知识型员工的激励管理

知识型员工的激励管理（通用12篇）

知识型员工的激励管理 篇1

随着知识经济的到来, 知识型员工为企业带来了新的发展和创新的机会和源泉, 他们已经逐渐取代老一代员工而成为现代企业的核心人力资源。所以, 如何激励知识型员工, 提高他们的绩效成为了组织提高自身竞争力的重要手段和面临的重大问题。然而, 知识型员工特有的时代特征, 使得企业以往老一套的激励机制不再管用, 使企业在激励知识型员工的过程中日益受挫。因此, 国内外很多学者和研究机构都在乐此不疲地研究如何对知识型员工进行激励。

一、知识型员工的定义

虽然“知识型员工”这个概念于1969年为美国的管理大师德鲁克提出, 但是到目前为止, 国内外对“知识型员工”的定义有着各种不同的理解。

德鲁克将知识型员工描述为掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。Rainhardt et al (2001) 和Switzer (2008) 认为知识型员工是一群主要执行非常规的任务和用自己的头脑创造思想的人。加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比 (2000) 认为知识型员工就是创造财富用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。

国际著名咨询企业安盛咨询公司提出了知识型员工的定义, 他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作, 而知识型员工主要包括: (1) 专业人士; (2) 具有深度专业技能的辅助型专业人员; (3) 中高级经理。

而国内的学者也有自己的一些观点。彭剑锋和张望军等人 (1999) 认为, 知识型员工的概念在实际使用中已经被扩展到大多数的白领和职业工作者。杨杰等 (2004) 人认为知识工作者可以用形式逻辑中属加种差的方式定义为“从事知识性工作”的人, 而“知识性工作”可以概括为更高的专业化、更快的创新、更高的入门学历以及更高的质量。我国学者张向前 (2006) 认为, 知识型员工是指在一个组织中用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值的员工, 他认为当前知识型人才应当是组织的管理者、技术开发者等具有一定或较高理论知识和学问的人才。刘淑丽 (2010) 认为知识型员工从倾向和职业上说, 主要从事脑力劳动而不是从事物质生产;思想有一定的深度及创造性;会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括地讲, 他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

目前, 理论界比较认同的说法是:“知识型员工指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力, 并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者”。

二、知识型员工的特征

综合国内外的一些文献资料, 发现知识型员工与普通员工相比具有以下几点特征:

(一) 具有较强的创新性和创造性

知识型员工是在复杂多变和不完全确定性的环境下依靠自己的知识和灵感应对各种可能发生的情况, 是企业内部创新活动的主体。运用自身做掌握的信息和知识进行创造和创新是知识型员工的一个主要特征。

(二) 具有很强的独立性和自主性

知识型员工的工作没有特定的程序和步骤, 而是我们看不见的脑力劳动。所以, 知识型员工在工作时具有很大的独立性和自主性, 强调知识型员工对自己的自我约束和管理。

(三) 具有较高的知识水平

知识型员工从事的是脑力劳动, 他们一般都具有较高的知识文化水平或者专业技能, 并且掌握着很多与工作相关的信息。同时, 他们在必要时会有较强的学习欲望和学习能力, 使得他们可以完善自我的知识体系。

(四) 流动性强

对知识型员工而言, 重要的是不断提升自身的知识水平能力, 并找寻到能实现自身人力资本不断增值的平台。所以, 一旦知识型员工感觉自己所在的组织和职业不能满足他们的需求时, 他们便很可能选择离开组织。

(五) 自我激励性要求高

知识型员工不再满足与单一的物质激励, 他们更加注重自己的工作被认可, 自身被尊重以及在工作的过程中可以获得的成就感。所以, 以往简单的物质激励再也起不到预期的激励效果, 企业应该注重精神激励和工作激励。

除了以上的一些学者普遍陈述的观点外, 一些学者还提出了知识型员工的其他一些特点。刘淑丽 (2010) 认为知识型员工具有以下素质:职业道德素质、人际交流素质、专业技术素质、基本管理素质、身体素质和思维素质。李忠民 (2011) 认为知识型员工的管理学特征还有身份的两重性, 脑力劳动成果不易衡量, 主动学习意识强烈。张卓清 (2009) 认为知识型员工的行为特征还有成就动机强、十分关注自身的发展前途、绩效评价具有风险性。

三、国内外对知识型员工激励因素的研究现状

(一) 国外研究现状

自从美国的著名管理学家德鲁克提出了知识型员工的概念之后, 国外越来越多的学者和研究机构认识到在这个知识经济的时代, 提高知识型员工的工作绩效是企业提高竞争力的主要手段, 所以他们开始对知识型员工的激励进行了大量的研究。

1. 玛汉·坦姆仆模型

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个因素依次是:个体成长 (33.74%) ;工作自主 (30.51%) ;业务成就 (28.69%) ;金钱财富 (7.07%) 。他发现, 知识型员工与非知识型员工相比, 知识型员工更加注重自身的能力和素质的提高, 更加追求工作的自主性和独立性以及自身职业生涯的发展, 同时单纯的物质激励已经不能满足他们的需求, 他们需要物质和精神的双重满足。

2. 安盛咨询公司模型

安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院在分析了澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工 (其中包括160名知识型员工) 后列出了名列前五位的知识型员工的激励因素, 分别是:报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。

3. 其他模型

Magnus Dahlberg和Andreas de Haan (2013) 调查了355名知识型员工, 然后对29个不同的激励因素进行排名, 结果发现前五位激励因素是:有意义并且有趣的工作任务;有一个不断提高自己技能并且鼓舞人心的工作;企业会提供学习和发展的机会;有挑战性的工作;工作时有一定的责任和权利。

(二) 国内研究现状

随着全球一体化以及我国加入WTO, 世界范围的知识经济时代已经到来。我国企业为了迎接新的挑战, 必须重视知识型员工的激励管理。为此, 中国的很多学者都在这方面做出自己的努力, 以下是一些中国学者的研究成果。

1.

张望军和彭剑锋 (2001) 对我国知识型员工主要激励因素调查中, 位于前五位的分别是:工作报酬与奖励 (31.88%) 、个人的成长与发展 (23.91%) 、有挑战性的工作 (10.149%) 、公司的前途 (7.975%) 以及有保障和稳定的工作 (6.52%) 。

2.

郑超和黄攸立 (2001) 对国有企业426名知识型员工进行调查, 发现:426名知识型员工选择激励因素的排列顺序是收入 (占48.12%) 、个人成长 (23.71%) 、业务成就 (22.30%) 和工作自主 (5.87%) 。

3.

陈井安和景光仪 (2005) 向4家中央在川和省级研究单位发放调查问卷400份, 回收302份。调查结果表明知识型员工认为激励自己努力工作的因素依次如下:业务成就占51.3%, 工作环境占48.8%、薪酬福利占47.7%, 个人成长占44.7%, 工作主动性占27.5%, 领导认可占25.5%, 就业保障占13.2%, 人际关系占7.3%, 其他占2%。

从以上几项研究可以发现:第一, 国内知识型员工更加注重经济性激励因素, 如薪酬、福利等;第二, 中外的知识型员工都很重视个体成长、薪酬福利和工作本身;第三, 国外知识型员工比中国知识型员工更加注重工作的自主性和工作性质。

四、国内外对知识型员工的激励对策研究

(一) 国外研究现状

1.

学者organ从组织公民行为角度分析了激励知识型员工的策略, 他根据知识型员工特点和基于组织公民行为进行激励的动因分析, 制定如下激励知识型员工的策略:营造公平的组织氛围;实施弹性工作制;设计富有挑战性的工作。

2.

加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比 (2000) 在其所著的《管理知识员工》中对于这个问题提出了一些观点, 比如:让员工理解公司的战略, 并将其贯彻于自己的工作中;咨询和参与是深掘企业内部智力资本的两大工具;鼓励员工学习, 营造相互分享和学习知识的氛围等等。

(二) 国内研究现状

1. 张志 (2004) 认为应该建立完善的激励机制, 包括自我激励机制和超我激励机制。

其中自我激励机制又包括报酬激励, 成就激励和机会激励;超我激励机制主要是指企业文化的建设。

2.

柳兴国等 (2007) 认为激励知识型员工不但要考虑企业内部情况及企业所处的外部环境, 更要考虑知识型员工自身的特点, 对他们的管理和激励应从多方面着手, 应站在“以能为本”的思想高度, 综合运用职业管理、企业文化建设、创建学习型组织、报酬体系丰富化等措施, 增强知识型员工对企业的忠诚感, 增强知识型员工的生产力, 以此来提高企业的核心竞争力。

3.

邓玉林等 (2005) 从风险偏好的角度研究了企业激励机制的风险分担与知识型员工的风险偏好的关系, 并得出结论:在风险分担满足一定条件时, 企业可以在要求知识型员工承担更多风险的同时让知识型员工获得更多报酬, 使知识型员工调整风险偏好, 企业获得更多产出。

4.

肖缓 (2003) 从心里契约的角度提出了基于心理契约的知识型员工行为激励模型, 对他们的可观察行为和绩效可控的不可观察行为实施有效激励, 使他们的行为与企业目标更协调一致, 实现企业的持续发展。

5.

史烽 (2007) 以组织社会化策略理论为基础, 从组织和员工两个角度进行研究, 提出知识型员工的组织的社会化策略:建设自主、创新和团队的企业文化;营造知识分享的和谐组织氛围;个人职业生涯发展与组织战略目标的整合;积极构建和谐人际关系;建立以SMT为代表的创新授权机制;制定务实的职业生涯发展规划。

6.

杨春华 (2007) 从人生心理发展周期的角度进行研究, 得出处于不同人生心理发展周期——成年早期和成年中期的知识型员工的主导激励因素、各因素的需求程度以及重要性程度是不一样的。所以, 企业在建立激励机制时应该根据各个不同的人生心理发展周期制定不同的激励机制。

总结与建议

综合以上文献, 对知识型员工的激励管理研究可以得出以下结论:第一, 虽然国内外都接受了知识型员工的这一说法, 但是到目前为止, 国内外的学者对于知识型员工的定义有着不同的理解, 没有一个统一的认识;第二, 对于知识型员工的特征, 众多学者的认识基本一致;第三, 对于知识型员工的激励因素, 国内外的研究虽然存在差异, 但是“个人成长”、“工作本身”以及“薪酬福利”是主要激励因素;第三, 很多学者和研究机构开始由以往单一的定性研究转为定量研究和定性研究相结合, 比如说对激励因素的研究;第四, 国内外的学者和研究机构根据知识型员工的特点、组织公民行为、风险偏好、心理契约等角度, 研究了知识型员工的应该如何激励的方法, 这些方法主要是从工作环境、报酬体系, 自我晋升和发展这几个方面着手的。

虽然国内外对知识型员工的激励问题的研究取得了一些成果, 但是依旧存在很多不足之处, 我觉得可以从以下几个方面进行改进:第一, 虽然知识型员工是一个群体, 但是这个群体中的个人与个人之见依旧有很多不同, 我们应该对知识型员工的概念进行细分, 比如说从年龄、学历、职业、工作经验等角度将知识型员工分成不同的小群体, 然后再对这些小群体分为别进行研究;第二, 应该注重产学研的统一, 发挥研究和应用的协同作用, 也就是说学者和研究机构应该针对组织中出现的具体问题进行研究, 研究时考虑研究成果的实用性;第三, 国内外的知识型员工存在不同, 应该对国内外的知识型员工进行对比分析;第四, 在组织中, 知识型员工和非知识型员工同时存在, 如何分别对待两个不同的群体并且保持适度的公平和员工的满意度需要进一步的研究;第五, 很多知识型员工的工作自主性强, 绩效难以考核, 但是对于如何解决知识型员工绩效难以考核却反研究;第六, 对于上级如何放权, 使得知识型工作者能够独立自主工作这一方面的研究较少。

摘要：在知识经济的当下, 企业不得不重视如何提高知识型员工这一核心人力资源的绩效, 以使得企业获得竞争优势。该篇文章就国内外关于知识型员工的定义、特征、激励因素和激励策略进行的综述, 并且总结了目前的研究成果, 对进一步研究的方向提出了一些建议。

关键词：知识型员工,激励因素,激励策略

参考文献

[1]Reinhardt, W., Schmidt, B., Slope, P., Drachsler, H..Knowledge Woker Roles and Actions-Results of Two Empirical Studies[J].knowledge and Process Management, 2011 (18) :56-63

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[3][加]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000

[4]彭剑锋, 张望军.如何激励知识型员工[J].中国人力资源开发, 1999 (9) :12-15

[5]杨杰, 凌文辁, 方俐洛.关于知识工作者与知识性工作的实证分析[J].科学学研究, 2004, 22 (2) :190-196

知识型员工的激励管理 篇2

(2)价值观独立。和多数普通员工相比，知识型员工具有明确的奋斗目标，其目标不仅限于工资待遇，而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件，进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现，进而获得社会认可。

(3)流动意愿强。对于企业来说，价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求，知识型员工在向上流动方面具有更高的期望，以更好地发挥潜能。wWw.11665.COm

(4)工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行，而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理，从而进一步促进技术进步和业务更新。

(5)流程个性化。在企业中，知识型员工大多从事复杂的脑力劳动，此类工作与时间和空间限制无关，也不具备确定的流程和步骤，工作的自主性较强。

知识型员工的激励管理 篇3

知识型员工的内在潜质，让其积极的进行工作。

【关键词】企业管理；知识型员工；激励措施

随着经济的快速发展，企业之家的竞争也愈演愈烈，为了拓展自己的市场份额，保住其自身市场地位，各大企业纷纷想法设法提升自己的竞争力。但是归根结底，企业的竞争实质是人才的竞争。因此，如何在企业管理中，挖掘知识型员工潜能，提高知识型员工工作积极性，成为企业管理人员急需解决的一件事情。而在企业管理中运用激励手段，对于企业而言，能够留住优秀人才，并挖掘出知识型员工的内在潜质和工作热情，让其积极的为企业努力工作。本文就是对如何在企业管理中选择有效的激励措施展开探讨。

一、激励理论相关概述

1.激励的定义。

激励是指在激发人的动机和内在动力，让人内心始终保持激奋的状态，鼓励人向预期的目标去努力和前进的过程。激励的主要要素包括动机、需要、外部因素和行为。在管理中通常所说的激励是指管理者运用各种管理手段，对人的需要加以利用，刺激被管理者的动力，调动其工作积极性和创造性，使其为了满足自身需要而不断朝着目标努力实施的过程。

2.激励理论的表现形式。

（1）内容型激励理论

内容型激励理论是指管理者要对员工的心理需要进行考察，以人的需要和心理动机为研究对象的激励理论。其中最具有代表性的就是马斯洛需要层次理论和赫兹伯格的双因素激励理论。马斯洛需要层次理论将人的需要分为五个层次，一是生理需要，指人类生存最基本的需要，如食物、水等。例如当人长时间处于饥渴状态，首先他需要的就是水，但是当其满足之后，水就已经不是他的第一需要，随之而来的就是更高层次的需要了。二是安全需要，这种安全需要体现在两个方面，一方面是避免自己身体受到伤害的需要，另一方面是避免自己的情感受到伤害的需要。这种安全需要自社会生活中有很多表现形式，如生命安全、劳动安全等等。三是社交需要，马斯洛认为人是一种群体动物，人的生活和工作都不可能是以单独的形式而存在的，因此人需要有朋友，进行社会交往。四是自尊需要，主要包括自尊和被别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，被人尊重是指因为自己的工作成绩或者社会地位、人格魅力等得到其他人的尊重过，可以概括为是人的自尊心、自信心、威望和地位等方面的需要。五是自我实现需要，也是马斯洛层次需要理论中最高层次的一个需要，这个需要说明人不仅仅是经济人，不单单是为了谋生而去工作，更是为了自我价值实现的需要，实现自身理想的需要。而在赫兹伯格双因素理论中，他认为激励因素包含两种，一是保健因素，二是激励因素。保健因素的满足既不能够让员工满意，也不能够让员工不满意，它只能消除员工的不满情绪。只有激励因素才能够让员工获得满意，激发员工工作积极性，让员工更好的工作。内容型激励理论对于管理者而言，员工的需要是多层次的，管理者要根据员工不同的层次需要有针对性的进行激励，才能够得到良好激励效果。

（2）过程型激励理论

过程型激励理论是指以人的心理过程和行为过程为研究对象的激励理论。其中最具有代表性的就是弗鲁姆的期望效价理论和亚当斯的公平理论。期望效价理论理论是指人在想要满足一种需要时一定会给自己设定一个目标，这个目标还没有实现时，表现为一种期望，同时这种目标对于个人而言又是激发个人努力工作的一种动力，而激发这个动力的大小取决于目标价值的大小和期望值的高低。简单言之就是目标价值越高、期望值越高，激发员工工作的动力也就越大。而亚当斯公平理论强调的观点是人工作的积极性性不仅受到报酬水平的影响，还受到报酬是否相对公平的影响。我们可以这样进行理解，在一家企业内，同样一个岗位的两名员工，一名员工每月的奖金是300元，另外一名由于与领导的私人关系甚密，每月的奖金是500元，在这种情况下，拿到300元奖金的员工就会觉得受到不公平的待遇，对于工作的积极性也会降低，而这种激励完全没有起到任何效果。因此，过程型激励理论对于管理者而言，在选择激励方法时，要能够从员工的实际需要出发，选择员工期望值高的项目，并在进行激励的时候要注重公平。

（3）行为改造型激励理论

行为改造型激励理论主要是研究如何改造和转化人的行为，将消极的工作状态转变为积极的工作状态，以期达到预期的目标。其实现方法主要由四种，一是正强化，正强化是指在某种行为发生之后，可以采取物质或者精神奖励肯定员工的工作行为，让员工收到刺激，感知到进行这种行为时符合要求的会获得奖励的，从而促进这种行为出现的频率。二是负强化，负强化是指不好的不被提倡的行为还没有发生之前就提前告知员工这种行为出现后可能引起的后果，从而避免人们出现这种不符合工作要求的行为。三是惩罚，顾名思义当违反工作行为的要求出现，作为企业管理者必须给予相应的惩罚，以儆效尤，让员工意识到这种行为的出现是不被企业所允许的，从而尽量减少这种行为。四是衰减，它指的是员工对于原来可以接受行为的强化，由于一段时间的强化，已经在企业中起不到足够的作用了，就慢慢的衰减消失了。

二、企业管理中知识型员工的特点

1.独立自主意识强。

在企业管理中，知识型员工一般都是学历相对比极高或者专业知识丰富的员工。这就决定其本身的优越性。因为知识型员工的理论知识丰富，并且还掌握专业化的技能，所以他们的独立自主意识比较强，这种类型的员工通常不喜欢他的上层管理人员将工作安排的事无巨细，他们更喜欢运用自己的知识和其掌握的方法去独立完成工作，以此来获得成就感和满足感。

2.创新性强。

在企业管理中，之所以知识型员工能够发挥中流砥柱的作用，是因为知识型员工不仅自身掌握丰富的理论知识和专业技能，还能够在工作中不断的学习和创新工作理念。这一点是至关重要的。知识型员工在企业管理中从事的不是体力劳动，也不是系统化的行政工作，而是在企业的发展中根据自己的知识和能力不断为企业技术创新，推动企业产品创新的重要工作。

3.个人需求高。

在企业管理中，知识型员工不仅仅是为了物质生活丰富而为企业尽心尽力的工作，他们更多的是为了实现自我价值，实现自身理想，能够让自身在企业中获得好的发展平台和发展前景。因此，企业不仅要满足知识型员工的物质需要，还必须为知识型员工制定适合其发展需要的职业生涯规划，让知识型员工看到自己的发展空间。同时，还要根据知识型员工成长的不同阶段，适当的给予放权，让其承担责任和义务，帮助其成长，增强其对企业的认同感和归属感。这样做，不仅能够留住知识型员工的人，更能留住知识型员工的心。因为众所周知，理论知识丰富又掌握专业技能的知识型员工在人才市场奇货可居，因此将知识型员工牢牢的留在企业当中，不仅能够推提高企业的核心竞争力，还能够为企业节约人力资本。

三、知识型员工的激励策略探索

1.企业管理者要提高自身管理水平，强化激励意识。

首先作为企业管理者其重要性不言而喻，整个企业都需要有能力有魄力的领导者带领全体员工共同努力去发展壮大。因此在知识经济的时代背景下，企业领导者要意识到对知识型员工进行有效激励的重要性。只有企业领导者具备这种意识，他才能够在企业管理中运用激励机制，调动知识型员工工作积极性，激发知识型员工工作热情，从而提高知识型员工的工作效率。因此为了强化企业领导者的激励意识，提高其企业经营管理水平。首先作为企业管理者要不断学习新的知识，能够走出去，去接受和学习大型企业的经营理念和对激励制度的运用，分析大型企业吸引知识型员工和留住知识型员工的原因和激励策略，还要了解最新的企业人才战略资讯。同时在思维方式方面，要善于突破自己的固有思维框架，充分认识到激励管理对于知识型员工工作的重要性，更要注意不要让激励措施的实施流于表面，停留在口头激励上，而是要真正的落实到实际工作当中来，针对知识型员工不同层次的需求，实施不同的激励方式，以此来让知识型员工获得满足感，从而提高其工作效率。

2.根据知识型员工自我价值实现需求，制定激励策略。

目前在我国众多企业管理中，对知识型员工采取的激励方式主要还是是物质激励，对于在工作中表现突出的员工给予奖金，让其获得物质上的满足。但是根据马斯洛需要层次理论，人在下一级的需要被满足之后，就会产生更高层次的需要，尤其是对于知识型员工而言，他们不单单是“经济人”，由于他们具有丰富的知识理论，还具有专业的技能，想要在任何一家企业中获得高薪都不是一件难事，所以他们更注重的是马斯洛层次理论中最高一级的层次需求——即自我实现的需要。因此为了提高知识型员工的工作效率和创造性，在企业管理中，对于有自我实现需要的企业员工制定职业发展计划，根据员工的工作能力水平和其理想目标，为其制定一条适合其发展的职业规划，让知识型员工能够看到自己的发展前景，从而达到激励知识型员工不断努力工作，为企业贡献力量的目的。并且在日常工作中，企业领导者也要对有自我实现需要的员工进行适当的放权，给予他们一定的权利，让他们发挥自己的主观能动性和创造性去积极的工作，获得满足感和成就感的同时，也达到了比较好的激励效果

3.运用情感激励的方式。

在企业管理中，对于知识型员工而言，除了运用物质激励和精神激励之外，还可以运用情感激励的方式，将知识型员工留在企业当中，让其为企业贡献自己的力量。因为无论是什么类型的员工，在企业中工作，都希望自己人际关系和谐，能够工作的顺心舒心，当有事情发生时，不仅企业能够给予人文关怀，同时也能够给予温暖和关心。因此企业管理者在对知识型员工进行管理的过程当中，要善于运用情感激励的方式，真正的了解知识型员工的实际生活状况和内心的实质需求，尽最大程度去关怀员工，让知识型员工感受到企业的“人情味”，从而愿意死心塌地的为企业尽自己最大的能力去创造价值。

参考文献：

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[3]孔朋，张联. 从“高校教授分级制”谈企业知识型员工的激励管理创新[J]. 科技信息（科学教研），2008，09：184-185.

[4]石淼. 钻探企业知识型员工的激励策略[J]. 西部探矿工程，2013，07：187-190.

企业管理中知识型员工的激励探究 篇4

1 知识型员工和员工激励

1.1 知识型员工

“知识型员工”一词是由美国学者彼得·德鲁克发明的, 具体是指运用符号与先进概念, 利用知识和信息工作的人, 时至今日, 该名词已被扩大范围, 多指白领人员[3]。与其他人不同, 知识型员工较为特殊, 主要表现在个人特质、心理需求、价值观以及工作方式等多个方面, 此类员工同时具备专业素质、专业知识以及专业特长, 个性和自主性均较强, 且对成就激励和精神激励较为看重, 具有实现自身价值的强烈愿望, 能够激励他们的动力往往是来自于工作的内在报酬。

1.2 员工激励

员工激励在各大企业管理工作中较为常见, 具体是指企业管理人员利用各种有效手段, 满足或限制员工的各种需求, 以激发员工的动机或欲望, 从而促使其形成某一特定目标, 并在追逐目标的过程中保持积极的、高昂的精神状态, 以便充分发挥员工自身潜能, 达到预期目标的整个过程。此种激励方法对调动员工积极性和主动性、开发其创造力、拓展员工能力范围等均具有重要作用, 意义重大。

2 知识型员工激励原则

2.1 目标结合

在企业激励机制的设计中, 需要充分激发知识型员工的工作动机, 所以需尽量满足员工的各种需求。但是, 在大多数情况下, 员工需求与组织目标存在差异, 针对这种情况, 要想满足员工的个人需求, 就必须使之符合组织目标, 将二者有机结合起来, 使组织目标包含员工的个人需求, 且个人需求的满足又与实现组织目标所付出的努力具有密切联系, 二者相辅相成, 如此一来, 激励效果可事半功倍。

2.2 激励结合

这里所说的激励结合, 主要包括企业管理对知识型员工的物质激励和精神激励等两种, 二者均是激励机制中的重要组成部分。其中, 物质是作为“人”的基本需求, 处于需要理论中的最底层, 却表现于表面;精神需求是人的“自尊”和“自我实现”的需要[4], 处于需要理论中的最高层, 具有持久性, 多表现在员工的整体素质上。在当前环境下, 企业对知识型员工的激励需结合物质与精神等两个方面的需求, 以物质为基础, 以精神为核心 (根本) , 使二者相互渗透, 互为补充。

2.3 激励机制的可行性

企业中任何一条策略或工作方案的执行, 都必须结合企业实际发展情况, 从实际出发, 即提前观察其可行性。企业知识型员工的激励机制是企业管理现状与管理制度相结合的产物, 是人力资源管理理论在企业生产实践中的具体应用。此种激励机制必须要具备高操作性, 才可能从根本上改善员工激励现状, 最终实现预期目标, 所以, 企业激励机制需与企业工作流程、绩效以及目标等多方面实际情况相结合, 确保其可执行性。

3 现阶段企业管理中知识型员工激励所存在的问题

3.1 过分依赖物质激励

进入21世纪以来, 知识型人才成为了一个热点, 这种情况的出现与知识经济快速发展存在密切关联。在这样的背景下, 企业人力资源管理中也加大了对知识型员工的重视, 纷纷开始调整人才战略, 在招聘过程中, 也开始将知识型人才的引进作为重点之一。对于企业来讲, 知识型人才具有更大的优势, 可以创造的价值也明显高于其他一般员工。所以, 就这一点来讲, 企业确实有必要加大此类人才的引入力度。但是, 受到传统观念的影响, 不少企业依旧将物质激励作为主要的激励手段, 甚至是唯一手段。此种激励方法很容易使员工产生攀比心理, 不利于企业内部和谐[5]。另外, 由于受经济发展程度的制约, 当前我国企业的知识型人才收入依旧处于一个相对偏低的水平, 大多数人表示对自身薪酬并不满意。

3.2 激励方式亟待创新

尽管企业改革已经在稳步推行, 但是, 目前我国依旧还有不少企业在沿用传统的管理办法。观念陈旧、思维僵化在企业管理中有多种表现形式, 激励方式落后就是其中的典型。部分企业将“加强管理”片面地理解成“严格管理”, 在工作中推行“高压管制”模式, 常用的手段包括签订长期合同、扣留档案等。这些方法均属于负激励的范畴, 长期推行极易引起员工的反感和抵触, 降低其工作的积极性。同时, 此种激励方法也不利于企业形象的维护, 最终很可能还会影响到企业的声誉。所以, 要想留住知识型人才, 企业就必须改变激励方式, 创新管理模式。

3.3 对企业文化的积极作用缺乏正确认识

企业文化集中反映了企业的经营理念与价值取向, 对员工的影响是潜移默化的。但在现实生活中, 依旧还有一部分企业将领导意志凌驾于管理制度之上, 各项章程形同虚设。在此类企业中, 由于个人需求与企业价值观存在差异, 所以知识型员工往往很难产生归属感与认同感, 人才流失的可能性较高, 尤其是在个人价值观与企业推崇的理念产生矛盾时, 不少人都会选择离职。对于这种情况, 目前已经有部分企业在着手改革, 但实现规范管理还需要一段时间, 在这个过程中, 企业有必要从营造良好的企业氛围入手, 充分发挥企业文化的积极作用。

4 企业管理中知识型员工激励应对策略

4.1 合理的薪酬设计

企业中的知识型员工属于一线员工, 比较容易被激励, 所以在激励过程中要充分体现公开、公正和公平等特点。就内部来说, 知识型员工对公平薪酬的重视度要明显高于具体的薪酬水平, 故企业要想增强其激励性, 就必须要保证公正、公平发薪, 且员工的薪酬标准可根据其自身贡献度来定, 在拉开一定距离的同时, 保持固定部分, 使知识型员工获得安全感, 如此才算是激励机制实施有效。

4.2 加强人力资源管理

人力资源管理是企业在经济学与人本思想的指导下, 结合企业内部各部门、各机构中每位知识型员工的职业规划、以往就职生涯以及未来发展等多方面内容进行综合和协调, 通过调配、管理等方式, 对人力资源进行有效运用, 满足企业当前和未来发展的需要, 并充分发挥员工的工作积极性, 实现组织目标与个人需求的一系列活动的总称。现阶段, 企业要想利用激励机制对知识型员工进行人力资源管理, 就必须将激励机制置于企业发展加速器这个位置上, 在企业组织范围内优化人力资源规划, 重构激励管理流程。

4.3 保证激励方案的实效性

当企业发展至一定阶段时, 其工作重心就会自然而然地发生转变, 所以企业激励机制需要把握适当的时间和工作力度, 随工作重点的改变做出相应的调整, 以此来激励知识型员工发挥其自身潜力和实际工作能力, 且激励时间和激励力度成正比例关系, 时间越长, 力度越大, 效果也就越好。所以, 在企业发展过程中要保证激励机制的实效性与长期性, 延长时间, 加大力度, 提高激励效果。

摘要：现阶段, 随着社会经济的不断进步与各大企业的快速发展, 人力资源管理逐渐成为各企业的管理重心。就目前市场经济而言, 知识与人才是企业发展的关键因素, 所以, 各企业之间的激烈竞争, 其实也就是人力资源和知识资源的竞争。故在当前环境下, 如何吸纳优秀的人力资源, 深层次挖掘知识型员工潜力, 发挥其创造性, 提高企业的工作效率, 增强其市场竞争力, 成为目前各大企业管理中的重要研究课题。本文主要从企业管理中知识型员工及其激励现状入手进行分析, 研究其呈现出的具体问题, 探讨其应对策略。

关键词：企业管理,知识型员工,激励

参考文献

[1]李旭东.国有企业知识型员工管理及激励机制探讨[J].江苏商论, 2010 (15) .

[2]熊志坚, 曲浩.企业知识型员工激励因素个人喜好倾向评价实证研究[J].科技管理研究, 2012 (18) .

[3]陈伟.企业知识型员工激励策略研究[J].现代商贸工业, 2014 (10) .

[4]秦海军, 蔡东宏.浅析企业知识型员工培训激励策略[J].合作经济与科技, 2013 (08) .

知识型员工的激励管理 篇5

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单选题

1.家族式的举荐人才制度，最适合于那种类型的企业： √

A

B

C

D国营企业

合资企业

私营企业

外资企业

正确答案： C

2.对知识员工的专业化认识正确的是： √

A

B

C

D知识员工的专业化给管理工作带来更多的方便

知识员工的专业化使得企业中的技术权威减少

知识员工的专业化带来企业专业领域的拓宽

知识员工的专业化是一把双刃剑，既给企业带来绩效，也造成管理工作中的很多问题 正确答案： D

3.终身雇佣制对于企业而言，最重要的作用是： √

A

B

C

D使得员工扎根于企业，永远忠诚于企业

避免在员工中形成小团队

能够促进企业绩效的极大提升

能够招聘到最优秀的员工

正确答案： A

4.对于企业而言，应该如何对待知识员工的个人发展： √

A充分考虑知识员工对职业的忠诚

B

C

D

更关心知识员工的企业忠诚度尽量防止知识员工的职业忠诚兼顾职业忠诚和企业忠诚，使员工从职业忠诚发展到企业忠诚 正确答案： D

5.知识员工的结构资本指的是： ×

A

B

C

D

知识员工具有完善的知识结构除具备知识外，知识员工还能够将知识转化为指导工作的经验知识的结构化、有序化就是知识员工的结构资本沉淀在组织中，被管理成为固有的组织能力的知识、经验与数据 正确答案： D

6.保健因素指的是： √

A

B

C

D

和员工身体保健有关的激励因素激励过程中只能起到维持作用，而不能起到激励员工积极性作用的因素直接激励员工的动力可有可无的激励因素

正确答案： B

7.面试过程中谎言的特征描述不正确的是： √

A

B

C

D

很难一针见血明显在举止上或言谈上迟疑表现很谦虚语言流畅，但像背书

正确答案： C

8.知识员工考核管理的步骤不包括下列哪一项： √

A

目标设定

B

员工辅导

C

非正式面谈

D

员工激励

正确答案： C

9.对于企业的发展而言，需要更多的专业管理人员，这主要是由于： √ A

客户服务专业化引起的B

工作流程的细化引起的C

价值链的深化和延伸引起的D

精益生产的需要

正确答案： C

10.在面对与引导人力资源的需求时，关于激励因素的作用正确的一项是：A

通过满足人的基本需求来激发员工对更高层次的需求的追求 B

使知识员工所从事的工作符合他的发展趣向

C

保持知识员工持续努力向上的动力

D

激励因素对于知识员工的发展没有保健因素的作用大 正确答案： C

11.在人力资本的挖掘过程中，参与的作用是： √

A

使员工更有成就感

B

可以发展员工的能力

C

通过授予参与决策的权力，提高员工成就感，发展员工能力 D

以上三项都不对

正确答案： C

12.结构资本取代人力资本的流程中，不包含下列哪一项： √ A

完善培训工作 √

B

形成奖惩制度

C

完善工作流程

D

积淀工作方法和技巧

正确答案： A

13.面试应当遵循的原则中描述错误的是： √ A

重要问题要多角度探寻

B

突出能力需求要多行为例证 C

多选择封闭性问题

D

问题的次序要有逻辑性

正确答案： C

14.面谈后，如果发现员工职业发展愿望高，而工作绩效低，应当采取处理方式是：A

培训

B

发展

C

转部门

D

维持

正确答案： A

15.知识员工管理的工具不包括： √ A

信任

B

授权

C

日常的反馈与鼓励

D

设定等级的支付报酬

正确答案： D

知识型员工的激励策略研究 篇6

摘要：知识经济时代，为了保持持续的竞争力，企业必须依靠知识型员工的不断创新，来实现产品的增值，从而在激烈的竞争中立足并实现自身的发展，因此，知识型员工在企业中的作用日益重要。本文从知识型员工的概念入手，分析了知识型员工激励的原则，并提出了知识型员工的激励策略。

关键词：知识型员工 激励 策略

21世纪被称之为知识经济的时代，现阶段无论经济的增长还是生产力的发展都以知识为基础，所以企业中知识型员工的作用也越来越突出，逐渐成为推动企业发展的中坚力量。由于知识型员工的独特特点，使得企业的人力资源管理又面临着新的挑战，即知识型员工的激励，这又成为研究的新课题。

一、知识型员工概述

（一）知识型员工的概念

知识型员工最早是由美国学者彼得·德鲁克提出，他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。但是，随着时代的进步，知识型员工的范畴越来越宽泛，目前理论界比较认同的关于知识型员工的概念是：“在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。”通常指在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等领域的专业人士，具有深度专业技能的辅助型专业人员及中高级经理等。

（二）知识型员工的特征

1、具有较高的知识水平和个人素质。知识型员工一般都拥有较高的学历及接受过系统的专业教育，基础知识和专业理论的掌握都较为扎实，新技术、新概念接受得快，掌握着最新的技术和技术动态。

2、具有较强的独立自主意识。由于知识型员工具有较高的个人素质，所以他们对于工作环境有更好的要求。他们追求自主的工作环境，不愿在工作中接受呆板的规章制度，强调工作中的自我引导和自我管理。

3、具有较强的创新性和创造性。知识型员工一般具备积极的开拓创新精神， 对新思想、新知识、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。在不断变化的环境中，他们依托自身的知识基础，充分发挥个人的智慧及创新能力，为企业提供新的创意，不断更新企业的产品及服务。

4、具有较大的流动性和不稳定性。知识型员工较大的流动性主要源于两方面原因：一方面，知识型员工由于拥有先进的知识及技术，所以相较于一般员工具有更大的职业选择权，更换工作的成本较低，当现有工作不再能够吸引他们时，会很快找到更为合适的工作。另一方面，现代社会知识经济的发展及企业间竞争的日益激烈，使得企业更重视人才，巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们表现出较高的流动性。

5、具有强烈的自我价值实现需求。知识型员工不同于普通员工，他们不再把工作当作谋生的手段，而是当作一个自我价值实现的平台。他们希望在工作中发挥自己的专长，不断突破自我，渴望展示个人才智，得到他人的尊重及社会的认可。

二、知识型员工激励应遵循的原则

（一）目标结合原则

设置激励目标是激励机制建立的第一个工作步骤，同时也是关键环节。激励的目标必须以组织目标为基础，一旦激励目标与组织目标相偏离，激励对该组织工作也就失去意义。当然，激励目标更应该符合知识型员工个人的需求，否则难以发挥激励的作用，所以对知识型员工的激励目标应将组织目标和个人目标有机结合，才能够取得最佳的激励效果。

（二）物质激励与精神激励相结合的原则

从社会学的角度看，每个社会中的人都存在着物质与精神双方面的需要，激励就是要从满足个人需要的角度出发，所以应将物质激励与精神激励结合。人类生存是以物质为基础，所以物质激励是基础，精神激励是根本。可以根据该组织人员的层次与情况，调整与配比物质激励与精神激励的分量比重，有些人看重物质，有些人更着重精神层面。

（三）正激励与负激励相结合的原则

美国心理学家斯金纳在他的强化理论中，根据强化（激励）的性质和目的将强化分为正强化和负强化（即正激励与负激励）。正激励就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负激励是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。正激励的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负激励的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负激励。

将正、负激励相结合，不仅作用当事人，让他们知道什么是正确的什么是错误的，同时也会对周围其他相关人产生影响，从而达到树立正面典型的目的，使组织内部形成一股正面向上的良好风气。使知识型员工感受到既有动力，又有压力，焕发出巨大的工作积极性。？需要注意的一点是，负激励有一定的消极作用，毕竟它是所有员工不愿意看到的，容易产生挫折心理与行为，应该慎用。应该以正激励为主。

（四）按需激励原则

激励是从满足知识型员工需要的角度出发，但是需要会随着时间、环境及个人心理等因素的变化而改变。激励要取得较好的效果，就必须因人而异、因时而异，满足被激励人的当前主导需要。因此企业的领导者要想使激励达到效价高、强度大，就必须深入了解知识型员工的需求，并以此有针对性地采取相应激励措施。

（五）民主公正原则

公正是激励的一个基本原则，如果不能遵循民主公正的原则，激励就会产生消极的后果。？知识型员工掌握先进的技术，所以对于激励的公正性有着更深层次的理解，他们更要求企业一视同仁，公平、公正对待每一位员工。民主是公正的保证，职工参与，民主评议，发挥职工主人翁作用，并发挥民主监督，这是有效防止奖惩的不正之风确保公正的有力措施。

三、知识型员工激励策略

（一）内在激励endprint

1、精神激励。企业文化激励是精神激励的主要部分。企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业全体员工的行为准则，蕴含着企业的核心价值观、业务流程、管理体系乃至创新与变革能力等。企业文化虽然是无形的，但是它对员工的激励作用却是巨大的。企业文化为一个企业塑造了健康而和谐的工作环境和文化氛围，对于知识型员工来说，一个良好的氛围是自我成长、自我价值实现的沃土。所以一个企业为了激励知识型员工，就要努力形成自由和谐、公平公正、勇于创新、信息通畅并肯定员工个人价值的良好氛围，从而实现企业的持续发展目标。

2、培训激励。相较于一般员工而言，知识型员工对新技术、新知识有着更为迫切的学习需求，也有着更高的学习热情。为了满足知识型员工自我成长的需要，企业可以提供更多的、更高层次的培训，激发他们对企业的认同感。在培训中，应结合知识型员工的特点，注重提高其知识水平和创新能力，并培养他们对企业的忠诚，将知识型员工强烈的自我实现愿望和企业目标的实现结合起来，从而不仅提升了知识型员工的技能，更满足他们追求新知识的需要，起到了激励的作用，并带动整个企业的创新能力上一个新的台阶。

3、职业发展激励。知识型员工对于自身价值实现的需要更为强烈，能否实现自己的梦想会成为他们进行职业选择的一个重要因素。他们乐于发挥自身专长，追求事业的成功，所以企业要想留住人才，就必须满足知识型员工对职业发展的需要，为知识型员工进行职业生涯规划，并提供发挥个人专长的平台，最大程度地激发他们的工作热情。

（二）外部激励

1、物质激励。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它以关心员工切身利益为出发点，作用于生理方面，使物质需要得到满足。知识型员工也会有吃、穿、住、用、行方面的需要，所以必要的物质奖励可以改善知识型员工的生活，使其更直接感受到企业对员工的激励。

2、参与激励。参与激励的主要思想是让知识型员工成为企业的一份子，想企业之所想，忧企业之所忧。具体形式有两种：一是管理参与，知识型员工有强烈的参与管理的愿望和要求，企业应尽可能提供给他们参与管理的机会。让员工以适当的形式参与企业的管理，既可以培养员工的主人翁责任感，肯定他们的工作热情，同时还能够让企业的管理者和知识型员工面对面，使他们感受到企业对他们的重视，从而发挥激励的作用。二是股权参与，即让知识型员工用专业知识对企业的贡献换取企业股权，使员工的利益和企业的利益紧密地联系在一起，充分调动知识型员工的工作积极性。员工股权可以有员工持股、股票期权和利润共享三种形式。

3、工作激励。工作激励即企业为知识型员工增加工作的挑战性，丰富其工作内容，并赋予与责任相对等的决策权，使其感受到自身对企业的重要性，体会职业未来的发展前途，从而增加他们工作的积极性及工作热情，主动并出色地完成自身的工作任务。

参考文献：

[1]李冰，李阿娇.心理契约视角下知识型员工的激励研究[J].中国外资，2013（5）

[2]陈晓：知识型员工激励机制的构建[J].科技创业月刊，2007（1）

[3]宋良荣，苏少华.论知识型员工的精神薪酬激励[J].现代管理科学，2010（02）

〔本文系黑龙江省教育厅人文社会科学项目“心理契约视角下知识型员工的激励研究”（12522291）研究成果〕

知识型员工的激励管理 篇7

一、对人性的正确分析是知识型员工激励管理的逻辑前提

对人性的正确认识和把握, 是建立有效的知识型员工激励机制的逻辑前提。人性的基本特征是什么呢?人性是内在多重因素的对立统一, 体现在人身上是一种二重化的存在。人性的复杂性、多样性、可变性均源于此。

1. 人性是自然性和社会性的统一。

人作为一种自然的存在物, 是自然界的一部分, 有自然生命, 受自然规律的决定和支配, 另一方面, 人又是社会关系的总和, 人有社会生命, 个人在社会关系中存在, 个人总是生活在社会中, 表现为各种各样的社会角色。人性的自然性往往表现为一种本能、欲望和自然的情感, 人性的社会性则主要表现为人总追求一种社会地位、社会权力和社会责任。两者在一个人的身上同时作用和支配着人的行为, 决定着人的选择和发展方向。比如, 有的人过早地或过多地满足人的本能欲望, 就不能很好地实现其社会性的一面;有的人为了追求更好的社会形象, 担当社会责任, 就不断压抑人性的本能和欲望, 即自然性的一面。

2. 人性是物质性和精神性的统一。

人性的物质性和精神性与自然性和社会性两者有联系, 但不能完全等同。自然性主要是指人自然的本能、欲望和情感。而人性的物质性则主要是指人作为一种肉体存在, 为了延长自然生命, 就有物质需要, 不断从外界吸取养分和能量。但人与动物不同, 人不仅仅要满足物质需要, 还要满足精神需要。因此, 人有三重生命, 即自然生命、社会生命和精神生命。人的自然生命总会结束, 社会生命也会随着社会角色的变换而改变, 只有人的精神生命可以实现超越。

3. 人性是利己性和利他性的统一。

人作为一种自然的、社会的和精神的存在, 都要延续、发展自我的生命, 需要满足个人的物质的、社会的、精神的需要, 因而必须承认利己性是人的本性。但是, 人如果都从利己原则出发, 社会将不复存在, 因此, 每个人在满足自己需要的同时, 又必须分担一定的社会责任和义务, 必须对个人的欲望、本能、情感、需要等进行必要的限制, 以利于他人的发展。这就是说, 人性中也有利他性存在, 否则, 人类便不能前进, 社会就不能进步。卢梭的社会契约论思想则对人性利己与利他的二重性表述得较为完备, 认为人虽有自利要求, 但人具有理性, 能把自身利益与他人利益按照理性的原则进行协调, 从而取得和谐。

4. 人性是先天性与后天性的统一。

人性的先天性, 荀子解释为“生之所以然者”, 即是人先天就有的本性, 不仅指“食、色, 性也”的自然属性, 也包括人区别于动物的社会属性、精神属性。但是, 人性在后天是不断改变的, 通常讲的“懒惰成性”、“贪婪成性”、“习惯成自然”, 说的就是后天对人性的改变。先天性即人的共性, 人与人之间并无多大差别;后天性表现为人的个性, 人与人之间的差别很大。

自然性与社会性、物质性与精神性、利己性与利他性、先天性与后天性等多个层面, 构成了人性的复杂性因素。人性中的二重性, 作用在每个人身上, 制约着每个人的行为。构建有效的知识型员工的激励机制, 首先就是要从这种普遍人性的矛盾性、复杂性出发, 使员工既能关照到自己的自然生命, 满足自然性和物质性的需要, 也能关照到自己的社会生命和精神生命, 使个人的价值得到充分的张扬, 保持一种有理想、热情和进取的状态, 反映到出版工作上则是要有使不完的干劲和孜孜不倦的创新精神等。上述人性分析为构建知识型员工激励机制提供了逻辑起点。

二、对群体特征的正确把握是知识型员工激励管理的现实基础

知识型员工作为“人”的一个群体, 当然具有“人”的共性, 对知识型员工的激励, 当然不能脱离这个逻辑前提。但是, 知识型员工但知识型员工是属于社会中受教育较高的层次, 他们作为一个特定的群体, 具有鲜明的群体特征。只有在分析知识型员工群体特征的基础上, 才能实施的有效的激励。对其群体特征的把握, 是知识型员工激励的现实基础。

1. 身份的两重性。

知识型员工较具有丰富的知识和较强的能力, 是知识资本的拥有者。他们最主要的价值在于能将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等知识奉献出来, 并促使这些潜在的知识转化为知识型组织的知识, 转化为产品和服务, 从而为组织带来效益。知识型员工从人性角度来理解是自然人, 其一切活动都应服务于人, 归属于自身;但由于知识型员工充当了知识资本的主要载体, 自然会成为资本运作的工具。知识资本不像产业资本、商业资本、金融资本等有形资本, 它是一种潜在的资本, 它内在于拥有者思想之内, 不能机械地量化和衡量。

2. 能力的创新性。

知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工之所以重要, 并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识, 而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。与体力劳动者或一般事务性人员的工作相比, 知识型员工更可能遇到不可预见的、崭新的或突发性的问题等, 所有这些都决定了知识型员工必须具有创新精神和创新能力。这种创新性要求激励机制必须具有前瞻性和预测性, 进行激励机制设计时不能面向经验的过去, 必须面向崭新的未来。知识型员工激励机制的成功和有效不是取决于保持常规性要求, 反而恰恰取决于打破这种常规性要求。

3. 劳动的复杂性。

这里的复杂性主要是指劳动的复杂性, 包括劳动过程的复杂性和劳动成果衡量的复杂性。出版企业知识型员工所从事的主要是依靠大脑而进行的思维性的知识性工作, 劳动过程往往是无形的, 使得外人对其劳动过程无法控制, 所以劳动过程具有复杂性。同时, 知识性的成果具有多重属性, 它可能极少产生经济效益但却带来极大的社会效益, 也可能带来巨大的经济效益但却危害了社会效益, 并且每一种情况所产生的结果常常不会在短时间内显现, 所以对知识性成果衡量起来就显得尤为复杂和困难。企业组织应充分利用激励机制这个有力的杠杆, 在经济效益和社会效益之间求取平衡, 争取两者的“双赢”。

4. 工作的自主性。

知识型员工由于拥有知识资本而在组织中享有较大独立性和自主性, 对组织的依赖性较小。他们的很多工作富有创造性经常是在独立、自主的环境下进行。因此他们强调工作中的“自我管理”, 希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。在工作态度上较为自觉和主动, 在工作方式上较有主见, 在工作环境上要求有较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围, 强调自由选择、自主决策、自我管理和自我约束。

5. 追求的超越性。

与一般员工相比, 知识型员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到组织和社会的认可。除了代表个人社会声望和地位的高薪以外, 知识型员工对事业有着更执着的追求, 他们更多地追求来自工作本身的满足感和成就感, 他们不会满足于被动地完成一般性事务, 而是不断地实现自我超越, 把挑战性的工作视为一种乐趣, 渴望赢得他人的尊重和社会的认可, 以自我价值的实现作为人生奋斗的最高目标。正是由于这种强烈的成就动机使知识型员工对自身发展前途的关注远远多于对工资待遇的关注。

6. 流动的意愿性。

知识型员工具有较强的流动意愿, 他们拥有企业组织无法保存的知识资本, 对组织的依赖性相对较低, 他们由追求终身就业的单位转向追求终身就业的能力, 由忠于所就职的组织转向忠于所从事的事业。事实上, 流动是人的内在需求, 是追求人的价值增值途径之一。知识型员工受教育程度较高、业务能力强, 因而不仅在工作上有较多的选择条件和机会, 知识型员工通过流动实现增值, 使流动具有内在动力。这就使知识型员工与企业组织长期保持雇用关系的可能性降低了。

三、知识型员工激励管理的策略构想

对人的激励都是建立在某种“人性”分析基础上的。基于前述的人性论基础, 结合知识型员工的群体特征, 对他们的激励管理, 要更多地从其自我价值的特征出发, 尊重人、关怀人、全面地理解人, 把以人为本作为激励机制的核心和灵魂, 在制度安排上实行强化激励。在建立以人为本的出版企业激励机制时我们可以尝试如下策略:

1. 个性化激励。

人的工作动机是建立在对人的需要满足基础之上的, 而每个人的需要又千差万别。知识型员工具有更强的独立个性, 有着不同的思想感情, 不同的思维方法, 不同的价值诉求, 需要的多样性表现得更明显。所以, 对知识型员工的激励, 不能简单地运用“同而不和”的方法, 而应该运用“和而不同”的方法, 根据不同人的特点和需要, 采取有针对性的手段和方式对人进行有效的激励, 针对每个人的价值追求进行一对一的激励。这就是要有针对性地设置激励因素, 不应搞“一刀切”激励模式。比如, 注重个人发展的, 就以成长、晋升等来进行激励;而对于成就感比较强烈的, 可以以提供工作自主空间、实行工作激励等方式来激发其积极性。个性化激励模式的实质是以人的不同需要为出发点, 有针对性的激励是建立在对每个人的个性和需要充分了解的基础上, 每个人的不同需要和个性特征决定了需要对他们采用不同的激励手段、方式和方法。

2. 建立富有激励性的薪酬体系。

尽管薪酬是一种外部激励因素, 但是在中国当前的企业组织中它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬提供的物质生活保障, 不仅是知识型员工生存和发展的前提, 也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础。对于知识型员工来说, 薪酬所反映的劳动交换的内涵已不限于低层次的等价交换, 而是包含了更为丰富的人文色彩。一般看来, 知识型员工普遍将薪酬看作能力、地位、自尊和自我价值实现的象征。比如, 薪酬在一定程度上起到满足员工的社会地位需求的作用;收入的高低是工作业绩的显示器, 它反映了员工的专业水平和工作能力, 表明了员工在企业中的相对地位;员工薪酬的提高, 表明他的工作业绩得到企业的认可, 或者预期其在企业中的地位还可以上升, 从而使员工产生成就感, 激发最大的工作热情。实际的管理中, 对知识型员工的激励尚未能充分运用薪酬的激励作用, 主要是分配方式的不尽合理而使报酬与绩效不对称消解了薪酬的激励功能。在设计富有激励性的薪酬系统时必须考虑公平性、竞争性、层次性、动态性和民主性五个关键决策。

3. 设计强化性的自我激励系统。

自我激励是指员工基于内在需求而自觉转化为行动的行为过程。知识社会的发展越来越需要自我激励, 越来越成为个体的主要的动力来源, 而成为激励的基本动力系统。在整个人为激励体系中, 强化性的自我激励系统相当于激励系统的“发动机”。外部性的他激励如经济利益等也得经历激励客体的认知加工, 才能转换成为激励客体所认同的自我目标, 也只有成为自我认同的目标后, 才能真正诱导激励客体的努力行为。内在性的自我激励主要包括发展激励和成就激励。个体发展是知识型员工优势需要, 可以采用开辟多元化职业生涯路径, 建立完备的职业培训和终身教育体系等, 为员工提供一个能动发展、自我实现的良好氛围和发展空间, 对员工进行内在成长激励。强烈的成就需要也是知识型员工强大的行为内驱力, 应该充分运用荣誉激励、榜样激励、目标激励等来满足他们的自我实现需要, 以激发员工的工作热情, 激励他们更出色地完成工作。

4. 构建和谐的工作环境。

作为拥有知识资本的高素质知识人才, 尽管工作独立意识较强, 但其大部分时间同样是在职业群体中度过的, 而且知识型员工的工作很大程度上都是团队工作的形式, 因此和谐的人际关系、较强的团队凝聚力和向心力已成为影响员工满意度、工作效率、工作效益的主导因素。对于知识型员工, 要在管理中贯穿关爱、尊重、信任、沟通、赞美等情感激励手段, 尊重他们的人格, 给予他们公正评价, 满足他们情感实现的多方面的需求, 从而在知识型营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。首先, 营造团结、友爱、互助的工作氛围, 使员工融入到企业和睦的大环境之中, 进而增强企业团队和谐度和协作性;其次, 通过企业文化塑造、宣传教育等方式培养员工的团队精神;再者, 通过标兵示范、模范带头作用, 推动整个团队、乃至整个企业合作意识的树立与增强, 进而形成有利于极大限度地发挥知识型员工工作潜能的和谐的工作环境。

参考文献

[1]郭咸刚:西方管理思想史.北京:经济管理出版社, 2002

[2]王黎萤:基于心理契约的知识型员工激励机制设计[J].科技进步与对策, 2005 (11)

知识型员工的激励管理 篇8

1 企业知识型员工的特点

(1) 自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工, 越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人, 在工作过程中更多的是进行自我引导, 就各种可能性进行尝试。

(2) 价值观独立。和多数普通员工相比, 知识型员工具有明确的奋斗目标, 其目标不仅限于工资待遇, 而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件, 进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现, 进而获得社会认可。

(3) 流动意愿强。对于企业来说, 价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力, 不过, 这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求, 知识型员工在向上流动方面具有更高的期望, 以更好地发挥潜能。

(4) 工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行, 而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理, 从而进一步促进技术进步和业务更新。

(5) 流程个性化。在企业中, 知识型员工大多从事复杂的脑力劳动, 此类工作与时间和空间限制无关, 也不具备确定的流程和步骤, 工作的自主性较强。

(6) 成果测度难。知识型员工的工作, 从投入来看, 很大程度上是自身的智力投入, 从产出来说, 产品具有无形性的特征, 若

要求一定规模以上企业填报的内容包括:企业基本情况、企业主营业务的生产经营情况、财务情况、人员及工资情况、能源及原材料消耗情况、科技开发情况及附营业务情况。

第二, 国家统计制度尚未包括的内容。从对企业生产经营的作用影响看, 应增加的内容可以有:产品质量统计, 用随机抽样方法结合排列图、直方图等统计图表, 计算如平均值、标准偏差缺乏相应的评价机制, 成果是难以衡量的。

2国有企业知识型员工激励管理的突出问题

当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长, 对国有企业带来很大的竞争压力。同时, 一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说, 留住并用好企业的内部核心知识型员工, 是国有企业激励管理的关键, 也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过, 根据相关权威调查, 情况令人担忧:当前我国有80%以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度, 面对更高的薪水和职位, 有60%员工会离开现有企业;超过60%的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度;而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。

可见, 当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因, 除薪酬之外, 还有许多其他因素。当前, 国有企业通过有效的激励, 加强对核心知识型员工的控制, 促进此类员工为企业创造更多价值, 成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。

3加强国有企业知识型员工激励管理的举措

(1) 重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力, 工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时, 要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来, 在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现, 也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计, 将知识型员工安排到合适的岗位上, 真正做到人事相宜, 人尽其才。

(2) 培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一, 要大力倡导终身学习。第二, 培养勇于挑战和创新的精神, 鼓励员工挑战传统, 摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三, 营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的, 组织应该营造宽容失败的文化氛围, 鼓励从适度的冒险和失败中总结教训, 学习新的知识。

(3) 激励性薪酬体系。在当今人力资本管理中, 物质激励仍是一种重要手段。设计科学的薪酬和福利体系会对员工产生激励

等统计特征数;市场营销及预测统计。

在此基础上, 最重要也是最关键的, 就是综合统计部门根据管理与决策的需要, 对集中起来的诸多数据进行排列组合, 生成新的有用的统计信息, 从而为企业的发展与决策提供全面、准确的参考依据, 发挥其他任何工作都难以发挥的参谋作用, 促进企业管理与决策水平的提高。

浅谈国有企业如何提高风险应对能力

孟红莺

(上海燃气 (集团) 有限公司, 上海200021)

[摘要]企业在生产经营过程中, 不可避免地面临着各种各样的风险, 如投资风险、财务风险、销售风险、外汇风险、法律风险等等。在中国加入WTO后, 面对日益激烈的国内外竞争环境, 加之全球金融危机带来的不利影响, 国有企业的风险防范问题已经成为企业运营、发展必须要解决的重大问题。本文对国有企业风险管理状况进行分析, 针对其中存在的问题, 提出提高国有企业风险应对能力的有效方法。

[关键词]内部控制;风险;国有企业;应对;能力

[中图分类号]F271[文献标识码]A

1国有企业风险处理现状及分析

我国大部分国有企业仍没有建立起一套行之有效的控制与防范风险体系, 面对风险时, 往往是手足无措, 主要表现在以下几个方面:

(1) 风险意识薄弱。虽然, 我国国企业领导层的管理能力已经比计划经济时代有大幅提升, 对风险也已经有了初步的认识, 但风险意识比较薄弱。目前, 国有金融企业对内部控制比较重视但国内仍有不少企业认为内控是可有可无的, 有的连独立的内控部门都没有, 有的就算成立了内控部门, 也往往流于形式。相反, 我国不少的民营企业家有着很强的风险意识, 华为董事长任正非写过一篇著名的文章《华为的冬天》, 对华为在迅速发展过程中面临的风险进行全面的剖析, 每一天都要提醒自己, 企业离破产只有一步之遥。他认为, 公司从上到下, 如果没有真正认识到危机, 当危机来临的时候, 就会措手不及。

(2) 风险控制体系不健全。一些企业缺乏完整的内部风险控制体系, 一些企业忽视法律顾问的作用, 在重大决策、工商谈判、对外出具法律文书等活动中缺乏严格的法律论证和工作程序, 部分企业未经论证, 盲目地超速发展, 造成资金链断裂。中航油事件充分暴露出国有企业风险防范和预警机制的缺失。

(3) 风险应变能力不够。有一些企业在应对危机时, 采用错误的手段, 反使危机愈演愈烈, 如紫金矿业铜酸水渗漏事故, 事故造成汀江部分水域严重污染, 紫金矿业直至事件发生后12天才发布公告, 瞒报事故9天, 一场环境危机演变成了“环境+诚信”危机。

2 国有企业提高风险应对能力的方法

国有企业占据了中国经济的半壁江山, 国有企业经济关乎

[收稿日期]2010-11-04

[文章编号]1673-0194 (2011) 03-0054-02

国家的兴衰和民生的安定。国有企业必须牢固树立风险意识, 提高应对风险的能力。

2.1 强化风险意识和法律意识

风险意识的强化与企业文化的建立一样, 不可能一蹴而就, 这就需要不断地培训和宣传, 特别是对企业的领导层, 强化企业领导层的风险意识是关键。而面对复杂多变的国际、国内市场环境和日益增多的法律事务, 进一步加强企业法制建设尤为重要和紧迫。大力推进国有企业特别是国有重点企业法制建设, 既是企业防范法律风险、实现又好又快发展的重要措施, 也是各级国资委有效实施国有资产监管的一项重要职责, 同时也是加快我国市场经济进程和法治建设进程的必然要求。国务院国资委副主任黄淑和指出:“以加快完善企业法律风险防范机制为核心, 力争再用三年时间 (2009-2011年) , 省属国有重点企业全部设立法律事务机构, 建立总法律顾问制度的比例达到70%;以事前防范和事中控制为主、事后补救为辅的企业法律工作制度基本健全, 企业法律风险防范机制在国有企业改革发展中的作用得到进一步发挥”。

2.2 完善风险控制体系

国有企业有关风险控制的制度不少, 但并不全面, 制度执行偏差仍然在相当广的范围内存在, 应尽快完善风险控制体系。

(1) 补充完善风险控制制度, 减少部门间重复、冲突的制度。某公用事业单位, 仅对涉外服务人员就制定了八项制度, 如“服务规范标准”、“限时服务项目规定”、“服务质量验证管理办法”、“统一穿着职业装、佩带标识的规定”等, 部分内容、规定重复且冗余, 完全可以在“服务规范标准”中将限时服务、服务质量验证、着装要求等一并纳入。然而如此大的企业, 且是涉及民生的企业, 却没有有关对外宣传、与媒体沟通方面的规定。

(2) 在风险控制制度中充分发挥人的主观能动性。制度贵在执行, 制定时轰轰烈烈, 制定完了就束之高阁, 实际执行中又将其抛到九霄云外, 再好的风险控制设计也只是流于形式。因而如何

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作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩, 综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素, 通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。

(4) 职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划, 使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合, 以实现“双赢”。同时, 根据职业规划, 对知识型员工进行各种培训, 包括学历提升教育和短期技术培训, 提高知识型员工的个人素质和专业技能。

参考文献

[1]李旭东.国有企业知识型员工管理及激励机制探讨[J].现代商业, 2010 (15) .

[2]杨斌, 林浩.国有企业知识型员工薪酬福利满意状况调查[J].合作经济与科技, 2010 (4) .

[3]韦颖.基于LMX的国有企业知识型员工流失原因及对策分析[J].南京工程学院学报:社会科学版, 2009 (3) .

知识型员工的激励管理 篇9

一、知识型员工的特征

知识经济的发展，在带动传统产业转型、催生大量知识型企业的同时，也造就了一大批以知识创造、利用和增值为主要工作内容的特殊群体———知识型员工。

（一）知识型员工的个性特征

1)高自主性和高独立性。高新技术企业知识型员工接受过系统的专业教育和训练，在自己的专业领域拥有一定的特长，他们从事的大多为创造性劳动，并不断形成新的知识成果，高新技术企业生存就依赖于知识型员工所创造出的知识成果，因此高新技术企业中的知识型员工有很高的自主性和独立性。

2)高自我价值感。技术、知识资源的稀缺性和市场需求的高增长的矛盾，使得高新技术企业知识型员工自我价值感很高。

3)具有知识更新的强烈欲望。高新技术企业中的知识型员工的最大价值在于拥有知识，知识的陈旧和老化也就是知识型员工价值的贬值，因而为了自身资本价值的保值和增值，知识更新是知识型员工的强烈欲望。

4)需要混合化和个性化特征。由于高新技术企业知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等方面与众不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达方式和心理需要。

（二）知识型员工的工作特征

1)工作过程难以监督。高新技术企业的知识型员工从事的是一种创造性的脑力活动，和体力劳动不同，脑力劳动的过程是看不见、摸不着的。

2)劳动成果难以量化和精确测评。高新技术企业中的知识型员工的工作，极大程度上依赖于知识型员工自身智力投入，产品无形，难以测量，只能从工作成果运用过程中产生的影响粗略地估计其带来的价值。

3)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，高新技术企业中的知识型员工不仅具有较高的个人素质、精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。

4)工作选择的高流动性。高新技术企业中的知识型员工占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们追求富有挑战性的工作，更愿意从事新的、有难度的工作，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。

二、知识型员工的管理和激励策略

（一）进行目标管理，促进组织目标与个人目标的统一

知识员工有效目标管理的过程，实质上也是对其进行激励的过程。

首先，企业可以用目标来引导知识员工的行为。建立目标体系可以使知识员工个人、群体和组织的角色更清晰，有助于减少日常活动的不确定性。由于目标是评判各种活动和资源利用的规范，目标的实现与知识员工个人的薪酬、发展机会紧密相关，这样就激发了知识员工为实现目标而努力工作的热情和创造力，从而促进组织目标的实现。

其次，在对每个知识员工具体目标的设置过程中，可以根据其个性、专长设计一些具有挑战性的目标，并将挑战性的目标与较高的薪酬、良好的晋升、培训机会紧密相联，有利于促进知识员工自身价值的实现。

再次，目标管理是以行为结果为导向的管理制度，工作成果是评价员工工作绩效的唯一标志，至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。知识员工在完成个人目标的前提下，自主选择适合自己的工作方式、工作时间、工作地点，有利于增强其工作自主性和工作乐趣。

最后，目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位部门、各员工的分目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确。这些目标方问一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系，有利于实现员工个人目标与组织目标的统一，知识员工在促进组织目标实现过程中也促进了个人目标的实现。

（二）设计激励性的工作，发挥知识员工的创造性

对知识员工的工作设计可以灵活地采用以下方法。

1. 实行弹性工作制

知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作时间安排。

2. 增强工作的挑战性

与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。

3. 建设自我管理团队

围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。以SMT(自我管理式团队)为代表的创新授权机制，通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。

（三）营造良好的环境，激发知识型员工的潜能

对知识员工的有效激励，需要营造良好的工作环境，良好的工作环境有利于激发知识型员工的潜能。

1. 条件优越的工作环境

对知识员工来说，一般主要从事的是知识性、创造性的脑力工作。优良的办公环境是必不可少的。一方面，企业应为知识员工提供工作所必须的工作条件，比如高科技的现代化的设备，安静的办公环境，相对自由的发挥空间和适当的人事与经济权力等。另一方面，允许工作环境更加个性化和人情化，这样更有利于其创造力、想象力的发挥。

2. 和谐舒心的人际环境

知识员工一般有较高层次的精神需求，良好的人际关系与和谐的文化氛围是吸引、留住知识员工的根本。他们依附于企业，主要考虑以下因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。

（四）实施全面薪酬战略，给知识员工以充分的激励

全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”是企业为员工提供的可量化的货币性价值，主要指企业以货币、实物支出的部分，包括竞争性的货币性薪酬(即传统意义上的“薪酬”)和福利性薪酬两大部分。

开辟多元化职业生涯路径。知识员工职业发展道路的运动方向通常有横向与纵向两种。横向运动是指跨越专业边界的运动, 有助于扩大知识员工的经历与知识面, 为进一步深入精通本专业打下宽广的基础。纵向运动是向上的, 即沿着企业等级层系跨越等级边界, 获得较高一级职务或职称的晋升。多元化的职业生涯路径为知识员工提供了更为广阔的发展空间, 能够增加他们自我实现的机会, 提高他们的满意度。建立完备的职业培训和终身教育体系。

（五）培育优秀的企业文化，增强企业的凝聚力

通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。

总之，知识型员工的激励体系是多维立体的，进行有效目标管理，设计激励性的工作，营造良好的环境，实施全面的薪酬战略，培育优秀的企业文化等激励措施与策略，相互联系、相互作用，共同构成了对知识员工的全面激励体系。

摘要：知识经济时代的到来, 使企业之间的竞争, 知识的创造、利用与增值、资源的有效配置, 最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识经济的发展, 作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越大, 成为企业价值创造的最重要驱动力量。

关键词：知识型员工,人才管理,激励

参考文献

[1]郑超, 黄攸立.国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略.华东经济管理, 2001.

[2]胡振华, 朱娜.对知识员工的薪酬管理体系研究.企业技术开发, 2004.

知识型员工的激励管理 篇10

一、我国国有企业知识型员工的管理现状及特征

在经济全球化不断发展, 我国社会主义市场经济不断转型的过程中, 面对激烈的市场竞争, 处于转型期的国有企业不可避免地存在许多问题和不足。其中人力资源管理不完善是严重制约其发展的一个重大问题。如何加强和完善国有企业人力资源特别是知识型员工管理是当前我国国有企业在发展过程中亟待解决的问题。

1、国有企业与非国有企业无法实现平等竞争。由于历史上国有企业与其员工之间存在的“依附”关系, 一般不会解雇员工, 导致企业负担十分沉重, 效益很难提高, 也就缺乏对人才的吸引力。过去国企能够吸引人才的诸如能够提供员工的住房、养老、公费医疗、子女就业等种种政策优势随着国家各项改革政策的出台都逐渐消失了。而在非国有企业里, 国有企业原有的那些福利都已经被高薪——“货币化福利”所替代。

2、规章制度僵化。不少国有企业僵化、教条式的规章制度和操作规程, 严密的监督管理, 固定的工作地点等, 使知识型员工主动性、创造性的发挥受限, 不同程度的限制了他们效能的发挥, 抑制了他们的主动性和创新精神, 从而阻碍了企业的发展。

3、薪酬结构单一。一些国有企业依然沿用传统的分配方式, 在薪酬结构设置上, 只考虑工资、奖金等短期激励薪酬, 缺乏长期的、有差别的、个性化的激励措施, 使知识型员工的特殊贡献和个人价值不能充分体现, 不能满足其更高层次的需求, 缺乏激励效用。

4、绩效考核系统不够科学、合理。国有企业的绩效考核往往忽视过程, 而只用工作时间和工作结果指标衡量员工的工作成果。忽视知识型员工工作过程的复杂性、难以监控性和不确定性的考核系统, 不能够正确评价其工作绩效。

5、激励机制不健全, 人才价值难以得到公平的体现。传统的人事管理使国有企业很难做到人事相宜, 无法形成合理流动的优化配置机制, 人才进入和退出的障碍重重。大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性。

6、忽视对知识型员工的培训与开发, 较少提供接受继续教育和提高自身技能的机会, 导致国有企业的知识型员工流失, 或者知识技能得不到提高。

7、文化建设范围狭窄, 内容陈旧, 人本精神缺乏, 企业价值观念与知识型员工个人价值观念无法融合, 缺乏对知识型员工的凝聚力。一些国企企业文化建设还停留在肤浅的表层, 没有得到员工的认同和接受。过分强调通过物质奖惩、控制来管理知识型员工, 忽视了知识型员工实现自我价值的需求, 忽视了对知识型员工的精神激励和成就激励, 使知识型员工对企业的归属感、责任感和忠诚度下降, 流动率提高, 严重影响企业效率和竞争力的提高。

二、知识型员工特点与相关因素分析

“知识型员工” (knowledge worker) 又称之为“知识工作者”、“知识员工”。这一概念是由世界著名管理大师彼得·德鲁克 (Peter F Drucker) 于1959年在其著作《明天的里程碑》 (Landmarks of Tomorrow) 中最早提出的。他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, 本身具备较强的学习知识和创新知识的能力, 并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。与非知识员工相比, 知识型员工在个性特征、心理需求、价值观念、工作方式等方面有着诸多的特殊性, 是一个追求自主性、个性化、多样化和实现自我价值愿望强烈的员工群体, 与一般员工相比, 中国知识型员工还具有以下特点:

知识型员工比普通员工有更高层次的追求。有专家调查、比较、分析得出中国知识型员工的激励因素排序为:工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、工作自主和有保障与稳定的工作。

知识型员工对物质生活有着较高的追求, 有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯定, 当他们觉得他所获的薪酬与付出相悖时, 便可能产生不满, 从而降低产出的数量或质量, 甚至离开组织。

知识型员工除基本的薪酬需求外, 非常重视追求更高层次的自身价值的实现, 他们渴望看到工作的成果, 期待自己的工作更有意义并对企业和社会有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价, 强烈希望得到社会的认可。用马斯洛的需求层次理论分析, 他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的需求。他们从工作中获得大量的内部满足感。

知识型员工由于具有较多的知识, 他们有能力接受新工作、新任务的挑战。他们更多地忠实于自己的职业而不是企业, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 为保证获得持续的成就感, 他们会很容易地转向其他企业, 寻求新的职业机会。

知识型员工出于自我实现的需求, 渴望获得持续性成就, 通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。他们通过不断学习、思考, 为随时可能到来的新任务做好各方面的准备。所以企业内部职务的提升, 可在一定程度上激励知识型员工。赋予知识型员工以重任, 利用“翁格玛利”效应 (对人进行积极的心理暗示有利于其挖掘自身潜力) 可促使其变压力为动力, 快速适应岗位需要。

彼得·德鲁克在剖析管理行为的实质时指出, 人们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于知识型员工。知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境, 更强调工作中的自我引导和自我管理。对于知识型员工而言, 监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下, 可能丧失所有的激情和创造力。

三、国有企业知识型员工的管理与激励机制

如何对知识型员工管理, 激励他们发挥出聪明才智对商务 (管理) 型国有企业来说是关系到生死存亡的大事。知识型员工独特的个性特征和工作特点、心理和能力特征上的差异, 决定了不能运用传统的控制式的管理方式, 而应运用参与式的管理理念;应尽量采取正激励, 运用有竞争力的薪酬、积极创造发展空间、精神和情感激励等激励机制。可从以下几个方面着手:

1、营造和谐的、具有鲜明特点的企业文化氛围。国企的性质决定了党的领导是企业的灵魂和核心, 党的路线、方针、价值观是企业文化建设的指导思想, 是构建企业文化的精神支柱和核心内容。所以要加强党组织的核心领导作用。

思想政治工作是国有企业的独特优势, 是国企企业文化建设的重要载体。在知识型员工的管理中要发挥这一优势, 突出思想政治工作尊重人, 关心人, 爱护人, 帮助人之特点。通过思想政治工作对知识型员工进行感情投资, 解决价值观、世界观、生活观的问题, 关心其工作, 更应关心其生活, 调动其为企业发展努力奋斗的积极性。

国企企业文化建设要继承优秀的传统文化, 同时吸取外来文化精华, 如国外著名成功企业的经营理念等。将其融为一体, 融会在人力资源管理中, 营造一强大的文化氛围, 建立一个和谐的人力资源管理的人文环境, 潜移默化地影响知识型员工的行为。

更新人才观念。树立知识型员工是企业知识和技术创新的承担者, 是创造企业可持续竞争优势的资源的观念, 形成尊重和重视知识型员工的和谐氛围。

2、建立“以人为本”为指导的人力资源管理体制, 注重知识型员工自我价值的实现。国企必须要建立现代企业管理制度, 相应地建立起完善的“以人为本”为指导的人力资源管理制度, 包括录用、任免、考核、奖惩、培训、流动等规章制度。体现现代管理的“人本主义”思想, 体现人文关怀, 不压抑人、管束人, 而是服务、引导、激发人, 在彼此间无拘束的交流中激发灵感、热情和信任, 共同为企业的发展而奋斗。

要注意关心知识型员工的思想和生活, 改善知识型员工的工作条件和物质生活环境及休息环境、文化娱乐环境和精神生活环境, 塑造企业和谐的人际关系和舆论环境。正确处理知识型员工的需要、动机、目标、行为之间关系, 使企业的目标和员工的目标一致起来。增强知识型员工对企业的归属感。

知识型员工的工作压力大, 工作创造性要求较高, 所以宽松、融洽的工作环境, 简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中, 创造更多有价值的工作成果。要提供一种自主、宽松的工作环境, 不断扩大工作范围, 丰富工作内容, 给予知识型员工充分自主的发展空间。还要让知识型员工承担具有挑战性的工作, 并提供必需的条件, 让他们更好地进行创造和革新。

要了解知识型员工的意见和想法, 他们的合理化建议被采纳、工作取得成绩应及时给予适当的表扬、奖励。对他们的创新之举要容忍, 允许其失败。对知识型员工要开诚布公, 以诚相待, 同心同德。让知识型员工感觉在企业受重视, 并增加对企业的满意度。

3、关注知识型员工的个体发展, 充分给予知识型员工学习和培训的机会。要建立有效的培训体系 (包括培训规划、目标、内容、方式、途径、评估等) , 建立稳定的培训经费投入机制。要把知识型员工培训作为企业人力资源再造, 根据企业的战略发展目标制订知识型员工培训计划, 给知识型员工提供受教育和提高自身技能的培训机会。把知识型员工个人的发展目标与企业的战略发展目标结合起来, 长期培训和短期培训结合起来, 在职培训和脱产学习结合起来, 全员培训与重点提高结合起来, 理论提高和技能培训结合起来, 能力培训和情商培养结合起来, 人员培训与任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来, 使知识型员工随企业的发展不断成长。

4、对知识型员工采取人性化的人力资源管理策略。作为管理者应该尊重知识型员工的自我价值和人格尊严, 鼓励知识型员工参与企业管理与决策, 将外部控制转化为自我控制, 促进员工价值与组织价值的共同实现。对知识型员工要充分信赖。要科学授权, 充分发挥知识型员工的独立自主性。

要多和知识员工交流沟通, 尽量做到通过了解达到理解, “因人施管”。对专才既不能求全责备, 要求他们什么都行, 更重要的是用当其才。对知识型员工的选用要知人善任, 量才任职, 扬其所长, 对有能力的知识型员工要委以重任。

对知识型员工适宜进行宽松式管理, 为他们创造更为宽松、开放的工作环境, 具体包括自主工作的权力, 酌情对知识型员工实施弹性工作制, 自由发表意见的氛围等等。

5、薪酬是最基本的激励手段, 简单地说就是要做到公平、公开、公正。以绩效为基础的加薪及其它物质奖励在激励知识型员工的积极性上起着重要作用。要使付出相同脑力劳动的人工资水平相当, 对员工工资水平公开披露, 做到让每一个知识型员工觉得他们的付出被企业认同, 即劳动的内在价值与货币表现形式一致。具体可采取:

(1) 工资协商制度。既然人才应聘实行双向选择, 那么工资也可通过协商来完成。以企业为一方, 以工会组织为另一方, 双方就工资分配问题通过协商后签订合同。

(2) 福利激励。包括强制性福利和企业自定福利。强制性福利是为了保障员工的合法权利, 而由政府统一规定必须提供社会养老保险、社会失业保险等。它的激励作用不大, 但却是员工的基本福利, 对知识型员工而言必不可少。企业自定福利形式多种多样, 鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点, 对其实施福利激励可以采取由企业设计出一系列合适的福利项目, 并平衡好大概的费用, 然后由知识型员工根据自己的需要进行选择, 这样员工选择的余地大了, 满意度会更高, 福利项目的激励作用也会增强。这样的福利项目主要包括:非工作时间报酬, 包括节假日、带薪休假、事假以及探亲假等;津贴, 包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物等。

6、建立并完善绩效考核为中心的激励机制。绩效考核为中心的用人和激励机制是国有企业人力资源管理的必需。对知识型员工的工作成果, 不能采用一般的经济效益指标加以衡量。企业必须结合知识型员工的工作特点、岗位特点以及企业实际情况, 建立科学、合理的绩效考核系统, 正确评价知识型员工的个人价值。

(1) 对知识型员工的绩效考核应实行目标管理。注重知识型员工工作过程难以监督和控制、工作成果不易衡量等规律, 考核无需对中间过程进行严格监控和督促。

(2) 绩效考核的评价指标应全面、具体、可量度。单纯依据工作时间和工作过程的评价体系不适合知识型员工, 可运用360度绩效测评方法 (由自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来测评个人的绩效) , 全面、客观、公正地反映和评价知识型员工的工作业绩, 保证评价的科学性和客观性, 让知识型员工感到付出的努力得到了公正的评价。

(3) 建立利益共同机制, 把员工利益与企业利益结合起来, 使人才和企业形成紧密的关系, 激发知识型员工工作热情。借鉴运用“年薪制”、“期权制”、“红利制”等分配方式, 重奖贡献大、效益突出和关键岗位的优秀知识型员工。

7、探索智力产权制度。主要包括两个内容:一是技术成果入股制度;二是对技术与管理骨干实行员工持股计划或股票期权制。

8、SMT (Self Management Team) 创新授权激励。围绕知识型员工对工作自主性的要求, 现代企业更应重视发挥知识型员工在工作中自主和创新方面的授权。以S M T (自我管理式团队) 为代表的创新授权机制, 使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度, 知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造性, 又要与团队成员相互合作, 发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工本人知识能力与协作能力具有极大挑战性, 迎合了知识型员工的高层次需要, 故能起到很好的激励作用。

参考文献

[1]、 (加) 弗朗西斯·赫瑞比著《管理知识员工》 (郑晓明等译)

[2]、林泽炎:国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路

激励知识员工的文化策略 篇11

知识经济、知识社会的提法最早出自杜拉克的笔下，而今天，以知识为基础的企业无处不在。当年，杜拉克在《新生产力的挑战》一文中已经提出了新问题：在知识社会里提高生产力的关键是什么？他指出：这个“最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产力。” 而今天，发现知识工作者、了解知识工作者的价值取向、工作特性，重视塑造知识工作者的人文文化，已经在决定着企业的竞争能力。

“知识员工之父”杜拉克认为：知识工作者如果不能被有效地管理，他们就根本没用。

今天，知识员工的概念已经更广泛地被接受，他们是那些在财富创造过程中主要依靠脑力劳动的员工。他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的创造水平。他们通常在以下领域工作：研究开发、工程设计、市场营销、资产管理，会计计划、金融、咨询和法律事务。因此，要有效地发挥知识员工对组织的贡献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己对于组织的作用，因势利导。

知识员工的核心需要

知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强；第二，从事创造性的脑力工作；第三，强调工作的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等；第六，流动意愿强；第七，他们的成功越来越依赖于组织资源。

知识员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面：

第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。

第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。

第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。

第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，也能使之获得来自公众影响的激励。

知识员工的激励驱动

如何激励知识员工？知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，有四个驱动因素：

个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%。

可以说，与其他类型员工相比，知识员工更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完成企业交给他们的任务；他们希望获得一份与自己贡献相称的报酬，并且能够分享自己创造的财富。

知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假设。

良性激励的文化策略

对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。

第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。

这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。

第二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。

绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。

组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-management team）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。

第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。

比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。

企业与知识员工的价值认同

文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是指培育核心价值观和共同愿景的企业文化。

知识型员工的激励管理 篇12

一、激励在人力资源管理中的作用

根据马斯洛的“需要层次理论”, 人的各种需要可归纳为五大类, 按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次, 即生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位和受人尊重的需要以及自我实现的需要。五种需要, 按层逐级递升, 但次序不完全固定, 可以变化。一般来说, 某一层次的需要相对满足了, 就会向高一层次发展, 对更高一层次的需要就有了渴望, 因此这种需要就成了激励力量。

1、有效的激励手段为人力资源管理增值

人力资源管理中激励的核心问题实际上就是调动员工积极性的问题。有效的激励手段让员工充满信心, 激发他们的潜能, 企业也会因此获取更大的回报。

2、激励可以发挥员工潜能, 提高绩效

哈佛大学的心理学家威廉·詹母士在对职工的激励研究中发现, 缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%~30%, 因为只要做到这一点, 就足以使自己保住饭碗。但是受到充分激励的职工, 其潜力则可以发挥到80~90%, 可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。

3、激励可增强企业的向心力

每个员工在企业的发展得到关怀, 生活得到关注, 员工时刻感受到组织的温暖, 员工会主动地为组织发展献计献策, 这便大大地增强了职工的凝聚力和组织的向心力。

4、激励有利于吸引和稳定人才。

有效的激励可以吸引人、留住人、凝聚人心。由此可见, 人力资源管理中激励措施的有效应用对企业的长期可持续发展有着至关重要的作用。

二、激励的类型

目前企业人力资源管理中, 激励手段可以说是多种多样, 但基本上我们可以归为两类, 物质激励和非物质激励。

1、物质激励及其局限性

物质激励是建立在经济基础之上, 是通过物质刺激的手段, 鼓励员工工作。物质的激励固然对提高员工的积极性很重要, 但它也存在很大的局限性。现代人力资源管理更注重于员工的培养与开发, 强调员工的自我管理。目前的物质激励手段与现代企业人力资源管理的不适应性表现在:1) 不能有效激发员工的积极性;2) 激励的面太窄;3) 加重企业负担, 使企业管理成本增加;4) 影响企业的人际关系。

2 非物质激励

非物质激励, 即以精神资源作为激励手段, 具体方式如表扬、表彰、晋升、鼓励、关怀、信任等等。

非物质激励的方法主要有:1) 情感激励;2) 目标激励;3) 文化激励;4) 榜样激励;5荣誉激励。

3 与物质激励相比, 非物质激励的优势体现在:

1) 满足员工深层次的需要;2) 辐射的员工多;3) 节约经营成本;4) 塑造积极向上的文化氛围。

当然, 非物质激励建立的基础是物质基础可以被员工接受认可的, 或者说对此没有太多的不满意。因此本文探讨的非物质激励不是孤立的谈非物质激励, 而是在物质激励得到了较好的体现, 物质激励被员工认可的基础上, 探讨如何通过有效的非物质激励手段来更好的刺激员工的需要, 调动员工的积极性, 挖掘他们的潜能, 从而促进员工的成长组织的发展。

4 管理知识型员工

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为, 激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此针对知识型员工的个性特征, 激励管理中应注意以下因素:1) 积极创造个体发展空间;2) 授权并给予尊重;3) 给予员工成长的机会;4) 营造一个充分沟通、信息知识共享的环境。

三、非物质激励手段

1 塑造积极向上的企业文化

激励是个系统工程, 物质激励是基础, 有效的非物质激励是建立物质激励基础之上的。古往今来, 得人心者得人才, 善激励者得人心, 企业文化是保持长久激励的最可持续性措施。企业发展到今天, 对员工来讲, 已经不仅仅是一个工作的场所, 而且是一个文化体系, 员工如果能在一个优秀的文化氛围中工作, 对自身的发展和企业的发展必将起到积极的作用。人们不只是为了薪水而工作, 也为了自己的成就所带来的满足感而工作。

2 成长的机遇

用完善的培训体系, 帮助员工在企业中不断成长。随着国家电网公司人力资源集约化发展和SG186信息平台的建立。企业要求员工创造价值的同时, 也应该积极鼓励员工自身合理持续发展, 为员工提供机会以改善适应能力, 为员工提供系统的培训, 这是企业的责任和使命, 也是人力资源管理的重要工作。系统化的培训是确保培训效果最大化的手段。系统化的培训需要基于四阶段模式:规定培训需求, 决定需要什么种类的培训来满足这些需求, 选用有经验和受过培训的培训者来计划和实施培训, 跟踪并评估培训以确保培训有效。

3 激励性的工作设计

根据赫茨伯格双因素理论, 相对于工作的外部特征而言, 个人在更大程度上是受到像工作内容的有意义性这类内部工作特征激励的。激励员工的关键并不在于金钱刺激, 而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。企业中的激励性工作设计表现有工作扩大化、工作丰富化以及工作轮换等等都是激励性工作设计的具体表现, 这些工作方法对于提高员工的工作满意度, 提高工作绩效起着积极的作用。

4 建立信任的上下级的关系

建立信任的上下级关系, 也就是人与人之间的相互尊重相互信任的良好人际关系是对员工进行内在激励的关键因素。俗语说得好:士为知己者死。这种信任关系的建立在相互的了解基础之上, 日常的工作和生活是建立这种信任关系的基础。

这是一种有效的激励措施, 更是一种管理艺术, 具体使用可能要和谐的配合使用。这要求领导者必须具有广博的知识、丰富的经验, 深刻的理解, 在充分了解员工的特点基础上, 摸索出属于自己的独特的激励员工的方法和手段, 使之产生最佳的激励效果。

5 制定个性化的激励措施

影响人的积极性可谓因人而异千差万别, 有主观的、有客观的;有内在的, 有外在的;有短期的, 有长期的;有稳定的, 也有瞬间即变的。企业要实现提高人的积极性的目的, 就必须对影响人的积极性的各种因素进行深入的了解和分析, 以便对症下药。

激励是个系统化的过程。单一方面的激励不能从根本上解决员工对企业的认同感, 不能起到持久的提高员工积极性的作用。如果只注重物质激励, 忽视了精神激励;或者只注重精神激励, 忽视了物质激励;或者将物质激励和精神激励割裂开来, 缺乏系统性, 则必定无法产生全面激励的作用。

对知识型员工的非物质激励的有效实施, 更需要技巧和方式, 落实到具体实践中, 要掌握以下规则:1.交流工作目标;2.建立反馈渠道;3.和员工真诚交流。

摘要：本文的论点建立在赫茨伯格双因素激励理论之上。强调工作本身所带来的内在报酬的激励作用, 同时结合某供电企业知识型员工总体表现, 得出本文的论点:对知识型员工的激励不能以金钱刺激为主, 而应以其发展、成就和成长为主, 并强调激励手段的系统化。强调激励要从企业文化、成长的机遇、工作设计、上下级关系以及激励的个性化角度进行系统管理。

关键词：激励,工作丰富化,企业文化,培训

参考文献

[1]孙健敏.管理中的激励.企业管理出版社.2004

[2]迈克尔.阿姆斯顿.战略化人力资源方法.华夏出版社.2004

[3]杰克.韦尔奇.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2004