高知识型员工

高知识型员工（共9篇）

高知识型员工 篇1

知识型员工是由美国著名管理学家彼得·德鲁克首先提出的概念:“指的是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人” , 他当时指的是一个经理或执行经理。然而, 今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。知识型员工优秀的高绩效工作会给其组织带来丰厚的回报, 每个组织都把高绩效团队的建设放在重要地位。

一、什么是高绩效团队

学者麦肯锡顾问卡曾巴赫 (Katzenbach) 提出团队的含义:“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。”而学者斯蒂芬·P·罗宾斯 (1994) 认为, 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。前者是对团队构成要素的理解, 而后者强调的是团队的协作性。对团队含义的理解不同的学者有不同的理解, 在本文中主要针对的是由知识型员工组成的组织, 这些人具有互补的技能, 对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责, 通过相互的沟通、信任、合作和承担责任, 产生群体的协作效应, 从而获得比非知识型团队成员绩效总和大得多的团队绩效。而知识型高绩效团队是指对组织中知识型员工具有团队潜力的高度认识, 其成员具有极高的责任感, 不仅对整个团队的成功负责, 而且对成员间的个人成长和发展负责, 是一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。

二、知识型员工高绩效团队建设的重要性

我国知识密集型组织存在广泛, 它们由高知识层次的人才组成, 为社会提供智力服务或进行知识的创造与产品, 它们不同于企业, 也不同于为社会提供简单服务的组织。这类组织的运行关系着我国经济生活和社会生活的很多方面, 而这些组织中的员工也普遍被认为是社会的精英阶层。

在知识经济时代, 知识型员工是决定企业核心竞争力的主要因素, 是企业成败的关键所在。在知识经济时代, 企业管理的着重点发生了明显的变化, 众多企业认识到知识型员工是企业的重要“资源”和“资本”, 由此, 加大了对其管理的力度。笔者认为随着市场经济的发展, 企业的竞争日益激烈, 提高综合竞争力成企业持续生存和发展的重要筹码, 而高绩效团队的存在使管理层有时间进行战略性思考, 决策执行时能发挥团队精神, 大大提高决策速度, 因此可以明显地提高企业的综合竞争力。同时, 高绩效团队成员之间具有强大的互补性, 在企业项目开发时能发挥群策群力, 而且强大的团结精神可以充分地发挥作用, 使企业更好地应付瞬间万变的环境。高绩效团队的塑造是企业改善和提升管理水平的重要途径, 更是应对市场日益激烈的竞争的需要, 各个企业应重视高绩效团队的建设。

三、如何建设知识型员工高绩效团队

知识型员工在企业中起着举足轻重的作用, 企业要打造一支高绩效团队, 是为了更好的完善管理, 提高工作效率, 提高企业的人才储备和核心竞争力, 为此, 笔者提出以下几点建议。

1.完善知识型员工团队管理, 打造团队文化

完善团队的企业管理对于项目的实施以及高绩效团队的建设, 具有决定性作用, 它决定着团队的整体发展方向, 是完成实施目标的基本保障。每个企业要建立几个合适的知识型员工管理团队, 其团队要有共同、明确的目标, 团队中的每个人都要知道为何做以及要做什么, 这样在完成企业任务时才能形成协同作用。除此之外, 企业还要营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围, 从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。从而更好的发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用。

2.选择合适成员, 实现专业互补

斯蒂芬·P·罗宾斯认为, 团队成员多于 12 人, 就很难顺利开展工作。因此企业在明确了团队目标后, 就要选择合适成员成为团队成员。企业中要根据知识型员工专业特点, 形成不同的工作团队, 这样才能在完成任务时让知识型员工专业对口, 紧密团结、荣辱与共, 从而避免产生团队内耗。

3.营造良好的工作氛围

知识型员工普遍希望企业是一个自由开放的系统, 能给予这些员工足够的支持与信任, 给予知识型员工丰富的工作生活内容, 员工能在企业里自由平等地沟通。其中要给予知识型员工足够的信任与授权, 让他们自主地完成工作任务, 放开手脚, 尽情地把工作才能发挥出来。

4.建立有效的绩效激励机制

对每一个知识型绩效进行合理的评估, 并据此激励、表扬先进、鞭策后进, 以达到鼓励员工的积极性, 获取竞争优势的目的, 对于绩效评分较高的员工要实行充分激励, 确保其行为能够继续保持;对于绩效评分较低的员工, 要实行负向激励, 使其减少与公司目标不一致的行为, 增加公司所要求的行为。

参考文献

[1][美]斯蒂芬.罗宾斯著, 孙健敏等译.企业行为学.中国人民大学出版社, 2003.

[2][美]斯蒂文.R.雷纳著.侯亚陋, 张宜华译.团队的陷阱.广东经济出版社, 1999.

[3]韩翼, 刘竞哲.个人-组织匹配、组织支持感与离职倾向——工作满意度的中介作用[J].经济管理, 2009, (02) .

[4]何彦.高效团队的设计原则及五点对策.企业改革与管理, 2007.

高潜力员工的甄选与发展 篇2

关键词:高潜力;甄选;发展

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-05-0030-002

要甄别出高潜力的员工,可以用IPE的职位评估方法所评估出的现任职位级别作为纵坐标,并用平衡记分卡的绩效评估方法评估出的绩效结果作为横坐标,最后以他们的评估所在象限作为依据,区分出高、中和低潜力员工,并以此作为制定各类方案的依据。

职位评估就是确定职位对一个组织的相对价值。职位评估是以工作为中心的,根据职位分析的结果,并依据一定的规则与方法来判断职位对组织的价值大小,根据职位相对价值的大小可以确定职位系列。这个职位系列是把一类职位从高到低分成几个等级。这个职位系列是建立工资结构的基础,也是上级指导下级设计职业生涯的基础。

对现任职位的的评估可采用国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation),IPE系统是在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上发展而成的职位评估系统。IPE系统不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。应用IPE系统,可以消除职位名称对岗位的歪曲。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的决定性因素。每一因素可再分成两至三方面,每一方面又有不同程度和比重之分,因此IPE系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。IPE系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。影响因素考虑的是,职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度:组织规模、职位在组织内部的影响、职位的贡献大小。因素二沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先,决定任职者所需的沟通类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述。沟通因素主要考虑以下两个维度:职位的沟通方式和组织架构。因素三创新因素着眼于职位所需的创新水平,首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度:职位的创新能力和职位的复杂性。因素四知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平,知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验,首先指定应用知识的深度,然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理,最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质,以完成目标和创造价值。知识因素主要测量以下三个纬度:确定知识水平、确定团队角色、确定应用宽度。

对绩效表现可采用平衡记分卡的方法来进行评估。平衡记分卡是一种用综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系。该方法从四个角度关注企业绩效:顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。财务测评指标,能揭示已采取的行动所产生的结果;用顾客满意度、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财务测评指标,而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标,建立一套更为全面的绩效评价体系。

平衡计分法把战略置于中心地位,它根据公司的总体战略目标,将之分解为不同的目标,并为之设立测评指标,并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来,同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。传统上我们经常见到,只要有职员或顾问提出有价值的建议,公司就会增加新的测评指标。但是均衡计分法在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时,限制使用的测评指标的数目(每个角度不超过5个指标),从而使信息过载最小化,均衡计分法迫使经理们关注最关键的几个测评指标。最后根据员工在各自职位上的绩效表现,可将员工的潜在能力区分成9级:

1.第1级-潜力之星

连续多年的卓越绩效成就和表现,并有显著的领导潜力,已具备提升至高层领导职位的能力,在将来的1至2年内可提升至经理层级或在国际职位评估系统中提升2级。

需采取的行动:

· 为留住人才需尽快采取行动。

· 准备提升至更高的层级或拓展新业务。

· 提升或计划提升。

2.第2级-显现之星

能完成或超额完成目标,但在现在的职位上的某些表现仍需改进,如能及时改进,则可在将来的3至5年内被提升至经理职层或在国际职位评估系统中提升2级,如未得到及时改进,则考虑调整至第5级.

需采取的行动

· 在现在的职位上给予更高更严的要求,

· 激发鼓励其达到目标。

· 关注并支持其改进绩效和提高能力,以达到更高目标。

· 提升或计划提升。

3.第3级-新进之星

刚被提升或聘任到岗6至12个月,既表现出能提升至更高职位的能力,最好是2个经理层级。

需采取的行动

· 需时间、经验和指导来进一步提高绩效。

· 在进一步被提升之前,须在现职岗位给予特别辅导,以达到更高的要求。

4.第4级-主要的有潜力者

在过去的几年中均有杰出的绩效表现,暂时保留在同岗位,但经过将来1至3年的成长,可提升至经理职层或在国际职位评估系统中提升1级,有潜力提升至级别1。

需采取的行动

· 给予更多目标和挑战,以便测试其潜力。

· 指派完成更多的综合型项目,以帮助其累积更多的管理经验,同时可观察其在复杂的环境中做决定的能力。

· 可准备在相同领域中提升到更高的职位。

5.第5级-将来的潜力者

有潜力在将来提升至更高的职位。能完成或超越完成目标,但目前仍有一些表现待提高,如改正了不妥表现,可提升至级别4的位置,也有可能提升至级别2,但如果不改正,则可能被降至级别6或8的位置。

需采取的行动

· 在做调整之前,在现职位给予更高的要求和更严的指标。

· 保留在现职位上。

6.第6级-需改进者

有潜力完成同职层上的更大项目,但需要学习更多技能。再绩效表现上与现职要求有明显的差距,需进一步改进。

需采取的行动

· 更严密的绩效评估。

· 考虑是否需要更多的技能培训或私人教练的辅导。

7.第7级-专家

对组织而言十分有价值,有持续而又高标准的绩效表现,拥有较高的专业技能,须保留在本职层内。

需采取的行动

· 给予负有挑战和需做出决定的任务或课题,同时观察其绩效表现是否还能保持在同一样的高水准。

· 可安排其培训和帮助其他员工。

· 保留在现职位上。

8.第8级-达标者

有明显的潜力可提升至级别7,但如果绩效不能提升或反而下降,也有可能下降至级别9的位置。能够达到或超额达到目标,但目前仍有一些表现须改进,如能改进可将目前的工作做的更好。

需采取的行动

· 为其提供足够的辅导和改进的机会,以进一步发展其潜力,或许可发展成为专家。

· 再现职位上给予更高更严的指标。

· 保留再现职位上。

9.第9级-边缘的表现者

与要求的绩效有明显的距离,没有潜力再发展,可考虑调整职位。

需采取的行动

· 查找绩效低下的原因,尽量帮助其提高绩效,如是由于无法适应须做决定的职位,可考虑调整至低职位。

· 探寻技巧培训和个别教练是否会对其的绩效提高有所帮助。

· 关注具体的改进计划可否将其绩效提升至级别8,如仍无法提高,可考虑退出计划。

在以上9个级别的潜力员工中,可将其归纳成潜质高者,潜质中者和潜质低者。

其中第1,2和3级别的员工为高潜力员工,高潜力员工是指在现任职位上有持久而卓越的表现,并充分理解自己的工作,对工作极负责任感,同时具有较好的领导者技能,有被提升至国际职位评估系统1-2级的潜质。

第4,5和6级别的员工为中等潜质员工,中等潜质员工指在现任职位表现良好,几乎都能达到既定目标,能较好理解自己的工作,显示出一定的领导技能,有被提升至国际职位评估系统中的1级的潜质。

第7,8和9级别的员工为低潜质员工,低潜质员工没有意向或愿望被提升,也没有被进一步提升的潜力,需要在一个非常良好的环境或专家的指导下才能成为绩效良好者,,如需提升需对其进行工作轮训以积累经验和信心。

参考文献:

[1]文跃然.《人力资源战略与规划》,上海,复旦大学出版社,2007

[2]付亚和、许玉林.《绩效考核和绩效管理》,北京电子工业出版社,2004

[3]Susan E. Jackson and Randall S. Schuler. Managing Human Resources through Strategic Partnerships, QingHua University Press, 2004 智库百科:“美世国际职位评估法”,http://wiki.mbaib.com, 2009年11月17日

知识型员工高流失率对企业的影响 篇3

一、知识型员工高流失率现状

人才稀缺与日益增长的人才需求, 使知识型员工面临多种流动诱因和流动机会, 知识型员工的高流失率已成为困扰大多数高科技企业的严重问题。一次针对北京、济南、青岛3个城市小型高科技企业的问卷调查表明, 在被调查的开业三年以上的公司中, 在同一企业工作3年以上的员工占51.55%, 1年至3年的占31.80%, 1年以下的占6.65%。其中同一公司工作3年以下的员工占总员工的44.45%。国家科委曾对188个高新技术项目承担单位调查, 结果发现有人员流失的单位有147个, 占78.2%;从年龄结构看, 35岁以下成员共5532人, 流出1135人, 占20.5%;35岁至45岁的成员流出比例最小, 只占流出人员的12.3%;从职称看, 在流出人员中, 具有高级职称的占74.6%, 在流入人员中, 主要是具有中、初级职称者, 分别占35.1%和34.5%;从学位看, 在流出人员中, 具有硕土及硕土以上学位的占54.65%, 具有学土学位的占29.4%。在知识型员工比较集中的IT行业, 有调查显示, 超过八成的员工对自己所在的企业没有好感, 如果能够有更高的薪水和更高的职位, 近六成员工随时准备跳槽。这些数据表明知识型员工的高流失率成为制约企业发展的瓶颈。

二、知识型员工高流失率对企业的影响

知识型员工的高流失率导致了一系列严重的后果:

1. 知识型员工的高流失率导致企业技术创新人才的匮乏

2000年8月至10月, 中国企业家调查系统在全国范围内就创新问题对企业经营者的问卷跟踪调查显示, 企业经营者对妨碍企业技术创新因素的认识中列首位的是创新人才缺乏, 占59.4%, 而在各类企业中, 高新技术在这个问题上表现最为突出, 占到了61.1%。

2. 知识型员工的高流失率给企业带来巨大的成本

员工的流失会导致企业损失为招聘此职位所花费的招聘费用、培训费用及其他一些直接成本, 同时还要花费再次招聘和再培训的费用以及该职位空缺所损失的机会成本, 此外还有员工离职前三心二意造成的生产率损失、从离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失。

与一般员工相比, 知识型员工的离职给企业带来的成本更为巨大。因为知识型员工相对比较匮乏, 稀缺程度高, 获取的难度大, 有的甚至要通过猎头公司才可获得, 所以招聘成本、选拔成本往往更高。而且知识型员工往往掌握有企业的核心技术, 所以他们离职前的生产损失成本、空缺成本、管理混乱带来的成本费用等都相对更高。如2002年四川省达县的王某受温州合力革业有限公司聘请, 担任该公司总工程师助理一职, 2003年7月, 王某跳槽到了温州市扶贫开发区的温州华泰皮革有限公司担任技术主管。王某的跳槽让企业蒙受巨大损失, 王某跳槽后公司一直找不到合适人选代替他的位置, 产品质量不稳还直接影响了销售收入。所以合力革业有限公司老板将跳槽的王某告上法庭, 向其索赔330万元的经济损失费。而且该公司的法律代理人说这“300多万元还是保守估算, 实际损失远远不止这些。”

3. 知识型员工的高流失率预示着企业人力资本的严重流失

人力资本不同于任何其他资本的一大特点, 就是人力资本与其所有者的不可分离性, 而知识型员工的人力资本具有稀缺性、难以替代性和高价值性, 知识型员工的自动离职预示着企业人力资本的严重流失。知识型员工所拥有的思想、知识、技能与经验有一些是经过编码的显性知识, 但其中绝大部分都是未经编码的隐性知识。隐性知识是高度个人化和难以规范化的各种内隐性知识, 它包括哪些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等, 这些技能方面的隐性知识主要深植于员工个人的行动与经验中, 是个人长期积累和创造的结果;它还包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观和心智模式等, 这些认识方面的隐性知识深藏于员工个人的价值观念与心智模式之中, 会深深地影响到员工个人的行为方式。隐性知识难以用数字、公式和科学法则等来表达, 也很难用文字、语言来精确表述。因而它难以言明和模仿, 不易被复制, 是企业进行知识创新和形成核心竞争能力的基础和源泉。因此, 知识型员工的流失, 对组织而言不仅意味着显性与隐性知识的损失, 也意味着竞争优势的损失。

摘要：文章首先指出目前知识型员工流失率高的现状, 接着分析了这一问题导致企业创新人才匮乏、给企业带来巨大的成本、使企业人力资本严重流失等后果。

关键词：知识型员工,流失率,后果

参考文献

[1]金占明柳承璐:小型高技术企业的人力资源状况分析与对策[J].中国人才, 1998 (10) :7～9

[2]朱巧玲:我国企业人力资本的现状分析[J].经济管理, 2002, (5)

[3]李春苗等:中国IT行业人才现状调查报告, 2005-03-14.http://www.ccw.com.cn/work2/enployer/manager/htm2005/20050314_09K22_3.htm

[4]中国企业家调查系统.企业创新:现状、问题及对策.中国企业经营者成长与发展专题调查报告[J].管理世界, 2001 (4) :71～80

高知识型员工 篇4

[关键词]酒店；员工流失率；培训

一、酒店员工流失的现状

（一）酒店员工流失现象

根据普莱斯（Price）对员工流动的解释“员工流动率粗略计算为在一定时期内离开企业的员工人数除以同期企业的平均人数”，饭店业报告显示，每年美国员工流动率在154N到240%之间流动，这个比率是美国一般行业流动率的10到20倍。大量对酒店行业员工流动的研究表明，下面行业的年度员工流动率为如表1：

上表中的数据统计的是美国整个行业或企业的总体员工流动率，可以看出酒店行业的员工流失率还是非常高的。国内对员工流失率的统计，因为采取的统计方法不同导致得到的数据相差很大。根据笔者从事的国内几家五星级酒店的人事培训工作，以其中一家酒店为例对员工流失率做出如下分析：

以上数据可以看出，国内酒店员工流失率和美国饭店协会的数据基本吻合。酒店行业的员工流失率确实是值得我们关注的问题。酒店人才的高流失率一直是困扰酒店管理者的一大难题，也是衡量一个企业人力资源管理最终结果的重要指标。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，酒店的产品是服务，而服务性的产品是靠人，靠一线员工操作生产的。正如酒店业所说的：没有满意的员工就没有满意的顾客，优质的服务是酒店的生命线，优秀的员工是优质服务的保障。

（二）员工高流动率对酒店的影响

酒店的产品最主要的是服务，服务与消费的同步性特点要求服务提供者必须具备娴熟的技能和良好的素质。大量优秀人才的流失不仅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服务质量，而且还可能导致酒店客源的流失及员工对企业的信任度，最终给酒店进一步发展带来严重影响。

1、相关成本的增加

在一份人力资源薪资福利调研报告中指出，员工流动率过高，导致离职成本、重置成本、培训成本迅速攀升。根据酒店行业每年流动率的较低标准154N，保守的流动成本267.39美元计算，美国饭店业最低流动成本为37亿美元。如果行业增长预测正确的话，除非企业采取措施扭转这个趋势，降低员工流动率，否则员工流动成本还将继续急剧上升。

2、服务质量的不稳定

员工的高离职率，直接导致服务质量的不稳定。因为老员工的离职会使酒店的服务质量下降，而新员工不可能立刻熟悉酒店情况、掌握工作技能，往往难以像老员工一样保证原有的生产率和服务质量。

3、老客户的流失

一般来说，客人喜欢熟悉的环境和接触熟悉的服务人员。老员工在工作中，给客户留下了很好的印象。一般情况下，老员工在平时的接待中对客户表叫熟悉，也会与一些客人建立起不错的私交。这些老员工的流失很可能影响客源的感觉和数量。如何留住优秀的员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是摆在管理者面前刻不容缓的工作，也是酒店长远发展的大计。

二、酒店员工流失的原因分析和减少酒店员工流失的对策研究

笔者近几年对离职的员工进行深入的离职面谈，现对2015-2016年**酒店860位离职员工进行的面谈的相关数据整理得出员工流失的原因如下方面：社会传统观念对服务业歧视，觉得酒店工作不光彩（2.5%）；酒店个人提升空间不大，提升难（12%）；薪酬低（24.6%）；管理层不重视（5.6%）；小团队勾心斗角，无归属感（3%）；宾客难伺候，经常投诉（2.3%）；不知每天忙什么，学不到需要的东西（9.4%）；长久做一份工作，有厌倦感，需要换个环境（4.7%）；工作问题：辛苦，休假难，壓力大（26.6%）；其他（9.3%）。

（一）酒店内部首先形成人才保障的环境

1、酒店内部全面提高人力资源管理水平，培育企业文化

企业文化具有凝聚效应，加强企业文化建设，提高整个酒店人力资源管理水平，给员工人本关怀，可以有效提高员工对企业的认同感。良性的企业文化，让员工理解企业，热爱企业，对企业充满感情，不舍得离开企业，可以有效减少员工流失。

2、帮助员工进行职业生涯规划设计，培养员工的职业归属感

酒店员工离开企业，一部分原因是看不到未来发展的方向。企业和员工一起进行职业生涯规划，可以帮助员工看清未来在企业的归属。当然，企业可以根据员工个人的才能和特点制定相应的培养计划，以适应工作岗位的需要。为尽可能地使员工达到相应的要求企业应不断地提供培训机会。这种培训可以通过内部培训与外部培训相结合以及换岗、轮岗来实现。

3、给员工更加丰富的工作设计，促进员工全面发展

目前国内酒店从业人员呈现年轻化趋势，年轻人尤其是刚毕业的大学生，喜欢多样化工作，对一成不变的工作存在抗拒心理。年轻人更愿意学习新的技能和从事有挑战性的工作，也就是说年轻人需要通过丰富自己的工作阅历来提升自己。所以，酒店要给员工更加丰富的工作设计，让员工能接触到更多，学习到更多，只有员工感受到在企业里自己在不断成长，得到了全面的发展，才会心甘情愿在企业努力工作。

4、全面提高员工福利，完善薪酬管理体系

酒店应努力从多方面提高员工的福利，比如住房公积金，子女就学补助等，让员工感觉到酒店在真正关心员工和家属。同时，尽可能根部不同员工的需求提供个性化的员工福利，这样才能让员工安心。再福利提高的同时，进一步完善薪酬管理体系，激励员工更加努力地提成自己，出色完成任务。

5、采取现代化的培训形式，增加员工培训

把培训当作是一种投资，这是现代化的培训理念。要知道培训不仅是解决目前的实际问题，还要着眼于长远发展。培训不仅是促进企业发展，也要促进员工进步。只有多方面增加员工培训，让员工真正学到东西，员工才会感觉真企业有所提升，才安心留下来。

（二）社会外部营造尊重和关爱酒店服务行业

1、营造尊重服务人员的环境

酒店是服务性行业。在中国传统观念下，社会对酒店人的理解是存在一定的偏见，他们被认为是“吃青春饭”、“伺候人”的下层人，不受尊重。导致大部分人做酒店工作缺乏荣誉感。社会在进步，人们的观念也在更新，今后对服务人员的认知也会更加客观。社会上营造尊重服务人员的意识，有助于提升酒店人的荣誉感，也更有利于酒店人留下来。

2、提高整个酒店行业的薪资水平

根据全球著名的人力资源咨询公司怡安翰威特公布2016年的中国人力资源调研结果显示，全国平均薪酬涨幅（不合晋升）持续下降至6.7%，与GDP增幅持平，2017年预计平均薪酬涨幅为6.9%。然而，今年薪酬涨幅行业差异化显著。其中，酒店行业（4.5%）的薪酬涨幅则维持在一个相对较低的水平。所以酒店员工离职率一直位居高位。今后如何提高酒店行业整体的薪资水平，也是需要社会大众研究的问题。只有整个行业薪资水平提高了，从业人员福利高了，才能更好地吸引和留住人才。

高知识型员工 篇5

1 文献梳理和研究假设提出

1.1 概念界定

1.1.1 KIBS企业高绩效工作系统

高绩效工作系统作为一整套人力资源系统, 包含较广泛的内容和多项彼此相关而又不同的人力资源管理实践, 对其概念尚未形成共识, 代表性观点有:Nadler等认为高绩效工作系统以实现组织高绩效为目标, 能充分配置组织各种资源、有效满足顾客和市场潜在需求的人力资源系统;Huselid等[6]将其界定为企业内部高度一致的、确保人力资源管理服务于企业战略目标的一系列人力资源政策和实践;Datta等[2]认为高绩效工作系统是一系列人力资源实践, 有助于提升员工工作技能和组织诺承, 有助于提高企业整体生产率和持续竞争优势。目前尚无针对特殊行业的高绩效工作系统的界定, 而本研究结合KIBS高知识度、高互动度和高创新度等特征, 将KIBS企业高绩效工作系统界定为具有内部一致性、外部战略契合性、服务导向和知识驱动等特征, 有利于实现KIBS企业优秀绩效与持续竞争优势并有积极影响的一整套人力资源管理系统。

1.1.2 创新绩效

目前对于员工个体创新绩效的界定尚未形成统一的意见, 可以广义地理解为创新过程绩效和创新产出绩效的结合。创新过程绩效一般采用企业员工创新行为予以衡量。员工创新行为既是个体创造力的具体体现, 也是组织创新能力的基础, 其频率和水平决定了组织创新活力和创新绩效可能性程度。Ari[7]、Vinceni[8]等认为, 创新绩效是指过程创新活动或产品创新带来的组织绩效的提高;Janssen认为员工创新行为是指员工在工作角色、群体或者组织内有目的地创造、引入和实施新思想, 从而达到提升企业组织绩效的目的。可见, 企业员工创新行为是一种员工自由裁量的积极角色外行为, 有利于组织、群体甚至自己顺利有效地完成任务。

1.1.3 服务氛围

服务氛围作为组织氛围的一个侧面和其中一种类型, 反映了一个组织对顾客提高服务水平的支持和重视程度。目前对服务氛围的概念尚未形成统一的意见, 主要从感知主体和概念所属层面两个视角进行了研究。感知主体的视角包括员工感知的服务氛围和顾客感知的氛围, 其中, 员工感知的服务氛围是指员工对组织奖励、要求、支持服务工作、服务行为等方面的政策、管理措施和程序的共同认知[9], 如Chester等[10]认为顾客感知的服务氛围是指顾客在与企业和员工接触的过程中, 对组织的服务导向、管理措施和程序方面的支持以及员工的服务质量等方面的看法和评价;概念所属层面角度对服务氛围界定包括个体和组织两个层面, 个体心理层面的服务氛围是个体对于组织在多大程度上重视优质服务的感知和评价, 组织层面的服务氛围是经过组织活动过程而形成的一种组织情景或内部环境, 独立于个体的主观感知而存在。

1.1.4 知识共享

目前国内外学者对知识共享概念尚未形成共识, 但大多数学者主要从员工之间如何处理信息的角度进行知识共享概念的界定:组织的员工或者内外部团队在组织内部或者跨组织之间, 彼此通过各种渠道进行知识交换和探讨, 其目的在于通过知识交流, 扩大知识的利用价值并产生新知识的效应。如Soule将其界定为参与者通过接触和交换信息并且针对某项具体任务采取有效行动的过程;Kang等[11]、Bartol等[12]认为知识共享是指组织成员之间交流和相互分享与工作相关的信息、想法、建议、经验和专业技术知识的过程。

1.2 研究假设

1.2.1 KIBS企业高绩效工作系统影响员工创新绩效

知识型员工是KIBS企业创新的主体, 因此, KIBS企业管理者做好激发与鼓励员工创新行为工作, 激发和支持内部员工或团队表现出较强的创造力, 以及创造影响员工创新行为的良好条件和管理环境就成了KIBS企业创新问题的关键, 其中KIBS企业的人力资源管理实践活动是影响员工创新行为或创新绩效的重要因素。Michie和Sheehan提出并验证了人力资源管理实践与创新绩效之间的关系;随后Gloet和Li也分别通过实证研究方法论证了人力资源管理实践与创新绩效两者之间的密切关系;Lado和Wilson、Wright和Snell认为战略人力资源管理实践为企业提供了一种加速创新的非常有效的方法, 人力资源管理实践通过对员工的工作环境和条件的影响, 从而达到激励和引导员工个体向创新行为发展所需的环境、条件等;刘善仕等认为人力资源管理系统能够增强组织的创新能力, 而创新能力对于提升组织创新绩效有非常积极的作用。因此, KIBS企业可以通过采取系统化的人员配置、员工培训、员工参与、绩效管理、薪酬管理等战略人力资源管理实践来提高员工参与创新的积极性、创新的意识以及创新的能力, 促使员工积极参与创新活动并表现出积极的创新行为来提升个体创新绩效和组织的整体创新绩效。基于上述逻辑推理, 本文提出如下假设:

假设1:KIBS企业高绩效工作系统各维度对员工创新绩效有显著正向影响。

假设2:KIBS企业高绩效工作系统对员工创新绩效有显著正向影响。

1.2.2 服务氛围在KIBS企业高绩效工作系统与知识共享间的中介效应

人力资源管理实践影响知识共享的作用机制关系是一个复杂的和多环节的过程, 是战略人力资源管理领域研究的热点之一。Collins和Smith研究结果表明, 基于承诺的人力资源管理实践对建立组织良好的社会氛围具有积极的推动作用, 能够培养企业内部相互信任和合作的社会氛围, 这种氛围又促进了企业知识交换和整合能力的提高, 利于促进组织内部知识的共享, 服务氛围作为组织氛围的一个侧面, 强调了组织对于服务支持和重视的程度, 有利于促进员工在服务知识方面的共享;且高互动度和高知识度的特征决定了KIBS企业应符合知识的情景嵌入性规律, 内部员工的工作行为交互过程中, 在知识沟通交流时须考虑服务氛围的情景因素, 当服务氛围不同时, 从员工个体到组织层面的工作态度和工作行为也会有所不同, 服务氛围情景的差异会造成KIBS企业员工知识获取、交换和整合上的差异。因此, 服务氛围作为一种知识在不同员工之间转移的情景, 能够促进KIBS企业内部员工个体之间的知识共享。从意会理论来看, 员工根据现有的制度、程序以及实践来形成并修正自己对服务的判断[13];在积极的服务氛围影响下, 身处同一服务氛围下的员工由于对待服务重要性有着共同感受和认知, 彼此的主观规范较为一致, 愿意去共享个人所拥有的知识[14];积极的服务氛围能激励和促使员工更容易表现出组织公民行为, 也有利于员工之间知识共享的紧密联系和深化。据此, 本文提出如下假设:

假设3:KIBS企业高绩效工作系统正向显著影响知识共享。

假设4:服务氛围在KIBS企业高绩效工作系统与知识共享间起中介效应。

1.2.3 知识共享在KIBS企业高绩效工作系统与创新绩效间的中介效应

目前关于人力资源管理实践与企业创新之间作用机制关系的探索还较少, 两者之间的作用机制仍然没有被证实。Collins和Clark、Bowen和Ostroff指出承诺型人力资源实践并不会直接影响创新绩效, 而是通过信息的交换和整合来增强创造新知识的能力, 培育能够增强员工能力的组织社会氛围从而提升企业的竞争能力;Cohen和Levinthal指出拥有不同知识的个体间的相互作用能激发远高于个体所能达到的组织创新能力;Moorman和Mine认为组织成员的知识共享可以增加决策制定的效率和效益, 有利于促进组织创新;Hertog进一步研究指出, 专家咨询、经验分享等一系列知识共享的方法可以支持组织创新;Ehi和Holsple也指出, 知识共享的重要功能就是保持组织持续创新;Smith等则通过实证研究表明知识共享能力与企业创新绩效之间存在显著的正相关关系。通过以上文献梳理, 可见在KIBS企业人力资源管理实践会通过员工个体之间的知识共享行为来激发和提升创新绩效。据此, 提出以下假设:

假设5:知识共享在KIBS企业高绩效工作系统和创新绩效间起中介效应。

基于以上分析和研究假设, 提出本文的理论模型, 如图1所示。

2 研究设计

2.1 研究样本

本次调研抽样方式为简单随机抽样, 调研对象为金融服务企业管理者或员工, 通过现场发放、网络发放、快递邮寄等方式共回收了1 034份问卷, 有效问卷912份, 共92家企业, 问卷有效率达到88.2%。样本特征如表1所示。

2.2 变量测量

2.2.1 KIBS企业高绩效工作系统

采用张传庆等[15]针对KIBS企业人力资源特殊性而编制的KIBS企业高绩效工作系统量表, 问卷包括严格规范招聘、系统化培训、工作结果和行为双导向的绩效考核、物质和精神双重激励、基于胜任力的人力资源流动、长远人力资源规划、双向循环的沟通交流、自觉自愿的团队合作等8个维度, 共35个题项。

2.2.2 服务氛围

采用Schneider等包含员工感知的整体服务氛围、顾客导向、管理实践和顾客反馈等4维度量表, 考虑到顾客反馈和顾客导向的相似性, 本研究将顾客反馈和顾客导向合并成顾客导向1个维度, 共包括20个题项。

2.2.3 知识共享变量

采用杨玉浩和龙君伟编制的适合中国文化背景的员工知识分享行为问卷, 包含分享质量、协调精神和躬行表现等3个维度, 共15个题项。

2.2.4 创新绩效变量的测量

本研究根据量表选取原则, 采用吴治国单维的包括6个题项的员工个体创新绩效量表。

2.3 信度分析和效度检验

对问卷进行信度分析, 各个变量及其维度的Cronbachα系数均高于0.8, 表明该问卷的每个量表都具有较好的内在一致性, 具体如表2所示。问卷内容基本上能够反映KIBS企业高绩效工作系统、服务氛围、角色内行为、角色外行为等变量的应有内涵, 具有较好的内容效度, 除服务氛围外, 各变量的方差解释率均达到65%以上, 因此该问卷的结构效度是良好的。

2.4 测量模型检验

运用LISREL8.80软件检验KIBS企业高绩效工作系统、服务氛围和知识共享测量模型的拟合度, 结果如表3所示。按照拟合度参数标准[16], KIBS企业高绩效工作系统和服务氛围两个模型整体拟合度均较好, 知识共享模型的χ2/df为7.14 (>5) , 效果不好, AGFI拟合度略低于0.8, 但考虑到其他指标拟合度均良好, 从整体上仍可以判定知识共享测量模型拟合度可以接受, 因此, 所有测量指标都能很好地反映所测量的变量。

2.5 数据聚合检验

在本研究中, KIBS企业高绩效工作系统、服务氛围这两个组织层面的变量的数据由个体层次同一调查对象回答提供, 在由个体层次的数据聚合到组织层面之前, 必须检验这些跨层次变量的组内同质性和组间变异性的存在。

2.5.1 组内同质性检验

本研究用组内一致性系数rwgj评价组内同质性。经计算和单因素方差分析, KIBS企业高绩效工作系统和服务氛围变量的rwgj平均值分别为0.87和0.82, 大于0.7的标准值, 组间方差均达到显著水平, 表明同一组织内的员工对KIBS企业高绩效工作系统与服务氛围的评价有较高程度的一致性, 个体员工感知和评价可以聚合到组织层次。

2.5.2 组间变异性检验

本研究以组内相关系数ICC (1) 和ICC (2) 测量组间差异, 运用SPSS17.0软件, 分析结果显示:KIBS企业高绩效工作系统和服务氛围ICC (1) 分别为0.387 (F=2.08) 和0.418 (F=2.296) , 均达到了符合高于0.12的标准;ICC (2) 分别为0.723和0.781, 也符合高于0.47的标准值。可见, KBIS企业高绩效工作系统和服务氛围这两个变量的数据在组间是存在差异的, 由个体数据聚合组织层面是合适的, 说明具备进行跨层次分析的合理性。

3 研究结果

3.1 直接效应检验

如表4所示可见, 在员工创新行为零模型中, 加入组织层次KIBS企业高绩效工作系统的各维度变量后, 8个维度均对个体层次的员工创新行为有着显著正向影响, 员工创新行为的组间方差降低, 统计水平上也显著, 但组间解释率均在12%以下, 说明组间解释度不高, 假设1得到验证。

3.2 中介效应跨层次检验

3.2.1 服务氛围在KIBS企业高绩效工作系统与知识共享间的跨层中介效应检验

知识共享零模型加入KIBS企业高绩效工作系统后, 知识共享的组间方差由0.168降低至0.054, KIBS企业高绩效工作系统对员工知识共享行为具有显著的正向影响 (γ00=0.636) , 解释了组间方差的13%, 假设3得以验证 (如表5的模型1) ;第2步分析在第1步的基础上引入服务氛围这一中介变量, KIBS企业高绩效工作系统的回归系数由第1步分析结果的0.636 (p<0.001) 降为0.081 (p>0.01) , 由显著变成了不显著, 服务氛围对员工知识共享行为的影响系数为0.579 (p<0.01) , 同时组间方差由0.054 (p<0.001) 减小至0.011 (p<0.005) , 解释了组间方差的3.2%, 表明服务氛围在KIBS企业高绩效工作系统与员工知识共享间起完全中介效应, 假设4得到验证 (如表5的模型2) 。

注, 1) *表示p<0.05, **表示p<0.01, **表示p<0.001 (双尾) ;2) 表中系数为标准化系数

3.2.2 知识共享在KIBS企业高绩效工作系统与创新行为间的跨层中介效应检验

员工创新行为零模型加入KIBS企业高绩效工作系统后, 员工创新行为的组间方差由0.143降低至0.037, KIBS企业高绩效工作系统对员工创新行为具有显著的正向影响 (γ00=0.602) , 解释了组间方差的5.5%, 假设2得到支持 (如表6的模型1) ;第2步分析在第1步的基础上引入知识共享这一中介变量, KIBS企业高绩效工作系统的回归系数由第1步分析结果的0.602 (p<0.005) 降为0.147 (p>0.01) , 由显著变成了不显著, 知识共享对员工创新行为的影响系数为0.721 (p<0.001) , 同时组间方差由0.037 (p<0.005) 减小至0.018 (p>0.01) , 变得不再显著, 解释了组内方差的3.8%, 表明知识共享在KIBS企业高绩效工作系统与员工创新行为间起完全中介作用, 假设5得到验证 (如表6的模型2) 。

4 讨论

4.1 研究结论

(1) KIBS企业高绩效工作系统及各维度正向显著影响员工创新绩效。组织层次的KIBS企业高绩效工作系统及8个维度均对个体层次的员工创新行为有着显著正向影响, 表明KIBS企业人力资源管理实践能影响和改变员工个体对组织的态度和反应, 提高员工参与创新的积极性、创新的意识以及创新的能力, 促使员工积极参与创新活动, 鼓励和激励员工表现出大量积极的创新行为, 将组织员工个体创造力集合为组织创新能力, 从而最终提升个体创新绩效和组织的整体创新绩效。

(2) 知识共享完全中介了KIBS企业高绩效工作系统与员工创新绩效之间的关系。KIBS企业人力资源管理实践对员工创新绩效的影响会受到员工之间知识共享行为的影响, 有效的员工之间的知识共享行为能增强员工的个体工作能力、学习能力和沟通能力, 实现员工之间的知识交换、共享和整合, 促使员工表现出较强的创新行为。

(3) 服务氛围对KIBS企业高绩效工作系统和知识共享的关系起到完全中介效应。服务氛围能够促进组织内部不同员工之间的知识共享, 因为在积极服务氛围的影响下, 身处同一服务氛围下的不同员工个体能共同感受和认知对待服务的重要性, 有着较为一致的主观规范, 彼此之间都愿意去共享个人所拥有的知识, 且积极的服务氛围也能激励和促使员工更容易表现出组织公民行为, 有利于员工之间知识共享的紧密联系和深化。

4.2 研究意义

(1) 高绩效工作系统影响员工工作行为的作用机制已受到理论界的广泛关注, 但尚未形成共识, 本文认为结合特定行业进行研究有利于确定影响作用过程。基于KIBS企业人力资源的特殊性, 将服务氛围与知识共享融合到KIBS企业高绩效工作系统作用机制模型的研究具有重要理论价值和现实意义;而关于服务氛围与知识共享这两个变量之间的关系的研究却一直比较少, 对两者关系的内在作用机制仍然缺乏深入的探讨, 本文的研究结论也有助于深入理解这两个变量之间的关系。

(2) 以往学者较多的探讨了知识共享对员工创新行为的影响, 但对于KIBS企业内部服务氛围影响员工创新行为的中间变量探讨的却较少, 本研究结果表明知识共享是服务氛围影响员工创新行为的中介变量, 这有助于深化服务氛围影响员工创新行为的内在机理研究。

(3) 以往对于不同层次上变量之间关系的研究忽略不同样本单位之间的差异性, 假定不同样本单位之间是无差异的, 这与现实情况不相符合, 就会导致研究结果与现实情况出现较大差异性。本研究应用阶层线性模型, 考虑了不同样本单位之间的差异性, 并运用不同单位编号将组织层次和个体层次之间的变量关系有效衔接起来, 整合了KIBS高绩效工作系统与服务氛围等宏观层次变量和知识共享、服务绩效及创新绩效等微观层次变量之间的关系, 可为KIBS企业高绩效工作系统向员工个体绩效转换提供微观解释基础, 相比单一层面的研究能更准确、更全面地揭示KIBS企业组织层面的人力资源管理实践对个体层面员工创新绩效的影响。

摘要：以服务氛围和知识共享为中介变量, 运用HLM软件, 以92家知识密集型服务企业912名员工为研究对象, 探讨宏观层面知识密集型服务企业高绩效工作系统影响微观员工创新绩效的作用机制。跨层次分析表明, 知识密集型服务企业高绩效工作系统有助于服务氛围的营造, 而服务氛围会提升员工的知识共享和创新绩效水平, 且服务氛围在高绩效工作系统与员工知识共享间起跨层次中介效应。这些结论有助于知识密集型服务企业高绩效工作系统向员工个体绩效转换提供微观解释基础。

酒店行业高学历员工流失现象探析 篇6

一、酒店行业高学历员工流失的现状

人员流动是酒店企业人力资源优化配置的前提条件,但必须合理、适度。在合理的范围内有利于酒店业的发展,过高或过低则有不利的影响。近年来,酒店行业的人员流动率居高不下,尤其是本科以上(含本科)高学历员工的流失现象更是有增无减。据有关内部资料显示,安徽某本科院校旅游系毕业生在酒店工作第一年的流失率为48%;其后两年中,流失率高达85%;坚持3-5年的寥寥无几。笔者以池州市5家星级酒店为调查对象,对2010-2013年3年内用人情况作了走访调查。结果显示,3年内这5家酒店共招聘本科以上毕业生122人,到2013年底,只剩下25人,其中本科22人,研究生3人,流失率接近80%。

由此可见,酒店行业高学历员工流失现状不容乐观,严重影响了酒店业的可持续发展,需引起酒店行业、高等院校以及社会的高度关注。

二、酒店行业高学历员工流失对酒店的影响

受过系统教育的高学历员工具有丰富的理论功底,思维活跃,虽然实践经验相对欠缺,但可塑性强,是酒店具有巨大发展潜力的员工群体,他们的存在能为酒店业的发展注入新的活力,是酒店人力资源的主要储备。所以,高学历员工居高不下的流失率是制约酒店业发展的一大顽疾,具体来讲,对酒店业产生的负面影响主要有以下几个方面:

(一)人力资源成本损失

酒店业是劳动密集型产业,它的正常运营需要大量的人力资源,这些人力资源从招聘到培养,需要花费大量的人力资源成本。因此,酒店员工流失会给酒店带来直接的人力资源成本损失,这些损失主要包括两方面:一是显性成本,包括员工的招聘、培训、再学习成本及重置成本(重新招聘新员工顶替流失老员工所产生的相关费用);二是隐性成本,即使一名新员工成为优秀员工的机会成本,这一损失在高学历员工身上尤为明显。美国《财富》杂志曾有研究表明:一名员工离职以后,企业从找到新人直至新人顺利上岗,光是替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍,而如果离开的是企业的核心员工,这一损失则更大。

(二)服务质量不稳定,酒店形象受损

员工在离职前的相当长一段时间内,会存在不同程度的情绪波动,对待工作的热情度会降低,服务态度也会到受影响,更不用说注重礼仪礼节了。稍有不满就会迁怒于客人,将之前的“顾客永远是对的”、“即使有理也要有礼”的服务理念抛之脑后,这常常会引起客人的抱怨或投诉,服务质量大大降低。而且,受过良好教育和培训的高学历、高素质人才流失之后,由于其从事岗位的特殊性,比如前厅部、营销部、办公室、西餐厅等一些岗位和部门等对人的交际能力、沟通能力、应变能力及语言能力的要求较高,这些人才流失之后,酒店其他人员是难以顶替的,即使暂时顶替,也会显得力不从心或导致身心俱疲,服务质量自然会大打折扣。

(三)员工士气动摇,人才队伍稳定性受影响

霍桑试验的人际关系理论告诉我们,人是“社会人”而不是“经济人”,企业中除了正式组织之外,还存在非正式组织。非正式组织是由共同的利益、共同的兴趣爱好、共同的情感形成的。一旦组织中的某些人离职,和其有相同的兴趣爱好,对其有情感依赖的其他人就会动摇,很有可能会形成企业内部短期的离职潮,给企业带来不可估量的损失。同时,当流失的高学历员工在新岗位获得更丰厚的收入或得到更好的发展机会时,留守的其他高学历员工就会蠢蠢欲动,这山望着那山高,工作积极性和主动性就会受到影响。

(四)客源流失,酒店业务受损

酒店行业作为服务性行业,只有忠诚的顾客才能成就不败的企业,客源的稳定非常重要。而只有忠诚的员工才能造就忠诚的顾客。频繁的人员流动尤其是高学历、高素质员工的走失,势必会造成服务质量的下降,影响酒店的形象和顾客的满意度,导致客源流失。另外,如果流失的是管理人员和销售人同,会造成管理质量的下降,影响企业的正常运营。其跳到其他酒店以后,会把本酒店的商业机密和先进的管理方式方法带入其他酒店,削弱本酒店的竞争力。同时,与他们有深厚感情的客户也有可能会随之流入其他酒店。总之,高学历、高素质员工的流失会给企业带来不可弥补的损失。

三、酒店行业高学历员工流失的原因

为了更好地探明高学历员工流失的真实原因,在2014年10月1日至11月7日期间,笔者对曾经在池州5家酒店工作过,后来流失的12名本科以上员工进行了跟踪访谈。从访谈的结果来看,虽然他们离职的原因不尽相同,但归纳起来主要有以下几种:

(一)从事服务行业不体面,低人一等

酒店行业属于服务性行业,受传统观念的影响,很多人尤其是受过高等教育的高学历员工认为服务工作是伺候人的工作,显得低人一等。下面是受访谈的一位员工的真实心声:“尽管工作中我们赔尽了小心,还是不时的受到客人无端的指责和挑剔,对于他们的指责和挑剔,我们只能无条件的选择忍耐,甚至连解释的机会都没有,更谈不上与之争辩了。有时生活中遇到一些不顺心的事,还不能把不良情绪带到工作中来,仍然要坚持微笑服务,遇到通情达理的客人还好点,遇到素质低下的客人动不动就跟你无理取闹,这种滋味真是不好受,说得重一点,简直是没有人格、尊严可言!还有,在我们父母的眼中,认为上了本科,仍然去酒店从事服务于人的工作,而且还得从最基层的端盘子、刷马桶开始,大学是白上了,做父母的也感到脸上无光。”

从访谈的结果来看,多数高学历员工都不看好酒店服务工作,认为从事服务行业有失自己的身份,是一种无耐的选择,只是临时的过渡,只要一有其他机会,就会选择跳槽。

(二)工作时间长,闲暇时间少

由于受访谈的对象都是80后、90后,他们从小过着衣食无忧的生活,多数没有经过艰苦环境的锻炼,都渴望过朝九晚五的舒适生活。而酒店由于其工作的特殊性,需要经常加班加点,没有周末,没有节假日,基本天天都是忙忙碌碌。访谈的对象一致认为,酒店工作时间太长,旅游旺季的时候,有时一天长达15小时,根本没有可自由支配的时间,中午只有半个小时的吃饭时间,没有午休时间,下午都是顶着疲劳上班的,生活质量是大受影响。其中有几位女同志说道,现在她们才大学毕业不久,年轻气盛,又没有家庭的牵绊,苦一点累一点工作时间长一点都没事。但一旦结婚成家,有了孩子,就没有那么多精力投入到工作中去了,而且工作时间太长也会影响到家庭,所以从事酒店工作不是她们的理想选择,离开酒店是迟早的事。

(三)工作缺乏挑战性,个性受压抑

随着知识经济时代的到来,酒店员工,尤其是高学历员工的需求日趋多样化、个性化,越来越注重自我实现需求的满足。然而,各酒店在招聘员工时只顾及员工数量的缺失,并没有作相应的需求预测,将招聘来的员工盲目地分配到各基层岗位,致使高学历员工无法根据自己的兴趣爱好、个性特征来施展才华,个性受到极大的压抑。且面对重复单调又缺乏挑战性的工作,高学历员工认为不利于自身价值的实现,某种程度是其职业生涯的浪费与蹉跎。

(四)薪酬体系不合理,晋升机会少

当前,我国多数酒店仍采用传统的“以岗定薪”的薪酬制度,即根据员工岗位的不同而实行不同的工资待遇。这种等级工资制存在很大的弊端,并不能根据员工个人的学历、知识、能力和绩效等合理的拉开收入差距。据访谈的对象反映,虽然他们是本科或研究生毕业,但他们与职高、高职学生都是处在同一起跑线上,且薪酬和晋升机制对他们并没有任何的倾斜。在校期间,花了很大精力取得的英语等级证书和相关的职业资格证书并没有突显其优势,使他们感到教育投资白费,造成心理上的不平衡;另外,一些星级酒店已进入成熟期,管理人员接近饱和,晋升机会相对较少,这使他们感到升迁无望,因此一有机会便会选择跳槽。

四、酒店行业高学历员工流失的应对策略

根据酒店高学历员工流失原因的分析,本文从酒店管理角度出发,提出了解决该问题的具体对策。

(一)实行人性化的管理

现在好多酒店企业以高薪留人却留不住人,根本原因就在于缺乏人性化的管理,致使员工不能安心工作。高学历员刚进入酒店一般也是从最基层的服务工作做起的,工作量大且辛苦,还时不时的遭到客人的有意刁难甚至是人格侮辱。对比自己的高学历身份和当初的雄心壮志,一股强烈的失落感和挫败感会就会油然而生,甚至感觉前途一片迷茫。在这种情况下,如果管理人员能及时与他们进行沟通,关注他们的思想动态,帮助他们排解不良情绪,释放各种压力,他们的失落感和挫败感就会被淡化或减弱,从而对酒店产生向心力。

(二)增加员工可自由支配时间

对于酒店行业工作时间过长,可自由支配时间较少的情况,酒店可以采取一些得力的措施适当增加员工的可自由支配时间。以往,多数酒店是采取奖励旅游的形式,每年分批次组织员工集体出游。据调查,这种做法并太受员工欢迎,他们更多的是希望这段假期自由支配,或外出,或探亲,或在家休息。所以,酒店可以推行“增加可自由支配时间”的做法,对工作努力、业绩突出的员工予以一定的假期奖励,这样就可以促使高学历员工充分发挥自己的聪才智,最大限度的挖掘自己的潜力,高效率、高质量、有创新的完成自己的工作,在酒店庞大的人才队伍中脱颖而出,争取到属于自己的可自由支配时间。另外,可在一些时间性很强的部门采用弹性工时制度,即在保证工作质量的前提下,规定这些部门和岗位的员工除一部分时间必须按规定时间上班外,其余时间可以根据自己的实际情况自由安排。比如餐饮部门的员工,除了营业高峰期的时间段必须在岗,在此时间之外,不必要求员工一直坚守在岗位,员工如有特殊情况,像身体不适或个人私事可以暂时离开一阵子。这样员工总的工作时间缩短了,疲劳感降低了,可自由支配时间增加了,给员工生活带来了很大的便利,同时也解除了一些女性员工的后顾之忧,比如认为从事酒店工作时间长、顾不着家,结婚成家了就不适合干酒店等想法。这能在一定程度上促使高学历女性员工选择酒店并长久待下去,而不是把从事酒店业当作暂时无耐的选择,有利于员工队伍的稳定性。

(三)关注员工的发展,重视其职业生涯规划

由于高学历员工在校期间学习的主要是理论知识,实践经验相对不足,所以酒店一般把新招聘的高学历员工也同样安排在最基层的岗位。他们从令人羡慕的天之骄子突然转变成一线服务人员,很多人无法承受巨大的心理落差。为了促使高学历员工能够健康、快速成长,酒店应该想方设法帮助他们改变心态,协助其合理规划自己的职业生涯。首先,实行工作轮换制。酒店可让高学历员工根据自己的专业特长、兴趣爱好选择适合自己的岗位,然后再定期进行新一轮的岗位轮换,这样有助于他们对酒店基层岗位的了解,为将来晋升管理岗位打下基础,同时也有助于他们明确其职业生涯规划。其次,实行管理岗位见习制。对于在酒店工作了一段时间的高学历员工,为了激发他们的工作热情,培养其管理能力,为以后晋升创造条件,酒店可安排他们一个管理岗位的见习,如见习领班、见习主管等。第三、安排富有挑战性的工作。酒店可放手让高学历员工参与或组织像员工活动、周年庆典、营销策划等内部活动的设计和策划。同时,让他们为酒店的发展出言献策,发挥其主人翁精神,从而满足他们受尊重和自我实现的需求,调动其工作的积极性和主动性。

(四)设计科学的薪酬体系

高知识型员工 篇7

“你给员工吃草 ,你将迎来一群羊 ;你给员工吃肉 ,你将迎来一群狼。”、“工资最高的时候成本最低”……这或许是胖东来风光无限时讲过的名言, 也是我的好几个员工转发给我的一篇文章。

我曾怀疑过,也曾动摇过,甚至为此提高了公司的福利待遇及奖励政策。仅仅1年,胖东来董事长于东来就发现自己错了。

许昌胖东来的关店, 也意味着河南最后一个本土商业品牌的倒掉。

胖东来旗下涵盖专业百货、电器、超市。鼎盛时期,胖东来百货在许昌市、新乡市等城市拥有30多家连锁店、7000多名员工。虽然规模不及沃尔玛、家乐福等知名大型连锁超市,但在业界的名气丝毫不逊于它们。

它以反传统商业逻辑着称,以高薪水、高福利、自由、快乐闻名于世,曾被誉为“中国最好的店”,更有“百货业的海底捞”之称。他打破了国内零售业无假日的先例,宣布胖东来“每周二闭店休息”,据称胖东来商超的一个普通店长,每年都可以拿到年薪十几万元。胖东来的工资高于同业30%以上。

经过查证,胖东来确实倒掉了,未来3年将会只保留时代广场店,其他店面全部关闭。在这个胜王败寇的年代,夸父传媒也和各位老板及员工聊一聊, 企业到底应该如何运营和管理,老板们还在企盼某一天员工会感恩回报吗?

之前褒扬胖东来的文章中不乏对我们作为老板的挖苦和讽刺,似乎其他老板都像是耍流氓,一面给员工吃草,一面想有一支狼的部队。但我知道,企业的基本义务是盈利,马云说过“企业家不赚钱是在犯罪”,我认为:企业赔钱 才是在耍 流氓。

真正的狼,从来不是需要别人给他吃肉的。你用肉去喂出的狼,最终在你没肉喂他的时候把你吃掉。当然,我不是说胖东来的所有员工都是这样,在企业危难甚至倒闭的时候,一部分人还是站出来支持陈东来,但更多的人是选择了沉默、静观其变,甚至看笑话,还有的进行了上访、闹事……我要强调的是,即便是那些打条幅签名支持董事长陈东来的人,也只停留在精神上的鼓励和安慰!

在营销学上有一种现象叫做“习惯性接受”,就是当企业给消费者创造一种新的产品和服务时, 消费者只会兴奋一段时间,时间久了就以此为标准,觉得这是最基本的东西。对于其他达不到此标准的同行企业会嗤之以鼻。其实这是人类最常见的行为,好比微信上很火的一个段子,大意是一个人每周给一个乞丐10块钱,开始乞丐很感激,后来时间久了就习以为常,有一次这个人给了乞丐5块钱,乞丐问为何少了,这个人说自己刚找女朋友花销大,乞丐一巴掌打在这个人脸上,说:你他妈用我的钱去养女人。

你把一个员工工资从5万元涨到年薪10万元, 刚开始会兴奋感激一段时间,久了他会觉得自己身价至少10万元,年薪0万元还差不多。可能有人说如果我是胖东来的员工我一定不会这么做,那是你没站在那个位置上,如果说人和狼的区别的话,狼是会吃饱的,而人的欲望是无穷无尽的。

10月17日午后 ,于东来删除微博 ,撤销认证 ,并更名“走开了回到从前”,发布“许昌各部门员工,我把与许昌胖东来的遗留问题交接完,我不在是你们的成员,也不要再对我有什么要求,为了更好的将来,祝福你们! 谢谢! 你们曾经的东来哥!对不住的地方多理解吧! ”。

高知识型员工 篇8

作为人力资本的支持者和人才架构师,酒店人力资源部必须在以下方面做出实事求是的评估:企业运营所处的市场环境、当前招聘、发展及保留人才的方法、评测人力资源对企业的贡献的方法。招聘是酒店获取合格人才的渠道。招聘工作是人力资源管理的前提和基础,是组织实现其绩效和目标的重要保障,是一项系统工程和科学决策。星级酒店吸引到适合的一线人员,意味着酒店获得了持续发展的动力和源泉。

招聘风险给酒店运营带来的影响

招聘风险是指由于招聘错误或人员管理不善导致企业经营业绩目标不能够实现。即由于招聘工作不当,使企业招不到合格员工或招到不合格员工,从而影响企业经营,使企业蒙受损失的风险。

酒店一线员工流动性大,据不完全统计,酒店员工流动率平均达到30%左右。从人力资源管理理论上看,酒店作为劳动密集型企业,其流动率也不应超过15%。招聘风险增加酒店的运营成本,对酒店效益的影响体现在以下几个方面:

1.招聘成本增加

成本控制是所有高星级酒店运营中都非常关注的问题,人力成本是酒店业的重要组成部分,招聘成本是人力成本的组成部分。招聘成本是指人力资源的获取成本,包括招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用、工作安置费用和其他费用。从发布招聘信息、筛选简历、笔试、面试,到任用前的综合考察。如果能够甄选出合格的人才,酒店就能从合格人才的工作中获取大量回报,并且随着人才工作年限的增加,回报也会越来越大。如果甄选出的人员不合格,则不但甄选成本无法收回,还会随年限的推移而产生持续的负面效应。

2.培训成本增加

高星级酒店的通常做法是对新入职员工进行入职军训和培训,针对一线员工具体岗位的专门培训,从聘请教官、培训师到租用场地等各个方面都要支出成本。另一方面,酒店一线员工总是通过在岗培训从初级岗位逐渐上升到高级岗位,一线员工的流失使酒店失去了大量储备人才,导致酒店通常采取从竞争对手酒店挖人才的办法,酒店的各种培训没有起到应有的帮助酒店内部人才成长的效果。

3.一线员工直接代表酒店的服务质量

星级酒店一线部门是直接对客服务的部门,二线部门则是对一线服务的职能部门。对客服务决定了一线员工一定要按照酒店的规范对客提供服务,要求员工具有较高的品质素养。对于高星级酒店而言,一线员工队伍的稳定与否决定了酒店的服务质量的稳定。

世界著名的连锁酒店都非常重视一线员工的作用,认为如何让一线员工满意,是让顾客满意的第一步。这类酒店采取的策略包括保证一线员工的知情权,增加一线员工对酒店的归属感,增加一线员工对外交流学习的机会等。让一线员工感知酒店对其的重视,从而激发他们的工作热情。高星级酒店一线员工队伍的相对稳定在维持质量稳定、个性化服务、浓厚舒适的酒店氛围方面更具现实意义。

高星级酒店一线员工招聘风险的防范对策

在研究高星级酒店一线员工招聘风险的防范对策时,需要区分风险的来源,如果风险源于外部环境,酒店能做的只能是尽力去适应环境变化;如果是来自酒店内部和应聘者的风险则可以通过健全内部运营机制,运用科学的测评方法来规避风险。

1.完善一线岗位的工作分析

招聘的有效性取决于岗位要求的规范明确。高星级酒店要做好工作分析建议按照以下操作流程进行:

做好准备工作;

搜集与工作有关的背景信息

分析阶段

编写工作说明书和工作规范

工作分析形成的岗位说明书是确定合理的雇佣标准的依据,而确定合理的雇佣标准是确保选取到合适人才的第一步。合理的雇佣标准不仅可以帮助企业降低成本,而且新引进的员工会带来新的活力。

2.优化招聘流程

防范招聘风险需要优化招聘流程,建立科学有效的招聘体系。

(1)选择合适的招聘渠道

招聘渠道的选择可以从以下四个方面进行综合评估:①渠道价格。招聘会费用相对低廉;报纸、网站驻留时间较长,能够提升酒店知名度,但是费用相对较高;②渠道本身的质量,即确定在已定的渠道形式中选择哪一家为合作伙伴;③酒店一线人员的市场供求状况;④酒店对一线人员需求的紧迫程度。

(2)运用人才测评技术

高星级酒店招聘一线人员时,针对不同的岗位可以采取不同的测评方法组合,比如采用心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等方法配合使用,也可以借鉴绩效考核的一些方法。对求职者测评的过程中尽量克服信息不对称,并注意采用相关的矫正技术。

(3)招聘有效性评估

招聘有效性评估是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价。招聘有效性评估有助于酒店掌握招募一线岗位人员时在时间成本和费用上是否尽可能节约,符合招聘预算,是否达到招聘效果。招聘中可以考察以下指标:招聘完成时间(职位空缺到填补空缺所用的时间);应聘比(应聘人数/计划招聘人数×100%),应聘比越大,说明发布招聘信息的效果越好,同时说明录用人员的素质可能较高;录用比(录用人数/应聘人数×100%),录用比越小,相对来说,录用者的素质越高;录用合格比(录用人员胜任工作人数/实际录用人数),录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标,其大小反映出正确录用程度;基础比(原有人员胜任工作人数/原有总人数),反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平,即招聘有效性是否逐步提高。

3.提供有竞争力的薪酬

据调查,高星级酒店一线员工工作满意度较低的主要原因有薪水低、提升机会少和进修机会少。不满意的一线员工采取消极反抗,典型的表现是提供合乎服务标准程序的机械式的服务。一个面临生存压力,看不到职业前景的一线员工是不会提供发自内心的热情优质的服务的。一线员工的薪酬不高,但其所对应的管理却是十分严格。薪酬结构固定,浮动较小。

(1)通过岗位评价和技能能力评估构建内部公平的薪酬结构

在岗位分析的基础上,做好岗位评价,明确一线岗位的薪酬要素;建立技能和能力模块,建立既体现岗位价值,又体现员工能力的内部薪酬结构。增加一线员工的基本工资,一线员工和管理者起薪和加薪幅度基本一致。

(2)明确一线员工的薪酬升级路线

根据工作绩效评估,奖惩记录与奖金发放和调薪幅度挂钩,营造公平感。给予一线员工一个明确的薪酬升级路线图:比如随着工作年限的增加,新技能的获得取得薪酬的增加,以及业绩达到相应标准,薪酬动态变化的幅度等。

(3)完善福利制度

高星级酒店除了为一线员工购买国家规定的福利外,还可以提供酒店自主福利吸引保留优秀的一线员工。星级酒店为一线员工提供有竞争力的薪酬,有利于吸引、保留优秀的一线员工,减少再招聘的重置成本。提升酒店的竞争能力,有助于高星级型酒店的可持续发展。

4.完善一线员工培训体系

新招录的一线人员迅速适应新的工作是衡量招聘有效性的一个因素。高星级酒店管理层应该帮助试用期人员尽快适应酒店,进行企业文化、沟通技能和岗位技能的培训,帮助他们认同企业文化,进行自我约束之后才能实现自我发展。酒店需要大量人力资本的投资,以保留人才,对酒店一线员工进行更长时间的培训,酒店可以获得大量收益。

培训中注意把培训内容转化到工作中,并及时评估培训结果。为一线员工的换岗、培训和升值提供空间,可以稳定一线员工队伍,提高他们工作积极性,创建学习型的酒店。

5.完善一线人员的劳动合同管理

高星级酒店的有效运行在很大程度上依赖国家有关法律法规的规范和保障。招聘过程中,酒店人力资源部要避免人事纠纷,避免与国家相关法律法规冲突。酒店依据劳动合同法的规定与一线员工签订书面劳动合同,并约定试用期。不论是酒店还是劳动者都应该依据相关法律来规范自己的劳动行为,履行自己的义务、保障自己的合法权利,从而来保证社会经济秩序。

结语

高知识型员工 篇9

现代国民经济的高速发展势必会带动交通运输、商业贸易、旅游业的崛起,而这些行业的流动运转都能直接或间接给酒店业带来巨大的利益。所以酒店业作为新兴产业,日渐呈现出不断扩张的趋势,酒店对人才的需求量也在不断增加。但是据最近的一项调查表明,当今酒店业的员工流失率高达30%以上,员工的匮乏会引起酒店职位的空缺,影响酒店的服务质量,从而降低酒店的竞争力,给酒店带来很大的经济损失。

一、酒店员工高流失率带来的影响

(一)影响酒店形象

酒店员工的高流失率会带来外界对关于酒店人文环境或者企业文化不利的猜测,影响酒店的形象。对顾客来说,酒店员工大幅度的离职、跳槽会让他们在选择入住酒店时有所顾虑,直接影响酒店的收益;而对于酒店内部的员工来说,同事的频繁跳槽也会给他们带来负面的情绪影响,甚至会使跳槽“成风”,影响酒店的人力资源机制和谐有效地运转。

(二)降低服务质量

酒店业属于典型的服务密集型行业,酒店员工的高流失率会造成酒店一些职位的空缺,再加上新员工的招聘工作如果不能有效跟进,则会形成一人身兼多职的局面,使酒店的服务质量大打折扣,从而形成一系列的恶性循环:客源流失,影响收益、降低酒店竞争力、员工流失……

(三)造成经济损失

上述所说的酒店员工高流失率带来的对酒店形象和服务质量等的不良影响,都会对酒店的运营和发展造成一个共同的限制因素,那就是经济的损失,此外,培训新员工需要经费,员工的成长需要时间,而这些都需要人力和物力的支持,对酒店可谓是一笔颇大的资金投入,被培训过的员工就是酒店宝贵的财富,一旦离职则其价值将永远丢失,会带来不可避免的经济损失。

二、酒店员工高流失率形成的原因

(一)酒店员工投身其他行业的原因

1. 社会对酒店行业的偏见

酒店属于服务型行业,而中国的传统观念则使普通大众容易对在酒店工作的员工产生轻视的心理,酒店行业的社会地位不高,导致员工容易遭受身边亲戚或朋友的舆论压力,以致产生自我厌弃的心理。为了自身更好的发展,酒店员工最终大多会选择投身于其他他们认为能够实现个人价值的行业。

2. 工资水平偏低

当前社会中的服务型行业薪资水平普遍偏低,酒店行业也不例外,在各行各业薪资福利待遇机制日趋完善的今天,酒店行业在其中却处于较低层次,薪资待遇和劳动强度不能成正比,这种巨大的落差也会导致酒店员工偏向于其他行业。

(二)酒店员工跳槽其他酒店的原因

1. 人力资源结构单一

由于酒店的服务性质,酒店对基层员工个人素质的要求低于其他行业,入行门槛低,而酒店招聘中的年龄限制又比其他行业要窄,导致了其人力资源结构的单一,酒店的在职人员大多年龄小、学历低,职业规划不明朗、情绪波动大,容易受环境影响而离职;而酒店的高层管理人才大多要求具备良好的外语水平和业务能力,他们更希望自己在这个行业中尽快实现个人价值,所以更容易接受其他酒店对其伸出的橄榄枝。

2. 同行之间竞争激烈

由于社会经济的高速发展,酒店数量增长迅速,为了谋求最大利益,吸引更多服务型人才的加入,不同酒店对熟悉酒店业务的基层员工和业界内口碑较好的高层员工开出了优渥条件,导致了酒店员工总是呈“观望”状态,一山更比一山高,随时准备跳槽,同行之间的互相挖角也是导致酒店员工高流失率的重要因素。

三、酒店员工高流失率解决的对策

(一)树立员工对酒店行业的信心

社会对酒店行业的看法在短时间不可能改变,所以酒店要从员工着手,在日常工作中,不断向员工渗透酒店行业对社会发展的重要意义,让员工树立对酒店行业的信心和对自身价值的认同,真正让员工喜欢上自己的职业,控制和减少人才向其他行业的流失。

(二)建立完善的薪资福利机制

“以人为本”适用于各行各业,酒店只有从员工的利益出发,建立完善的薪资福利待遇,对绩效考核系统不断进行改进,才是对酒店员工努力工作的认可和支持,员工才能在自己的岗位上踏实工作,回报酒店,薪资福利机制的完善本身就是一个双向互赢的过程,酒店为员工的利益付出,员工才能在酒店工作时更加投入。

(三)健全员工培训体制

酒店行业的“门槛”较低,从事酒店行业的员工素质也良莠不齐,短期的培训可以让他们快速适应酒店环境,熟悉工作流程,解决酒店岗位空缺的燃眉之急,但是酒店还应该健全长期培训机制,根据不同员工的优势,为他们量身打造更能长期适应本酒店的发展计划,促进员工的自我认可度,增加其对公司发展前景的信心,降低酒店员工的流失率。

(四)拓展酒店晋升渠道

根据对一家知名酒店1000余名员工的调查,37%的员工表示,有良好的发展机会和晋升空间是他们留在这家酒店工作的一个主要原因。由此不难看出晋升空间和个人发展前景对员工去留的影响力,所以酒店要建立一套完整的晋升系统,使之公开化和透明化,让更多员工为了谋求个人发展、实现自身价值愿意立足于目前的岗位不断努力。

结语: