流程是企业组织价值创造价值增值，以及企业组织核心竞争力的重要依据，也是企业组织进行信息化流程再造的出发点和归宿，即要通过信息化手段的流程再造实现效益的提高。为此企业组织需要对自身的众多业务和职能领域中，以战略的眼光选择对于自身发展带有决定性和潜能性的业务流程，以信息化的形式给予适当的表达，以增强其在企业组织中的地位和作用以及信息化程度。企业电子商务信息化流程再造的实践证明，其关键流程和核心业务的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。

第三，加强对于企业组织信息化流程再造的视野宽度和广度，突破单个企业组织的狭隘边界，并将其再造的要求和解决方案向上下游相关链条成员进行转移，从而双向延伸企业组织的流程职能，获取上下游链条成员的协同优势。从目前企业组织运行的态势上来看，单个企业组织内部的信息化流程再造所遇到的效能瓶颈问题，主要原因在于与其相匹配和支持的上下游链条成员的流程没有得到相应的信息化改造和提升。随着企业组织分工的细化和主要业务数据的外部化，客观上要求必须借助电子商务，将上下游的数据链和流程职能同步纳入到企业组织内部流程上来，并与之形成有效的链接和信息集成，从而获取信息资源集成共享基础上的整体效能。 第四，加强对于企业组织所处的内部外环境及其引起的相应变更的预见和掌控能力，并将其要求反映到信息化流程再造的系统框架需求接口设计和模

块之间相关关系的安排中，以增强再造后的流程对于需求变化的反应速度。当今企业组织所面临的内外部环境及其管理难度是十分复杂的，在企业组织内部各个职能模块的划分及其业务协同、企业组织与其他链条成员的业务沟通衔接等问题上，都使得企业组织时刻面临着调整流程及其相关控制工作。为此，企业组织的信息化流程管控系统，应该能够有效地帮助管理者解析目前流程运作情况，并对于其可能的变化给予事先安排，以使信息化流程具备较高的柔性和需求导向特性。

结论

电子商务下企业组织的业务流程变革和再造不但是应对新需求的结果，也是提升企业组织自身管理水平的需要。本文从几个方面提出了企业组织流程电子商务化再造的建议和对策，即从企业组织自身发展战略方向和规划实施等基本要求出发，将其有机融入到信息化流程再造的全过程；信息化流程再造必须以对企业组织的关键流程和核心业务的准确界定和细分作为基础；信息化流程再造的视野必须放在围绕组合为核心的包括上下游重要链条成员在内的价值整体；最后要对企业组织所面临的环境变化和需求变更作出充分的预计和估算，并在系统模块和接口设计中给予相应满足。

参考文献：

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2。唐永升，王晗。基于信息化背景的高校教学管理的思考[J]。上海工程技术大学教育研究，2009（2）

3。秦劲松，李永斌，殷卫红。基于流程再造理论的高校教学管理信息化探索[J]。中国成人教育，2008（20）

4。杨永高，葛洁琨。教学管理信息化与人本管理[J]。淮阴师范学院教育科学论坛，2008（2）

5。徐蕾。高等院校教学管理信息化研究[J]。电子商务，2009（8）

流程管理的思想原则 篇6

我说：流程管理的思想原则是回归流程管理本质。

所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。

归纳起来有如下原则：

原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心

这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。对于这一原则，有些人把它和目标管理相混淆，这里不妨稍加比较。

目标管理产生于20世纪50年代，是以科学管理和行为管理为基础的。它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，明晰责任，以便执行和考核。但是，由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的，所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩，这样就降低了系统的整体性，从而影响了组织的效率。

正因为如此，我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的，那么我们说它是与流程管理的原则相违背的；如果是根据流程来制定的，那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，但是实际上，这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标，这就是它与目标管理的联系所在。

流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。

原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。

在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以自己采购。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。

但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料，则仍由采购部门来完成。具体如何安排，还是要以全局最优为标准。

原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

原则四，将各地分散的资源视为一体

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性；分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。

有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

原则五，将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出

存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，这样，往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。最近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。

（此处作为插入卡片）

并行工程（concurrent engineering，CE）起源于20世纪60年代，1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才逐渐被接受。实践已证明CE能大大改善新产品开发过程，能大幅度缩短开发周期，降低新产品生命周期中的成本。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程，帮助提高企业流程的性能。

原则六，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会改变。

决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。

另一方面，传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者滥用职权的考虑，设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位，难以发挥工作的积极性和主动性，部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。

流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制，也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本，否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权力滥用，也在一定程度提高了员工的积极性。

原则七，流程多样化

传统的大批量生产为实现规模经济，形成了统一风格、统一程序的流程，所有输入，无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。对于某一输入，首先确定最合适的流程，然后再按照流程运行，使对输入的处理能通过最节约的流程完成，既提高处理速度，又降低成本。

原则八，单点接触顾客

为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散，集成较困难时，需要一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道，对顾客负责，解决顾客的问题。业务负责人还应该具备这样的能力：能使用流程中所用的信息系统，有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。

原则九，从信息来源地一次性地获取信息

在信息难以传递的时代，人们往往会重复地采集信息。而由于不同人、不同的部门和组织对于信息的要求和格式各不相同，这样就不可避免地会给企业造成延迟、输入错误以及额外费用。然而今天，当信息技术如此飞速发展而又如此普及的时候，人们再也不需要重复地采集信息了，我们可以将信息储存于在线数据库中，让所有需要信息的人实现共享。

知识管理的流程分析法 篇7

为了更好地配置企业的各项资源以及量化经营决策的各项目标, A企业的领导层基于预算的理念, 推动企业的每名员工都尽最大努力完成具体目标的过程就是全面预算管理。下文从多方面的细节入手, 详细设计了A企业全新的全面预算管理体系。具体的设计思想是:从体系组织的角度设计, A企业需要组建专门的预算管理委员会统筹整体的预算管理工作, 同时成立专职编制、控制、监督、考评预算的办公室;从预算编制的角度设计, 按照企业既定的预算管理方法, 具体落实各下级部门的预算指标, 并将其汇总整合为企业的最终预算;从预算执行的角度设计, 应全面反映出预算管理的重要性, 做好相应的权利分配;从预算监控的角度设计, A企业需要将具体的衡量指标量化, 从而设定预算控制的额度;最后, 还需要设计科学的预算考评机制, 从而客观、准确的评价预算管理体系的运行情况与实际收效。

尽管构建全面预算管理的基本结构十分关键, 可怎样实现对体系的动态管理, 使企业更好的适应多变的市场环境以及不断变化的内部环境, 是一个摆在我们面前的重要课题。以此为基础, 本文设计了基于A企业实际情况的动态管理流程如图1所示:

通过图1不难发现:全面预算管理既与企业外部的市场环境紧密相连, 又结合了企业内部的各项管理与控制工作, 不仅体现了市场发展对企业的经营调整要求, 还体现了企业所处的市场地位。借助设计A企业的全面预算管理流程, 作者把流程化管理的理念带进了企业管理之中, 令其融合为完整的体系。

二、A企业全面预算编制

(一) 编制流程

如图2所示:

(1) 确定预算目标。A企业在每一年度的11月份开始预算编制的工作, 整体工作由预算管理委员会统筹, 在综合考虑公司各项实际情况的基础上确定下年度的预算目标;之后预算管理委员会下设的办公室会将总的预算根据各下级部门的经营需要进行分配, 得到预算管理委员会的批准后, 将其具体落实到各下级部门。

(2) 提交预算草案。每个年度的12月末之前, 下级部门需要根据预算管理委员会给定的预算具体编制自身的预算草案, 并及时提交给管理办公室。

(3) 审批并落实预算。管理办公室会认真审核各下级部门提交的预算草案, 如果不需要进行改动, 就按照既定的程序向预算管理委员会提交;获得审批之后, 就可以具体落实。

(二) 编制内容

本文通过研究A企业各个组织机构的业务内容, 设计了预算编制内容, 如表1所示:

(三) 编制方法

(1) 总预算以滚动预算法编制。这种编制法能够将预算期控制在非常固定的时间之内, 并根据预算执行的情况与企业的经营状况改变而随时调整。对后续将要发生的事情开始只有初步的轮廓, 随着时间的推近认识越来越清晰, 也越接近事情的原本面貌, 滚动预算就恰恰满足这个认识过程。首先, 通过滚动预算法企业可以进行长期的经营与发展规划, 并有计划的开展各项具体工作;其次, 滚动预算有效避免了预算与现实脱离的情况, 实现了企业进行预算管理的目标。不过, 这种编制方法涉及的工作量非常巨大, 企业可以分季度编制, 具体执行时再将其拆解为每个月的份额。

(2) 煤矿预算以弹性预算法编制。因为主营业务是煤炭产品, 因此A企业的成本当中最重要的就是煤矿生产成本。以弹性预算法来编制的情况下, 企业按照预期的煤矿产能, 通过变动成本核算法, 能够根据产量的变化而灵活调整预算额度。现今的市场环境中, 弹性预算能够帮助企业做出最适合当前生产状况的预算, 而不需要反复修改以前制定的预算, 让预算变得更加灵活, 同时还便于对预算的执行结果进行考评。

(3) 各部门预算以零基预算法编制。通常各部门实际发生的各项管理费用与过去年度的数额之间不存在相关关系, 旧有的预算编制方法却将两者作为简单的递进关系进行了处理, 为了改善这种局面, A企业各部门可以使用零基预算法来进行预算编制。这种方法不仅能够提升各部门的工作主动性与积极性, 从而提升企业的经济利润;还能有效降低各项费用, 提升企业的资金使用效率。

三、A企业全面预算的执行与控制

(一) 执行方面

合理制定出预算方案之后, 接下来的执行工作就显得尤为重要, 预算的执行应遵循:第一, 必须以企业批准的预算为基础, 开展各项业务操作, 不可以随意改动;第二, 先制定具体的预算责任到人, 然后再以相应的规范制度约束预算执行行为;第三, 要定期检讨预算的执行情况, 保证各阶段预算目标的完成, 如果有临时的预算超出情况, 要在下一结算时间段内尽量弥补。根据A企业的组织架构实际, 本文设计了具体的预算管理执行检验机制, 如图3所示:

对预算执行管理来说, 最主要的工作就是要分清预算执行的各个主体, 然后才是分解预算。企业的各级管理人员以及基层员工, 都应该明确自己的预算执行责任。在这方面的管理上, A企业设立了科学严格的审批流程, 并赋予不同级别管理人员不同的审批权限。

(二) 控制方面

第一, A企业需要建立起完善的控制机制, 从预算执行开始到执行结束实施全过程的控制;第二, 为了确保全面预算能够顺利的执行, 需要建立相应的预警机制, 从而实现对预算执行的全程监督, 如果出现了预算项目之外的事项, 要及时上报主管部门, 在没有得到授权之前, 绝对不可以予以确认;第三, 将控制工作深入到各个部门、各个岗位, 确保所有环节都严格按照预算的规定进行相应的业务操作;第四, 需要建立严格的授权机制, 绝不可以出现越权操作的行为, 只要是没有经过正规审批程序审批的预算, 坚决不予以执行;第五, 应开发能够进行全面预算管理的电子信息系统, 并与企业的财务管理系统实时对接, 进而提升预算控制的效率。

四、A企业全面预算的拆解与完善

(一) 全面预算拆解

A企业需要改变过去的那种预算拆解制度, 同时将预算管理信息进行电子化的处理, 多角度的分析预算的完成情况, 然后整理出拆解报告提交到管理办公室, 这样汇总之后就能够分析出企业经营活动中的疏漏, 从而进行针对性的改造。拆解预算的时候, 应该遵循风险和收益均衡的原则, 如果是因为企业外在条件造成的差异, 就应该由企业与具体部门共同承担;如果是因为部门业务操作的失当, 那么就需要明确责任人, 根据制度作出相应的处罚。

A企业需要完善预算的拆解机制, 由预算办公室按照下级部门提交的预算报告拆解预算过程中出现偏差的具体原因, 并给出相应的改善建议。本文在充分考虑其预算情况的基础上, 设计了以利润差异为基础的表格, 并按照表2填报的数据来具体分析预算执行中存在的问题。

(二) 全面预算完善

随着经济以及市场环境的改变, 企业具体的预算操作也需要进行一定程度的改变, 从而更好的适应所处的环境。企业编制预算是基于对未来的预期而进行的, 可是外部的条件并不一定与企业的预期相符, 有时甚至会出现完全相反的局面, 这就会直接导致企业编制的预算偏离了实际经营的路线, 必须进行及时的调整与完善。另外, 在调整与完善预算内容的时候, 仍然要坚持严格的审批制度, 确保预算都是通过预算管理委员会审核通过的。

本文为A企业设计了如下的操作流程:部门先向管理办公室提交申请调整预算的报告, 说明进行调整的具体项目以及原因, 并提供相应的理据;管理办公室初步审核受理之后, 就需要与分管的组织共同分析, 再把得出的意见提交到预算管理委员会;如果得到审核批准, 就可以向部门下发同意调整预算的通知书;之后, 部门按照新的预算标准开展各项业务的操作, 并定期提交预算的执行报告。

五、A企业全面预算的考评

(一) 考评遵循的基本原则

(1) 公平客观。对于任何考评来说, 公平客观都是最重要的原则, 全面预算的考评自然也是这样。首先, 应科学选择考评的方式与方法, 并选取具有说服力的指标, 考评结束之后及时公布结果;其次, 选取考评的指标时, 应多加入一些量化的指标, 这样可以降低考评过程的主观因素影响;最后, 采取轮换考评机制, 从而让考评更加公平、更加客观。

(2) 激励性。预算考评的结果要和员工具体的薪资待遇联系起来, 对于考评结果良好的员工应给予相应的奖励, 从而提升他们的工作积极性, 提升预算控制的意识, 以更饱满的工作热情投入到本职工作中。

(3) 个别考评。企业在经营过程中总会遇到许多无法预期的情况, 因此, 进行考评的时候要将其单独列出来。

(4) 时效性。考评当然是要评价最近一个预算周期的预算执行情况, 因此要和预算周期同步, 这样才可以提升预算管理体系的运作效率, 保证实现企业的预算目标。

(二) 考评方法

想要确保考评结果的科学性与合理性, 就必须实施科学的考评方法, 基于A企业的经营实际, 本文认为其可以采用下面的考评方法:根据全面预算管理考评的基本思想, 在预算周期末对各部门的预算执行情况考评;另外, 每个月都考评具体责任人的预算执行情况, 并根据考评结果进行相应的奖励或者处罚。出于确保预算考评有序进行的考虑, A企业需要组建专门的预算考评组织, 全面负责推进预算考评工作。预算考评组织分设管理小组以及考评小组。管理小组的工作职能是要总体监督与控制企业的预算考评工作;考评小组则负责具体考评的实施。基于企业的组织架构, A企业比较适合使用分级式的考评模式。本文为其设计了如下考评流程:首先, 预算执行部门将实际的预算执行情况进行整理汇总, 并向管理办公室提交报告;其次, 管理办公室综合分析企业的自评报告之后, 给出初评结果;再次, 财务部以及相关机构对各部门进行一系列考评, 并将结果提交给预算管理委员会, 由其作出最终审核;最后, 根据审核结果进行奖惩处理。

企业的预算管理体系中预算考评至关重要, 而指标的选择又对考评来说至关重要, 因此, 指标的选择关系着全面预算管理体系的运作效率一点也不为过。基于这种情况, A企业在选择考评指标的时候, 需要结合具体岗位的工作职能, 并综合考虑企业的发展战略, 最终确定最适合的考评指标。另外, 在指标的设计方面, 应该选取一定比例的非财务指标, 从而提升指标体系的全面性。

参考文献

知识管理的流程分析法 篇8

关键词：虚拟企业,知识共享,知识流程

一、虚拟企业知识共享的过程模型

虚拟企业知识的流动既发生在组织内部, 也存在于组织与组织之间, 并且以后者为获取和积累知识的主要途径。成员企业根据自身条件和核心能力的要求, 分别提出对知识的需求, 并经过一系列中间处理过程, 形成最终的转化结果。本文提出了基于知识流程处理的虚拟企业知识共享模型, 并把其划分为四个阶段, 即知识需求阶段、知识提供阶段、共享知识处理阶段和知识吸收内化阶段。

1、知识需求阶段

虚拟企业组建的主要目的之一是获取并共享合作伙伴的知识。因此, 如何在整个虚拟企业内部最大化的挖掘企业成员所需的知识, 从而提高本企业的核心竞争力是虚拟企业的首要任务。虚拟企业的各成员都有其自身的核心优势, 各企业之间优势互补, 从而形成整条知识链上的共同优势, 因此在执行任务时, 企业必将存在一定的知识缺口, 需要通过一定的途径来寻找这些知识。企业对知识的需求首先通过企业内部员工之间的交流, 或者是寻找企业自由的知识库等途径在企业内部进行寻求。当内部企业无法提供所需知识时, 企业成员就会向虚拟企业的知识库寻求帮助, 虚拟企业的知识库存放的大多是比较容易表示和规范化的显性知识, 如果企业找到了匹配的知识, 则向虚拟企业知识库提出请求要求反馈回所需知识, 如果没有找到所需的知识, 则需要转向组织与组织之间的知识共享, 向其它的企业成员求助。

2、知识提供阶段

知识提供阶段是知识发送方对知识需求方的响应阶段。当知识需求方提出对知识的需求时, 发送方对其进行响应。一般来讲, 对知识的提供分为两类:显性知识的提供和隐性知识的提供。显性知识可以通过文字、图形、编码等方式存放在企业或者虚拟企业的共享知识库中, 因此其共享比较容易进行, 且比较容易获取;而隐性知识存在于成员企业员工的头脑中, 是个人经验和技能的综合体, 一般比较隐晦, 难以进行标准化将其物化到知识库中。而组织与组织之间的知识交流, 更侧重于隐性知识的交流, 需要虚拟企业构建好一个可以供组织成员进行知识交流和会话的网络平台, 从而为隐性知识的传播提供基础平台, 有利于知识需求方找到自身所需的知识。

3、共享知识处理阶段

共享知识的处理过程实质就是知识的转移过程, 知识需求方通过网络平台与知识发送方进行知识交流, 在交流的过程中主动识别出自身所需的知识。但知识需求方并不是将这些知识原封不动地存入本企业的知识库进行应用。由于企业自身的文化和知识基础不同, 对知识尤其是隐性知识的处理也会产生不同的结果, 隐性知识具有路径依赖性以及缄默性等特点, 当所处的环境不同时, 其存在的状态也会有所不同, 因此知识发送方在将知识传递给需求方的过程中会产生偏差。在需求方接收到知识之后, 就会在组织内部对其进行再组织, 开始了又一次的企业内部之间的知识交流。

4、知识吸收内化阶段

再组织后的知识并非就是需求方内部成员的个人知识, 第三个阶段的完成只代表知识转移过程的结束, 而知识的共享过程还没有真正结束, 只有当这些知识被企业内部员工理解并消化吸收, 并将有价值的部分存入企业内部知识库或者是员工头脑中, 知识共享的一次循环才真正结束。知识吸收过程就是知识需求方将获得的知识与企业环境进行相互碰撞, 从而为个体所掌握和拥有, 用来解决企业核心能力环节的问题, 这些知识才真正转化为企业内部知识, 可以为企业带来竞争优势, 内化为企业独有的知识, 提高企业知识积累的基础, 为下一次更好地吸收企业外部的知识做好充分的准备, 从而使企业的知识共享进入一个良性的循环。虚拟企业知识共享的过程模型如图1所示。

二、虚拟企业知识共享过程分析

虚拟企业知识共享各个阶段都有其自身的发展规律以及需要注意的问题, 对每一个过程进行具体的分析, 有助于对虚拟企业知识共享的把握, 从而提高共享效率, 达到最终组织的目标。

1、知识需求阶段分析

知识需求是知识共享的起点。一个组织, 从组建的一开始, 就面临着对知识的需求。例如, 虚拟企业的各个成员, 在完成自己在虚拟组织中扮演角色的过程中, 需要不断地吸收外界的知识, 只有不断地更新自身知识, 才能保持在虚拟组织中的优势地位, 否则就有被淘汰的可能。因此, 需要对自身的知识需求有一个清晰的认识, 在合作的过程中企业要克服对知识的刚性认识, 即要发现新的知识需求, 适时的对知识进行更新, 不能一味的因为某些旧知识在企业中曾经起过至关重要的作用, 就故意强化其作用, 而弱化新知识的作用。总体说来, 一个企业对知识的需求贯穿于整个发展过程的始终, 但很少有组织在发展过程中专门花时间去关注对知识的需求, 也很少会做出对哪些知识的需求才是重点的判断, 因此, 往往在组织的知识库中保存了陈旧的、过时的知识, 而没有及时补充创新的、与组织发展相匹配的知识, 造成了知识保存和检索的高成本。

2、知识提供阶段分析

当知识需求方在虚拟组织内部提出知识需求时, 知识提供方就会根据网络化组织的一些运作协议, 通过信息网络和知识共享平台, 为知识需求方提供共享知识。但是, 虚拟企业运作不同于一般的企业组织。在组织内部, 知识共享程度越大, 知识运用能力就越强, 对整个组织的贡献也就越大;但是在虚拟企业的运作中, 知识共享发生在组织与组织之间, 如果知识发送方对核心知识保护的意识不强烈, 很容易泄露企业的核心机密, 造成自身竞争力的减弱, 所以知识提供方要注意对核心能力的保护。

就目前的实际情况而言, 对知识的描述技术尚未成熟, 网络信息的爆炸、企业文化的差异, 造成了用户对信息需求描述的多样性, 从而降低了检索的查全率和查准率, 使知识的提供往往在很大程度上与用户的需求不匹配, 需要进行反复的索取, 知识发送方才能提供给需求方真正所需的知识。

3、共享知识处理阶段

知识需求方并非能轻而易举地将发送方提供的知识组织入库, 需要对知识的形态、结构、性质等进行一定的处理和加工, 在充分理解知识的基础上, 对其进行溶解, 使其融入企业的知识库, 内化为企业内部的知识。野中郁次郎和管内广孝提出的SECI模型, 合理的解释了知识转化的实质, 该模型清晰地描述了知识处理和转化的四个阶段, 即知识的社会化、表出化、内在化、融合化。

4、知识吸收内化阶段

一般来讲, 企业的吸收内化能力可以从两方面来考虑, 即知识的转换能力和知识的应用能力。由于企业本身有一定的知识存量, 知识的转化能力可以表现出企业对已有知识和新知识的整合能力, 通过优化和更新企业的知识, 结合企业的组织文化以及特有的理解知识的方式, 对两种知识赋予一种新的解释, 从而产生新的见解, 在一定程度上提高企业发现外界机遇, 进而可以使企业具备以主导者的身份组建虚拟企业的能力;知识的应用能力是企业吸收内化知识的主要目的, 即在知识进行吸收后, 可以为企业所用, 以实现提高企业核心能力之目的。这种应用能力通常有一定的组织惯例, 即与企业现有的知识存量、以往进行知识吸收的能力有密不可分的关系。企业需要长期的保持吸收和利用知识的能力, 使知识的创造过程并不是一种偶尔进行的活动, 而变为企业持续不断的、系统的对知识的一种应用过程。一般来讲, 越是以高新技术、知识型生产为主要核心能力的企业, 其知识的吸收和应用能力就越强, 在合作过程中主动吸收能力的表现也就越强。

参考文献

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[2]程赟.基于知识链的网络化组织知识共享研究[J].东南大学, 2006.

[3]袁静.基于融知发酵模型的组织知识需求、获取与管理研究.天津大学, 2005.

[4]范晓春.知识联盟中的知识共享模式研究[D].吉林大学, 2008.

[5]徐凯峰.企业知识吸收能力的演化模式及提升策略研究[D].哈尔滨工业大学, 2007.

[6]马文峰, 杜小勇.知识检索研究[J].情报理论与实践, 2006 (2) :157-160.

知识管理的流程分析法 篇9

一、现阶段政府采购存招标管理在的问题

(一) 政府机构设置不是特别规范。

根据我国财政部下发的采购规定可以看出, 作为政府采购的一个主管部门, 财政部门下面应该设立政府采购部门, 这样就有专有机构来负责政府采购管理工作以及相应的监督工作, 而对于主管部门来说, 是不允许直接干涉政府采购中的相关商业活动和的。而在现阶段推行政府采购过程中, 各个部门设置主要是在财政部门内部设立一个专门的政府采购中心, 这个采购中心归属财政部门所管辖, 主要是代表财政部门监督和管理政府采购事物, 具有管理和监督两个方面的职能, 这样就特别容易出现跟财政职能不太适应的现象, 还有可能出现政府财政职能越位, 甚至还有缺位现象, 导致财政部门在进行政府采购管理职能方面的问题上界限不是特别清晰。

(二) 政府招投标机制有待健全。

政府采购一个比较大的特点就是通过招标的方式进行, 放置在一个相对公开、公平和公正的环境中, 要实现物有所值。但是事实上, 由于多个方面因素的限制, 比如, 专业知识问题, 当前政府采购的招标工作机制还不是特别完善, 主要是停留在初期阶段, 专业化水平不是特别高, 导致缺少相应的管理措施, 各个方面的招标和投标活动运行的效益不是特别好, 没有较高的专业水平, 也没有一些相应的监督机制, 跟招标投标所要求的严谨、规范、细致等有一段距离。主要表现出来的问题包括以下几个房间:第一个方面是没有一个统一的招标投标管理模式;第二个方面就是缺少专业的人员组成专家评委会;第三个方面就是没有名明确招标和投标的主题;第四个方面是作为政府采购招标主体没有建立相应的自我约束机制。在操作和运行过程中, 运行的机制有待透明化, 杜绝暗箱操作现象的发生。

(三) 政府采购专业性人才缺乏。

对于政府采购来说, 是一项知识面比较广的工作, 而且有着很强的政策性和复杂性, 这样的工作性质就对政府采购人员提出了很高的要求, 需要他们掌握相对比较全面的知识, 懂得财经知识, 技术含量高的网络知识, 建筑工程知识等等, 还要掌握比较专业的市场操作机能, 树立招标、投标的程序和规定, 这样才能更好的担负起政府采购的责任, 提高政府采购的工作效率。我国很多地方政府采购机构成立的时候, 没有很好的考虑政府采购专业人员的配置, 受到编制的限制, 很多都是通过财政内部的调剂来产生, 虽然这些人员具备比较高的财经知识, 但是对于其他行业的知识了解却不是特别多, 这在一定程度上对政府采购的质量产生了影响。

二、完善政府采购招标管理流程的策略

(一) 理顺职能机构。

在政府采购机构设立的时候, 要有相应的原则性, 把管理职能跟采购事物很好的分割开来, 建立阶梯层次的管理层次和机构模式, 在各项工作开展的时候, 要很好的方便外界人士的监督。首先, 要设立专门的政府采购管理机构。根据梯级的管理模式, 在政府采购机构成立相应的组长、财政、审计等部门共同参与的管理委员会, 下面设立采购管理办公室, 主要是起草政府采购相应的法规和政策, 修订采购办法, 完善政府部门的采购预算。其次, 成立相应的政府采购事务机构, 建立专门的政府采购招标投标中心, 这个中心属于非盈利性质的单位, 作为具体采购工作的执行机构, 受财政部门的监督。

(二) 建立完善的招投标机制, 提高政府采购的效益。

政府采购一般都采用招投标方式, 需要广泛的宣传招投标的相关制度, 强化政府采购市场方面的交易, 尽量促使各个投标单位之间公平竞争, 避免腐败现象出现, 这对提高政府采购效益的意义重大。根据国家制定的《招投标法》的相关规定, 要把招投标活动很好的纳入到一个制度化的轨道上, 加上这个方面的的法制化建设。首先, 要强制推行招投标制度。各个地方的政府都要采用强制公开招投标的策略, 这样才能更好的规划招标采购行为;其次, 要选择合适的招投标运作方式, 规范运作的流程, 不管采用什么样的招投标方式, 都要细致、规范、科学, 要自觉接受各个机关的监督, 也要接受来自社会公众的监督。再次, 要建立相应的专家评委库。因为政府采购采用招投标的方式涉及到的行业是相对比较多的, 内容也比较多, 一个重要的基础和前提就是建立专家评委库。选配一些专业素质比较好, 经验丰富的采购专家, 建立高层次的采购运作体系, 体现真正意义上的招投标的权威性。

(三) 加强政府采购知识的培训工作, 提高队伍专业化水平。

伴随着政府采购业务的进一步扩展, 市场经济形势也在发生着变化, 作为政府采购人员要加强理论知识的学习, 这样才能很好的提高采购队伍专业化水平。一方面要不断加大政府采购的培训力度和培训范围, 采取分类培训的方式;另一方面要强化理论与实际相结合, 采用现场培训的方式;在一个方面是不但要加强岗前培训, 还要进行岗后的继续教育, 采取重点培训策略, 提高采购队伍的专业化水平。

三、结论

伴随着时代的进步与发展, 政府采购也不可避免的出现一些问题, 这就需要我们认真的面对这些问题, 分析问题, 理顺职能机构, 加强政府采购知识的培训工作, 提高队伍专业化水平, 建立完善的招投标机制, 提高政府采购的效益。

参考文献

[1]王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J].现代经济信息, 2012 (12) .

[2]何伯森..国际工程招标与投标[M].北京:水利水电出版社, 2011.

知识管理的流程分析法 篇10

1 资料与方法

1.1 一般资料:

选取在我院各个科室诊断过的患者的病案200份,其中包括手术患者的病案65份,危重患者的病案45份,一般患者的病案90份。对这些病案进行全面的检查,其中存在书写等方面的重大问题。病案中存在的问题主要有患者的体温测量数据存在漏洞,具体表现在漏画、漏测、医嘱单书写不规范;手术记录单中的个别项目漏填,物品清点记录随意更改;普通的护理记录与危重护理记录不能按具体的格式进行。病案中这些问题的出现时,由于医护人员的专业理论知识不够,业务能力水平不高,病案书写不能进行规范化的管理,不重视病案质量,没能意识到病案记录与护理治疗的关系,缺乏一定的工作责任心。

1.2 应用管理方法:

针对病案管理中出现的问题,对医护人员进行为期1个月的考核,规范其病案记录,完善具体的病案记录管理制度,对其进行短期的技能培训,降低病案记录的返修率,提高其业务水平。医护人员每天交接工作的时候,要检查病案记录的情况,核查内容的真实性和书写的规范性。护士长每周检查所有人员的病案记录,科室一周进行2次病案质量的抽查,质量委员会每1个月抽查1次,并汇总结果,专职的质量检查护士进行终极考评,总结后提出意见,及时反馈给相关部门。逐层进行管理,实现PDCA循环病案管理。

1.3考核标准:

制定病案质量考核要求,将护理病案分为5种,分值为100分,包括体温单、医嘱单、手术记录、一般护理记录以及危重护理记录五个部分[2]。每1项为20分,根据具体的情况进行积分或扣分。按照考核标准,护理病案最终得分≥95分属于甲类,80～94分属于乙类,60～79分属于丙类。

1.4 统计学方法:

采用CU检验的方法进行统计,做相关的分析。

2 结果

对病案采用PDCA循环管理后,与以往的管理结果相比较,采用PDCA循环管理后病案的甲类数值提高,乙类数值降低,返修率下降,差异有统计学意义,P<0.05。详见表1。

3 讨论

PDCA循环是全面质量工作的基本程序[3],由美国质量管理专家戴明博士提出,所以又叫做戴明环。该理论以质量为中心,鼓励全体成员参加,通过让顾客满意,成员及社会受益而达到长期管理的途径。PDCA循环管理理论包括四个阶段,计划阶段、执行阶段、检查阶段、行动阶段。在现代医院管理中,应用PDCA循环理论进行病案管理,可以提高医院的工作效率及工作质量,而随着信息化手段的不断应用,病案管理主要体现在流程的控制上,医院的病案管理流程优化要按照PDCA循环进行运转。

我院采用的PDCA循环病案管理,在一定程度上提高了医院的工作效率及工作质量,但依然存在一些问题,具体表现在:工作人员的分组虽然比较明确,但容易造成工作积压,导致加班;由于医疗合作及商业保险的发展,病案室的工作量增加;医生以及护士对病案重要性的认识不足,导致病案排序混乱[4],影响病案整体质量。针对上述病案管理中存在的问题,对PDCA循环病案管理流程进行优化改造。首先,改变分组方式,实行分科管理制度,各科室的病案管理由专家组进行数据核查和质量监督,具体的归档工作由科室全员一起参加。各病案员实行值班制度,各个科室的病案管理员负责病案的出入工作。其次,充分利用信息化的手段,采用相关软件满足病案的打印、复印、借阅等需求,实现病案的流通管理。最后,要积极落实病案管理的规章制度,对病案的质量进行监控,加强科室对病案的监督,确保病案的排序及签名正确无误,采用病案质量考核方法,具体的奖惩体现在科室的奖金上。

通过对我院PDCA循环病案管理的分析,肯定其管理可以提供医院的工作效率和工作质量,面对出现的问题,提出有效的改造方法,优化其具体的管理流程,修订病案整理、病案复印、病案供应以及病案借阅等具体的操作规范,形成良好的工作程序,为工作质量考核提供一定的依据。医院的病案管理员要坚持利用PDCA循环,根据医院的实际情况进行具体流程的优化,实现现代化的医院管理,促进医院的发展。

参考文献

[1]朱艳艳,孙凤英,陈冬连,等.基于PDCA循环的病案管理流程优化[J].中国病案,2011,12(1):5-6.

[2]吴雄伟.基于PDCA循环病案管理流程的优化和改进[J].中国病案,2015,16(1):4-6.

[3]刘琛玺,彭传薇.医院病案管理流程优化再造探讨[J].华南国防医学杂志,2014,28(5):487-489.

健康体检流程的管理 篇11

【中图分类号】R851.3 【文献标识码】B 【文章编号】1007-8231（2011）11-1843-01

体检是一项预防保健措施，随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，其地位越来越受到重视。体检的目的是对健康状况的及时了解，做到无病早防，有病早发现、早诊断、早治疗［1］。而要顺利的进行健康体检，必须设计一个科学的流程管理,严格的体检流程管理关系到体检质量好坏。现将我们的经验总结如下。

1 体检工作的特点

1.1 项目多样性 各个单位依据自身经济条件、人员年龄特点、工作性质的不同，设定不同的检查套餐。

1.2 工作集中性 单位的体检人数少则几十，多则几百上千，要在一定时间内完成，必须做好计划、合理安排。

1.3 人员多样性 受检人员由于年龄、性别的不同，对体检工作配合差异性大，及时掌握体检者的心理状态，调整体检局面，做到良好沟通、默契配合。

2 体检流程的管理

2.1 体检前的工作流程

2.1.1 预约 体检单位必须预先与体检中心联系，由体检中心根据不同年龄、性别设计不同的体检套餐，交给体检单位同意后，由体检单位把体检人员的具体情况发给体检中心，进行合理安排，然后发出通知书，包括体检具体时间、项目、注意事项及要求。［4］

2.1.2 准备 体检中心提前做好准备工作，包括：（1）体检本（单）：填写单位名称、体检者姓名、年龄、性别、检查项目及偏号，以便快速查找。（2）物品准备：备好相应血压计、体重计等，若有行动不便，备好轮椅建立临时绿色通道。（3）人员分配 ：安排好测血压、身高、体重、导检人员及其他检查人员。（4）体检前一天通知相关科室做好体检准备。（5）体检前一天通知食堂按体检人数准备早餐。（6）要上门体检时联系好车辆、相关科室并准备有关仪器物品。（7）检查体检室内设备是否齐全［2］。

2.2 体检中的管理

由体检中心负责人负责体检全过程，保证体检过程的顺利进行。

2.2.1 安排好导检工作 由多名专职人员在体检的每个环节热心为大家服务，合理分流人员，及时解决体检过程中发现的问题［3］。

2.2.2 穿插进行 把受检人员分散到要检的不同科室进行，做到不拥挤，不扎堆，保证体检过程快捷、有序。

2.2.3 把好抽血管理关 因为抽血检查项目繁多，抽血者必须严格查对，试管与检驗单的姓名必须一致。［2］。

2.2.4 落实责任 对各个环节责任到人，把好每一关,尽量避免出现差错。

2.2.5 热情服务 营造和谐、有序、愉快的体检氛围。使用文明用语，微笑服务。对受检者提出的疑问，及时耐心地解答；对情绪急躁、有误解的受检者，及时做好解释工作。

2.3 体检后的管理 （1）体检当天下午专职人员将各科交来的体检报告进行汇总和整理。（2）粘贴化验单严格执行查对；对单位、姓名、年龄、性别、偏号，发现有误差的报告单及时核实改正。（3）对结果齐全的资料，及时进行科学分析，写出详细结论。（4）发现结果异常的报告，电话通知本人，使病人能及时得到治疗。（5）所有体检人员的结论写好后，每人一个信封装订，统一送回体检单位。（6）派出专业人员到体检单位，讲解本次体检发现的问题及如何进行科学预防。

随着人们生活水平的提高，人们对身体健康越来越重视，每年常规做1次健康体检，逐渐被人们所接受。因此，如何加强体检流程的科学管理，是关系体检工作顺利、圆满完成的关键。

参考文献

［1］ 刘福勇，田京利，仲伟红.体检流程的质量管理.中国卫生质量管理，2004，11（6）：25-26.

［2］ 王新.专业化体检中心的工作流程探讨.成都医药，2003，29（5）：296-297.

［3］ 何志慧，蒙元劲，覃秀丽，等.大型健康体检管理与探索.广西医科大学学报，2004，21（9）：228.

［4］ 李海生，张宝金.健康体检的流程管理.华北国防医药，2006，18（3）：190-191



(接1842页)

旨在做到标本兼治。现代医学的研究和实践证实针刺可以对于调节交感神经的功能起着重要的作用，可以帮助血管恢复正常的伸缩功能，保证组织血液供应的正常。相关的研究表明头痛的发作是由颅内外血管舒缩功能障碍造成的。

血管神经性头痛,祖国医学称为"偏头痛"、"头风"的范畴。现代医学认为是颅内外血管舒缩功能异常性疾病,病因不明［2］。风池、率谷可疏通经络之气,通则不痛;百会配合谷、足三里可升清阳,调阳明经气［3］。血管性头痛多属于内伤头痛,由于肝经上循巅顶,若肝气郁结［4］。本病是一种本虚标实之证,临床治疗当标本同治,补泻兼施［5］。结果表明，针药结合的治疗方法对于治疗血管神经性头痛的作用是显著的，因为这种方式可以较好的使脑血管的舒缩功能得到调节，以较好的改善脑部的供血状况，促进脑血流速度的正常。

参考文献

［1］ 李元鑫，郭荣胜. 头针治疗24例血管神经性头痛的临床观察［J］.黑龙江医药，2009，(05).

［2］ 董中国,潘颖华等. 针药并用治疗血管神经性头痛临床观察［J］.黑龙江医药科学，2008，(04).

［3］ 王彤. 穴位注射配合针刺治疗紧张性头痛77例［J］.针灸按摩,2008，(09).

［4］ 杜雅俊. 针刺加中药治疗血管性头痛［J］.山西中医，2008，（O5）.

知识管理的流程分析法 篇12

1 煤炭企业物资采购管理流程特点

煤炭企业最大的物点是安全风险较高, 在安全方面的投入占生产成本比重较大, 时刻确保在煤炭的生产过程中最大程度上降低生产成本, 来提升企业的经济效益和资源最大化利用。煤炭企业生产过程中所需要的物资都具有和其他很多行业不同的特点, 露天井工联合生产是平朔公司独有的方式, 生产、洗选所需设备类型多且杂, 配件、材料类物资具有需求量大、资金成本高等特点。

平朔公司另一个特点是露井联采, 生产过程比较复杂、环节比较多, 但产品比较单一等等特点。煤炭企业在生产过程中地质环境对设备运转的影响非常大, 比如说, 地质条件、地下水等很多的安全隐患, 在安全措施、安全设备方面投入也比较大, 所以煤炭企业的生产在很多方面有着与其他行业不同的特点, 这些特点铸就并决定了煤炭企业在能源行业的特殊地位。

2 煤炭企业物资采购管理出现的问题

我国煤炭企业面临了价格下行的压力, 全行业经营形势严峻。平朔公司一方面成本依然面临巨大的上升压力, 采掘条件变化、村庄搬迁、设备大修、延期结算费用、人工、折旧等刚性支出因素较多。

2.1 经济体制流程的问题 (管理体制的问题)

煤炭企业在计划经济体制方面存在着一些问题, 企业在物资采购中没有完全形成经济体制成本管理意识。我国大部分的煤炭企业在这方面都缺少对物资具体的采购管理模式和管理流程理念, 在采购的时候由于没有很精细的采购制度, 所以很盲目的进行采购, 有很大的随意性。没有具体规范化的管理流程导致了采购人员在对物资采购的过程中增加了采购的成本, 并且由于呆滞、积压库存的存在, 这样在企业资金周转和物资的利用上都很容易出现一些问题。

2.2 企业物资采购效率的问题 (环节协调方面)

除了体制管理有问题以外, 在物资采购效率上存在着一些问题。比如, 在采购的技术设备上还没有配备足够的现代化设备, 在对这些设备进行管理的时候, 缺少对这些设备专业操纵的管理人才, 这就在一定程度上降低了物资采购的效率。这种效率低下的状况还没有建立起有效的采购管理模式, 没有真正与现代的市场经济接轨。

2.3 采购计划不到位

煤炭企业在采购计划上做的不是特别到位, 很多的企业在进行计划的时候, 根本没有按照生产任务来进行编制企业物资供应计划, 这就出现了在采购中进行盲目采购, 导致了仓库过多的储存或者储存过少的情况, 货物的积压就加大了成本。占用了很多的资金, 资金利用率就变得很低, 很有可能资金周转不开, 影响生产, 阻碍了企业的发展。

2.4 缺少完善的监督机制和采购人员素质问题

由于有些人员的素质低下, 在采购过程中缺少必要的监督工作。物资采购的目的就是取得货币资金, 它是直接跟利益联系在一起的, 所以必须要制定具体的监督制度对其监督。但是从目前煤炭行业来看, 很多的企业物资采购往往是由小部分的人制定采购计划, 甚至一个人来制定采购计划, 大权掌握在一个部门或者几个人手里。如果没有制度对其公平约束的话, 这样长期下去, 很容易就出现一些歪风邪气, 直接影响企业的健康、正常的发展。由于一些采购人员的素质不是很高, 导致在监督过程中监督不到位, 就会出现一些管理问题, 所以, 在建立完善的监督机制的同时, 还要把人员的素质提高上去。煤炭企业对采购人员的安排和人员的数量配置的不是很合理。

3 煤炭企业物资采购管理流程的设计

有很多的煤炭企业由于受经济体制的影响, 导致企业的经济状况不是很好, 在煤炭系统出现了疲软, 无能为力的状态, 很大程度上面临着亏损的局面。直接消减了企业的顺利发展, 所以, 我们要在提高采购效率的同时, 把采购成本降下, 只有这样才能使煤炭企业采购继续发展。下面的几条是针对企业管理流程的合理设计方案:

3.1 实现采购管理流程中的优化设计

有很多方面影响着煤炭企业在发展过程中的经济效率, 它主要包括物资质量、物资价格等一些原因, 现在煤炭市场存在着产品不规范和劣质品的现状。所以, 保证购物的质量是非常重要的。首先我们必须要建立起一个全方位的采购管理流程, 丢掉那些陈旧的采购管理模式。运用管理流程对物资的稳定和周期性进行全面的综合管理。严格把关物资的采购渠道, 做到安全采购。

3.2 加强采购人员的培训和管理

对采购人员进行自身的素质培养也要作为采购管理中的一项内容来实施, 采购工作是一件非常辛苦的事情, 需要企业对员工进行心灵上的培养和精神上的鼓励, 要培养出一大批敬岗爱业的员工, 培养他们的责任心, 通过让他们上培训班之类的课程来提高他们的素质, 让他们在采购工作中有一个好的精神面貌来对待工作, 保证他们完成采购质量。对员工的教育也是采购中的一部分。

3.3 加强对供应商的管理

煤炭企业在经营过程中一个最重要的环节就是, 对供应商的管理。它是双方在达成协议之后的一个承诺, 它是物资的主要来源, 煤炭企业要在企业内部制度出一个明确的供应商管理制度。要对供应商定期考核。在对供应商定期考核的内容有很多, 它包括供应商提供物资的质量、信誉度、售后等很多的考核事项。

3.4 物资采购中的监督管理

对采购中的监督主要是企业要建立一个价格监督管理部门。对凡是涉及到资金的部门都要进行监督, 设立相应的审计部、经营管理部等对采购全过程的监督部门。企业在对采购物资进行计划决策时, 一定要按照各个部门进行监督式的决策方式, 不允许个人决策。在日常的管理中, 也要非常明确各个监督部门之间的权利和负担的责任, 尤其是价格监督部门。

4 结束语

煤炭企业要想在行业竞争中赢得上风, 企业内部就要有一个好的管理模式, 在管理模式中, 对管理的各个环节进行有效的把握, 尤其是煤炭采购管理流程这个环节。它在很大程度上决定了在环节中的效果, 这是每个煤炭企业走好内部管理的关键一步。

参考文献

[1]李艳.煤炭企业物资采购管理流程再造[J].淮南职业技术学院学报, 2011, 1:55.

[2]江妍, 郭桂琴.煤炭企业物资采购管理思考[J].黑龙江科技信息, 2010, 30:123.

[3]何丽.煤炭企业物资采购管理流程分析[J].现代商业, 2012, 2:100.