知识员工的情绪管理

知识员工的情绪管理（精选10篇）

知识员工的情绪管理 篇1

在新世纪,情绪资本(Emotional Capital)将成为每个企业资产负债表上的一项重要资产。当今,企业家们在为他们的企业规划蓝图时,所关注的企业资产已经远远超越了传统资产的范围。由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的“情绪资本”,鞭策着每家企业不断进步。情绪资本是智力资本的燃料,情绪资本管理是管理的一项重要内容。智力资本是企业探索未知数的基础,情绪资本则扮演替员工清除探索道路上的恐惧与畏难情绪的角色。这种认识对企业中的知识员工管理来说尤为重要,知识型员工的积极情绪是企业创新的动力。对知识型员工实行情绪资本管理具有十分重要的意义。

一、相关概念界定

1. 知识型员工

对知识型员工概念的表述,主要有以下几种:(1)彼得·德鲁克认为,知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”,他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率;另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力。知识创新能力是知识型员工的最主要的特点。[1](2)弗朗西斯·赫瑞比认为,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。[2](3)安盛咨询公司认为知识型员工主要包括:(1)中高级经理;(2)专业人士;(3)具有深度专业性技能的辅助型专业人员。他们通常在以下领域工作:研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告销售、资产管理、会计计划、法律金融、管理咨询等。

本文认为,知识型员工是那些拥有较多人力资本存量的特殊群体。需要指出的是,知识型员工并非指那些单纯学习和掌握了很多知识的人,而是指能够通过运用其所掌握的知识进行创新工作的人,他们对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新性的贡献,其所从事的也主要是研发等创造性的工作,他们以脑力劳动和技术创新为主,亦即通常所讲的“高智人力资本”。这就是本文研究的对象。

2. 情绪资本

欧洲著名的管理专家凯文·汤姆森在1998年首次提出了情绪资本的概念,情绪资本包括“外在情绪资本”和“内部情绪资本”。“外在情绪资本”指存在于顾客与外部利益相关人士的感受,譬如品牌价值、商誉等。它们已经受到越来越多的企业的重视,并被纳入到企业资本的核心中。外在情绪资本已被确认为品牌价值的一部分,并被列入企业资产进行考核。内在情绪资本则指向员工的内心,具体包括企业员工的感受、信念和价值观。这种资本对员工工作产生的影响会关系到公司产品的质量或所提供服务的水平。[3]在本文中,情绪资本界定为内在情绪资本。

二、相关研究回顾

由于情绪资本是一个新的概念,其相关理论很少。主要是欧洲著名的管理专家凯文·汤姆森的研究理论。他在他的《情绪资本》一书中首次提出了情绪资本的概念,将其分为“外在情绪资本”和“内部情绪资本”。还提出了情绪资本的四个要素:外在企业性格、外在品牌性格、内在企业性格和内在品牌性格。他指出,企业的性格,主要是由其员工与股东的情绪、感受和特点所组成的。而能够成功地赢得员工心灵和意志的企业,就一定能塑造出充满热情、执著和激情的企业性格,这一点对于顾客来说无疑具有强大的号召力。他还提出了企业的“十大动力情绪”。

三、知识型员工情绪资本管理的困难和必要性

情绪资本作为企业的一项特殊的资产,具有模糊性、多样性、伸缩性和可塑性。由于情绪资本具有模糊性,情绪资本很难通过具体的数字进行统计和管理,增加了情绪资本管理的困难性。因此,情绪资本虽然是一个企业的重要资产,但在目前,这种无形资产却无法出现在企业的财务报表里;情绪资本的多样性是由于情绪的多样性造成的,包括感觉、信念、意志和价值观等隐性资源。情绪资本的这种多样性也增加了情绪资本管理的复杂性,因为个人和组织必须对各种情绪资本进行不同的管理;情绪资本的伸缩性是指情绪资本具体能够对个人和组织的发展起到什么程度的作用具有很大的伸缩空间,既能够起到积极的作用,也能够起到消极的作用。情绪资本的这种伸缩性增加了情绪资本管理的必要性,因为任何个人和组织都希望人力资本能够发挥最大的积极效应;情绪资本的可塑性意味着个人和组织可以通过有效的管理实现情绪资本的保值增值以及效益最大化。

由情绪资本本身的特征可以看出情绪资本管理是一项非常困难但又十分必要的工作。然而知识型员工又不同于普通员工,他们不仅仅要求获得一份与自己的贡献相称的报酬,他们更是追求自主性、个性化、多样化和具有创新精神、劳动的复杂及劳动过程难以监控、流动意愿强,蔑视权威,崇尚平等。对于体力劳动的员工来说,负面的情绪也许还能完成流水线上分配的工作。但对用大脑处理信息、创造知识的员工来说,情绪低就会使其创新能力大打折扣。知识型员工的这些特征更加剧知识型员工的情绪资本管理工作的复杂性,使知识型员工的情绪资本管理面临着很大的困难。一旦员工因不良的情绪因素而愤然离去,这些知识也就不翼而飞了。此外,在充满恐惧、猜疑和嫉妒情绪的组织内部,谁会心甘情愿地把自己的知识传给别人。

四、对知识型员工进行有效的情绪资本管理的方法

对知识型员工进行有效的情绪资本管理,实现知识型员工情绪资本的保值和增值,应在整个人力资源管理的过程中,从“以人为本”的根本原则出发,以员工为中心,发掘员工更多的正面情绪。具体来说,应做到以下几点:

第一,注意员工本身所具有的情绪潜力。情绪方面的潜力,比如意志力、价值观等是否与企业性格相一致等。对用大脑处理信息、创造知识的知识型员工来说,情绪的高低直接影响到其创新能力,对企业有着重大的影响。所以对于知识型员工从一开始挑选时就应该慎重的对待。第二,掌握知识型员工的需要。知识型员工最关心什么?国内外成功企业的案例告诉我们,让知识型员工心动的5个关键词——职业生涯管理、激励创新、弹性工作制、获得授权、培训和不断成长。[4]如果企业能够引导和促进员工的个人目标向着预期的方向发展,就会产生积极的情绪,反之,就会带来不好的精神状态。因此,企业应对知识型员工做好职业生涯管理工作、建立起一套激励创新机制、实施弹性工作制、适当的对其进行授权、为其提供培训机会等。第三,创造沟通氛围。在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围,除正式、制度化的交流途径之外,还要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂,形成一种积极而和谐的人际关系,增强企业的凝聚力和创新能力。作为管理者,多到基层去,多关心一下他们的工作和生活。如今,表场和认可已成为一种新的沟通方式,用来向员工传达公司关注的重点和要求。第四,尊重和认同员工。“以人为本”就是要把所有的人都视作公司大家庭中的一员,要公平地对待他们,要爱他们,要让员工感觉到被重视。建立员工咨询与参与机制,让员工参与管理、贡献智慧,是尊重员工的根本体现。它的具体形式可以是多种多样的,如上下级定期的双向沟通、质量圈运动、头脑风暴会、总经理信箱、员工投诉热线等。要使这一机制真正发挥作用,一方面要将各种具体形式统筹安排、合理搭配,并设专人负责,以确保沟通渠道的便捷性与畅通性;另一方面,也是更为重要的是管理层要认真、谦逊地倾听,及时地提供反馈。只有当员工能够直言不讳、畅所欲言,并且确信他的建议或意见真正会产生效果时,才会将时间与精力投入其中。而且,企业可以设立管理参与奖、最佳建议奖等,激励员工参与管理和创新的行为。第五,正确评估和消除知识型员工的负面情绪。负面情绪并不仅仅只有破坏性,许多时候它是一个改进管理的踏板。事实上,由于组织有意无意地压抑或回避它,从而没有为其提供正常的渠道,反而使得不满情绪一旦暴露就具有很大的破坏力。那些隐藏着的负面情绪并不会消失,而是悄悄地、慢慢地侵蚀着组织的机体。最终使组织的凝聚力、士气和共有价值观遭到破坏。对付负面情绪的最好方法就是:及时找出发生的原因,积极进行沟通,采取有效措施进行化解。只要正视它,就能从中发现隐藏在组织制度或管理方式中的问题,使我们能够不断改进,并防患于未然。

摘要：对企业而言,情绪是一种资本,这种资本在很大程度上决定着企业的竞争力,促进智力资本作用的发挥、决定企业的性格和企业的人性化程度。知识型员工本身的特点决定了其情绪资本管理的必要性和复杂性,如何对知识型员工实施有效的情绪管理方面的研究急需不断的完善和提高。

关键词：知识性员工,情绪资本,管理

参考文献

[1]彼得·F.德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:三联书店,2003.78-85.

[2]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社,2000.73-77.

[3][美]托马斯·A.斯图尔特.“软”资产——从知识到智力资本[M].北京:中信出版社,2003.145-150.

[4][英]凯文·汤姆森著,崔姜薇,石小亮译.情绪资本[M].北京:当代中国出版社,2004.56-59.

知识员工的情绪管理 篇2

关注和保障员工的生命健康安全，不仅要从优化劳动环境入手，同时要从关心员工情感着眼。

其实，作为一家劳动密集型制造企业，海立集团上海日立电器有限公司拥有一大批来自五湖四海的农民工队伍。他们状态不稳，难以管理，这给企业安全管理工作带来严峻的挑战。于是，公司高层领导把关注员工心理健康作为了一个新视角，并从管理心理学角度分析――一个人在心情不悦、情绪低落、身体不适的时候，往往会表现出恍惚、急躁、注意力不集中等，使得发生安全事故的几率增大。反之，如果一个员工带着愉悦心情快乐工作，便能有高效率，整体氛围也和谐良好，进而真正做到了“安全知识记得牢、安全提醒听得进、安全保护防得住、安全生产做得好”。

为此，倡导“敞开心怀融入企业、释放心情快乐工作、袒露心扉相互关爱、舒畅心怡安全生产”的笑脸活动在各班组中全面推行。

如今，日立公司里，每一个大组生产线旁边都立了一块“心情展示看板园地”。上头有着班组每一位员工的姓名，以及一块活动的小翻块，一面是“笑脸”，另一面为“哭脸”。员工到岗前，首先依据自己当天的身体或心情状况，显露自己的“笑脸”或“哭脸”情绪。

而班组长们以此了解成员的心情。然后在任务安排上做适当调整，尽量不让心情不佳的员工在流水线上从事重要岗位。另一方面，班组长们继续默默关注，适时旁敲侧击地对他进行慰问和疏导。

笑脸活动开展以来，受到了广大职工，尤其是外来务工者的好评，他们坦言：“虽然这只是一块小小的翻块，但从中感受到企业对员工生命健康的尊重和关怀，以及班组的温暖，员工的友爱。”

“安全从心情抓起，心情从‘笑脸’展示”，它改变了以往老生常谈的说教方式，以柔性的情感投入，进一步拉近了企业与员工的情感，同时提高了员工自我安全保护意识，并筑起一道亮丽的安全文化风景线。

当你遇上了“哭脸”

考虑到每个员工的性格差异，班组长要改善沟通技巧，因人而异地开展工作。在发现一张张“哭脸”，或者员工“表里不一”地情绪低落时，不要唐突地询问本人，而是在当天的工作中，于无声处对他重点观察，可以从他的朋友、同乡那里间接了解“哭脸”的原因。

对此，大家于坊间流传了情绪管理的工作口诀：“班前会上看气色、上岗走路看脚步、岗位作操作看手势、搬运工件看力气、相互交流听口气、就餐过程看饭量、下班更衣看动作。”

另外，车间工会可以在第一时间将“哭脸”员工的信息传递给公司医务室，提请医务室在他就诊时多加关注，并将他的情况反馈，车间工会再依此分析职工情绪低落的原因，然后有的放矢地给予关爱。

情绪管理:化解员工的心理压力 篇3

常言道，“怒伤肝、气伤脾、悲伤心、忧伤肺、恐伤肾”。从个体角度来看，不良情绪是一种心理疾患，它会伤害了自己，使自己失去真正的快乐，从群体角度来看，不良情绪是一种流行病患，这种情绪感染具有人际间蔓延的特性，必须加以舒缓、引导和输导，对企业员工进行情绪管理。

情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。

简单地说，情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程，其核心必须将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现；是从尊重人、依靠人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。

对于企业来说，进行情绪管理，必须要及时发现不良情绪的产生，并剖析其原因，然后才能对症下药，调整员工情绪。

不良情绪产生的显性原因，在前述职场人压力状况调查中有显示：六成职场人表示压力来源于职业发展的困惑，升职与加薪总是不顺利；其次是面临着日新月异的社会环境，新的任务要求越来越高，来自新人的挑战也在冲击着职场人；排在第三位的压力来源是工作量太大，比例为38.4％；人际关系复杂、老板要求苛刻，也是造成职场人压力大的原因。

不良情绪产生的隐性原因，则可以通过中医的“望、闻、问、切”来发现和剖析。

所谓“望”，就是观察：通过观察员工的精神状态，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。

所谓“闻”，就是感受：通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。

所谓“问”，就是交流：针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致地对员工情绪做深入的了解。

所谓“切”，就是评估：设计专门的评估手段和评估指标，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。

而调整员工情绪、对症下药，可以通过一系列组织干预措施，从两个方面人手：一是改变引起情绪的事情本身；二是改变员工对事情的看法，即改变认知。营造情绪氛围，提升个体感受

每个企业都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪，尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，必须要营造企业良好的情绪氛围。

建设企业文化，理顺组织情绪

在现代企业中，企业文化已经逐渐成为新的组织规范。事实上，企业文化对员工不仅具有一种强有力的号召力和凝聚力，而且对员工的情绪调节起着重要作用。一般而言，员工从进人企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景。在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。

开放沟通渠道，引导员工情绪。

积极的期望可以促使员工向好的方向发展，员工得到的信任与支持越多，也会将这种正向、良好的情绪带到工作中，并能将这种情绪感染给更多的人。

企业必须要营造良好的交流沟通渠道，让员工的情绪得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的情绪得不到及时的引导，这种情绪会逐步蔓延，影响到整个团队的工作。

匹配工作条件，杜绝消极情绪

工作环境等工作条件因素对员工的情绪会产生很大影响，在实际的工作中，需要将工作条件与工作性质进行匹配，从而避免其消极情绪的产生。如IT行业的工作具有强烈的不确定性，非常强调员工的团队合作能力，因此，工作环境应设计成开放式结构，在办公用具的摆放、员工工作空间等方面可相对宽松，有利于团队成员间的交流；又如广告业的工作特点是创新和个性化，因此，墙体的颜色可刷成利于激发灵感的颜色。

培训情绪知识，增强员工理解

情绪心理学家Izard指出，情绪知识在决定人们的行为结果时可能起到调节作用。情绪知识是员工适应企业的关键因素，企业可以通过针对性的“情绪知识”培训，增强员工对企业管理实践的理解能力，激发员工的工作动机以适应组织的需要。

引入EAP，疏导不良情绪

人的情绪是呈波浪形变化的，不是一成不变的，因而不良情绪的产生是不可避免的，但“堵不如疏”，与其压抑它，还不如给它恰当的机会释放出来。

知识员工的情绪管理 篇4

一、高科技企业知识员工的特点

学者们从不同的角度对知识员工的特征进行研究。笔者认为,高科技企业知识员工有以下特点:思维活跃,创新能力强;学习能力强;脑力劳动者,工作成果难以衡量;需要团队合作;关注个人价值实现和长远发展。

二、知识员工情绪劳动的影响因素

就情绪劳动的定义而言,学者有不同的见解,Hochschild认为情绪劳动是员工在工作中为了向他人展示特定的面部表情和肢体语言而管理自己情绪感受的过程。Grandey认为情绪劳动是员工为了实现组织目标而调节情绪感受和表达的过程。对知识员工的情绪劳动,本文引用Grandey的观点。

以往研究中,Morris和Feldman认为工作特性(如工作任务常规性、多样性、工作自主性)、组织特征(如情绪规则的明确度)和个体差异(如性别)等是影响情绪劳动的前因变量。

本文认为影响知识员工情绪劳动的因素有以下几点。

1. 集体主义文化。

在集体主义文化下,人们非常重视人际关系、人际和谐,人们会调整个人状态来适应社会规范以及创造与他人和谐的关系。一般而言,为了保持团队和谐,人们不太情愿表达负面情绪,很少反对他人的观点,如果真实情绪的表达可能会给团队带来冲突,一般会选择隐藏自己的情绪。在中国社会文化环境下,知识员工情绪表达也必然受到集体主义文化的影响。

2. 人际关系。

在对待上司时,由于上司在权利和地位上相对有优势,为了上下级关系和谐以及工作顺利开展,知识员工会倾向于对上级进行情绪劳动。作为上司,为了影响下属的情绪、激励下属、促进团队合作,需要表现出合适的外在情绪。在团队工作中,为了团队和谐以及团队目标的实现,团队成员之间在表达个人观点、合作等环节中也需要情绪劳动。

3. 个人特征。

员工的年龄、性别、年龄、人格特征、情绪智力对情绪劳动有一定的影响。比如:女性普遍被认为情绪体验更丰富、更善于情绪表达;情商高的员工更擅长根据情境、组织需要等调节情绪。

4. 组织因素。

组织目标、内部管理制度、组织文化、团队协作等都会对知识员工的情绪产生影响。当员工的个人发展目标与组织目标不一致时,员工不认可组织的管理时,员工往往会采用情绪劳动。

三、情绪劳动对知识员工的影响

以往对一线服务型员工情绪劳动的研究发现,情绪劳动会导致员工工作倦怠、情绪耗竭、影响工作满意度、工作的创新性等。笔者认为,情绪劳动对知识员工也有类似影响。相比较而言,知识员工的情绪劳动情境比服务型人员更加复杂。长期的情绪劳动,可能会对知识员工的个人情绪、工作态度、工作投入、创新能力等产生消极影响。

因此,高科技企业应当从情绪管理的角度,重视知识员工的情绪劳动。通过适当的途径及时疏导知识员工的负面情绪,合理利用情绪劳动为组织带来的积极作用。

四、结语

知识员工对高科技企业的长远发展影响重大,其情绪劳动应引起学术界和企业管理层的足够重视。本文的不足是,仅从理论分析的角度,初步探索了高科技企业知识员工的情绪劳动,缺乏实证数据的支撑。从实证角度研究知识员工的情绪劳动是情绪劳动研究的方向。

参考文献

[1]Drucker P F.Knowledge-worker Productivity:The Biggest Challenge[J].California Management Review,1999(2).

[2]Hochschild A R.The Managed Heart:Commercialization of Human Feeling[M].Berkeley,CA:University of California Press,1983.

[3]Grandey AA.Emotional Regulation in the Workplace:A New Way to Conceptualize Emotional Labor[J].Journal of Occupational Health Psychology,2000(1).

情绪管理激发员工潜能 篇5

当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有充分潜力的人才，视顾客为拥有复杂情感的个体。

事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当客户感到你的员工以热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与客户之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动因。

人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十分有趣的“沟通者”，有能预感冲

突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。

一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。

一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。

二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。

三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。

五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。

六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。

七是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。八是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。

企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。

当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

让冲突增加绩效

员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。

企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让支持组织目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织文化，让员工理解，只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化，脑子里面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是，在员工提出不同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。

在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立

和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。

总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。

激发员工潜能要诀：

1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配

2、对员工进行业务技能训练

3、创造鼓励创新的文化氛围

4、突破“我不能”的局限

5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调

6、创造和谐的人际关系氛围

7、对员工正面激励

8、允许员工犯错误

9、教会员工有效沟通

10、教会员工有效思维

11、教会员工利用思维导图

12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

13、利用音乐手段激发员工的潜能

14、教会员工在工作中放松

员工情绪的辨认、分析与管理 篇6

一、辨认情绪

何谓情绪?美国哈佛大学心理学教授戈尔曼在他的《情绪智力》一书中指出:“情绪是感觉及其特有的思想、心理和生理状态及行动的倾向性”。美国心理学家利珀把情绪定义为:“情绪是一种具有动机和知觉的积极力量, 它组织、维持和指导行为。”简单来讲, 情绪就是个体受到刺激所产生的激动状况, 这种激动状况个体可以自我觉察, 且对生理、心理具有干扰作用。

人类的情绪表现是多种多样、千姿百态的。我国心理学家把情绪分为18类, 即:安静、喜悦、愤怒、哀怜、悲痛、忧愁、忿急、烦闷、恐惧、惊骇、恭敬、抚爱、憎恶、贪欲、嫉妒、傲慢、惭愧、耻辱。事实上, 我们可以将情绪划分为正面情绪和负面情绪两大类。其中, 正面情绪指爱、感激、希望等;负面情绪指恐惧、仇恨、愤怒等。

负面情绪对我们的身心健康十分不利。科学家们已经发现, 经常发怒和充满敌意的人很容易患上心脏病。哈佛大学曾经调查了1600名心脏病患者, 发现他们中经常焦虑、抑郁和脾气暴躁者比普通人高3倍。

正面情绪则能够帮助我们了解自己的情感、克服人际冲突、克制人生贪欲, 设身处地为他人着想, 坦然地面对人生。因此企业的管理者既应学会管理好员工的负面情绪, 也要学会经营好员工的正面情绪。

二、分析情绪

欲要管理员工的情绪, 就应首先分析引起员工情绪变化的因素, 这样才能有的放矢, 实施有效的情绪管理措施。

1. 个人因素。

复杂多变的环境和日益激烈的竞争, 要求每个人都必须学会应对频繁遭遇的挫折和成倍增加的压力, 但大多数员工在这方面较差, 有必要再度学习和训练。比如, 有些员工遭遇不幸时不能以超然洒脱的态度去应对, 结果使自己陷入被动状态而不能自拔;有些员工不懂得如何控制情绪, 容易将自己的一腔怒火伤及他人, 造成人际关系的紧张;还有些员工遭遇挫折时不能自我调整, 不能做到适时、适所的感情抒发, 长期下来, 导致心理和生理的健康状况日益低下, 严重影响工作绩效。

2. 家庭因素。

尽管存在工作和家庭之间空间上的独立性, 但在一个领域的感情和行为仍会带到另一个领域。比如, 家里发生了不愉快事情的员工, 可能在工作时依然带着怀心情, 还可能迁怒于同事。而家庭生命周期、子女的个数与年龄、老人的个数与年龄等决定了家庭的结构, 同时也决定了员工要承担家庭责任的多少。家人对其工作的支持程度则更大地影响了员工工作的热情和工作绩效。另外家庭经济条件、家庭氛围等一系列家庭因素都会对员工的情绪产生积极或消极的影响。

3. 组织因素。

组组因素包括“硬”性因素和“软”性因素。所谓的“硬”性因素主要是指工作环境, 包括工作场所的卫生状况、整体布局、色彩搭配以及是否嘈杂等。由于受条件限制, 许多企业员工仍处在肮脏、混杂的环境中, 心境和情绪容易失控。“软”性因素主要指企业内部管理, 包括人际关系的和谐性、利益关系的合理性、员工的稳定性等。有些企业用人不当、分配不公、是非颠倒、风气不正, 导致其员工心灰意冷。

4. 社会因素。

社会因素是指某种社会氛围或者是一些与个人相关的社会事件。比如世界杯期间, 很多的球迷朋友将极大的热情投入到球赛当中去了, 个人的情绪完全随着比赛的输赢而起伏;“9·11”事件发生后, 人们一片恐慌;申奥成功, 国人欢呼雀跃, 激动不已……社会因素对员工情绪的影响具有一定的不确定性和选择性, 需要企业具有良好的应对突发事件的能力。

5. 自然因素。

晴朗的天气, 人们会比较振奋;阴雨的日子, 大多数人会表现得比较平静;闷热的暑天则容易使人烦躁;丰富多彩的自然景观也总会引起敏感之人的情绪波动, 如有人会对花流泪, 对月伤心, 产生一种“感时花溅泪, 恨别鸟惊心”的感慨;也有人因观日出而欣喜, 因见伟峰而兴奋;习惯了喧嚣与忙碌的都市人, 投身于乡村田野之间, 会异常的神清气爽。总之, 自然之景之物亦可以解释某些情绪的变化。

三、管理情绪

由上述分析可知, 影响员工情绪的因素众多, 但企业仍可以从自身的管理入手, 对员工的情绪进行合理的引导, 使其朝着有利于员工和组织的方向发展。

1. 帮助员工提高自我情绪管理能力。

企业应对员工的职业类型进行分类, 并了解员工的压力来源, 有针对性地对员工进行情绪管理的知识教育, 把情商的拓展训练作为员工素质教育的重要内容。具体来讲, 主要有以下两方面:首先, 帮助员工认识自己的情绪;其次, 对员工进行情绪管理培训, 使其了解职业心理健康知识, 掌握调整情绪的基本方法, 增强心理承受能力。

2. 关心员工的生活。

员工毕竟是生活在家庭中的, 因此组织帮助其解决所面对的家庭问题, 有助于培养正面的情绪。比如组织可以帮助员工解决孩子的就读学校问题;如果工作性质允许的话, 可以为其提供弹性工作制, 从而更方便员工照顾家人;对于在异地工作的员工, 组织为其提供“回家探亲机票”或者“亲属探望机票”, 往往能够赢得员工及家人的好感;也可以邀请优秀员工的家人出席企业的表彰大会, 使家人感到无尚的荣耀, 从而也更加支持员工的工作。

3. 创造一种沟通无限的工作氛围。

要在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围, 除正式、制度化的交流途径之外, 还要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂, 形成一种积极而和谐的人际关系, 增强企业的凝聚力和创新力, 微软的“开门政策”则为“沟通无限”作了最好的诠释。

4. 给予员工信任和支持。

充分的信任员工, 并帮助他们成长, 会最大程度的激发员工的正面情绪, 员工将以主人翁的姿态积极的投入到企业的建设中去。比如宝洁, 它相信员工会按照对公司整体最有利的方式进行工作和职业规划, 于是它让员工自行安排工作内容, 也不必打卡考勤, 并赋予员工自主权, 这种信任员工、尊重员工的做法, 不仅有效的激励了现有员工, 也吸引了更多人才的加入。

5. 为员工提供情绪疏导的渠道。

很多时候, 员工的负面情绪总是会发生, 于是他们在一种消极的状态下低效率地工作。也许我们都意识到了这个问题, 但没有有效的疏通渠道, 以至于问题不能得到及时解决, 这既不利于员工本身, 从长远来看, 还会损害企业利益, 所以在体察员工情绪之外, 企业还应提供合适的渠道为他们化解负面情绪, 如设立压力发泄室、心理辅导办公室、咖啡厅等。

6. 管理者要成为员工情绪管理的导师。

浅析国企基层员工的情绪管理 篇7

随着知识经济时代的到来, 员工情绪管理成了一种重要的管理方法。情绪管理是指对企业员工情绪进行认知、疏导、反馈、控制、调节的过程。情绪管理的核心是要将人本原理作为最重要的管理原理, 使人性、人的情绪得到充分发展, 人的价值得到充分体现。从尊重人、发展人、完善人出发, 提高对情绪的自觉意识, 控制情绪低潮, 保持乐观心态, 不断自我激励、自我完善。情绪管理实质是一种资本管理, 它以人本原理为指导, 确保人的情绪得到健康发展, 人的价值得到充

分体现。正如英国咨询大师凯文·汤姆森所说, 企业家、员工的情绪是企业价值评估的重要内容, 情绪资本与知识、智力、专业素质同等重要, 是一项可以体现在企业资产负债表上的重要资源。

二、情绪管理的作用

及时充分地把握员工情绪, 分析情绪变化的影响因素, 进而加强员工情绪管理, 已成为现代企业人力资源管理的重要内容。情绪管理的作用体现在以下三个方面: (1) 通过情绪管理提高员工认识和调控情绪的能力, 可以最大限度地减少员工的情绪压力, 增强企业和员工的适应性, 从而以更理想的情绪状态投入工作, 促进企业的平稳发展。 (2) 重视和加强情绪管理营造精神愉快、关系和谐、宽松平等的工作氛围, 能够激励并引导员工正确地评价自我, 积极勇敢地面对困难, 提升工作绩效。 (3) 通过情绪管理, 使员工在互相协作配合、互相激励帮助的环境中尽情发挥智慧才干和创造性, 有利于塑造出高情商的团队, 从而增强员工对国企企业文化的认同, 促进国企内部各部门、各层次员工间的沟通;可以提高员工士气, 改善国企组织文化氛围, 降低突发事件发生率、员工离职率, 从而降低国企运营成本, 提高整体经营绩效。

三、国企基层员工的负面情绪表现及影响

(一) 倦怠:影响工作质量与协作关系

国企基层员工每天面对的是毫无色彩的程序画面, 身处脏乱, 混杂狭小, 艰苦甚至高危的生产操作一线, 流水线作业。日复一日, 年复一年。基层员工普遍感觉到晋升无望、工作枯燥例行化、工作责任不明确、缺乏主动性、分配机制不合理等产生工作的倦怠情绪, 表现出职业性的心理疲劳、丧失工作成就感等等一系列不良行为, 这种消极的倦怠情绪容易传播, 会产生一种群体效应, 影响国企员工之间、与管理者之间的合作关系, 影响工作质量, 从而使员工绩效大打“折扣”, 甚至造成国有资产损失。

(二) 紧张:影响工作绩效与心理健康

现代化的国企对员工素质要求越来越高, 对工作质量要求也更加具体, 对员工的工作要求更是节节攀升。国企基层员工常常面临巨大的工作负荷, 再加上同事之间的激烈竞争, 他们时时刻刻感受着紧张的工作气氛, 只有把自己全部的精力、体力和干劲投入于工作中, 才能保持和取得自身的人才竞争优势。根据心理学研究证明:压力水平与个体的动力或绩效曲线是一条抛物线, 当持续过重的压力使个体无力处理并导致身心受损时, 最终的动力或绩效反而大大降低。因此, 在国企员工中普遍产生了容易疲劳、沮丧、记忆力和创造性下降、工作热情和积极性降低等等消极反应, 有些还产生了许多身体的不良反应, 如慢性胃炎、高血脂、神经衰弱等慢性疾病, 这些大大降低了员工工作的绩效, 也当然影响了国企的工作效率。

(三) 焦虑:影响同事关系与团队合作

当今社会科技发展日新月异, 各种新设备和新信息都使员工心理受到多方面的影响。而人际关系也日益变得错综复杂, 一些基层国企员没有掌握合理的沟通技巧, 不能正确处理与上下级和同事之间的人际关系, 由此产生心理焦虑, 表现出恐惧、无助、对事冷漠、冷嘲热讽、不信任他人、反应过敏等现象, 成为“问题”员工, 在国企内部的团队合作中极不合群, 一定程度上阻碍了国企团队合作和整体业务水平及服务质量的提高。

(四) 压抑:影响心理和人性健康

国企基层员工不仅在国企里承受着工作带来的压力, 同时也在多变的生活中承受越来越多的压力。随着社会发展, 快节奏的生活有时会给员工带来诸如身体欠健康、家属疾病、子女成长挫折、经济负担过重等等心理压力, 这些都会影响员工在工作时的心境, 有时甚至造成某些个人心理危机, 产生报复社会的念头等等偏激状况, 给国企还有社会带来许多不稳定因素。

(五) 失衡:影响工作热情与国企改革

基层员工的失衡情绪来自两方面, 一方面, 由于习惯了长期以来国企职业是“铁饭碗”终身雇用制、“大锅饭”平均主义制, 对国企改革带来的竞争上岗, 绩效工资制等机制心存不适, 认为自己生不逢时;另一方面, 当前引发热议的国企“高管高薪”制度, 也是造成基层员工心理失衡的主要因素。基层员工普遍认为:管理层举着改革的“大旗”, 减少一线员工数量和收入, 而自己却实行年薪制, 收入稳步提高, 如此“改革”使许多员工认为自己付出极大的努力却在原地踏步, 结果对国企心生怨忿, 抱怨国企、怨恨管理层, 更可悲的是有些员工怨恨自己, 抱怨运气太差, 经常产生离职的念头等等, 这一系列的心理变化, 导致心态极不稳定, 在国企工作中找不到归属感时常表现出散漫、消极的工作作风, 对国企的改革进程漠不关心, 甚至阻碍国企管理体制的进一步改革。

四、加强国企基层员工情绪管理的策略

(一) 关注组织公平, 健全用人机制与分配体系

组织公平是每个员工都希望组织具备的基本特点之一。因此, 组织必须从以下两个方面做到公平。首先, 绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法, 对员工的绩效进行定期考评。要制定一个科学合理的绩效考核办法和考核标准, 针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述, 明确员工职责范围和责任大小。其次, 要建立绩效考核监督机制, 保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价, 使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。最后, 选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出, 在员工的选拔使用上既看文凭,

又看水平;既考虑专业, 又考虑专长;既看现有能力, 又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核, 为各类人员提供公平的竞争舞台。因此, 国企在改革用人机制和分配体系时应该及时、透明公开员工的绩效考核方法和结果, 实时监控改革成果的偏离度, 建立一条广大员工与分配决策权的管理层的直接对话“通道”, 通过双向的沟通、科学的考评, 减少基层员工对收入分配体系的不满, 真正把收入同员工的绩效结合起来, 既能体现组织内部的公平, 又要体现用人机制和分配体系改革的科学性和灵活性, 避免一味追求效益的提升而不注重员工的感受, 从而使“改革”伤害基层员工的工作热情。

(二) 关注基层员工的心理健康, 建立心理辅导体系

基层员工由于压力大、任务重, 国企管理者要密切关注基层员工的心理健康状况, 在原有员工帮助基础上, 建立以各级基层员工工会为基点、以总部工会为主体、自上而下的员工心理辅导体系, 通过运用多种现代传播媒介, 开展诸如读书活动、评比竞赛、开导启迪、典型示范等活动, 达到陶冶员工情操、净化心灵的目的, 在关心员工心理动态的同时, 了解员工在各自专业发展中存在的具体问题, 对处于不同年龄阶段、不同成长阶段的员工建立成长档案。并针对其特长进行学习、培训和提升, 帮助每个员工健康发展。这种员工成长模式管理理念, 符合员工心理健康问题发展的需求, 从动态管理的角度讲, 心理健康辅导体系建立在员工成长模式的基础上, 成为员工健康发展的保障。

(三) 关注基层员工工作压力, 再造业务流程

国企要进行国企业务流程再造, 对流程运行不利的多余、重叠甚至阻碍的环节要精简取消, 合理分配员工的工作量, 并加大对新科技新设施的引进投入, 吸收员工发明创造和改进意见, 对现有的机器和工作方法进行提升劳动效率的改进, 确保基层员工拥有良好工作的工具、设备;另外, 还要加强与基层员工的沟通, 创造和谐舒心的民主氛围, 使正确的决策能很快地被基层员工理解和接受, 变成执行决策和服从领导的实际行动, 能重造良好的国企形象, 为客户提供优质服务。

(四) 关注基层员工心理动态, 建立心理预警与支撑体系

对于国企来说, 关注和解决员工心理问题是一项长期的工作。一个安全、稳定的国企能否在一系列心理危机引发的突出事件发生前后有相应的防范和应对措施, 主要就要靠建立心理预警和支撑体系来保障。从当前社会现状来看, 从事心理咨询的机构和人员数量及专业水平远远不能满足人们的需求, 作为国家心理预警与支撑体系的一个重要补充, 国企要积极向国家体系发展方向靠拢。首先在心理健康层次上加大对管理者的心理学知识辅导和培训, 加强与社会心理咨询机构及专业人士的合作, 在基层员工中普及心理学知识, 增强基层员工自我心理调节能力。其次在建立心理监测网络的基础上, 定期与基层员工进行双向交流, 及时了解基层员工心理动态, 建立群体性心理危机应对和干预机制等等。

(五) 关注基层员工自我价值实现, 完善激励机制, 激发企业活力

国企激励机制的建立与完善, 要着眼于调动员工积极向上的情绪, 使其在向更高层次需求目标的追求过程中, 实现自我价值, 从而实现国企管理目标。国企完善激励机制, 激发内部活力, 可以从五个方面入手:第一, 建立公平合理的分配制度, 使员工薪酬与岗位业绩挂钩;第二, 建立与企业发展相适应的精神激励机制, 激励员工追求更高层次的需求;第三, 加强团队建设, 把每个员工都吸收到团队活动中来, 使其真正成为公司大家庭的一员, 使员工找到归属感;第四, 建立员工咨询与参与机制, 让员工参与管理, 贡献智慧, 使员工获得受尊重感和被信任感;第五, 建立健全培养、考核、选拔、晋升、表彰机制, 使员工在地位、名誉、权利、责任等精神需求方面得到尊重, 引导员工向“自我实现”的更高层次需求迈进。

(六) 关注基层员工满意度, 实施员工援助计划体系

员工援助计划是由为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询, 旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题, 从而构建出一个良好的心理氛围。具体措施包括:设置放松室、发泄室等缓解员工的紧张情绪;制订员工健康修改计划和增进健康的方案, 帮助员工克服身心疾病, 提高健康程度;设置一系列课程开展压力管理、工作与生活协调、自我成长等专题的培训等。对于中国企业来说, 压力、情绪和心理问题却十分明显。因此, 结合中国社会的文化和心理特征, 运用员工援助计划的技术加强企业的情绪管理, 显得尤为重要。

参考文献

[1]曾仕强.情绪管理[M].厦门:鹭江出版社, 2008.[1]曾仕强.情绪管理[M].厦门:鹭江出版社, 2008.

[2]胡君辰, 徐凯.ERG理论视角下的员工情绪管理[J].人力资源管理, 2008 (6) [2]胡君辰, 徐凯.ERG理论视角下的员工情绪管理[J].人力资源管理, 2008 (6)

[3]张静, 融于过程, 精于细节—人力资源管理与情绪管理的新结合[J].价值工程, 2007 (7) [3]张静, 融于过程, 精于细节—人力资源管理与情绪管理的新结合[J].价值工程, 2007 (7)

人本主义视角下的员工情绪管理 篇8

一、情绪管理是现代企业管理的重要内容之一

情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制, 充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力, 从而确保个体和群体保持良好的情绪状态, 并由此产生良好管理效果的一种新的管理方法。简单说, 情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程。包括两个方面:正面情绪是指以开心、乐观、满足、热情等为特征的情绪;负面情绪是指以难过、委屈、伤心、害怕等为特征的情绪。种种的负面工作情绪无论是对个人还是组织而言, 危害都是很大的。长期的情绪困扰得不到解决, 除了会降低个人的生活质量, 还会使个人丧失工作热情, 影响个人与同事的人际关系, 并且影响个人的绩效水平。

目前, 企业员工逐渐转向80后甚至90后, 这在生产型企业和高新行业中尤为突出。由于时代的特点造成这些年轻人的需求呈现多样化, 更注重个人发展和自我价值的体现, 同时也比较缺乏吃苦精神和韧性, 受不了委屈, 也容易产生不切实际的想法。在工作中遇到的不良情绪问题, 他们更喜欢在虚拟世界中找到宣泄和解脱的方式, 而不是采取积极地与相关人员的沟通, 但这些方式并不能从根本上解决问题。当问题积攒到一定程度一定会爆发, 爆发的方式和危害程度是不可预知的。因此, 情绪管理对于现代企业管理尤为重要, 并且已经成为人力资源管理的一个新内容。

二、员工情绪管理中存在的主要问题

(一) 多数企业没有进行员工情绪管理

目前, 我国企业的员工情绪管理还处在发展的初级阶段, 很多企业的管理还停留在行政管理的水平上。在实际管理工作中, 只关注员工应当如何遵守好制度规定, 生产任务目标完成的情况怎样, 经济效益如何等, 没有或者很少关注员工的待遇是否合理, 员工是否能够看到职业前景, 员工的工作环境是否需要如何改善, 员工的业余生活情况怎样等实际需求和真实感受。下达工作任务或生产目标时, 总是以行政命令的方式下达, 要求员工必须如何做好, 不是去研究怎样调动员工的积极性, 让员工自觉地为完成好工作任务献计献策。同时在涉及到员工职业生涯发展的问题上也很少做出指导和规划, 当员工长时间的努力工作没有得到认可, 在待遇和职位上的发展被忽略时, 员工也会出现情绪上的波动, 甚至是产生对立情绪。

企业文化建设在一定程度上对员工情绪管理起到调节作用, 但不幸地是大多数企业的企业文化建设仅仅是停留在“企业文字”建设的基础上。他们把企业文化用文字的形式表达出来, 员工也能说出来, 并没有细化落实在实际工作生活中。

(二) 管理者在员工情绪管理方面的能力较低

有些企业的管理者是凭着直觉对员工进行情绪管理的, 他们会在一定程度上关注员工的情绪变化。但更多的管理者, 特别是一线工作任务比较繁重的管理者, 他们没有时间去很好地了解掌握员工的性格特征、准确把握员工的心理活动, 不知道员工想些什么, 怎么想的, 也就不能有效地与员工进行交流沟通。当员工出现情绪低落、消极怠工、对抗、离职等问题时, 不知道问题出在哪里, 也就找不到好的解决问题的措施办法来。

有些管理者他们本身就不会管理和控制自己的情绪, 他们没有意识到自己的情绪状态会直接影响到下属员工。当他们在工作、生活不顺心时的不良情绪的宣泄, 当他们遇到突发事件不知如何处理时的情绪失控, 都会对员工的情绪产生影响。

(三) 员工的自我情绪管理能力较差

当今企业员工的时代烙印是很突出特点是:以自我为中心, 需求多样化、个性化, 注重个人发展和自我价值的体现, 吃苦精神较差, 感情较脆弱, 团结协作能力不强, 不愿意受规章制度的约束, 容易产生不切实际的想法, 逆境抗压能力较差等等。当他们工作中遇到困难、家庭或工作中出现矛盾、婚恋受挫等情况发生时, 一方面他们有时会表现出无所谓的态度, 而另一方面在内心深处他们又特别渴望被理解、被认同、被认可, 而相当时候他们的自我调节情绪能力、他们的自我排解困难能力、以及自我约束和自我解决问题的能力有时都不足以帮助他们渡过难关, 这样他们往往会有更强地受挫感, 不良情绪会进一步加深, 长期以往, 导致心理和生理的疾病。

三、员工情绪管理问题产生的主要原因

(一) 对员工情绪管理的重要性认识不到位

对于很多企业而言, 企业的生存和发展是企业的头等大事, 围着这头等大事展开的是销售、研发、生产等能直接产生效益的环节的管理, 对于看上去比较遥远的员工情绪管理, 又不是管理的基本职能, 所以根本得不到应有的重视。从来也没有企业设立专门的机构和专门的专业人员来具体抓此项工作。做的比较好的企业是营造一种比较好的企业文化, 或在人力资源管理的员工关系管理中对突出问题给予调节。更多地企业管理者错误地认为员工的情绪好坏是员工自己的事情, 应当由员工自己去调整解决与自己没有什么关系, 自己只要抓好规章制度落实, 完成好生产任务就可以了。

(二) 员工情绪管理的制度和体系建设缺失

由于对员工情绪管理的认识不够, 在相关的制度建设上就没有跟进, 而制度建设没有跟进就不能确保情绪管理能够落实。特别是在情绪管理建设的初期, 培训制度的建设尤为重要。有些企业和管理者意识到应该关心员工的情绪, 管理者应该学会控制自己的情绪和正面影响员工的情绪, 但他们不知到该如何做。尽管有些企业会对管理者进行有关人际沟通或有效管理方面的培训辅导, 但企业的培训历来注重业务技能和安全生产方面的知识, 对于心理学、行为科学等情绪管理方面的理论知识培训近乎于零, 这样一来, 当企业的管理者与员工发生矛盾、或者是自己领导下的员工遇到这样那样的困难时, 管理者不知道如何有效地与员工交流、沟通, 帮助他们解决问题。员工由于也缺乏这方面的常识, 在遇到问题或困难时不会进行自我心态调整, 不会排解不良情绪, 这就使得本来可以轻松化解的矛盾不能得到化解、本该顺利解决的问题不能得到很好的解决, 最终使矛盾更加突出、问题更加复杂, 最终导致严重后果。

除了情绪管理的培训制度外, 情绪疏导机制在各个企业的制度建设中几乎是空白。此外, 相关的员工职业发展制度、员工的民主参与制度的缺失或不健全或不能很好地落实这些在某种程度上都是形成导致员工产生不良情绪的直接原因。

(三) 缺少对员工人文关怀的氛围

导致员工不良情绪的原因很多, 如果企业能够形成一种良好的人文关怀的氛围, 对化解这些不良情绪是很有帮助的。但遗憾的是, 缺少人文关怀的情况更多。从硬环境上讲, 住宿条件比较简陋;伙食费很贵但饭菜质量比较差;业余文化生活比较单调;工作条件比较艰苦, 工作环境比较恶劣。从软环境上讲, 员工之间、上下级之间缺少信息和情感上的沟通;缺少公平的用人机制;没有为员工的成长进步搭建起合理的发展平台;员工不能参与企业民主建设等等。

四、人本主义视角下的员工情绪管理的建议

人本主义关注的是人的本身的需要、自我的实现等, 这些理论与人的情绪的产生、发展是密切相关的, 因此对情绪管理有着重要意义。人本主义视角下的员工情绪管理的核心理念是“以人为本”, 也就是以尊重员工的人格及价值取向, 信任员工的忠诚及专业素养, 关心员工的需求与发展空间的人性化管理。它是一种把员工的利益最大化与企业的利益最大化相结合, 把员工的成长发展与企业的成长发展相统一的科学管理理念和管理模式。它的终极目标是建立和谐的积极向上的团队, 确保企业健康发展。从人本主义视角加强对员工情绪管理问题的研究探讨, 既是市场经济条件下日趋复杂激烈的竞争对企业提出的必然要求, 也是转型时期建立和谐社会促进社会进步繁荣的必然要求。

(一) 提高对员工情绪管理工作重要性的认识

当西方的“第五代管理理论”和东方的文化开始融合时, 越来越多的中国企业开始认识到注重人的作用和人际沟通对企业发展的重要性。管理应该是更多地在制度中及制度之外关注协调、沟通、交流和激励, 更好地创造出一种相互尊重、相互对话、相互协作的环境。情绪管理中的情绪控制就贯穿于管理的全过程。纠正和调整不良情绪, 建立良好的情绪状态, 将理性与人性有机地结合起来, 重视并有效地管理自己的情绪, 采取合理的方法激发他人的工作热情和潜力, 不不仅能促进企业内部和谐, 增强企业的合作精神, 还能提高企业的竞争能力。人本主义视角下的情绪管理就是从员工的切身利益和实际需求出发, 克服和消除一切消极因素, 最大限度地调动员工的积极性、创造性, 从而达到个人绩效与组织绩效的最佳化。

(二) 加强员工情绪管理的制度和体系建设

企业对员工情绪管理要有制度设计和执行体系来支持。一方面, 人本主义强调员工的情绪管理是基于对人性的尊重和关怀, 因此在制度建设中, 如晋升制度、考核制度、民主参与制度, 沟通制度、职业发展等应充分体现这些思想。特别是可以在人力资源管理中引入员工帮助计划 (EAP) , 帮助员工疏导不良情绪, 缓解心理压力。另一方面, 通过培训使员工能充分了解这些制度制定的初衷。不要让员工对企业产生不切实际的需求, 从而导致负面情绪。

通过培训工作落实情绪管理的细节。从不同层面、不同角度、以不同形式开展情绪管理的培训工作。以尊重人性为出发点, 从理论到实践开展人际交往、沟通、情商等方面的培训。让员工和管理者能正确认识、表达和控制自己的情绪, 同时还要识别和引导他人的情绪。特别是开展沟通技巧、激励技巧、表扬技巧和批评技巧培训。通过管理者和被管理者之间的情绪交流, 创造一个精神愉快、关系和谐、宽松平等的工作氛围。

(三) 建设企业人文关怀的良好氛围

环境氛围会通过各种感觉作用于人的精神世界, 从而对人的情绪产生影响。企业要从改善劳动条件、美化工作环境等硬环境入手, 着重给员工创造一个宽松的、有利于情感交流的、民主和谐的企业文化氛围。尊重员工, 关心员工的生活, 重视员工的意见, 让员工更多地参与到工作设计和企业管理, 同时为员工提供良好的成长发展环境。有条件的可以配备疏导不良情绪的必要设施或心理医生, 减少员工在现实生活中的情绪过激行为。

参考文献

[1]、许若兰.论情绪管理[J].理论与改革, 2001, (6)

[2]、金严.我国企业情绪管理现状分析[J].合作经济与科技, 2009, (2)

[3]、李俊峰, 张玎.金融危机下员工情绪管理初探.学术论丛, 2009, (9)

浅谈企业员工情绪管理 篇9

情绪管理, 最先由因《情绪智商》 (《Emotional Intelligence》) 一书而成名的丹尼高曼 (Daniel Goleman) 提出。他认为透过控制情绪, 管理人可以成为卓越的领导人。人的情绪一般分为积极情绪和消极情绪两种。在企业生产经营活动中, 积极情绪会激发员工的工作热情和潜力;消极情绪不仅会影响员工的工作, 还会影响其身体健康。

1 企业员工情绪管理的意义

随着时代的发展, 新情况和新问题层出不穷, 企业员工的思想情绪也日趋复杂。在市场经济的大潮中, 激烈的竞争不仅体现在企业与企业之间, 也体现在同一个企业的员工之间。一般情况下, 员工的岗位都是通过竞争获得的, 而要在岗位上作出成绩, 就会有一定压力。员工在这种情况下有时会进入两难境地, 从而出现焦虑不安等不良情绪。不良情绪会影响员工的工作热情、工作状态, 从而进一步影响工作效率。对企业团队来说, 个人的不良情绪可能会影响整个团队的工作状态。

在压力面前, 有些人通过良好的自我调节, 能继续保持高涨的工作热情;有些人没有找到压力释放的有效途径, 脾气变得暴躁, 影响了正常的工作与生活。对于企业来说, 如何正确对待员工工作中所表现出来的不同情绪, 鼓励其继续保持良好情绪或帮助其从不良情绪中解脱出来, 对于提高企业工作效率、增强团队凝聚力等都具有重要意义。首先, 情绪管理可以摆脱传统管理理论中将人“物化”的倾向, 减少员工与企业制度等“硬环境”的摩擦, 提高员工工作的积极性。其次, 情绪管理可以使企业及时发现管理中存在的不足, 从而及时加以解决, 有利于企业的正常发展。最后, 情绪管理可以为员工创造良好的工作氛围, 减少员工之间不必要的摩擦, 营造一个和谐、向上的组织氛围, 提高工作效率。

2 影响员工情绪的因素

2.1 工作物理环境

影响员工情绪的一个最基础的层面是工作的物理条件。首先要考虑生理和安全的需要, 使自己免于情绪受到伤害。舒适的工作物理条件对员工的正面情绪有积极的刺激作用, 无论是在工作满意度还是生产率上都会有很积极的反应。工作工具和机器适用性、工作场所以及办公设备布局的合理性会对作业层员工的情绪有重要的影响。如果工具设计合理, 会大大提高工作效率, 员工就会轻松完成工作, 出现异常情绪的概率就减小。如果各种设备布局不合理, 员工负荷增加, 则抱怨不满情绪就会随之而来, 相应的产出和管理水平就会下降。

2.2 工作本身的性质和行业特点

除了工作的物理条件外还有一个很重要的方面, 就是工作本身的性质和行业特点。工作的物理条件是可以进行人为的改进的, 但是行业的特点、工作的属性是没办法人为改变的。由于各工作和行业属性不同, 员工在实现自己的存在需要时也会遇到刺激反面情绪出现的因素。有的工作如车间工人, 他们的工作性质是高重复陆和高体力活动等, 这些行业和工作的本身属性对员工的情绪也有很重要的影响。

2.3 工作心理环境

我们这里所讲的工作心理环境是指员工在工作中产生关系需求时需要的一种人际环境, 这种工作软环境主要包括企业或者团队文化氛围、同事间关系、与上级的关系、与下级的关系、组织赋予的权利地位等因素。员工处在一个工作环境中, 时时刻刻会受到这种心理环境的影响。当员工的行为因工作的心理环境而受到强化时, 产生的是正面情绪;反之, 当行为与工作心理环境的冲突时, 反面情绪也就表现更为强烈。

3 如何进行有效的情绪管理

人类是感情最丰富的生物种类, 情绪也有无数种, 积极的情绪让我们的工作效率更高, 绩效更好, 而消极的情绪会让我们效率较低, 绩效更差。对于管理者来说, 应随时关注企业组织情绪的转变和演化, 合理管理和引导组织情绪, 让情绪来激发出员工的激情, 实现组织目标。

3.1 情绪观察, 把握情绪动向

企业可以根据自身情况, 设置专门的负责情绪管理的岗位或者具有情绪管理职能的岗位, 承担组织的情绪管理职责。可以通过多种方式监测员工情绪的变化, 分析情绪背后的情感诉求, 及时地、有针对性地解决问题。 (1) 观察:通过观察员工的精神状态, 工作的积极性, 工作态度等, 及时把握员工情绪状态, 了解组织情绪的走向; (2) 评估:设计专门的评估手段和评估指标, 通过科学的方法对员工情绪进行评估, 并对评估结果进行分析, 精确定位员工情绪的特征; (3) 交流:针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪, 可以采用个别交谈或谈心的形式, 具体细致的对员工情绪做深入的了解, 在沟通中解决问题。

3.2 和谐文化, 理顺组织情绪

企业文化的核心是“人本”, “人本”的核心是尊重。因此, 企业应创造良好轻松的工作环境来构建一种民主和谐的企业文化, 以此来理顺组织情绪, 并在企业中形成主流的积极情绪。 (1) 重视员工的意见, 让员工更多地参与工作设计和企业管理, 使员工对自己的工作有更多的自主权; (2) 企业管理者应更多地关心员工的生活, 创建和谐友爱的人际关系; (3) 为员工提供良好的成长、学习环境和培训机会, 使其有目标、有希望、有计划。

3.3 即时奖励, 引导情绪走向

美国心理学专家尼尔森 (Kristy.A.Nilson) 特别强调, 赞美员工需符合“即时”原则, “即时”的效果好于“及时”, 更好于“滞后”。在员工有良好的工作表现时应立即给予奖励, 等待的时间越长, 激励的效果越差。管理者只要多花一些心思, 员工的情绪就会受到莫大的安慰和鼓舞, 从而使工作热情大幅提升。IBM公司创始人Tom Watson总是及时认可每个成绩, 例如, 给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。

3.4 引入EAP, 疏导不良情绪

人的情绪是呈波浪形变化的不是一成不变, 消极情绪的产生是不可避免的, 与其压抑它, 还不如给它恰当的机会释放出来。EAP (Employee Assistance Program) , 即员工帮助计划, 由美国人发明, 是指由企业为员工设置一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询, 帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题, 从而构建出一个良好的情绪氛围。比如设置放松室、发泄室等缓解员工的紧张情绪;设置一系列课程开展压力管理、工作与生活协调、自我成长等专题的培训等。引入EAP, 将有助于提高员工绩效, 提高组织管理效能。

4 企业情绪管理措施实践

企业在情绪管理上必须加以调整和改变, 尊重员工、爱护员工, 重视新生代员工的思想情绪和心理需求, 建立适期要求、体现人文关怀的管理体制, 主动做好员工的教育、引导工作, 采取生动活泼的形式, 营造一个体现人文关怀的良好企业氛围。

一些国内外公司在员工情绪管理方面推出了一系列改善措施, 如:建立24小时通报机制, 针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况, 设立有奖通报热线、信息员;建立联席会议制度, 在员工关爱中心召开专项会议, 现场解决问题;开展心理健康拓展训练、开设心理咨询室、宣泄室、播放励志、情感、成长类电影等;推动员工保障工作, 执行每周至少休息一天制度;推动员工救助工作, 救助困难员工、慰问困难员工家属、慰问患病、工伤员工, 发放慰问金。上述的措施, 都在“以人为本”的企业管理实践中收到了极好的效果。

总之, 企业情绪管理应从员工本身的情绪诉求出发, 了解员工、关怀员工、激发员工, 把“以人为本”作为情绪管理的核心理念。通过组织情绪的管理, 引导正面情绪、疏导负面情绪, 将有利于调动员工的工作激情, 也是组织目标得以实现的保障。

摘要：当前, “以人为本”的管理理念在现代企业管理中具有重要意义, 而情绪管理是“以人为本”管理的重要内容。本文阐述了情绪管理的重要意义, 分析了影响企业员工情绪的因素和有效情绪管理的方法。

关键词：情绪管理,ERG理论

参考文献

[1]华君.情绪管理——职场减压完全手册[M].长征出版社, 2009.

[2]曾仕强.情绪管理[M].鹭江出版社, 2008.

[3]牧之.商用心理学全集[M].新世界出版社, 2008.

[4]张剑.员工情绪与管理[M].清华大学出版社, 2009.

金融危机下员工情绪管理初探 篇10

关键词：金融危机,员工,情绪管理

金融危机正席卷全球,并影响我国实体经济。我国出台的救市措施显示了我国应对金融危机的决心和信心。从企业微观层面来看,金融危机不仅影响了企业的效益,也时刻影响着员工的情绪。企业在人力资源管理中,如何做好金融危机下员工的情绪管理,是值得关注的问题。

1 情绪管理概述

情绪是指人的喜、怒、哀、乐,并伴随着相应的表情和心理表征,是人对外界事物态度的反映。情绪管理是对个体和群体的情绪进行控制和调节的过程,是对情绪智力的挖掘和培植,培养驾驭情绪的能力,建立和维护良好的情绪状态的一种现代管理方法。科学的情绪管理能够缓解员工工作压力,发挥其主观能动性,使员工自觉将知识储备转化为生产力。情绪管理的效益远大于它的投资,企业只需多一些人文关怀,多一些有效沟通,建立员工职业生涯管理等工作,即可大大提高员工的工作效率和归属感,激发工作热情和创造性,为企业带来巨大的效益。

2 金融危机对员工情绪的影响

2.1 外部舆论对员工心理造成巨大压力

金融危机愈演愈烈,对员工生存和发展构成了威胁。网络、报刊等媒体纷纷爆出企业裁员、不景气行业名单等消息,直接影响员工情绪。员工无法预料危机何时结束,也无法判定是否会被降薪或裁员,更无法看清企业将来的出路,导致员工情绪低落,无法全身心投入到工作中去。

2.2 危机易导致企业潜伏问题和员工情绪爆发

在经济形势一片大好时,良好的经济效益遮盖了企业的潜伏问题,未能引起足够重视。而在危机面前,内部不稳定因素也逐渐暴露出来,如减薪或未能晋升引起的心理不平衡、享有权利未得到应有保障、家庭生活与工作协调不当;丧偶或离异后的孤独和烦闷等,令员工人心惶惶,无法正常工作。员工长期积压的一些心理和情绪问题会由于得不到有效疏导和妥善解决而爆发出来,从而容易引发员工群体性事件。

2.3 企业降薪、裁员计划造成员工人心浮动

部分企业由于信心不足,降薪和裁员成为应对危机的手段之一。但该措施易导致企业内部动荡不安,人人自危。在采取这些措施时,若未对员工进行舆论引导和情绪干预,将导致被裁员工和其他员工的情绪过于激烈,作出集体抵制裁员或其他过激行为,并导致其他员工人心浮动,工作效率低下,丧失对企业的信任。

3 员工情绪管理存在的一些问题

3.1 管理手段过于僵化,激励措施过于单一

企业管理过于依赖规章制度,按照行政命令和既定要求开展工作,员工缺乏主动性和创造性,工作热情减退,无法施展才华。另外,物质激励措施过于单一,虽短期内能提高工作效率,但随着工作年限增长和物质积累,已不能满足员工渴望发展和晋升要求,缺乏激励的长效性和持久性。

3.2 上下级缺乏有效沟通

上下级只形成了从属关系,除工作之外,缺乏必要而有效的沟通。下级渴望与上级进行充分沟通,以掌握更多信息开展工作,并得到上级的肯定。而上级则由于角色、地位等原因,无暇顾及下级,平常仅仅是打打招呼、布置工作、听取汇报等单纯的工作关系,无法了解员工的心理和情绪变化,无法得到员工的普遍认同。

3.3 缺乏职业生涯管理,员工难以认同企业愿景

成功的职业生涯能使人产生自豪感,从而促进员工素质的提高和潜能的发挥。企业中绝大多数员工,都有渴望得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。目前,企业一般只进行岗位管理,而忽视了员工对自身发展的需求,缺乏职业生涯管理,导致员工长时间从事同一岗位、同一空间的工作,自身发展受到严重限制。尤其是企业在发展壮大时,员工的待遇或职位未得到同样发展时,员工情绪会出现较大波动,甚至出现对立情绪,难以认同企业制定的愿景。

4 加强员工情绪管理的措施

针对上述问题,企业应采取一定措施,加强员工情绪管理,共渡危机难关。

4.1 强化以人为本的管理理念,丰富管理手段

让员工以主人翁的姿态,参与企业决策,扩大和丰富工作层面,积极发挥员工的主观能动性、创造性和想象力,建立员工潜力释放和自我价值实现的渠道,营造企业和谐共融、平等尊重、愉快合作、团结奋进和开拓进取的文化氛围,建立员工知识学习和技能发展的平台,加强领导和同事间的人际关系沟通,提高员工的工作热情,促进企业在和谐的环境里又好又快发展。

4.2 丰富激励措施,促进员工物质精神双丰收

在确保物质激励的同时丰富非物质激励措施,如企业根据员工的表现,增加带薪休假的天数;提拔表现突出的员工,树立其榜样作用,激发其他员工的上进心;实施员工全面培训计划,从工作能力、人际关系、情绪管理和自我调解等多方面进行知识传授,加强员工综合素质的提升等,在促进员工获得物质报酬的同时,精神上也能得到充分满足。

4.3 加强上下级的沟通和交流,倾听员工想法

上级应主动与下级进行经常性的沟通和交流,倾听员工想法,及时化解矛盾和误解,稳定员工情绪。另外,上级要善于拆分工作任务,发挥员工主动投入工作的自觉性,对员工的工作给予指导和赞美,并公开表扬员工所取得的成就,用上级的领导力和个人魅力激发员工的工作热情。

4.4 加强员工职业生涯规划指导,提升员工职业成就感

把员工个人发展需求与企业发展规划相结合,确定符合员工发展的职业生涯目标。对于新进员工,企业应根据员工特长配置岗位,加强岗前培训,使其认同并接受企业文化和理念,主动对新进员工进行引导,通过其工作表现和个人特点开展职业生涯管理。对于老员工,企业应测评员工职业情绪,挖掘员工职业潜能,通过教育培训、共同讨论、重新确立职业方向等方法,提高员工情绪智力,消除危机面前员工的恐慌心态,提升职业成就感。

4.5 做好裁员时的人文关怀

应系统、公正、明智甄选被裁人员,控制好裁员信息公布时机,使被裁员工有足够时间缓和情绪,处理遗留问题。对被裁员工进行备案,在有新的人力需求时,优先考虑被裁员工。提供免费再就业培训,或者推荐到其他单位就业。鼓励被裁员工积极面对困难,坚定信心,寻求新的发展机会。

4.6 努力构建情绪疏导的长效机制

企业高层应亲自安抚不安情绪,鼓舞员工士气,增强信任感与归属感。通过对员工情绪定期开展评价,建立吸烟室、健身房、咖啡屋、发泄室等情绪宣泄与疏导场所,建立员工与高层领导的信息沟通渠道等工作,构建情绪疏导的长效机制。

参考文献

[1]张德,余玲艳,杨旸.中国企业员工情绪管理实践与思考[J].中国人才,2008(5):22-23.

[2]承友明.论上下级关系的沟通与协调[J].安徽农学通报,2007(13):169-170.

[3]高松松.论现代企业管理者的有效沟通[J].现代商贸工业,2008(5):137-138.