知识员工理论

知识员工理论（共12篇）

知识员工理论 篇1

上海大众有限责任公司是中德合资企业, 是一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的合作。坚持公司是一个团队、中德双方是一个团队、公司各级组织都是一个团队是其价值观。

一、中德的国民性格和知识型员工差异分析

有一部影片《青春制造》很好地体现了了中德文化冲突, 它是以一汽大众工人王洪军为原型创作的故事。片中写了两个中国青年工人无意触犯了德国经理的纪律而引发的一系列矛盾, 而最终基于组织利益, 双方相互理解, 了解以致相互合作, 从而取得骄人的成绩。

这个影片对德国知识型员工的性格特征表现得可谓淋漓尽致:严密的工作流程、严肃的工作态度、严谨的纪律观念;重视团队精神和技术创新;集权的管理模式和相对较短的权利距离。

德国人有令整个世界瞩目的纪律性和办事的高效率, 有高度的献身精神和责任心, 理性, 认真。这其实与德国国民性格渊源有关。作为一个矛盾的“双子星座”, 她集民族主义与非民族主义, 宽容与偏见, 服从与叛逆, 强权与懦弱, 工作狂与休闲家, 保守与激越, 专制与民主于一身, 更有着普鲁士的纪律和服从传统。

由于中国是以儒家文化为基础, “和”的理念贯穿几千年文明史, 因此, 中国人拥有独特的中庸处世之道、灵活的做事风格。但同时也就造成了中国员工注重个人经验、较为淡薄的纪律观念的缺点。

二、针对知识型员工的激励措施

建立在大众人本思想的企业文化和学习型组织的管理模式之上的激励策略应该是创新的一个突破点。就此提出两点激励改进策略:

1、针对技术型员工的职位等级系统

由于大众属于制造业, 企业中拥有大量的核心技术人员, 他们都属于知识型员工。这部分员工素质高, 学历高, 薪酬高, 激励因素主要集中在个人成长、职业生涯规划等高层次的方面, 因此不能过分倚重于薪酬激励的单一模式。为了留住这部分企业的核心竞争力, 针对技术型员工的职位等级系统是非常有效的一个措施。

普通的管理模式并未就这部分核心员工的发展给出一个明确的渠道, 因此, 业绩优秀的员工就会有机会面临这样一个抉择:是选择继续从事技术类职业还是转向管理阶层。管理工作能获得更高的薪酬和地位, 但是公司就损失了技术上的骨干力量;而继续从事技术, 员工难以实现自我的个人成长需要。

根据这样的一个矛盾, 公司可以建立针对技术人员的职位等级系统, 使其拥有与管理阶层相对应的, 薪酬和职位相当的技术等级, 根据员工的工作绩效进行升职。这种激励可以有效地挽留住一批核心技术员工, 同时又可以使员工在无后顾之忧的情况下深化对技术的钻研和创新。

2、目标管理激励

“知识型员工的一大特点是对专业忠诚度高, 而对企业、部门的忠诚度低”。因此对于大众来说, 应该通过这种在学习型组织大环境下的激励机制来充分增强知识型员工的忠诚度。

在学习型组织模式下, 具有高度自主性的知识性员工, 可以与主管商议并亲自参与计划目标的设定。这不仅有利于员工实现自我控制和满足个人成长的需要, 计划的实施按照个人要求与组织目标相结合, 也实现了组织的利益, 有效地提高了员工的积极性和部门的绩效, 达到“双赢”的目的。这种“共同远景, 团对学习, 系统思考”正是学习型组织“五项修炼”里的要求。这样一种扁平的管理充满人性化, 无论是组织还是个人都实现了“自我超越”。

三、两国知识型员工激励的差异研究

在实施上述激励方案时, 应在微观处注重两国员工激励的差异, 区别对待。

首先, 中国员工更加注重稳定性, 注重福利, 可以针对这一点着重对中国员工进行激励;其次, 中国人重视伦理道德, 干部的任命考核, 企业的绩效衡量判断等等, 并不完全以客观标准为准绳, 而是部分以道德规范和伦理准则作为价值准则;再次, 在纪律面前, 中国员工更加人情化处理, “法理不外乎人情”;最后, 中国人好面子, 中国员工注重自己在公司的地位, 有时一个虚衔比实际的利益更有诱惑力。

德国的理性管理方式让员工更加注重规范和纪律性, 标准化的考核, 制度化的升迁都是;技术管理作为企业管理的根本, 让员工重视自身素质的提升和技术的深化, 追求技术上的创新;另外, 德国员工具有强烈的个性色彩, 敢于大胆地负责工作。

结合这些差异进行的管理是跨国公司做好员工激励的前提。

四、小结

知识型员工是企业核心竞争力的来源, 上海大众作为成功的跨国企业在文化整合方面获得突出成就。在始终坚持中德一个团队的企业精神外, 时代的发展对其保留企业的核心竞争力提出了新的要求。因此, 大众一直努力建立的学习型组织正是激励方案所需的的大环境, 并结合大众自身个性, 在此基础之上的激励模式才会更加有效。

摘要：作为中德合资企业的上海大众, 自然面临着文化整合和员工激励方法的创新。本文立足于大众的人本管理的企业文化, 并结合知识型员工特征和需求, 初步设计以学习型组织为基础的关于知识性员工的激励方案。强调组织内应有“共同愿景”, 公开沟通, 使组织利益高于部门利益, 以知识创新为出发点, 转变传统管理模式。

关键词：知识性员工,激励方案,学习型组织

参考文献

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[2]、大众汽车员工激励现状及改进对策调研分析报告.中消研市场研究有限公司.

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[4]、李殿荣.浅议知识型员工的管理策略研究[J].管理科学文摘, 2008, Z1

知识员工理论 篇2

我这个同事之所以会有这样的观点，是因为在他眼里，企业的员工关系职能的作用就是解决企业出现的员工关系问题，没有这些问题，这个职能就没有存在的必要。

可是，在我眼里，企业的员工关系职能除了要解决企业的员工关系问题，充当消防员的角色，甚至是防患于未然的角色外，还应当充当企业的监督者，以及公司利益与员工利益的协调者角色。

我现在的公司有员工关系组，它的职能主要是：

1、解决员工关系问题，消防员角色；

2、建立企业与员工的沟通机制（包括总经理接待日、员工满意度调查等），防患于未然者、疏导者角色；

3、企业文化建设，组织员工活动，丰富员工生活。

很多人可能会觉得上面这样一个员工关系组的职能已经非常完善，但是我觉得它还缺少一个：工会。

我第一家公司的规模比较小，除了培训是独立一个职能外，人力资源没有明显的分工，所以员工关系是融合在人力资源职能里，但是它有一个工会。我记得当时我们上入职培训课，就有一堂课是完全讲“工会”的，这个课程围绕的一个中心点就是“工会是维护员工利益的”，员工如果觉得管理人员管理或领导方法不正确可以找他们，公司在要解雇一个人的时候，工会会去考量这个解雇的合理性，合理才不干涉公司这项决定。

我觉得我现在这家公司的员工关系这三项职能更多地是站在公司利益的角度，比较忽视员工利益。而一个完善的员工关系职能应该是两方利益的协调者，应该分成两部分，一部分是我目前这家公司的三个职能，做任何事情都是为了维护公司利益。另一部分应该是工会，当公司一味地追求经营利益而触犯到员工利益时，有这么一个监督机制去纠正；假如公司的一些规章制度侵犯了员工的合法、合理利益，它有这个权利去干涉，要求公司做出修改。

员工流失≠知识流失 篇3

中国繁荣的经济加上短缺的人才，意味着那些具备热门职位所需技能的人会不停地调换他们的工作，这对于人力资源部门来说是个相当头疼的问题——总是有培训好的员工不断离职。今天的年轻一代，不同于他们的父辈，

他们不会把自己和公司紧紧绑在一起，而且他们总是在寻找下一个工作机会。

因此，在中国很多公司正在非常积极地努力保留他们的人才，而成效却各不相同。事实上，对于这种高离职的状态，许多外国和本土的公司才刚刚觉悟并着手解决，有时候甚至人力资源部门的员工就属于最爱跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么相比于那些还没有觉悟的组织，公司就从中获得了竞争优势。

为了获得这种竞争优势，公司需要保证他们不仅积极地思考了有关即将离开的员工问题,也考虑了相关知识的流失问题。知识中最具有价值的部分通常是员工在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，也不会在正式的知识保留体系中体现出来，甚至常常以错误的形式出现。

识别谁知道什么

为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识持有者和哪些人被同事们认为有影响力、有技能，并且能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工。总的来说，有四种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：

重要知识持有者，他们拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知识和信息。

这些员工可能有专门的技巧或流程知识，也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。大约有10%的关键知识持有者的离开将会使公司的业务遭受严重的影响。公司需要创造流程以便至少获取这些人员的部分知识。尤其是在中国，公司需要创造非常严格的规则和合同，以减少特定知识流向竞争对手的风险。

问题解决者，他们能帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。

导师，同时是拥有指导能力，政治头脑和沟通技巧的人。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。

中间人，他们可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是出色的网络工作者或者在两个相关但是通常不合作的部门之间建立起有效的联系（例如：销售部和工程部）。中间人也可能是那些理解文化的灵敏性和工作前提的人。

这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。领先的公司已经创造出相关的机制，来分析雇员所掌握的知识和技能的类型。

这些企业是如何实现这一目标的呢？管理者总是把给他们留下良好印象的雇员当作是重要知识的拥有者，但通过调查却发现，员工们通常会指出一群完全不同的人。这些人是他们日常工作所依赖的对象。因此管理者如果将“自上而下”的分析——这是管理者的视野，与这样的调查结果结合起来，就会发现“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：

谁知道什么

谁有权做决定

谁是被认为可以信赖的

谁是有效的

通过网络调查，结果被证明是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流动和知识的主要来源渠道。

留下那些掌握知识的人

重要知识拥有者的分析可以成为有效的人力资源战略中一个关键因素，例如：知识转移项目。其他需要注意的步骤包括以下几项：

对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。

通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失。

管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必须的信息和流程。

根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划。

当人力资源部门的角色变得更具战略意义，他们必须预期到内部和外部的压力，并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备,尤其是在中国。将这种分析与人力资源生命周期结合起来可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好管理和发展人才。

中国的公司应该继续发展人力资源政策以减少人员的流动率,

不可避免的人员流失将使直接的有关如何保留员工与公司相关知识的计划变得不可或缺。

（本文作者系波士顿咨询公司旧金山办公室的资深合伙人兼董事总经理，是波士顿咨询公司北京办公室的资深合伙人兼董事总经理。）

知识员工理论 篇4

关键词：自我领导理论,知识型员工,成长

知识是企业获得持续竞争优势的决定性因素, 知识型员工则成为企业保持竞争优势的源泉。在日趋激烈和不确定的竞争环境下, 企业的组织结构和人员管理受到冲击, 原有的边界变得模糊, 管理者和员工的角色认定日益突出。员工从组织的附属品变成自治的、具有自反性的个体, 员工的认同感从源自企业转变为来自于得到释放的自我, 工作已经成为他们人生设计的一部分, 员工不再是管理对象而变为管理主体[1]。员工的角色认知转变要求更多的控制权力和共享信息, 以满足自治而主动的成长要求[2]。知识型员工作为特殊的员工群体, 对自身成长发展要求更高。提高他们的工作热情和主动性, 激发创造力, 满足自我实现的需求, 对提升企业核心竞争力具有重大推动作用。

1983年, Manz在自我管理理论的基础上首次提出自我领导的概念。自我领导理论是以自我调节理论、社会认知理论、社会学习理论、内在动机理论为基础而提出的新理论。根据Manz的定义:自我领导是个体为了实现特定目标, 通过自我激励、自我指导等方式进行的自我影响的过程[3~4]。根据Manz、Prussia等学者的研究, 自我领导包括三个不同而互补的基本维度, 即行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略[4]。行为聚焦策略包括自我观察、自我目标设置、自我提示、自我奖赏、自我惩罚和自我暗示等内容。个体关注行为聚焦策略旨在通过自我分析来确定长期目标, 确认需要提升或改变的行为, 实施自我激励, 减少习惯性的自我惩罚, 最终推动行为策略的实施[5]。自然报偿策略是在工作过程中或者工作本身带给个体的奖励和报偿, 从而愉悦地完成工作, 达到很高的绩效[6]。建设性思维策略包括评价信念与假象、成功绩效心象化、自我谈话, 它的关键之处在于在思维层面明确个体独特的自我价值和内部目标[7]。

自我领导策略将对个体的工作态度、工作行为、人格特征等产生不同的影响。自我领导是一个过程, 它伴随着个体内部心理机制的运行, 其主要激励动机是内部的[2]。行为聚焦策略中的自我观察、自我目标设定和自我奖励等都有助于增强团队感情承诺、提高员工的工作满意度和创造力;自然报偿策略则有利于提升员工的胜任力, 增强自控能力;而建设性思维策略则对于个体明确自我价值与内部目标产生积极作用。自我领导策略对促进知识型员工成长有巨大作用。本文尝试应用这个理论探寻对知识型员工成长对策的研究, 在分析自我领导与知识型员工成长关系的基础之上, 从组织层面提出促进知识型员工成长发展的对策建议。

一、知识型员工的主要特质

知识型员工的概念最早由彼得·德鲁克提出。他指出知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人[8]。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞 (1999) 认为, 知识型员工是创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创新、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值[9]。本文认为, 知识型员工是指在企业中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工, 他们直接致力于与知识有关的工作, 为企业带来知识资本增值。与一般员工相比, 知识型员工在工作性质上存在较大差别, 在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面具有自身的特征。

(1) 个人特质:较高个人素质和专业特长;创新性;复杂脑力劳动为主。 (2) 心理需求:成就动机;自主性与独立性;自我价值实现;自我成长;普遍藐视权威。 (3) 价值观念:自我激励;自我管理;创造性和挑战性;精神激励。 (4) 工作方式:流动性;工作自主性;自我引导;工作过程难以监督;成果难以衡量。

二、自我领导与知识型员工成长关系

知识型员工通过实施自我领导策略增强自我效能感, 实现自我成长的同时有效提高组织的管理效率。自我领导是一个个体内心引导、控制与反馈的循环往复又不断强化的过程, 以自我指导与自我激励为主要内容。一方面, 自我领导策略的过程和结果都将对知识型员工产生重要的影响。另一方面, 有效的知识型员工领导将有利于企业解脱日常琐碎事务, 将更多精力放在企业战略发展、部门协调、员工发展之上。尤其是, 企业通过对员工进行自我领导能力的培训来很好地激励员工促进发展, 进而提升企业的绩效水平, 帮助企业获取并保持竞争优势。

(一) 自我领导是对知识型员工的有效激励

知识型员工具有较高的需求层次, 更加重视尊重和自我实现需求, 希望通过完成有意义和具有创造性的工作来实现自我价值, 获得尊重和成就感。自我领导就是员工通过影响自我认知结构和思维模式而进行自我引导和通过内在动机而进行自我激励并完成目标设定的过程。其中, 自然报偿策略是个体自我领导策略的内部奖励, 它以员工工作本身的成就感和享受工作过程为基本动力, 所产生的效果对于激励员工起到很大的作用。

(二) 自我领导是变革传统人力资源管理体系的有效途径

面对激烈的市场竞争和开拓创新性的企业经营战略, 传统的“控制”型管理已不再适合, 管理者必须转变角色认知。企业必须从传统的管理走向现代化的“指导与激励”型的领导模式, 更加注重员工的工作生活质量, 更加注重企业和员工的创新精神和创新能力。这种新的需求使得企业传统的人力资源管理体系发生重大变化, 员工不再是管理对象而变成了管理主体。组织充分信任具有自我领导能力的员工, 授予他们自我管理的权力, 以满足自治而主动的成长要求。自我领导策略将员工的发展与组织的发展有机地结合在一起。

(三) 知识型员工的成长能够促进个体自我领导能力的提升

知识型员工具有自成长性, 即员工在主观需求的驱使下, 通过自我激励、自我管理, 使自己在知识、技能、经验等方面不断走向成熟[10]。企业对知识型员工进行有效领导, 充分信任、充分授权, 调动积极性、创新性, 提高自我效能感, 满足知识型员工自成长性进而提升自我领导能力。这对提高个体绩效、团队绩效、组织绩效起到了重要作用。反过来, 自我领导对于知识型团队工作的重要性也不可忽视。自我领导策略的有效实施, 让个体信任转变为团队信任, 充分发挥员工的奉献精神, 最终实现共享式领导, 加速知识的创造。

三、知识型员工在成长过程中存在的问题

(一) 组织结构僵化, 制约知识型员工发挥

中国许多企业多是传统的金字塔型组织结构, 具有严格等级制度。等级制组织结构的严肃性特征, 制约了知识型员工参与工作的主动性、积极性, 对知识型员工知识创新形成一种障碍。金字塔型组织管理层次多、信息传递不畅, 甚至会出现信息传递失真, 这对重视信息共享的知识型员工而言也是一种挫败。僵化的组织结构妨碍了知识的创新和应用, 制约了知识型员工实施自我领导策略而影响他们的成长、发展。

(二) 管理层理念滞后, 忽视知识型员工角色变化。

现在许多企业虽然已认识到知识型员工的重要性, 但在知识型员工角色的认知方面仍保持“企业本位”的思想。知识型员工一般具有较强的自主意识和参与意识, 对工作有自己的想法和处理方式。企业没有对员工自我领导策略进行帮助和引导, 使其偏离了自身发展和组织的发展战略。

(三) 知识型员工个人目标与组织目标不相契合

知识型员工自主性和独立性较强, 注重自己的个人发展, 在为自己设定个人目标的时候过多地考虑自身的利益, 而往往忽视组织的战略目标;反过来, 组织目标经过层层分解已不能全面和准确的反映目标思路, 员工不能清楚地把握企业的总体发展方向, 只是被动地接受目标, 难以产生心理认可。然而, 目标设定是知识型员工实施自我领导策略的基础和前提, 因此, 知识型员工个人目标与组织的战略目标不相契合将影响他们自我领导策略的顺利实施。

(四) 知识型员工流动性强, 人才流失大

知识型员工拥有特殊的生产要素, 对组织的依赖性较低, 流动意识较强, 并且缺乏自身的职业素养, 对组织的忠诚度低。一旦现有的工作没有足够的吸引力, 或者缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们则会趋向于跳离组织, 寻求新的职业机会。事实上, 高流动性对于员工自身的个人成长发展空间连贯性具有很大的影响。知识型员工作为企业核心竞争力, 一旦人才流失对企业的长远发展也会带来很大的威胁。

四、自我领导的知识型员工成长建议

知识型员工注重需求层次理论中最高需求即个体的自我实现, 而自我领导是帮助知识型员工完成自我实现的有效途径。知识型员工作为企业的核心竞争力, 他们的自我发展、自我实现与企业的战略经营目标息息相关。知识型员工自我领导的过程就是他们发挥自身优势而实现自我的过程, 企业需提升知识型员工领导策略来促进员工成长。

(一) 打造无边界组织

传统的金字塔型组织结构严重制约了知识型员工的主动性、积极性和创造性。为了激发知识型员工的主观能动性和满足知识型员工工作自主性的要求, 应进行组织结构变革, 破除自上而下的垂直结构, 建立一种有弹性的无边界组织。无边界组织寻求员工自治与责任的结合, 充分授权于员工, 允许其自主工作并承担更多的责任, 给予员工更多的灵活性和自主性。组织充分信任工作团队, 授予团队自我管理的权力, 提高团队对组织的向心力和归属感, 产生一种潜在的说服力, 把组织的意志变为员工的自觉行动。通过无边界组织, 扩大知识型员工发挥创造性的空间, 在组织层面帮助知识型员工实现业务成就, 激发和增强他们的内驱力, 使得自我实现变得更加顺畅。

(二) 企业管理者转变为领导者

对于知识型员工, 企业需采用民主、参与的领导方式, 实现由“管理者”角色向“领导者”角色转变, 形成管理者为主导、员工为主体的领导模式。领导者应为组织规划未来, 指明方向, 更加重视人的发展, 建立良好的组织内部关系。企业管理者需要转变个人角色, 指引、鼓励、调节知识型员工进行自我领导的实施过程, 帮助员工规划、找到正确的发展道路。同时, 通过授权和构建自我管理式团队支持和鼓励员工自我约束、自我管理, 满足知识型员工工作自主性和创新性的要求, 让他们成为领导的主体, 产生巨大的内部驱动力从而实现员工和企业的双赢。

(三) 通过考核和奖赏加速自我领导过程

自我领导过程是一个循环往复又螺旋上升的过程。它会受到外部环境的影响, 与环境发生相互作用, 行为结果反馈给管理者, 使其修订引导和激励的内容, 同时反馈给个人, 强化自我领导的影响。考核是对员工工作绩效的直接反应, 是对个体自我领导的外在评估, 它为员工自我设定目标、自我观察、自我提示等行为聚焦策略的实施提供了标准, 规范知识型员工的自我成长与企业的前景目标相一致。合理的奖赏应与工作绩效紧密挂钩, 做到公平公正, 尽量符合员工的自我愿望。除了物质奖赏和精神奖赏, 知识型员工更注重兼有精神与物质作用的奖赏, 包括职务晋升, 更大的工作权限授予, 高层次事务的参与决定权等, 这类奖赏更能满足知识型员工的愿望, 对他们具有较强的激励作用, 也加速了自我领导过程。

(四) 个人目标与组织目标相结合

对于企业来说, 企业应清楚地向知识型员工传达组织的使命和远景目标, 发展战略以及价值观, 领导层应鼓励知识型员工主动提出目标设定的谈话和研讨, 让他们完全参与目标设定的过程;对知识型员工而言, 应有效实施行为聚焦中的自我观察、自我目标设定策略, 通过加工来自组织的信息, 构建自身的认知结构和思维模式, 设定与组织发展相契合的目标。知识型员工把握企业的战略目标, 将个人目标与组织发展规划协调一致, 在工作中找到强烈的方向感进而提高工作满意度和创造力。

(五) 提供充分的培训和再学习机会

与一般员工相比, 知识型员工更热衷于具有挑战性的工作, 把克服困难看作一种乐趣, 视为一种体现自我价值的方式。因此, 企业管理者应结合知识型员工的个性特点, 针对性地设计培训体系, 为知识型员工提供再学习的机会。企业为员工提供培训的机会, 提升员工的职业素养, 增强自我奉献精神。知识型员工感受到企业对其的重视, 也就增强了他们对企业的认同感, 从而产生对企业的归属感, 提高忠诚度。这对知识型员工进行自我领导提供了外部条件。

五、结论

自我领导对于每一个知识型员工而言都是一个非常重要的成长过程, 它是一个自我指导、自我发展、自我激励而最终实现自我价值的过程。自我领导策略在解决知识型员工成长问题的过程中发挥了举足轻重的作用。组织通过打造无边界组织结构为激发知识型员工自我领导创造外部条件, 变管理者为领导者, 引导、刺激员工实施自我领导策略。除此之外, 知识型员工必须从自身内部变革成长, 根据自身价值设定与组织发展相一致的目标, 通过行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略, 最终完成任务目标从而实现自我成长。

参考文献

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[8]彼得·德鲁克.21世纪管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 1997:27-28.

[9]弗朗西斯·赫瑞.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000.

员工安全教育知识 篇5

安全事故不仅会给员工本人造成身心上的损害，也会给家人造成精神负担和经济损失，影响企业正常生产，给社会带来的危害是深远的。安全事故是怎么发生的呢?根据统计分析，引发安全事故的主要原因有：

1、由于不可抗拒的力量……………………………2%

如：地震、雷击、风、水灾害等。

2、由于不安全的状态………………………………10%

如：工具，设备的不完备，整理、整顿的不良。

3、由于不安全的行为…………………………………8%

无视规章制度、恶性的玩笑等危险的行为造成。

安全事故的防止要点

根据统计安全事故只有2%是由于不可抗力造成的，由于不安全的状态和行为造成的约98%，为了防止安全事故就必须消除不安全的状态和行为。

那么重大的不安全状态有哪些呢?

1、整理、整顿恶劣。

2、工具、器具不安全。

3、缺少必要的安全装置或安全装置损坏。

4、危险区域标识不明确。

不安全的行为主要有哪些?

1、无视安全规章，违规操作。

2、不按规定着装，佩戴防护用品。

3、用不规则的姿势操作。

4、对物品进行粗暴的处理，使用违章方法搬运。

5、在劳动中开玩笑。

6、疲劳上岗，带病上岗。

7、省能心理，走捷径，抄近路的行为。

8、逆反心理，好奇心，好胜心，对抗情绪。

等等，许许多多与危险有关联的行为。

对于这些不安全的状态和行为，我们要时刻警惕，尽早发现，即时改正，防患于未然，时时讲安全，事事讲安全，相信安全事故一定会降到最低。

员工基本安全常识

一、新员工入厂须知

进入工厂后，新员工必须重视以下事项：

1、听从主管和师傅的安排，不得乱动设备和工具。

2、对于有疑问和不明的事情，一定要问清楚，不能不懂装懂，自己盲目行动。

3、不要因好奇或自己认为别人工作不好而擅自插手。

员工安全生产守则

1、认真执行和遵守与本职工作有关的安全操作规程和岗位安全职责。

2、在工作前按规定穿戴好安全防护用品。

3、操作前必须按设备点检项目进行逐项检查，待一切合格后才可进行工件的加工。

4、上班前禁止饮酒，禁止在上班期间说笑、打闹、睡觉及打瞌睡。

5、在设备操作中，操作者要善于用眼、耳、鼻辨别异常，如发现有异常情况应立即停机并上报主管。

6、离开工作岗位必须待设备停止运转、关闭气源、做好“6S”后才可离开。

7、严禁窜岗，不是自己操作的设备不准随意开动，也不得准允别人来动自己所操作的设备。

8、学工未得到师傅或主管的准许，不得独立上岗操作。

9、设备上的安全警示标识、安全罩不得随意拆，并要定期和经常检查确保安全有效。

10、各消防栓、灭火器、电器柜、电源开关前禁止摆放任何东西。

11、电工房、锅炉房和易燃易爆物品放置处禁止无关人员进入，并定时作安全检查和记录。

12、电梯禁止载人和超重装载。

13、禁止在设备运行中进行维修，修理设备时必须挂停电标识牌和设专人看护。

14、发生安全事故或发现隐患，应采取必要的防范措施，保护好现场，并立即上报领导。

安全防护常识

1、如何防止机械事故

1.1 机加工严禁戴手套操作，工作前衣服襟、袖口要扣好，不得敞开，不得戴围巾等吊挂首饰。

1.2 长发者必须戴发套或帽子。

1.3 机床设备的安全装置，如防护罩必须确保完好。

1.4 加工工件时，工件和刀具要夹牢夹紧，安全门在设备未停止转动时禁止打开，以防止工件或刀具飞出伤人。

1.5 机床转动时，禁止手摸机床的旋转部位。

1.6 不允许直接用手清除切屑，应用钩子或专门的工具。

1.7 禁止手或身体其它部位进入设备运行区域。

2、如何防止起重事故

2.1 设备应保护完好，有缺陷时应采取预防措施。

2.2 严禁超负荷起吊或斜吊。

2.3 使用符合安全要求的吊具。

2.4 起重人员必须有上岗证。

2.5 进行吊物下放时，应告知起重司机。

3、如何防止触电事故

3.1 非电工人员不准安装电气设备。

3.2 不得乱动电气设备开关。

3.3 破损的电气设备要及时更换。

3.4 不准用水冲洗电气设备。

3.5 不准利用电热设备和灯泡取暖。

3.6 雷雨天不准接近避雷设备。

4、如何防止火灾事故

4.1 吸烟必须在公司规定的区域内。

4.2 严禁私用电炉等加热设备。

4.3 严格遵守易燃易爆物品管理规定。

4.4 下班离开必须切断电源。

4.5 保安部门组织对员工救火知识的培训。

4.6 发现火情立即扑救并通知保安部门。

应急事故的处理

1、应急事件处理程序

2、事故急救常识

2.1 机械伤害急救

2.1.1 如严重出血应及时有效的现场止血，立即送医院急救。

2.1.2 如严重骨折，必须正确固定断骨，抬动伤者，要多人同时缓缓用力平托，运送时必须用木板或硬材料。脊柱骨折或颈部骨折，最好让伤者留在原地，待医护人员急救。

2.2 触电急救

2.2.1 使触电者脱离带电体。对于低压触电，应立即切断电源或用绝缘物体挑开和隔绝电流。对于高压触电者，就立即通知有关部门停电。

2.2.2 触电者脱离电源后，应根据触电者的具体情况急救。一般人触电后，会出现神经麻痹、呼吸中断、心脏停止跳动等症状，外表上呈昏迷状态。现场应用的主要救护方法是人工呼吸法和胸外心脏挤压法。

2.3热水烫伤急救

2.3.1 立即用冷水冲患处。

2.3.2 一边用冷水浇，一边迅速脱去其伤部位的服装。

2.3.3 严重者送医院。

2.4 中暑急救

2.4.1 迅速将中暑者移到通风、凉爽处，解开上衣，用凉水擦头部或用酒精擦身。

2.4.2 中暑者清醒后，让其多饮凉开水，伴以十滴水等解暑药。

2.4.3 严重者送医院。

2.5食物中毒急救

立即给患者大量灌服温水或牛奶等。将手指或勺子伸进其嘴中，刺激使其呕吐，迅速送医院。

工伤认定的基本条件

与企业存在劳动关系的员工，具有下列情形之一，应当认定为工伤：

1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到的事故伤害。

2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性 或收尾性工作受到的事故伤害。

3、在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的。

4、法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

有下列情形之一的，不得认定为工伤：

1、因犯罪或都违反治安管理伤亡的。

2、醉酒导致伤亡的。

知识型员工的管理 篇6

知识型员工的特点

为了有效管理知识型员工，首先要了解和掌握知识型员工的特点。

知识型员工拥有较强的自主意识，倾向于独立自主的工作。这种自主性表现在工作场所、工作时间上的灵活性，工作方法上的独创性以及工作组织氛围的宽松性。知识型员工不喜欢上司把要做工作的计划与措施都安排的非常明确，使自己有一种被摆布、受控制之感，更趋向于工作设计和执行自主进行。不由别人指挥，自己来指挥；尤其不愿让别人监督，自己来保证自己的标准、成绩、目标。

创新是知识型员工最重要特征。知识型员工从事的主要活动是学习获取、整理创造和应用知识。他们的重要性在于：不是已掌握某些秘密知识，而是不断创新有用知识；不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资源和灵感，推动技术进步和产品(工作)、服务更新。

专业技术迅速发展和信息传输渠道的多样化，改变了组织的权力结构，职位不再是决定权威的唯一因素。知识型员工所具有的某种特殊技能，往往可对下属、同僚以至于上司产生影响。

这种知识上的特长加之知识本身的不完善性、发展性，使得知识型员工很少崇尚权威包括领导，而更多自恃自信。

在信息经济时代，国家、单位、部门间竞争焦点表现在技术竞争上，而技术竞争的实质是人才竞争，特别是知识人才的竞争。这就为知识型员工流动提供了宏观需求。另外，知识无国界，随着全球化和信息化的不断深入，知识型人才国界概念日益模糊，这为知识型员工更大范围流动提供了可能。特别是信息经济时代，资本不再是稀缺要素，其重要位置逐渐被知识所取代，“资本雇佣劳动”这一定律开始受到质疑，长期保持雇佣关系的可能性将日趋降低。

知识型员工更加注意自身价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性事务工作，而尽力地追求完美的结果，强烈地期望自身的成就造福于社会，得到社会承认与尊重。因此，他们更热衷于创造性地工作，把攻关夺隘视为快事，看做一种自我价值的体现。

知识型员工主要从事思维性劳动，依靠的是大脑而不是体力，劳动过程无形为主，并无确定流程和步骤，而且可发生在每时每刻和任何场所，固定的劳动规则不存在，因此对劳动过程中监督既无意义，也不可能。其次劳动绩效评估复杂。由于科技发展并不独立，知识工作一般需以团队出现，通过跨越组织界限以获得综合优势。因此，成果多是团队的智慧和结晶，使得个人绩效评估难度加大。

知识型员工的管理策略

由于知识型员工具有自主性、创新性，我们就应积极创造条件使之自主性、创新性得以充分发挥。首先是为他们提供创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，对人员的调用，利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。其次是建立自我管理的正式或非正式组织。自我管理组织不仅能满足知识型员工工作自主和创新需求，也符合信息化发展的要求，使信息快速传递，决策快速执行。第三是具有张力的工作安排。知识型员工更多从事思维性工作，固定工作场所和工作时间对他们没有更大意义，而且他们也喜欢独立自主工作的自由和刺激。所以应建立一种宽松工作环境，使他们能在既定目标和自我考核体系目标下，自主完成任务。

知识型员工一般都是某个方面的内行或专家，在某一范围具有独特的建树，并且不习惯于受指挥、操纵和控制，而追求较强的自主性。所以给予他们一定的权力，鼓励其参与决策和各级管理工作的研究和讨论，特别是以平等的地位商讨组织中的重大问题，不仅使知识型员工感到上级主管对他们的信任，而且体会到组织发展与自己利益息息相关，从而更激发其强烈使命感、责任感，更有利于其聪明才智的发挥利用。

美国知识管理专家玛汉、坦姆仆经过大量研究证明，激励知识型员工的四个因素依次为：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。根据马斯洛的需要层次理论，知识型员工需要的重点是尊重和自我实现。他们通过创造性工作和相应工作成就才有成就感，从而实现自我；反过来有了成就感和自我实现感，可更加投入地从事创造性工作。所以我们要注意对知识型员工的工作设计，要根据知识工作的特点和知识型员工的目标取向，不作上司而作为他们的向导、工具和协调者，作为知识工作与其它工作结合的桥梁和纽带，满足他们的工作需求，并为他们自我实现和进行创造性工作创造良好条件。另外，知识型员工注重较强的高层次的精神追求，决不意味不需要经济报酬，而是需要更多经济报酬。因为在商品经济条件下，经济报酬标志着一个人在社会上的地位，是衡量一个人价值大小和成就高低的重要尺度，所以应使知识型员工获得与其贡献相匹配的公正报酬，以保持其锐意进取的心态。

知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，提供协调工作与生活之间关系的各种便利，组织各种宴会、联欢会、生日庆祝会等集体活动，加强人际沟通，使组织表现出富有人情味，使员工感到上司与员工同甘苦、共命运，把组织建成充溢亲情的大家庭，使得员工具有归属感，而不感到是组织边缘人。

由于科技发展高速化、多元化，知识型员工更看重自己知识的不断更新，希望通过工作和学习得到发展、提高。所以组织要不断为他们提供增长知识的机会。如果组织只给其使用知识机会，不提供增长知识机会，就不可能保证员工永远就业，也就不能指望员工永远忠诚于组织。所以组织要注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和提高自身技能的学习机会，使他们具备终身就业的能力。

知识型员工对知识，个体和事业的成长不懈地追求某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当他仅感到自己是企业一个“高级打工仔”时，就很难对组织绝对忠诚。因此，组织不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，使他分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工个人需求和发展愿望，为其提供适合的上升道路，创造个体发展空间。当员工看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为组织贡献更大力量，与组织结合成荣辱与共的合作伙伴关系。

知识员工理论 篇7

“知识员工”一词最早由美国管理大师Drucker于1959年在《明天的里程碑:关于新的后现代世界的报告》中明确提出。Drucker最早提出知识员工这个术语时,意指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”,“他们生产的不是物质产品,而是知识和思想”,“他们是一种全新意义的资源”[1]。加拿大著名咨询师弗朗西斯·赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值,如管理人员、专业技术人员和销售人员等”[2]。

当今世界面临着信息化、全球化的两大发展趋势。发达国家己经涌现出了知识经济的浪潮。在知识经济社会里,作为社会经济形态中的主要生产要素发生了根本性的变化,经济发展对劳动力、资金资源的依赖程度越来越弱,而知识的作用越来越突出,并将成为生产中起主导作用的要素。作为知识载体的知识员工逐步取代了传统的劳动力而成为各类组织中的核心员工。该群体的出现对社会结构、经济和政治都产生了深刻的影响。Drucker在《21世纪的管理挑战》中预言:“在21世纪,管理需要做出的最重要的贡献,是使知识员工的生产率得到提高”[3]。

然而,现有的以“理性人”假设为出发点知识员工的经济契约还存在着缺陷和不足,不能适应知识经济时代的知识员工管理的需要。因此,基于公平与互惠理论,考虑知识员工的“互惠性”,从而对知识员工的经济契约进行优化,将有助于更为有效地激励知识员工,建立更和谐的组织与知识员工的关系。

1基于“理性人”假设的知识员工经济契约及其缺陷

1.1基于“理性人”假设的知识员工经济契约

设a为知识员工的努力程度的一维变量,生产函数为π=a+θ,π为产出或利润,θ为外生不确定性因素,且θ服从均值为零、方差为σ2的正态分布。假定组织是风险中性的,知识员工是风险规避的,且仅考虑组织和知识员工的绝对风险规避度均为常数时的线性合约模型。设s(π)=α+βπ,α为知识员工的固定收入,β为知识员工分享的产出份额,s(π)为知识员工的收入。

因为组织是风险中性的,则给定s(π)=α+βπ,设组织的效用函数是v[π-s(π)],则委托人的期望效用为:

Ev[π-s(π)]=v{E[π-s(π)]}

=v{E[-α+(1-β)π]}

=v[-α+(1-β)a]

因为v′为常数,不妨设v(w)=w,w为委托人的收入,则委托人的期望效用等于期望收入:

Ev[π-s(π)]=-α+(1-β)a

假定代理人效用函数的绝对风险规避度为常数ρ,ω为知识员工的净收益,则有:

undefined;undefined

B为常数,u′=eBe-ρω

解得undefined为常数,不妨设

undefined

设知识员工的努力成本c(a)等价于货币成本,在Holmstrom-Milgrom那里具体设为:

undefined,这里b>0为成本系数;

知识员工的实际收入为:

undefined

根据定义可知:若u(x)=Eu(ω),ω为随机收入,u(x)为效用函数,则称x为ω的确定性等价收入。由此可得知识员工的确定性等价收入:

undefined

设undefined为知识员工的保留收入水平,则组织的最优合约是满足下面问题的解:

undefined

在Holmstrom-Milgrom的模型里,个人理性约束(IR)为等式,此时,委托人的最优固定工资设计为使得个人理性约束为等式。于是有:

undefined

这就是当委托人和代理人都是理性人时的最优合约。此时委托人得到的期望收入为:

undefined

1.2基于“理性人”假设的知识员工经济契约的缺陷

该经济契约是基于“理性人”等与现实并不相符的抽象的假设为前提建立的,企业管理中的人并非是完全理性的,其经济行为并不完全是建立在自我利益最大化的心理动机之上,理想化的理性经济人在现实社会中是不存在的,至少不能代表经济个体的主流经济行为。尤其是知识员工,更是具有自主性、独立性的非完全理性人。

因此,基于“理性人”假设的知识员工的经济契约是存在缺陷的。在根据上述模型,最优激励机制或合约要求参与约束条件给予代理人的期望支付(或期望效用)恰好等于代理人的保留支付(或保留效用),或者代理人得到的期望支付比其保留支付最多多出一点点,这是委托人理性假定的必然结果。理性的组织必然给知识员工尽可能低的保留支付,因为在假设知识员工为“理性人”的前提下,如果组织提高知识员工的收入,会对组织形成成本压力,对组织的利润不利,同时,组织会认为理性的知识员工也不会因为收入的提高而付出显著高于其可能的最低努力程度。

而一旦知识员工认为自己在薪酬方面受到了不公平对待,通常会采取以下3种方法来力图恢复公平或者是找到心理平衡:一是减少个人的投入,由于知识员工的劳动过程无法监控,知识员工可能选择不再那么卖力地工作,而是消极怠工。知识员工在组织中的工作往往是通过团队的形式表现出来的,团队生产中每个要素的贡献大小难以观察和计量,造成“搭便车”的道德风险在团队中泛滥,导致团队合作效率低下。二是以不正当手段来增加个人的收入,比如说出卖公司秘密或其他信息来牟利。三是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方,比如离职,知识员工的离职不仅会给组织带来重置成本,而且可能导致本企业的技术被模仿。同时,知识员工的流失对现有员工造成心理上的冲击,给组织形象带来许多负面的影响。

可见,在这种经济契约之下,组织倾向于给知识员工较低的保留支付,而知识员工反过来又会通过上述3种方式来损害组织的利益,这显然不是一个帕累托最优的选择,它容易造成组织与知识员工之间的矛盾,与建设“和谐社会”的宗旨也是相违背的。

2公平与互惠理论视角的知识员工经济契约优化

2.1公平与互惠理论

随着实验经济学的发展,特别是诸如最后通牒博弈、礼物交换博弈、公共品投资博弈及信任博弈等可控试验博弈的发展,研究者发现绝大部分接受试验者显示出了非公平规避、互惠等社会偏好。完全自利偏好不能对这些实验结果给出一个令人满意的解释,而近年来发展迅速、成果显著的公平与互惠理论则能很好地解释上述实验。公平与互惠理论主要有以下2种研究方法[4]。

第1种方法假设有一些代理人有“社会偏好”,如利他主义(Altruism)、不公平厌恶(Inequity Aversion)等,这些人的效用函数不仅取决于他们自己的收入,而且也取决于其他人的收入。

第2种方法关注“基于意图的互惠”(Intention-Based Reciprocity),这种方法假设局中人关注的是对手的意图。Rabin(1993)在Geanakoplos、Pearce和Stacchetti(GPS)所提出的心理博弈(Psychological game)框架基础上,通过引入互惠性偏好,构造了一个新的博弈模型,从而发现了有别于传统的理性均衡的“互惠均衡”(Reciprocity Equilibrium),从而确立了互惠性偏好研究在行为经济学中的重要地位,根据Rabin的理论,互惠性是指“当别人对你友善时你也对别人友善,当别人对你不善时你也对别人不善(即“投桃报李”和“以牙还牙”)”,其中,前者为正互惠,后者为负互惠[5]。心理学的诸多实验证据表明,人的行为在许多情形下是遵循这样定义的“互惠性”规则的,特别是在按照这种规则做出反应时所可能造成的潜在物质利益损失不太大的情况下更是如此。

第1种方法有一个不足之处,它们假设局中人仅仅关心收入分配的结果而不关心对手的意图,事实上,即使分配结果相同的时候,局中人会因为对手的意图而采取不同的策略[6]。对于极为敏感的知识员工而言,意图更显重要。因此,我们将“基于意图的互惠”引入现有的知识员工经济契约,来分析知识员工的激励问题。

2.2植入“互惠性”假设条件下的知识员工经济契约

我们假定知识员工是非理性的,其行为遵循前面所刻画的“基于意图的互惠”。设组织给予知识员工的固定工资高于前面在Holmstrom-Milgrom模型里规定的水平,使得知识员工在最优努力水平下的确定性收入高于其保留支付。设这个固定工资差为δ。假定知识员工的“互惠性”反应是选择比在理性假定下的最优努力程度更加努力地工作,这里假设为知识员工多付出工作努力量a*。不同的文化环境、宗教信仰会引至不同的“互惠性”行为,所以在这里不同文化和宗教背景下的知识员工所多付出工作努力量a*也是因人而异的。此时知识员工的确定性收入为undefined。一般可假定有0≤γ≤δ,这是“互惠性”的要求。设在“理性人”假设情形里组织设计的最优固定工资为α0,于是有:

undefined

解得:

undefined(舍去负根)

这里只考虑组织仅改变固定收入的情形,在新的经济契约里的绩效工资因子与原有经济契约中相同,于是有undefined,所以有:

undefined

在我们的假定下,有γ≤δ,所以这个解是有意义的实数。当γ<δ时,a*>0,意味着总产出较之原来经济契约中的最优产出有所增加。但在0≤γ<δ时,知识员工的收入与其理性的努力选择下的收入相比较下降了,因而此时组织的收入必然是增加了的。所以,知识员工的非理性行为一定是“互惠性”的。

在新的经济契约里,组织的期望收入为:

undefined

当undefined,有Ev*≥Ev,此时组织利用知识员工的非理性行为就可获得比按照原来的经济契约中所获得的期望收入还要高的期望收入,这说明,如果有ρ≠0,σ≠0(一般场合是如此的),只要知识员工的互惠性动机足够强烈,即γ足够小,此时就有undefined,组织利用知识员工的非理性行为设计的新经济契约就是有价值的。

3结论与展望

我们应该深刻认识到知识员工和传统意义上的普通员工的差别,知识员工的特性决定了基于“理性人”假设的经济契约不能提供有效的激励。而基于“互惠性”假设新经济契约的结果表明,组织对知识员工更加人性化的关怀,给予知识员工比其保留支付还要多的固定收入不仅不会减少组织的利润,而且正好相反,组织因此而激发起知识员工的感激之情,使得知识员工更加努力地为企业工作,反而会增加组织的利润。这种“互惠”型行为里有可能取得帕累托最优的“双赢”合作效果。这样,组织和知识员工之间的“互惠”,使得合作得以实现,既提高了经济效率,又实现了“和谐”,这与当今的和谐主题是一致的,达到组织与知识员工的和谐状态,也是我国管理研究在和谐社会建设大前提下的必然趋势。

尽管基于公平互惠理论的委托—代理模型比“理性人”假设下的委托—代理模型对经济现象更具解释力,事实上该模型还有很大的拓展空间。在将互惠性植入到委托—代理模型的研究中没有考虑知识员工的物质效用,或者说没有考虑知识员工在追求公平的同时损失的物质效用。事实上,即使考虑互惠性,知识员工的效用函数中也要考虑自利性的物质效用,从而在物质效用和互惠性之间追求平衡。Rabin就指出,人们不仅关注物质效用,还关注心理效用,当人们以善意回应善意,以不善回应不善的时候,互惠收益(Reciprocity payoffs)就会增加,在这种特定的效用函数中,局中人在其互惠收益与物质收益之间进行权衡(Trade off)[5]。但是,Rabin的效用函数中没有考虑动态决策的问题,Dufwenberg和Kirchsteiger(2004)对GPS的理论框架进行了拓展,从而构建了考虑动态决策和互惠心理效用的效用函数[7]。这些都是下一步研究的重点。

参考文献

[1]Drucker P F.The age of social transformation[J].The AtlanticMonthly,1994,274(5):53-80.

[2](加)弗朗西斯.郝瑞比.管理知识员工[M].郑晓明,等,译.北京:机械工业出版社,2000.

[3](美)彼得.德鲁克.21世纪的管理挑战[M].朱雁斌,译.北京:机械工业出版社,2006.

[4]Fehr ES,chmidt K M.Theories of fairness and reciprocity:evidenceand economic applications[M]//Dewatripont M,Hansen L,Turnovsky S.Advances in economic theory,eighth world congress ofthe econometric society.Cambridge:Cambridge University Press,2003:208-257.

[5]Charness G,Rabin M.Understanding social preferences with simpleTests[J].Quarterly Journal of Economics,20021,17:817-819.

[6]Falk A,Fehr E,Fischbacher U.Driving forces behind informalsanctions[J].Econometrica,20057,3(6):2017-2030.

知识员工理论 篇8

一、知识型员工的含义及特点

知识型员工是美国著名管理学家彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 在上世纪70年代提出的, 指的是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞 (Frances Horibe) 认为, “简而言之, 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”。

一方面, 知识型员工能充分利用现代科学技术提高工作效率, 另一方面, 知识型员工具有较强的学习和创新知识的能力。具体而言, 知识型员工主要有以下特点:

第一, 追求工作自主性。知识型员工大多掌握专业知识和特殊技能, 从事创造性的劳动, 从而拥有较强的独立自主意识。知识型员工强调在工作中自我引导和自我管理, 倾向于在高度宽松、高度自主的工作环境下开展工作。

第二, 劳动复杂性高。这里包括劳动过程的复杂性和劳动成果衡量的复杂性。知识型员工的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动, 劳动的自发性强, 产品无形, 使得外人对其劳动过程无法控制, 劳动成果难以衡量。

第三, 目标导向明确。知识型员工都有其多元化的目标导向, 努力在自身所掌握的知识领域里创造出一番事业, 达到自己既定的目标。

第四, 自我价值感强。知识型员工更加注重追求自我价值的实现, 强烈期望得到组织和社会的认可。

第五, 流动意愿强。在知识经济时代, 资本不再是稀缺经济要素, 知识资本取代了它的位置。这样, 长期保持雇佣关系的可能性降低了, 即员工的流动意愿性得到了加强。知识型员工更容易摆脱企业组织的束缚, 去寻找更好的发展机会。

二、目标设置理论的主要内容

(一) 目标的心理机制

目标设置理论指出, 目标通过四种机制影响绩效:

第一, 目标引导人们把注意和努力直接指向与目标相关的行为, 远离与目标无关的行为。

第二, 高目标比低目标更能激发人的积极性, 促使人们为此付出更多的努力, 从而提高绩效。

第三, 目标影响行为的持久性。给被试者一个较难的任务目标, 如果让被试者自己限定时间, 他们往往会把时间限定的较长, 使自己在单位时间内的工作强度不至于太大。但是, 如果给他们一个时间期限, 此期限很短, 他们就会提高工作效率, 尽量在限定时间内完成任务。

第四, 目标通过唤起人们的工作动机, 激发人们去发现与任务相关的知识、去运用与任务相关策略的方式间接地影响人们的行为。

(二) 目标设置研究的主要结论

第一, 明确的困难的目标, 一旦被人们接受, 会比容易的模糊的目标带来更高的工作绩效。

第二, 有反馈比无反馈带来更高的工作绩效, 自发反馈比外部反馈更具有激励作用。

第三, 面对任务目标时, 人们往往会自觉运用已获的相关知识和技能去实现目标。

第四, 自我效能感高的人比自我效能感低的人更容易找到有效解决问题的方案。

第五, 如果任务目标是陌生的, 人们会努力去探索并形成解决问题的方案, 最终达到任务目标。

第六, 当人们面对复杂任务时, 鼓励他们尽力而为比设定明确的目标和完成期限更为有效。

(三) 影响目标和绩效的因素

目标通过影响行为的方向、努力程度和持续时间而直接影响绩效。除此之外, 目标设定与绩效之间还有其他一些相关的重要因素, 包括目标承诺、反馈、自我效能感、任务复杂性和满意感等。

三、目标设置理论的具体应用

(一) 目标设置

目标是影响绩效的直接因素, 目标的设置应当符合激励对象的需要。针对知识型员工的需求特点, 在设置目标时有必要考虑以下因素:

第一, 目标要明确而不模糊。明确的目标可以使员工找到努力方向, 否则, 会让员工无所适从。根据知识型员工的工作特点, 组织仅应对目标本身提出明确要求, 而对达到目标的方法和具体步骤等, 则不宜明确规定。

第二, 目标要具有挑战性。知识型员工具有强烈的成就动机, 愿意接受挑战性的工作, 因此, 知识型员工更倾向于接受难度较大的工作目标。同时, 目标还应是能够达到的, 过分困难的目标会挫伤员工积极性, 还容易导致工作倦怠。

第三, 目标不能过分具体。知识型员工的工作是复杂的脑力劳动, 自主性强, 因此, 对知识型员工而言, 制定的目标过分具体会束缚其创造性, 不利于其发挥潜能。洛克等人的研究结果也表明, 如果员工从事的任务难度大, 则鼓励其尽力而为比制定具体目标更具有激励效果。

(二) 目标承诺

目标承诺是提高绩效水平的关键因素。洛克在目标设置理论中提出, 如果要使目标设置起作用, 则管理人员必须保证员工接受并始终承担这些目标。提高目标承诺可以采取以下措施:

第一, 让员工接受目标。首先要让员工认为完成此任务、达到目标很有意义, 任务的结果对他很重要。其次, 提高自我效能感, 帮助他们树立起完成任务的信心。再次, 目标要公平合理, 不能违背员工的个人利益。知识型员工的满意度来自工作本身, 如果完成目标有利于其实现自我价值, 则目标就易于被接受。

第二, 上级支持。首先, 管理人员可以通过培训等方式提高员工的知识和技能, 使员工有能力达到目标。其次, 上级可以设置一些阶段性目标, 让员工通过体验成功来增强满意度, 从而提高目标承诺。再次, 适时给予奖赏。

第三, 形成非正式竞争。员工在达到一个具有挑战性但公平的工作目标后, 能够获得成就感和满足感。同时, 对接受将来的目标能够起到强化作用。因此, 组织引入目标设置方法就会在员工中形成经常性的非正式竞争。知识型员工渴望得到来自同事的尊重, 这种非正式竞争会使其更易于接受目标, 并可能会主动提高其工作目标。

(三) 反馈

反馈是组织中常用的激励策略和行为矫正手段, 是促进工作的必要条件。研究表明, 反馈可以使员工产生积极的情绪反应, 并激励个人持续不断地以更高的热情投入工作, 从而提高绩效。

第一, 反馈应当是经常性的。员工在正式评价过程结束之前, 几乎能够知道自己的绩效评价结果。

第二, 鼓励员工参与反馈过程。员工参与反馈过程, 既会让员工有受尊重的感觉, 又会将外部反馈转化为自我反馈, 反馈结果更易于被员工接受。

第三, 尽量采用正反馈。许多年来, 研究者们研究得最多的是能力反馈 (competence Feedback) , 能力反馈可以分为正反馈和负反馈。正反馈是指个体达到了某项标准而得到的反馈, 而负反馈是个体没有达到某项标准而得到的反馈。对于从事创造性工作的知识型员工来说, 正反馈可以使其更好地完成任务。

(四) 员工参与

对于知识型员工来说, 参与组织目标和个人目标的设置, 比被动接受分配的目标能够建立较高的目标并取得较高的工作绩效。

第一, 参与目标设置, 可以使员工充分感受到组织的尊重和信任, 在一定程度上提高了对组织的满意度, 进而提高了目标承诺和自我效能感。

第二, 参与目标设置, 可以使员工充分了解企业的发展战略, 将企业目标和个人目标结合起来, 对自己的职业生涯作出科学规划, 从而减少知识型员工的流动性。

第三, 参与目标设置, 既可以使员工较为顺利地接受目标, 也可以使员工对任务目标有更加明确和准确的认识, 从而提高了目标承诺, 明确了努力方向。

参考文献

[1]莱曼W.波特 (Lyman W.Porter) , 等.激励与工作行为[M].陈学军, 等译.北京:机械工业出版社, 2006.

[2]韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社, 2007.

[3][美]G.P.拉西姆, E.A.洛克.目标设置理论[J].黄燕, 译.企业管理, 2000 (9) .

[4]刘孝群.目标设置理论及其在企业管理中的应用[J].社会心理科学, 2003 (4) .

知识员工理论 篇9

近年来, 随着我国企业改制与管理创新的进程, 出现了知识型员工管理复杂性增加与流动性加快等系列问题。知识型员工是由拥有丰富管理经验的中上层管理人员、良好专业技能的中高级技术人才以及优秀营销人才组成, 是知识经济时代的主要价值创造者。Natalie J.Allen&Douglas B.Grisaffe (2001) 认为, 员工敬业度就是在广泛的层面上表明员工与组织的关系的一种心理状态, 这种心理状态对员工选择是否愿意留在组织有影响。Steers&Mowaday (2004) 研究认为, 员工敬业度会影响员工动机。本文从ERG理论的角度, 探讨影响知识型员工敬业度的因素, 有针对性地提出对策。

1 影响知识型员工敬业度的因素分析

1.1 合理、有竞争力的薪酬福利待遇是影响知识型员工敬业度的基础与物质因素

根据ERG理论, 生存的需要是人类最基本的需要, 如衣、食、住、行等, 主要通过金钱得以满足。生存的需要最基本同时也最不可缺, 应予以优先满足。满足最基本生存需要同样是知识型员工管理需要首先考虑的问题, 其对生活品质的追求更高。与知识型员工生存需要密切相关的薪酬福利待遇问题成为影响其敬业度高低的基础因素。知识型员工的贡献远高于普通员工, 因此其收入与贡献相匹配是对其价值贡献的肯定。

1.2 组织关系的和谐程度是影响知识型员工敬业度的情感因素

ERG理论指出, 关系的需要是指个体与他人交往的需要, 个体在与他人的交往中交流思想、情感, 促进彼此的沟通、理解。在组织中, 人际关系的和谐程度直接影响成员之间的合作、配合。组织由不同群体组成, 既有正式组织群体也有非正式组织群体, 组织和谐因而受多种因素的影响, 如独特的中国职场文化、领导层管理水平、方式和风格、知识型员工团队协作水平等。

1.3 工作压力是影响知识型员工敬业度的显性因素

ERG理论非常关注个体的安全的需要。根据ERG理论, 较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的渴望, 而低层次的需要得不到满足, 那么势必会阻碍个体追求高层次的需要。尽管有较好的薪酬福利待遇等确保知识型员工可能过高品质的物质生活, 但安全的需要还受多种因素的影响如工作压力, 它们在某种程度上亦会影响员工敬业度。这体现在与承受力和报酬不相匹配的工作压力削弱知识型员工敬业度, 且工作与生活角色冲突引起的角色失衡降低知识型员工敬业度。

1.4 企业文化是导致知识型员工敬业度的隐性因素

企业文化也是留住知识型员工的关键。ERG理论通过大量的实证调查和经验研究表明人具有获得尊重、归属和爱的需要, 由渴望尊重引发的内心紧张感将产生行为动机, 并刺激个体追求尊重的需要。知识型员工普遍认为如若企业对其工作能力、态度、成就等能给予充分认可, 在其完成任务、实现工作目标后对其进行物质激励、荣誉激励、信任激励、目标激励等可调动其积极的工作态度。

1.5 个人职业发展机会和空间是影响知识型员工敬业度的关键因素

ERG理论认为, 人的生存的需要和交往的需要得以满足后, 成长的需要就上升为最主要的需要, 成长的需要处于需要层次的顶端, 是知识型员工最关注的。目前国内许多企业尚缺乏针对知识型员工的系统、科学与动态的职业生涯规划, 企业对开发、培养人才不够重视, 重使用轻开发。根本原因是企业将知识型员工视为公司的附属品而不是“宝贵资产”, 导致企业的人力资源管理战略定位不符合企业的长期发展。

2 提高知识型员工敬业度的对策

2.1 设计出有竞争力的薪酬体系, 强化薪酬管理, 是增强知识型员工敬业度的物质基础

员工被挖墙角或自动离职往往事先已现征兆。企业应该建立一套预警机制防止其流失。如果是薪酬因素, 企业需分析内部薪酬结构的合理程度、薪资高低、福利菜单搭配的合理程度, 改革福利短板, 并对企业的薪酬体系进行调整, 使之更具有弹性。

2.2 营造和谐的组织关系, 加强沟通, 降低知识型员工的人际关系压力

企业中的多重关系链条使组织关系复杂化, 针对不同的关系链条采用对应的管理沟通方式。我国的人际关系最为复杂, 可打造知识型员工沟通平台, 多开展旨在加强知识型员工联系的活动, 同时, 打造网络化沟通平台, 建立网上社区, 增强知识型员工间的联系。

2.3 加强对知识型员工的人文关怀, 实现知识型员工工作与生活的平衡发展

企业在追求自身发展的同时, 也应该考虑到知识型员工的身心健康、家庭和睦等, 应在人力资源理念、管理实践等方面从组织战略高度的层次对知识型员工进行管理。真正关心知识型员工, 视他们为内部顾客;合理设置工作目标, 工作时间有弹性;实力较为雄厚的企业可以与外部顾问公司合作, 为知识型员工提供专业服务, 解决知识型员工在高强度工作压力和不利外界因素影响下的隐忧。

2.4 深挖企业文化, 给予知识型员工支持和认可, 提升知识型员工的归属感

在员工入职时就要深入宣传企业文化。如今枯燥的宣讲已经达不到宣传的效果, 挂几条标语更是适得其反。因此, 要采取适当、灵活的方式让员工熟习企业的行为准则、规章制度、宗旨、目标, 这对于提高企业竞争力, 提升组织的形象尤为重要。

2.5 规划知识型员工的职业发展, 提供职业发展导向培训, 为知识型员工创造成长空间

知识型员工在向更高层次的发展中, 必然要求拥有更多的学习专业知识和技能的机会。因此, 企业应有一套完备的培训系统, 这是给员工最好的礼物。因此, 在充分考虑企业需求、岗位特点、员工能力和素质后, 企业就应该以知识型员工职业发展规划为导向, 选择适当的培训方式、方法和内容, 提升其敬业度。

摘要：知识型员工是知识经济时代的主要价值创造者, 其敬业度直接影响组织的绩效与可持续发展。合理的薪酬福利待遇、和谐的组织关系、适当的工作压力、积极的企业文化与良好的职业发展机会对知识型员工敬业度有积极影响。

关键词：ERG理论,知识型员工,敬业度

参考文献

[1]Natalie J.A.&Douglas B.G. (2001) .Employee commitmentto the organization and customer reactions-Mapping thelinkages[J].Human Resource Management Rewiew, 211, 209-236.

知识员工理论 篇10

21世纪是知识经济的时代, 知识已成为企业关键的核心资源。企业产品的研发, 技术的升级, 管理模式的创新等都要依靠知识型员工来实现, 而知识型员工作为知识的载体, 对企业的发展起着至关重要的作用。一个企业拥有知识型员工的数量和质量决定了该企业的核心竞争力[1]。因此, 如何更好地吸引和留住高素质的知识型员工决定着企业的未来命运。随着知识型员工在企业中发挥越来越大的作用, 知识型员工的激励管理已成为人力资源管理的核心环节。

二、理论背景

知识型员工 (Knowledge Workers) 的概念最早是由美国现代管理学之父彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 提出的, 主要指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人[2]”。知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率;另一方面, 他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力[3]。本文将知识型员工定义为拥有知识、技术或特殊能力, 并利用知识、技术、能力, 在企业从事创新性工作 (产品、技术研发、资产管理、金融和管理咨询等) 的人。

1943年美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow) 提出需求层次理论 (hierarchy theory of needs) , 他认为激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的过程, 社会系统中每个人的需求是多样性, 有层次性的, 因此, 他将需求由低到高分为5个层次:生理需求、安全需求、社交或情感需求、尊重需求和自我实现需求。本研究在马斯洛需求层次理论视角下, 在总结前人研究的基础上, 将这5种层次的需求转化为5种激励因素, 生理需求用金钱财富替代, 安全需求用组织环境替代, 社交或感情需求用人际关系替代, 尊重需求用工作自主替代, 自我实现需求用个人成长替代。通过对界定的5种激励因素得到问卷数据分析试图找出影响知识型员工激励的关键因素, 以期能够为企业知识型员工的激励改进提供新的思路和方法。

三、研究方法

1. 数据选择

本研究数据限定在新疆的IT行业, 制造行业、金融行业、咨询行业和教育行业, 这些行业知识型员工比较集中的行业, 有利于数据的收集, 并且案例企业有行业分散性, 在一定程度上保证了案例具有代表性, 选择经营时间在5年以上的企业, 保证了数据的准确性和完整性。

2. 数据收集

本研究采用现场访谈和问卷调查两种方式收集数据, 访谈的对象包括企业的经理、技术研发人员、证券和股票分析师、大学教授等。调查问卷一部分以电子邮件和纸质形式发往各个企业, 另一部分依托新疆财经大学EMBA和MBA学员填写及相关单位帮助发放问卷。数据收集在2012年8—10月, 历时2个月, 共发放400份问卷, 收回368份问卷, 剔除无效问卷53份, 得到有效问卷315份, 有效问卷回收率为78.89%。

3. 数据分析方法

本研究运用对比分析法 (comparative analysis approach) 对行业间、行业内和其他学者的研究成果进行对比, 运用分析性归纳 (analytic induction) 的方法将比较的结果进行归纳总结。

四、研究结果

1. 数据处理

样本数据用excel 2003处理后的结果如表所示:

2. 数据分析

本研究是在马斯洛的5个需求层次理论视角下构建的激励因素, 因此, 与美国著名知识管理专家玛汉·坦姆仆知识型员工实证研究和中国科学技术大学邓超等人对426名知识型员工实证研究结果相比, 有共同的激励因素即:金钱财富和个体成长, 增加了组织环境和人际关系两个因素。本研究认为个体取得的业务成就是个体不断成长与发展的过程, 故将业务成就归于个人成长因素。

(1) 金钱财富因素有明显的差异, 在本研究与邓超的研究中金钱财富均占到各个因素的第一位, 而在玛汉·坦姆仆的研究中金钱财富却排到最后一位, 这是因为数据地域差异性导致的, 前者数据来源于中国, 而后者则来源于美国。中国与美国发展程度、社会制度、文化观念和价值观有很大的不同, 中国知识型员工更注重金钱财富, 而美国知识型员工则更看重个人的兴趣和发展。

(2) 个体成长因素在三个研究中均占有比较大的比重, 在本研究中更是占到33.74%, 位居第一位。因为知识型员工的需求和职位一般在比较高的层次上的, 知识型员工并不满足于被动地完成一般性工作, 更热衷于具有挑战性的工作, 他们尽力追求完美的结果, 渴望实现自我价值, 在实现自我价值的过程中不断地成长与进步。

(3) 工作自主因素在本研究, 玛汉·坦姆仆, 邓超三个研究中的比重依次是12.78%、30.51%、5.87%。由此可见, 美国的知识型员工注重工作自主远远高于中国知识型员工, 这与美国崇尚自由、追求民主的价值观念是分不开的。本研究中的数据比邓超的研究数据要高6.91%, 因为后者的数据是2001年, 而前者是2012年, 表明随着我国经济的发展, 知识型员工对工作自主性要求有所增长, 但从整体上讲由于受封建传统思想的禁锢, 中国知识型员工在追求工作自主和自由方面仍落后欧美等发达国家。

(4) 组织环境因素 (本研究主要考虑组织环境的安全性) 在本研究占20.6%, 仅次于金钱财富和个人成长的比重, 但是在众多学者激励因素实证研究中, 组织环境占的比重很小甚至可以忽略不计。这是因为本研究的访谈对象和数据收集主要以新疆的企业为主, 由于受7.5事件的影响, 知识型员工对组织的安全环境的安全越来越关注。

(5) 本研究从马斯洛的社交需求出发将人际关系纳入激励因素, 认为知识型员工比非知识型员工更需要友谊、爱情、归属和接纳, 知识型员工从事的一般是创造性的工作, 这个过程要耗费大量的精力和脑力。良好的人际关系有助于知识型员工释放工作和压力, 调节紧张的情绪, 从而激发其工作热情, 更轻松的投入到工作中去。

五、结论

知识型员工是用创造性的知识和技能为组织带来经济效益的人, 他们创造的更多的是无形产品如:知识、技术、思想和能力等。从本文的研究我们得出知识型员工的激励要与其需求密切结合, 他们的需求与其价值观、偏好、文化程度等有很大的关联, 作为企业, 要因地制宜, 因材施教只有这样知识型员工才能充分发挥其积极性和主动性。

参考文献

[1]邱丽颖.企业知识型员工激励模式研究[D].吉林大学, 2012, 1-2.

[2] (美) 彼得·德鲁克.变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[3] (美) 彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 2006.

论知识员工心理契约管理 篇11

关键词：心理契约；组织；管理；知识员工

中图分类号：F272．92 文献标识码：A

Psychological Contract Management of Knowledge Employees

CHENG Xiao

(Department of Management Guangdong Polytechnic Normal University,Guangzhou,China)

Abstract: After being satisfied with the demand of living and safety, People will have high-level demand，especially reflected bythe psychological contract of knowledge employees.It is helpful for the organization and individual to construct a better psychological contract.Otherwise, it will cause bad effects.All in all, it is very important for the management of the psychological contract ofknowledge employees.

Key words:psychological contract;organization;management;knowledge employees

一、引言

在20 世纪60 年代，美国著名的管理心理学家施恩教授首先提出并使用心理契约这一概念。他认为，心理契约是“……在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”在施恩看来，组织与个体员工之间的相互期望，远多于在经济与物质上的需求。在施恩教授提出心理契约这一概念不久后，组织行为学家阿吉里斯等人首先在其1960年所著的《理解组织行为》一书中，用心理契约来说明员工与组织之间的关系。强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。到了20世纪 80 年代至90 年代，一些研究人员指出，组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。^[1]这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。狭义的概念比广义的概念更加明确、易于操作，为众多的学者所采用。笔者所说的“心理契约”是指狭义的心理契约，即员工对心理契约的理解可能并不为组织所接受或意识。

二、心理契约的内涵

心理契约有广义和狭义两种理解。从广义上讲，心理契约是指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体水平的期望和组织水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。是员工出于对组织政策与文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。

心理契约不同于经济契约，经济契约是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。是有形的、明确的，可以以契约的形式表现出来。而心理契约界定了每个员工对社会系统投入——包括贡献和期望的条件。这些期望可表现为尊重的需要、发展的需要、实现自我价值的需要，是心理情感需求的期望，属于高层次的需要。^[2]他们同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，得到心理情感需求的满足。这是无形的、变化的，不能以契约的形式表现出来。所以，心理契约是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的契约、内隐契约或者期望。它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。

心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。^[3]是组织行为强有力的决定因素。如果一个组织只强调经济契约，忽视心里契约，员工往往表现为较低的满意度，因为他们所有的期望并没有都得到满足。他们可能会减少自己对工作的贡献。但如果员工的心理期望和经济期望都能得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在组织中，并努力工作。所以心理契约的核心是员工满意度，它直接影响员工的行为、态度、工作绩效和流动率。

三、心理契约的特点

（一）主观性

心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏于员工的内心深处，它反映的是主观感受，是员工个体对于相互责任的认知或自我感觉，不同的个体可能有不同的见解和体验，它随着个体的变化及其对雇佣关系理解的不同而变化。

（二）不确定性

正式的合同一旦签订，就成为双方行为的依据，比较稳定，很少变动。心里契约与正式合同相比，其具有不确定性。心里契约是一种主观约定，是员工个人的一种心理期望，会随着工作环境及个人心态的变化而不断变更和修订。

（三）动态性

心理契约的主观性和不确定性决定了其动态性，正式的雇佣契约一般来说是相对稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效。心理契约却处于一种不断调整、不断变更的不稳定状态，员工心理期望的目标如，良好的工作环境、公平合理的报酬、尊重和认同、培训与发展的机会等，会随着环境变化而变化，会随着组织的发展来确定，并非一成不变。心理契约的内容也会随着组织目标的变化及组织成员需求的变化，做出相应调整。

（四）双向性

心理契约不仅具有期望的性质，还包括对自身责任和忠诚的承诺。它反映组织与员工的双向关系，一方面是员工对自己在组织中的权利、发展方面的期望，另一方面也是员工自己在责任、义务、忠诚、付出等方面对组织的承诺，这也反映出组织对员工在忠诚与责任方面的期待。这种双向性说明契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约不能实现就会导致失望情绪，心理契约被违背时则产生愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，受到不公正对待。^[4]它会促使个体重新评价自己与组织的关系，对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率等均有消极影响。

四、心理契约管理的意义

知识员工的心理需求主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需要上。他们追求个人成长与发展的良好工作环境，人们的尊重和社会的认可以及公平合理的工资报酬与奖励。他们在工作上具有较强的自主性，在工作选择上具有高流动性。这就要求对知识员工进行管理时，应更多地从心理、情感和关系的层面切入，注重心理契约的构建、维护和调整，使其保持良好的状态，防止出现心理契约的违背，实现组织对知识员工的承诺，培养知识员工的忠诚度。

(一) 建立互信，达到双赢

心理契约是知识员工高层次需求的心理反映，是知识员工对双方相互责任和义务、承诺和赋予的期望，而这种期望一旦被满足，势必会促使组织和知识员工双方之间的关系融洽和相互信任，继而形成新的心理期望，使心理契约的调整、变动始终处于良好的状态之中。保持心理契约的良好状态，能使知识员工心情愉快，最大限度发挥工作积极性和创新精神。增强企业的竞争力和持续发展的能力。心理契约的无形规约能使知识员工在动态条件下不断保持与企业的良好互信关系，建立互信的过程是一个双向互动的过程，是一个“相互接纳”的过程。因为信任是一个相互融入、融洽的过程，也是员工潜能逐步释放的过程。它是建立心理契约的基础。使知识员工在自我发展，实现自我价值的同时，实现对企业的承诺，增加对企业的责任和忠诚，达到双赢。

（二）树立形象，长期合作

心理契约的核心是知识员工的满意度。要达到满意的结果，就必须在心理契约形成的初始就展现出真实、真诚，树立组织和个人的诚信形象。对组织而言，诚实存在于招聘、任用、选拔、业绩管理、奖惩、培训、生涯设计等管理过程中。组织要按照相关规定履行管理职能，实事求是地给员工传达真实的信息，将组织的现状、需求、未来发展如实说明，不轻易许诺，使知识员工与组织之间建立合理的心理契约。知识员工也要把诚信贯穿于工作的始终，在对组织期望的同时，要履行自己的责任和义务以及对组织的忠诚。由于心理契约具有不确定性和动态性，组织在面临重大变化时必须及时对知识员工的心理契约进行沟通调整，防止失望情绪的产生。防止心理契约违背产生的消极怠工、忠诚度下降、离职流失等现象的发生。满意的心理契约可以调整知识员工的行为，使其朝着有利于合作关系的方向健康发展，自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生。所以，心理契约的管理有助于双方树立诚信形象，有助于双方长期合作。

（三）强化激励，提高效率

对于知识员工来说，他们能否有效地工作，是否会对组织及其远期目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。构建心理契约的过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺的过程。因此实施知识员工心理契约管理对于激励知识员工、加强组织动力是非常有效的。^[5]同时，心理契约的构建也是组织减少管理费用、提高管理效率和实现不断创新的重要保证。

五、心理契约管理的策略

（一）实施科学的职业生涯管理

知识员工有强烈的学习愿望，追求更好的职业发展，有计划为知识员工提供培训，使他们在培训中提高自身素质，扩展其职业生涯的发展道路，满足他们对事业发展的追求。知识员工的理想承诺(包括职业理想和抱负的实现)是构成知识员工对组织承诺的主要因素，如果组织考虑他们的职业理想，知识员工就会增加对组织的承诺。发展性契约是知识员工十分关心的问题，是影响知识员工在组织中表现的重要因素。所以，组织要对知识员工实施科学的职业生涯管理。重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和组织的发展、个人理想和企业组织目标紧密结合起来，将组织和个人二元发展需要相结合，在制订组织发展战略的基础上，可以针对每个知识员工个人特点制订发展目标，使知识员工在组织发展中也得到相应的发展机会。这样，他们就可以感受到自己的利益与组织的利益密切相关，自己的发展与组织的发展互促共进，从而增强工作的主动性和创造性。对组织发展远景产生真实感，自觉为组织发展而努力工作。组织也会收获知识员工素质提高所带来的更大价值，使组织和个人达到双赢。这样有利于员工对双方承诺内容的理解，可以防止和减少对心理契约的故意违背。

（二）建立以人为本的组织文化

组织文化是组织在长期经营活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的群体意识和行为规范。其中蕴涵的价值观和组织精神是组织文化的核心内容。组织文化是无形的，但其激励作用是巨大的。组织要有凝聚力和精神动力，就必须创立自己独特的组织文化。

知识员工对群体意识的认同，最终以心理契约的形成发挥作用，使组织和知识员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。以人为本的现代组织文化，指的是组织的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上，组织的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。当然要构建“以人为本”的组织文化，组织应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围，构建一个有利于知识员工发展的文化机制。共同的价值观会在心理上和知识员工产生共鸣，使他们乐于奉献自己的忠诚和才能，提高他们对组织的心理认同程度，为进一步巩固心理契约奠定基础。

（三）保持有效的沟通和交流

心理契约是一种主观信念，因此，在进行心理契约管理的过程中，组织要建立有效的信息反馈渠道，充分了解知识员工，经常与他们进行沟通，了解他们真实的心理状态及期望，从而有针对性地进行管理，维护良好的心理契约。要根据知识员工的心理变化，随时随地给予正确的管理和引导，使其尽快进入工作角色。要注意发现和认真聆听他们的意见或要求，积极改进工作，以便更好地激励知识员工，创造一个和谐高效的组织氛围。当组织由于某些不可预知的原因而不能兑现对知识员工的承诺时，最好的办法就是及时、充分地与之进行沟通，即使心理契约不能兑现，如果组织能够公平合理地对待知识员工，尊重他们的权利和尊严，充分地向他们解释契约不能兑现的原因，也能够缓和员工的消极反应。而逃避、推诿与缺乏沟通必然导致他们公平心理的失衡，从而破坏知识员工与组织的心理契约。组织可以通过各种方式与知识员工进行交流和沟通，全方位地了解他们的需要，制定相应的激励机制。组织内部融洽的人群关系能满足知识员工情感归属的需要，使知识员工与组织之间、知识员工之间形成相互信赖、相互支持、相互愉悦、健康有序的工作氛围，做到感情留人。

（四）设计多种有效的激励方式

在对知识员工进行激励时，还应当考虑到知识员工的心理契约，激励机制不但有物质激励，还包括工作及发展激励、成就激励、组织文化激励等。采取物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合等多种有效激励方式。自我实现的需求在知识员工的身上体现得尤为明显，他们具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励。因此，在建立知识员工心理契约激励的方法与层次上，应当从内在激励和外在激励两方面满足知识员工的需求，并促使知识员工以相应的工作行为作为回报。给知识员工提供较高的工资奖金等经济报酬不是最重要的条件，知识员工同样关注来自管理者的尊重、理解等，这甚至被看成更加重要的“报酬”。还要建立满足知识员工内在需求的成就激励机制，从内心深处激发知识员工的内在潜力、主动性和创造性，保持心理契约的良好状态。

六、小结

21世纪是知识经济的时代，知识员工掌握着知识资本，成为组织中的宝贵资源，知识员工队伍的相对稳定，是组织发展的重要保证。构建合理的心理契约，并使之始终处于良好的状态，能极大地开发知识员工的潜能，使之心情愉快，满意度提高，增加对组织的忠诚和奉献。组织要重视知识员工心理契约的建立、信守和调整，建立主动式的心理契约管理模式，做好对心理契约的管理。

参考文献：

[1]罗珊,马家荣.论“心理契约”在人力资源管理中的运用[J].特区经济，2005（1）:214.

[2] 李明智.从心理契约角度研究知识员工的激励模型[J].经济师，2005（1）:53.

[3] 丁敏.心理契约与员工激励[J].乡镇经济，2005（9）:34.

[4] 雷晓庆.论知识员工心理契约管理[J].经济问题，2005（4）:9.

[5] 贾俊强,赵雪.论心理契约管理[J].北方经贸，2005（10）:64.

知识员工理论 篇12

这些结果不一致的研究自然地要求一个能够解释敬业度、激励因素与个人绩效之间的逻辑联系。SACKS. A M ( 2006 ) 认为社会交换理论是有力的对敬业度、绩效关系的理论解释[5]。SET ( 社会交换理论) 主张依据个体在社会交往中获得的收益和付出的代价来解释个体的行为。从这个视角出发, 敬业是员工和组织之间的双向作用, 当个体从他们的组织获得经济的和社会情感性的资源后, 他们感觉对组织及其价值观持有积极的态度, 并愿意为组织实现目标而提高自我绩效。SET从宏观层面解释了组织与员工的互动过程, 但目前这一视角的敬业度研究较少[6], 而以知识型员工为样本的研究更少。

基于SET理论, 将激励因素作为组织对个人付出的义务, 个人绩效作为知识型员工在与组织的社会交往中获得的收益, 而敬业度为知识型员工付出的代价, 并把工作能力作为敬业度和个人绩效的调节变量, 尝试理清工作能力、激励因素、敬业度与个人绩效的逻辑关系, 并最终揭示知识型员工敬业度的决定机理。从而促进敬业度研究样本的一般化, 拓宽了知识型员工绩效的研究思路。

1 理论基础与假设

1. 1 知识型员工敬业度与绩效关系

研究员工敬业度的初衷是提高绩效, 因此应该从实现最终目标出发来解释员工敬业度[7]。

“敬业”是一种激励员工创造高绩效的看不见的力量[8, 9], 敬业的员工是指那些对工作充满热情全身心投入的员工[10]。敬业度是组织成员在创造工作绩效这一情境中将自我与工作角色相结合, 同时投入个人的情感、认知和体力的程度[11]。

敬业度会影响个体层面的结果 (如工作质量和员工工作经验) 和组织层面的结果 (如组织成长和产出) [12]。敬业度是工作因素、工作结果等的中介变量, 与更低的工作表现、工作满意度和承诺等相关[13]。研究表明, 敬业度与顾客满意度、员工工作安全感有较强的正相关关系, 与员工离职倾向呈较强的负相关关系, 对组织利润和生产力有积极的预测作用[14]。

由此, 得出本文假设1: 敬业度高有利于提高知识型员工个人绩效。

1. 2 知识型员工激励因素与敬业度关系

1. 2. 1 激励因素研究及维度划分

有关知识型员工激励因素的研究成果丰富, 组织要想有效激励知识型员工必须提供:工作成就感、更大的挑战性和风险性工作的空间、更多自由支配时间、体现更多责任的团队合作 (DUNKIN.RUTH, 2003) [15]。此外, TAMPOE M (1993) 、AMBILE (1998) 、安盛咨询公司 (1998) 、对激励知识型员工的各个因素进行了排序, 其中金钱、工作成就、个人发展普遍排在重要位置[16, 17], RICHARD MILLER (2002) 、SUTHERL M M (2002) 、KANTOR&KAO (2004) 、MEDEOF&RUMPEL (2007) 的实证研究也进一步证实这一观点[18, 21]。

除了上述各种个性化的激励因素和激励方案, 全面报酬体系这种将企业各种要素进行战略整合的有效激励知识型员工的工具也得到企业的认可和发展。一些专家根据知识型员工的激励感受有长期和短期的不同, 从时间维度上细分全面报酬体系的激励因素为短期报酬和长期报酬, 长期报酬包括: 柔性化工作、培训和个人发展、决策参与、改变管理方式等。短期报酬为金钱回报、丰富多样化报酬等[22]。

上述研究可见, 各学者针对知识型员工激励的研究是各自独立而且分散的因素, 而通过全面报酬体系对激励因素进行整合, 进而探讨与敬业度关系的研究在国内开展的研究也较少。为了深入揭示与敬业度的内在关系, 我们认为有必要对知识型员工的激励因素进行创新性的维度划分。知识型员工的内在需求模式混合交替:他们既重视知识的更新和补充, 更重视自身事业的发展, 同时也重视代表个人成就及个人在社会上的声望和地位的高薪, 与CLAYTON.ALDERFER的ERG需求层次理论 (Existence、Relatedness、Growth) 完全吻合, 因此, 本文认为将知识型员工的激励因素划分为ERG三个维度更具有说服力和实际意义。

1. 2. 2 知识型员工激励因素与敬业度关系

有关E (生存) 激励因素对知识型员工敬业度影响的研究分歧较大, 有的学者认为对知识型员工的敬业度影响最大的是工作环境, 其次是学习与发展, 最后才是工资, 而福利对技术员工的敬业度基本上没有影响[23, 24], 有的学者实证研究后指出, 工资和福利对知识型员工的敬业度有重要影响[25, 26]。中国、韩国特殊的文化背景的经济发展水平也决定了薪酬等E激励因素与知识型员工敬业度高度相关[27, 28]。

综上, 本文提出以下假设:

H2 - 1: E ( 生存) 激励因素与员工敬业度关系显著。

BOB GERMAN (2003) 指出, 应该从满足员工需求、帮助员工了解企业价值观、帮助员工了解部门的目标、明确员工工作职责、适度授权、及时进行绩效反馈等六个方面来提高员工的敬业度[29]。WELLINS&CONCELMAN (2007) 的研究表明:领导行为与员工敬业度呈显著正相关关系[9];BILL (2008) 认为, 懂得关心员工、善于打造高效团队和明晰公司发展前景是高水平领导者的主要特征, 这样的领导者能够使他的下属更加敬业[30]。

综上, 本文提出以下假设:

H2 - 2: R ( 关系) 激励因素与员工敬业度关系显著。

激励因素与敬业度关系方面, 有关G (成长) 与员工敬业度之间的关系研究最为深入和成熟, 职务晋升机会被证明与知识型敬业度有正相关关系[31, 32], 此外工作职责、技能多样性、工作反馈对员工的敬业度影响最大[24]。

综上, 本文提出以下假设:

H2 - 3: G ( 成长) 激励因素与员工敬业度关系显著。

1. 3 知识型员工敬业度的中介效果

翰威特咨询公司 (Hewitt, 2007) 认为激励机制的精髓就在于在企业中创造出高绩效的环境, 使得员工天生的敬业精神得到发扬光大, 使不劳而获者无从藏身。MASLACH等 (2001) 以工作条件为自变量、员工敬业度为中介变量、工作结果为因变量进行实证研究后认为, 员工敬业度在工作条件和工作结果之间发挥中介作用[13]。韬睿咨询公司 (TOWERS PRRRIN, 2004) 实证研究表明表明, 敬业度与绩效的关系密切, 敬业度有助于提升组织生产力、利润和顾客满意度并减少员工流失和事故的发生。

由以上理论探索可见, 感受到不同程度激励以及努力程度 ( 敬业度) 不同的知识型员工的能够产生不同的绩效。结合前面对敬业度和激励因素的显著关系的理论推导和理论假设, 得出本文第三个假设结论:

假设3 - 1: E激励因素通过员工敬业度对个体绩效产生显著影响。

假设3 - 2: R激励因素通过员工敬业度对个体绩效产生显著影响。

假设3 - 3: G激励因素通过员工敬业度对个体绩效产生显著影响。

1. 4 知识型员工工作能力的调节作用

敬业度与工作能力对企业和个人的绩效是互相调节, 互为补充, 员工敬业可以提升工作能力, 而工作能力又会带来事业的成长[33], ①。其中, 工作中的脑力要求因素与敬业度显著正相关[34]。而工作自主性、技能应用则通过心理需要这一中介变量对敬业度的活力维度产生积极预测作用[35]。

个人能力对工作绩效的影响主要是通过工作知识和技能来实现[36], 其中高认知能力的个体, 成就需要与工作绩效间呈正相关;对于低认知能力的个体, 成就需要与工作绩效间呈负相关[37]。

由以上定量分析可见, 工作能力不同以及努力程度 ( 敬业度) 不同的知识型员工的能够产生不同的绩效。由此得出本文第四个假设结论:

假设4: 工作能力可以调节员工敬业度对个体绩效的作用。

1. 5 模型的提出与假设

将以上假设纳入前述理论模型中, 形成实证模型 ( 见图1) 。

2 研究设计

本研究主要采用访谈法和问卷法。统计工具主要利用SPSS13. 0 进行项目分析、因素分析、信度分析、相关分析、多元回归分析、聚类分析、方差分析及描述性统计, 采用李克特 ( Likert scale) 5 点量表做答。

问卷调查的样本选取自知识型员工密集型城市, 其地域及企业分布主要集中在京、穗、深、沪、晋五大城市、外资、国有、民营三种性质的企业。调查对象以上述类型企业的大专以上学历的知识型员工为主, 在上述地区的相关高校 ( 如广州的华南理工大学、中山大学; 上海的复旦大学等) 中选择EMBA、MBA中符合样本标准的学员进行问卷调研, 以及以电子邮件邮寄问卷等形式发放问卷。本次调查共计发放问卷513 份, 回收有效问卷257 份。

2. 1 变量的定义与衡量

( 1) 根据对知识型员工激励因素的理论构想和对TM, UT_ STAR、广东政府采购中心三家企业的部分知识型员工进行的访谈结果, 参考国内外激励因素提炼结果、初始激励因素问卷及其试测结果的基础上, 在黄培伦教授 ( 2004) 编制的激励问卷基础上改编成知识型员工激励因素问卷。分别为E ( 生存) 8 个因素、R ( 关系) 8 个因素、G ( 成长) 8 个因素。

(2) 由于国内外经济文化情况的不同, 中国知识型员工敬业度量表测量不能完全采用外国量表, 由此本文在参考Balfour.D.&Wechsler.B (1996) 组织承诺量表和FARH J L, EERLAY P C, &LIN S C (1997) 的中国公民组织行为量表基础上, 再选取部分盖洛普公司敬业度Q12问题, 在专家指导下自编成知识型员工敬业度问卷[38-39]。

(3) 选取阿布德尔.哈利姆 (ABDEL.HALIM, 1981) 编制的工作能力-工作匹配认知量表, 在该量表的基础上针对中国知识型员工做一定的修改成工作能力问卷[40]。

(4) 知识型员工个人绩效问卷改编自ASH-FORD (1995) 所创的自评工作绩效问卷[41]。

2. 2 样本的信度与效度

2. 2. 1 样本效度分析

由表1 可见, ERG层面因素分析KMO检验值都大于0. 6, 在0. 001 水平上显著, 表明各个项目的得分不在同一个球面上, 适合进行因素分析, 且解释量都大于等于60% 以上, 与编制的理论结构相符合。

接下来对自编的敬业度问卷部分进行因素分析和效度检验。KMO = 0. 862, 在0. 001 水平上显著, 表明各个项目的得分不在同一个球面上, 非常适合进行因素分析。解释量为61. 693% 。

工作能力及绩效部分由于取自国际通用成熟测量工具, 故不作效度分析, 只对ERG激励因素和敬业度效度分析。

2. 2. 2 样本信度分析

本研究采用Cronbach一致性系数来进行信度分析。本文研究中各变量信度检验如表1 所示。

表2 显示, 各变量的信度系数分布从. 7020 -. 9264, 即都大于0. 7。因此可以认为通过问卷获取的数据符合可靠性要求, 即样本数据是可靠的。

3 研究结果

在257 位知识型员工样本中, E激励因素、R激励因素、G激励因素、敬业度、工作能力、绩效各指标描述统计及相关系数如表3 所示。

表3 可见, 敬业度与总体激励因素、R激励因素, G激励因素都显著正相关, 故假设2 - 2: R激励因素与员工敬业度关系显著, 假设2 - 3: G激励因素与员工敬业度关系显著假设得到验证。假设2- 1: E激励因素与员工敬业度关系显著以及假设3- 1: E激励因素通过员工敬业度对个体绩效产生显著影响没有得到验证。

本研究中各自变量间的相关系数除E激励因素与敬业度、工作能力不相关外, 与其他自变量间的相关系数都低于0. 5, 说明基本不存在多重共线性问题, 样本数据可用来进行多元回归分析。

3. 1 整体模型检验结果

表4 中的5 个回归模型的F值的p值均小于. 001, 显著性极强, 说明回归模型较好地解释了自各变量对知识型员工个人绩效变量的影响。

进一步分析模型1、模型2 和模型3, 发现工作能力、敬业度、G激励因素对知识型员工个人绩效有显著影响, 它们对知识创新影响的解释度为40. 9% , ( R2= . 409, 调整后的R2= . 402 ) 完整的回归模型5 更显示, 工作能力、敬业度、G激励因素的回归系数分别为: . 477 ( p < 0. 01) 、151 ( p <0. 01) 、. 359 ( p < 0. 01 ) , 表明工作能力、敬业度、G激励因素与知识型员工个人绩效呈正相关关系。

因此, 根据多元回归模型的结果, 假设1: 敬业度高有利于提高知识型员工个人绩效得到验证;

从多元回归模型中还说明工作能力、敬业度、G激励因素等对知识型员工个人绩效的作用是不同的。比较上述自变量的Bete值 ( 对自变量回归系数) 发现工作能力对个人绩效的影响较大 ( Bete =. 477) , G激励因素次之 ( Bete = . 359 ) , 然后是敬业度 ( Bete = . 151) , R激励因素和E激励因素Bete值不显著, 而且加入这两个变量后R2 值没有改变, 故R激励因素和E激励因素对知识型员工个人绩效没有显著影响。

3. 2 敬业度的中介效果

本研究运用层次回归分析验证敬业度在激励因素对个人绩效关系的中介效果。根据BARON and KENNY (1986) 的建议, 假如以层级回归来验证中介效果时候, 则中介效果成立必须同时符合三个条件:自变量与中介变量分别与因变量之间具有显著关系;自变量与中介变量之间具有显著关系;在置入中介变量后, 自变量与因变量之间的关系应比放入中介变量时减弱[42]。

对于R、G激励因素与敬业度的相关关系, 本研究把R、G激励因素满意度分别作为自变量, 个人绩效作为因变量, 敬业度作为中介变量, 并根据上述方法进行回归分析, 其结果如表5 所示。

由表6 中的模型1、2 可见, R激励因素满意度、敬业度及个人绩效之间具有显著关系, 而通过模型3 及模型3 与模型1 的比较可以发现, R激励因素满意度与个人绩效的显著性 ( Sig. 为. 000) , 在置入敬业度作为中介变量后显著性降低到. 001, 由此可见, 敬业度对R激励因素与绩效的关系具有显著中介效果, 即假设3 - 2: R激励因素通过员工敬业度对个体绩效产生显著影响得到验证。

由表6 中的模型1、2 可见, G激励因素满意度、敬业度及个人绩效之间具有显著关系, 而通过模型3 及模型3 与模型1 的比较可以发现, G激励因素满意度与个人绩效的显著性 ( Sig. 为. 000) , 在置入敬业度作为中介变量后显著性不变, 再进一步分析t值, 可以发现由模型1 的6. 057 降低到模型3 的4. 887, 说明敬业度对G激励因素与绩效的关系具有一定的中介效果, 即假设3 - 3: G激励因素通过员工敬业度对个体绩效产生显著影响得到验证。

3. 3 工作能力对敬业度的调节作用

对于工作能力的调节作用, 本研究采用聚类方差分析来检验。由表6 的回归模型1、2 显示, 敬业度和工作能力对个人绩效都具有显著影响作用, 接下来, 本文把工作能力和敬业度进行聚类分析, 形成高低两组两两搭配, 通过搭配结果的均值比较及方差分析来检验工作能力是否对敬业度对个人绩效的影响具有调节作用。由表7 的方差分析显示, 工作能力和敬业度分别进行的分类组间的均方相等, 显著性概率都为. 000, 因此分类结果有效。

以表7 的结果为依据进行分类, 进一步根据敬业度、工作能力高低的不同, 进行高低分组两两搭配分组, 知识型员工样本分组情况如表8 所示。

注: 括弧内为知识型员工样本数

接着将表8 中的A、B、C和D组4 组样本对个人绩效做单因素方差分析, 并做Scheffe多重比较。结果如表9、图2 所示。

由表9 可见由于A - C和B - D呈显著差异, 且A的均值大于C, B的均值大于D, 说明工作能力可以提高敬业度对绩效的影响, 因此结合前面回归分析结果, 假设4: 工作能力可以调节员工敬业度对个体绩效的作用得到支持。从图2 亦可得到验证。此外B均值大于C, A的均值大于D且A - D显著, 说明工作能力绩效的影响大于敬业度对绩效的影响, 这与前面的回归分析结果一致。

3. 4 研究结果与模型修正

研究假设检验结果如表10 所示。由此, 对本文图1 的实证模型予以修正, 如图3 所示。图3 揭示出一个重要结论: 对于知识型员工来说, 金钱不能提高敬业度, 金钱仅仅是保健因素, 尊重和成长的满意度有助于提高敬业度和绩效。

4 结论与讨论

4. 1 结论

( 1) 敬业度对绩效具有显著预测作用。本文的实证研究表明敬业度与个人绩效有显著关系, 敬业度确实有助于提高绩效, 敬业度是仅次于工作能力, G激励因素的产生绩效的因素。

( 2) 激励因素划分为ERG三个维度符合知识型员工实际和理论结构, G激励因素有助提高绩效。问卷的统计结果表明本文对激励因素的划分符合知识型员工的实际需求, 同时与假设的理论结构一致。数据分析显示, 知识型员工对金钱的重视为首位, 但同时也是满意度最低的因素。知识型员工总体对G激励因素最为看重, 这与知识型员工的特点相符合。同时三个维度对绩效的贡献程度是不同的, G激励因素有利于知识型员工提高绩效, 而RE激励因素对知识型员工的绩效没有显著影响。

( 3) R、G激励因素与敬业度关系显著, 敬业度对RG激励因素与绩效的关系具有中介效果。研究说明对于知识型员工, 其特点决定了他们对成长激励因素更为重视, 其次为尊重的需要。而成长需要的满足又恰恰是工作带来的满足感。

( 4) E激励因素与敬业度没有显著关系。

通过本文的实证研究, E激励因素与敬业度没有显著关系, E激励因素对提高敬业度没有显著影响。由此可见, 薪酬是知识型员工流动的重要原因, 但不是知识型员工努力工作的原因。薪酬福利更多地起到的是一种保障作用。

( 5) 工作能力对敬业度与绩效的关系具有显著调节作用。本研究发现, 工作能力是预测绩效的最重要的因素。敬业度与工作能力关系显著, 工作能力对敬业度与绩效的关系具有显著调节作用。由此可见企业在招聘人才时候也应该注意知识型员工工作能力, 知识和敬业度, 二者缺一不可。只有高素质、工作努力的知识型员工才能真正为企业提高利润。而在培养和留住知识型员工的时候, 要注意首先满足知识型员工对于成长的需要, 例如, 工作成就感, 参与管理, 工作自主等。

4. 2 创新与局限

我国对敬业度对绩效的影响的研究较少, 而针对知识型员工作敬业度与绩效关系的更少, 本文在国内外研究的基础上结合我国企业实际, 研究我国企业知识型员工激励和敬业度的特殊性, 使结果更有针对性、实用性。存在的局限具体体现在以下两个方面:

( 1) 本文认为工作环境软硬件恒定来研究绩效的影响因素, 所以本文的模型的假设和检验成立可能会受到周围主客观条件影响而不够准确科学。

( 2) 在样本的选择方面, 未对人口学变量的各个划分分类进行事前控制, 导致出现某一类样本量过少或过多的情况, 可能影响到研究结果的解释。

摘要：以京、穗、深、沪、晋五大城市的外资、国有、民营三种性质企业的知识型员工为样本, 以知识型员工激励因素为自变量、以敬业度为中介变量引入个人绩效为因变量, 把工作能力作为敬业度和个人绩效的调节变量, 假设并验证知识型员工敬业度与绩效模型, 从而定量地探讨激励知识型员工高敬业工作的原因, 并对企业提出有效的人力资源应对策略。